XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT – KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY 28 – BQP ĐẾN NĂM 2020

LỜI CAM ĐOAN Tác giả của đề tài : “Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất – kinh doanh của Tổng Công ty 28 – BQP đến năm 2020” xin cam đoan đây là công trình do tác giả nghiên cứu tài l

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

HOÀNG MAI HƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT – KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY 28 – BQP ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

HOÀNG MAI HƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT – KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY 28 – BQP ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS TRẦN VĂN BÌNH

HÀ NỘI - 2013

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 6

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 7

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 8

MỞ ĐẦU 10

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH 13

CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH 13

I MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 13

1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 13

2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh 14

3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 15

4 Các nguồn chiến lược 16

4.1 Khởi thảo từ cấp trên đi xuống 16

4.2 Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống 16

4.3 Do ngầm định của cấp trên 17

4.4 Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức 17

II PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC 17

1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược 17

1.1 Chiến lược chung 17

1.2.Chiến lược chức năng 17

2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường 21

2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: 21

a Chiến lược thâm nhập thị trường: 22

b Chiến lược phát triển thị trường 22

c Chiến lược phát triển sản phẩm: 22

2.2 Chiến lược phát triển hội nhập: 23

a Hội nhập dọc ngược chiều: 23

b Hội nhập dọc thuận chiều 23

c Hội nhập ngang: 24

2.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa: 24

a Đa dạng hóa đồng tâm: 25

b Đa dạng hóa ngang: 25

c Đa dạng hóa hỗn hợp: 25

III QUY TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 26

1 Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược 26

1.1 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh 26

1.2 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh 27

2 Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược 28

2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu 28

a Một số khái niệm: 28

b Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu 29

c Các nguyên tắc xác định mục tiêu 29

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 30

a Môi trường vĩ mô 31

b Môi trường vi mô (Môi trường ngành) 32

2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 34

2.4 Xây dựng phương án chiến lược 35

2.5 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 36

2.6 Thực hiện chiến lược 37

2.7.Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược 37

3 Các mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp 38

3.1 Mô hình BCG: 38

3.2 Mô hình năm lực lượng canh tranh của M.Porter 40

3.3 Mô hình SWOT 41

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 43

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH YẾU TỐ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 44

KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY 28-BQP 44

I THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 44

1 Quá trình hình thành và phát triển 44

2 Mục tiêu, chức năng và ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty 28: 46

2.1 Mục tiêu hoạt động: 46

2.2 Chức năng: 47

2.3 Ngành nghề kinh doanh của Tổng Công ty 28: 47

3 Bộ máy quản lý của Tổng Công ty 47

4 Đánh giá kết quả SXKD của Tổng Công ty trong thời gian qua 50

4.1 Kết quả sản xuất kinh doanh đạt được 50

4.2 Những điểm mạnh 52

4.3 Những tồn tại của Tổng Công ty 54

5 Chiến lược hiện tại của Tổng Công ty 28 55

5.1 Mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược năm 2013 của Tổng Công ty 55

a Thực hiện khẩu hiệu năm 2013 “Chất lượng tăng trưởng – Đối mới” 55 b Phải thỏa mãn tốt các yêu cầu của khách hàng 55

c Thực hiện các giải pháp chiến lược phát triển 56

d Củng cố và nâng cấp hệ thống quản lý 56

e Tiếp tục xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện 56

5.2 Đánh giá kết quả thực hiện chiến lược của Tổng Công ty trong thời gian qua 56

a Kết quả thực hiện chiến lược 56

b Nguyên nhân tồn tại và những khuyết điểm 57

II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TỔNG CÔNG TY 58

1 Phân tích môi trường bên ngoài 58

1.1.Phân tích môi trường vĩ mô 58

a Sự ảnh hưởng bởi môi trường Kinh tế 58

b Môi trường kinh doanh 64

c.Môi trường pháp luật, chính trị 66

d Môi trường kỹ thuật – công nghệ 68

e Môi trường tự nhiên – văn hóa xã hội 69

1.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 70

a Cạnh tranh Quốc tế: 70

b.Cạnh tranh nội địa: 71

c Đối thủ tiềm ẩn 73

d Nhà cung ứng 74

e Thị trường và khách hàng 77

1.3 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài: 80

a Cơ hội: 80

b Đe dọa: 81

2 Phân tích môi trường nội bộ Tổng công ty 81

2.1 Phân tích nguồn lực của Doanh nghiệp 81

a Nguồn nhân lực 81

b Phân tích tình hình tài chính: 83

c Hoạt động Nghiên cứu và phát triển thị trường (Marketing) 87

d Trình độ công nghệ và cơ sở vật chất kỹ thuật 87

2.2 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ 90

a Điểm mạnh: 90

b Điểm yếu 91

3 Đánh giá cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu 91

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 93

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦATỔNG CÔNG TY 28 - BQP ĐẾN NĂM 2020 94

I TẦM NHÌN, SỨ MẠNG, GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ CÁC MỤC TIÊU CHỦ YẾU 94

1 Tầm nhìn, sứ mạng, các giá trị cốt lõi 94

2 Các mục tiêu chủ yếu: 96

II PHÂN TÍCH SWOT, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC MỤC TIÊU 97

1 Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT 97

2 Phân tích ma trận SWOT 98

III LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỤ THỂ ĐẾN NĂM 2020 100

1 Quan điểm chiến lược 100

2 Chiến lược phát triển của Tổng công ty: 101

2.1 Chiến lược SXKD 101

2.2 Chiến lược hoàn thiện và đổi mới tổ chức: 102

2.3 Chiến lược phát triển các năng lực cạnh tranh bền vững 103

2.4 Chiến lược liên minh và hợp tác: 105

3 Chiến lược phát triển cho các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu 106

3.1 Ngành may: 106

a Chiến lược Kinh doanh: 106

b.Chiến lược đầu tư và phát triển năng lực cạnh tranh bền vững: 107

c.Chiến lược hợp tác và phối hợp 108

3.2 Ngành Sợi – Dệt – Nhuộm: 109

a Chiến lược kinh doanh 109

b Chiến lược đầu tư phát triển nguồn lực 110

c Chiến lược cạnh tranh phát triển bền vững: 111

KẾT LUẬN 112

TÀI LIỆU THAM KHẢO 113

PHÊ DUYỆT CHIẾN LUỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015, ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020 114

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả của đề tài : “Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất – kinh doanh của Tổng Công ty 28 – BQP đến năm 2020” xin cam đoan đây là công trình do tác giả nghiên cứu tài liệu, thu thập các thông tin từ môi trường vĩ mô, môi trường ngành và quan sát, nghiên cứu thực trạng trong hoạt động kinh doanh tại Tổng Công ty 28 – BQP để đưa ra các chiến lược, các giải pháp với mong muốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Tổng Công ty 28 – BQP Đề tài này hoàn toàn không sao chép của bất kỳ ai

Người cam đoan

Hoàng Mai Hương

7 GDP Tổng thu nhập kinh tế quốc nội

8 GNP Tổng thu nhập quốc dân

9 UBND Ủy ban nhân dân

10 APEC Diễn đàn Hợp tác Kinh tê Châu Á – Thái Bình Dương

11 FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

12 CBCNV Cán bộ công nhân viên

13 TMCP Thương mại cổ phần

14 SXKD Sản xuất kinh doanh

15 ANQP An ninh quốc phòng

16 FOB Sản xuất mua đứt, bán đoạn

17 DNNN Doanh nghiệp nhà nước

18 KTXH Kinh tế xã hội

19 ITMF Hiệp hội của các nhà sản xuất sợi và dệt vải

20 ODM Sản xuất với thiết kếđộc quyền

21 NSNN Ngân sách Nhà nước

22 HNKTQT Hội nhập kinh tế Quốc tế

23 EU Liên minh Châu Âu

24 XNK Xuất nhập khẩu

25 CPI Chỉ số giá tiêu dùng

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

1 Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến 21

2 Bảng 1.2: Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh 28

3 Bảng 1.3: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát 30

4 Bảng 1.4: Sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố môi trường hoạt động 34

6 Bảng 1.6: Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 40

8 Bảng 2.1: Mô hình tổ chức của Tổng công ty 28 49

9 Bảng 2.2: Các chỉ tiêu kế hoạch của Tổng công ty 28 50

10 Bảng 2.3: Mục tiêu về hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2015 – 2020 56

11 Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng SP trong nước theo giá so sánh năm 1994 59

12 Bảng 2.5: Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng 60

13 Bảng 2.6: Vốn đầu tư toàn XH thực hiện năm 2012 theo giá lạm phát 61

14 Bảng 2.7: Cán cân thương mại Việt Nam năm 2012 62

15 Bảng 2.8: Dự báo tăng trưởng và lạm phát ở Việt Nam năm 2013 của 1

số tổ chức trong và ngoài nước

63

16 Bảng 2.9: So sánh kim ngạch Nhập khẩu NPL của ngành Dệt May 5

tháng đầu năm 2013 so với cùng kỳ năm 2012

65

17 Bảng 2.10: So sánh một số chỉ tiêu năm 2012 của các đơn vị cùng ngành 72

18 Bảng 2.11: So sánh số 1 chỉ tiêu năm 2012 của các đơn vị cùng ngành

trong Quân đội

73

19 Bảng 2.12: Cơ cấu kim ngạch nhập khẩu NPL ngành Dệt – May tại 1 số

thị trường năm 2012

75

20 Bảng 2.13: Các đơn vị cung ứng chủ yếu của Tổng công ty 28 76

21 Bảng 2.14: Thị trường xuất khẩu của Tổng công ty 28 năm 2012 77

22 Bảng 2.15: Danh sách 1 số cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm 79

23 Bảng 2.16: Cơ cấu hoạt động của Tổng công ty 28 82

STT Tên các bảng biểu Trang

24 Bảng 2.17: Thống kê bậc thợ công nhân kỹ thuật năm 2012 83

25 Bảng 2.18: Tỷ lệ vốn góp của Tổng công ty tại các công ty con/công ty

27 Bảng 2.20: Chỉ tiêu tài chính của Tổng công ty 28 tính đến 31/12/2012 86

28 Bảng 2.21: Bảng năng lực thiết bị của Tổng công ty 28 88

29 Bảng 2.22: Tổng hợp cơ hội và đe dọa 91

30 Bảng 2.23: Tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu 92

31 Bảng 3.1: Mục tiêu về hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2015 – 2020 96

32 Bảng 3.2: Phân tích SWOT của Tổng công ty 28 99

MỞ ĐẦU

Tính cấp thiết của đề tài:

Những tổ chức thành công thường là những tổ chức độc đáo, khác biệt bởi

nó có tầm nhìn rõ ràng về tương lai, kiên định theo đuổi việc đạt tới tầm nhìn bằng cách xây dựng và thực hiện chiến lược để đạt tới Tầm nhìn, đồng thời tạo ra giá trị, chuẩn mực trong việc hướng dẫn các hành vi của người lao động trong vận hành hàng ngày để thực hiện thực hóa tầm nhìn Sự thành công của các tổ cức phụ thuộc vào việc nó thực hiện sự khác biệt tức là thực hiện các nhiệm vụ một cách tuyệt hảo trong việc đạt tới Tầm nhìn và Sứ mạng của tổ chức, và vượt trội so với các nhà cạnh tranh

Từ năm 2007, ngay khi còn là Công ty, Tổng Công ty 28 đã xác định rõ Tầm nhìn, Sứ mạng, Các giá trị cốt lõi để chỉ đạo sự phát triển của của Công ty Tầm nhìn, Sứ mạng, và Các giá trị cốt lõi đã xây dựng và thể hiện tính đúng đắn, mang lại những chuyển biến tích cực cho sự phát triển của Công ty (trước đây) và Tổng Công ty (hiện nay) Trong giai đoạn phát triển mới, với những điều kiện và hoàn cảnh mới, Tổng Công ty cần có chiến lược phát triển để hiện thực hóa Tầm nhìn và

Sứ mạng đã được khẳng định Muốn vậy, phải phân tích để hiểu biết một cách đầy

đủ các đặc tính của môi trường kinh doanh (bên trong và bên ngoài) và qua đó khẳng định giá trị, tính đúng đắn và phù hợp với bản sắc của đơn vị

Mục đích của đề tài:

Chiến lược phát triển Tổng công ty 28 được xây dựng nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho Tổng công ty 28 đến năm 2020 nhằm xác định rõ hướng phát triển và các chiến lược cụ thể trong sự phát triển của toàn bộ Tổng công ty để từ đó các đơn vị thành viên xây dựng và phát triển chiến lược và kế hoạch hoạt động cho mình Qua đó tạo sự cộng hưởng và sức mạnh tổng hợp nhằm hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ an ninh quốc phòng và cạnh tranh thằng lợi trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi rất nhanh và cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt

Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu:

Phân tích môi trường của công ty từ đó xác định những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của công ty Việc phân tích môi trường được tiến hành để một lần nữa khẳng định sự phù hợp của Tầm nhìn, Sứ mạng và Các giá trị cốt lõi của Tổng công ty

Trên cơ sở đó xác định những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của Tổng công ty Từ đó hình thành các định hướng chiến lược phát triển cho các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu và Tổng công ty đến năm 2020 Đề xuất các kế hoạch hành động để đảm bảo các định hướng chiến lược được thực hiện, qua đó đạt tới Tầm nhìn, Sứ mạng, và những Mục tiêu của Tổng công ty Bảo đảm sự phát triển bền vững và có hiệu quả cao trong giai đoạn mới

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài dựa trên phương pháp thống kê phân tích và phân tích tổng hợp để nghiên cứu phân tích quá trình và môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong của đơn vị, trên cơ sở vận dụng mô hình SWOT để xây dựng các định hướng phát triển của Tổng công ty 28 – BQP

Bố cục của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh

Chương 2: Phân tích yếu tố hình thành chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty 28 – BQP

Chương 3: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty 28 – BQP đến năm 2020

Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng với khả năng nghiên cứu của bản thân còn hạn chế, thông tin và tài liệu còn giới hạn nên

luận văn không tránh khỏi những thiếu sót cần tiếp tục được nghiên cứu, trao đổi

Do vậy, tác giả rất mong có sự chỉ bảo, đóng góp của thầy cô và những người có quan tâm để đề tài được hoàn thiện hơn

Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn các thầy cô giáo khoa Kinh tế và Quản

lý trường Đại học Bách Khoa - Hà Nội và đặc biệt cảm ơn PGS.TS Trần Văn Bình

đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ hoàn thành luận văn này

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại, nó xuất phát từ nghệ thuật quân sự, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh, theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và

sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách “The Cencept of Corporate Strategy” Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Brance Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế

cho khách hàng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để

phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn

và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Ông tin rằng không thể cùng

tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần tạo

ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của

Henderson: “Chiến lược cạnh tranh lien quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn

cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hơp giá trị độc đáo”

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vưc hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dung theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạnh của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp

ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược….Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn, các khái niệm chiến lược đều được bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Phải xác định rõ ràng những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh

- Phải khả thi từ nội dung, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp với thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi mặt tại doanh nghiệp cũng như phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp

- Phải đảm bảo tăng thế mạnh của doanh nghiệp huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế cạnh tranh trong thương trường kinh doanh

- Phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ môi trường, xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế

- Phải xác định được vùng an toàn kinh doanh và xác định rõ được phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép

- Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định

- Được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chính chiến lược

3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trọng việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng Cả ban giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp,

họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng,

không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục

và bền vững

- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

4 Các nguồn chiến lược

Thông thường trong một tổ chức điển hình, các chiến lược có thể do từ các nguồn phát sinh sau đây:

4.1 Khởi thảo từ cấp trên đi xuống

Đây là một hoạch định đi từ trên xuống do lãnh đạo cấp cao soạn thảo, thường với mục đích cấp bách để hướng dẫn cấp dưới trong các chương trình hành động của họ Nhưng đa phần các chiến lược loại này mang tính áp đặt đối với cấp dưới với sức ép phải làm đúng theo mệnh lệnh của cấp trên nên làm hạn chế sự năng động của cấp dưới

4.2 Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống

Trong thực tế hoạt động có những tình huống đặc biệt buộc người lãnh đạo phải ứng phó linh hoạt để giải quyết một trường hợp bất thường Lúc này cấp trên

có thể gợi ý để cấp dưới tuỳ nghi giải quyết; hoặc ngược lại cấp dưới có thể gợi ý cho cấp trên đề ra một phương án hoặc đưa ra một quyết định mang tính tình thế Sau đó, quyết định hoặc phương án này biến thành tiền lệcho các sự cố phát sinh về sau

4.3 Do ngầm định của cấp trên

Trong hầu hết mọi trường hợp chiến lược do ngầm định được hình thành khi Công ty chưa có chiến lược rõ ràng Các nhân viên hoặc thuộc cấp sẽ quyết định hành động theo cách họ hiểu qua động thái hoặc hành vi của cấp trên Một chiến lược được hình thành như thế không được tuyên bố từ người lãnh đạo

4.4 Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức

Cách hình thành chiến lược do sức ép bên ngoài hiện nay là phổ biến Sức ép

ở tầm vĩ mô như các tác lực kinh tế, thể chế và pháp lý, xã hội, môi trường tự nhiên

và kỹ thuật công nghệ Các tác lực trong ngành kinh doanh như đối thủ cạnh tranh (hiện hữu lẫn tiềm tàng), nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế

Nói chung, các chiến lược xét về cơ bản càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo được ưu thế cạnh tranh và nhất là đáp ứng theo yêu cầu các hoạt động phát triển của Công ty về lâu dài

II Phân loại chiến lược

Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:

1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau:

1.1 Chiến lược chung:Hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của

doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp

1.2.Chiến lược chức năng:Hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc

thù: nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có:

a Chiến lược Marketing:

- Mục tiêu:Mục tiêu của chiến lược marketing thể hiện các chỉ tiêu cơ bản

mà chiến lược marketing đó cần đạt được, và được xác định dựa trên những căn cứ chủ yếu sau:

+ Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp

+ Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

+ Các kết quả từ phân tích môi trường marketing

+ Các khả năng và nguồn lực hoạt động marketing

- Vai trò:Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing của một doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh cho đến việc xây dựng các chương trình hoạt động cụ thể thích hợp Nhờ đó một đơn vị kinh doanh hi vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình

Nó được xem là nền tảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, phân phối, giá cả hoặc quảng cáo, khuyến mại…

- Các giải pháp chiến lược:

Do chịu tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược marketing phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau Có 3 căn cứ chủ yếu mà người ta gọi là tam giác chiến lược:

+ Căn cứ vào khách hàng: Để chiến lược marketing thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải phân đoạn thị trường, xác định tỷ trọng khách hàng mà doanh nghiệp có bổn phận phải chiếm được Các nhà hoạch định chiến lược thường sử dụng hai cách phân đoạn thị trường là phân đoạn theo mục đích sử dụng và phân đoạn theo khả năng đáp ứng nhu cầu

+ Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: Khi hoạch định chiến lược marketing, doanh nghiệp cần khai thác triệt để các điểm mạnh của mình và tìm biện pháp khắc phục các điểm yếu

+ Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: Cơ sở để xây dựng chiến lược marketing theo căn cứ này là so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế

Lợi thế của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác được thể hiện ở ưu thế vô hình và ưu thế hữu hình Để tìm ra lợi thế, doanh nghiệp cần “đập vỡ các vấn

đề thành những mảnh nhỏ”, từ những mảnh nhỏ vấn đề, doanh nghiệp sẽ tìm ra những điểm vượt trội qua sự phân tích, đối chiếu tỉ mỉ

Các chiến lược marketing cần nêu rõ phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp cần tập trung, có các chiến lược chuyên biệt các yếu tố thuộc marketing-mix, ngân sách marketing cần thiết để thực hiện các chiến lược

b Chiến lược nghiên cứu phát triển:

- Mục tiêu: Đảm bảo kỹ thuật – công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát đã xác định

- Vai trò:

+ Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hóa sản phẩm

+ Nghiên cứu phát triển công nghệ mới hoặc cải tiến, hoàn thiện công nghệ

+ Nghiên cứu vật liệu mới thay thế các loại vật liệu đang sử dụng

- Các giải pháp chiến lược:

+ Nghiên cứu và phát triển tổ chức cũng như tổ chức lại đội ngũ cán bộ hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu phát triển ở phạm vi toàn doanh nghiệp phù hợp với các nhiệm vụ đã xác định, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết

+ Cần phải có sự tương tác hiệu quả giữa các bộ phận R&D và các bộ phận chức năng khác trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh

c Chiến lược sản xuất:

- Mục tiêu: Đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phù hợp với các mục tiêu chiến lược tổng quát, với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với chi phí kinh doanh tối thiểu Chiến lược sản xuất được coi là một trong các cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp

- Giải pháp:

+ Xây dựng chiến lược sản xuất là liên kết trong sản phẩm nhằm giảm thiểu chi phí kinh doanh sản xuất, tập trung đầu tư cho các yếu tố tạo ra lợi thế chiến lược

+ Hình thành các phương án sản phẩm cụ thể trong thời kỳ chiến lược

d Chiến lược Hậu cần (mua sắm, dự trữ):

- Mục tiêu và vai trò: Nhằm đảm bảo thực hiện nhiệm vụ mua sắm nguyên vật liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu và là cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Mục tiêu chủ yếu

là phải giảm thiểu các rủi ro, bất trắc và nguồn cung cấp nguyên vật liệu và xây dựng các nguồn cung ứng nguyên vật liệu dài hạn, đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp thuộc lĩnh vực cung cấp nguyên vật liệu

- Các giải pháp chủ yếu: Tổ chức và phát triển cơ sở vật chất cho quản trị mua sắm và dự trữ như đảm bảo cho nguồn cung ứng chiến lược được duy trì một cách có kết quả và đảm bảo hoạt động quản trị nguồn cung ứng được triển khai có hiệu quả

e Chiến lược Tài chính:

- Mục tiêu: Nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất,…phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã xác định

- Vai trò: Cụ thể trong từng giai đoạn chiến lược có thể đề cập đến việc lựa chọn huy động các nguồn lực tài chính nào? Số lượng bao nhiêu? Ở giai đoạn nào?

Xác định chi phí kinh doanh và hiệu quả sử dụng vốn cho từng mục đích sử dụng

và trong từng thời kỳ cụ thể…

- Giải pháp: Được chia làm hai loại là các giải pháp liên quan trực tiếp đến

bộ phận tài chính và các giải pháp phối hợp hoạt động giữa bộ phận tài chính với các bộ phận khác của doanh nghiệp

2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng

và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:

Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến

CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN Sản phẩm trường Thị Ngành sản xuất Cấp độ ngành Công nghệ CHIẾN LƯỢC

HT Mới HT Mới HT Mới HT Mới HT Mới

1 Tăng trưởng tập trung

- Hội nhập dọc ngược chiều

- Hội nhập dọc thuận chiều

3 Phát triển đa dạng hóa

- Đa dạng hóa đồng tâm

- Đa dạng hóa ngang

2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được

về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng

cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

a Chiến lược thâm nhập thị trường:Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm

hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

b Chiến lược phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng con

đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực

để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải

có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

c Chiến lược phát triển sản phẩm:Là tìm cách tăng trưởng thông qua phát

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại

mô hình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh

mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

¾ Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:

Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả

và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người

2.2 Chiến lược phát triển hội nhập:

Là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

a Hội nhập dọc ngược chiều:Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng

cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng

b Hội nhập dọc thuận chiều: Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng

cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối

và nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi

vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm

c Hội nhập ngang:Là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận

do giảm chi phí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

¾ Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:

+ Kiểm soát chất lượng tốt hơn

- Nhược điểm:Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn

2.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa:Là chiến lược tăng trưởngdựa trên

sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp

tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:

a Đa dạng hóa đồng tâm:Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ

và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh

b Đa dạng hóa ngang:Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới

hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả

c Đa dạng hóa hỗn hợp: Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy

mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới

Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa

¾ Ưu nhược điểm của chiến lược phát triển đa dạng hóa:

- Ưu điểm:Các cơ hội phát triển trên thị trường mới sang các quốc gia khác

từ kết quả hoạt động ngoại giao của chính phủ

+Tăng khả năng cạnh tranh bằng việc đa dạng hóa sản phẩm

+ Những ngành hàng mới, những đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có

- Nhược điểm: Việc tạo ra quá nhiều loại sản phẩm sẽ làm giảm hiệu quả sản xuất và tăng tính phức tạp của các hoạt động phân phối, dịch vụ… Trong nhiều trường hợp, thay vì gia tăng doanh số và thị phần, việc đa dạng hóa sản phẩm quá vội vàng lại đẩy doanh nghiệp đến những thiệt hại khôn lường về tài chính và thị phần, đồng thời doanh nghiệp còn phải đối diện với nguy cơ mất uy tín thương hiệu

III Quy trình hình thành chiến lược của doanh nghiệp

1 Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược

1.1 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đều không thể thiếu

ba yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh Mỗi yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng như mục đích riêng của mình Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc biệt

có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nên được gọi là “bộ ba chiến lược” Do đó công việc của người làm chiến lược là phải xây dựng chiến lược theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh một cách tích cực do sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Một chiến lược thành công là chiến lược đảm bảo được mức độ tương xứng giữa sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tương xứng của đối thủ cạnh tranh Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực

Với cách đặt vấn đề như trên, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các vấn đề sau:

- Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh, cũng như các yếu tố tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng từ đó có biện pháp chuẩn bị đối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động

- Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để

có thể thiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó phải tiến hành nghiên cứu và phân loại khách hàng

1.2 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một

số các nguyên tắc cơ bản sau:

- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn: Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ bản bao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: Công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đang tham gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chỗ mạnh, chỗ yếu, những hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái

gì, năng lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định dạng của doanh nghiệp

- Ước định môi trường tương lai: Chiến lược định ra là để thực hiện trong tương lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng Trong mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, tuy nhiên mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả bấy nhiêu

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược: Ban quản trị cao cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập ra các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích Những người quản lý trực tiếp phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định

- Sự tương thích trong chiến lược: Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là chúng hợp với nhau

- Các chiến lược dự phòng: Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai, mà tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động đối phó với sự biến đổi trong tương lai

2 Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược

Bảng 1.2:Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược

Các bước của tiến trình xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thể diễn ra đồng thời một lúc Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước cấu thành cụ thể nào đó thì tất cả các thành phần khác phải được xem xét trước khi quyết định

2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu

a Một số khái niệm:

Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh nghiệp.Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại Các doanh nghiệp có thể

thay đổi chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế

b Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu

Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích, tuy vậy nhiều khi họ không hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các công việc đã được thực hiện không đem lại hiệu quả cao như mong đợi Đôi khi, vì không nắm vững những mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra các doanh nghiệp đã chọn nhầm đường, mọi sự thực hiện công việc tiếp sau đó trở nên vô nghĩa Vì vậy trước hết các doanh nghiệp phải biết được những công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược Các mục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành công

c Các nguyên tắc xác định mục tiêu

- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến độ

thực hiện như thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể

- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu

không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình

thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu

không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra

- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù

hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức

độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp và được thể hiện qua bảng sau

Bảng 1.3: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát

Môi trường vĩ mô:

(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài tổ chức, định

hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác

nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối

Môi trường tác nghiệp:

(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài tổ chức, định

hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác

nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ

a Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:

¾Các yếu tố kinh tế:Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh

nghiệp, vì các yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất Ảnh hưởng chủ yếu về kinh

tế thường bao gồm:

- Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty

- Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán

- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh

ở thị trường trong nước

¾Yếu tố Chính trị và pháp luật:Các yếu tố thuộc môi trường chính trị -

pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường chính trị - pháp luật tác động đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt

là các doanh nghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh

¾Yếu tố văn hóa xã hội: Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp,

song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các vấn đề về dân số, mực độ dân cư, tôn giáo, mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân

cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến

cơ cấu của cầu trên thị trường

¾Yếu tố tự nhiên: Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên

thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường,

sự thiếu hụt năng lượng, đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau

¾Yếu tố kỹ thuật - công nghệ:Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến tác

động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển

b Môi trường vi mô (Môi trường ngành)

¾Các đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa

quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau Phạm trù thị

trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…

¾Khách hàng:Là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh

tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để có quyết định thích hợp

¾Người cung ứng: Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức

cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Bao gồm:

+ Những người bán vật tư, thiết bị… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối

đa bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tố mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình thu mua

+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm

ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức Nguồn tiền vốn này có thể được nhận bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu

+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh

¾Đối thủ tiềm ẩn:Là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai

thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực trên thị trường Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo,…

¾Sản phẩm thay thế: Sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả

năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển sản phẩm của mình

Từ phân tích trên ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố như sau:

Bảng 1.4: Sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của

môi trườnghoạt động

2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối

đa

¾ Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: Con người cung cấp dữ liệu

đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp

¾Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D):Một doanh nghiệp giữ vững vị

trí đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học

và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt

Các đối thủ tiềm ẩn

Người mua

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ tiềm ẩn

Khả năng

ép giá người cung cấp

Khả năng ingười mua

Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay thế Người cấp

Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập

¾Yếu tố sản xuất:Yếu tố này có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến

sự thành công của doanh nghiệp Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thương tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất…Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ

¾Yếu tố tài chính kế toán: Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết

quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán

¾Yếu tố Marketing: Chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo

ra và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

¾Nề nếp tổ chức: Có thể là nhược điểm gây cản trở hoặc là ưu điểm thúc

đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nề nếp tốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức

2.4 Xây dựng phương án chiến lược

Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cần thỏa mãn là ai? Cách thức để thỏa mãn khách hàng như thế nào?

¾Chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh

có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược

- Nghiên cứu sản phẩm mới

¾Chiến lược cạnh tranh: Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh

tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định

Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trường

Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát được và được thị trường thừa nhận, đánh giá cao Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống như đối thủ cạnh tranh những rẻ hơn, doanh nghiệp đạt được lợi thế về chi phí Doanh nghiệp làm khác đối thủ sẽ tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt được lợi thế về sự khác biệt: hoặc là sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá rẻ hơn

¾Chiến lược đầu tư (Chiến lược doanh nghiệp):Đối với một doanh

nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào Điều này có tác dụng:

- Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng

- Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tư hoặc đầu tư quá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng

Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định được các hoạt động

có triển vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn hơn

2.5 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó

một vài chiến lược theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận Đây là những tiêu chuẩn thường dễ được xác định

- Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phương án chiến lược kinh doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lý nhiều khi mắc sai lầm do lạm dụng các con số Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phương án kinh doanh Đó là các tiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường

2.6 Thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định thành những hành động cụ thể

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng Đối với thực thi chiến lược kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược như ngân sách hỗ trợ, các chương trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng cán bộ công nhân viên

Việc thực thi chiến lược có thành công hay không, không những chỉ phụ thuộc vào chất lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị

2.7.Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môi trường hoặc do không thu hút được nguồn nhân lực Do vậy, cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện

3 Các mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

3.1 Mô hình BCG:

Š Lịch sử hình thành: Mô hình BCG được xây dựng vào cuối thập kỷ 60 bởi công ty tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới BCG (Boston Consulting Group) Nguyên tắc cơ bản của mô hình này chính là đề cập đến khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1

mô hình dựa trên quan hệ giữa tăng trưởng và thị phần của các sản phẩm

Š Nội dung mô hình:

Vị trí cạnh tranh Lợi nhuận thu về

Mô hình BCG là một công cụ hiệu quả để nhanh chóng đánh giá các lựa chọn mở cho doanh nghiệp Với phân loại dễ hiểu của nó bao gồm Chó mực, Bò sữa, Dấu hỏi và Ngôi sao, nó giúp bạn nhìn rõ một cách nhanh chóng và đơn giản các cơ hội đang mở ra, và xác định nơi tốt nhất để đầu tư tiền bạc, thời gian và công sức, là những nguồn lực có giới hạn mà bạn đã sở hữu

Bò sữa

Chó mực