ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHƯƠNG TRÌNH BÔNG SEN VÀNG CỦA VIETNAM AIRLINES

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Viết tắt Giải nghĩa Nội dung AQS Aviation Quality Services Tổ chức đánh giá toàn diện theo các tiêu chuẩn an toàn khai thác bay của IATA B2B Business To Busines

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- 

ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHƯƠNG TRÌNH BÔNG SEN VÀNG

LU ẬN VĂN THẠC SĨ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- 

 -NGUYỄN BẢO NGỌC

ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHƯƠNG TRÌNH BÔNG SEN VÀNG

LU ẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUY ỄN DANH NGUYÊN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này được thực hiện dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Danh Nguyên là công trình nghiên cứu của tôi Các dữ liệu, kết quả phân tích nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng Những nhận định, phân tích về chất lượng dịch vụ được kiểm chứng bằng số liệu thực tế trong quá trình cung cấp dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng của Vietnam Airlines

TÁC GIẢ

Nguyễn Bảo Ngọc

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

MỤC LỤC 2

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 4

DANH MỤC BẢNG 5

LỜI NÓI ĐẦU 7

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 10

1.1 Tổng quan về chất lượng 10

1.1.1 Chất lượng và đặc điểm của chất lượng 10

1.1.2 Lịch sử các quan điểm về chất lượng 12

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm 15

1.2 Tổng quan về chất lượng dịch vụ 16

1.2.1 Khái niệm dịch vụ 17

1.2.2 Phân loại dịch vụ 18

1.2.3 Những đặc tính của dịch vụ 19

1.2.4 Khoảng cách trong sự cảm nhận chất lượng dịch vụ 20

1.2.5 Đo lường chất lượng dịch vụ 22

1.3 Mô hình SERVQUAL đánh giá chất lượng dịch vụ 23

1.3.1 Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman 23

1.3.2 Mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL của Gronroos 27

1.4 Xây dựng mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng 29

1.4.1 Xác định mô hình 29

1.4.2 Phương pháp xây dựng thang đo 29

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHƯƠNG TRÌNH BÔNG SEN VÀNG THEO MÔ HÌNH SERVQUAL 32

2.1 Giới thiệu đôi nét về Tổng công ty Hàng không Việt Nam 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 32

2.1.2 Tầm nhìn 41

2.1.3 Sứ mệnh 41

2.1.4 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức 41

2.2 Chương trình Bông Sen Vàng 43

2.2.1 Dịch vụ hàng không 43

2.2.2 Dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng 47

2.2.3 Chiến lược phát triển chương trình Bông Sen Vàng 55

2.3 Thực trạng chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng 56

2.3.1 Khiếu nại cộng thiếu dặm 56

2.3.2 Chất lượng tổng đài dành cho Hội viên 57

2.3.3 Số lượng email nhận của khách 58

2.3.4 Số liệu trả thưởng 59

2.3.5 Khiếu nại gay gắt 60

2.3.6 Số liệu bán dặm/chuyến bay xét hạng 61

2.3.7 Số liệu bán/chuyển nhượng dặm thưởng 62

2.3.8 Số liệu xử lý thẻ hoàn 62

2.3.9 Số liệu kiểm soát chất lượng dịch vụ 63

2.4 Sử dụng mô hình SERVQUAL đánh giá dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng 64

2.4.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo 65

2.4.2 Đánh giá chung về mẫu nghiên cứu 68

2.4.3 Đánh giá chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng 70

2.5 Phân tích những tồn tại và nguyên nhân của dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng 80

2.5.1 Những tồn tại 80

2.5.2 Những nguyên nhân chủ yếu 81

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHƯƠNG TRÌNH BÔNG SEN VÀNG 84

3.1 Định hướng phát triển dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng 84

3.1.1 Định hướng phát triển Trung tâm Bông Sen Vàng 84

3.1.2 Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng 86

3.2 Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Bông Sen Vàng 88

3.2.1 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực (Men) 89

3.2.2 Nhóm giải pháp về cơ sở vật chất, thiết bị (Machines) 91

3.2.3 Nhóm giải pháp về hệ thống thông tin và quản lý thông tin khách hàng (Information - Materials) 94

3.2.4 Cải tiến chính sách, quy trình xử lý công việc (Methods) 97

KẾT LUẬN 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

PHỤ LỤC 102

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Viết tắt Giải nghĩa Nội dung

AQS Aviation Quality Services Tổ chức đánh giá toàn diện theo các tiêu

chuẩn an toàn khai thác bay của IATA B2B Business To Business Kênh bán thông qua đại lý Web

B2C Business To Customer Kênh chính là trực tiếp đến khách hàng BSP Billing and Settlement Plan Hệ thống thanh toán trung gian

CLS Customer Loyalty System Cơ sở lưu trữ thông tin khách hàng thường

xuyên EMS Express Mail Service Dịch vụ chuyển phát nhanh

FFP Frequent Flyer Program Chương trình khách hàng thường xuyên GDS Global Distribution System Hệ thống phân phối toàn cầu

GLP Golden Lotus Plus Tên tiếng Anh chương trình khách hàng

thường xuyên của VNA trước tháng 6/2015 IATA International Air Transport

Association Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế

IBM

SPSS

Statistical Package for

the Social Sciences

Chương trình máy tính phục vụ công tác thống kê do IB phát triển

ICAO International Civil Aviation

Organization Tổ chức hàng không dân dụng quốc tế IOS Iphone Operating System Hệ điều hành trên các thiết bị di động của

Apple IOSA IATA Operational Safety Audit Tiêu chuẩn An toàn Khai thác Hàng không IPO Initial Public Offering Chào bán chứng khoán lần đầu tiên ra công

chúng ISO International Organization for

Standardization Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa

JPA Jetstar Pacific Airlines Công ty cổ phần Hàng không Jetstar Pacific

Airlines JSC Joint Stock Company Công ty cổ phần – CTCP

KPI Key Performance Indicator Chỉ số đánh giá hoạt động chính

VASCO Vietnam Air Services Company Công ty bay Dịch vụ Hàng không

VIP Very Important Person Khách hàng rất quan trọng

VJA Vietjet Air Công ty cổ phần Hàng không VietJet

VNA Vietnam Airlines Tổng công ty Hàng không Việt Nam - CTCP

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Chất lượng dịch vụ từ quan điểm khách hàng 20

Bảng 1.2: Các tiêu chí trong mô hình SERVQUAL của Parasuraman 25

Bảng 1.3: Các biến số trong thang đo SERVQUAL của Parasuraman 25

Bảng 1.4: Các thang đo chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng theo mô hình SERVQUAL 30

Bảng 2.1: Đội tàu bay của Vietnam Airlines 35

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự của Vietnam Airlines 36

Bảng 2.3: Bảng cân đối tài sản – kế hoạch năm 2015 37

Bảng 2.4: Các công ty con – công ty liên kết 40

Bảng 2.5: Số lượng Hội viên theo hạng thẻ và các tiêu chí xét hạng thẻ 50

Bảng 2.6: Hệ số cộng dặm 51

Bảng 2.7: Các hãng hàng không thành viên SkyTeam 54

Bảng 2.8: Số liệu cộng dặm – khiếu nại dặm 56

Bảng 2.9: Số liệu cuộc gọi đến tổng đài 57

Bảng 2.10: Số liệu email 58

Bảng 2.11: Số liệu trả thưởng 59

Bảng 2.12: Số liệu khiếu nại gay gắt 60

Bảng 2.13: Số liệu bán dặm/chuyến bay xét hạng 61

Bảng 2.14: Số liệu bán/chuyển nhượng dặm thưởng 62

Bảng 2.15: Số liệu xử lý thẻ hoàn 63

Bảng 2.16: Số liệu kiểm soát chất lượng dịch vụ 64

Bảng 2.17: Số lượng phiếu khảo sát 65

Bảng 2.18: Mức ý nghĩa của Hệ số Cronbach Alpha 65

Bảng 2.19: Phân tích thang đo SERVQUAL 67

Bảng 2.20: Cơ cấu mẫu theo quốc tịch 68

Bảng 2.21: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi 68

Bảng 2.22: Cơ cấu mẫu theo số chuyến bay/năm 69

Bảng 2.23: Cơ cấu mẫu theo nghề nghiệp 69

Bảng 2.24: Cơ cấu mấu theo thời gian tham gia chương trình Bông Sen Vàng 70

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Các yếu tố của chất lượng toàn diện 11

Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng 16

Hình 1.3: Khoảng cách nhận thức về chất lượng dịch vụ 21

Hình 1.4 Mô hình chất lượng dịch vụ (SERVQUAL) 23

Hình 1.5: Mô hình SERVQUAL của Gronroos (Kang & James, 2004) 28

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Hàng không Việt Nam - CTCP 39

Hình 2.2: Chuỗi giá trị trong dịch vụ hàng không 43

Hình 2.3: Logo của chương trình Bông Sen Vàng 49

Hình 2.4: Các hạng thẻ của chương trình Bông Sen Vàng 50

LỜI NÓI ĐẦU

1 Giới thiệu

Chất lượng sản phẩm dịch vụ là yếu tố then chốt trong việc duy trì sự trung thành của khách hàng, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các hãng hàng không, trước nguy cơ mất dần thị phần nội địa và quốc tế cho đối thủ cạnh tranh, các hãng hàng không trên thế giới đều chú trọng xây dựng “Chương trình khách hàng thường xuyên – Frequent Flyer Program (FFP)”, Vietnam Airlines cũng buộc phải hòa mình trong xu thế ấy

Năm 2009, Chương trình khách hàng thường xuyên của Vietnam Airlines được thành lập – đánh dấu bước chuyển mình quan trọng trong tư duy của các nhà lãnh đạo Vietnam Airlines Và đây thực sự là bước chuyển mình đúng đắn, đúng thời điểm Nắm bắt sự thiết yếu của vấn đề, xuất phát từ thực tiễn, đề tài “Đánh giá chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng của Vietnam Airlines” đã được đặt ra và tiến hành thực hiện nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, lôi kéo và duy trì lòng trung thành của Hội viên

2 Sự cần thiết của đề tài

Bối cảnh hiện nay: Cuộc chạy đua khá khốc liệt giữa các hãng hàng không nhằm giành thị trường bằng việc giảm giá vé và thị trường đang phân chia thành những phân khúc mới

Kinh tế khó khăn khiến nhu cầu đi lại bằng đường hàng không sụt giảm mạnh là nguyên nhân khiến Vietnam Airlines (VNA) dư thừa tải cung ứng, nhưng quan trọng hơn là sự cạnh tranh của các hãng như Vietjet Air (VJA), Jetstar Pacific (JPA) Hàng năm, VNA đã mất thị phần nội địa khá lớn cho các hãng tư nhân này

Dù có nhiều dải giá khác nhau, nhưng việc duy trì giá ở mức cao đã khiến VNA

đã mất thị phần khá đáng kể trên một số đường bay chủ đạo như Hà Nội/Đà Nẵng - TP.HCM, Đà Nẵng - TP.HCM/Hà Nội, Hà Nội - Nha Trang Đặc biệt, việc VietJet Air (vốn chỉ tập trung vào các đường bay trục - cũng là đường bay lợi thế của VNA) liên tục tăng tải và duy trì mức giá thấp đã tạo nên cuộc đua giành khách khốc liệt Vietnam Airlines có lợi thế lớn từ các dịch vụ hậu cần, sự hỗ trợ từ các đường bay quốc tế để có thể cân đối được tài chính khi thị phần nội địa gặp khó khăn, thì với những hãng nhỏ như VJA, JPA vốn dĩ lợi nhuận tập trung ở thị phần nội địa, việc thị trường này khó khăn sẽ ảnh hưởng không nhỏ

Kết quả thực tế, năm qua, VNA liên tục bị mất thị phần hàng không nội địa Theo số liệu mới nhất của Cục Hàng không Việt Nam, tính đến tháng 12/2015, tại thị

trường trong nước, hiện VNA chỉ còn nắm giữ 57,1% thị phần, VJA vươn lên nắm 26,1% (so với 20% hồi tháng 8); JPA 15,2% và VASCO 1,5%

Sự cạnh tranh của hàng không giá rẻ trong việc nỗ lực mở rộng đường bay, đội bay, liên tiếp tung ra các giá siêu rẻ khiến VNA mất đi một lượng khách rất lớn Bay

vé giá rẻ đang trở thành xu hướng được nhiều người lựa chọn gần đây, buộc VNA cũng phải linh hoạt hơn trong việc điều chỉnh giá vé Dự báo tới đây, cuộc so găng giữa hai mô hình hàng không truyền thống và giá rẻ mà điển hình là VNA với VJA sẽ quyết liệt hơn nữa

Trong bối cảnh đó, việc xây dựng và phát triển chương trình Bông Sen Vàng là việc làm cần thiết, có nghĩa quan trọng sống còn nhằm lôi kéo và duy trì sự trung thành của khách hàng, đặc biệt là những khách hàng thường xuyên mang lại doanh thu cao, ổn định

3 Mục tiêu nghiên cứu

Đánh giá chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng và Trung tâm Bông Sen Vàng qua các yếu tố:

– Con người (lãnh đạo và nhân viên);

– Chính sách của chương trình;

– Cơ sở vật chất;

– Giá cả và chất lượng dịch vụ

Mục đích trước mắt: Đánh giá chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen

Vàng và tìm hiểu một số yếu tố tác động đến yếu tố này

Mục đích sâu xa: Nhằm phát huy những thế mạnh, hạn chế những điểm yếu

trong điều kiện cơ sở vật chất - kỹ thuật hiện tại, giúp hệ thống kịp thời có những điều chỉnh hợp lý nhằm phục vụ cho công tác đổi mới và nâng cao chất lượng dịch vụ của chương trình Bông Sen Vàng

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng

– Nguồn cung cấp thông tin: Hệ thống dự liệu quản lý Hội viên

b Phạm vi nghiên cứu

– Thời gian: 6 tháng

– Không gian: Hội viên của chương trình tại thị trường Việt Nam và nước ngoài

– Số lượng khách dự kiến khảo sát: từ 300 đến 350 Hội viên

5 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu

– Nghiên cứu tổng quan về chất lượng dịch vụ và tiến hành điều tra xã hội học để thu thập số liệu Số liệu thu thập là các đánh giá của Hội viên sử dụng dịch

vụ về mức độ đáp ứng nhu cầu của Hội viên Cách thức lấy ý kiến được tiến hành thông qua số liệu kiểm soát chất lượng dịch vụ hàng tháng và Hội viên tự điền thông tin vào các phiếu hỏi

– Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính: Nghiên cứu sơ bộ, sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức, sử dụng phương pháp định lượng

– Nghiên cứu sơ bộ, sử dụng phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm tìm ra những yếu tố ảnh hưởng đến sự đánh giá của Hội viên về chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng

– Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng Kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp Hội viên chương trình Bông Sen Vàng thông qua bảng câu hỏi chi tiết về những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng Nghiên cứu này nhằm mục đích đánh giá chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

– Đề tài nghiên cứu này bổ sung như một tài liệu tham khảo về chất lượng dịch vụ, hệ thống hóa các lý luận về dịch vụ, chất lượng dịch vụ

– Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thiết thực đối với việc bảo đảm và nâng cao chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng, giúp Vietnam Airlines có được một phương pháp, một công cụ thống kê, phân tích ý kiến phản hồi của Hội viên Qua đó, lãnh đạo Vietnam Airlines có những quyết định đúng đắn trong việc phân

bổ các nguồn lực nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho Hội viên sử dụng dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng

Xin chân thành cảm ơn thầy giáo Tiến sỹ Nguyễn Danh Nguyên Viện Trưởng, Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu Kinh tế & Quản lý đã trực tiếp hướng dẫn, tháo gỡ những khó khăn, giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi hoàn thành

-luận văn tốt nghiệp này

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Học viên

Nguy ễn Bảo Ngọc

Lớp cao học Quản trị kinh doanh ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

– Quan điểm xuất phát từ mối quan hệ giữa giá trị và lợi ích: Quan niệm này cho rằng chất lượng là đại lượng đo bằng tỷ số giữa lợi ích thu được từ tiêu dùng sản phẩm với chi phí phải bỏ ra để đạt được lợi ích đó Chất lượng là sự kết hợp các đặc tính của sản phẩm có thể thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng, vì thế các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng nhưng không thể với bất cứ giá nào mà luôn phải có những ràng buộc về Kinh tế - Xã hội Giá cả trở thành một yếu tố quan trọng để đánh giá chất lượng Nhiệm vụ của quản lý chất lượng là xác định mức thu nhập của dân cư để đưa ra mức chất lượng đáp ứng nhu cầu của họ với chi phí chấp nhận được

– Quan điểm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho rằng chất lượng là những đặc tính của sản phẩm, dịch vụ mang lại lợi thế cạnh tranh, phân biệt nó với sản phẩm cùng loại trên thị trường Quan điểm này dẫn đến việc tập trung vào tìm kiếm, thiết kế các đặc điểm sản phẩm mang tính cạnh tranh mà các đối thủ khác không có được

– Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (International Organization for Standardization – ISO) trong bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đưa ra định nghĩa “chất lượng sản phẩm là tập hợp các tính chất và đặc trưng của một sản phẩm hay dịch vụ

có khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hay tiềm ẩn“ Về thực chất, khái niệm này phản ánh sự kết hợp giữa các đặc tính vật lý của sản phẩm với sự thỏa mãn những nhu cầu bộc lộ và tiềm ẩn của khách hàng

– Quan điểm dựa trên cách tiếp cận của người tiêu dùng: Theo quan điểm này, những cái mà các nhà quản lý và nhà thiết kế khi sản xuất sản phẩm cho là phù hợp có thể không phải cái mà khách hàng cần Từ đó, chất lượng sản phẩm là sự phù hợp của sản phẩm với mục đích sử dụng của người tiêu dùng

– Theo quan điểm của nhà sản xuất thì chất lượng, sự hoàn hảo và phù hợp của một sản phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã được xác định trước

Để nhấn mạnh mức độ đạt được về chất lượng, có thể sử dụng kèm theo từ

“chất lượng“ các từ như: “kém“, “tốt“, “trung bình“

Khái niệm chất lượng trên đây chỉ gắn liền với những đặc tính vốn có Đặc tính vốn có của đối tượng là những đặc tính tồn tại dưới dạng nào đó thuộc đối tượng đó, đặc biệt là những đặc tính bền lâu hay vĩnh viễn Đặc tính vốn có được phân biệt với đặc tính được gán cho sản phẩm, quá trình hay hệ thống Ví dụ như giá cả, thời gian cung cấp, chủ sở hữu của sản phẩm Những đặc tính này không phải là những đặc tính chất lượng của sản phẩm mà là của quá trình hay hệ thống Chất lượng gắn với các đặc tính vốn có có thể được coi là chất lượng theo nghĩa hẹp Tuy nhiên, để thành công, các tổ chức không thể bỏ qua các yếu tố được gán cho sản phẩm như giá cả, dịch vụ sau bán hàng, vấn đề giao hàng đúng hẹn với những điều kiện thuận lợi cho khách hàng Đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm, dịch vụ mà họ định mua, định sử dụng thỏa mãn nhu cầu của họ Có thể nói rằng các khách hàng, nhất là các khách hàng có tổ chức, đều không chỉ mua sản phẩm mà còn mua cả hoạt động quản lý Trong thời đại cạnh tranh gay gắt hiện nay, nhiều khi những yếu tố này lại đóng vai trò quyết định đến sự thành bại

Từ những phân tích trên, ta đã có cái nhìn tổng thể về khái niệm chất lượng toàn diện (Total Quality) được mô tả trong Hình số 1.1

Hình 1.1: Các yếu tố của chất lượng toàn diện

1.1.1.2 Đặc điểm của chất lượng dịch vụ

– Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu Nếu một sản phẩm, vì lý do nào đó, mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém, cho

dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại Đây là một kết

luận then chốt và là cơ sở để các nhà chất lượng định ra chính sách, chiến lược kinh doanh của mình

– Do chất lượng đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, nhu cầu luôn biến động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian, không gian, điều kiện sử dụng

– Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phải xét và chỉ xét đến mọi đặc tính của đối tượng liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể Các nhu cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liên quan, ví dụ như các yêu cầu mang tính pháp chế, nhu cầu của cộng đồng xã hội

– Chất lượng có thể được công bố rộng rãi dưới dạng các quy định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những chất lượng không thể miêu tả rõ ràng, người sử dụng chỉ có thể cảm nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được chúng trong quá trình sử dụng

– Chất lượng không chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hóa mà ta vẫn hiểu hàng ngày Chất lượng có thể áp dụng cho một hệ thống, một quá trình

– Khái niệm chất lượng trên được gọi là chất lượng theo nghĩa hẹp Khi nói đến chất lượng, chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ sau khi bán, vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn Đó là những yếu tố mà khách hàng nào

cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua để thỏa mãn nhu cầu của họ

1.1.2 Lịch sử các quan điểm về chất lượng

Để hiểu tầm quan trọng của chất lượng trong kinh doanh hiện nay, cần xem xét khái quát về lịch sử phát triển của nó

– Trước Cách mạng công nghiệp, lao động thủ công hoạt động trong cả hệ thống dịch vụ và chế tạo Người lao động làm việc với tư cách vừa là người sản xuất, vừa là người kiểm tra, tự xây dựng chất lượng cho sản phẩm của mình thông qua khả năng, kinh nghiệm và tài nghệ của họ Họ không thông hiểu mong muốn về chất lượng của khách hàng

– Cách mạng công nghiệp: Khái niệm “những chi tiết có thể thay thế cho nhau“ của Honorix Le Blanc, cộng với khái niệm về “quản trị một cách khoa học“ của Frederick W Taylor đã tạo ra những ảnh hưởng lớn đối với chất lượng Bằng cách tập trung vào hiệu quả của sản xuất và phân chia công việc thành những bước công việc nhỏ, dây chuyền sản xuất hiện đại đã phá vỡ hệ thống sản xuất truyền thống Để đảm bảo sản phẩm được sản xuất một cách chính xác, người ta dựa vào bộ phận

“kiểm soát chất lượng“ Bộ phận này thực hiện chức năng kiểm tra chất lượng Và do

vậy, việc phân loại sản phẩm thành tốt và xấu trở thành ý tưởng trong đảm bảo chất lượng Một số người tiên phong trong kiểm soát chất lượng như Walter Shewahart, Harold Dodge, George Edwads đã phát triển lý thuyết và phương pháp mới về kiểm soát và duy trì chất lượng Biểu đồ kiểm soát, kỹ thuật lấy mẫu và công cụ phân tích kinh tế là nền tảng cho những hoạt động đảm bảo chất lượng tiên tiến

– Sau Chiến tranh thế giới thứ II, Deming và Juran đã giới thiệu kiểm soát chất lượng bằng thống kê cho các công nhân Nhật Bản Mặc dù không có nhiều khác biệt so với Mỹ nhưng nó có một sự khác biệt mang tính chất sống còn Họ đã tiên đoán cho những nhà quản trị cao cấp Nhật Bản rằng cải tiến chất lượng sẽ mở

ra một thị trường mới và điều đó cần thiết cho sự sống còn của quốc gia họ Nhà quản trị tin tưởng và ủng hộ hoàn toàn những khái niệm mới cải tiến chất lượng Hơn thế, người Nhật đã có một vị thế lý tưởng để nắm bắt triết lý này Nước Nhật Bản bị tàn phá bởi chiến tranh và họ có rất ít nguồn lực, trừ con người Trong suốt

20 năm, người Nhật Bản cải tiến chất lượng với tốc độ chưa từng thấy thì mức chất lượng tại phương Tây lại bị đình trệ Những nhà sản xuất chế tạo phương Tây ít tập trung vào chất lượng Mỹ có một sự độc quyền trong sản xuất chế tạo và nền kinh tế sau chiến tranh gần như “đói“ mọi sản phẩm tiêu dùng Nhà quản trị cấp cao tập trung vào marketing, số lượng sản xuất và hiệu quả tài chính

– Học thuyết chất lượng của Deming: Học thuyết của Deming và những yếu

tố cần thiết để nâng cao chất lượng được tóm tắt trong “Hệ thống những kiến thức sâu rộng“ Những kiến thức này đã biên soạn thành 4 yếu tố chính:

+ Đánh giá đúng một hệ thống

+ Hiểu biết về những biến động trong quá trình thực hiện sản xuất, dịch vụ

+ Nguyên lý của kiến thức

+ Hiểu biết về tâm lý học và hành vi của con người

Deming đã đưa ra 14 điểm nhằm quản lý cải tiến chất lượng Đối với văn hóa

Mỹ, những thay đổi như vậy không được chấp nhận dễ dàng Chính điều này đã khiến cho nền công nghiệp Mỹ không có được những kết quả ấn tượng như người Nhật đạt được Những điểm nhằm quản lý cải tiến chất lượng do Deming khởi xướng là:

(1) Xây dựng những mục đích dành cho sự cải tiến sản phẩm dịch vụ nhằm

mục tiêu để cạnh tranh, tồn tại và tiếp tục tạo ra công ăn việc làm

(2) Người quản lý phải ý thức được trách nhiệm của mình và đảm nhiệm vị

trí dẫn đầu trong mọi thay đổi

(3) Xây dựng kiểm tra chất lượng sản phẩm ngay từ đầu vào

(4) Đầu tư thời gian và kiến thức giúp cải tiến chất lượng và giảm thiểu toàn

bộ chi phí Lợi nhuận được tạo ra bởi các khách hàng trung thành và thường xuyên (5) Quá trình không bao giờ hoàn toàn tối ưu Phải luôn luôn cải tiến và hoàn thiện kế hoạch, sản phẩm, dịch vụ Nâng cao chất lượng và năng suất dẫn đến

giảm bớt chi phí đầu tư

(6) Tiến hành các lớp huấn luyện công việc Đây là những hoạt động hàng của mọi nhân viên trong doanh nghiệp

(7) Huấn luyện cách thức lãnh đạo Mục tiêu của sự giám sát là giúp đỡ nhân viên và cải tiến thiết bị máy móc để cho công việc tốt hơn Sự giám sát trong quản

lý, trong việc kiểm tra kỹ lưỡng cũng như việc giám sát các công nhân sản xuất (8) Nỗi lo sợ bị phạt sẽ dẫn đến tàn phá Loại bỏ các nguyên nhân gây ra nỗi

sợ hãi, nhờ vậy mọi người có thể yên tâm làm việc một cách có hiệu quả cho công

ty

(9) Phá vỡ các rào cản giữa nhân viên các phòng ban, phải cùng nhau nhìn thấy trước những vấn đề ảnh hưởng đến sản phẩm, dịch vụ và trong việc sử dụng

sản phẩm, dịch vụ đó

(10) Loại bỏ những khẩu hiệu, những lời hô hào và các tiêu chí “khuyết tật ở

mức zero“ và sự vươn tới một mức năng suất mới Những câu hô hào chỉ tạo ra các

mối quan hệ đối phó, vì phần lớn những nguyên nhân dẫn đến chất lượng và năng suất thấp thuộc về hệ thống và nằm ngoài quyền năng của công nhân viên

(11) Loại bỏ những tiêu chuẩn công việc (định mức) trong các công xưởng, thay thế vào đó bằng sự lãnh đạo khoa học Loại bỏ quản lý bằng những con số,

những mục đích bằng con số Thay vào đó là khả năng lãnh đạo

(12) Hầu hết các biến đổi đều do hệ thống tạo ra, cần xem xét lại hệ thống Phê phán, phạt, xếp thứ bậc công nhân dưới trung bình có thể phá đi tinh thần đồng đội của công ty Loại trừ những rào cản đã cướp mất của người lao động lòng tự hào trong nghề nghiệp Loại bỏ các hệ thống đánh giá hàng năm hay bổ nhiệm nhân viên dựa trên công trạng của họ

(13) Thiết lập một chương trình đào tạo và tự cải tiến trong mỗi người Để cho mỗi người tham gia và chọn cho mình một lĩnh vực thích hợp để phát triển (14) Đặt nhân viên trong công ty luôn làm việc để đạt đến sự thay đổi Thay đổi công việc của mọi người

Các công trình nghiên cứu của Ed Deming đã đem lại hiệu quả trong việc cải tiến chất lượng Ông được cả thế giới gọi là “nhà tiên tri chất lượng“ và là nhà triết học của quản lý Những đóng góp to lớn của Deming trong lĩnh vực thống kê vẫn còn ảnh hưởng cho tới nền kinh tế hiện đại Suốt cuộc đời ông, ông đã bảo vệ cho

niềm tin rằng lý thuyết thống kê cho thấy rằng toán học, sự phán xử, kiến thức thực

tiễn được kết hợp chung với nhau trong công việc sẽ đem lai nhiều thuận lợi Ông là

bậc thầy của ngành lôgic học và là kiến trúc sư của thống kê học

– Cuộc “cách mạng chất lượng“ tại Mỹ bắt đầu từ những năm 1980 khi hãng NBC tung ra một bài báo với nhan đề “Nếu Nhật có thể sao chúng ta không thể?“ Ford Motor là công ty đầu tiên mời Deming giúp chuyển đổi sản xuất Trong một vài năm, lợi nhuận của công ty tăng cao nhất trong lịch sử ngành xe hơi, mặc dù thị trường xe hơi và xe tải Mỹ giảm 7%, vốn đầu tư tăng cao và chi phí marketing tăng Năm 1992, các phương tiện truyền thông tôn vinh rằng Ford Taurus bán hơn Honda

và trở thành người lãnh đạo trên thị trường nội địa

– Người Mỹ đã thức tỉnh vấn đề chất lượng trong suốt những năm 1980 tại hầu hết các công ty lớn trong chiến dịch cải tiến chất lượng Năm 1984, chính phủ

Mỹ chọn tháng 10 làm tháng chất lượng quốc gia Năm 1987, 34 năm sau khi Nhật Bản thiết lập giải thưởng Deming, Quốc hội Mỹ thiết lập giải thưởng Malcolm Baldrige National Quality Award, tạo ra một sự hấp dẫn ấn tượng về chất lượng cho các đơn vị kinh doanh Mỹ

– Năm 1991, tờ báo Business Week đã gọi chất lượng là “cuộc cách mạng toàn cầu ảnh hưởng đến mọi mặt kinh doanh Từ những năm 1990 trở về sau, chất lượng được coi là chính sách kinh doanh chính“

– Trong suốt những năm 1990, lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, chính phủ và giáo dục bắt đầu quan tâm đến chất lượng Ví dụ, tại một số bệnh viện sự cố đã giảm còn 20% nhờ ứng dụng những công cụ kiểm soát chất lượng

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

Chất lượng là kết quả sự tác động của hàng loạt các yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau Muốn đạt được chất lượng như mong muốn cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này Chất lượng của sản phẩm, dịch vụ chịu ảnh hưởng đồng thời với các yếu tố bên trong và cả bên ngoài tổ chức như Hình 1.2, như sau:

Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng – Nhóm yếu tố bên ngoài (Vĩ mô)

+ Tình hình kinh tế thế giới

+ Tình hình thị trường

+ Trình độ khoa học - công nghệ

+ Môi trường pháp lý của mỗi quốc gia

+ Các yếu tố về văn hóa, xã hội

– Nhóm yếu tố bên trong (Vi mô)

+ Quy tắc 4 M thể hiện bốn yếu tố trong tổ chức ánh hưởng đến chất lượng

 Men (con người) – M1

 Materials (Vật tư, nguyên liệu và hệ thống cung cấp) – M2

 Method/Measure (Phương pháp, cách thức quản lý, đo lường) – M3

 Machines (Khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị) – M4

Chất lượng sản phẩm là khái niệm tổng quát, bao gồm cả sản phẩm hàng hóa

và dịch vụ Tuy nhiên đối với lĩnh vực cung cấp dịch vụ, chúng ta cần phân biệt rõ những đặc điểm liên quan đến chất lượng dịch vụ Khi xã hội ngày càng phát triển, thu nhập của mỗi người ngày càng tăng lên thì nhu cầu đối với dịch vụ ngày càng

đa dạng Dịch vụ ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong nền kinh tế Vì thế, nâng cao chất lượng dịch vụ trở thành vấn đề vô cùng quan trọng

Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng

– Khoa học kỹ thuật phát triển

–Cơ chế chính sách quản lý Kinh tế

1.2.1 Khái niệm dịch vụ

Có nhiều cách hiểu về dịch vụ, chủ yếu như sau:

– Theo quan điểm truyền thống thì những gì không phải nuôi trồng và sản xuất là dịch vụ, bao gồm:

+ Khách sạn, nhà hàng, tiệm sửa chữa, bảo hành

+ Giải trí, phim ảnh, bảo tàng

+ Chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm

+ Giáo dục đào tạo, tư vấn

+ Tài chính, ngân hàng

+ Bán buôn, bán lẻ

+ Giao thông vận tải, phương tiện công cộng, bưu chính, viễn thông, công nghệ thông tin

+ Tòa án, cảnh sát, quân đội, cứu thương, cứu hỏa

– Theo cách hiểu phổ biến thì dịch vụ là một hoạt động xã hội mà sản phẩm của nó là vô hình Nó giải quyết các mối quan hệ của khách hàng với tài sản do khách hàng sở hữu mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu

– Theo cách hiểu khác thì dịch vụ là một hoạt động xã hội xảy ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa khách hàng và đại diện của tổ chức cung ứng dịch vụ

– Theo ISO 8402 thì “Dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa người cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng“

– Dịch vụ toàn bộ bao gồm dịch vụ căn bản và dịch vụ hỗ trợ

Ví dụ: Dịch vụ ngành hàng không là dịch vụ toàn bộ, trong đó thực hiện chuyến bay của hành khách là là dịch vụ căn bản Bên cạnh đó, các đơn vị khác tham gia vào quá trình quảng bá sản phẩm, thiết kế sản phẩm, tiếp cận khách hàng

để bán sản phẩm, cung ứng các dịch vụ ăn uống, giải trí trên tàu bay để hành khách hàng lựa chọn dịch vụ của hãng hàng không là các dịch vụ bổ trợ

Với hoạt động nhất định, nhiều khi khó tách bạch giữa sản phẩm và dịch vụ do sản xuất gắn chặt với dịch vụ Ví dụ: hoạt động kinh doanh của ngành hàng không vừa có tính chất sản phẩm vừa có tính chất dịch vụ

Đới hoạt động nhất định, nhiều khi khó tách bạch giữa sản phẩm và dịch vụ do sản xuất gắn chặt với dịch vụ Ví dụ: hoạt động kinh doanh của ngành dịch vụ cần

có có các yếu tố cơ bản sau:

– Khách hàng đang nhận dịch vụ Đây là yếu tố căn bản và tuyệt đối cần thiết

để có dịch vụ Không có khách hàng thì không tồn tại dịch vụ

– Cơ sở vật chất bao gồm phương tiện, thiết bị, địa điểm, khung cảnh

– Nhân viên phục vụ hoạt động dịch vụ Dịch vụ là mục tiêu của hệ thống và dịch vụ cũng chính là kết quả của hệ thống Gần đây, có một số dịch vụ không cần nhân viên phục vụ mà tổ chức cung ứng dịch vụ thực hiện cung cấp dịch vụ cho khách hàng thông qua hệ thống máy móc, dịch vụ đó còn gọi là dịch vụ Tự phục vụ (Self-service) Ví dụ như hệ thống trả lời tự động, hệ thống rút tiền tự động

– Sản phẩm đi kèm

1.2.2 Phân loại dịch vụ

Có nhiều loại hình dịch vụ, có thể phân loại theo các tiêu chí chủ yếu sau:

– Theo chủ thể thực hiện dịch vụ, có thể bao gồm:

+ Chủ thể nhà nước: thực hiện các dịch vụ công cộng là chủ yếu: bệnh viện, trường học, tòa án, cảnh sát, cứu hỏa, cứu thương, viễn thông, hành chính

+ Chủ thể là các tổ chức xã hội, các tổ chức phi lợi nhuận, từ thiện;

+ Chủ thể là các tổ chức kinh doanh: thực hiện các dịch vụ ngân hàng, tài chính, kiểm soát, hàng không, công ty buôn bán hàng hóa, công ty tư vấn

– Theo mục đích, có dịch vụ phi lợi nhuận và dịch vụ vì lợi nhuận;

– Theo nội dung dịch vụ có các loại dịch vụ như:

+ Dịch vụ nhà hàng khách sạn: giải trí, khách sạn, du lịch, tổ chức sự kiện

+ Dịch vụ giao thông, liên lạc: sân bay, hàng không, đường bộ, đường sắt, thông tin liên lạc, bưu điện…

+ Dịch vụ sức khỏe: phòng khám, bệnh viện, cấp cứu, xét nghiệm

+ Sửa chữa, bảo trì: điện, nước, phương tiện vận chuyển, thiết bị

+ Phục vụ công cộng: vệ sinh, môi trường, dịch vụ công cộng…

+ Thương mại: bán lẻ, bán buôn, kho bãi, phân phối, tiếp thị

+ Tài chính, ngân hàng: cho vay, bảo hiểm

+ Tư vấn: kỹ thuật, đào tạo, pháp lý

+ Giáo dục đào tạo: tuyển sinh, dạy học, sát hạch

+ Khoa học: nghiên cứu, phát triển, ứng dụng công nghệ

– Theo mức độ tiêu chuẩn hóa dịch vụ có khả năng tiêu chuẩn hóa cao Những đặc điểm chủ yếu sau:

+ Khối lượng cung cấp dịch vụ lớn, tập trung vào một số khía cạnh nhất định;

+ Công việc lặp lại;

+ Có khả năng cơ giới hóa hoặc tự động hóa;

+ Yêu cầu đội ngũ nhân viên có tay nghề không cao;

+ Hạn chế tính tự do, linh hoạt, sáng tạo của nhân viên;

– Dịch vụ theo yêu cầu:

+ Khối lượng cung cấp dịch vụ nhỏ;

+ Quá trình dịch vụ khó định nghĩa trước;

+ Yêu cầu nhân viên có tay nghề cao;

+ Có tính sáng tạo linh hoạt và tự chủ nhiều trong phục vụ

1.2.3 Những đặc tính của dịch vụ

Dịch vụ khác với sản phẩm hàng hóa thông thường ở một số đặc điểm sau:

– Tính vô hình: người ta không thể nhìn thấy, không nếm được, không nghe được, không cầm được dịch vụ trước khi tiêu dùng, sử dụng chúng

– Tính không thể chia cắt được: quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ được diễn ra đồng thời Khác với sản xuất ra sản phẩm vật chất, thì sản xuất ra dịch vụ không thể sản xuất ra và để sẵn trong kho, sau đó mới tiêu thụ Dịch vụ không thể tách rời khỏi nguồn gốc của nó, trong khi hàng hóa vật chất tồn tại không phụ thuộc vào sự có mặt hay vắng mặt nguồn gốc của nó

– Tính không ổn định: chất lượng dịch vụ giao động trong một khoảng rộng, tùy thuộc vào hoàn cảnh tạo dịch vụ như: người cung ứng, thời gian, địa điểm cung ứng Ví dụ: trong dịch vụ hàng không có giai đoạn bán vé, chất lượng của dịch vụ bán vé phụ thuộc vào trình độ của nhân viên, thái độ làm việc của nhân viên và của khách nên chất lượng hoàn toàn có thể lúc này tốt, lúc khác lại không tốt

– Tính không lưu giữ được: dịch vụ không lưu giữ được, đó là lý do mà các hãng hàng không đưa vào điều khoản phạt trong trường họp hủy bỏ chuyến bay Do

đặc điểm này, nhiều tổ chức cung ứng dịch vụ thường áp dụng các biện pháp điều hòa tốt nhất về cung và cầu theo thời gian Ví dụ:

+ Định giá phân biệt để có thể dịch chuyển một phần nhu cầu từ giờ cao điểm sang giờ thấp điểm, vắng khách;

+ Chủ động làm tăng nhu cầu vào thời kỳ suy giảm bằng giảm giá dịch vụ;

+ Áp dụng hệ thống đặt hàng trước;

+ Thi hành các biện pháp nhằm tạo điều kiện tăng năng lực hiện có như: để phục vụ khách hàng vào giờ cao điểm có thể huy động tăng nhân viên từ các bộ phận khác

1.2.4 Khoảng cách trong sự cảm nhận chất lượng dịch vụ

Có thể coi chất lượng dịch vụ là “tập hợp các đặc tính của một đối tượng, tạo

ra cho đối tượng đó có khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn” Cũng có thể hiểu chất lượng dịch vụ đó là sự thỏa mãn khách hàng được đo bằng hiệu số giữa chất lượng mong đợi và chất lượng đạt được Như vậy đứng trên quan điểm của khách hàng, chất lượng là sự so sánh giữa mong đợi về giá trị một dịch vụ với giá trị dịch vụ thực tế mà họ nhận được (đó là sự thỏa mãn) do doanh nghiệp cung cấp Nhìn nhận về chất lượng dịch vụ có thể xem Bảng 1.1

Bảng 1.1: Chất lượng dịch vụ từ quan điểm khách hàng

Tỷ số A/B Chất lượng dịch vụ

A là Chất lượng đạt được của dịch vụ; B là Chất lượng mong đợi của khách hàng

Kỳ vọng (sự mong đợi) của khách hàng tạo nên từ 4 nguồn, đó là:

– Thông tin truyền miệng (word of mouth); qua giao tiếp với khách hàng khác;

– Nhu cầu cá nhân, nghĩa là mức độ cấp thiết của dịch vụ;

– Kinh nghiệm đã trải qua của khách hàng với tổ chức cung ứng dịch vụ;

– Quảng cáo, khuyếch trương, thông qua quảng cáo, đội ngũ bán hàng

Trong 4 nguồn đó, chỉ có nguồn thứ 4 là nằm trong tầm kiểm soát của tổ chức cung ứng dịch vụ Đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ, thực chất là giảm và xóa bỏ các khoảng cách, như trong Hình 1.3

Hình 1.3: Khoảng cách nhận thức về chất lượng dịch vụ

Các khoảng cách đó là:

– Giữa dịch vụ mong đợi và nhận thức về các mong đợi của khách hàng;

– Giữa nhận thức của quản lý về mong đợi của khách hàng và biến nhận thức

đó thành các thông số chất lượng dịch vụ;

– Giữa biến nhận thức thành thông số chất lượng dịch vụ và cung ứng dịch vụ;

– Giữa cung ứng dịch vụ và thông tin bên ngoài đến với khách hàng;

– Giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ được thụ hưởng

Chất lượng dịch vụ chịu tác động của các yếu tố sau:

– Khách hàng;

– Trình độ, năng lực, kỹ năng, thái độ làm việc của nhân viên cung ứng dịch vụ;

– Cơ sở vật chất: nhà xưởng, máy móc thiết bị, địa điểm phục vụ;

– Môi trường hoạt động dịch vụ, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô

Dịch vụ được hưởng thụ

Thông tin truyền miệng

Biến nhận thức thành những thông số chất lượng dịch vụ

Nhu cầu của

cá nhân

Quảng cáo khuyếch trương

Dịch vụ mong đợi

Khoảng cách 2 Khoảng cách 3

1.2.5 Đo lường chất lượng dịch vụ

Một trong những vấn đề khó khăn của quản lý chất lượng dịch vụ là khó đánh giá được kết quả cuối cùng và do đó khó xác định được tiêu chuẩn ban đầu để mọi người thống nhất làm theo.Đối với sản phẩm vật chất, do hữu hình nên dễ xác định ngay từ đầu các thông số và đặc tính kỹ thuật bằng định lượng để mọi người tham gia quá trình sản xuất thực hiện

Đối với sản phẩm dịch vụ là vô hình, chất lượng được xác định bởi khách hàng chứ không phải người cung ứng Khách hàng đánh giá chất lượng một dịch vụ thông qua đánh giá người của công ty đứng ra phục vụ và qua cảm giác chủ quan

của mình Cùng một loại dịch vụ nhưng nhân viên phục vụ khác nhau, đối với từng khách hàng đánh giá họ cũng khác nhau

Nhằm mục tiêu cung cấp cho khách hàng những dịch vụ ngày càng hoàn thiện, các nhà cung cấp rất cần hiểu được quan điểm, sự cảm nhận của khách hàng Bởi vì

thực tế cho thấy bất chấp ý chí chủ quan của nhà cung cấp, một dịch vụ chỉ được coi

là thành công khi nó nhận được sự chấp nhận của khách hàng, đem lại sự hài lòng cho khách hàng Như vậy, việc đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên những mô hình khoa học, phù hợp với thực tế, sẽ giúp các nhà cung cấp điều chỉnh, hoàn thiện dịch

vụ mà mình cung cấp

Các tài liệu về chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực marketing lần đầu tiên được

xuất hiện vào đầu thập niên 80 của thế kỷ XX Các công trình nghiên cứu của Sasser (1978), Gronroos (1982), Lehtinen và Lehtinen (1982), Parasuraman (1985, 1988) đã đưa ra 3 kết luận cơ bản:

– Chất lượng dịch vụ rất khó đo lường và cảm nhận ngay cả có những khác biệt giữa sự mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận dịch vụ thực tế;

– Việc đánh giá chất lượng dịch vụ khó khăn hơn chất lượng sản phẩm;

– Đánh giá chất lượng dịch vụ không chỉ dựa vào kết của của dịch vụ mà còn phải bao gồm cả đánh giá trong quá trình chuyển giao công nghệ

Trong phạm vi nghiên cứu này, Luận văn giới thiệu 2 mô hình phổ biến nhất,

đó là mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và mô hình Gronroos

1.3 Mô hình SERVQUAL đánh giá chất lượng dịch vụ

1.3.1 Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman

Vào năm 1985, Parasuraman, Zeithaml và Berry đã xây dựng mô hình chất lượng dịch vụ (SERVQUAL) và làm nổi bật những yêu cầu chính để đảm bảo chất lượng mong đợi của dịch vụ Trong mô hình này có 5 khoảng cách (GAP) chi phối

việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng, như Hình 1.4

Hình 1.4: Mô hình chất lượng dịch vụ 5 khoảng cách (Parasyraman et al,

1985

Hình 1.4 Mô hình chất lượng dịch vụ (SERVQUAL)

Những khoảng cách đó là:

1) Khoảng cách [1] là khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận

thức của nhà quản lý doanh nghiệp: Không phải bao giờ nhà quản lý doanh nghiệp cũng nhận thức đúng đắn những gì khách hàng kỳ vọng Sự khác biệt giữa dịch vụ khách hàng mong đợi và những hiểu biết của nhà quản lý về những sự mong đợi đó

là sai lệch gây nhiều thiệt hại nhất Khoảng cách này sẽ hạn chế khả năng cung ứng

dịch vụ vì không nắm được nhu cầu khách hàng Để rút ngắn khoảng cách này đòi

hỏi tăng cường nghiên cứu thị trường, tăng cường tiếp xúc với khách hàng để hiểu chính xác sự mong đợi của khách hàng

2) Kho ảng cách [2] là khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý doanh

nghiệp và kết quả thực hiện dịch vụ: Khoảng cách này tồn tại khi các nhà quản lý hiểu rõ mong muốn của khách hàng nhưng không định ra tiêu chuẩn cụ thể cho các

kỳ vọng đó Khoảng cách này bị ảnh hưởng bởi mức độ cam kết về chất lượng dịch

vụ của nhà quản lý, việc hình thành mục tiêu chất lượng dịch vụ, việc chuẩn hóa các nhiệm vụ và tính khả thi của việc đáp ứng các mong muốn của khách hàng Những nguyên nhân chi phối khoảng cách này được chia làm ba nhóm: nhóm nguyên nhân

về nguồn lực, nhóm nguyên nhân về thị trường và nhóm nguyên nhân thuộc về nhà quản lý

3) Khoảng cách [3] là khoảng cách giữa yêu cầu của chất lượng dịch vụ và

kết quả thực hiện dịch vụ: Nhân viên cung cấp dịch vụ có ảnh hưởng lớn tới chất lượng dịch vụ khách hàng cảm nhận được Khoảng cách này xuất hiện là do quá trình thực hiện và chuyển giao dịch vụ của nhân viên không đồng đều và kết quả cung cấp dịch vụ xuống dưới mức tiêu chuẩn Có thể mục tiêu đã rõ, các quy trình hoạt động đã có sẵn nhưng nhân viên phục vụ hoặc các thiết bị phục vụ hoặc các điều kiện phục vụ không đáp ứng được yêu cầu dịch vụ của khách hàng

4) Khoảng cách [4] là khoảng cách giữa thực tế cung ứng dịch vụ và thông tin

thông báo cho khách hàng: Quảng cáo và các phương tiện truyền thông khác của doanh nghiệp về dịch vụ sẽ ảnh hưởng tới sự mong đợi của khách hàng Nếu sự mong đợi giữ vai trò quan trọng trong việc tiếp nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng thì doanh nghiệp không nên hứa hẹn nhiều bằng giao tiếp mà phải cung cấp nó trên thực tế Hứa hẹn nhiều hơn thực tế phân phối sẽ tăng mong đợi ban đầu và làm giảm đi sự nhận biết chất lượng khi lời hứa không được thực hiện Khoảng cách này

nảy sinh khi doanh nghiệp không giữ đúng cam kết Khách hàng cảm nhận một dịch

vụ không tốt khi cam kết về dịch vụ không được thực hiện Việc này thường là do cung cấp cho khách hàng các thông tin không chính xác hay nhầm lẫn Tóm lại, truyền thông không những tác động lên sự mong đợi của khách hàng mà còn tác động đến sự tiếp nhận của họ đối với dịch vụ được cung cấp

5) Khoảng cách [5] là khoảng cách giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận

được: Khoảng cách này xuất hiện do sự chênh lệch mà khách hàng cảm thấy giữa

mức chất lượng mà họ chờ đợi so với chất lượng mà họ cảm nhận được khi sử dụng

dịch vụ vấn đề mấu chốt đảm bảo chất lượng dịch vụ là những giá trị khách hàng

cảm nhận được trong hoạt động chuyển giao phải đạt được hoặc vượt quá những gì

mà khách hàng chờ mong

Nghiên cứu mô hình chất lượng dịch vụ 5 khoảng cách để xây dựng và kiểm định thang đo các thành phần của chất lượng dịch vụ (gọi là thang đo SERVQUAL) Thang đo SERVQUAL được điều chỉnh và kiểm định ở nhiều loại hình dịch vụ khác nhau Năm 1985, Parasuraman đưa ra 10 nhân tố của chất lượng

dịch vụ, gồm 97 biến lần đầu tiên và được hiệu chỉnh xuống còn 54 biến Đến năm

1988, các tác giả hiệu chỉnh một lần nữa và đưa ra thang đo SERVQUAL 5 nhân tố (Bảng 1.2) với 22 biến trong phân tích nhân tố (Bảng 1.3), dùng để đo lường chất lượng dịch vụ và cung cấp toàn bộ sự phân loại về chất lượng của các công ty có ứng dụng công cụ này

Bảng 1.2: Các tiêu chí trong mô hình SERVQUAL của Parasuraman

Mô hình g ốc (1985) Mô hình hi ệu chỉnh (1998)

2 Khi bạn gặp trở ngại, công ty A chứng tỏ mối quan tâm

thực sự muốn giải quyết vấn đề đó

3 Công ty A thực hiện dịch vụ đúng ngay từ đầu

4 Công ty A cung cấp dịch vụ đúng theo thời gian mà họ

đã hứa

5 Công ty A lưu ý để không xảy ra một sai sót nào

7 Bạn cảm thấy an toàn trong giao dịch với Công ty A

8 Nhân viên Công ty A luôn niềm nở với bạn

9 Nhân viên Công ty A có đủ hiểu biết để trả lời câu hỏi

12 Nhân viên Công ty A ăn mặc rất tươm tất

13 Các tài liệu giới thiệu dịch vụ của Công ty A rất đẹp

14 Công ty A luôn đặc biệt chú ý đến bạn

Sự cảm thông

(Empathy)

15 Công ty A có nhân viên biết quan tâm đến bạn

16 Công ty A lấy lợi ích của bạn là điều tâm niệm của họ

17 Nhân viên Công ty A hiểu rõ những nhu cầu của bạn

18 Công ty A làm việc vào những giờ thuận tiện

19 Nhân viên Công ty A cho bạn biết khi nào thực hiện dịch

21 Nhân viên Công ty A luôn sẵn sàng giúp bạn

22 Nhân viên Công ty A không bao giờ quá bận đến nỗi

không đáp ứng yêu cầu của bạn

– Độ tin cậy (Reliablity): là khả năng đảm bảo dịch vụ đúng như đã hứa một

cách chắc chắn và chính xác

+ Cung ứng dịch vụ như đã hứa

+ Độ tin cậy trong việc giải quyết vấn đề của khách hàng

+ Dịch vụ được thực hiện đúng ngay từ đầu

+ Cung ứng dịch vụ vào thời gian đã hứa

+ Duy trì mức độ không sai sót

– S ự bảo đảm (Assurance): kiến thức và tác phong của nhân viên cũng như

khả năng của họ để truyền niềm tin cho khách hàng và sự tự tin

+ Nhân viên sẽ truyền lòng tự tin vào khách hàng

+ Giúp khách hàng cảm thấy an toàn trong cung ứng dịch vụ

+ Nhân viên luôn lịch sự, nhã nhặn

+ Nhân viên đủ kiến thức trả lời các câu hỏi của khách hàng

– Các y ếu tố hữu hình (Tangibiliting): Các phương tiện vật chất, trang thiết

bị, con người, tài liệu, thông tin

+ Dụng cụ hiện đại

+ Phương tiện, vật dụng liên quan đến dịch vụ bắt mắt

+ Nhân viên có hình thức ngăn nắp, chuyên nghiệp

– S ự cảm thông, thấu hiểu (Empathy): Mức độ có thể và khả năng giao tiếp

với khách hàng, hiểu biết nhu cầu của khách hàng

+ Quan tâm một cách chu đáo đến từng cá nhân khách hàng

+ Nhân viên giao dịch với khách hàng với thái độ quan tâm

+ Tạo cho khách hàng thích thú tận đáy lòng

+ Nhân viên thông hiểu nhu cầu khách hàng

– M ức độ đáp ứng yêu cầu ((Responsiness): thái độ sẵn sàng giúp đỡ khách

hàng của nhân viên và đảm bảo dịch vụ được cung ứng nhanh chóng

+ Luôn thông báo cho khách hàng khi nào dịch vụ được thực hiện

+ Cung ứng dịch vụ nhanh chóng cho khách hàng

+ Mong muốn hỗ trợ khách hàng

+ Sự sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

1.3.2 Mô hình ch ất lượng dịch vụ SERVQUAL của Gronroos

Năm 1984, Giáo sư Christian Gronroos đã đưa ra mô hình chất lượng dịch vụ, theo đó, nhận thức của khách hàng về một dịch vụ dựa trên hai yếu tố: chất lượng

kỹ thuật và chất lượng chức năng Năm 2004, trong một bài báo chuyên ngành về

mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ, Gi-Du Kang và Jeffey James đã nêu ra khoảng cách chất lượng dịch vụ cơ sở của Parasuraman như Hình 1.5 Mô hình này

giả định rằng chất lượng dịch vụ cảm nhận được hình ảnh bởi chất lượng kỹ thuật,

chất lượng chức năng và hình ảnh của nhà cung cấp

Hình 1.5: Mô hình SERV QUAL của Gronroos (Kang & James, 2004)

– Ch ất lượng chức năng (Functional quality) thể hiện quá trình chuyển giao

dịch vụ tới người tiêu dùng dịch vụ Chất lượng chức năng bao gồm 5 thuộc tính cấu thành: mức độ tin cậy (Reliability), sự bảo đảm (Assurance), yếu tố hữu hình (Tangibles), sự cảm thông thấu hiểu (Empathy) và mức độ đáp ứng các yêu cầu (Responsiveness) - RATER

– Ch ất lượng kỹ thuật (Technical quality) bao gồm những giá trị mà khách

hàng thực sự nhận được từ dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

Yếu tố hình ảnh của nhà cung cấp dịch vụ (Image) đóng vai trò như một bộ lọc trong quá trình cảm nhận về chất lượng dịch vụ Người tiêu dùng có thể cảm nhận chất lượng dịch vụ mà nhà cung cấp đưa ra là cao hay thấp dựa vào những trải nghiệm từ trước và toàn bộ cảm nhận của mình để đánh giá về chất lượng dịch vụ từ

một nhà cung cấp nào đó Điều này càng thể hiện rõ nét khi khách hàng thường xuyên tiếp xúc với cùng một hãng dịch vụ hay với các hãng dịch vụ tương tự như nhau Mô hình cũng giả định rằng có một mối liên hệ trực tiếp giữa cảm nhận về

chất lượng dịch vụ và các khía cạnh chất lượng chức năng và chất lượng kỹ thuật Thêm vào đó, cảm nhận về hình ảnh của công ty có ảnh hưởng gián tiếp tới cảm

nhận về chất lượng dịch vụ Cuối cùng, mô hình giả định rằng chất lượng dịch vụ sẽ

dẫn tới sự thỏa mãn của khách hàng/người tiêu dùng Mục tiêu của nghiên cứu về

mô hình chất lượng dịch vụ là phải tìm ra được các thuộc tính cấu thành nên chất lượng chức năng và chất lượng kỹ thuật, cũng như các tác động, mối liên hệ giữa

chất lượng chức năng, chất lượng kỹ thuật, hình ảnh của công ty tới cảm nhận về

chất lượng dịch vụ của khách hàng, từ đó dẫn đến sự thỏa mãn của khách hàng

1.4 Xây dựng mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen

Đây là dạng nghiên cứu khám phá, trong đó dữ liệu được thu thập thông qua các bảng câu hỏi và được Hội viên trả lời Sau đó, thông qua thảo luận nhóm, kết quả sẽ được điều chỉnh các thang đo đã được kiểm định cho phù hợp với nội dung nghiên cứu của đề tài và trở thành thang đo cho nghiên cứu định lượng

1.4.2 Phương pháp xây dựng thang đo

– Thảo luận nhóm: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính thảo luận nhóm Nhóm thảo luận là các chuyên viên Tổ Giao

dịch Hội viên, Tổ Phát triển chương trình, Tổ Hợp tác và Tổ Bảo đảm hoạt động Nghiên cứu này dùng để điều chỉnh và bổ sung thang đo chất lượng dịch vụ SERVQUAL sao cho phù hợp với dịch vụ đặc thù Vietnam Airlines Do đặc thù là

dịch vụ chất lượng cao; chủ yếu phục vụ các Hội viên ghi nợ và là các Hội viên tổ

chức nên tập trung vào việc xây dựng thang đo đánh giá từ phía Hội viên tổ chức

– Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát:

Sử dụng hai mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman và của Gronoos, sau quá trình thảo luận nhóm, bảng câu hỏi thiết kế gồm ba phần như sau:

+ Phần I: Những thông tin chung của Hội viên được phỏng vấn

+ Phần II: Đánh giá chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng của Hội viên

– Các biến SERVQUAL được sử dụng nghiên cứu:

Qua nghiên cứu, thử nghiệm tác giả đưa ra bảng các biến trong thang đo SERVQUAL như trong Bảng bên dưới Từ bảng các biến này ta xây dựng được bản câu hỏi, kết hợp với thông tin cá nhân để phỏng vấn Hội viên như trong Phụ lục 01

– Thang đo thành phần mức độ tin cậy: được đo lường bằng 07 biến quan sát

RLI01RLI07 với nội dung đề cập đến khả năng thực hiện chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng mà VNA đã cam kết

– Thang đo thành phần khả năng đáp ứng: được đo bằng 07 biến quan sát RSP01RSP07 với nội dung đề cập đến khả năng đáp ứng dịch vụ một cách nhanh chóng nhất, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của Hội viên

– Thang đo thành phần sự đảm bảo: được đo lường bằng 03 biến quan sát ASS01ASS03 với nội dung đề cập đến khả năng cho Hội viên nhận thấy năng lực và cung cấp dịch vụ với sự lịch thiệp cần thiết

– Thang đo thành phần mức độ cảm thông: được đo lường bằng 04 biến quan sát EMP01EMP04 với nội dung đề cập đến khả năng mức độ có thể và khả năng giao

tiếp với Hội viên, hiểu biết nhu cầu của Hội viên

– Thang đo thành phần các phương tiện: được đo lường bằng 03 biến quan sát TNG01TNG03 với nội dung đề cập đến khả năng hiện diện của các thiết bị, cơ sở vật chất và con người khi cung cấp dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng của VNA

– Thang đo thành phần đánh giá sự hài lòng của Hội viên về dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng được đo lường bằng 03 biến quan sát SAT01SAT03 với nội dung đề cập đến sự hài lòng của Hội viên về cung cách phục vụ dặm tích lũy, dặm lấy thưởng

Bảng 1.4: Các thang đo chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng theo

mô hình SERVQUAL

Mức độ tin cậy (RLI)

1 Xử lý yêu cầu cấp thưởng Hội viên theo đúng thời gian cam kết RLI01

2 Xử lý khiếu nại dặm của Hội viên theo đúng thời gian cam kết RLI02

4 Thông tin kết quả xử lý khiếu nại dặm luôn chính xác RLI04

5 Phát thẻ cho Hội viên theo đúng thời gian cam kết RLI05

6 Mọi thông tin liên quan đến tài khoản Hội viên được bảo mật RLI06

7 Dặm được cộng đầy đủ nếu Hội viên làm theo đúng hướng dẫn RLI07

Khả năng đáp ứng yêu cầu (RSP)

8 Yêu cầu cấp thưởng và các khiếu nại của Hội viên luôn sẵn sàng được tiếp

nhận online trên website, tại Trung tâm và các phòng vé VNA RSP01

9 Tổng đài 04.38730314 và 04.38738738 luôn liên lạc được trong giờ làm việc

Stt Phát biểu Biến

12 Luôn hỗ trợ Hội viên lấy thưởng gấp trong trường hợp cần thiết RSP05

14 Hội viên luôn được đáp ứng nhu cầu vào ngày lễ và ngày nghỉ RSP07

Sự đảm bảo (ASS)

15 Hội viên luôn cảm thấy yên tâm khi sử dụng dịch vụ của Bông Sen Vàng ASS01

16 Hội viên hoàn toàn tin tưởng rằng những thông tin cá nhân được tôn trọng

17 Nhân viên giao dịch có thể trả lời mọi thắc mắc ASS03

Mức độ cảm thông (EMP)

18 Nhân viên luôn thể hiện sẽ kiên nhẫn lắng nghe, tôn trọng mọi yêu cầu, thắc

19 Nhân viên luôn có cách giải tỏa những bức xúc, bực bội khi Hội viên gặp

20

Trong mọi tình huống, nhân viên luôn giữ thái độ hòa nhã, thực hiện nghiêm

túc khẩu hiệu 4 Xin "Xin chào, xin lỗi, xin cảm ơn, xin phép" và 4 Luôn

"Luôn mỉm cười, luôn nhẹ nhàng, luôn thấu hiểu, luôn giúp đỡ" EMP03

21 Nhân viên luôn hiểu được những nhu cầu đặc biệt, lợi ích của Hội viên và

Phương tiện hữu hình (TNG)

22 Trung tâm và các phòng vé VNA luôn sạch sẽ, khang trang giúp Hội viên

23 Website của chương trình Bông Sen Vàng được thiết kế đẹp mắt, chuyên

24 Các trang thiết bị khác như máy tính, máy in, truyền số liệu… sử dụng trong

Mức độ hài lòng (SAT)

25 Hội viên hoàn toàn hài lòng về cung cách phục vụ của dịch vụ chương trình

26 Hội viên hoàn toàn hài lòng về dặm tích lũy Bông Sen Vàng SAT02

27 Hội viên hoàn toàn hài lòng về dặm lấy thưởng Bông Sen Vàng SAT03

Tóm tắt chương I

Trong chương I, đã trình bày tổng quan kiến thức về dịch vụ, chất lượng dịch

vụ, tập trung phân tích sâu về dịch vụ hàng không Đồng thời, Chương I đã đưa ra

mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ SERVQUAL của Parasuraman và của Gronroos, xây dựng được thang đo chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng theo chỉ tiêu chất lượng dịch vụ, hình ảnh của dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng

và mức độ thỏa mãn của Hội viên Đây là cơ sơ chủ yếu để đánh giá chất lượng dịch vụ chương trình Bông Sen Vàng của Vietnam Airlines để tiếp tục phân tích, đánh giá chất lượng dịch vụ ở chương tiếp theo

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHƯƠNG TRÌNH

BÔNG SEN VÀNG THEO MÔ HÌNH SERVQUAL 2.1 Giới thiệu đôi nét về Tổng công ty Hàng không Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển và lịch sử của Vietnam Airlines

Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam bắt đầu từ ngày 15/01/1956, khi Cục Hàng không Dân dụng được Chính phủ thành lập với việc Thủ tướng Chính phủ nước Việt Nam Dân chủ Cộng hoà đã ra Nghị định số 666/TTg, đánh dấu sự ra đời của Ngành Hàng không Dân dụng ở Việt Nam Vào thời điểm đó, đội bay còn rất nhỏ, chỉ với 5 chiếc máy bay cánh quạt IL 14, AN 2, Aero 45… Chuyến bay quốc tế đầu tiên nối là Hà Nội - Bắc Kinh đã được khai trương vào ngày 01/05/1956 sau khi Việt Nam ký kết Hiệp định Hàng không với Trung Quốc Chuyến bay nội địa đầu tiên là Hà Nội – Vinh – Hà Nội, được khai trương nhân dịp Quốc khánh 02/09/1956

Ngành Hàng không dân dụng Việt Nam chỉ thực sự đi vào hoạt động và phát triển đột phá từ đầu thập niên 90 khi nó chính thức tách ra khỏi Bộ Quốc phòng vào ngày 29/08/1989 Ngày 31/03/1990, Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam được giải thể và ngành Hàng không dân dụng Việt Nam được giao cho Bộ Giao thông Vận tải quản lý

Ngày 20/04/1993 theo Quyết định số 745 QĐ/TCCB-LD của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải, Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam (tên giao dịch quốc tế là Vietnam Airlines) chính thức ra đời Ngày 27/05/1996, Tổng công ty Hàng không Việt nam (Vietnam Airlines Corporation) được thành lập trên cơ sở liên kết 20 doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực hàng không do Vietnam Airlines làm nòng cốt

2.1.1.2 Hiện trạng của Vietnam Airlines và hướng phát triển thời gian tới

Trải qua hơn 20 năm tồn tại và phát triển, Vietnam Airlines đã có những bước tiến mạnh mẽ về mọi mặt, đặc biệt là việc mở rộng kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường hợp tác quốc tế, tiếp cận công nghệ hiện đại… Vietnam Airlines đã trở thành thành viên chính thức của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc

tế IATA (International Air Transportation Association) và đã được chứng nhận đạt Tiêu chuẩn An toàn Khai thác Hàng không IOSA (IATA Operational Safety Audit)

Đây là bộ tiêu chuẩn được đánh giá vô cùng khắt khe do tổ chức AQS (Aviation Quality Services) được IATA chỉ định thực hiện Sự kiện này đã góp phần khẳng định đẳng cấp quốc tế của chất lượng dịch vụ mà hãng đang cung cấp cho khách hàng Vietnam Airlines đã không ngừng củng cố, nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển đội ngũ máy bay, nâng cao chất lượng dịch vụ, chủ động tham gia vào quá trình hội nhập với hàng không khu vực và thế giới

Ngày 10/6/2010, Vietnam Airlines chính thức trở thành hãng hàng không đầu tiên của Đông Nam Á gia nhập liên minh Hàng không toàn cầu SkyTeam Đây là một bước đi khẳng định chiến lược phát triển và mở rộng phạm vi hoạt động tại thị trường Châu Á của SkyTeam

Sự kiện này đánh dấu một bước tiến quan trọng trong quá trình phát triển của

thuận tiện và đồng nhất với tiêu chuẩn quốc tế trên mạng bay toàn cầu của SkyTeam với trên 16.000 chuyến bay mỗi ngày bao phủ hơn 1.052 điểm đến tại 177 quốc gia

còn được cộng dặm và trả thưởng khi đi trên tất cả các chuyến bay của các hãng

thường xuyên của các hãng hàng không thành viên SkyTeam khác cũng được hưởng quyền lợi tương tự khi bay với Vietnam Airlines Việc gia nhập SkyTeam đã khẳng định đẳng cấp và vị thế của Vietnam Airlines là hãng hàng không lớn tại Đông Nam Á và là đối tác chiến lược của SkyTeam Sự hợp tác này sẽ giúp SkyTeam và các hãng hàng không thành viên cùng phát triển hơn nữa, mang lại

kinh tế quốc tế của Việt Nam

vòng quanh thế giới, Vietnam Airlines còn giúp tăng thêm các cơ hội cho sản

gia vào các chương trình khách hàng lớn toàn cầu của SkyTeam, cũng như tham gia vào chương trình hội nghị toàn cầu của SkyTeam, cung cấp các phương tiện hỗ trợ

tổ chức và điều phối vận chuyển cho các hội nghị quốc tế quy mô và phạm vi toàn cầu

Bước phát triển vượt bậc này của Vietnam Airlines đã tác động mãnh mẽ đến quá trình phát triển chương trình Bông Sen Vàng Một nguồn nhân lực lớn đã tập

trung cho việc đàm phán, ký kết hợp đồng hợp tác về FFP giữa Vietnam Airlines và các hãng trong SkyTeam Chương trình FFP đã có những đối tác hàng không trong liên minh toàn cầu lớn mạnh Hội viên được gia tăng quyền lợi hưởng ưu đãi trên các hãng không SkyTeam và có thêm sự lựa chọn trong các chuyến bay của mình Tháng 03/2015, Đại hội cổ đông lần thứ nhất của Vietnam Airlines đã được tổ chức - sự kiện này đồng nghĩa với việc Vietnam Airlines đang hoàn tất những việc cuối cùng để chuyển sang hoạt động theo mô hình mới: Công ty cổ phần

Theo dự thảo Điều lệ tổ chức và hoạt động trình Đại hội cổ đông, Vietnam Airlines có vốn điều lệ hơn 11.198 tỷ đồng Trong số này, cổ phần Nhà nước nắm giữ là 94,443%; cổ phần ưu đãi bán cho cán bộ công nhân viên là 1,121%; cổ phần

ưu đãi bán cho tổ chức công đoàn là 0,063% và cổ phần bán đấu giá công khai cho các nhà đầu tư thông thường là 4,373%

Định hướng chiến lược của giai đoạn 2015 - 2018 là xây dựng Vietnam Airlines trở thành hãng hàng không tiên tiến, thuộc nhóm hãng hàng không đứng đầu khu vực ASEAN về quy mô, giữ vị thế chi phối trong vận tải hàng không Tiểu vùng hợp tác vận tải hàng không giữa Campuchia, Lào, Myanmar và Việt Nam Phấn đấu đến năm 2015, chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Vietnam Airlines thuộc loại khá trong khu vực, mang bản sắc văn hóa Việt Nam, đồng thời đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế, đạt tiêu chuẩn 4 sao; đến năm 2020 trở thành hãng hàng không được ưa chuộng ở châu Á về chất lượng dịch vụ trên không và mặt đất Tất cả chuỗi dịch vụ từ đặt chỗ, bán vé, dịch vụ trên tàu bay, dịch vụ sau bán hàng, thái độ phục vụ, vật phẩm cung ứng… đều được rà soát và nâng cấp tổng thể, với mong muốn mang lại những tiện ích mới, dịch vụ thân thiện hơn theo tiêu chuẩn quốc tế để tạo ra những trải nghiệm tuyệt vời cho hành khách trên một đội tàu bay hoàn toàn mới

Chương trình giới thiệu bộ nhận diện thương hiệu và đồng phục mới của Vietnam Airlines cũng đã được ra mắt tại sự kiện đặc biệt này và chính thức đưa vào triển khai từ ngày 3/7/2015 Hệ thống nhận diện thương hiệu của Vietnam Airlines được đổi mới theo hướng hiện đại, đồng bộ hơn nhưng vẫn đảm bảo được hình ảnh của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam, đại diện hình ảnh cho đất nước năng động, không ngừng đổi mới và phát triển Là một hạng mục quan trọng trong

hệ thống nhận diện thương hiệu, đồng phục phi công, tiếp viên và nhân viên cũng được thay đổi cho phù hợp trong định hướng tổng thể, phù hợp với màu sắc của logo, máy bay và các hạng mục khác như thiết kế phòng chờ, quầy vé, quầy làm thủ

tục, hệ thống thẻ nhãn, biển hiệu

Nhận dạng thương hiệu Vietnam Airlines với tiêu chí mang văn hóa Việt Nam

ra khắp thế giới đã nỗ lực không ngừng, phát triển, thay đổi để trở thành thương hiệu được khách hàng tin tưởng lựa chọn Thương hiệu Vietnam Airlines với biểu tượng bông sen vàng nhằm thể hiện được sự luôn luôn phát triển, và thay đổi để thành một hãng hàng không tầm cỡ và mang bản sắc khu vực và thế giới Nó là sự khởi đầu cho kế hoạch định hướng về chiến lược của hãng hàng không này Và phối kết hợp các cải tiến về dịch vụ chất lượng, nâng cấp đội vay và mở rộng đường bay

2.1.1.3 Hạ tầng vật chất kỹ thuật và các nguồn lực

– Đội tàu bay: Tính đến tháng 12/2015, đội tàu bay của Vietnam Airlines

có tổng số 83 chiếc cụ thể như Bảng 2.1 sau:

B ảng 2.1: Đội tàu bay của Vietnam Airlines Loại tàu bay Số lượng Cấu hình Tuyến bay

Boeing B787 3 28C/35W/211Y Việt Nam – Anh

Airbus A321 50 16C/168Y Nội địa Trục/Du lịch

Quốc tế Khu vực/Tầm trung

ATR 72-500 11 66 (66Y) Nội Địa lẻ

Tổng cộng 83

(Nguồn: Ban Kế hoạch và Phát triển, Vietnam Airlines)

Trong thời gian tới, để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng của vận tải, Vietnam Airlines sẽ tiếp tục đầu tư thêm một số tàu bay khai thác đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi trong quá trình kinh doanh Các dự án đầu tư phát triển đội tàu bay gồm 16 chiếc Boeing B787-900, 10 chiếc Airbus A350-900, 30 chiếc Airbus A321-200 và 7 chiếc ATR72-500 với tổng kinh phí gần 4.749 tỷ đồng, nâng đội tàu bay của Vietnam Airlines lên khoảng 104 chiếc vào năm 2015 và 150 chiếc vào năm 2020

– Hạng dịch vụ: Để cá biệt hóa sản phẩm, mang đến những sản phẩm phù

hợp nhất với hành khách, Vietnam Airlines cung ứng 3 hạng dịch vụ gồm hạng Thương gia (Business – C), hạng Phổ thông đặc biệt (Premium Economy - W) và hạng Phổ thông thông thường (Economy - Y), trong đó Phổ thông đặc biệt chỉ có

trên các đường bay giữa Việt Nam và Anh/Đức/Pháp và hạng Thương gia không có

trên tàu bay nhỏ ATR72

– Hạ tầng kỹ thuật: Hạ tầng kỹ thuật phục vụ tàu bay của Vietnam Airlines

là Công ty Kỹ thuật máy bay (VAECO), tiền thân là 02 Xí nghiệp sữa chữa máy bay A75 (tại sân bay Tân Sơn Nhất) và A76 (tại sân bay Nội Bài) Với Hangar thân rộng tại sân bay Tân Sơn Nhất có đủ sức chứa để bảo dưỡng đến các loại máy bay lớn nhất và hiện đại nhất hiện nay như Boeing B777/B787/A350 Hiện nay các cơ sở bảo dưỡng của Vietnam Airlines đã thực hiện được từ mức phục vụ đảm bảo bay hàng ngày, riêng cơ sở lớn nhất tại Tân Sơn Nhất có thể đảm bảo dạng bảo dưỡng lớn (C check) đối với tất cả các tàu bay mà Vietnam Airlines hiện có

– Phương tiện và trang thiết bị phục vụ mặt đất: Trang thiết bị tại các cảng

Hàng không của Vietnam Airlines tập trung chủ yếu ở 3 sân bay quốc tế Nội Bài,

Đà Nẵng và Tân Sơn Nhất, tuy đã được hiện đại hoá để đáp ứng yêu cầu phục vụ cho Vietnam Airlines và các hãng hàng không đi đến sân bay nhưng còn nhiều hạn chế do các sân bay thuộc quyền quản lý của các công ty khai thác cảng hàng không

Vì thế Vietnam Airlines chưa thể trang bị, nâng cấp theo yêu cầu của riêng mình

– Nhân lực: Cùng với vốn và tài sản, lực lượng lao động là yếu tố rất quan

trọng của lực lượng sản xuất của Vietnam Airlines, góp phần quyết định năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong tiến trình hội nhập khu vực và thế giới Tính đến năm 2015, số lao động của Vietnam Airlines khoảng 11.000 người

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự của Vietnam Airlines

Stt Đơn vị 2012 2013 2014 2015

1

CN CNV phòng Ban 8.442 7.988 8.072 8.075

2

Phi công 758 782 855 935

3

Tiếp Viên 2074 1974 1890 1930

4

Tổng số 10.898 10.744 10.817 10.940

(Nguồn: Ban Tổ chức và Nhân lực, Vietnam Airlines)

Lực lượng lao động của Vietnam Airlines về cơ bản có tuổi đời trẻ với hơn 80% dưới độ tuổi dưới 40, tỷ trọng lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm 60% Trọng tâm phát triển nhân lực ở khối vận tải trong những năm qua là đào tạo lại và đào tạo mới phi công, kỹ sư và kỹ thuật viên, đào tạo và bổ sung cán

bộ quản lý, nâng cao chất lượng đội ngũ tiếp viên

– Vốn và tài sản: Theo ước tính, tổng số vốn và tài sản thuộc sở hữu của

Vietnam Airlines tại thời điểm 31/12/2015 là khoảng gần 80.000 tỷ đồng, trong

đó vốn chủ sở hữu khoảng hơn 14.000 tỷ đồng Đối với hãng hàng không đang phát triển như Vietnam Airlines, các khoản Nợ dài hạn là rất lớn, khoảng 45.205

tỷ đồng, phát sinh chủ yếu do thuê mua đội tàu bay Với quy mô về cơ cấu vốn

và tài sản như vậy, Vietnam Airlines luôn gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh bất lợi trong cạnh tranh với các hãng hàng không trong khu vực vì chi phí đầu tư dài hạn lớn, chi phí khai thác cao phải trả lãi suất tiền vay trực tiếp trên tài sản đi thuê/mua

Bảng 2.3: Bảng cân đối tài sản – kế hoạch năm 2015

Stt Nội dung Năm 2015 (tỷ VNĐ)

TÀI SẢN

1 Tài sản ngắn hạn 10.603,81

1.1 Tiền và các khoản tương đương tiền 811,54

2 Tài sản dài hạn 69.355,88

2.1.1.4 Cơ cấu tổ chức của Vietnam Airlines

– Lãnh đạo: Hội đồng quản trị thực hiện chức năng quản lý hoạt động của Tổng công ty, chịu trách nhiệm về sự phát triển của Tổng công ty và thực hiện nhiệm vụ của Nhà nước giao Hội đồng quản trị có 5 thành viên, phụ trách hoạt động kinh doanh là Tổng Giám đốc và có 6 Phó Tổng giám đốc giúp việc cho Tổng giám đốc

– Ban Kiểm soát và các Ủy Ban trực thuộc Hội đồng quản trị

– Các Ủy Ban chuyên trách

– Các đơn vị Tham mưu, tổng hợp

– Các đơn vị Chuyên môn nghiệp vụ

– Các đơn vị Trực thuộc khác

– Các công ty con, liên kết mà Vietnam Airlines tham gia góp vốn