Đề án Chiến lược kinh doanh của khách sạn Cửu Long đến 2020

Đề án tốt nghiệp cao cấp lý luận chính trị. Phân tích, đánh giá chiến lược phát triển kinh doanh của khách sạn Cửu Long (thành phố Cần Thơ), một số giải pháp phát triển hiệu quả kinh doanh, đáp ứng yêu cầu phát triển du lịch của thành phố Cần Thơ và khu vực đồng bằng sông Cửu Long

HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ KHU VỰC IV

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP

CAO CẤP LÝ LUẬN CHÍNH TRỊ

Tên đề tài: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA KHÁCH SẠN CỬU LONG TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY

Họ tên học viên: TRẦN NGUYỄN HOÀNG NAM

Cần Thơ, tháng 09 năm 2015

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn Đề án 1

2 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu của Đề án 1

3 Ý nghĩa của vấn đề lựa chọn 2

4 Phạm vi nghiên cứu của Đề án 2

5 Phương pháp nghiên cứu của Đề án 2

6 Kết cấu của Đề án 2

PHẦN NỘI DUNG Chương 1 CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN 3 1.1 Một số khái niệm cơ bản 3

1.1.1 Khái niệm chiến lược 3

1.1.2 Quản trị chiến lược 3

1.2 Các mô hình chiến lược 4

1.2.1 Mô hình Delta (DPM) 4

1.2.2 Mô hình Bản đồ chiến lược (SM) 6

1.2.3 Chuỗi giá trị và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter .8

1.2.4 Các công cụ hỗ trợ khác 9

1.3 Các cơ sở chủ yếu của việc xây dựng Đề án 9

1.3.1 Cơ sở lý luận xây dựng đề án 9

1.3.2 Cơ sở thực tiễn của đề án 10

1.3.3 Cơ sở pháp lý thực hiện đề án 10

Chương 2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN CỬU LONG TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY 2.1 Thông tin chung về Khách sạn Cửu Long 11

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 11

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 11

2.1.3 Sứ mạng, tầm nhìn và giá trị cốt lõi 12

2.1.4 Sản phẩm 12

2.1.5 Khách hàng 13

2.1.6 Cố định hệ thống 13

2.2 Thực trạng tình hình hoạt động của Khách sạn giai đoạn 2012- 2014 14

2.2.1 Tài chính 14

2.2.2 Nguồn nhân lực 15

2.3.2 Môi trường bên trong 21

2.4 Phương hướng hoạch định Chiến lược phát triển của Khách sạn Cửu Long đến năm 2020 26

2.4.1 Mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn của Khách sạn Cửu Long đến năm 2020 26

2.4.2 Chiến lược phát triển của Khách sạn Cửu Long đến 2020 (từ Mô hình SWOT) .26

2.5 Các giải pháp thực hiện Chiến lược 28

2.5.1 Giải pháp xây dựng khách hàng toàn diện 28

2.5.2 Giải pháp xây dựng sản phẩm tối ưu 29

Chương 3 TỔ CHỨC, THỰC HIỆN ĐỀ ÁN 3.1 Tổ chức triển khai Đề án trong thực tiễn 32

3.2 Các bước triển khai cụ thể 32

3.2.1 Xây dựng kế hoạch SXKD hàng 32

3.2.2 Hoàn thiện các công tác liên quan trong hoạt động SXKD 33

Chương 4 ĐIỀU KIỆN ĐẢM BẢO THỰC HIỆN ĐỀ ÁN 4.1 Cơ sở vật chất 34

4.2 Nguồn lực tham gia 34

4.3 Kinh phí 35

PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1 Kết luận 36

2 Kiến nghị 37

2.1 Đối với Ban Quản lý Khách sạn 37

2.2 Đối với chính quyền Thành phố Cần Thơ 37

2.3 Đối với các cơ quan Trung ương 37

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 38

PHỤ LỤC 39

Một số hình ảnh sản phẩm, dịch vụ tại Khách sạn Cửu Long 44

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn Đề án

Ngày nay, Việt Nam đang trên bước đường hội nhập sâu rộng trên thế giới, mọi diễn biến về tình hình kinh tế - xã hội toàn cầu đều có ảnh hưởng, tác động đến nền kinh tế Việt Nam, đặc biệt đối với hoạt động của các doanh nghiệp Toàn cầu hóa vừa mang đến những cơ hội nhưng cũng đem đến nhiều đe dọa, thách thức

Đối với lĩnh vực du lịch được xem là ngành công nghiệp không khói Du lịch Việt Nam đang đứng trước một vận hội mới đầy triển vọng, khi mà vị thế Việt Nam đã được nâng cao Năm 2010 theo đánh giá của Hội đồng du lịch và lữ hành thế giới (WTTC), qua nghiên cứu 181 quốc gia và vùng lãnh thổ Du lịch Việt Nam xếp thứ 47 trên thế giới về phát triển tổng thể, đứng thứ 12 sự tăng trưởng dài hạn trong 10 năm tới Đây chính là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch Việt Nam đa dạng hóa các loại hình kinh doanh, sản phẩm, dịch vụ

Thành phố Cần Thơ là đô thị trẻ, là trung tâm của ĐBSCL, mang đầy đủ những nét đặc trưng của vùng châu thổ đồng bằng Do đó, Cần Thơ là nơi có nhiều tiềm năng

để ngành du lịch phát triển, là cơ hội cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khách sạn, nhà hàng và dịch vụ du lịch tăng tốc

Tuy nhiên, để tận dụng khai thác tốt những lợi thế, tiềm năng sẵn có mang lại hiệu quả trong kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khách sạn, nhà hàng và dịch vụ du lịch trên địa bàn thành phố Cần Thơ nói chung và Khách sạn Cửu Long nói riêng phải xây dựng cho được chiến lược kinh doanh phù hợp trong dài hạn, biết tạo ra được lợi thế cạnh tranh trên thị trường thông qua việc tạo dựng những sản phẩm đặc trưng, tạo thương hiệu uy tín, chất lượng cao, đáp ứng ngày càng tốt nhất nhu cầu phong phú, đa dạng của khách hàng trong xu thế mới hiện nay

Đó cũng là lý do mà bản thân chọn đề tài “Phân tích và đánh giá chiến lược

phát triển của Khách sạn Cửu Long trong giai đoạn hiện nay” làm Đề án tốt nghiệp

Cao cấp lý luận chính trị

2 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu của Đề án

Việc chọn đề tài “Phân tích và đánh giá chiến lược phát triển của Khách sạn Cửu

Long đến năm 2020” là nhằm góp phần giúp cho doanh nghiệp (nơi mà bản thân cũng

là một thành viên trong đó) có hướng đi đúng đắn và bền vững trong dài hạn

Do đó nhiệm vụ nghiên cứu chủ yếu của Đề án là :

- Khái quát lý thuyết về vai trò của quản trị chiến lược, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của Khách sạn

- Phân tích, đánh giá thực trạng hiện tại về quản trị chiến lược của Khách sạn Cửu Long.

- Tổ chức thực hiện Đề án và Điều kiện đảm bảo thực hiện Đề án

3 Ý nghĩa của vấn đề lựa chọn

Đề án “Phân tích và đánh giá chiến lược phát triển của Khách sạn Cửu Long

đến năm 2020” có ý nghĩa sâu sắc cả về mặt lý thuyết và thực tiễn Quá trình thực

hiện Đề án dự kiến sẽ mang lại những lợi ích sau:

- Giúp cho Khách sạn có cách nhìn tổng quan và nhận thức được vai trò quan trọng của quản trị chiến lược trong việc phát triển bền vững của doanh nghiệp

- Từ phân tích, đánh giá sẽ đề xuất được các giải pháp để hoàn thiện và thực thi chiến lược của khách sạn

- Bên cạnh đó, qua nghiên cứu Đề án, sẽ giúp cho bản thân nâng cao được trình độ nhận thức về quản trị chiến lược, hiểu biết sâu hơn về các mô hình DPM, mô hình SM, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter cũng như về khả năng áp dụng

và thực thi chiến lược vào thực tiễn doanh nghiệp

4 Phạm vi nghiên cứu của Đề án

- Đối tượng nghiên cứu là sản phẩm, dịch vụ kinh doanh lưu trú và kinh doanh tiệc cưới của Khách sạn Cửu Long

- Không gian nghiên cứu giới hạn trong ngành du lịch, đặc biệt là lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nhà hàng trên thị trường khu vực TPCT

- Thời gian nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2012 – 2015 chiến lược đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu của Đề án

Đề án được thực hiện trên cơ sở sử dụng kết hợp các phương pháp như:

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp gồm: phiếu khảo sát, thăm dò ý kiến

khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ; quan sát hành vi; phỏng vấn lấy ý kiến chuyên gia; tài liệu thứ cấp gồm: báo cáo của khách sạn, báo cáo của các sở ngành liên quan;

- Phương pháp phân tích dữ liệu; Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến

các chuyên gia về lĩnh vực nhà hàng – khách sạn trong việc đánh giá và cho điểm ma trận các yếu tố bên ngoài, bên trong cũng như hiện trạnh chiến lược của khách sạn

- Phương pháp nghiên cứu có đối chiếu: chủ yếu dựa trên các mô hình: Mô

hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter; Ma trận SWOT

6 Kết cấu của Đề án

Ngoài Phần Mở đầu, Phần Kết luận và Kiến nghị, Tài liệu tham khảo, Nội dung chính của Đề án được thể hiện trong 4 chương

Chương 1: Cơ sở xây dựng Đề án

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Khách sạn Cửu Long

Chương 3: Tổ chức thực hiện Đề án

Chương 4: Điều kiện đảm bảo thực hiện Đề án

PHẦN NỘI DUNG

Chương 1

CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Như chúng ta thấy, hiện có rất nhiều quan điểm nói về chiến lược như:

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đã xác định

Cũng có thể hiểu, chiến lược là phương pháp mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những sự phát triển

Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc bạn đang làm và tập trung vào việc lập

kế hoạch để đạt được mục tiêu đó

Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của tổ chức Trái lại, một tổ chức không có chiến lược rõ ràng thì tổ chức đó khó có thể không tồn tại

Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Như vậy, theo cách hiểu này thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến:

• Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp;

• Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

• Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Theo Fred R David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.

Chúng ta có thể thấy đây là mô hình được áp dụng rộng rãi nhất, thể hiện một phương pháp

rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược

- Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược.

Đây là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế

- Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược.

Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Các hoạt động cơ bản của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược Để triển khai các chiến lược đã được xác định ở giai đoạn 1, doanh nghiệp cần làm rất nhiều việc, bao gồm: phân bổ các nguồn lực chủ yếu, hoạch định ngân sách, xây dựng các chính sách, xây dựng cấu trúc tổ chức mới cho doanh nghiệp và cuối cùng là tạo ra môi trường văn hóa doanh nghiệp thích hợp

- Giai đoạn 3: Đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

Doanh nghiệp cần tiến hành công việc kiểm tra và đánh giá để chắc chắn rằng chiến lược đề ra mang lại kết quả mong muốn – đó là đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra Lợi ích quan trọng nhất cả việc kiểm tra là nó thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu, định hướng rõ ràng về triển vọng thành tích của mọi người và hướng nhân viên vào việc phấn đấu đạt thành tích với hi vọng được thưởng Ngoài ra, quá trình kiểm tra cũng cung cấp những thông tin đầu vào rất bổ ích tạo tiền đề hoạch định chiến lược cho chu kỳ tiếp theo

1.2 Các mô hình chiến lược

1.2.1 Mô hình Delta (DPM)

DPM do Arnoldo C Hax & Dean L lập ra và phát triển trong xu thế hội nhập, nhằm giúp các doanh nghiệp hiểu rõ về tầm quan trọng, tạo dựng lên các giá trị doanh nghiệp DPM được thể hiện là một hình dạng tam giác mà ở đó tại 3 góc được phản ánh việc định vị chiến lược của doanh nghiệp như :

- Hệ thống khóa chặt

- Giải pháp khách hàng toàn diện

- Sản phẩm tối ưu

Hệ thống khóa chặt

Sức mạnh độc quyền kinh tế của hệ thống

Giải pháp khách hàng toàn diện Sản phẩm tối ưu

Cộng tác kinh tế với khách hàng Đua tranh về kinh tế của sản phẩm

Hình 1.1: Mô hình Delta – 3 Sự lựa chọn chiến lược riêng biệt

(Nguồn : Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)

DPM đã cho thấy cách tiếp cận chiến lược mới của doanh nghiệp, đó là trọng tâm sự cạnh tranh dựa trên sự gắn kết các giá trị hơn là chiến lược cạnh tranh cục diện

Trong DPM các yếu tố về định vị chiến lược, các thông điệp về sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu phải có sự gắn kết với nhau trong môi trường bên ngoài, bên trong của doanh nghiệp

1.2.1.1 Hệ thống khóa chặt

Thực hiện hệ thống khóa chặt, khi đó hoạt động doanh nghiệp đã có được sản phẩm vượt trội và khách hàng toàn diện giúp doanh nghiệp có thể phát triển bền vững

Hệ thống khóa chặt luôn có mối liên hệ, gắn kết đến hệ thống tổ chức của doanh nghiệp,

và nếu một khâu nào đó trong hệ thống doanh nghiệp có vấn đề thì việc thực thi chiến lược có thể bị thất bại

Có thể thấy hệ thống khóa chặt với cấu trúc kín ở Hãng máy bay Boeing, Tập đoàn Intel, Microsoft Tuy nhiên, thường hệ thống khóa chặt sẽ nuôi dưỡng doanh nghiệp theo cấu trúc mở

để thích ứng với sự thay đổi của thị trường, của khách hàng

mối liên kết được thể hiện như : sản phẩm có phải xuất hiện đầu tiên ra thị trường không? hình thức thiết kế sản phẩm có vượt trội không? hay sản phẩm có tính liên kết với các sản phẩm khác trong doanh nghiệp không?

Tập đoàn Sony, Nokia, Cocacola rất thành công về chiến lược này, nhiều kiểu dáng, mẫu mã thiết kế cũng như đặc tính sản phẩm đã được đưa ra thị trường để đáp ứng nhu cầu nhiều loại khách hàng khác nhau

1.2.1.3 Khách hàng toàn diện

Giải pháp khách hàng toàn diện là nhằm thắt chặt mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng với doanh nghiệp, cố định nhóm khách hàng vào hệ thống hoạt động doanh nghiệp

Về quy mô thể hiện qua lượng khách hàng trên tổng khách hàng doanh nghiệp cũng như

tỷ lệ khách hàng sử dụng sản phẩm doanh nghiệp so đối thủ cạnh tranh

Như vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem khách hàng là thượng đế, tạo cho khách hàng tiếp cận được các sản phẩm tốt nhất, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, đồng thời doanh nghiệp cần phát triển hệ thống phân phối cung ứng một cách hiệu quả

Hãng chuyển phát nhanh FedEx rất thành công cho chiến lược này

Tóm lại, sử dụng mô hình DPM, về lâu dài doanh nghiệp sẽ có cơ hội phát triển bền vững, nâng cao thương hiệu, hình ảnh và gia tăng giá trị doanh nghiệp

1.2.2 Mô hình Bản đồ chiến lược (SM)

- Làm rõ chiến lược cũng như truyền đạt được chiến lược đến mọi thành viên trong tổ chức

- Xác định được những quy trình nội bộ quan trọng tạo nên những thành công về mặt chiến lược

Và lợi ích của SM trong doanh nghiệp đó là mang đến sự gia tăng các giá trị cho cổ đông, giúp doanh nghiệp điều hành quản lý tốt chất lượng sản phẩm, quản lý tốt các mối quan

hệ khách hàng Sử dụng SM, doanh nghiệp có thể hình dung cụ thể các vấn đề về nhân sự, kỹ thuật, công nghệ hay cơ cấu tổ chức từ đó giúp việc thực thi chiến lược một cách dễ dàng hơn

1.2.2.2 Mô tả Bản đồ chiến lược

Khung mẫu tạo ra giá trị trong SM bao gồm các yếu tố sau:

- Lĩnh vực tài chính: nhằm hướng vào giá trị cổ đông dài hạn, xây dựng cấu trúc chi phí hợp lý, khai thác tài sản dựa vào yếu tố năng suất và tăng cường giá trị cho khách hàng.

- Hướng đến khách hàng: đây là trọng tâm của chiến lược bao gồm việc cạnh tranh tìm khách hàng mới và tăng cường quan hệ với những khách hàng cũ Đo lường các chỉ số về sự hài lòng, sự trung thành, sự tăng trưởng khách hàng Sự thành công với các khách hàng mục tiêu là yếu tố quan trọng để cải thiện hiệu quả tài chính

- Hướng đến nội bộ doanh nghiệp: là việc xác định quy trình kinh doanh, các hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp phải thực hiện để tạo ra và chuyển giao các giá trị cung cấp cho khách hàng Đây là chỉ số đi trước các yếu tố hướng đến khách hàng và yếu tố tài chính

- Học hỏi và phát triển: yếu tố có tính không bắt buộc, là việc đào tạo kỹ năng, kiến thức của lực lượng lao động hỗ trợ chiến lược Sự thành công của chiến lược đòi hỏi trong việc thực hiện quy trình nội bộ cần phải có sự đóng góp từ các tài sản vô hình (học tập và phát triển)

1.2.2.3 Nguyên tắc chủ yếu của SM

SM được xây dựng dựa trên các nguyên tắc sau:

- Chiến lược cân bằng các nguồn lực, giải quyết mâu thuẫn Việc đầu tư các tài sản vô hình để tăng trưởng doanh thu dài hạn thường mâu thuẫn với cắt giảm chi phí để đạt hiệu quả tài chính ngắn hạn Điều đó đòi hỏi chiến lược cần biết sử dụng các nguồn lực một cách khôn ngoan, cân bằng, giải quyết mâu thuẫn các nguồn lực (tài chính, nhân lực, tài sản )

- Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau để giữ thị phần Làm hài lòng khách hàng là nguồn gốc tạo dựng giá trị bền vững, chiến lược đòi hỏi sự kết nối rõ ràng giữa phân khúc khách hàng và tập hợp các giá trị cần có để làm hài lòng khách hàng

- Các giá trị tạo ra cho khách hàng nhờ chính nội lực doanh nghiệp Chiến lược cần tập trung vào một vài quy trình nội bộ then chốt có khả năng tạo ra các giá trị đem lại cho khách hàng và có tính cần thiết trong việc nâng cao năng suất và duy trì hoạt động doanh nghiệp

- Chiến lược bao gồm các chủ đề tương thích, bổ sung nhau Mỗi nhóm của quy trình nội bộ tạo ra lợi ích ở các thời điểm khác nhau, chiến lược cần cân bằng bao quát ít nhất một chủ đề trong các nhóm quy trình,

- Sự liên kết chiến lược với việc xác định giá trị tài sản vô hình doanh nghiệp Tài sản vô hình bao gồm : những kỹ năng, kiến thức của nhân viên, cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, kỹ năng lãnh đạo, văn hóa, thương hiệu doanh nghiệp Tài sản vô hình không thể đo lường giá trị một cách riêng lẻ mà các giá trị này phải có sự gắn kết trong chiến lược

1.2.2.4 Ba cách tạo ra sản phẩm khác biệt

Chiến lược sản phẩm hàng đầu: sản phẩm phải chưa từng xuất hiện trên thị trường, người tiêu dùng chưa phải từng biết đến hay dùng thử; sản phẩm phải luôn được chào đón từ khách hàng Có thể thấy qua các dòng sản phẩm IPhone, IPad, IPod của Apple.

Chiến lược thân thiện khách hàng: xem khách hàng là “Thượng đế”, trọng tâm, có giải pháp khách hàng tối ưu, tăng cường củng cố các mối quan hệ khách hàng kết hợp các giải pháp

hỗ trợ dịch vụ khách hàng

Chiến lược sự vận hành tối ưu: chú trọng vào yếu tố chi phí, giá cả và chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng như hệ thống cung ứng, phân phối sản phẩm một cách hiệu quả nhất Có thể thấy qua trường hợp của Southwet, Mc Donald

1.2.3 Chuỗi giá trị và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Chuỗi giá trị và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được xem là công cụ hữu dụng, hiệu quả trong việc phân tích mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp Và hơn nữa mô hình này giúp doanh nghiệp xác định được những yếu tố có tính quyết định, lợi thế cạnh tranh của chiến lược để doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó hay hoạt động trong một thị trường nào đó không? Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định trong các lĩnh vực cần được cải thiện để tăng hiệu quả lợi nhuận hơn

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường của một doanh nghiệp bất kỳ luôn chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan

về số lượng doanh nghiệp trong ngành tham gia; mức độ tăng trưởng ngành; mức độ sàn lọc trong ngành; cơ cấu chi phí và mức độ đa dạng hóa sản phẩm của doanh nghiệp; các rào cản của ngành

Các đối thủ mới, tiềm ẩn: Có khả năng xâm nhập ngành của doanh nghiệp, nguy cơ làm lợi nhuận doanh nghiệp bị chia sẻ, giảm đi Họ dựa vào năng lực sản xuất mới, khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào để giành thị phần và các nguồn lực cần thiết

Khách hàng: Yếu tố khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh

tranh Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được

do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh

Sức mạnh của khách hàng thể hiện ở số lượng người mua, thông tin người mua có được, tính đặc trưng của sản phẩm, tính nhạy cảm đối với giá, sự khác biệt hóa sản phẩm, mức độ tập

trung khách hàng trong ngành, mức độ sẳn sàng của hàng hóa thay thế và động cơ của khách hàng.

Nhà cung cấp: Bao gồm các tổ chức cung cấp các nguồn lực đầu vào của doanh nghiệp

như: nguyên vật liệu, vật tư thiết bị, lao động, tài chính

Sức mạnh thể hiện ở mức độ tập trung các nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, ảnh hưởng của yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, sự tồn tại các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ hợp nhất của các nhà cung cấp và chi phí cung ứng so lợi nhuận ngành

Sản phẩm thay thế: Nguy cơ thay thế thể hiện ở xu hướng sử dụng hàng hóa thay thế của khách hàng; tương quan giá và chất lượng của các sản phẩm thay thế; chi phí chuyển đổi trong

sử dụng sản phẩm thay thế

Sức ép của sản phẩm thay thế làm sẽ hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu, phát triển mới sản phẩm, đồng thời dự báo được các sản phẩm thay thế tiềm ẩn trên thị trường

1.3 Các cơ sở chủ yếu của việc xây dựng Đề án

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp biết hướng đến các mục tiêu lâu dài, có chương trình hành động phù hợp, đồng thời biết phân bổ, sử dụng tối ưu các nguồn lực trong doanh nghiệp Khi doanh nghiệp chỉ chú trọng vào các mục tiêu ngắn hạn, chắc chắn doanh nghiệp khó có bước phát triển về lâu dài và vươn xa thành công

Tầm nhìn chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp hướng đến cách tiếp cận tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh Khi hoạch định tầm nhìn chiến lược, doanh nghiệp sẽ dễ dàng tạo ra trong

nhân viên doanh nghiệp và các khách hàng sự tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó

Và đây chính là cơ hội rất lớn đưa doanh nghiệp đến thành công

1.3.1 Cơ sở lý luận xây dựng đề án

Có thể nói, với tiến trình phát triển du lịch của cả nước, ngành du lịch TPCT đã đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ trong những năm gần đây Du lịch TPCT đang thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của thành phố góp phần khẳng định vị trí của TPCT là trung tâm du lịch của Vùng ĐBSCL, trong đó có sự đóng góp rất lớn của các doanh nghiệp hoạt động du lịch tại TPCT

Bên cạnh đó, sự quan tâm của Đảng, nhà nước về phát triển du lịch ngày càng khẳng định được vị thế của ngành du lịch thể hiện qua nhiều chủ trương, chính sách lớn được ban hành như Luật Du lịch (2005); Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam (2011); Quy hoạch tổng thể phát triển Du lịch Việt Nam (2013); Đề án phát triển Du lịch ĐBSCL (2010) và mới đây là Nghị quyết số 92/NQ-CP của Chính phủ Về một số giải pháp đẩy mạnh phát triển du lịch Việt Nam trong thời kỳ mới Những văn bản này đã xác định được hướng phát triển mới phù hợp với tình hình và điều kiện mới cho du lịch cả nước cũng như Vùng ĐBSCL Đây còn là cơ sở, tiền đề để các doanh nghiệp hoạt động du lịch xây dựng chiến lược phát triển của các doanh nghiệp trong thời gian tới

1.3.2 Cơ sở thực tiễn của đề án

Những năm gần đây, TPCT đã có nhiều quan tâm, nổ lực trong công tác đầu tư, xúc tiến quảng bá hình ảnh du lịch thành phố Các công trình tôn tạo các khu di tích lịch sử như Công viên Tượng đài Bác Hồ Bến Ninh Kiều, Khu di tích Thủ khoa Bùi Hữu Nghĩa, Di tích chiến thắng Ông Hào, Thiền Viện Trúc Lâm Phương Nam, Công viên Lưu Hữu Phước Hệ thống cơ

sở hạ tầng, đặc biệt là hạ tầng giao thông đã có sự được đầu tư lớn như Sân bay Quốc tế Cần Thơ, Cầu Cần Thơ, Tuyến đường Quản Lộ - Phụng Hiệp Đây là những công trình có ý nghĩa rất quan trọng trong việc đáp ứng và thu hút khách du lịch đến với TPCT

Công tác quảng bá, xúc tiến du lịch được thực hiện thường xuyên và ngày càng có tính chuyên nghiệp Sự phối hợp liên kết giữa các Hiệp hội du lịch Vùng ĐBSCL nhằm hỗ trợ, phát triển các doanh nghiệp du lịch trong vùng ngày càng chặt chẽ, mang lại hiệu quả

Công tác xã hội hoá du lịch tại TPCT hiện đang được coi trọng và thu hút sự quan hưởng ứng từ các doanh nghiệp đến người dân

Trong bối cảnh chung đó, Đề án “Phân tích và đánh giá chiến lược của Khách sạn Cửu Long đến năm 2020” là hết sức cần thiết phù hợp với cơ sở lý luận và thực tiễn hiện nay nhằm đẩy mạnh phát triển hoạt động SXKD của khách sạn từ nay đến 2020

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN CỬU LONG

TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY

2.1 Thông tin chung về Khách sạn Cửu Long

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Khách sạn Cửu Long được thành lập năm 1993, là doanh nghiệp nhà nước Ngành nghề kinh doanh : kinh doanh lưu trú, nhà hàng, tổ chức tour du lịch, tổ chức tiệc cưới, tổ chức hội nghị, hội thảo và các dịch vụ massage, karaoke, spa, billard

- Địa chỉ: 52 đường Quang Trung, quận Ninh Kiều, TPCT

Hình 2.1: Khách sạn Cửu Long

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự

Cơ cấu tổ chức khách sạn được thực hiện theo mô hình chức năng, gồm có Ban điều hành: giám đốc, phó giám đốc và các phòng ban chức năng: Phòng kế toán, Phòng HC-TC, các Bộ phận kinh doanh trực tiếp: Quản lý Khách sạn, Quản lý Nhà hàng, Quản lý Dịch vụ

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn

2.1.3 Sứ mạng, tầm nhìn và giá trị cốt lõi

- Sứ mạng: Thỏa mãn nhu cầu về giá trị tinh thần cho khách hàng thông qua các dịch vụ

nghỉ dưỡng, ẩm thực và các dịch vụ giải trí khác

- Tầm nhìn: Là một trong những khách sạn hàng đầu của ĐBSCL trong 5 năm tới; là

điểm dừng chân lý tưởng, nơi thưởng thức văn hóa ẩm thực độc đáo, đậm nét Nam bộ cho du khách khi đến Cần Thơ

- Giá trị cốt lõi: phát triển bền vững, lấy hiệu quả làm nền tảng gắn với việc thỏa mãn

nhu cầu giá trị tinh thần của khách hàng; Hướng đến mục tiêu khách sạn “Xanh” vì lợi ích cộng đồng

Phó Giám đốc Kinh doanh

Phòng Kế toán Phòng Kinh Doanh Phòng HC - TC

Bộ phận KD Lưu trú Bộ phận KD Nhà hàng Bộ phận KD Dịch vụ

DVLT là hoạt động chính và truyền thống của khách sạn Hoạt động này đã tạo ra giá trị thương hiệu của khách sạn Từ 2008 đên 2014 Khách sạn Cửu Long liên tục được Tỏng Cục

Du Lịch Việt Nam bầu chọn là Topten khách sạn 3 sao hang đầu Việt Nam

Hiện nay, khách sạn có các loại phòng: Superior, Deluxe và Deluxe suit Khách hàng sử dụng dịch vụ có thể đặt phòng trực tuyến qua mạng

- Dịch vụ ăn uống

Hoạt động kinh doanh nhà hàng tổ chức thực hiện như : buffet, alacat, tiệc hội nghị, liên hoan, tiệc gia đình, tiệc cưới Hiện nay, hoạt động kinh doanh nhà hàng chủ yếu tập trung vào lĩnh vực tổ chức tiệc cưới Tiệc cưới chiếm tỷ trọng rất cao trên 90% doanh thu trong hoạt động kinh doanh nhà hàng ,

DVTCTC tại Khách sạn Cửu Long đang dẫn đầu về lĩnh vực hoạt động kinh doanh nhà hàng tại TPCT

- Dịch vụ giả trí

Bao gồm: Spa, Masage, Karaoke, Billard, các tour du lịch tham quan thành phố Đây là lĩnh vực hoạt động kinh doanh bổ trợ của khách sạn Tuy nhiên, hoạt động này cũng góp phần nâng cao thương hiệu, uy tín của khách sạn đối với khách hàng

2.1.5 Khách hàng

Khách sạn xác định giải pháp về khách hàng trong hoạt động ở tại hai lĩnh vực đó là DVLT và DVTCTC

Trong lĩnh vực DVLT đó là các khách đoàn cả nội địa và quốc tế Hiện nay Khách sạn

đã có quan hệ thường xuyên với hơn 30 công ty du lịch lữ hành Các công ty du lịch lữ hành được xem là giải pháp khách hàng toàn diện, là nơi khai thác và cung cấp chính nguồn khách đoàn cho hoạt động lưu trú của khách sạn

Một số khách hàng cung cấp nguồn khách đoàn chính cho khách sạn như : V.Y.C Travel, Indochina Serviecs, Golf Travel, Viettravel, Asia Pacific Travel, Khiri Travel, Exotissimo Travel, Fiditour, Du lịch Bến Thành, Du lịch Asia Việt

Trong hoạt động kinh doanh nhà hàng, DVTCTC, khách sạn xác định giải pháp khách hàng chủ yếu là những khách hàng đã từng tham dự tiệc cưới tại khách sạn Đây có thể được xem là nguồn khách hàng tiềm năng gián tiếp hoặc trực tiếp của khách sạn Bởi khi họ đã tham

dự các buổi tiệc cưới, nếu họ đã lập gia đình, họ sẽ là cầu nối, giới thiệu bạn bè, người thân để

tổ chức tiệc cưới tại khách sạn hay nếu họ chưa lặp gia đình, họ là nguồn khách hàng tương lai cho khách sạn

2.1.6 Cố định hệ thống

Xác định hệ thống cố định sẽ tạo ra tính ổn định và phát triển bền vững cho hoạt động

của khách sạn Khách sạn xây dựng hệ thống cố định theo cấu trúc mở có liên quan đến cả khách hàng trực tiếp sử dụng dịch vụ, các các khách hàng gián tiếp như các công ty lữ hành cũng như các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho khách sạn Do vậy, qui mô hoạt động khách sạn sẽ được đánh giá qua mức tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận hàng năm

Khách sạn sẽ thực hiện nâng cao năng lực quản lý, chú trọng nghệ thuật điều hành nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, phù hợp xu hướng phát triển của xã hội và đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh

2.2 Thực trạng tình hình hoạt động của Khách sạn giai đoạn 2012- 2014

2.2.1 Tài chính

Hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn năm 2012 – 2014 có bước tăng trưởng ổn

định hàng năm về doanh thu, lợi nhuận (Xem Phụ lục 4)

Các chỉ số tài chính ROS, ROA, ROE đều đạt ở mức cao của ngành Khả năng thanh khoản tốt đã giúp hoạt động kinh doanh khách sạn đạt hiệu suất vòng quay vốn khá cao, bình quân 12 vòng/ năm

Hình 2.3: Biểu đồ Doanh thu khách sạn qua các năm

( Nguồn: Báo cáo của KSCL)

Hình 2.4: Biểu đồ Lợi nhuận trước thuế khách sạn qua các năm

( Nguồn: Báo cáo của KSCL)

Trong cơ cấu doanh thu chung qua các năm, doanh thu DVTCTC chiếm tỷ trọng khoảng 82%, doanh thu DVLT chiếm khoảng 15% và doanh thu dịch vụ giải trí khách sạn chiếm

khoảng 3% Điều này cho thấy Dịch vụ lưu trú và dịch vụ tổ chức tiệc cưới là sản phẩm chủ

lực của khách sạn (Xem Phụ lục 2, 3 & 9).

2.2.2 Nguồn nhân lực

Tổng số lao động của khách sạn hiện nay là 173 người (Xem phụ lục 5) Trong đó lao

động nữ 92 người, nam 81 Về trình độ chuyên môn, lao động có trình độ, tay nghề chiếm trên 75% và lao động phổ thông chiếm gần 25% Điều này cho thấy phân bổ cơ cấu về nguồn nhân lực khách sạn khá hợp lý

2012 2013 2014

Hình 2.5: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực khách sạn qua các năm

( Nguồn: Báo cáo của KSCL)

2.3 Những vấn đề đặt ra

2.3.1 Môi trường bên ngoài

- Môi trường tự nhiên:

ĐBSCL là vùng đất có nhiều địa danh thắng cảnh thưởng ngoạn cho du khách như : Chùa Bà núi Sam (Châu Đốc), Chùa Dơi (Sóc Trăng), Khu bảo tồn Tràm Chim (Đồng Tháp), Thập cảnh Hà Tiên (Kiên Giang), Khu bảo tồn hệ sinh thái rừng ngập mặn U Minh (Cà Mau) Đây là vùng đất có nhiều tiềm năng và cơ hội rất lớn cho các doanh nghiệp hoạt động về lĩnh vực du lịch

Riêng TPCT có diện tích tự nhiên: 1.401 km2, dân số: 1,197 triệu người (năm 2010, Tổng

Cục Thống kê) Nằm tại vị trí trung tâm của ĐBSCL, thuận lợi cả về giao thông đường bộ, thủy và

hàng không Là vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa, trong năm có 2 mùa rõ rệt, mùa khô từ tháng 12 đến tháng 4, mùa mưa từ tháng 5 đến tháng 11 Khí hậu mùa khô thuận lợi cho các hoạt động tổ chức lễ hội, tiệc cưới trong khi các tháng 6,7,8 là mùa nghỉ hè cho du khách

Tuy nhiên, theo đánh giá của UNDP, Việt Nam hiện đang nằm trong top 5 các quốc gia

dễ bị tổn thương do biến đổi khí hậu Vì vậy đây cũng đang là thách thức đối với các doanh nghiệp hoạt động về lĩnh vực du lịch

- Môi trường Kinh tế

Việt Nam là quốc gia có tốc độ tăng trưởng khá cao so với khu vực trong vài năm gần đây, GDP năm 2013 đạt 5,42%; năm 2014 đạt 5,98%, đứng thứ 2 về tốc độ tăng trưởng GDP

trên thế giới sau Trung Quốc (Tổng cục Thống kê) cho thấy nền kinh tế có bước phát triển khá

đều Điều này đã giúp cho các doanh nghiệp duy trì sự ổn định để phát triển Bên cạnh đó, tỷ lệ CPI Việt Nam cũng đạt mức thấp năm 2014 là 4,09% Đây là những điều kiện khách quan thuận lợi cho sự ổn định và phát triển của các doanh nghiệp

TPCT là trung tâm kinh tế của vùng ĐBSCL, có vị trí huyết mạch giao thông đường bộ nối các tỉnh trong vùng, có bến cảng, sân bay quốc tế, hệ thống cơ sở hạ tầng khá hoàn chỉnh

đó là những điều kiện tốt để cho các doanh nghiệp phát triển

Tăng trưởng GDP của TPCT bình quân năm 2014 đạt 12,05% đây là mức tăng cao nhất

trong vòng 3 năm gần đây so với bình quân khu vực ĐBSCL khoảng 10% (Cục Thống kê

TPCT), điều đó cho thấy môi trường kinh tế trong khu vực khá ổn định và thuận lợi để các

doanh nghiệp hoạt động

- Chính trị, pháp luật

Hiện nay, Việt Nam được xem là một trong các quốc gia có nền chính trị ổn định trên thế giới Điều này đã tạo được niềm tin cho các nhà đầu tư, tính bền vững của môi trường đầu

tư Hệ thống chính sách pháp luật ngày càng hoàn thiện, phù hợp trong xu thế hội nhập quốc tế

đã ngày càng thu hút các nhà đầu tư cũng như du khách đến Việt Nam, đây là tiền đề để phát triển kinh tế, đặc biệt là các doanh nghiệp ngành du lịch trong xu thế hội nhập

Nghị quyết 45-NQ/TW “Về xây dựng và phát triển Thành phố Cần Thơ trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” ngày 17/2/2005 đã nêu rõ: Cần Thơ là thành phố giàu tiềm năng, có lịch sử lâu đời, giữ vai trò quan trọng cả về kinh tế xã hội, là động lực phát triển của vùng ĐBSCL

Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2030 của Tổng cục Du Lịch Việt Nam đã xác định các mục tiêu trong đó có :

- Phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn có tính chuyên nghiệp, cụ thể đến

2015 thu hút 7 – 7,5 triệu lượt khách quốc tế; 35 – 37 triệu lượt khách nội địa

- Quy hoạch và đầu tư phát triển du lịch có trọng điểm theo vùng trong đó có Vùng ĐBSCL

- Văn hóa, xã hội

Bên cạnh những địa danh du lịch vật thể, ĐBSCL còn là vùng đất mang đậm nét văn hóa của vùng miệt vườn, sông nước góp phần hình thành nên các sản phẩm du lịch phi vật thể

phong phú như: du lịch tham quan vườn trái cây nghe đờn ca tài tử, tham quan làng nghề, tham quan mua bán chợ nổi trên sông…

Kinh tế phát triển cũng sẽ làm thói quen tiêu dùng thay đổi Thực tế, ngày nay, xu hướng hưởng thụ giá trị tinh thần con người ngày càng được nâng lên, nhu về cầu vui chơi, du lịch, thưởng thức văn hóa ẩm thực được đòi hỏi ngày càng cao Điều này mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực du lịch

Tuy nhiên, sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội thường là kết quả của sự tác động lâu dài từ các yếu tố vĩ mô khác Yếu tố văn hóa cho thấy có ảnh hưởng trên phạm vi rộng, không giống nhau và khó nhận biết do đó đòi hỏi các doanh nghiệp cần nhạy bén nắm bắt nhằm thỏa mãn nhu cầu cho từng đối tượng khách hàng cụ thể Đây chính là thách thức cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch

- Môi trường công nghệ

Trong xu hướng phát triển hiện nay, công nghệ là yếu tố rất năng động, nó luôn đổi mới đổi liên tục Tác động của môi trường công nghệ có thể mang đến cho các doanh nghiệp những

cơ hội cũng như thách thức Thực tế cho thấy, ít có lĩnh vực kinh tế nào lại không phụ thuộc vào yếu tố công nghệ Sự phát triển của một công nghệ mới sẽ cho ra đời sản phẩm mới, tạo ra thị trường mới dẫn đến làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện hữu trở nên lạc hậu

Chắc chắn, trong tương lai công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, điều này cho thấy các doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để tiếp cận, cải tiến sản phẩm tăng sức cạnh tranh nhưng bên cạnh đó buộc các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với thách thức khi mà các sản phẩm hiện tại có thể trở nên lạc hậu, kém sức hút trên thị trường

Nhận xét: Qua phân tích số điểm quan trọng là 2.325 chỉ ở mức trung bình, cho thấy

khả năng tận dụng các cơ hội và giảm thiểu hóa được mối đe dọa từ bên ngoài của khách sạn còn thấp Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, khách sạn cần chú ý đến các yếu tố

như : nguồn nhân lực, đổi mới công nghệ (Xem Phụ lục 1)

- Môi trường ngành

Cuộc sống ngày càng được cải thiện, nhu cầu thỏa mãn về giá trị tinh thần của con người cũng ngày càng được nâng cao Điều này cho thấy Du lịch Việt Nam đang là ngành có nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai Có thể thấy qua Biểu đồ Lượt khách quốc tế đến Việt Nam trong 3 năm gần đây

Hình 2.6: Biểu đồ Lượt khách quốc tế đến Việt Nam

(Nguồn: Tổng cục Thống kê)

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Theo Sở VHTT&DL TPCT, năm 2012 tại TPCT số cơ sở lưu trú là 165 thì đến 2014 tăng lên là 190, trong đó có nhiều khách sạn 3 sao, 4 sao đi vào hoạt động Điều này cho thấy mức độ gia nhập ngành trong lĩnh vực hoạt động khách sạn tại TPCT là khá cao Hiện nay, một số khách sạn mới đang trong giai đoạn xây dựng Dự báo trong tương lai cùng với chính sách phát triển kinh tế thành phố, Chắc chắn khả năng cạnh tranh về lĩnh vực hoạt động khách sạn, nhà hàng tại thị trường TPCT sẽ rất lớn Đây rõ ràng là mối đe dọa tiềm ẩn các đối thủ cạnh tranh đối với Khách sạn Cửu Long

- Khách hàng

Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, khách hàng có vai trò rất quan trọng, là người quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Khách hàng và doanh nghiệp có mối quan hệ hữu cơ, không thể tách rời nhau được

Khách hàng của Khách sạn Cửu Long, chỉ tập trung xem xét trong 2 lĩnh vực là kinh doanh lưu trú và tổ chức tiệc cưới Đối với kinh doanh lưu trú, khách hàng trực tiếp sử dụng dịch vụ được khách sạn xác định đó là các khách đoàn nội địa và quốc tế

Hình 2.7: Biểu đồ Lượt khách lưu trú tại KSCL

(Nguồn: Báo cáo của KSCL)

Qua biểu đồ có thể thấy rõ mức tăng trưởng lượt khách đến khách sạn qua các năm, cả

về khách nội địa và quốc tế Trong đó, phần lớn khách hàng lưu trú tại khách sạn đều với mục đích du lịch, và công tác còn lại rất ít là lý do khác Đối với khách hàng có mục đích du lịch, họ thường đòi hỏi chất lượng phục vụ, dịch vụ, tiện nghi cao hơn những khách hàng có mục đích khác Do đó khách sạn cần biết rõ về điểm mạnh, điểm yếu của mình so các đối thủ trong khu vực để ổn định và khai thác tốt nguồn khách du lịch

Đối với lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, tổ chức tiệc cưới, khách hàng chủ yếu tập trung tại thị trường TPCT, qua khảo sát cho thấy những khách hàng sử dụng dịch vụ này, họ đã từng biết đến hay gián tiếp sử dụng dịch vụ tổ chức tiệc cưới tại nhà hàng của khách sạn và được nhận xét là nơi tổ chức tiệc cưới khá tốt, vượt trội so với các nhà hàng khác trong khu vực Đây được xem là điểm mạnh mà Khách sạn cần phát huy lợi thế cạnh tranh

- Nhà cung cấp

Đối với hoạt động kinh doanh của khách sạn Cửu Long, có thể thấy nhà cung cấp ở đây bao gồm: Nhà cung cấp vốn, Nhà cung cấp nguyên liệu, vật tư, Nhà cung ứng lao động, Nhà cung cấp công nghệ

Nhà cung ứng vốn: Các nhà cung cấp vốn cho khách sạn chủ yếu là những ngân hàng

trong khu vực, quen thuộc và khách sạn đã có mối quan hệ tốt qua nhiều năm như: Vietcombank, DongAbank, Agribank, Eximbank Vì vậy nhu cầu nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh của khách sạn luôn đảm bảo kịp thời Đây là lợi thế, điểm mạnh của khách sạn

Nhà cung ứng lao động: Khả năng đáp ứng và cung cấp lao động cho hoạt động trong

lĩnh vực nhà hàng khách sạn tại TPCT khá tốt Những cơ sở đào tạo và cung cấp nguồn nhân

lực này hiện có tại TPCT như : Trường Đại học Cần Thơ, Trường Đại học Tây Đô, Trường Đại học Văn hóa Nghệ Thuật, Trường Trung cấp Du lịch Vũng Tàu

Hiện nay, Khách sạn Cửu Long đã liên kết với Trường Đại học Tây Đô về việc thực tập thực tế trong lĩnh vực du lịch, nhà hàng, khách sạn cho sinh viên sắp ra trường Đây là lợi thế

để khách sạn tìm kiếm, có được nguồn nhân lực tốt cho hoạt động khách sạn

Nhà cung cấp nguyên liệu: Ngày nay, vấn đề an toàn thực phẩm cần phải được chú

trọng, đảm bảo nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, do đó đòi hỏi nguyên liệu, hàng hóa phải

có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng Đối với lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, nguồn nguyên liệu cung cấp cho khách sạn chủ yếu từ các nhà cung cấp lớn, uy tín như : Metro, Co-op Mart, Big C Trong lĩnh vực hoạt động lưu trú, nguồn nguyên liệu đầu vào gần như không có ảnh hưởng đáng kể Như vậy cho thấy hoạt động khách sạn hiện nay rất ổn định đối với nguồn nguyên liệu đầu vào từ nhà cung cấp

Nhà cung cấp công nghệ: Trong hoạt động dịch vụ lưu trú, yếu tố công nghệ đó là

những tiện ích của trang thiết bị mà khách hàng sử dụng Đây là yếu tố có tính quyết định sự gắn bó lâu dài của khách hàng Hệ thống trang thiết bị của khách sạn hiện nay khá hoàn chỉnh

Do đó yếu tố về nhà cung cấp công nghệ chưa phải một thách thức cho khách sạn

Trong lĩnh vực hoạt động tổ chức tiệc cưới, yếu tố công nghệ ở đây, như là hình thức phi vật thể gồm: các lễ nghi, chương trình tiệc, cách chế biến và trình bày ẩm thực Hiện nay công nghệ tổ chức tiệc cưới của Khách sạn Cửu Long đang chiếm ưu thế tại thị trường TPCT Tuy nhiên, công nghệ tiệc cưới luôn có tính cạnh tranh cao, do đó đòi hỏi khách sạn phải thường đổi mới để thu hút khách hàng Các nhà cung cấp công nghệ tiệc cưới đó là những nhà hàng lớn, có thương hiệu tại TPHCM Đối với các nhà cung cấp này, khách sạn đã có mối quan

hệ truyền thống từ lâu Vì vậy có thể xem đây là điểm mạnh của Khách sạn để nâng cao năng lực cạnh tranh

- Sản phẩm thay thế

Đối với lĩnh vực DVLT khách sạn cho thấy sản phẩm thay thế chỉ có thể là các nhà trọ, nhà nghỉ Tuy nhiên, khách sạn xác định phân khúc về giải pháp khách hàng đó là các khách đoàn Do đó yếu tố sản phẩm thay thế trong hoạt động này không phải là mối đe dọa của khách sạn

Đối với lĩnh vực DVTCTC nhà hàng, gần như không có sản phẩm thay thế Các tổ chức dịch vụ nấu ăn lưu động, phục vụ tiệc theo yêu cầu chỉ có thể đáp ứng ở quy mô nhỏ, tiệc cưới tại gia đình Do đó, trong lĩnh vực này, khách sạn gần như chiếm lợi thế tuyệt đối trên thị trường

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Năm 2014 theo Sở VHTT&DL TPCT, tại trung tâm TPCT đã có 190 cơ sở lưu trú du lịch Trong đó có 61 khách sạn đạt tiêu chuẩn 2 sao, 12 khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao và 6 khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao, còn lại là các nhà nghỉ, khách sạn chưa xếp hạng,

Tuy nhiên, Hiện nay, đối thủ cạnh tranh hiện tại được Khách sạn Cửu Long xác định là các khách sạn như : Khách sạn Sài Gòn – Cần Thơ; Khách sạn Ninh Kiều 2; Khách sạn Victoria

Bảng: Quy mô đối thủ cạnh tranh hiện tại

Dịch vụ

KS Sài Gòn - Cần Thơ KS Ninh Kiều II KS Victoria

Đây là những khách sạn có sản phẩm, dịch vụ và thị trường tương đồng với Khách sạn

Cửu Long Có thể thấy rằng 3 khách sạn trên có những đặc điểm sau:

Khách sạn Sài Gòn - Cần Thơ: là khách sạn liên doanh giữa công ty Du Lịch TPCT với

Saigontourist, đơn vị có hệ thống khách sạn trên cả nước Nguồn khách lưu trú chủ yếu là khách đoàn được Saigontourist khai thác, kết nối cho các khách sạn trong hệ thống

Khách sạn Victoria: là khách sạn liên doanh giữa công ty Du Lịch TPCT với Tập đoàn

khách sạn Victoria (Pháp) Nguồn khách lưu trú chủ yếu là khách đoàn quốc tế, được Tập đoàn khách sạn Victoria khai thác, kết nối cho các khách sạn trong hệ thống

Khách sạn Ninh Kiều 2: thuộc hệ thống Khách sạn Ninh Kiều trong TPCT Vị trí trung

tâm TPCT, Khách sạn được đánh giá là có vị trí thuận lợi, rất tốt cho công tác quảng cáo

marketing

Nhận xét: Qua xem xét cho thấy Khách sạn Cửu Long có mức điểm 2,550, là điểm có

mức độ cạnh tranh trong môi trường ngành tương đối tốt Tuy nhiên, so với các đối thủ cạnh tranh như: Victoria [2,690]; Sài Gòn – Cần Thơ [2,310]; và Ninh Kiều 2 [2,220] thì Khách sạn

Cửu Long có mức độ cạnh tranh hiện chỉ thấp hơn so Khách sạn Victoria (Xem Phụ lục 2)

2.3.2 Môi trường bên trong

- Về tài chính

Tài chính doanh nghiệp một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp Tình hình tài chính của Khách sạn Cửu Long trong những năm gần đây có mức tăng trưởng đều về doanh thu, lợi nhuận Cụ thể:

Năm 2012: doanh thu đạt 54,707 tỷ đồng; lợi nhuận đạt 2,696 tỷ đồng

Năm 2013: doanh thu đạt 56,745 tỷ đồng; lợi nhuận đạt 2,936 tỷ đồng

Năm 2014: doanh thu đạt 57,454 tỷ đồng; lợi nhuận đạt 3,204 tỷ đồng

Các chỉ số tài chính khác của khách sạn cũng có mức tăng trưởng ổn định và đảm bảo

tính an toàn trong hoạt động

- Về nguồn nhân lực

Hiện nay quản trị khách sạn theo mô hình vừa và nhỏ Cơ cấu tổ chức vừa trực tuyến và chức năng đã tăng tính hiệu quả trong quản lý và hoạt động kinh doanh Khách sạn hình thành được văn hóa doanh nghiệp, tạo ra được môi trường làm việc thoải mái của nhân viên

Đến tháng 12/ 2014, tổng số nhân viên của khác sạn là 173 người Trong đó lao động có trình độ nghề đến trên đại học là 105 người, lao động phổ thông là 68 người Nguồn nhân lực khách sạn được phân bổ như sau:

Quản lý cấp cao (Ban giám đốc): 2 người Trong đó trình độ trên đại học 1 người; đại học 1 người

Quản lý cấp trung (Các trưởng phó phòng, trưởng phó bộ phận): 25 người Trong đó trình độ đại học 20 người; trung cấp 5 người

Nhân viên làm việc trực tiếp: 146 người

Cơ cấu nguồn nhân lực trên cho thấy tỉ lệ nhân lực có trình độ đại học và trên đại học 15,61 %, trình độ trung cấp 59,54%, cho thấy khách sạn có tỷ lệ khá tốt về nguồn nhân lực có trình độ quản lý Đây có thể được xem là điểm mạnh khách sạn

Về độ tuổi nguồn nhân lực, số lượng có độ tuổi trên 40 tuổi là 46 người, chiếm tỷ lệ 26,6%; từ 30 đến 40 tuổi là 62 người, chiếm 35,8%; từ 20 đến 30 tuổi là 58 người, chiếm 33,5%; còn lại dưới 20 tuổi là 7 người chiếm 4% Việc phân bổ độ tuổi lao động trong cơ cấu nguồn nhân lực tương đối đều và có tính kế thừa

Về giới tính, khách sạn hiện có 92 lao động nữ và 81 lao động giới tính nam Mức độ phân bổ giới tính trong lĩnh vực hoạt động khách sạn như trên là khá tốt

- Đào tạo, học tập và phát triển

Đào tạo và học tập là vấn đề có tầm quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực Hiện nay, việc đào tạo nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên tại Khách sạn Cửu Long luôn