XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ MỚI VIETTEL ĐỐI VỚI SẢN PHẨM IN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

[ \

ĐẶNG MẠNH HÙNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ MỚI VIETTEL ĐỐI VỚI SẢN PHẨM IN TẠI THỊ TRƯỜNG

VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, nội dung luận văn là kết quả của sự tìm tòi, nghiên cứu, sưu tầm từ nhiều nguồn tài liệu và lien hệ với thực tiễn Các số liệu trong luận văn là trung thực không sao chép từ bất cứ luận văn hoặc đề tài nghiên cứu nào trước đó Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những nội dung đã trình bầy

Tác giả

ĐẶNG MẠNH HÙNG

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình theo học chương trình cao học quản trị kinh doanh của Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội và nhất là trong thời gian nghiên cứu, hoàn thiện luận văn ngày hôm nay là kết quả của một quá trình học tập cùng với sự say

mê và dày công nghiên cứu của bản thân mình.Nhưng để tôi có được kết quả này là nhờ sự giảng dạy, chỉ bảo nhiệt tình của các thầy, cô Trường Đại Học Bách Khoa

Hà Nội và sự ủng hộ các đồng nghiệp, bạn bè và gia đình

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu, Viện Đào Tạo sau Đại Học, các giảng viên Viện kinh tế và Quản lý Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã giảng dạy và tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong khoá học và trong quá trình thực hiện luận văn này

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo PGS.TS.Trần Văn Bình người đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình hoàn thiện luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo và các bạn đồng nghiệp Công Ty Phát Triển Dịch vụ mới Viettel nơi tôi công tác để hoàn thành tốt luận văn này Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè đã ủng hộ tôi trong suốt thời gian học tập và làm luận văn tốt nghiệp

Xin chân thành cảm ơn !

Hà Nội, Tháng năm 2014

Tác giả

ĐẶNG MẠNH HÙNG

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1 Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược kinh doanh 6

1.1.1 Khái niệm 6

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 8

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 9

1.2 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 15

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 16

1.2.2 Phân tích môi trường ngành 18

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 22

1.2.4 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp 25

1.2.5 Xây dựng các phương án và lựa chọn chiến lược kinh doanh 26

1.2.6 Tổ chức thực hiện chiến và kiểm tra, kiểm soát lược kinh doanh 29

1.3 Phương pháp xây dựng ma trận EFE, EFI cho xây dựng chiến lược 30

1.3.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (EFI) 30

1.3.2 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EEF) 32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ MỚI VIETTEL ĐỐI VỚI SẢN PHẨM IN 34

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty phát triển dịch vụ mới Vietel 34

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 34

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 35

2.1.3 Khái quát kết quả kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013 38

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 40

2.2.1 Yếu tố thể chế - pháp luật 40

2.2.2 Yếu tố kinh tế 41

2.2.3 Yếu tố văn hóa – xã hội 47

2.2.4 Yếu tố công nghệ 48

2.2.5 Yếu tố hội nhập 49

2.3 Phân tích môi trường ngành 49

2.3.1 Các đối thủ cạnh tranh 49

2.3.2 Quyền lực của khách hàng 53

2.3.3 Quyền lực nhà cung cấp và áp lực sản phẩm thay thế 55

2.3.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 57

2.4 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 58

2.4.1 Nguồn nguyên liệu sản xuất sản phẩm in 58

2.4.2 Trình độ công nghệ sản xuất 59

2.4.3 Tình hình tài chính 61

2.4.4 Chất lượng sản phẩm in 65

2.4.5 Chính sách nhân sự 67

2.4.6 Quảng cáo và xúc tiến cho sản phẩm in 71

2.4.7 Lợi thế cạnh tranh 72

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ MỚI VIETTEL ĐỐI VỚI SẢN PHẨM IN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 74

3.1 Triển vọng phát triển ngành in và sản phẩm in 74

3.1.1 Xu hướng phát triển của ngành in và các sản phẩm của ngành 74

3.1.2 Triển vọng phát triển 76

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm in cho công ty phát triển dịch vụ mới Vietel tại thị trường Việt Nam đến năm 2020 77

3.2.1 Xây dựng mục tiêu 77

3.2.2 Xây dựng các ma trận EFE và EFI 77

3.2.3 Hình thành và đề xuất chiến lược thông qua ma trận SWOT 80

3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược đã lựa chọn 82

3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính 82

3.3.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh 87

3.3.3 Nâng cao trình độ nguồn nhân lực 90

3.3.4Dự tính doanh thu, chi phí và lợi nhuận đơn vị thu được đến năm 2016 91

KẾT LUẬN 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

- WTO : tổ chức thương mại thế giới

- KCS : bộ phận kiểm tra chất lượng

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1 1: Ma trận SWOT 27

Bảng 1 2: Lựa chọn phương án chiến lược theo ma trận QSPM 29

Bảng 1 3: Bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp 31

Bảng 1 4: Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 32

Bảng 2 1: Tình hình doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty giai đoạn 2011 – 2013 38

Bảng 2.2: Sự chuyển dịch phân khúc chất lượng sản phẩm ngành bao bì 45

Bảng 2 3: Một số chỉ tiêu đánh giá các đối thủ cạnh tranh với công ty trong năm 2013 52

Bảng 2 4: Giá trị một số hợp đồng công ty ký kết với khách hàng trong năm 2013 54

Bảng 2.5: Danh sách một số nhà cung cấp nguyên liệu chính của công ty tính đến năm 2013 55

Bảng 2.6: Biến động giá của một số nguyên vật liệu chủ yếu công ty sử dụng trong giai đoạn 2011 – 2013 56

Bảng 2 7: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2011 – 2013 61

Bảng 2 8: Một số chỉ số tài chính của công ty giai đoạn 2011- 2013 64

Bảng 2 9: Cơ cấu nhân sự công ty giai đoạn 2011 – 2013 67

Bảng 2 10: Tổng quỹ lương và mức lương bình quân của người lao động tại công ty giai đoạn 2011 - 2013 69

Bảng 2 11: Quy định thi đua khen thưởng 70

Bảng 2 12: Một số chỉ tiêu cho hoạt động đào tạo tại công ty giai đoạn 2011 – 2013 71

Bảng 3 1: Tốc độ tăng trưởng của một số ngành công nghiệp 76

Bảng 3 2: Ma trận EFE - công ty phát triển dịch vụ mới Viettel 78

Bảng 3 3: Ma trận IFE – công ty phát triển dịch vụ mới Viettel 79

Bảng 3 4: Ma trận SWOT 80

Bảng 3.5: Dự tính doanh thu, chi phí và lợi nhuận của đơn vị đến năm 2016 91

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược 15

Hình 1 2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 19

Hình 1 3: Mô hình chuỗi giá trị của M.Porter 23

Hình 2 1: Cơ cấu tổ chức công ty 36

Hình 2 2: Biến động doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty giai đoạn 2011 – 2013 39

Hình 2 3: Tình hình tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013 41

Hình 2 4: Tình hình lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2013 42

Hình 2.5: Kim ngạch nhập khẩu bao bì các loại của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013 43

Hình 2.6: Năng lực sản xuất trong mối tương quan với nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm bao bì tại Việt Nam giai đoạn 2011 - 2013 44

Hình 2 7: Tình hình thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013 47

Hình 2 8: Quy trình công nghệ 66

Hình 3 1: Cơ cấu bộ phận quản trị chiến lược 84

Hình 3.2: Mô hình 4P trong Marketing mix 88

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng doanh nghiệp mình đi trên một con đường đúng đắn và phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của môi trường nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định và xây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho chính doanh nghiệp mình

Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp Nó định ra hướng phát triển kinh doanh, các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp nâng cao được năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, thu được nhiều lợi nhuận, có vị thế vững chắc, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh Xây dựng chiến lược cho phép xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp, tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn, xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra, và xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức

Trước đây, ngành công nghiệp đóng gói vẫn ngừng ở mức độ sản xuất thủ công trong thời gian dài, đặc biệt là trong cơ cấu thiết kế bao bì Không có một sơ

đồ thiết kế hoàn chỉnh, vì thế, các sản phẩm bao bì không được tinh tế do phải làm bằng tay, chúng ta không thể xác định các thông số trong quá trình sản xuất và khả năng chịu lực của vật liệu bởi vì chúng ta không có các mô hình để tính toán trên

máy tính trước khi bắt đầu sản xuất, không thể mô phỏng các thủ tục của các sản phẩm đóng gói cũng như các giải pháp thay đổi các yếu tố nguyên liệu và sản phẩm tạo thành Tất cả đều được thực hiện thủ công và tốn công nhưng hiệu quả không cao

Đến nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp ngành in ấn cũng phát triển cả về số lượng và chất lượng Tuy nhiên, do công nghệ chưa cao, ngành công nghiệp bao bì nói chung và ngành sản xuất, thiết kế, in ấn bao

bì nói riêng chưa thực sự tạo ra những giá trị và mang lại lợi nhuận đúng nghĩa cho các doanh nghiệp Các công ty hoạt động mạnh trong lĩnh vực bao bì chủ yếu do nước ngoài đầu tư Ngoài ra, các công ty làm bao bì Việt còn bị cạnh tranh bởi bao

bì thành phẩm nhập khẩu Đặc biệt hai thị trường tiềm năng là bao bì dược phẩm và thực phẩm - miếng mồi “béo bở” cho bất cứ doanh nghiệp làm bao bì nào - lại đang rơi chính vào tay các doanh nghiệp có yếu tố liên kết ra ngoài nước Tất nhiên, dù chưa thống lĩnh được ngành công nghiệp bao bì như mong đợi, nhưng chúng ta cũng không thể phủ nhận thành quả đạt được của các doanh nghiệp Việt hiện nay đã tốt hơn trước và vấn đề xây dựng một chiến lược kinh doanh hợp lý cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực bao bì – in ấn luôn là một tất yếu đặt ra

Công ty Phát triển Dịch vụ mới Viettel là một đơn vị có kinh nghiệm trong lĩnh vực in ấn bao bì và là một trong những đơn vị mạnh trong ngành in Để phục

vụ cho mục tiêu phát triển bền vững và đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc về môi trường trong sản xuất kinh doanh in ấn bao bì Doanh nghiệp đang dự kiến lắp đặt dây chuyền sản xuất bao bì thông minh (loại bao bì có mã hóa kỹ thuật số, giúp người tiêu dùng có thể nhận biết nhãn hàng thông qua internet và điện thoại…) Ngoài ra, năm 2014 tiếp tục sẽ là năm khó khăn với nền kinh tế Việt Nam nói chung

và với ngành in ấn –xuất bản – phát hành nói riêng do do suy giảm kinh tế, lạm phát tăng cao đã làm ảnh hưởng đến năng lực đầu tư phát triển của các doanh nghiệp

in Sự biến động phi mã của chi phí đầu vào và lãi suất ngân hàng cao vẫn tạo áp lực lớn đến đầu tư, sản xuất hoạt động in, nhiều cơ sở in đã phải thu hẹp quy mô sản

xuất, đưa ra nhiều giải pháp để tiết kiệm chi phí trong quá trình sản xuất Sự cạnh tranh khốc liệt của cơ chế thị trường giữa các cơ sở in trong nước với nhau và với cơ sở in có vốn đầu tư nước ngoài khiến giá bán đầu ra của sản phẩm in không tương xứng với giá gia tăng của chi phí đầu vào Bên cạnh đó nhiều doanh nghiệp in còn bị khách hàng chiếm dụng vốn hoặc ép giá công in, một số khách hàng còn là những con nợ khó đòi Vì vậy, hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, đời sống người lao động giảm sút Bắt nguồn từ các yếu tố nêu trên, tôi quyết định chọn

đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Phát triển dịch vụ mới

Viettel đối với sản phẩm In tại thị trường Việt Nam đến năm 2020” làm luận văn

thạc sĩ của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Xây dựng được chiến lược kinh doanh cho sản phẩm in của công ty Phát triển dịch vụ mới Vietel và đảm bảo điều kiện thích ứng với các diễn biến, xu hướng mới của môi trường ngành, môi trường vĩ mô trong và ngoài nước, đồng thời đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược sản xuất kinh doanh nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho đơn vị

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty Phát triển dịch vụ mới Vietel; Môi trường

hoạt động kinh doanh của công ty bao gồm diễn biến môi trường vĩ mô, môi trường ngành, khả năng cạnh tranh và nội bộ doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu

+ Thời gian nghiên cứu: Từ 2011 - đến 2013; triển vọng các diễn biến môi trường kinh doanh đến 2020

+ Không gian: tại công ty Phát triển dịch vụ mới Vietel

4 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm thực hiện việc nghiên cứu môi trường vĩ mô, môi trành ngành, xem xét

vị thế cạnh tranh, tiềm năng phát triển của ngành và các vấn đề nội bộ của doanh nghiêp để từ đó hình thành định hướng, xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty nói chung và cho sản phẩm in của công ty nói riêng, tác giả đã ứng dụng quy trình nghiên cứu chiến lược, các phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp;

các phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu để từ đó hình thành chiến lược và nâng cao hiệu quả kinh doanh cho đơn vị Cụ thể các vấn đề sẽ được trình bày theo trình

tự như bên dưới đây

a) Các mô hình ứng dụng trong phân tích môi trường kinh doanh

(i) Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ đối với công ty

(ii) Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter để đánh giá môi trường

- Phương pháp so sánh, phân tích, tính toán chỉ tiêu từ các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích tại sao và tổng hợp

5 Ý nghĩa của đề tài

(i) Đề tài đã hệ thống hóa được các lý luận về chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp nói chung

(ii) Đề tài đã xem xét các vấn đề đặc thù của ngành in ấn có ảnh hưởng tới việc phân tích, xây dựng và thực hiện chiến lược

(iii) Đề tài đã xây dựng các phương án chiến lược nhằm góp phần định hướng phát triển cho ngành in ấn nói chung và cho công ty Phát triển dịch vụ mới Vietel nói riêng trong bối cảnh đầy rối ren của ngành và nền kinh tế

(iv) Đề tài cũng là nguồn tư liệu quý giá, phục vụ cho các nhà nghiên cứu và các bạn đọc quan tâm đế lĩnh vực chiến lược và ngành in ấn nói chung

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:

- Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh

- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh công ty Phát triển dịch vụ mới Vietel đối với sản phẩm in

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Phát triển dịch vụ mới Vietel đối với sản phẩm in tại thị trường Việt Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương

tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của

tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Và hiện nay đã có nhiều quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau:

Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D Chandler (1962) cho rằng “chiến

lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy” Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một

quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm

để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Theo Micheal Porter (1996), chiến lược gia lừng danh thế giới lại có quan

điểm về chiến lược nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh: “Chiến lược là việc nghiên

cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm

vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh” Ông cũng cho rằng

“Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty” Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau Cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”, ở đây, ông

đã nhấn mạnh rằng bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh,

chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động điển hình nhất Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

Theo quan niệm của Mintzberg (1998), ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào, chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến Ông đưa ra mô hình cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến

Qua các cách tiếp cận trên, dù có nhiều cách hiểu khác nhau nhưng một cách khái quát chiến lược là chương trình hành động, hướng hoạt động của doanh nghiệp đến các mục tiêu đã xác định Chiến lược chính là những giải pháp định hướng giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài hạn Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp:

- Tính định hướng dài hạn: chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động)

- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra

- Tính phù hợp: Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên thị trường Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong1 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động

để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích

chung, cùng phát triển doanh nghiệp2 Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng

và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường3 Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:

* Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau:

- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý

nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp4

- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát5, thông thường gồm có:

+ Chiến lược sản xuất

+ Chiến lược tài chính

+ Chiến lược thị trường

+ Chiến lược marketing

+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược phân phối

+ Chiến lược khuyến mãi

+ Chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược tổ chức nhân sự

+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

* Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng

và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang

tiến hành Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại6 Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ

về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại

mô hình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh

6Lê Thị Thu Thủy (chủ biên), Lê Hoàng Liên, Nguyễn Thu Trang (2012), Giáo trình quản trị chiến lược,

NXB Bách khoa, Hà Nội, tr.45

mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:

Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả

và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người

- Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh7 Sự liên doanh và hội nhập này

sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng

+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và

7

Lê Thị Thu Thủy (chủ biên), Lê Hoàng Liên, Nguyễn Thu Trang (2012), Giáo trình quản trị chiến lược,

NXB Bách khoa, Hà Nội, tr.46

nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ

có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm

+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận

do giảm chi phí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:

+ Ưu điểm:

- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau

- Giảm được chi phí marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua hàng và bán hàng

- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản vô hình

- Kiểm soát chất lượng tốt hơn

+ Nhược điểm:

Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới

Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn

- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không những hạn

chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh

+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối marketing hiện có Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và marketing hiệu quả

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp

Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải

là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa

* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra

- Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực

tế khi tổ chức thực hiện Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến

1.2 Nội dung xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lƣợc

(Nguồn: Ngô Kim Thanh (chủ biên) (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB

Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, tr 98)

1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

2 Phân tích môi trường bên ngoài DN

3 Phân tích môi trường bên trong DN

4 Phân tích SOWT và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

* Các yếu tố thể chế - luật pháp

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó

+ Sự bình ổn: chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

+ Chính sách thuế: chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

+ Các đạo luật liên quan: luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá

+ Chính sách: các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp Như các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng

* Các yếu tố kinh tế

Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế Thông thường các doanh nghiệp

sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực

+ Tình trạng của nền kinh tế: bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình

+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: lãi suất, lạm phát,

+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: giảm thuế, trợ cấp

+ Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư

* Các yếu tố văn hóa – xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó

Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho

xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần Tuy vậy chúng

ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau:

+ Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống; + Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập;

+ Lối sống, học thức,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống;

+ Điều kiện sống;

* Yếu tố công nghệ

Đối với doanh nghiệp các yếu tố công nghệ như bản quyền công nghệ, đổi mới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, máy tính hoá…đã làm cho chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn Bởi vậy các doanh nghiệp phải quan tâm theo sát những thông tin về kỷ thuật công nghệ, ngày nay công nghệ mới từ những phát minh, ở phòng thí nghiệm đều đưa ra sản phẩm đại trà, đưa sản phẩm ra thị trường tốn rất ít thời gian, là cơ hội cho những doanh nghiệp ở thời kỳ khởi sự kinh doanh, họ có thể nắm bắt ngay kỷ thuật mới nhất để gặt hái những thành công lớn, không thể thua kém những doanh nghiệp đã có một bề dày đáng kể Các yếu tố

kỹ thuật công nghệ cần phân tích:

- Chiphí cho nghiên cứu và phát triển của Chính phủ và của ngành, xu hướng nghiên cứu

- Mức độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ, tốc độ phát triển sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ kỷ thuật mới trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động

- Các yếu tố môi trường vĩ mô có tác động lẫn nhau và có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp

- Các yếu tố của môi trường sẽ hình thành các tiền đề chiến lược mà chúng ta phải tìm cơ sở để hoạch định chiến lược

- Các yếu tố môi trường vĩ mô hình thành những cơ hội để phát triển chiến lược và các nguy cơ cần phải chủ động đề phòng

- Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ hiểu biết quá khứ và hiện tại

mà điều quan trọng là để dự đoán cho tương lai mà doanh nghiệp thích ứng

+ Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi

1.2.2 Phân tích môi trường ngành

Các yếu tố môi trường cạnh tranh liên quan trực tiếp tới ngành nghề và thị trường kinh doanh của doanh nghiệp (hay còn gọi là môi trường ngành) tác động trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Sức ép của các yếu tố này lên doanh nghiệp càng mạnh thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp cùng ngành cũng bị hạn chế

a) Cạnh tranh trong nội bộ ngành

Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh nghiệp khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt chước cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, và như vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới

Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ như: rất khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu Các

Sức mạnh thương lượngcủa nhà cung cấp

Sức mạnh trả giá của người mua

Những đối thủ cạnh tranh trong nghành

Mật độ của nhà cạnh tranh

Những người mua Các đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Những người

cung cấp

Đe dọa từ những người nhập ngành

Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế

cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay một

số phương thức tranh sau:

- Thay đổi giá: doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời

- Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm: doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng cách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản xuất hoặc đối với chính sản phẩm

- Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối: doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới; sử dụng kênh phân phối của các sản phẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng tương đồng

- Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp: doanh nghiệp sử dụng uy tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc giảm chi phí đầu vào

b) Nguy cơ sản phẩm thay thế:

Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế;

sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở lên co giãn vì khách hàng có nhiều

sự lựa chọn hơn Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành khác Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy

cơ thay thế từ các nguồn khác

c) Quyền lực của khách hàng

Là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có quyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường là các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua - đó là trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ít người mua

Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua thường có vai trò quyết định trong việc xác định giá cả Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền mua như vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự không đối xứng giữa một ngành sản xuất và thị trường người mua

d) Quyền lực nhà cung cấp

Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua - nhà cung cấp giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào) Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan trọng vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên, nhiên vật liệu

e) Rào cản gia nhập, rút lui

Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khác có khả năng tham gia hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành Về lý thuyết, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ đạt ở mức rất thấp Tuy nhiên trong thực tiễn, các ngành kinh doanh có những đặc điểm mang tính đặc trưng có khả năng bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đáng cho các doanh nghiệp trong ngành do có thể ngăn cản hay hạn chế sự cạnh tranh từ việc gia nhập mới vào thị trường

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Việc phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường ngành luôn đóng vai trò quan trọng Tuy nhiên, khi những yếu tố này có tác động gần như nhau đến các doanh nghiệp, thì yếu tố mang tính quyết định đến sự thành công là các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp Quá trình phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ giúp các nhà hoạch định chiến lược xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong từng lĩnh vực cụ thể Dựa trên cơ sở đó xác định được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp sẽ trả lời các câu hỏi có tính chất nền tảng như những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp là gì? Những nguồn lực và năng lực nào tạo ra các lợi thế hay bất lợi cho doanh nghiệp? Đâu là các nguồn lực và năng lực cho phép doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững Mục đích của phân tích môi trường nội

bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty, từ đó xác định các năng lực riêng biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty

Quá trình phân tích nội bộ doanh nghiệp dựa trên việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các lĩnh vực như: marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài chính, nhân sự và tổ chức Công tác phân tích nội bộ doanh nghiệp rất phức tạp, đòi hỏi nhiều kỹ năng phân tích khác nhau Nội dung phân tích nội bộ doanh nghiệp sau đây chỉ đề cập tới những vấn đề cơ bản nhất

Doanh nghiệp cần phải có khách hàng để tồn tại và phát triển Khi khách hàng mua một sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp là họ đã chấp nhận giá trị của sản phẩm và dịch vụ đó Giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo cho khách hàng cao hay thấp sẽ tác động đến quyết định mua của khách hàng Nhằm đánh giá khả năng tạo

ra giá trị cho khách hàng, doanh nghiệp sẽ phải phân tích các yếu tố mà doanh nghiệp sẽ khai thác để có thể tạo giá trị cao nhất Khái niệm chuỗi giá trị đã được Michael Porter đưa ra như một công cụ để phân tích nội bộ của doanh nghiệp

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Quá trình

chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành ra bao gồm hai nhóm hoạt động là các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ Mỗi hoạt động trong nhóm các hoạt động này

sẽ là nơi làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm của doanh nghiệp

Hình 1 3: Mô hình chuỗi giá trị của M.Porter

Lê Thị Thu Thủy (2011), Bài giảng Chiến lược kinh doanh quốc tế,

trường Đại học ngoại thương Hà Nội

Các hoạt động chính là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm: các hoạt động cung ứng đầu vào, sản xuất, các hoạt động cung ứng đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ sau khi bán Nếu các hoạt động chính được thực hiện tốt, sẽ giúp doanh nghiệp giảm giá thành, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo

ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày một tốt hơn

Các hoạt động cung ứng đầu vào:là toàn bộ các hoạt động nhằm bảo đảm

cung ứng các yếu tố đầu vào cho hoạt động sàn xuất kinh doanh Các hoạt động cung ứng đầu vào gắn liền với các hoạt động như đặt hàng, vận chuyển, giao nhận nguyên nhiên vật liệu, quản lý, kiểm soát nguyên liệu tồn kho

Hoạt động sản xuấtbao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố

đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, như vận hành máy móc thiết bị, các khâu trong quá trình sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm, đóng gói Đây là một hoạt động

cơ bản của chuỗi giá trị, nên việc doanh nghiệp thực hiện những cải tiến, hoàn thiện những hoạt động này góp phần quan trọng làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu

Các hoạt động cung ứng đầu ra bao gồm những hoạt động liên quan đến quá

trình phân phối sản phẩm đến khách hàng của doanh nghiệp như bảo quản, dự trữ, quản lý sản phẩm, xử lý các đơn đặt hàng, vận chuyển, giao nhận sản phẩm Các hoạt động này ảnh hưởng rất lớn đến mức độ hài lòng và mức độ gắn bó của khách hàng với doanh nghiệp

Hoạt động marketing và bán hàng liên quan đến các nội dung về sản phẩm,

giá cả, hệ thống phân phối, các hoạt động quảng cáo, truyền thông, đội ngũ nhân viên bán hàng Những doanh nghiệp khai thác và tổ chức tốt hoạt động này có thể làm cho giá trị sản phẩm, dịch vụ của mình tăng lên rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh

Dịch vụ sau bán hàng bao gồm các hoạt động như: lắp đặt, sửa chữa, hướng

dẫn kỹ thuật cho khách hàng, cung cấp các linh kiện, phụ kiện, hiệu chỉnh sản phẩm, giải quyết nhanh chóng các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng

Ngoài các hoạt động chủ yếu liên quan trực tiếp với quá trình sản xuất kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ, trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp còn có các

hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ, được gọi là hoạt động bổ trợ Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chính được thực hiện một cáchtrôi chảy và hiệu quả Các hoạt động bổ trợ sẽ hỗ trợ cho các hoạt động chính, đồng thời hỗ trợ lẫn nhau Các hoạt động chính có vai trò quan trọng nhất đối với doạnh nghiệp nhưng những hoạt động này không thể thực hiện được nếu thiếu các hoạt động bổ trợ Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp mà cấu trúc của các hoạt động bổ trợ có thể được xác định một cách khác nhau Bốn hoạt động bổ trợ trong doanh nghiệp bao gồm: hạ tầng doanh nghiệp, quản trị nhân sự, nghiên cứu và phát triển, mua sắm

Hạ tầng doanh nghiệp bao gồm những hoạt động như lập kế hoạch, kế toán,

hỗ trợ pháp lý và thiết lập quan hệ quản trị, hệ thống thông tin cần phải có để thúc đẩy công việc của toàn bộ chuỗi giá trị

Quản trị nhân sự bao gồm những hoạt động liên quan tới tuyển dụng, thuê

mướn sử dụng, phát triển và đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển bao gồm những hoạt động liên quan đến nghiên

cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển quy trình sản xuất, cải tiến quy trình, máy móc thiết bị, phát triển các phần mềm thiết kế, điều khiển và quản lý, cải tiến hệ thống thông tin Nó gắn với tất cả các khâu trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, từ đầu vào cho tới đầu ra, từ phát triển sản phẩm và quá trình tới việc nhận đơn hàng, phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng Hoạt động này không chỉ giới hạn trong việc nghiên cứu đưa ra sản phẩm mới, tính năng công dụng mới mà còn liên quan cả đến việc đổi mới quy trình hoạt động

Hoạt động mua sắm liên quan đến chức năng mua các yếu tố đầu vào được

sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp như máy móc, nhà xưởng, trang thiết

bị, văn phòng phẩm Nếu doanh nghiệp có thể tìm được những yếu tố đầu vào cần thiết, chất lượng với chi phí hợp lý thì sẽ tạo điều kiện thuận lợi để các hoạt động trong chuỗi giá trị được thực hiện hiệu quả

1.2.4 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp được coi như bản tuyên ngôn

về mục đích của doanh nghiệp, nguyên tắc kinh doanh, triết lý kinh doanh, lý tưởng

mà doanh nghiệp tôn thờ, niềm tin của doanh nghiệp Chính vì vậy mà bản thuyết minh về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ làm cho người ta phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác tuy chúng cùng kinh doanh một loại sản phẩm trên cùng một thị trường trong những điều kiện như nhau

Bản thuyết minh về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của một doanh nghiệp dù được trình bày ngắn gọn hay dài dòng đến mấy cũng phải chứa đựng những nội dung chủ yếu sau:

- Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng

- Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì? Thị trường của doanh nghiệp ở đâu? Mối quan tâm của doanh nghiệp đến công nghệ thế nào, có quan trọng không? Quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lời như thế nào? Các mục tiêu kinh tế quan trọng đối với doanh nghiệp thế nào?

- Về triết lý: đây là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết

lý của doanh nghiệp Tự đánh giá về những năng lực đặc biệt, ưu thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì? Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào? Mối quan tâm của doanh nghiệp về xây dựng một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trước công chúng như thế nào?

1.2.5 Xây dựng các phương án và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Đây là giai đoạn xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã xác định của doanh nghiệp Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thường được gọi là phân tích SWOT Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang họat động Trên cơ sở những phân tích môi trường ngành và môi trường khác doanh nghiệp tiến hành xác định được ma trận SWOT Quy trình 8 bước:

1 Tiến hành liệt kê các cơ hội của môi trường bên ngoài

2 Liệt kê đe dọa thuộc môi trường bên ngoài

3 Liệt kê điểm mạnh bên trong

4 Liệt kê điểm yếu

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài để xác định các nhóm chiến lược thuộc nhóm SO

6 Kết hợp các điểm yếu bên trong và cơ hội bên ngoài để xác định các chiến lược thuộc nhóm WO

7 Kết hợp các điểm mạnh bên trong và thách thức bên ngoài để xác định các nhóm chiến lược

8 Sau khi đã xác định được các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, ta xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Để

từ đó ta xây dựng ma trận SWOT Từ đó ta đưa ra các chiến lược phù hợp với

ma trận mà ta phân tích Có 4 định hướng chiến lược từ SWOT

doanh nghiệp Doanh nghiệp

Giảm thiểu các điểm yếu

để tránh các mối đe dọa

(Nguồn: Fred R David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược)

Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiến trình quản trị chiến lược Nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế

Với các phương án chiến lược được hình thành từ SWOT, chúng ta sẽ sử dụng ma trận QSPM để đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng các loại thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu

từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn chiến lược tối ưu Ma trận bao gồm 6 bước cơ bản sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm mạnh điểm yếu quan trọng bên trong doanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trong bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp có thể xem xét thực hiện

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược, với mức từ 1 đến 4

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, số điểm này càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

- Bước 6: Cộng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Sau đó ta chọn ra một chiến lược phù hợp nhất với các điều kiện của doanh nghiệp

và mục tiêu đề ra của doanh nghiệp trong thời gian sắp tới, ta lựa chọn chiến lược

SO để đưa ra chiến lược phù hợp

Bảng 1 2: Lựa chọn phương án chiến lược theo ma trận QSPM

1 Các yếu tố bên trong

1.2.6 Tổ chức thực hiện chiến và kiểm tra, kiểm soát lược kinh doanh

Quy định những nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược, thực hiện sau khi chiến lược được thảo ra, trong khi thực hiện, kiểm tra quản trị tập trung vào diễn

tiến của những hệ thống thư yếu, kiểm tra sự hoạt động tập trung của cá nhân, nhóm công tác yếu tố: lượng, chất, thời gian và chi phí

Tiêu chuẩn kiểm tra, những tiêu chuẩn thay thế để thay thế khi khó khăn không làm được, những sai số cho phép

So sánh thực hiên với chuẩn, xem xét việc thưc hiên đạt được bao nhiêu %

so với chuẩn

Đo lường sự thực hiện, hệ thống báo cáo phát sinh đủ thông tin tin cậy, có giá trị về mặt chiến lược, triệu chứng và xu hướng tiềm tàng, phải được cấu trúc để biểu hiện sự thực hiện, dễ hành động, đúng lúc và phát sinh đủ số lượng, loại và lưu lượng phải đơn giản, phù hợp cho mỗi nơi nhận, cũng phải nhắm vào những ngoại

lệ, các loại ngân sách Theo lề lối kiểm tra chi phí thấp, chi cho lưu tâm đến sự biển đối, mềm dẻo kín đáo quản lý, phân tích để giải thích, phải cố hệ thống thận trọng

Tìm kiếm những nguyên nhân sai lệch, phù hợp với mục tiêu, chiến lược đề ra? Mục tiêu, tiêu chuẩn có phù hợp với hiện tại không? Chiến lược có phù hợp với hiện tại không? Cơ cấu tổ chức, hệ thống và sự hỗ trợ tài nguyên có đủ thực hiện thành công chiến lược và hoàn thành mục tiêu? Hoạt động có thích hợp để đạt tiêu chuẩn không?

Tiến hành sửa chữa, xét lại những tiêu chuẩn, xét lại những chiến lược, xét lại cấu trúc hệ thống sự trợ lực, xét lại những hoạt động, sự tương quan, kiểm soát tiến trình thiết kế chiến lược

Tóm lại, đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Để triển khai thực hiện chiến lược đã được lực chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thế về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp… để có thể huy động và

sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất

1.3 Phương pháp xây dựng ma trận EFE, EFI cho xây dựng chiến lược

1.3.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (EFI)

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (EFI) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọngcủa các bộ phận kinh doanh chức năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp

Bảng 1 3: Bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp

4 Phản ứng tốt;

3 Phản ứng trên trung bình;

2 Phản ứng trung bình;

1 Ít phản ứng

Nguồn: Garry D Smith (2003), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”

Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng