Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Tổng công ty Hàng hải Việt Nam

9 Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng Lớp CH QTKD - 2009 Ý thức được tính cấp thiết của vấn đề này, với mục đích hoàn thiện và phát triển các kiến thức đã được tích lũy ở nhà trường để ứng dụng h

Trang 1

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới Tiến sĩ Phạm Thị Thu Hà, trường Đại học Bách khoa Hà Nội, người đã luôn tận tình hướng dẫn, động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, viện đào tạo sau đại học, trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã truyền dạy những kiến thức quý báu và tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu

Đồng thời, tôi cũng xin chân thành cảm ơn các anh, chị ban lãnh đạo Tổng công ty Hàng hải Việt Nam và Cục Hàng hải đã tạo điều kiện thuận lợi, cung cấp số liệu cho tôi để tôi có thể hoàn thành luận văn

Cuối cùng tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới những người thân trong gia đình, bạn bè và đồng nghiệp, những người luôn bên tôi, động viên tôi trong suốt quá trình hoàn thành khoá học

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình

và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp để bản luận văn được hoàn thiện hơn

Hà nội, ngày tháng năm 2012

Tác giả

Nguyễn Đỗ Trọng

Trang 2

2

Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng Lớp CH QTKD - 2009

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 5

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ 6

DANH MỤC CÁC BẢNG 7

MỞ ĐẦU 8

CHƯƠNG 1 11

CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG CƠ CHẾ THỊ TRƯỜNG 11

1.1 KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 11

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 11

1.1.2 Nội dung và các loại chiến lược kinh doanh 13

1.2 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 16

1.2.1 Khái niệm, vai trò của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 16

1.2.2 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh 18

1.2.3 Những nguyên tắc, yêu cầu của hoạch định chiến lược kinh doanh 27

1.2.4 Một số nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược 30

1.3 PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 32

1.3.1 Phương pháp ma trận 32

1.3.2 Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm 36

1.4 TỔ CHỨC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 36

1.5 MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH HÀNG HẢI ẢNH HƯỞNG ĐẾN GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM 39

1.6 MỘT SỐ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 41

CHƯƠNG 2 43

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM 43

2.1 CÁC ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 43

2.1.1 Các đặc điểm về tổ chức của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam 43

Trang 3

3

2.1.2 Đặc điểm về sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Hàng hải Việt

Nam… 46

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam trong thời gian tới 47

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty (2006 - 2010) 51

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM 52

2.2.1 Thực trạng các nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Hàng hải Việt Nam 52

2.3 NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM 72

2.3.1 Các nguyên tắc, yêu cầu hoạch định chiến lược của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam 72

2.3.2 Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam 74

2.3.3 Tổ chức công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong Tổng công ty Hàng hải Việt Nam 74

2.3.4 Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam 76

CHƯƠNG 3 82

MỘT SỐ GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM 82

3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 82

3.1.1 Mục tiêu 82

3.1.2 Định hướng chung về kinh doanh 83

3.1.3 Phạm vi và giới hạn kinh doanh 84

3.2 XÁC LẬP CÁC QUAN ĐIỂM CHI PHỐI VÀ MỤC TIÊU ĐẶT RA CHO CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM 85

3.2.1 Các quan điểm chi phối 86

3.2.2 Các mục tiêu 87

3.3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 89

3.3.1 Đổi mới tư duy trong hoạch định chiến lược 89

Trang 4

4

3.3.2 Đổi mới phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh 91

3.3.3 Chuẩn hoá các nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh 91

3.3.4 Xây dựng và phát triển công tác dự báo chiến lược 94

3.3.5 Thiết lập hệ thống thu thập, xử lý thông tin chiến lược 96

3.3.6 Hoàn thiện bộ máy tổ chức, nâng cao trình độ cán bộ quản lý 97

3.3.7 Xây dựng và phát huy bản sắc văn hoá của Tổng công ty 99

3.3.8 Thực hiện thẩm định theo định kỳ 100

3.4 KIẾN NGHỊ VỚI CÁC CƠ QUAN QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC 101

3.4.1 Cải tiến khâu phê duyệt chiến lược kinh doanh 101

3.4.2 Sửa đổi và bổ sung bộ luật hàng hải năm 2005 102

KẾT LUẬN 104

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

Trang 5

5

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AFTA Hiệp định thương mại tự do ASEAN

APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương

ASEAN Hiệp hội các nước Đông Nam Á

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

WTO Tổ chức thương mại Thế giới

Tổng công ty Tổng công ty Hàng hải Việt Nam

Trang 6

6

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1

HÌNH 1 1: MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC CỦA H MINTZBERG 12

HÌNH 1 2: MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 19

HÌNH 1 3: MÔ HÌNH GỒM 5 LỰC LƯỢNG CỦA M.PORTER 21

HÌNH 1 4: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 30

HÌNH 1 5: CÁC BƯỚC XÂY DỰNG MA TRẬN PHÂN TÍCH NGOẠI VI 33

HÌNH 1 6: MÔ HÌNH TỔNG QUÁT CỦA MA TRẬN SWOT 34

HÌNH 1 7: MA TRẬN BCG 34

HÌNH 1 8: MA TRẬN LƯỢNG HOÁ KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC QSPM 35

HÌNH 1 9: CÁC CẤP QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC 37

HÌNH 1 10: CÁC CẤP QUYẾT ĐỊNH KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC 38

CHƯƠNG 2 HÌNH 2 1: SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM 46

HÌNH 2 2: VỊ TRÍ ĐỊA LÝ CỦA VIỆT NAM TRÊN BẢN ĐỒ THẾ GIỚI 56

CHƯƠNG 3 HÌNH 3 1: PHƯƠNG PHÁP DELPHI 95

HÌNH 3 2: MÔ HÌNH HỆ THỐNG TỔ CHỨC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM 98

Trang 7

BẢNG 2 3: HIỆN TRẠNG ĐỘI TÀU VẬN TẢI BIỂN VIỆT NAM (chỉ tính tàu vận tải

hàng hoá từ 150 DWT trở lên) 57

BẢNG 2 4: QUY MÔ ĐỘI TÀU VẬN TẢI BIỂN VIỆT NAM 58 BẢNG 2 5: ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG SUẤT CẢNG NĂM 2010 59 BẢNG 2 6: SẢN LƯỢNG HÀNG HOÁ VẬN CHUYỂN ĐƯỜNG BIỂN SO VỚI

TOÀN NGÀNH 63 BẢNG 2 7: TỶ LỆ ĐẢM NHẬN HÀNG HOÁ XUẤT NHẬP KHẨU CỦA ĐỘI TÀU BIỂN VIỆT NAM 66 BẢNG 2 8: CÁC CHỈ TIÊU VỀ DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN CỦA TỔNG CÔNG

TY HÀNG HẢI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2006 – 2010 66 BẢNG 2 9: CHỈ TIÊU VỀ VỐN VÀ TÀI SẢN CỐ ĐỊNH CỦA TỔNG CÔNG TY

HÀNG HẢI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2006 - 2010 67 BẢNG 2 10: HIỆN TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH VẬN TẢI BIỂN NĂM 2010 69

Trang 8

8

MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp là hết sức quan trọng,

nó đóng vai trò quyết định sự thành công của doanh nghiệp, hướng doanh nghiệp phát triển một cách bền vững trong cơ chế thị trường Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích và hướng đi của doanh nghiệp Nó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro do sự biến động của môi trường kinh doanh mang lại

Ngành Hàng hải Việt Nam là một ngành kinh tế kỹ thuật, đóng vai trò quan trọng trong hệ thống Giao thông vận tải, góp phần rất lớn vào sự phát triển kinh tế -

xã hội của cả nước và sự tăng trưởng kinh tế của các nước trong khu vực, đặc biệt là các nước trong ASEAN Hoạt động hàng hải rất rộng và đa dạng, liên quan đến nhiều ngành, nhiều lĩnh vực, bị chi phối bởi hệ thống luật pháp của quốc gia và quốc tế Hơn nữa, Việt Nam lại là thành viên của ASEAN, hoạt động hàng hải càng phải vươn lên rất nhiều mới kịp hoà nhập và đủ sức cạnh tranh với các nước trong khu vực và trên thế giới có ngành hàng hải phát triển

Theo số liệu thống kê hàng năm về kết quả thực hiện sản lượng của các doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam cho thấy, những năm gần đây khối lượng hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường biển ngày càng tăng Dự kiến trong tương lai sản lượng vận chuyển các loại hàng như: lương thực, sắt, thép, dầu thô, than và đặc biệt hàng container sẽ tăng lên Xét về tốc độ phát triển kinh tế, đó là xu hướng tốt và rất thuận lợi cho các doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam

Song song với những thuận lợi kể trên, ngành Hàng hải Việt Nam vẫn còn đang gặp phải những khó khăn rất lớn về đầu tư, về tài chính, về chính sách, cơ sở

hạ tầng (Đội tàu, Cảng biển ), đặc biệt là những tồn tại trong cơ chế quản lý đối với các doanh nghiệp Nhà nước thuộc ngành Hàng hải, đó chính là nguyên nhân làm hạn chế sự phát triển chung của ngành Hàng hải Việt Nam

Trang 9

9

Ý thức được tính cấp thiết của vấn đề này, với mục đích hoàn thiện và phát triển các kiến thức đã được tích lũy ở nhà trường để ứng dụng hiệu quả trong hoạt động sản xuất, kinh doanh tại đơn vị, được sự quan tâm giúp đỡ của Tiến sĩ Phạm

Thị Thu Hà, tác giả đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Tổng công ty Hàng hải Việt Nam”

mong rằng đề tài sẽ góp phần nhỏ bé vào việc giải quyết các vấn đề trên

2 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu là công tác hoạch định chiến lược - chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, các căn cứ, nội dung và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Việc nghiên cứu chiến lược, quản trị chiến lược và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh được đặt trong tổng thể môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đảm bảo tính khách quan và thực tiễn của quá trình nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là Tổng công ty Hàng hải Việt Nam Thời gian khảo sát được thực hiện từ năm 2006 đến năm 2010

4 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

- Luận văn dựa trên cơ sở lý luận của chủ nghĩa Mác - Lênin kết hợp với quan

điểm của Đảng ta về phương hướng, mục tiêu xây dựng nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, về đổi mới quản lý doanh nghiệp nhà nước

- Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn chủ yếu là: Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp tiếp cận hệ thống, quan sát thực tiễn, phân tích - so sánh, phương pháp chuyên gia

Trang 10

10

5 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, luận văn được

chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về việc hoạch định chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

công ty Hàng hải Việt Nam

chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Hàng hải Việt Nam

Trang 11

11

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ VIỆC HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

TRONG CƠ CHẾ THỊ TRƯỜNG

1.1 KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được tiếp cận theo hai phương diện: truyền thống và hiện đại

Theo quan niệm truyền thống chiến lược được xem như là kế hoạch tổng thể,

dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài Alfred Chandler, trường đại học Harvard cho rằng, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân

bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy Như vậy, tư tưởng thể hiện rõ ràng trong quan niệm của giáo sư Chandler là quá trình hoạch định có tính sáng suốt (rational planning) Doanh nghiệp được mô tả dưới dạng lựa chọn những mục đích cho mình, xác định chương trình hành động (chiến lược) để có thể hoàn thành tốt nhất những mục đích đó và phân bổ những nguồn lực tương ứng James B Quin, trường đại học Dartmouth cũng cho rằng, chiến lược là mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ

tự hành động trong một tổng thể thống nhất Đồng quan điểm với A Chandler và

J.B Quin là nhà nghiên cứu Wuyliam F Glueck, ông đưa ra phát kiến: chiến lược

là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt được thành tựu

Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ hình dung ra những công việc cần làm để hoạch định được chiến lược, đồng thời cũng cho các doanh nghiệp thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường kinh doanh bất định như ngày

Trang 12

12

nay đã cho thấy nhược điểm của cách tiếp cận truyền thống, cụ thể, nó trở nên khó ứng phó với các biến động khôn lường của môi trường kinh doanh

Theo quan niệm tiếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì

mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch để thực hiện Đại diện tiêu biểu cho trường phái này là Henry Mintzberg của trường đại học McGill Ông đã phê phán quan niệm cổ điển, rằng cách tiếp cận đó đã ngầm thừa nhận một giả thiết không đúng là chiến lược doanh nghiệp luôn là kết quả của quá trình kế hoạch hoá có tính

toán dự định từ trước Mintzberg cho rằng: chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động (strategy as a pattern in a stream of decisions or actions) Mẫu hình có thể là sản phẩm của bất kỳ kiểu chiến lược nào -

chiến lược được thiết kế từ trước và thực tế tiến hành hoặc chiến lược đột biến Tư tưởng này được thể hiện như ở hình 1.1

Cách tiếp cận hiện đại có ưu điểm là thiên về phản ứng linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh, đồng thời cho phép tận dụng khả năng sáng tạo của mọi người trong doanh nghiệp Nhược điểm của nó là đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến Điều này có nghĩa là chiến lược đột biến có thể không được chấp nhận do hạn chế về trình độ cũng như khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp

Qua các cách tiếp cận về chiến lược (truyền thống, hiện đại) cho thấy, mặc

dù phê phán quan niệm tiếp cận cổ điển nhưng các đại diện của trường phái hiện đại đều thừa nhận rằng vẫn phải có chiến lược dự định Bổ sung quan trọng của cách

Chiến lược

dự định

Chiến lược thực thi

Chiến lược

có cân nhắc

Chiến lược không thực hiện

Chiến lược đột biến

HÌNH 1 1: MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC CỦA H MINTZBERG

Trang 13

13

tiếp cận hiện đại là chiến lược phải mang "tính động" nhằm thích nghi với môi trường biến động khó dự báo chính xác ngày nay Thực tế cũng cho thấy, chiến lược kinh doanh của hầu hết các doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột

biến Từ đó có thể rút ra khái niệm sau: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

là kế hoạch tổng quát, toàn diện nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi

về chất bên trong doanh nghiệp Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan niệm

truyền thống và hiện đại còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà xa hơn nữa phải làm cho doanh nghiệp phát triển hơn Chính vì vậy trong thực tiễn người ta thường gọi chiến lược kinh doanh là chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh

1.1.2 Nội dung và các loại chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Qua thực tiễn, theo quan niệm của các chuyên gia, các chiến lược gia cho thấy nội dung của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổ hợp các yếu tố sau:

 Các căn cứ của chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ trên các thực trạng của doanh nghiệp trong khoảng thời gian 10 năm liền kề, trong đó đi sâu vào 5 năm sau cùng Đánh giá thực trạng nhằm rút ra các bài học trong thực hiện chiến lược, đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ tới

- Đánh giá, dự báo những cơ hội và thách thức tác động đến quá trình phát triển doanh nghiệp thời kỳ chiến lược Đưa ra các nhận định về kinh tế văn hoá, xã hội, công nghệ trong giai đoạn chiến lược tới để làm cơ sở cho các so sánh về cơ hội

và thách thức

 Các quan điểm phát triển, mục tiêu chiến lược:

- Các quan điểm phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược có ý nghĩa chỉ đạo hoạch định chiến lược và đồng thời cũng là những tư tưởng mà trong

Trang 14

14

từng phần nội dung của chiến lược phải thể hiện và tuân thủ Hệ quan điểm này phải

phản ánh tầm nhìn chiến lược, thể hiện những nguyên tắc phát triển của doanh

nghiệp theo quan điểm đường lối của Đảng và Nhà nước trong lĩnh vực cụ thể mà

doanh nghiệp đang hoạt động

- Mục tiêu chiến lược phải thể hiện những đích mà doanh nghiệp mong đợi

sẽ đạt được khi kết thúc giai đoạn chiến lược Mục tiêu phải thể hiện những thay đổi

về chất của doanh nghiệp, trong đó phải chứa đựng những mục tiêu cụ thể như hiệu

quả, đa dạng hoá, đảm bảo xã hội Để cụ thể hoá, bên cạnh mục tiêu tổng quát cần

phải có chỉ tiêu chiến lược như tăng trưởng, thị phần, doanh thu, lợi nhuận

 Giải pháp chiến lược:

Để thực hiện được các mục tiêu chiến lược cần phải có các giải pháp chiến

lược Các giải pháp chiến lược là sự thể hiện khả năng phân bổ nguồn lực của doanh

nghiệp và lựa chọn trọng điểm đột phá Các giải pháp này thường đi theo các chức

năng như nguồn lực, công nghệ, sản phẩm, thị trường Việc lựa chọn đúng giải

pháp chiến lược có tác dụng quyết định đến tính khả thi của chiến lược kinh doanh

1.1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh

Tổng hợp các tiêu chí phân loại của các chuyên gia, tác giả hiện nay, có thể

đưa ra một số tiêu chí phân loại chủ yếu sau:

- Căn cứ vào giai đoạn phát triển của doanh nghiệp: chiến lược giai đoạn

khởi nghiệp, chiến lược giai đoạn phát triển, chiến lược giai đoạn suy thoái Chiến

lược khởi nghiệp được xây dựng khi doanh nghiệp mới thành lập, mục tiêu của nó

phải khác với mục tiêu của các chiến lược ở giai đoạn phát triển hoặc suy thoái Từ

đây có thể thấy, chu kỳ phát triển của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng quyết định chiến

lược kinh doanh của nó, mỗi giai đoạn khác nhau tương thích với chiến lược không

giống nhau

- Căn cứ theo nội dung chức năng của chiến lược: chiến lược sản xuất, chiến

lược thương mại, chiến lược tài chính, chiến lược công nghệ, chiến lược nhân sự

Trang 15

15

Chiến lược sản xuất đề cập đến những mục tiêu, giải pháp liên quan đến sản xuất, tương tự như vậy các chiến lược chức năng khác sẽ đi vào các mục tiêu, giải pháp trong phạm vi chức năng của nó

- Theo phạm vi tác động của chiến lược: chiến lược nội địa, chiến lược quốc

tế Một doanh nghiệp có thể định hướng vào sản xuất kinh doanh để thay thế nhập khẩu, lúc đó nó xây dựng chiến lược nội địa Ngược lại, một doanh nghiệp cũng có thể xây dựng chiến lược hướng vào xuất khẩu, lúc đó chiến lược này được gọi là chiến lược quốc tế

- Theo cấp quản lý chiến lược: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp

kinh doanh, chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp doanh nghiệp đề cập đến những vấn đề bao trùm toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến những vấn đề của cấp kinh doanh đó nhằm thực thi mục tiêu của toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược cấp chức năng thường đề cập đến các vấn đề liên quan tới chức năng như chiến lược marketing

- Căn cứ theo hướng tiếp cận chiến lược: tập trung then chốt, ưu thế tương

đối, sáng tạo tiến công Chiến lược tập trung then chốt được xây dựng dựa trên các yếu tố được coi là then chốt nhất, tránh dàn trải nguồn lực Chiến lược ưu thế tương đối được xây dựng dựa trên ưu thế so sánh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Chiến lược sáng tạo tiến công được đưa ra trên cơ sở tiếp cận ngược với các lối mòn, khai thác khía cạnh mới của kinh doanh để giành ưu thế trội

Như vậy, mặc dù có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh, nhưng trên thực tế trong cùng một giai đoạn doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một chiến lược chung để theo đuổi Các chiến lược bộ phận phải thống nhất với chiến lược chung để hợp thành một thể thống nhất Mặt khác, chiến lược kinh doanh rất

đa dạng, mỗi một doanh nghiệp cần tìm ra chiến lược riêng của mình, trên cơ sở xem xét các căn cứ và mục tiêu của chiến lược

Trang 16

16

1.2 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Khái niệm, vai trò của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Trong lĩnh vực kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ bắt đầu được nghiên cứu một cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20 Năm 1960, Igor Ansoff đã cho xuất bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh Những năm 1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên

cứu của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE Từ năm 1980 các công trình của

Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh nghiệp Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả đã đưa

ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cận Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản Hoạch

định chiến lược là một loại hình lao động trí óc của con người Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng

là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược

và chọn lựa giải pháp chiến lược để theo đuổi Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường

để đạt tới tương lai đó

Trang 17

17

1.2.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Các nhà nghiên cứu thường đề cập đến những lợi ích của công tác quản trị chiến lược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh Trên cơ sở các công trình của các nhà nghiên cứu và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể rút ra các vai trò chủ yếu của nó như sau:

- Tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh Sản phẩm chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chính là chiến lược Chính nhờ

có chiến lược mà doanh nghiệp có thể tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động

- Hình dung và mô tả sự phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian dài Hoạch định chiến lược cho thấy tương lai của doanh nghiệp trong hiện tại bằng cách phân tích môi trường, dự báo sự thay đổi Hoạch định chiến lược làm cho doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà không lo sợ bị chệch hướng

- Làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyên nhân, bài học kinh nghiệm Trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, từ đó làm rõ các thông tin, dữ liệu chủ yếu tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp Bằng cách này doanh nghiệp có thể thẩm định, đo lường lại chính mình: điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai

- Phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng Bên cạnh đó, việc những người nhân viên tham gia vào việc hoạch định chiến lược làm cho họ hiểu hơn về mối quan hệ giữa năng suất và tiền công, tiền thưởng trong từng kế hoạch chiến lược, do đó thúc đẩy họ làm việc tích cực hơn

- Cải thiện kết quả kinh doanh Các nghiên cứu đã cho thấy có đến 80% sự cải thiện khả dĩ trong lợi nhuận của một công ty được đạt đến bằng những thay đổi

Trang 18

18

trong chiều hướng chiến lược của nó Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, thông thường các công ty thực hiện hoạch định chiến lựợc thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so với các công ty không thực hiện Hoạch định chiến lược còn là cơ sở để thực hiện xây dựng các kế hoạch, chính sách hành động cụ thể như: doanh thu, tài chính, nhân sự

Tuy nhiên, để nhận thức đầy đủ vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh cần lưu ý các vấn đề sau:

Một là, hoạch định chiến lược đòi hỏi nhiều thời gian và nỗ lực, vì phải xử lý

một lượng thông tin lớn, liên quan đến tương lai và toàn cục của doanh nghiệp Do vậy nó có thể đòi hỏi chi phí tương đối lớn, mà nếu không đáp ứng đầy đủ thì nhiều khi có tác dụng ngược lại

Hai là, dự báo môi trường trong một thời gian dài là khó khăn, đặc biệt thế

giới kinh doanh ngày nay rất nhiều yếu tố ngẫu nhiên có thể xảy ra làm đảo lộn mọi

dự kiến: khủng hoảng tài chính tiền tệ, suy thoái kinh tế, chiến tranh Do vậy nếu dự báo sai sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi lợi thế vì mất phương hướng

Ba là, các sản phẩm của hoạch định chiến lược thường phản ánh dưới dạng

văn bản chính thức, điều này dễ gây ra một tình trạng cho rằng quá trình hoạch định

đã hoàn tất và như vậy sẽ gây tác hại

Bốn là, nhiều khi thất bại của một doanh nghiệp là do sai sót trong quá trình

thực hiện chiến lược chứ không phải do sai lầm trong hoạch định chiến lược, tuy nhiên khó mà phân biệt được điều này trong thực tế, điều này cũng làm giảm vai trò của công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

1.2.2 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình bao gồm nhiều nội dung liên quan chặt chẽ với nhau (đã đề cập ở mục 1.2.1) Theo nội dung của chiến lược kinh doanh cần hoạch định, có thể đưa ra mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh cho mọi doanh nghiệp như ở hình 1.2

Trang 19

19

Xác định quan điểm phát triên và mục tiêu chiến lược

Đánh giá nội lực

của doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Dự tính các khả năng và giải pháp chiến lược Lựa chọn chiến lược

1.2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm tất cả các yếu tố, điều kiện thuận lợi và khó khăn tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu, vì các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược

Một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường không thể tự tách mình ra khỏi quỹ đạo chung của tất cả các doanh nghiệp khác để hoạt động độc lập được Nền kinh tế thị trường không cho phép doanh nghiệp đi ngược lại với quy luật của

nó Do vậy, trong quá trình hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải tự đặt mình vào trung tâm để nghiên cứu kỹ về môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh

là một trong các yếu tố quyết định thành bại của doanh nghiệp trên thương trường

Các phân tích của các nhà nghiên cứu đều thống nhất phân chia môi trường kinh doanh bên ngoài theo hai cấp độ môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì ?

HÌNH 1 2: MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Trang 20

20

Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô có thể đề cập đến, nhưng có 5 vấn đề chủ yếu không thể thiếu là:

Các yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có

ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất,

tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế quan trọng

Các yếu tố chính phủ và chính trị: Các yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh

hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ Ví dụ, một số chương trình của Chính phủ (như Biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế ) tạo cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại Ngược lại, việc tăng thuế trong một số ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Các yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố

xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu

tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học,

sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Các yếu tố xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết

Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách

trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Tuy nhiên, cho tới nay các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên hầu như không được chú ý tới Các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các biện pháp và hoạt động liên quan

Các yếu tố công nghệ: Môi trường công nghệ luôn là nhân tố có ảnh hưởng

lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như doanh nghiệp Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là quan trọng và

Trang 21

21

cấp bách hơn lúc nào hết Sự thay đổi công nghệ đương nhiên ảnh hưởng đến chu

kỳ sống của sản phẩm hoặc dịch vụ Thực tế đối với một số doanh nghiệp, một số sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi nhờ có công nghệ Như vậy, các doanh nghiệp nên tận dụng cơ hội công nghệ để giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Yếu tố môi trường quốc tế: Trong thực tế một doanh nghiệp có thể tham gia

hoặc không tham gia kinh doanh trên thị trường nước ngoài Song, doanh nghiệp đều phải nghiên cứu và phân tích ảnh hưởng của các nhân tố môi trường thế giới đến hoạt động kinh doanh của mình Các nhân tố chủ yếu của môi trường kinh doanh quốc tế thường bao gồm: nền chính trị của thế giới, các quy định pháp quy, luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế, văn hoá - xã hội

 Môi trường vi mô (môi trường nội bộ ngành)

Môi trường nội bộ ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với các doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Theo M.Porter "Môi trường kinh doanh nội bộ ngành luôn luôn có

5 yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp" Mối quan hệ giữa 5 yếu tố này thể hiện ở hình1.3:

Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng)

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Áp lực của người mua

HÌNH 1 3: MÔ HÌNH GỒM 5 LỰC LƯỢNG CỦA M.PORTER

Trang 22

22

Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực miễn cưỡng đối với tất cả các doanh nghiệp, nên chìa khoá để đề ra được một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự am hiểu các nguồn lực sức ép cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

Các đối thủ cạnh tranh: Trước hết chúng ta phải nhận biết được các đối thủ

cạnh tranh của mình là ai thông qua các tín hiệu trên thị trường Sau đó sẽ tiến hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp Ở đây ta nói lại câu nói bất hủ của Tôn Tử “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch như hiểu mình thì thắng một thua một và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm”

Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi

trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Các nhà cung ứng: Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định,

liên tục doanh nghiệp cần phải có mối quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài

ổn định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp

Đối thủ tiềm ẩn: Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn bởi vì

họ sẽ có ưu thế hơn về công nghệ mới, khả năng tài chính Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy, doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng Các biện pháp thường được sử dụng là: Mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tạo

ra hàng rào cản trở xâm nhập

Trang 23

23

Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả

mãn nhu cầu của khách hàng nhưng lại có đặc trưng tương tự Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế,

do vậy mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé

Như vậy, ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể làm thay

đổi phương thức quản trị, phương thức kinh doanh cũng như thị trường của doanh nghiệp Từ đó đưa ra dự báo cề cơ hội và thách thức mà môi trường kinh doanh sẽ tạo ra cho doanh nghiệp trong tương lai

1.2.2.2 Phân tích nội lực của doanh nghiệp (môi trường nội bộ)

Nội lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp bao gồm các lĩnh vực chức năng như công tác quản trị, công tác marketing, công tác tài chính kế toán, công tác tổ chức vận hành sản xuất, công tác nghiên cứu và phát triển

 Công tác quản trị

Khi phân tích và đánh giá về cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp, cần chú trọng hai vấn đề chính:

Một là: Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên

hai mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động

Hai là: Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường

và điều kiện kinh doanh

 Công tác Marketing

Phân tích marketing thường là nội dung đầu tiên của việc phân tích và đánh giá khả năng bên trong của doanh nghiệp Việc phân tích này thường tập trung vào một số vấn đề như: chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá sản

Trang 24

 Công tác tài chính kế toán

Đối với các doanh nghiệp kinh doanh, phân tích tình trạng tài chính doanh nghiệp

có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trong xây dựng chiến lược

Nội dung đánh giá cần tập trung vào các vấn đề:

- Thực trạng nhu cầu vốn và cơ cấu các nguồn vốn trong doanh nghiệp

- Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp)

- Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

 Công tác tổ chức vận hành sản xuất

Công tác tổ chức vận hành sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành sản phẩm, hàng hoá và dịch vụ Quá trình này được phân loại thành 5 loại quyết định hay chức năng: quy trình sản xuất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng Công tác này là công tác quan trọng, là hoạt động chính của một doanh nghiệp

Đây là một nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng Nhờ có bộ máy sản xuất thích ứng mới tạo ra những sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường Mặt khác, khả năng sản xuất liên quan trực tiếp đến vấn đề chất lượng và chi phí sản xuất sản phẩm Đó là ưu thế cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm trên thị trường

 Công tác nghiên cứu và phát triển

Trang 25

25

Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành Để đánh giá về công tác nghiên cứu phát triển, các doanh nghiệp cần xem xét các vấn

đề như: hoạt động nghiên cứu phát triển trong ngành, mức ngân sách cho công tác này, nhân lực và máy móc đảm bảo cho công tác nghiên cứu phát triển Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển hướng tới các vấn đề như: phát triển sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu, bằng sáng chế,

 Hệ thống thông tin

Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt như: sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của thông tin, tính tiên tiến của hệ thống Thông tin hiện nay được coi là chất liên kết hoạt động của tất cả các bộ phận kinh doanh với nhau, cung cấp cơ sở cho tất cả các hoạt động quản trị Để tìm ra điểm mạnh điểm yếu của hệ thống thông tin, nhà chiến lược phải trả lời được câu hỏi: hệ thống thông tin hiện có đã cung cấp đầy đủ thông tin cho các quyết định chưa?

1.2.2.3 Xác định mục tiêu chiến lược

Đây là một nội dung rất quan trọng trong hoạch định chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp phải xác định được hướng đi của mình và cụ thể hoá thông qua các định hướng và mục tiêu chiến lược Định hướng của doanh nghiệp thường được trình bày trong một bản báo cáo nhiệm vụ khẳng định đường lối, xác định sứ mệnh của doanh nghiệp

Trên cơ sở định hướng phát triển, doanh nghiệp sẽ xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược Mục tiêu của doanh nghiệp là những kết quả kỳ vọng, những thành quả mà nhà quản trị mong muốn đạt được trong tương lai Mục tiêu của doanh nghiệp vừa thể hiện những mốc định hướng làm nền tảng cho công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời lại là những phương hướng chiến lược có tính chất linh hoạt, phát triển doanh nghiệp với những kết quả

kỳ vọng ngày càng cao hơn trong phạm vi nguồn lực hữu hạn

Trang 26

1.2.2.4 Dự tính các phương án chiến lược

Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài kết hợp với năng lực nội sinh của doanh nghiệp cần phải dự tính các phương án để thực hiện mục tiêu, định hướng đã xác định Các phương án được xây dựng khác nhau nhưng thường xoay quanh ba vấn đề quan trọng đó là: lựa chọn sản phẩm - thị trường; phát huy lợi thế của doanh nghiệp và tận dụng yếu tố bất ngờ Những phương án được thiết lập theo những cách thức sau: dựa theo kinh nghiệp tức là vận dụng những kinh nghiệm trong quá khứ hay sáng tạo tức là tìm giải pháp, con đường mới phù hợp với tình hình cụ thể Tuy nhiên, các thức tốt nhất để xây dựng các phương án chiến lược là kết hợp giữa kinh nghiệm và sự sáng tạo đó được coi là sáng tạo “sáng tạo” nhất Càng đưa ra nhiều phương án thì càng có điều kiện lựa chọn tốt hơn

1.2.2.5 Lựa chọn chiến lược

Dựa trên sự so sánh các giải pháp chiến lược doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn giải pháp chiến lược tối ưu nhất Để lựa chọn chính xác, cần phải lượng hoá được các phương án trong khả năng có thể trên cơ sở áp dụng quy trình phân tích đưa ra các lựa chọn, dự tính các hệ quả và quyết định Trong đó phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn là phương pháp đơn giản ít tốn kém khi lựa chọn

Trang 27

27

chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp cũng có thể kết hợp sử dụng với các chương trình phần mềm tin học trong lựa chọn Tuy nhiên, sự nhạy cảm và khả năng nhìn nhận của nhà hoạch định cũng có một vai trò nhất định bởi vì khác với các kế hoạch hành động, chiến lược thể hiện ý chí và hướng đi trong một thời gian dài cho nên bất kỳ những số liệu và so sánh được lấy theo thời điểm dễ dẫn đến những lựa chọn sai lầm Vì vậy, phương cách lựa chọn thích hợp là kết hợp quá trình phân tích với trực giác của nhà lãnh đạo, khả năng nhìn xa trông rộng của họ

1.2.3 Những nguyên tắc, yêu cầu của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:

 Nguyên tắc tập trung dân chủ:

Hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên cơ sở các giá trị chung của doanh nghiệp để đảm bảo sự chấp nhận của đông đảo các thành viên Trong hoạch định phải luôn xuất phát từ lợi ích của đại cục, phục vụ cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp Như vậy, phải lựa chọn các ưu tiên, hy sinh các lợi ích nhỏ hơn, hay nói cách khác, tập trung là nét bản chất đặc trưng của chiến lược

 Nguyên tắc khoa học và thực tiễn:

Nguyên tắc này phải được tuân thủ xuyên suốt trong hoạch định chiến lược, bởi vì nó đảm bảo tính khách quan và tính khả thi Nguyên tắc khoa học và thực tiễn yêu cầu phải xuất phát từ thực tiễn tình hình của môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực bên trong của doanh nghiệp và dùng các phương tiện, tư duy khoa học để hoạch định chiến lược kinh doanh

 Nguyên tắc hài hòa lợi ích:

Một chiến lược kinh doanh chỉ có thể tốt khi được thực hiện một cách tự giác, do đó phải được đa số chấp nhận Do vậy, hoạch định chiến lược phải đảm bảo cân bằng, hài hòa giữa các lợi ích kinh tế, chính trị của các tác nhân có liên quan: người lao động, chủ sở hữu, chủ đầu tư, giới quản trị, v.v Nguyên tắc hài hoà lợi

Trang 28

28

ích còn là một “tiêu chí” phản ánh nguyên tắc khoa học - thực tiễn, đồng thời cũng

là nền tảng đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ

 Nguyên tắc toàn diện - trọng điểm:

Hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân thủ cơ cấu hệ thống, nghĩa là các chiến lược được dự kiến phải làm lợi cho toàn cục, mặc dù có thể làm tổn thương một số bộ phận Trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải đưa lợi ích chung lên trên các lợi ích khác, thông qua lợi ích toàn cục để đem lại lợi ích cho bộ phận Vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh phải được thực hiện trong tổng thể, hướng đến tầm nhìn bao quát toàn thể trong một thời gian dài

 Nguyên tắc liên tục - kế thừa:

Hoạch định chiến lược kinh doanh không phải là hành vi mà là một quá trình, chính vì vậy phải thực hiện liên tục Hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải tiếp tục ngay cả khi chiến lược đã được hình thành, bởi có thể có các dữ liệu mới, thông tin mới cần bổ sung, cần thay đổi Đặc biệt hiện tuợng khủng hoảng của nhiều doanh nghiệp đã cho thấy phần lớn là do quá trung thành với một chiến lược kinh doanh đã lỗi thời trong khi đối thủ có các điều chỉnh chiến lược và môi trường kinh doanh biến động

Từ những nguyên tắc cơ bản, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cần đạt được những yêu cầu:

Cầu thị: Hoạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực tiễn, học

hỏi không ngừng, thông qua thực tiễn để kiểm nghiệm Không nên quá ỷ lại vào sách vở dẫn tới giáo điều, càng không nên dựa nhiều vào kinh nghiệm và trực giác dẫn đến bảo thủ

Khái lược: Hoạch định chiến lược kinh doanh là phác thảo các nét lớn như

triển khai các chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển các quyền năng hiện có Hoạch định chiến lược kinh doanh không thể chi tiết vì không

Trang 29

29

thể vạch ra chi tiết cho 5 - 10 năm sau Tuy nhiên, mức độ khái lược phải thể hiện sao cho mọi người có thể cảm nhận được mà không lạc mất phương hướng

Sáng tạo: Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc thuộc về tư duy

của con người do vậy, đòi hỏi tính sáng tạo cao Sự sáng tạo thể hiện trong từng khâu cụ thể của quá trình, từ dự báo tình hình đến đặt mục tiêu, phương châm chiến lược Thậm chí chiến lược kinh doanh phải sáng tạo đến độ người ngoài doanh nghiệp không thể nắm bắt được tính cốt lõi của nó

Nhìn xa, trông rộng và nhất quán: Hoạch định chiến lược kinh doanh

không chỉ nhằm vào thời gian dài mà còn phải thể hiện tầm nhìn chiến lược nữa, có nghĩa là phải nhìn xa, trông rộng Hoạch định chiến lược phải dựa trên các dự đoán sâu sắc về các xu hướng công nghệ, dân số, quy chế về nếp sống Hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải thực hiện một cách nhất quán: chiến lược tổng thể, chiến lược bộ phận; mục tiêu - phương châm - chính sách; hợp thành một thực thể thống nhất

Kịp thời: Hoạch định phải đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp do đó, tính kịp

thời là quan trọng Không phải chờ cho chiến lược kinh doanh cũ đã bắt đầu lỗi thời mới bắt đầu hoạch định, càng không thể kéo dài quá trình hoạch định cho đến khi cần một chiến lược thay thế mà vẫn chưa hoàn thành

Năng động: Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính

năng động để thích ứng với một môi trường kinh doanh bất định Tính năng động thể hiện ở chỗ hoạch định chiến lược phải nhanh chóng nắm bắt tín hiệu của sự thay đổi, đưa ra các nhận định chính xác phục vụ cho tiến trình hoạch định Có như vậy, quá trình hoạch định chiến lược mới đảm bảo thành công

Ngoài những yêu cầu, hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải tuân thủ năm điều ràng buộc của hoạch định nói chung là:

Thứ nhất, tiến trình hoạch định phải được sử dụng làm chỗ dựa cho việc xác

lập chọn lựa chiến lược

Trang 30

Thứ tư, hệ thống hoạch định cần được gắn với những yếu tố khác của hệ

thống quản trị doanh nghiệp chẳng hạn như hệ thống kiểm tra hay thông tin

Thứ năm, cán bộ tác nghiệp cần tham gia vào tiến trình hoạch định để họ gắn

bó về mặt tâm lý

1.2.4 Một số nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược

Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh chịu sự chi phối của các nhân tố khác nhau Nhân tố tác động đến hoạch định chiến lược tương đối nhiều, nhưng tác động rõ rệt gồm: môi trường kinh doanh bên ngoài, quy mô doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp, năng lực của nhà hoạch định Tác động của các nhân tố này đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được biểu hiện ở hình 1.4

1.2.4.1 Môi trường kinh doanh bên ngoài

Môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp vừa là đối tượng phân tích của hoạch định chiến lược kinh doanh vừa là nhân tố tác động đến hoạch định chiến lược kinh doanh

Môi trường kinh doanh bên ngoài

Quy mô doanh nghiệp

Văn hoá

doanh nghiệp

Năng lực của nhà hoạch định Công tác hoạch định

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp HÌNH 1 4: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Trang 31

31

Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng gián tiếp đến hoạch định

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nếu các yếu tố như chính trị, kinh tế, luật pháp ổn định thì các doanh nghiệp thường hoạch định chiến lược tốt hơn, trong trường hợp ngược lại các doanh nghiệp thường quan tâm nhiều hơn đến chiến thuật tác nghiệp

Môi trường vi mô: Môi trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung

của hoạch định chiến lược, chẳng hạn, nếu cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp càng phải hoạch định chiến lược tỷ mỷ hơn Trong trường hợp doanh nghiệp có được vị thế tương đối độc quyền, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ bị sao nhãng hoặc thực hiện mang tính hình thức

1.2.4.2 Quy mô doanh nghiệp

Doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường có sự khác biệt trong hoạch định chiến lược kinh doanh so với các doanh nghiệp lớn Các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường

bị hạn chế về năng lực lẫn vốn Do vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

ít hình thức hơn, dựa chủ yếu vào kinh nghiệm của người lãnh đạo Trong khi đó các doanh nghiệp có quy mô lớn thường thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản hơn, có đội ngũ chuyên gia để phân tích và theo dõi các thông tin chiến lược

1.2.4.3 Văn hóa doanh nghiệp

Trong quá trình hoạt động và phát triển mỗi doanh nghiệp đều hình thành nên những cách nghĩ, cách làm, tập quán, tác phong, quan niệm thành bại, được gọi là văn hóa riêng của nó Văn hóa của doanh nghiệp chính là cái làm cho doanh nghiệp này khác hẳn với các doanh nghiệp khác Bản sắc văn hoá không chỉ là "tấm căn cước" để nhận diện doanh nghiệp mà còn là kiểu quản trị, kiểu hành vi và hoạt động của doanh nghiệp Do vậy, văn hóa của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của nhà quản trị

1.2.4.4 Năng lực của nhà hoạch định

Trang 32

32

Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc của nhà quản trị cấp cao do vậy trình độ khả năng và kỹ năng của họ là nhân tố quyết định đến chất lượng của hoạch định Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng thì kết quả là sẽ có một chiến lược kinh doanh thành công, còn ngược lại sẽ là một chiến lược yếu kém, thiếu tính cạnh tranh Năng lực của nhà hoạch định thể hiện ở khả năng phân tích và

dự báo trên cơ sở hệ dữ liệu thông tin chiến lược

1.3 PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG

DOANH NGHIỆP

Có nhiều phương pháp được sử dụng trong hoạch định chiến lược kinh doanh, việc lựa chọn chúng tuỳ thuộc vào từng doanh nghiệp Dưới đây là hai phương pháp hoạch định chiến lược mà các doanh nghiệp Việt Nam có thể vận dụng trong thực tế:

1.3.1 Phương pháp ma trận

Phương pháp ma trận dựa trên việc sử dụng các loại ma trận để phân tích và xây dựng chiến lược Đầu tiên, nhóm tư vấn Boston đã đưa ra phương pháp với tên gọi là ma trận danh mục vốn đầu tư hay ma trận BCG (The Boston Consulting Group) Sau đó phương pháp ma trận được phát triển và sử dụng rộng rãi trong hoạch định chiến lược Phương pháp ma trận về cơ bản bao gồm các buớc sau:

Bước 1: Thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi

Bước 2: Xây dựng ma trận phân tích nội vi

Bước 3: Xây dựng các ma trận kết hợp

Bước 4: Thiết lập ma trận tổng hợp

 Bước 1: Thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi

Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi cho phép phân tích tác động của các yếu tố thuộc về môi truờng bên ngoài đối với doanh nghiệp Nội dung tiến trình xây dựng ma trận được biểu thị ở hình 1.5

Trang 33

Tính điểm số cho mỗi yếu tố

Tổng hợp điểm số của các yếu tố

HÌNH 1 5: CÁC BƯỚC XÂY DỰNG MA TRẬN PHÂN TÍCH NGOẠI VI

(MA TRẬN EFE)

 Bước 2: Xây dựng ma trận phân tích nội vi (IFE)

Ma trận phân tích nội vi được dùng để đánh giá năng lực của doanh nghiệp Cách thức xây dựng ma trận IFE cũng tương tự như cách thức xây dựng ma trận EFE, trong đó thay các yếu tố ngoại vi bằng các yếu tố nội vi như: nguồn nhân lực, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất,

 Bước 3: Xây dựng các ma trận kết hợp

Các ma trận kết hợp dùng để phục vụ cho việc đề ra các chiến lược khả thi

có thể lựa chọn Các ma trận thuộc loại này thường được sử dụng là: ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận HOFER, ma trận SPACE Trong đó, hai loại ma trận điển hình là ma trận SWOT và ma trận BCG

Ma trận SWOT: ma trận này được thiết lập dựa vào kết hợp các điểm mạnh

(strength), yếu (weakness), cơ hội (opportunity), đe doạ (threaten) Mô hình tổng quát của ma trận SWOT được biểu thị như hình 1.6

Trang 34

34

Ma trận SWOT

Cơ hội (O)

1 Kinh tế tăng trưởng

2 Xu hướng tự do hoá bầu trời

Kết hợp W/T

1 (T) Đối thủ cạnh tranh mạnh

(W) Sức cạnh tranh chưa cao

HÌNH 1 6: MÔ HÌNH TỔNG QUÁT CỦA MA TRẬN SWOT Như vậy, đầu tiên phải liệt kê được các cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu

đã được phân tích ở bước 1, bước 2 Sau đó kết hợp thành các phương án chiến lược: S/O, W/O, S/T, W/T

Ma trận BCG: Ma trận BCG còn được gọi là ma trận phân tích danh mục

vốn đầu tư, do nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group) đưa ra Mô hình đơn giản của ma trận BCG được biểu thị như ở hình 1.7

Question Mask (Dấu hỏi)

Star (Ngôi sao) Dog

(Con chó)

Cash cow (Con bò)

1 Question mark (dấu hỏi): Các bộ phận ở góc này có mức thị phần thấp nhưng tỷ lệ tăng trưởng cao 2 Star (ngôi sao): Các bộ phận ở góc này có thế mạnh

cả về thị phần và mức tăng trưởng của ngành 3 Cash cow (bò sữa): Bộ phận ở vị

trí này có thị phần cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp

Trang 35

35

Doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược đa dạng hóa tập trung hay phát triển sản

phẩm 4 Dog (con chó): ở góc này doanh nghiệp bị yếu cả về thị phần lẫn khả năng

tăng trưởng Doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược thanh lý hay giảm bớt

Ma trận BCG cho phép kết hợp giữa lựa chọn chiến lược với vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức

 Bước 4: Lập ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng còn được gọi là ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận QSPM cho phép các nhà hoạch định chọn lựa được chiến lược kinh doanh tối ưu Ma trận QSPM có mô hình tổng quát như hình 1.8

Các yếu tố chính Các chiến lược có thể lựa chọn

Phân loại CLKD1 CLKD2 CLKD3 I/ Các yếu tố ngoại vi

HÌNH 1 8: MA TRẬN LƯỢNG HOÁ KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC QSPM

Phương pháp ma trận được sử dụng phổ biến ở những môi trường kinh doanh mà các yếu tố liên quan đến hoạch định chiến lược có thể nhận dạng tương đối rõ Các yếu tố tác động đến thị trường thể hiện tính quy luật có khả năng dự báo được, điều này có nghĩa là thị trường đã phát triển tương đối đầy đủ Bên cạnh đó một yếu tố cũng quan trọng là doanh nghiệp phải có hệ thống quản trị tương đối đồng bộ, trình độ của các nhà hoạch định phải đạt mức tiên tiến Tuy vậy, trong các

Trang 36

36

ma trận thường được sử dụng ở nhiều môi trường kinh doanh khác nhau và rất phổ biến là ma trận SWOT

1.3.2 Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm

Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm được Philippe Lasserre đưa ra, trong đó chiến lược kinh doanh được hoạch định nhờ kinh nghiệm và trực giác của những nhà hoạch định với ba yếu tố chủ yếu: Khả năng xây dựng, sự tích cực, sự giác ngộ

Khả năng xây dựng: Dựa trên những kinh nghiệm đã học hỏi từ thực tiễn,

doanh nghiệp thường tập trung vào loại sản phẩm hoặc công nghệ đặc biệt đã tích lũy được, gọi là sản phẩm hoặc công nghệ chiến lược, mũi nhọn Sự hiểu biết cụ thể công việc và trình độ chuyên môn là cơ sở bắt buộc đối với mọi bộ phận, phải có để

tổ chức hành động chiến lược

Sự tích cực: Sự tích cực của chiến lược thể hiện ở việc sử dụng thận trọng

các nguồn lực để phát triển một khu vực thị trường hoặc công nghệ mới và năng động, thích ứng với nhu cầu của thị trường, với sự thay đổi không lường trước được của thị trường Để làm được điều này doanh nghiệp sẽ tiến hành thực hiện thí điểm

từ một cơ sở nhỏ bé để đúc rút kinh nghiệm nhằm tiếp tục mở rộng kinh doanh, như vậy sẽ tạo điều kiện khai thác các nguồn lực chung một cách tiết kiệm và thực tế

Sự giác ngộ: Sự giác ngộ thể hiện ở việc tập hợp thu gom và phân bổ những

thông tin chính xác, có trọng tâm về thị trường, về khách hàng và đối thủ cạnh tranh Hầu hết các thông tin này đều được cung cấp từ cơ sở và được nhanh chóng truyền đến các bộ phận khác nhau của tổ chức sao cho có thể điều chỉnh được các chương trình và các hành động khác nhau

1.4 TỔ CHỨC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là việc làm rất quan trọng và khó khăn Doanh nghiệp làm ăn phát đạt, trì trệ hay phá sản phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược kinh doanh Chất lượng công tác hoạch định chiến lược phụ thuộc vào công tác tổ chức hoạch định chiến lược

Trang 37

37

Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, khi đã đề ra được chiến lược kinh doanh, thì việc quản lý chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp khác nhau: cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh, cấp bộ phận chức năng

Hình 1.9 và hình 1.10 cho thấy các phần cơ bản của quá trình quản lý chiến lược

và các cấp quyết định kế hoạch chiến lược:

Phân tích môi trường Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích và lựa chọn chiến lược

Thực hiện Kiểm tra

Trang 38

38

Chiến lược kinh doanh vạch ra hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp nên việc hoạch định phải được cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp tổ chức thực hiện và chịu trách nhiệm Trong ba cấp quản trị doanh nghiệp (thượng đỉnh, trung gian, cơ sở) thì cấp quản trị thượng đỉnh tổ chức vạch ra các kế hoạch chiến lược Thông thường có ba cách tổ chức hoạch định chiến lược là: hoạch định từ trên xuống, trên hoạch định theo gợi ý và đề xuất từ dưới lên, kết hợp trên xuống với dưới lên

Theo phương thức hoạch định từ trên xuống, còn gọi là quy trình "trên - dưới", người đứng đầu doanh nghiệp sẽ giao cho các quản trị viên cao cấp tiến hành

HÌNH 1 10: CÁC CẤP QUYẾT ĐỊNH KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC

Tương tự như cấp công ty hốn hợp và cấp cơ sở kinh doanh/ chi nhánh được mô tả ở trên

Nhân sự Tài chính Marketing Sản xuất

và nghiên cứu phát triển

Chức

năng

Tương tự như cấp chức năng được mô tả ở trên Có thể bao gồm cấp phòng hoặc cấp phòng

có thể tách riêng như ở trên Lãnh đạo công ty/ cơ sở kinh doanh

Cấp cơ sở

kinh doanh/

chi nhánh

Các mục tiêu ngắn hạn của phòng phù hợp với các mục tiêu

và chiến lược cấp bộ phận chức năng Nhằm vào việc hoàn thành kế hoạch cấp chức năng

CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH ĐƠN

CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH ĐA NGÀNH

Lãnh đạo công ty

Cơ sở A Cơ sở B Cơ sở C

Sản phẩm dịch vụ

Giá Phân

phối

Khuyến mãi

ty và có chức năng giúp hoàn thành các mục tiêu cấp công ty Các mục tiêu và chiến lược liên quan đến cấp chức năng phù hợp với các chiến lược cấp cơ

sở và nhằm hoàn thành các kế hoạch cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh

Nhân sự Tài chính Marketing Sản xuất

và nghiên cứu phát triển

Trang 39

39

triển khai các công việc nhằm soạn ra chiến lược kinh doanh Cách thức tổ chức hoạch định này phù hợp với các doanh nghiệp có cấu trúc đơn giản, trong đó giám đốc doanh nghiệp chỉ việc huy động các nhà quản trị và các cộng sự vào hoạch định

Phương thức hoạch định theo đề xuất từ dưới lên ("dưới - trên"), có nghĩa là mặc dù doanh nghiệp đã có chiến lược nhưng cấp quản trị cơ sở có thể phát hiện ra những sai lệch trong khi thực hiện và đề xuất thay đổi Phương thức này phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, những doanh nghiệp có một loại hoạt động duy nhất, nơi mà vấn đề phân bổ nguồn lực giữa các hoạt động không được đặt ra, trong khi việc tối ưu các nỗ lực và nghiên cứu chiếm ưu thế

Theo phương thức kết hợp "trên - dưới - trên", chiến lược kinh doanh là kết quả của quá trình “đối thoại” giữa lãnh đạo doanh nghiệp và tất cả các thành viên dưới quyền Các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm cuối cùng trong việc định hướng chung cho doanh nghiệp và ấn định các mục tiêu ưu tiên trong hành động Tuy vậy, quy trình tổ chức hoạch định “trên - dưới - trên” cũng dễ dẫn đến nguy cơ của chủ nghĩa hình thức

1.5 MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH HÀNG HẢI ẢNH HƯỞNG ĐẾN

GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM

Hàng hải có ý nghĩa quan trọng trong nền kinh tế của quốc gia nhất là trong điều kiện hội nhập quốc tế, xu hướng toàn cầu hóa hiện nay Cùng với hoạt động của các ngành kinh tế, vận tải biển và hệ thống cảng biển quốc gia giữ vai trò là cầu nối về giao thông hàng hải nội địa và giữa nước ta với các nước trong khu vực cũng như trên thế giới, có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế cũng như hoạt động thương mại của Việt Nam

Trong những năm gần đây với tinh thần và quyết tâm của Đảng và Nhà nước đối với sự phát triển của ngành kinh tế hàng hải đã được thể hiện trong Chiến lược biển Việt Nam Nghị quyết số 09-NQ/TW ngày 09-02-2007 của Hội nghị Trung

Trang 40

40

ương 4 khóa X về Chiến lược biển Việt Nam đến năm 2020 đã xác định rõ, ngành kinh tế hàng hải được ưu tiên thứ hai trong thứ tự phát triển kinh tế biển, chỉ đứng sau khai thác, chế biến dầu khí Bởi vậy Nhà nước đã có nhiều cơ chế , chính sách khuyến khích và phát triển đội tàu biển quốc gia, với mục đích tăng năng lực vận chuyển và trẻ hóa đội tàu

Ưu điểm nổi bật của vận tải đường biển là có thể phục vụ chuyên chở tất cả các loại hàng hoá trong buôn bán quốc tế, năng lực chuyên chở của phương tiện vận tải đường biển rất lớn không bị hạn chế bởi các điều kiện như phương tiện của các phương thức vận tải khác, giá thành thấp cho nên phù hợp với những loại hàng hoá có khối lượng lớn, cự ly xa và không yêu cầu thời gian giao hàng nhanh

Hiện nay vận chuyển bằng đường biển chiếm tới hơn 80% nhu cần vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu của Việt Nam nhưng đội tàu trong nước nhận được hợp đồng là rất ít và trên thực tế chưa vượt qua được ngưỡng 20% thị phần vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu Cùng với thói quen mua CIF bán FOB của các doanh nghiệp xuất nhập khẩu Việt Nam thì nguyên nhân đội tàu già, năng lực vận chuyển thấp kém cũng dẫn đến việc đội tàu của chúng ta “thua ngay trên sân nhà”

Với tiềm năng sẵn có, ngành hàng hải nước ta có rất nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển Suốt chiều dài trên 3.260 km đường bờ biển của Tổ quốc, nhiều vị trí phù hợp để xây dựng các nhà máy đóng tàu và sửa chữa tàu biển, tạo điều kiện cho công nghiệp đóng tàu phát triển, rất nhiều địa điểm có thể xây dựng cảng, trong

đó một số nơi có thể xây dựng cảng trung chuyển và cảng cửa ngõ quốc tế Nhưng hiện tại ngành chưa tận dụng triệt để những lợi thế này

Tuy nhiên để làm được điều đó đòi hỏi phải có vốn đầu tư rất lớn và tầm nhìn chiến lược lâu dài của các cán bộ lãnh đạo ngành hàng hải cùng với sự ủng hộ của Đảng, Nhà nước thì ngành hàng hải sẽ có những bước chuyển mình góp phần thực hiện thắng lợi chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam trong thời gian tới

Định dạng
Số trang	107
Dung lượng	3,35 MB