Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư phát triển chi

Với nhiều bất cập, tồn tại cần giải quyết về công tác quản trị nguồn nhân lựcnhằm góp phần xây dựng Ngân hàng phát triển hơn nữa trong tương lai, tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài “ Gi

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Trong xu thế hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới, các Doanh nghiệpViệt Nam đang đứng trước rất nhiều thời cơ, đồng thời cũng đối mặt với không ítkhó khăn, rủi ro và thách thức Vì trong hệ thống các nguồn lực cấu thành hoạt độngsản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp thì Nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu vàđặc biệt Chính kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ của người lao động là nhân

tố quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả sử dụng các yếu tố khác của doanhnghiệp Cũng chính nguồn nhân lực là nhân tố quyết định trước nhất tới tiến độ,chất lượng và hiệu quả của mọi quá trình sản xuất, kinh doanh và mọi quá trìnhquản lý doanh nghiệp Nói một cách khác, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu quyếtđịnh năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh, là nguồn lực quý giá vàquan trọng nhất, quyết định đến sự phát triển hay thất bại của Doanh nghiệp

Ngày 23/4/2012, Ngân hàng Nhà nước đã ban hành giấy phép về việc thànhlập và hoạt động Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam(BIDV) Là niềm tự hào của các thế hệ CBNV và của ngành tài chính ngân hàngtrong 55 năm qua với nghề nghiệp truyền thống phục vụ đầu tư phát triển đất nước

Với sứ mệnh trở thành Ngân hàng " Chất lượng và uy tín hàng đầu Việt Nam " Dù

đã tích lũy nhiều kinh nghiệm kinh doanh và tạo lập được uy tín với khách hàng tuynhiên cũng đang đối mặt với không ít thách thức mới thông qua việc cổ phần hóa đểtăng khả năng hoạt động kinh doanh trên con đường hội nhập quốc tế

Với nhiều bất cập, tồn tại cần giải quyết về công tác quản trị nguồn nhân lựcnhằm góp phần xây dựng Ngân hàng phát triển hơn nữa trong tương lai, tác giả thực

hiện nghiên cứu đề tài “ Giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai 2013 – 2017 ” nhằm đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và đề xuất một

số giải pháp hoàn thiện để Ngân hàng TMCP Đầu Tư & Phát Triển - Chi nhánhĐồng Nai tiến mạnh hơn, phát huy khả năng kinh doanh cao nhất bởi những conngười xuất sắc và hoàn thiện nhất

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Góp phần cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực của BIDV - Chi nhánhĐồng Nai trên cơ sở lý thuyết về Quản trị nguồn nhân lực, dựa trên cơ sở thực tế vềbức tranh thực trạng của đơn vị mà đề tài phân tích được từ những ý kiến, đánh giácủa người lao động tại đơn vị

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu những vấn đề về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tạiBIDV - Chi nhánh Đồng Nai

Đối tượng: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai những năm đã qua,

hiện tại và đến năm 2017

Đối tượng khảo sát: Cán bộ nhân viên đang làm việc tại BIDV - Chi nhánh

Đồng Nai

Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Thực hiện nghiên cứu đề tài tại Ngân hàng Thương Mại Cổ

Phần Đầu Tư & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai

Về thời gian: Số liệu sử dụng nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai đoạn từ

2010-2012

Phương pháp nghiên cứu tại bàn

- Dựa vào các tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các lý luận, kinh nghiệm vềquản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam, từ đó xác định cơ sở lý luận và thực tiễn cho

đề tài

- Thống kê, phân tích, so sánh các số liệu thực tế từ tình hình Hoạt động kinhdoanh và hoạt động Quản trị nguồn nhân lực từ đó đánh giá thực trạng hoạt độngQuản trị nguồn nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai

SƠ ĐỒ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT

Tổng hợp kết quả, kiến nghị

Xử lý dữ liệu trên SPSS

Đọc kết quả trên các bảng

output

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả.

Mục đích, nội dung chính của cuộc khảo sát:

Cuộc khảo sát nhằm hai mục tiêu chính:

- Đánh giá chất lƣợng các công tác hoạt động tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai

2013 – 2017 để từ đó có cơ sở phân tích đánh giá điểm mạnh, yếu của ngân hàng

- Từ đó, mục đích cuối cùng là bổ sung cho những phân tích của tác giả từ thực

trạng còn hạn chế để đƣa ra giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại

BIDV - Chi nhánh Đồng Nai

Nội dung chính hàm chứa trong bản câu hỏi gồm:

- Mức độ đánh giá của các lãnh đạo và nhân viên về công tác hoạt động quảntrị nguồn nhân lực tại ngân hàng

- Đặc điểm nhân khẩu học của các đối tƣợng khảo sát

- Công cụ dùng để phân tích là phần mềm SPSS, đƣợc sử dụng để chạy kếtquả thống kê và phần mềm Excel để vẽ biểu đồ

5 ĐIỂM MỚI VÀ Ý NGHĨA KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI

- Luận văn sẽ là công trình nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn đầu tiên toàn diệnnhất về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại BIDV- CN Đồng Nai trong thời gianqua

- Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản lý nguồnnhân lực trong doanh nghiệp

- Ý nghĩa thực tiễn: Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực củaBIDV - CN Đồng Nai Đề xuất một số giải pháp khả thi và đặc biệt là lộ trình phát triển nguồn nhân lực tại BIDV- CN Đồng Nai đến năm 2017

6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài được chia thành 3 chươngnhư sau:

 Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

 Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư

& Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai

 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu

Tư & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai 2013 - 2017

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 KHÁI NIỆM NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Khái niệm nhân lực:

Theo PGS TS Trần Kim Dung thì nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực,trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì dùng để tạo ranhững sản phẩm nhằm phục vụ cho xã hội Từ đó ta có thể thấy khi nói đến nhânlực là nói đến sức lực về trí tuệ, sức lực về thể chất và cách nhìn nhận các khả năngnày ở trạng thái tĩnh cũng như trạng thái động khi được vận dụng vào sản xuất

Có thể nói rằng nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con ngườitrong một tổ chức hay xã hội ( kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanhnghiệp ), tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khảnăng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để lập thành, duy trì và phát triển doanhnghiệp

Khái niệm nguồn nhân lực:

Theo định nghĩa của Liên Hiệp Quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,

là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềmnăng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

Theo Beng, Fischer & Dornhusch thì nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộtrình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhậptrong tương lai

Nguồn nhân lực dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huyđộng tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội cho hiệntại cũng như trong tương lai và được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và

cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng, con người có đủ điều kiện tham giavào nền sản xuất xã hội

Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực

Theo PGS.TS Trần Kim Dung thì Nguồn nhân lực của tổ chức được hìnhthành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theonhững mục tiêu nhất định

Theo Raymond A Noe và các cộng sự thì Quản trị nguồn nhân lực liên quanđến các chính sách, hoạt động, và hệ thống có tác động ảnh hưởng đến hành vi, thái

độ, và năng suất lao động nhân viên

Theo Likert – 1967 The Human Organization tr.1 New York “Trong tất cảcác nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọngnhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trịcon người”

Đi sâu vào việc làm của Quản trị nguồn nhân lực là bao gồm việc tuyển mộ,tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên nhân lực thông qua tổ chức đó.Song Quản trị nguồn nhân lực vẫn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạtđộng chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì sử dụng, đánh giá, bảotoàn và gìn giữ con người của một tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng nhằmđạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những

cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhưcông việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức Là công tác quản lý conngười trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp vớingười lao động Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy,nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác

Có thể nói Quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động và giải quyết các vấn đề nảy sinh.

1.1.2 MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nângcao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viênđược phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhấttại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Nhiệm vụ của Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm:

- Tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, bố trí nhân viên vào các khâu côngviệc thích hợp

- Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên

- Phối hợp hoạt động giữa các cá nhân và phát triển mối quan hệ tốt đẹp trongtập thể

- Giải thích các chính sách và thủ tục của tổ chức cho nhân viên

- Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc, động viên nhân viên làm việc tận tình Từ đóđánh giá tư cách và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên

- Kiểm tra kiến nghị thực hiện chính sách đãi ngộ lương thưởng khuyến khíchtinh thần đối với nhân viên

Quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả cácvấn đề đều phụ thuộc vào mức độ thành công của Quản trị nguồn nhân lực Mỗinhân viên sẽ có các khả năng khác nhau, đặc điểm cá nhân riêng biệt, có tiềm năngphát triển và tư duy độc lập, vì thế hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vàochính bản thân họ hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh đến họ

1.2 CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT ĐƠN VỊ

Nội dung của công tác Quản trị nguồn nhân lực tại một đơn vị đáp ứng theo các nhóm sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.2.1 THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo

có đủ số lượng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn, có trình độ và phẩm

chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức và phải đảm bảo chất lượng laođộng căn cứ trên các yếu tố:

- Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức

- Thực trạng sử dụng nhân sự của tổ chức trong hiện tại

- Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người

1.2.1.1 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Hoạch định Nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động

và sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng sốngười đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc có năng suất, chất lượng và hiệuquả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực có thể tóm tắt như sau:

Bước 1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Bước 2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Bước 3 Dự báo / phân tích công việc

Bước 4 Dự báo / xác định nhu cầu nhân lực

Bước 5 Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Bước 6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch

Bước 7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Bảng 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

- Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội và đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nóichung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng

- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề

ra các chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhânlực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài

hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kếhoạch ngắn hạn)

- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh,

và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn

nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5

- Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

1.2.1.2 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Hoạch định NNLTác vụ/nhiệm vụ/trách nhiệm

Tuyển dụng

Đánh giá kết quả côngBảng mô tả công

việcPhân tích công

Đào tạo và PT NNL

Kiến thức/kỹ năng/thái độ An toàn và sức khỏe

Pháp lý và quan hệ NS

(Nguồn: Phan Quốc Tấn, QTNNL, Đại học kinh tế TPHCM)

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc

Với bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được xây dựng là công cụrất hữu hiệu cho các nhà quản trị quản lý tốt nhân viên và nhằm nâng cao hiệu quả hoạtđộng kinh doanh làm cơ sở khoa học cho việc loại bỏ các công việc chồng

chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm cơ sở cho việc định biên nhânsự

Bảng mô tả thường có các nội dung chủ yếu như: Nhận diện công việc, tóm tắt

công việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, chức năng, trách nhiệm trongcông việc, thẩm quyền của người thực hiện công việc, tiêu chuẩn mẫu trong đánhgiá nhân viên thực hiện công việc, điều kiện làm việc…

Bảng tiêu chuẩn công việc thường đề cập đến các yếu tố như: Trình độ văn

hóa, chuyên môn, ngoại ngữ, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng làm việc với ngườikhác, với máy móc thiết bị và thông tin, dữ liệu, các phẩm chất cá nhân cần thiết đểđảm bảo thực hiện công việc thành công, các đặc điểm cá nhân…

Thông qua các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiệncông việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốtcông việc

1.2.1.3 QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG

Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người, đúngviệc Quá trình tuyển dụng là tiến trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ranhững người có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển

Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cáchđược liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc Để có được đội ngũ nhân viên giỏi thìcác doanh nghiệp, đơn vị phải lựa chọn chính xác những ứng viên sáng giá cho các

vị trí cần thiết của mình

Có 2 nguồn tuyển dụng như sau:

- Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: Là tuyển trực tiếp các nhân

viên đang làm việc cho doanh nghiệp từ vị trí này sang một vị trí khác Nhân viêncủa doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc nhất làtrong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ,hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai với các tiêu chuẩn rõ ràngđối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể áp dụng

một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như: thông quaquảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các

trường Đại học, và các hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, củanhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thốngInternet.

Trình tự tuyển dụng trong doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước như sau:

Bước 2 Thông báo tuyển dụng

Bước 3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Yêu cầu của tuyển chọn con người vào làm việc trong bất cứ doanh nghiệpphải nào phải là: Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thểlàm việc đạt tới năng suất lao động cao nhất, hiệu suất công tác tốt nhất Tuyểnđược những người có kỷ luật, trung thực, đạo đức thật tốt, gắn bó với công việc,với doanh nghiệp, những người có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanhnghiệp với nhiệm vụ được giao là lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn là tài sản quý giácủa doanh nghiệp đó đang nắm giữ

- Nếu tuyển chọn không kỹ, sơ sài, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính, tìnhcảm riêng tư hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tếtrong doanh nghiệp và xã hội, cũng như sự mất đoàn kết trong nội bộ của tổ chứcdoanh nghiệp đó

Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọnchúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tincậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển dụng hay không

1.2.2 ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu chính của các chức năng đào tạo và phát triển là nhằm bồi dưỡngnâng cao trình độ và năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên đang làm việctrong đơn vị để đảm bảo cho tập thể người lao động trong tổ chức có được kỹ năng,trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạođiều kiện cho đội ngũ nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân

Nội dung của hoạt động Đào tạo – Phát triển bao gồm: Định hướng và phát

triển nghề nghiệp; Đào tạo và phát triển

1.2.2.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP

Đối với các nhà quản trị, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cần:

- Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc

- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với tổ chức, giảm bớt tỷ lệ nghỉviệc trong nhân viên

- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp nhân viên phát triển tiềm năng thông qua cơ hội thăng tiếntrong công việc

Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thôngqua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân thông qua mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra

sự đóng góp lâu dài và tốt nhất cho tổ chức

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người pháthiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúngđắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm tối đa cho tổchức

1.2.2.2 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển thăng tiến của con người,đáp ứng cung cấp cho người lao động những kỹ năng cụ thể hoặc giúp họ bù đắpnhững thiếu hụt trong quá trình thực hiện công việc

Phát triển nâng cao năng lực của nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn làmtăng năng suất, tăng hiệu quả sản suất, chất lượng sản phẩm đạt giá trị cao nhất

Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùngvới sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áplực về kinh tế xã hội Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mụctiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợithế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay

Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của tổ chức giúp cholãnh đạo xác định cụ thể được năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên và tạo điềukiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của tổ chức, còn nhân viên cũ thìđược chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối vớicông việc của mình

1.2.3 DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu chính của công tác duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì

và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong một doanh nghiêp Đánh giá kết quảthực hiện công việc khách quan và công bằng có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhângiúp cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực hiện công việc Việc kíchthích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹptrong tổ chức

Với chức năng của duy trì nguồn nhân lực, nhà quản trị cần giải quyết các nội dung: Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Trả công lao động; Quan hệ lao động.

1.2.3.1 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Mục đích của đánh giá sự thực hiện công việc là để:

- Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại

những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên

- Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ,động viên, kích thích nhân viên thực hiện tốt hơn và phát triển những khả năng tiềmtàng trong mỗi nhân viên.

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việccủa họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhânviên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc

- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhậnthức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông quanhững điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

Đánh giá kết quả thực hiện công việc khách quan và công bằng có tác độnglên cả tổ chức lẫn cá nhân giúp cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thựchiện công việc, giúp cho doanh nghiệp kiểm chứng lại chất lượng hoạt động quảntrị nguồn nhân lực cũng như hoạt động kinh doanh

Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm các bước:

- Xác định các yêu cầu cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Huấn luyện kỹ năng đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

- Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên

Vai trò của đánh giá thực hiện công việc giúp cho nhà quản trị và các nhânviên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải

có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhậnxét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình.Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin đánhgiá này cho nhân viên

1.2.3.2 TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG

Mục tiêu chung của hệ thống thù lao lao động là thu hút nhân viên, duy trìnhững nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, đáp ứng yêu cầu của luậtpháp Hệ thống thù lao lao động luôn luôn đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ

chức Với những mục tiêu cơ bản đó, các tổ chức ngày càng cố gắng hoàn thiện hệthống thù lao của mình.

Trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường haytối thiểu và mọi thứ lợi ích, khoản phụ khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằngtiền mặt hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việclàm của người lao động Trong khi đó tiền lương được hiểu là giá cả lao động,được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao độngphù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trường

Mục tiêu của hệ thống tiền lương:

- Thu hút nhân viên

- Duy trì những ứng viên giỏi

- Kích thích, động viên nhân viên

- Hiệu quả về mặt chi phí

- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp

- Phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp

1.2.3.3 QUAN HỆ LAO ĐỘNG

Với mục đích duy trì và phát triển tốt mối quan hệ lao động trong tổ chức sẽgiúp cho các nhà quản trị xây dựng được tổ chức vững mạnh, đáp ứng được nhữngnhu cầu thay đổi phức tạp trước các yếu tố môi trường mà tổ chức đang hoạt động

Chúng ta có thể hiểu quan hệ lao động là tất cả các mối quan hệ mà có liênquan đến quyền, nghĩa vụ và lợi ích của các bên tham gia vào quá trình lao động.Quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động Các mối quan hệ laođộng được quy định và điều chỉnh bởi Luật lao động Tổ chức công đoàn có vai tròrất quan trọng để bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao độngdựa trên luật, nội quy và văn hóa của doanh nghiệp

Quan hệ lao động khá đa dạng, thể hiện qua sự khác biệt cơ bản về: Lịch sửphát triển, cơ cấu, chức năng hoạt động của tổ chức Công đoàn; Cách thức côngnhân tham gia quản lý doanh nghiệp; Nội dung và phạm vi của các thỏa ước laođộng; Đối tượng, nội dung và cách thức giải quyết tranh chấp lao động và vai tròcủa chính phủ trong các mối quan hệ lao động

Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người vớingười Các mối quan hệ đó có liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này với tậpđoàn người khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó chính làquan hệ lao động

1.3 CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT ĐƠN VỊ

1.3.1 MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG:

Lãnh đạo:

Văn hóa của doanh nghiệp thể hiện hết sức tích cực từ công tác quản trịnguồn nhân lực của doanh nghiệp đó, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnhhưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Tài chính:

Là khả năng doanh nghiệp sử dụng, huy động, kiểm soát được các nguồnvốn cũng như các chi phí sử dụng cho mục đích kinh doanh cua doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển:

Đa dạng về sản phẩm luôn cải tiến chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩmlàm tăng năng suất, tạo vị thế vững mạnh trong sản xuất kinh doanh, nghiên cứu đểphát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lượcphát triển của doanh nghiệp

Công đoàn:

Hiện thân cho cho việc theo dõi, ký kết, quản lý thỏa ước của người laođộng và người sử dụng lao động Bảo vệ người lao động và chăm lo cho đời sốngvật chất lẫn tinh thần của người lao dộng

Cơ cấu tổ chức:

Sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban tạo điều kiện thuận lơi cho việc traođổi thông tin, nhiệm vụ Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quyđịnh mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánhquá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Từng phòng ban được thiết lập côngviệc cho từng cá nhân tạo sự giao thoa liền mạch cho hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp

1.3.2 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI:

1.3.2.1 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ:

Kinh tế:

Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát có ảnh hưởng đến thu nhập, đờisống và công ăn việc làm cho người lao động Trong giai đoạn suy thoái kinh tếhoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp một mặt phải duy trì lựclượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Ngược lại, khikinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triểnlao động mới để sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên

Dân số, lực lượng lao động:

Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêmnhiều việc làm mới, đòi hỏi cầu và cung nhân lực phải cân bằng nếu ngược lại sẽlàm lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực

Văn hóa – xã hội:

Có những nét văn hóa riêng biệt ở từng vùng miền và lãnh thổ, sự phân cấptrong cộng đồng nên dẫn đến ảnh hưởng đến quá trình hoạt dộng tiêu thụ và sảnxuất kinh doanh Các phương diện truyền thông văn hóa như: phong tục, tập quáncủa nhóm dân tộc, tín ngưỡng Ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quảntrị nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắcphục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanhnghiệp

Công nghệ:

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật giúp cho quá trình hoạt động và sản xuấtkinh doanh có chất lượng đòi hỏi người lao động phải được đào tạo và trang bịnhững kỹ năng cần thiết Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiệnứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượngcao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Khoa học kỹthuật hiện đại là một trong những nhân tố mang tính chất sống còn của tổ chức

1.3.2.2 MÔI TRƯỜNG VI MÔ:

Khách hàng:

Đóng vài trò quyết định cho sự sống còn của doanh nghiệp Khách hàng làmục tiêu của mọi doanh nghiệp, đó là những người mua sản phẩm và dịch vụ củadoanh nghiệp Thiếu khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết địnhtiền lương và phúc lợi

Đối thủ cạnh tranh:

Nhân sự là cốt lõi của quản trị Sự cạnh tranh về nguồn nhân lực, thu hút,duy trì và phát triển nguồn nhân lực tạo lợi thế canh tranh riêng cho từng doanhnghiệp.Vì vậy, doanh nghiệp phải biết cách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhânlực như: Có chính sách lương bổng phù hợp với năng lực, cải tiến môi trường làmviệc và các chế độ phúc lợi… Ngược lại, nếu doanh nghiệp không làm được nhữngđiều này thì sẽ để mất nhân tài vào tay đối thủ

Nhân sự:

Đảm bảo lực lượng lao động trong doanh nghiệp luôn ổn định Duy trì vàphát triển bộ máy hoạt động luôn ổn định thu hút và đào tạo nhân viên phát huy hếtnăng lực làm việc

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Ở phần cơ sở lý luận trên của luận văn, tác giả đã tóm tắt các nội dung lýthuyết cơ bản của nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, mục tiêu và nhiệm vụ của quảntrị nguồn nhân lực, các nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực cùngvới các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến QTNNL tại một Doanh nghiệp

Với các chức năng cơ bản của QTNNL tạo tiền đề thực hiện các mục tiêu kếhoạch đã lập trong hoạt động Quản trị nguồn nhân lực cũng như hoạt động sản xuấtkinh doanh trong Doanh nghiệp ngày càng vững chắc phát triển và tạo dựng được

vị thế trong kinh doanh

Dựa trên cơ sở lý luận ở nội dung trên tác giả làm tiền đề cho việc phân tíchnội dung đánh giá thực trạng QTNNL tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển -Chi nhánh Đồng Nai trong chương 2

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN - CN ĐỒNG NAI

2010 - 2012

2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU

TƯ & PHÁT TRIỂN - CHI NHÁNH ĐỒNG NAI

Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – CN Đồng Nai Địa chỉ: Số 7, Hoàng Minh Châu, P.Hòa Bình, TP Biên Hòa – Đồng Nai.

Điện thoại: 0613.842729 Website: www.bidv.com.vn;Lịch sử phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (10/01/2013).Thành lập ngày 26/4/1957 với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam - Từ 1981đến 1989: Mang tên Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam - Từ 1990 đến27/04/2012: Mang tên Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) - Từ27/04/2012 đến nay chính thức trở thành Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triểnViệt Nam (BIDV)

Cùng với sự vươn mình tăng trưởng của đất nước, vào năm 1981 Chi hàngKiến thiết Việt Nam trở thành đơn vị trực thuộc Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam vàđổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam, từ đấy Ngân hàng Đầu tư

và Xây dựng Chi nhánh tỉnh Đồng Nai cũng được đổi tên từ đó

Chỉ tính trong vòng 10 năm (1981-1990), BIDV – CN Đồng Nai đã cung ứngtổng nguồn vốn hơn 2.320 tỷ đồng cho 1.623 công trình, dự án trên các lĩnh vựccông nghiệp, nông nghiệp, giao thông, phúc lợi xã hội Trong 10 năm đổi mới đấtnước, BIDV – CN Đồng Nai đã đạt tốc độ tăng trưởng cao Tổng tài sản tăng bìnhquân 22% / năm; Nguồn vốn huy động tại chỗ tăng 80 lần; Nguồn vốn đáp ứng chonhu cầu địa phương tăng 23 lần.Với những nỗ lực qua 35 năm xây dựng và pháttriển, BIDV – CN Đồng Nai đã được tặng thưởng nhiều danh hiệu thi đua và phầnthưởng cao quý

2.1.1 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA BIDV CHI NHÁNH ĐỒNG NAI

GIÁM ĐỐC

HÀNG

(Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức, BIDV Đồng Nai)

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BIDV – CN Đồng Nai

Thanh toán quốc tế; Thanh toán trong nước; Chuyển tiền nhanh; Nhận

chuyển tiền Kiều hối; Nhờ thu - nhận trả v.v…qua mạng điện tử

Dịch vụ:

Bảo lãnh: Dự thầu, thực hiện hợp đồng, công trình, thanh toán; Phát hànhthư bảo lãnh, thư tín dụng, LC…Thu đổi, Mua bán ngoại tệ…;Thu hộ tiền mặt tạiDoanh nghiệp, chi trả hộ tiền lương qua tài khoản; Phát hành thẻ ATM, thẻ tín dụngquốc tế, dịch vụ thấu chi qua thẻ ATM; Thanh toán hóa đơn tại quầy giao dịch; Dịch

vụ Mobile Banking, Home Banking, Gói dịch vụ Smart@ccount; Nhắn tin tài khoản

tự động - BSMS; Dịch vụ Nạp tiền điện thoại VnTopup, điện tử VnMart…

2.1.2 KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG BIDV

- CN ĐỒNG NAI GIAI ĐOẠN 2010 – 2012 2.1.2.1 CÔNG TÁC HUY ĐỘNG VỐN

Bảng 2.1: Kết quả huy động vốn BIDV – CN Đồng Nai 2010 – 2012

930.520 768.106 878.556 Tiền gửi1.000.000

338.485 357.326 550.967 TCTD +

0

Đồ thị 2.1 Kết quả huy động vốn của Chi nhánh

Nhận xét:

Cụ thể số liệu bảng trên ta thấy Tiền gửi dân cư năm 2011 tỉ trọng tăng44,41% tương ứng với 556.966 triệu đồng so với năm 2010, năm 2012 tốc độ tăngtrưởng 59,18% tương ứng với 1.071.759 triệu đồng so với năm 2011 Đối với tiềngửi tổ chức kinh tế năm 2011 thì giảm 17,45% so với năm 2010, còn năm 2012 tăng14,38 % so với năm 2011 Đối với tiền gửi của tổ chức tín dụng và khác thì vẫn tăngnhưng chậm, năm 2011 đạt 5,57% so với 2010, năm 2012 tăng trưởng khá mạnhđạt 54,14% so với năm 2011

Chỉ tiêu cụ thể năm 2011 tăng 413.393 triệu đồng tốc độ tăng trưởng tươngứng 16,38% so năm 2010, năm 2012 tăng trưởng khá mạnh đạt 1.375.850 triệuđồng tốc độ tăng trưởng tương ứng 46,85% của tổng nguồn vốn huy động

Công tác huy động vốn luôn được BGĐ quan tâm hết sức chặt chẽ và là côngtác quan trọng luôn đi đầu nhằm phục vụ cho việc đầu tư phát triển cũng như gópphần tích cực trong việc phát triển kinh tế

Nhìn chung công tác huy động vốn của CN hoạt động khá ổn định thể hiệnrằng sự nhạy bén của ban lãnh đạo theo kịp thị trường đã điều chỉnh lãi suất phùhợp, nhiều sản phẩm huy động vốn, tiếp thị hỗ trợ huy động vốn đã được áp dụngtriển khai kịp thời đã làm hạn chế rất nhiều dòng vốn bị hút sang nơi khác

2.1.2.2 HOẠT ĐỘNG CHO VAY

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động cho vay tại BIDV – CN Đồng Nai 2010 – 2012

( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )

Kết quả hoạt động cho vay

2010 bị tác động mạnh của lạm phát tăng cao và suy thoái kinh tế toàn cầu đã ảnhhưởng trực tiếp không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như nhu cầuvốn kinh doanh của các doanh nghiệp

Sang năm 2012 có sự tăng trưởng khá tốt và rõ rệt với dư nợ ngắn hạn tăng348.542 triệu đồng tốc độ tăng trưởng tương ứng 19,55% và dư nợ trung và dài hạntăng 8.845 triệu đồng tốc độ tăng trưởng tương ứng 1,29% như vậy tổng dư nợ357.387 triêu đồng tốc độ tăng trưởng tương ứng 14,48%

Đây là HĐKD chính của NH, bù đắp được chi phí tiền gửi, chi phí dự trữ,chi phí kinh doanh và quản lý, thuế các loại chi phí rủi ro đầu tư từ hoạt động chovay của NH Hiệu quả kinh doanh mặc dù không ổn định nhưng cho thấy rằng sự

nỗ lực phấn đấu của tập thể cán bộ, công nhân viên trong ngân hàng đã cố gắnghoàn thành cũng như vượt khó trong giai đoạn nền kinh tế đang hết sức khó khănđang dần tìm đà hồi phục

( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )

Kết quả lợi nhuận

77.960 80.000

Nhưng trong năm 2012 có sự sụt giảm so với năm 2011, mức lợi nhuận tăng

từ 16.438 triệu đồng chỉ còn 6.656 triệu đồng tương và giảm 7,05 % tốc độ tăngtrưởng tương ứng là do NH đầu tư cho việc quảng bá, củng cố cơ sở vật chất hạtầng, đầu tư vào việc trang bị hệ thống máy móc ở các Phòng giao dịch trên địa bàntrong quá trình chuyển sang cổ phần hóa, sự suy giảm cũng như làm ăn thua lỗ của

cá công ty như nhà máy giấy Tân Mai, công ty Nông sản dẫn đến tình trạng nợxấu rất nhiều khả năng chi trả bị động và vô cùng khó khăn

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ & PHÁT TRIỂN - CN ĐỒNG NAI 2010 -2012

2.2.1 ĐẶC ĐIỂM VỀ CƠ CẤU, QUY MÔ NGUỒN NHÂN LỰC

2.2.1.1 CƠ CẤU THEO ĐỘ TUỔI

Bảng 2.4: Nhân lực lao động theo độ tuổi qua các năm 2010-2012

Đvt: Người

Nhìn vào bảng và biểu đồ 3 năm qua ta thấy số lƣợng nhân viên có độ tuổi từ

20 đến 35 và từ 36 đến 50 chiếm tỉ lệ khá cao điều này cho thấy nhân viên ở đây có

sự gắn bó lâu dài với công việc có thể nói rằng đây là sự kết hợp giữa nguồn nhânlực trẻ năng động nhiệt huyết với kinh nghiệm và trình độ chuyên môn tốt và là tiền

đề cho những thành công và cơ hội cho sự phát triển của ngân hàng Số lượng nhân viên có độ tuổi trên 50 tương đối ít và có xu hướng giảm dần những năm sau

2.2.1.2 CƠ CẤU THEO GIỚI TÍNH

Bảng 2.5: Số lao động theo giới tính qua các năm 2010-2012

Năm 2012, số lượng NV Nữ là 78 chiếm tỷ lệ 57%, số lượng nam 59 NVchiếm tỷ lệ 43%, trên tổng số nhân sự

Đây cũng có thể nói rằng cơ cấu giới tính nữ phù hợp với Ngành Ngân hàngtrong thời điểm hiện nay

2.2.1.3 CƠ CẤU THEO THÂM NIÊN CÔNG TÁC VÀ TRÌNH ĐỘ

CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ

 Theo thâm niên công tác

Hoạt động duy trì nguồn nhân lực để ngân hàng có nguồn nhân lực tối ưutrong hoạt động kinh doanh thể hiện kinh nghiệm trong công việc chuyên môn Sựhiệu quả hoạt động duy trì nguồn nhân lực gắn liền với công tác thâm niên củangười nhân viên Bảng số liệu thâm niên làm việc của nhân viên tại CN được tínhđến hết ngày 31/12/2012

Bảng 2.6: Nhân lực theo thâm niên công tác

< 1 1-2 năm 2-3 năm 3-4 năm 4-5 năm > 5

Đồ thị 2.6: Cơ cấu nguồn lao động theo thâm niên công tác

Nhận xét:

Số nhân viên có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên là 43 người chiếm 31%.Nhân viên công tác dưới 1 năm là 4 người chiếm 4%, từ 1 đến 2 năm là 15 ngườichiếm 11%, từ 2 đến 3 năm có 21 người chiếm 15 %, từ 3 đến 4 năm là 34 chiếm25%, từ 4 đến 5 năm là 20 chiếm 15% và số lượng nhân viên có thâm niên từ 2 nămtrở đi chiếm số lương khá cao và khá ổn định chứng tỏ rằng đây là nguồn nhân lựcnòng cốt, trung thành giúp hoạt động kinh doanh của ngân hàng phát triển bền vữngtrong thời gian qua

Cao đẳng và trung cấp Cao đẳng và trung cấp Cao đẳng và trung cấp

và điều đó thể hiện rõ từ 10% xuống còn 5% từ năm 2010 đến 2012 Số lƣợng 8%của trình độ khác là thành phần các nhân viên bảo vệ và lái xe thì số lƣợng ổn địnhkhông thay đổi trong mấy năm vừa qua

Trình độ Đại học chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu nguồn nhân lực và là lƣợngnòng cốt trong NH chiếm trên 80% từng năm trong đó năm 2010 là 82%, năm 2011

là 83% và năm 2012 chiếm 85% so với tổng số lao động tại NH

2.2.1.4 QUY MÔ, BIẾN ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC

Bảng 2.8: Biến động nhân sự

Đvt: người

( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )

Biến động nhân sự

20

15 15

4 Nhân viên mới tuyển vào

Tóm lại:

Về đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực BIDV – CN Đồng Nai theo cơ cấu độ tuổi thì số lượng nhân viên có độ tuổi từ 20 đến 35 và từ 36 đến 50 chiếm tỉ lệ khá cao cho thấy nhân viên ở đây có sự gắn bó lâu dài với công việc có thể nói rằng đây

là sự kết hợp giữa nguồn nhân lực trẻ năng động nhiệt huyết với kinh nghiệm và trình độ chuyên môn tốt, nữ giới có phần trội hơn nam giới đây cũng là đặc điểm phù hợp với ngành NH.

Số lượng nhân viên có thâm niên từ 2 năm trở đi chiếm số lượng khá cao và khá ổn định, trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu nguồn nhân lực của NH chứng tỏ rằng đây là nguồn nhân lực nòng cốt, trung thành giúp hoạt động kinh doanh của ngân hàng phát triển bền vững trong thời gian qua.

Với sự phát triển mạng lưới của NH thì sự biến động về nhân sự tuyển dụng mới là khá ổn định chỉ có 3 trường hợp nghỉ do chế độ.

2.2.2 THỰC TRẠNG THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BIDV – CN

ĐỒNG NAI

2.2.2.1 CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Về quy trình hoạch định nguồn nhân lực:

Ngân hàng nhìn chung thực hiện tốt quy trình về hoạch định nguồn nhân lụctuy nhiên vẫn chưa xây dựng được lộ trình hoạch định và phát triển nguồn nhân lực

cụ thể từng phòng ban trong từng giai đoạn Các kế hoạch dự báo nguồn nhân lựcđược đưa ra cho hàng năm mà không có các chiến lược, mục tiêu dự báo lâu dài

Về nhu cầu tuyển dụng của CN thường dựa vào các trường hợp sau :

- Bổ sung nhân sự theo nhu cầu phát sinh và mục tiêu chiến lượcphát triển của từng đơn vị và từng phòng ban

- Mở rộng thị trường, thành lập thêm các phòng giao dịch

- Thay thế nhân sự do chấm dứt hợp đồng lao động, nghỉ hưu theo chếđộ

Các phòng ban cũng như đơn vị sau khi đánh giá lại lực lượng lao động hiện

có của các bộ phận và lập bảng báo cáo nhu cầu nhân lực cho phòng hành chính tổchức Tuy nhiên những vị trí quan trọng thì giám đốc có thể đưa ra quyết định tuyểndụng hoặc đề bạt, thuyên chuyển tại thời điểm có nhu cầu trong trường hợp khẩncấp

Phòng hành chính tổ chức có nhiệm vụ dự đoán nhu cầu nhân lực dựa trên sốnhân viên sắp nghỉ hưu, lên kế hoạch ngắn hạn bù đắp sự thiếu hụt nguồn nhân lựcnếu có và lập bảng báo cáo nhân lực trong năm và lên kế hoạch năm tiếp theo

Về nguồn tuyển dụng:

Để đáp ứng đúng nhu cầu của các đơn vị và các phòng ban thì công tác quyhoạch nguồn nhân lực là chủ trương hàng đầu và hết sức quan trọng của CN, ưu tiên