NGHIỆP VỤ QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH VĂN PHÒNG

11 Với tư cách một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ huy, và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút

(Lưu hành nội bộ)

Thành phố Hồ Chí Minh, 2014

2

Chương 3

CÁC NGHIỆP VỤ HÀNH CHÍNH VĂN PHÒNG CƠ BẢN

Văn phòng là một đơn vị trong cơ cấu tổ chức của một cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp với chức năng, nhiệm vụ tương đối rộng như đã trình bày ở chương 1 Để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình thì văn phòng được bố trí một đội ngũ nhân sự phù hợp với khối lượng công việc, với các yêu cầu nghiệp vụ ngày càng cao Điều đó đặt ra yêu cầu để quản trị được văn phòng thì cần phải nắm vững các nghiệp vụ hành chính văn phòng căn bản như quản trị thông tin, công tác văn thư – lưu trữ, quản trị nhân sự… để có thể quản lý và điều hành văn phòng được hiệu quả Trong chương này

đề cập tới các nghiệp vụ hành chính văn phòng được thực hiện phổ biến trong các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp hiện nay tại Việt Nam cũng như các nước trong khu vực

3.1 Quản trị thông tin

3.1.1 Thông tin

3.1.1.1 Khái niệm

Thông tin là một đối tượng thường dùng nhất Có nhiều loại thông tin khác nhau, mỗi loại thông tin đều có cách hiểu riêng về phạm vi, hiệu quả cũng như vai trò tác dụng nhất định Hiểu một cách đơn giản nhất thông tin là sự trao đổi giữa con người với môi trường để làm dễ dàng cho sự thích nghi của con người

Từ các quan điểm khác nhau, chúng ta có thể nêu ra một khái niệm mang tính

khoa học hơn về thông tin; "thông tin là những dữ liệu có ý nghĩa được sử dụng để

biểu thị những vấn đề cụ thể, giúp cho đối tượng tiếp nhận thông tin có được những quyết định nhằm đạt mục đích mong muốn"

3.1.1.2 Phân loại thông tin

Hàng ngày tại văn phòng phải tiếp nhận và phân phối rất nhiều loại thông tin khác nhau Thông tin và quá trình thông tin trong các doanh nghiệp là hết sức quan trọng, phức tạp, phong phú và đa dạng Muốn thực hiện công việc một cách khoa học,

3.0 Khái quát 3.1 Quản trị thông tin 3.2 Quản trị nguồn nhân lực 3.3 Quản trị dự án

3.4 Quan hệ công chúng 3.5 Tổ chức hội nghị, hội họp; tổ chức sự kiện 3.5 Kĩ thuật soạn thảo văn bản

3.6 Quản lí văn bản tài liệu 3.7 Lễ tân, giao tiếp hành chính 3.8 Một số công việc hành chính khác 3.9 Tóm tắt

3.10 Thực hành

3

tránh chồng chéo thì phân loại luồng tin là nhiệm vụ hết sức quan trọng trong quá trình quản trị

Có nhiều cách phân loại thông tin, tùy theo mục đích, yêu cầu của chủ thể quản

lý thông tin, tuỳ trường hợp, hoàn cảnh cụ thể

* Phân loại theo nguồn thông tin

- Thông tin bên ngoài: bao gồm những thông tin về kinh tế, chính trị, xã hội, các chính sách, định hướng nhà nước…

- Thông tin nội bộ: những thông tin về tổ chức nhân sự, kế toán tài chính, sản xuất, dự trữ…

* Phân loại theo tính chất đặc điểm sử dụng

- Thông tin tra cứu: thông tin tra cứu là thông tin đưa đến cho người tiếp nhận những nội dung có tính quy ước, những căn cứ kinh nghiệm cho sự hoạt động điều hành

- Thông tin thông báo: là loại thông tin mang đến cho chủ thể tiếp nhận sự xác nhận, hiểu biết nhất định về vấn đề nào đó để họ chủ động để sản xuất các biện pháp ứng xử có hiệu quả nhất

* Phân loại theo kênh tiếp nhận

- Nguồn thông tin có hệ thống là nguồn thông tin đem đến cho người nhận theo thời gian đã định trước và với những thông số quy ước chung mang tính phổ cập (bản tin, công báo, báo cáo thống kêđược duyệt, thông tin tình hình kinh doanh hàng tháng, hàng quý…)

- Nguồn thông tin không có hệ thống là nguồn thông tin đưa đến cho người nhận không theo định kỳ, đột xuất nảy sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh hoặc xảy ra trên thị trường, mang tính chất ngẫu nhiên, tạm thời, nằm ngoài dự kiến của người nhận tin

* Phân loại theo đặc điểm và nội dung chuyên môn, theo lĩnh vực hoạt động

- Luồng thông tin quy phạm pháp luật

- Luồng thông tin khoa học kỹ thuật

- Luồng thông tin chính trị - xã hội

- Các luồng thông tin khác

3.1.1.3 Mô hình thông tin

Đối với một tổ chức lớn thì mô hình thông tin trong quản trị sẽ phức tạp hơn

Để xây dựng mô hình thông tin quản trị trong mỗi tổ chức có hiệu quả thì thường người ta có thể lựa chọn một trong những kiểu mô hình sau:

- Mô hình thông tin tập trung: trong mô hình này tất cả các thông tin đến và đi đều được gom về một đầu mối là trung tâm thông tin

- Mô hình thông tin trực tiếp: trong mô hình tổ chức này thông tin gửi đi và nhận về đều được thực hiện trực tiếp giữa bên gửi và bên nhận

4

- Mô hình thông tin phân tán: là mô hình thông tin được tập trung thu thập và

xử lý theo từng đơn vị thành viên một

- Mô hình thông tin kết hợp: là mô hình kết hợp các kiểu tổ chức thông tin theo ba cách ở trên

Mỗi mô hình thông tin đều có những ưu và nhược điểm và điều kiện áp dụng riêng của nó Chính vì vậy mỗi tổ chức phải lựa chọn mô hình thông tin phù hợp và có hiệu quả nhất cho mình

3.1.1.4 Vai trò của thông tin đối với doanh nghiệp

Thông tin có một vai trò quan trọng trong quản trị Nhiều công trình nghiên cứu

đã chỉ ra rằng trong mỗi tổ chức muốn các hoạt động quản trị có hiệu quả thì điều không thể thiếu được là phải xây dựng một hệ thống thông tin tốt Hơn thế nữa hiệu quả kinh doanh của việc đầu tư vào hệ thống thông tin thường là rất cao Chính vì thế

mà ngày nay hầu như mọi công ty đều không tiếc tiền của đầu tư mua sắm những phương tiện kỹ thuật điện tử hiện đại nhất nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng hệ thống thông tin trong quản trị của mình Vai trò của thông tin thể hiện rõ ở những phương diện sau:

 Vai trò trong việc ra quyết định

Ra quyết định là một công việc phức tạp, khó khăn và hết sức quan trọng của các nhà quản trị Để ra được một quyết định đúng đắn các nhà quản trị cần rất nhiều thông tin Thông tin ở đây sẽ giúp cho các nhà quản trị giải quyết đúng đắn và có hiệu quả các vấn đề sau:

- Nhận thức vấn đề cần phải ra quyết định

- Xác định cơ hội, và các mối hiểm nguy trong kinh doanh

- Xác định các cơ sở, tiền đề khoa học cần thiết để ra quyết định

- Lựa chọn các phương án

 Vai trò trong hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát

Trong các lĩnh vực tổ chức, hoạch định, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát, thông tin có vai trò cực kỳ quan trọng trên các phương diện sau:

 Vai trò trong phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro

Trong các hoạt động sản xuất và kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp việc phòng ngừa rủi ro có một tầm quan trọng đặc biệt Để phòng ngừa rủi ro có hiệu quả thì thông tin lại có một ý nghĩa hết sức lớn lao trong các lĩnh vực sau:

5

- Phân tích

- Dự báo

- Xây dựng phương án phòng ngừa rủi ro

Thông tin quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Thông tin là cơ sở quan trọng giúp nhà lãnh đạo doanh nghiệp tổ chức điều hành quản lý doanh nghiệp Thông tin giúp cho việc hoạch định kế hoạch kinh doanh và thực hiện kế hoạch đó đạt hiệu quả Thông tin trực tiếp giúp cho các hoạt động tác nghiệp hàng tháng của doanh nghiệp

Ngoài những tham gia đóng góp trực tiếp trong các công việc tính toán, thống

kê phân tích phục vụ các hoạt động chuyên môn (như sản xuất, kinh doanh các sản phẩm, các mặt hàng khác nhau, phát triển thị trường tiêu thụ, mở rộng và khai thác dịch vụ), thông tin ngày càng khẳng định vai trò tích cực, có tính quyết định, đối với các hoạt động quản lý và điều hành, nhất là trong môi trường kinh doanh mang tính cạnh tranh gay gắt và xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá Với nhà lãnh đạo và quản lý các cấp, hệ thống thông tin ngày nay đã thể hiện và khẳng đinh vai trò trợ giúp tích cực không thể thay thế được Bằng các phương tiện thông tin đa dạng, ngày càng hiện đại con người có thể thường xuyên thâu tóm được đầy đủ các thông tin thô, mới phát minh, đến những thông tin đã thông qua xử lý sơ bộ, tiến hành các bước phân tích, tổng hợp, phục vụ kịp thời và có hiệu quả

Ngày nay, thông tin được xem như là người cố vấn sáng suốt và trung thực, đáng tin cậy, thực sự cần thiết cho mỗi nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp

3.1.2 Quản trị thông tin

3.1.2.1 Khái niệm

Quản trị thông tin là việc một tổ chức sử dụng các phương thức để lập kế hoạch, tập hợp, tạo mới, tổ chức, sử dụng, kiểm soát, phổ biến và loại bỏ một cách hiệu quả các thông tin của tổ chức đó Các thông tin này bao gồm cả các bản ghi đã được cấu trúc lẫn thông tin chưa được cấu trúc

Thông qua quản trị thông tin, tổ chức có thể đảm bảo rằng giá trị của các thông tin đó được xác lập và sử dụng tối đa để hỗ trợ cho các hoạt động trong nội bộ tổ chức cũng như góp phần nâng cao hiệu quả của bộ phận cung cấp thông tin

3.1.2.2 Nội dung quản trị thông tin

 Phạm vi: Quản trị thông tin bao gồm 4 lĩnh vực chính như sau:

- Quản trị nguồn thông tin: Tất cả các nguồn thông tin nói trên cần phải được quản lý Việc quản lý thông tin trong tổ chức phải đảm bảo rằng tất cả các nguồn thông tin được biết tới và những trách nhiệm này phải được chỉ định cho họ

- Quản trị công nghệ thông tin: nhằm củng cố hệ thống thông tin trong tổ chức

mà điển hình là chịu trách nhiệm về chức năng cung cấp thông tin do tổ chức tự quản

lý hoặc được nhận từ một nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài Quản trị thông tin của tổ chức phải được hoạt động như là một “Khách hàng am hiểu” về các sản phẩm và dịch

vụ liên quan đến IT mà tổ chức đó cần

6

- Quản trị xử lý thông tin: Tất cả quá trình kinh doanh sẽ làm gia tăng những hoạt động liên quan đến một hoặc một số nguồn thông tin của tổ chức Quá trình tạo mới, thu thập, truy nhập, sửa đổi, lưu trữ, xoá bỏ và nén thông tin cần phải được kiểm soát hợp lý nếu tổ chức muốn quản lý thành công nguồn thông tin của mình

- Quản trị tiêu chuẩn thông tin và các chính sách: Tổ chức sẽ cần phải xác định các tiêu chuẩn và chính sách trong quản trị thông tin Những tiêu chuẩn và chính sách này sẽ thường được phát triển như một nhân tố trong chiến lược thông tin của tổ chức Chính sách quản trị sẽ quản lý các quy trình và tráh nhiệm quản trị thông tin trong tổ chức: chính sách và tiêu chuẩn kỹ thuật sẽ áp dụng cho cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin nhằm hỗ trợ cho hệ thống thông tin của tổ chức

 Phân loại thông tin quản trị

- Thông tin đầu ra (output)

Thông tin đầu ra là những thông tin chúng ta đã chuyển đi cho một bộ phận hoặc cá nhân khác Thông tin đầu ra gồm hai loại:

 Những thông tin chúng ta phải chuyển đi và không cần kiểm soát (đó là những thông tin mà đối tác cần, thông thường là những thông tin dành cho “khách hàng”),

 Những thông tin mà chúng ta cần phải kiểm soát (thường là những thông tin chuyển cho “nhà cung cấp”

Một số loại thông tin đầu ra có thể kể ra gồm:

 Thông tin gửi khách hàng bên ngoài

 Thông tin gửi khách hàng nội bộ

 Thông tin theo hàng ngang

 Thông tin cho các bộ phận chức năng

 Thông tin cho cấp trên (để báo cáo công việc)

 Thông tin cho cấp dưới (để thực hiện công việc V.v…

 Theo dõi thông tin đầu ra (dùng sổ theo dõi thông tin đầu ra)

Chỉ cần theo dõi với các thông tin mà chúng ta cần kiểm soát và có thể dùng sổ giao việc, sổ giao thông tin…để kiểm soát thông tin đầu ra Các nội dung chính cần phải kiểm soát là: thời gian chuyển giao, người nhận, ngày cần phản hồi (feedback), kết quả, diễn giải (theo dõi)

-Thông tin đầu vào (input): Thông tin đầu vào bao gồm các thông tin cần để có thể thực hiện công việc, và thông tin mà chúng ta phải thực hiện công việc Cả hai loại thông tin này đều cần thiết cho quá trình thực hiện công việc của cá nhân và cần thiết phải kiểm soát Các thông tin cần phải thực hiện nên được ghi nhận trong sổ tiếp nhận

và xử lý thông tin

3.1.2.3 Ý nghĩa của quản trị thông tin

Thông tin là một nguồn lực then chốt trong tổ chức cùng với nguồn nhân lực, tài chính và các nguồn lực hữu hình khác Thông tin cũng là một vấn đề kinh doanh

7

Thông qua quản trị có hiệu quả nguồn thông tin và hệ thống thông tin của một tổ chức, các nhà quản lý trong tổ chức có thể:

- Tăng thêm giá trị cho các dịch vụ cung cấp tới khách hàng

- Giảm thiểu rủi ro trong hoạt động

- Giảm chi phí trong quá trình hoạt động và cung cấp dịch vụ

- Khuyến khích đổi mới quá trình hoạt động trong nội bộ và cung cấp dịch vụ cho bên ngoài

3.1.2.4 Các nguyên tắc quản trị thông tin

 Nguyên tắc đảm bảo tính chính xác của thông tin

Thông tin trải qua nhiều cấp bậc khác nhau trước khi đến được người sử dụng cuối cùng, do vậy đảm tính chính xác, trung thực của thông tin là yếu tố rất quan trọng Để đảm bảo tính chính xác của thông tin cần phải tạo ra những thông tin bằng văn bản, hạn chế các thông tin “phi chính thức”

Những yếu tố hạn chế tính chính xác:

- Các mệnh lệnh yêu cầu phi văn bản Ví dụ, Giám đốc yêu cầu trưởng phòng nhắc nhân viên đảm bảo đúng định mức lao động, nhưng trưởng phòng quên không triển khai dẫn tới định mức lao động không được thực hiện đúng theo kế hoạch

- Các thông tin bằng văn bản không rõ nghĩa hoặc thiếu thông tin làm người sử dụng thông tin hành động sai hoặc chưa đúng theo yêu cầu

 Nguyên tắc phản hồi

- Phản hồi ngay ý kiến khi nhận được một thông tin

- Phản hồi về kết quả từng phần

- Phản hồi ngay khi làm không đúng hạn

 Nguyên tắc bằng chứng chuyển giao

Việc chuyển giao thông tin có thể bằng văn bản hoặc lời nói Trong việc chuyển giao, thì bằng chứng của quá trình chuyển giao thông tin là rất quan trọng Do vậy, trong hoạt động kinh doanh, việc chuyển giao phải có bằng chứng để chứng minh Tại sao phải có bằng chứng? Vì:

- Khách hàng khiếu nại là họ chưa nhận được thông tin

- Bằng chứng về kết quả thực hiện công việc của chúng ta khi chúng ta bị khiếu nại

- Truy tìm nguồn gốc khi cần tìm lại thông tin

3.1.2.5 Các quá trình thực hiện quản trị thông tin

Yêu cầu đầu tiên của chương trình quản trị thông tin là tổ chức phải nhận thức đầy đủ về nhu cầu cũng như những tài sản thông tin mà tổ chức đó có bằng việc thực hiện việc kiểm tra thông tin Tổ chức sẽ cần phải xem xét các yêu cầu thông tin trên toàn bộ các bộ phận và chức năng kinh doanh của mình và nên áp dụng phương pháp tiếp cận theo “vòng đời” khi xem xét việc sử dụng thông tin trong kinh doanh

8

*Cách tiếp cận

- Loại thông tin nào hiện đang nắm giữ và các thông tin đó có thể được phân loại như thế nào?

- Các loại thông tin nào cần thu thập và tạo mới trong quá trình kinh doanh?

- Các thông tin sẽ được lưu trữ và duy trì như thế nào?

- Các thông tin sẽ được truy cập như thế nào, do ai và theo cách nào?

- Các thông tin sẽ được loại bỏ như thế nào và dưới sự cho phép của ai?

- Chất lượng của thông tin sẽ được duy trì như thế nào (tính chính xác, nhất quán, thời hạn lưu hành v.v…)

- Làm thế nào để các thông tin có thể dễ dàng truy cập hơn đối với mọi người trong và ngoài tổ chức?

- Ai chịu trách nhiệm xử lý hàng loạt các quá trình liên quan đến quản trị thông tin?

- Làm thế nào để tất cả các nhân viên nhận thức được trách nhiệm của họ đối với quản trị thông tin?

*Các hoạt động chủ yếu của quản trị thông tin bao gồm:

- Phân tích hoạt động

- Xác định nhu cầu thông tin

- Xây dựng kho thông tin

- Xác định các thông tin thừa và thiếu

- Duy trì danh mục nội dung thông tin

- Xác định chi phí và giá trị các thông tin của tổ chức

- Ghi chú và sắp xếp các kỹ năng chuyên môn

- Khai thác tiềm năng của thông tin trong tổ chức

3.1.3 Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị thông tin

Xuất phát từ yêu cầu quản lý, người ta sẽ quyết định việc thu thập thông tin, xử

lý, lưu trữ, sử dụng khai thác, trao đổi, phổ biến thông tin như thế nào? Như vậy không phải tất cả mọi thông tin đều được đánh giá, xem xét như nhau, vì vai trò và ý nghĩa của chúng có thể rất khác nhau, kể cả công dụng trước mắt hoặc lâu dài Số lượng thông tin là vô cùng, trong khi đó, khả năng thu thập và phân tích, xử lý, lưu trữ của trang thiết bị, cho dù mạnh đến mấy cũng chỉ là hữu hạn Bởi vậy, quyết định về nguyên tắc, cách thức lựa chọn thông tin hết sức quan trọng Chỉ trên cơ sở quyết định đúng, mới có đủ thông tin để phục vụ cho việc sử dụng và khai thác một cách có hiệu quả, tránh được những lãng phí không cần thiết

Ngày nay, việc các nhà quản trị dựa trên cơ sơ các dữ liệu thông tin thu thập được từ nhiều nguồn để đề ra các quyết định kịp thời cho hoạt động của doanh nghiệp không còn là những điều mới mẻ trong hoạt động quản trị Nhưng điều cốt lõi ở đây là những thông tin mà doanh nghiệp thu thập được có sử dụng được ngay hay không?

9

Như vậy doanh nghiệp cần có những giải pháp để thông tin được thu thập một cách khoa học và đảm bảo chất lượng Để thực hiện điều này các doanh nghiệp cần phải:

- Xem xét doanh nghiệp đã có quản trị chiến lược chưa, nếu chưa, bước đầu tiên

là doanh nghiệp nên xây dựng chức năng này Nếu có, DN nên đánh giá lại các hoạt động của chức năng này Đây chính là cơ sở để doanh nghiệp tiếp tục xây dựng chức năng quản trị thông tin môi trường

- Khi tiếp hành thu thập những thông tin cần thiết DN cần thực hiện trình tự theo các bước sau:

 Xác định mục đích thu thập thông tin

 Phân loại các thông tin cần thu thập

 Xác định các nguồn cung cấp thông tin

 Xác định đối tượng thực hiện việc thu thập thông tin

 Xử lý, phân tích và đánh giá các thông tin thu thập được

 Đưa ra dự báo và chuyển giao cho các nhà quản trị có trách nhiệm

 Thuê các chuyên gia để đánh giá các thông tin thu thập được để đảm bảo tính khách quản cho thông tin

 Thực hiện công tác kiểm tra xuyên suốt quá trình thu thập thông tin

Để thông tin có thể sử dụng và thai thác có hiệu quả, điều trước tiên thông tin phải có chất lượng, cụ thể và phải đáp ứng đủ các nguyên tắc sau:

- Thông tin phải đầy đủ: Thông tin phải đầy đủ, nghĩa là phải phản ánh được tất

cả những khía cạnh cần thiết, không để xảy ra tình trạng chỉ cung cấp một vài hình ảnh phiếm diện, méo mó, lệch lạc về đối tượng đang được quan tâm đến Tính đầy đủ của thông tin thể hiện sự bao quát các vấn đề đáp ứng yêu cầu của nhà quản lý Nhà quản lý sử dụng một thông tin không đầy đủ có thể dẫn đến các quyết định và hành động không đáp ứng với đòi hỏi và tình hình thực tế Dĩ nhiên, muốn có một danh mục thông tin đầy đủ, ngay từ đầu nhà quản lý phải có một định hướng đúng đắn, khách quan, mọi quy định phải dựa trên một phương pháp luận rõ ràng, khoa học, có khả năng thuyết phục Hơn nữa để hoạt động mang tính hiệu quả và tiết kiệm, thông tin cũng phải hàm nghĩa là không dư thừa, không cần thiết, làm lãng phí công của, thời gian Thực ra điều này không hề đơn giản chút nào khi chạy theo yêu cầu tức thời, ngắn hạn

- Thông tin phải kịp thời và linh hoạt Thông tin kịp thời nghĩa là phải thu thập

đúng lúc, phản ánh đúng thực trạng của đối tượng (theo góc độ thời gian) để người quản lý có đủ thời gian phân tích, phán đoán, xử lý ngay nếu thấy cần thiết và có thể Thông tin không kịp thời không những không giúp được gì cho vịêc ra quyết định, mà đôi khi còn gây ra nhiều phiền toái, rắc rối hoặc có tác động tiêu cực khác Ví như một cửa hàng rút tiền tự động có thời gian trả tiền tới 5 phút thì sẽ mất khách hàng rất nhanh Tuy nhiên, khái niệm kịp thời được nói đến ở đây còn tuỳ thuộc chủ yếu vào trình độ khoa học và kỹ thuật cụ thể (của con người, của trang thiết bị và của cả những phương pháp mà con người đang sử dụng khi điều khiển các trang bị cũng như các quyết định cần thiết) Công nghệ thông tin hiện đại với sự trợ giúp của các phương tiện truyền thông, các đa phương tiện đã tạo được khả năng giúp con người vượt qua hạn

10

chế của thời gian và không gian, khắc phục những khó khăn trong việc thu thập các thông tin kịp thời nói trên Có thể nói thông tin kịp thời sẽ quyết định thắng lợi cho quản lý tới 50%

- Thông tin phải đảm bảo tính chính xác và trung thực: Thông tin phải trung thực

nghĩa là thông tin phải chính xác, khách quan, sử dụng được và phải hợp với yêu cầu Thông tin cần được đo lường chính xác và phải chi tiết hoá đến mức độ cần thiết làm căn cứ cho việc ra quyết định được đúng đắn mà tiết kiệm được chi phí Thông tin cần phản ánh trung thực tình hình khách quan của đối tượng quản lý và môi trường xung quanh để có thể trở thành kim chỉ nam tin cậy cho quản trị

- Thông tin phải có độ tin cậy cao Thông tin có độ tin cậy cao thể hiện các mặt

về độ xác thực và độ chính xác Thông tin ít độ tin cậy dĩ nhiên là gây cho tổ chức những hậu quả xấu Chẳng hạn khi nhân viên kinh doanh cung cấp số liệu thống kê không chính xác sẽ dẫn đến những sai phạm nghiêm trọng ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

- Thông tin phải gắn theo mạch Thông tin phải đựơc gắn theo mạch thời gian có

tính hệ thống, nghĩa là phải nằng trong một sâu chuỗi có trình tự hợp lý, nghiêm ngặt nhằm phục vụ cho việc quản lý có hiệu quả Thiết thực trợ giúp cho hoạt động tư duy của con người, làm cho chủ thể quản lý có thể xem xét đối tượng quản lý với toàn bộ tính phức tạp, đa dạng của nó, điều chỉnh hoạt động của đối tượng quản lý cho phù hợp với từng tình huống cụ thể Vì nếu xét trong một hệ thống xử lý thông tin tự động, việc gắn theo mạch thời gian của thông tin là tiêu chuẩn quan trọng Mọi sự tuỳ tiện,

vô trật tự không chỉ làm giảm bớt, thậm chí triệt tiêu giá trị của bản thân thông tin đó,

mà còn kéo theo một sự lộn xộn, rắc rối cùng những hậu quả có thể nặng nề khác Do

đó, công nghệ càng hiện đại độ chuẩn xác càng phải được đề cao, trong đó tính trật tự,

tổ chức của thông tin là điều kiện đầu tiên và không thể xem nhẹ

3.2 Quản trị nguồn nhân lực

3.2.1 Khái niệm, đối tượng- mục tiêu của Quản trị nhân lực

3.2.1.1 Khái niệm

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, nhân lực còn được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác đến mức gần cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của con người

Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sụ, quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:

11

Với tư cách một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy, và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung

cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng

3.2.1.2 Đối tượng, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc

và các quyền lợi, nghĩa vụ trong tổ chức Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng

là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nhân lực nhằm cũng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

3.2.1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

- Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự: Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc và

bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất

- Chức năng đào tạo và phát triển: Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình

độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi

- Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực: Chức năng này nhằm vào việc

sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực Chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên

- Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (quan hệ lao động): Chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên Các thông tin về lao động bao gồm các vấn

đề như: chính sách tiền lương, tiền công, thông tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay các thông tin

về an toàn và bảo hộ lao động… Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí mật đối với

họ

12

Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu Các chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận quản trị nguồn nhân lực hay không Quản trị nguồn nhân lực là khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động thay đổi Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật Nghĩa là phải sử dụng khoa học quản trị

về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể

3.2.1.4 Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực

Để thực hiện các chức năng trên, nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực bao gồm:

- Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự

- Thu hút, tuyển mộ nhân viên

- Tuyển chọn nhân viên

- Huấn luyện, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

- Bố trí sử dụng và quản lý nhân viên

- Thúc đẩy, động viên nhân viên

- Trả công lao động

- Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

- An toàn lao động và đảm bảo sức khỏe cho người lao động

- Thực hiện giao tế nhân sự

- Giải quyết các tương quan nhân sự (các quan hệ lao động như: khen thưởng, kỷ luật, sa thải, tranh chấp lao động …)

3.2.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

3.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

a Khái niệm

Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến dòng nhân viên vào, xuyên suốt và ra khỏi một tổ chức

Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngoài và dữ liệu bên trong tổ chức dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh

tế của một ngành cụ thể, công nghệ liên quan và sự cạnh tranh Sự thay đổi của bất

kỳ nhân tố nào trong môi trường bên ngoài cũng có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hướng đến nhu cầu về nguồn nhân lực

b Lập kế hoạch các chương trình nguồn nhân lực

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ xây dựng các kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu

13

mới Ví dụ, theo dự báo, doanh nghiệp sẽ có nhu cầu rất cao về thiết kế, tạo mẫu trong ngành thời trang, đồng thời trên thị trường số lượng các nhà thiết kế, tạo mẫu chuyên nghiệp, tay nghề cao cũng thiếu Khi đó, doanh nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc kết hợp một số biện pháp như: sử dụng chính sách trả lương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trường, tiến hành đào tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết định nên có những chính sách gì phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đào tạo và lương bổng, đãi ngộ để duy trì nguồn lao động giỏi? Việc chuẩn bị nguồn nhân lực tương lai giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện Nên lưu ý các dự báo nguồn nhân lực không phải là những con số cố định, chúng cần được xem xét lại theo các điều kiện, bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp

c Hoạch định tiếp nối quản trị

Hầu hết các hệ thống hoạch định nối tiếp quản trị lệ thuộc vào hội đồng các nhà quản trị cấp cao, hội đồng này xác định các ứng viên tiềm năng và lập kế hoạch phát triển cho họ Các kế hoạch phát triển bao gồm các chương trình đào tạo chính thống

và một loạt các nhiệm vụ công việc làm bước đệm để đảm nhiệm công việc then chốt Các kế hoạch luôn được xem xét bởi cấp quản trị cao hơn Một cuộc họp giữa các bộ phận cũng là một phần của tiến trình bởi vì các ứng viên cho vị trí tổng giám đốc cần được thuyên chuyển giữa các bộ phận để có được nền tảng kinh nghiệm rộng Một trong những công cụ được sử dụng cho việc hoạch định tiếp nối quản trị và lên kế hoạch phát triển cho từng cá nhân là sơ đồ luân chuyển

3.2.2.2 Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc là một công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trị nguồn nhân lực Nó là một trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức, thông qua các hoạt động như: tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, lương bổng,

Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc (Jog Description) (phân việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (bao gồm các kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên) (JobDescription)

Bản mô tả công việc (Job Description) Đó là kết quả căn bản của tiến trình phân tích công việc, nó mô tả một cách tóm tắt công việc Bản mô tả công việc liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản

mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (Job Specification) Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất

3.2.2.3 Tuyển dụng

14

a Khái niệm

Tuyển dụng là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết chức

vụ trống cho tổ chức, là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau Hoạch định không chính xác, các tổ chức có thể lựa chọn sai

số lượng hoặc loại ứng viên Ngược lại, không có chiêu mộ hữu hiệu để tạo ra đủ số lượng ứng viên thì ngay cả hệ thống lựa chọn tốt nhất cũng ít có giá trị

b Tiến trình

 Mục tiêu chiêu mộ

Một chương trình chiêu mộ tốt cần phục vụ cho nhiều mục tiêu và đôi khi các mục tiêu này lại mâu thuẫn nhau Mục tiêu thường đề cập là:

- Thu hút một số lượng lớn ứng viên cần thiết cho chọn lựa

- Thu hút tỷ lệ cao số nhân viên có khả năng, những người quan tâm đến việc chấp nhận đề nghị việc làm

- Các mục tiêu sau khi thuê nhân viên cũng phải được xem xét - tiến trình chiêu

mộ phải tạo ra những nhân viên hoàn thành công việc tốt và chấp nhận làm việc cho

tổ chức trong một thời gian hợp lý

- Mục tiêu thêm nữa là các nỗ lực chiêu mộ nên có tác động lợi ích ngoại vi Hệ thống thông tin quản trị nguồn nhân lực ảnh chung của tổ chức nên được tăng cường,

và thậm chí đối với những ứng viên không thành công cần để lại thái độ tích cực đối với công ty và sản phẩm

- Tất cả các mục tiêu trên nên được đáp ứng ở mức độ nhanh nhất và chi phí ít nhất có thể

 Triết lý chiêu mộ

Một trong số những vấn đề chính của triết lý chiêu mộ đó là thăng tiến chủ yếu

từ bên trong hay là thuê từ bên ngoài cho tất cả các cấp bậc

Khía cạnh thứ hai của triết lý chiêu mộ liên quan đến việc nhấn mạnh vào đâu: đơn thuần là điền khuyết các chức vụ trống hay thuê những người cho nghề nghiệp dài hạn Tổ chức tìm những người với các kỹ năng cần thiết cho các vị trí hiện tại, hay cố gắng tìm kiếm các ứng viên tài năng có thể đáp ứng yêu cầu quản trị trong tương lai Xem xét ngắn hạn có thể nhấn mạnh việc điền khuyết chức vụ trống nhanh chóng, trong khi cách nhìn dài hạn thì sẽ mất nhiều thời gian hơn cho việc tìm thấy đúng người nhằm mang lại lợi ích dài hạn cho công ty

Khía cạnh thứ ba của triết lý chiêu mộ liên quan đến việc cam kết tìm kiếm và thuê mướn nhiều loại nhân viên, đảm bảo sự đa dạng của nhân viên Các hoạt động chiêu mộ, cả bên trong và bên ngoài, chủ động khuyến khích sự tham gia của tất cả mọi người, các chương trình đào tạo diện rộng và tiến trình tư vấn cố gắng tạo ra bầu không khí chào đón và hỗ trợ tất cả ứng viên

Khía cạnh thứ tư của triết lý chiêu mộ là liệu ứng viên được đối xử, được xem như là một hàng hoá được mua hay là một khách hàng cần được phục vụ Các tổ chức

áp dụng định hướng marketing đối với chiêu mộ sẽ dành thời gian và tiền bạc để xác

15

định những điều mà khách hàng của họ (các ứng viên tiềm năng) muốn và thiết kế các hoạt động chiêu mộ và thông điệp cho các phân đoạn thị trường khác nhau

Khía cạnh thứ năm của triết lý chiêu mộ là ý nghĩa đạo đức, ở góc độ công bằng

và thành thật trong tiến trình chiêu mộ

 Thuê muớn ngược chu trình

Các công ty thuê mướn ngược chu trình là những công ty có thể thuê mướn trong chu kỳ giảm sút, vì họ là những người có tiềm lực tài chính mạnh Các công ty thích tham gia vào thuê mướn ngược chu trình nhấn mạnh hoạch định nguồn nhân lực

để tránh thiếu hụt, duy trì độ tuổi quân bình của các nhà quản trị, và đào tạo và phát triển

 Thay thế chiêu mộ truyền thống

Các công ty còn thay đổi trọng tâm của chiêu mộ vào nhóm lao động có số lượng liên quan lớn và sử dụng không đúng mức; ví dụ như chiêu mộ từ những người

đã về hưu, những người khi khiếm khuyết, các ứng viên ở khu vực hẻo lánh, các bà

mẹ có trẻ thơ Các phương pháp khích lệ cũng như phương pháp chiêu mộ và thông điệp nên được thiết kế theo nhu cầu và ước muốn của những nhóm này Trong một vài trường hợp, những nhân viên này có thể cần sự trợ giúp với các công cụ có khả năng thích ứng hoặc sự thay thế, đi lại đến nơi làm việc hoặc đào tạo thêm

Có nhiều giải pháp thay thế việc chiêu mộ truyền thống, mà liên quan đến việc không thuê ai cả Rất nhiều công ty áp dụng chiến lược nhân sự chỉ giữ lại một số lượng nhỏ cán bộ nòng cốt cùng với việc thuê nhân viên tạm thời hoặc hợp đồng

3.2.2.4 Đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức

đề ra Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại

Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thường xuyên

mà đánh giá cần thực hiện, và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng

*Tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau:

 Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức

 Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu quả

 Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc

16

Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận từng phòng ban, đơn vị và cá nhân Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhânviên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không

Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức: Đánh giá thành tích

đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng Nếu trọng tâm của tổ chức tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát và hạ thấp chi phí Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công việc Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tác giữa các thành viên, bộ phận

Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức: Đánh giá thành tích là

công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức Ví dụ như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên

và trong bản đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình

Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành

vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở

đó các thành viên của tổ chức chia sẻ thông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán thành Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên

cơ sở so sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng Một hệ thống như thế sẽ sinh

ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên

Trong môi trường như thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát

3.2.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a Khái niệm

Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động họ tập có tổ chức, được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về

17

hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp Phát triển nguồn nhân lực như vậy là bao gồm tất cả các hoạt động học tập, thậm chí chỉ vài ngày, vài giờ

Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục

có những đóng góp tích cực cho tổ chức

Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục

có những đóng góp tích cực cho tổ chức

Đào tạo: giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn Phát triển: chuẩn bị nhân viên cho tương lai Nó chú trọng và việc học tập và phát triển cá nhân

b Chiến lược và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo phải được thiết kế để thích ứng với cơ cấu và chiến lược của tổ chức Ví

dụ như một tổ chức có chiến lược hướng đến việc cung cấp dịch vụ ngoại lệ thông qua lực lượng lao động có tay nghề và khả năng cao sẽ cần hệ thống đào tạo và phát triển nghề nghiệp phức tạp hơn một tổ chức cạnh tranh dựa trên nền tảng của các dịch vụ đơn giản và chi phí thấp được cung cấp bởi nhân viên tạm thời hoặc lao động phổ thông Những tổ chức chủ yếu dựa trên nền tảng nhóm nhận thấy rằng đào tạo rộng về các kỹ năng nhóm cũng như kỹ năng công việc cá nhân là cần thiết để có được cấu trúc tổ chức như mong đợi Khi chiến lược thay đổi, đào tạo thường cần trang bị cho nhân viên những kỹ năng đáp ứng yêu cầu mới Đào tạo là mấu chốt trong việc thay đổi văn hoá tổ chức theo diện rộng, chẳng hạn như phát triển sự cam kết về dịch vụ khách hàng, áp dụng quản trị chất lượng toàn diện, hoặ tạo ra sự chuyển đổi sang các nhóm làm việc độc lập Các bộ phận phát triển nguồn nhân lực đã có sự dịch chuyển từ việc đơn thuần cung cấp các dịch vụ đào tạo theo yêu cầu, sang giải quyết các vấn đề của tổ chức Người đào tạo bắt đầu nhìn nhận chính họ như là những người tư vấn nội

bộ hoặc các chuyên gia cải tiến thành tích hơn chỉ là những người thiết kế các hướng dẫn hoặc những người trình bày

3.2.2.6 Thù lao trong quản trị nguồn nhân lực

a Khái niệm thù lao

Các cá nhân làm việ cho tổ chức có những nhu cầu riêng Một trong những nhu cầu đó là tiền, nó cho phép họ mua các hàng hoà và dịch vụ khác nhau hiện hữu trên thị trường Vì vậy có cơ sở cho sự trao đổi: nhân viên phải thực hiện những hành vi lao động mà tổ chức mong đợi nhằm đạt được mục tiêu và mục đích của tổ chức để đổi lại việc tổ chức sẽ trả cho họ tiền bạc, hàng hoá và dịch vụ Tập hợp tất cả các khoản chi trả dưới các hình thức như tiền, hàng hoá và dịchvụ mà người sử dụng lao động trả cho nhân viên tạo thành hệ thống thù lao lao động

Thù lao lao động bao gồm hai phần: Thù lao vật chất và phi vật chất

- Thù lao vật chất: Thù lao vật chất bao gồm trực tiếp và gián tiếp Thù lao vật chất trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng Thù lao vật chất gián tiếp bao gồm các chính sách mà công ty áp dụng như: bảo hiểm

18

nhân thọ, y tế, các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm các kế hoạch về hưu,

an sinh xã hội, đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm việc thay

ca, làm việc ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ ; các trợ cấp về giáo dục; trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ ốm đau, thai sản

- Thù lao phi vật chất: Các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần quan tâm đến lương bổng với tư cách là thù lao lao động mang tính chất vật chất, mà còn phải quan tâm đến những đãi ngộ phi vật chất hay còn gọi tinh thần Vật chất như lương bổng

và tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề, đãi ngộ phi vật chất ngày càng được quan tâm hơn Đó chính là bản thân công việc, và môi trường làm việc Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không, họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc hay không, và họ có cơ hội thăng tiến không

c Ý nghĩa của thù lao trong doanh nghiệp

* Đối với doanh nghiệp

Tiền lương ngoài bản chất là chi phí nó còn là phương tiện để tạo ra giá trị mới Với một mức chi phí tiền lương thấp các doanh nghiệp sẽ không huy động được sức lao động cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp, điều này dẫn đến việc giảm quy

mô hoạt động của doanh nghiệp đồng thời làm giảm lợi nhuận Mặt khác với mức tiền lương thấp, người lao động sẽ không có động lực làm việc mạnh mẽ nên năng suất lao động thấp làm cho tỷ lệ chi phí tiền lương trong sản phẩm tăng lên kéo theo tỷ suất lợi nhuận giảm

Mức lương cao sẽ có tác dụng tích cực trong việc tạo ra động lực làm việc mạnh

mẽ cho người lao động nhờ đó mà nâng cao năng suất, cải thiện tỷ suất lợi nhuận Tuy nhiên việc trả lương cao có thể ảnh hưởng trực tiếp đến việc gia tăng quy mô chi phí, đặc biệt là trường hợp tốc độ tăng tiền lương nhanh hơn tốc độ tăng của năng suất lao động

Tóm lại, đối với chủ doanh nghiệp tiền lương vừa là yếu tố chi phí cần được kiểm soát song tiền lương cũng lại vừa là phương tiện kinh doanh nên cần được mở rộng, để giải quyết mâu thuẫn này doanh nghiệp cần phải xây dựng một chính sách tiền lương đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp

*Đối với người lao động

Tiền lương chính là sự bù đắp những hao phí lao động mà người lao động đã bỏ

ra, đó là nguồn thu nhập của họ, ở khía cạnh này họ mong muốn được trả lương cao Tiền lương thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên nhờ đó mà tạo điều kiện tăng năng suất, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và qua

đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động

Tiền lương thấp sẽ làm kiệt quệ sức lao động của nhân viên, làm hạn chế nhiệt tình lao động của họ, điều này dẫn đến tình trạng công nhân bỏ việc làm, đình công hoặc làm việc uể oải năng suất thấp kết quả là lợi nhuận doanh nghiệp giảm, thua lỗ Người lao động cũng không thể đòi hỏi tăng lương quá cao vì điều đó sẽ làm cho doanh nghiệp phải xem xét lại kế hoạch sử dụng lao động khi chi phí sử dụng lao động cao lên như cắt giảm quy mô sản xuất hoặc ngưng sản xuất, đầu tư chiều sâu để tăng

* Đối với xã hội:

Về mặt xã hội, chính sách tiền lương thể hiện quan điểm của Nhà nước đối với người lao động ở các doanh nghiệp, phản ánh cung cầuvề sức lao động trên thị trường, điều kiện kinh tế và tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường, chế độ ưu đãi khuyến khích khác nhau theo vùng và địa lý Tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động Vì vậy để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp

vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tổ chức trả lương trong doanh nghiệp phải được đặc biệt coi trọng

* Thiết kế hệ thống thù lao

Con người không chỉ có nhu cầu cơ bản được thoả mãn bằng tiền bạc, hàng hoá mà học cũng đòi hỏi phải được thoả mãn các nhu cầu khác nữa Các tổ chức thường đánh giá quá cao giá trị các phần thưởng bằng tiền đối với công nhân Một thực tế đặt ra là: nếu tiền là động cơ chính để họ làm việc thì tại sao nhân viên lại thường xuyên phản đối làm thêm giờ để được nhận lương cao hơn? Đây là điều mà chúng ta đang phải đối mặt vì một số công nhân luôn cật lực phản đối tổng thời gian làm thêm ngoài giờ mà họ được yêu cầu phải thực hiện Nhiều nhà quản lý trở nên nản lòng và vỡ mộng khi lương tăng nhưng không tạo ra việc tăng tương ứng về năng suất

Sự thật rắc rối là có phần thưởng rất hữu hiệu trong việc động viên một vài người này nhưng lại không thành công với người khác Lý thuyết công bằng và kỳ vọng có thể giúp giải thích các phản ứng của nhân viên đến hệ thống thù lao

3.2.3 Công việc và nghề nghiệp quản trị nguồn nhân lực

3.2.3.1 Năng lực yêu cầu cho nghề nghiệp nguồn nhân lực

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng nghề nghiệp nguồn nhân lực ngày nay đóng góp cho định hướng chiến lược của tổ chức và người lao động đóng vai trò chủ yếu trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Những năng lực cốt yếu được xác định đó là:

- Năng lực kinh doanh: Những kiến thức về tài chính, tác nghiệp, chiến lược, marketing, hệ thống thông tin, quan hệ khách hàng

- Thực hành nguồn nhân lực: Cổ động và thúc đẩy các nhân viên của tổ chức bằng việc thiết kế các chương trình phát triển, xây dựng các chương trình đánh giá và quản lý thông tin phản hồi, xây dựng các chính nguồn nhân lực và tạo lập cơ chế cho

sự phối hợp các đơn vị khác nhau trong tổ chức

- Quản trị quá trình thay đổi: Xây dựng niềm tin, tạo dựng viễn cảnh, nhận diện vấn đề trong mối liên kết với các hệ thống lớn, xác định rõ các vai trò và trách nhiệm, kích thích khả năng sáng tạo, đi tiên phong trong quá trình thay đổi

20

3.2.3.2 Quản trị nguồn nhân lực

Nghề nghiệp nguồn nhân lực có thể phân chia thành 3 nhóm: chuyên viên nguồn nhân lực, quản trị viên nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực cấp điều hành Chuyên viên nguồn nhân lực là vị trí khởi sự cho nghề nghiệp nguồn nhân lực Họ làm việc trong những vai trò khác nhau như là nhân viên phỏng vấn, phân tích thù lao, phân tích công việc và huấn luyện

Quản trị viên nguồn nhân lực là người có chức năng điều hành và phối hợp các chương trình nguồn nhân lực trong các lĩnh vực khác nhau Quản trị viên nguồn nhân lực thuộc nhóm những những nhà quản trị chủ yếu trong doanh nghiệp, có kiến thức rộng về tất cả các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực và nắm bắt những tiến bộ về chính sách nguồn nhân lực để vận dụngvào quản trị doanh nghiệp, và là nhà tư vấn cho các nhà quản trị trực tuyến về các vấn đề nguồn nhân lực

Quản trị viên nguồn nhân lực cấp điều hành là những nhà điều hành cấp cao trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Họ thường là phó giám đốc và có trách nhiệm phối hợp các chính sách và chiến lược công ty với quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực cấp điều hành còn hướng các hoạt động của các nhân viên vào mục đích chung của tổ chức và tìm cách thức thích hợp để mục đích của tổ chức tác động đến các hoạt động của các nhân viên

3.2.3.3.Cơ hội nghề nghiệp

Nghề nghiệp nguồn nhân lực từng được xem là sáng giá nhưng có thể với những cách hiểu khác nhau Vị trí của họ được xem là sáng giá có thể do họ có những quyền lực với con người trong tổ chức trong các quyết định khen thưởng, đề bạt, đánh giá thành tích Ngày nay nghề nghiệp nguồn nhân lực thực sự trở nên quan trọng do các lĩnh vực nguồn nhân lực càng ngày có vai trò quan trọng trong việc xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển, tích hợp nguồn nhân lực với tiến trình tái cấu trúc

và hướng nguồn nhân lực vào mục tiêu chung của tổ chức

3.3 Quản trị dự án

Trong những năm gần đây khái niệm ''dự án'' trở nên thân quen với đối với các nhà quản lý các cấp Có rất nhiều công việc trong các tổ chức, cơ quan, doanh nghiệp được thực hiện dưới hình thức dự án Phương pháp quản lý theo dự án ngày càng trở nên quan trọng và nhận được sự chú ý ngày càng tăng Điều này một phần là do tầm quan trọng của dự án đối với việc thực hiện các kế hoạch phát triển kinh tế, sản xuất kinh doanh và đời sống xã hội Do vậy, cần thiết phải xác định rõ quản lý dự án là gì, nội dung của quản lý dự án ra sao và nó khác với các phương pháp quản lý khác như thế nào ?

3.3.1 Khái niệm và đặc trưng của dự án

3.3.1.1 Khái niệm

Thuật ngữ dự án được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Tùy theo mục đích mà nhấn mạnh một khía cạnh nào đó

- Trên phương diện phát triển, có hai cách hiểu về dự án:

 Theo cách hiểu ''tĩnh'': dự án là hình tượng về một tình huống (một trạng thái) mà ta muốn đạt tới

21

 Theo cách hiểu ''động'' có thể định nghĩa dự án như sau:

Theo nghĩa chung nhất, dự án là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, một nhiệm vụ

cụ thể cần phải được thực hiện với phương pháp riêng, nguồn lực riêng và theo một kế hoạch tiến độ nhằm tạo ra một thực thể mới

Như vậy, theo định nghĩa này thì: (1) Dự án không chỉ là một ý định phác thảo

mà có tính cụ thể và mục tiêu xác định; (2) Dự án không phải là một nghiên cứu trừu tượng mà phải cấu trúc nên một thực thể mới

- Trên phương diện quản lý, có thể định nghĩa dự án như sau: Dự án là những

nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất

Định nghĩa này nhấn mạnh hai đặc tính : (1) Nỗ lực tạm thời (hay có thời hạn) Nghĩa là, mọi dự án đầu tư đều có điểm bắt đầu và kết thúc xác định Dự án kết thúc khi mục tiêu của dự án đã đạt được hoặc khi xác định rõ ràng mục tiêu không thể đạt được và dự án bị loại bỏ; (2) Sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất Sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất là sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt so với những sản phẩm tương tự đã có hoặc dự án khác

Các định nghĩa trên đều cho chúng ta thấy rằng dự án là một nỗ lực có thời hạn, mang tính duy nhất, nhằm thực hiện mục tiêu, có thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc, sử dụng một nguồn lực hữu hạn Dự án có thể là những chương trình lớn có ý ngiã quốc gia như: dự án xây dựng nhà máy thủy điện Sơn La, xây dựng nhà máy lọc dầu Dung Quất; tầm doanh nghiệp như: dự án xây dựng hệ thống ISO 9000; tuy nhiên

dự án cũng được dùng để chỉ những sự kiện gắn liền với đời sống hàng ngày như: tổ chức một đám cưới, tiệc sinh nhật

Trong quản trị dự án, cần phân biệt một số thuật ngữ như: Chương trình, dự án, gói công việc, nhiệm vụ

- Chương trình (Program), thường được dùng để chỉ một kế hoạch dài hạn bao gồm nhiều dự án để hoàn thành một hệ mục tiêu rộng lớn, dài hạn và các mục tiêu này có thể hoàn thành từng phần bởi các dự án

- Dự án là một nhóm các công việc có liên quan với nhau được thực hiện theo một qui trình nhất định để đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, nguồn lực và ngân sách Các dự án được chia nhỏ thành các nhiệm vụ (task) Các nhiệm vụ có thể được chia thành các gói công việc (work package) và các đơn vị công việc (work unit) Đơn vị công việc là cấp thấp nhất của dự án Tuy nhiên sự phân chia này chỉ mang tính quy ước

Dự án – một phương thức hoạt động có hiệu quả: Hoạt động theo dự án là một hoạt động có kế hoạch, được kiểm tra để đảm bảo cho một tiến trình chung với các nguồn lực và môi trường đã được tính toán nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định

Dự án là điều kiện, tiền đề của sự đổi mới và phát triển Những năm gần đây, số lượng các dự án tăng lên Dự án sinh ra nhằm giải quyết những “vấn đề” trên con đường phát triển của một doanh nghiệp, một quốc gia, một khu vực thậm chí trên phạm vi toàn cầu Dự án cho phép hướng mọi sự nỗ lực có thời hạn để tạo ra sản phẩm dịch vụ mong muốn Nhu cầu muốn trở thành hiện thực phải thông qua hoạt động của con người Hoạt động khôn ngoan là hoạt động theo dự án, những hoạt động đã được lên

kế hoạch và đủ nguồn lực để đảm bảo sự thành công

22

3.3.1.2 Đặc trưng cơ bản của dự án

Dù định nghĩa khác nhau nhưng có thể rút ra một số đặc trưng cơ bản của dự án là: Tính thống nhất về các ràng buộc cơ bản và có mục đích, mục tiêu rõ ràng

- Mỗi dự án thể hiện một hoặc một nhóm nhiệm vụ cần được thực hiện với một

bộ kết quả xác định nhằm thoả mãn một nhu cầu nào đó Dự án cũng là một hệ thống phức tạp nên cần được chia thành nhiều bộ phận khác nhau để thực hiện và quản lý nhưng phải đảm bảo các mục tiêu cơ bản về thời gian, chi phí và việc hoàn thành với chất lượng cao

- Dự án có chu kỳ phát triển và thời gian tồn tại hữu hạn Nghĩa là, giống như các thực thể sống, dự án cũng trải qua các giai đoạn : hình thành, phát triển, có thời điểm bắt đầu và kết thúc

- Dự án liên quan đến nhiều bên và có sự tương tác phức tạp giữa các bộ phận quản lý chức năng với quản lý dự án

- Dự án nào cũng có sự tham gia của nhiều bên hữu quan như chủ đầu tư, người hưởng thụ dự án, các nhà tư vấn, nhà thầu, các cơ quan quản lý Nhà nước Tuỳ theo tính chất và yêu cầu của chủ đầu tư mà sự tham gia của các thành phần trên cũng khác nhau Giữa các bộ phận quản lý chức năng và nhóm quản lý dự án thường xuyên có quan hệ lẫn nhau và cùng phối hợp thực hiện nhiệm vụ nhưng mức độ tham gia của các bộ phận không giống nhau Vì mục tiêu của dự án, các nhà quản lý dự án cần duy trì thường xuyên mối quan hệ với các bộ phận quản lý khác

- Sản phẩm của dự án mang tính chất đơn chiếc, độc đáo (mới lạ) Khác với quá trình sản xuất liên tục và gián đoạn, kết quả của dự án không phải là sản phẩm sản xuất hàng loạt, mà có tính khác biệt cao Sản phẩm và dịch vụ do dự án đem lại là duy nhất Lao động đòi hỏi kỹ năng chuyên môn cao, nhiệm vụ không lặp lại

- Môi trường hoạt động ''va chạm'': Quan hệ giữa các dự án là quan hệ chia nhau cùng một nguồn lực khan hiếm của một tổ chức Dự án ''cạnh tranh'' lẫn nhau và với các bộ phận chức năng khác về tiền vốn, nhân lực, thiết bị Một số trường hợp, các thành viên quản lý dự án thường có ''hai thủ trưởng'' trong cùng một thời gian nên

sẽ gặp khó khăn không biết thực hiện quyết định nào của cấp trên khi hai lệnh mâu thuẫn nhau

- Tính bất định và độ rủi ro cao: Hầu hết các dự án đòi hỏi lượng tiền vốn, vật

tư và lao động rất lớn để thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định Mặt khác, thời gian đầu tư và vận hành kéo dài nên các dự án đầu tư phát triển thường có độ rủi

ro cao

- Dự án là một hệ thống: Tính hệ thống của một dự án xuất phát từ những căn

cứ sau: Những hoạt động trong một dự án quan hệ và chi phối lẫn nhau theo những lôgíc nhất định Một công việc không được thực hiện hoặc không thực hiện đúng tiến

độ và chất lượng sẽ ảnh hưởng không tốt đến các công việc khác và toàn bộ các công việc của dự án Mỗi dự án tồn tại một mục tiêu quy định hoạt động của toàn bộ dự án, tạo ra sự hạn định về các phương diện của dự án Mỗi dự án đều có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với môi trường Như vậy dự án không chỉ là một hệ thống kỹ thuật, mà nó

là một hệ thống xã hội Một hệ thống được đặc trưng bởi các hoạt động của con người

Dự án là một hệ thống mở, có sự trao đổi qua lại với môi trường

23

Quan niệm dự án như một hệ thống có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản

lý dự án Một hệ thống muốn tồn tại và phát triển cần phải phù hợp với môi trường, phải có một cơ cấu hợp lý với những chức năng nhất định, phải đảm bảo đủ đầu vào để

có được những đầu ra mong muốn, trên hết phải có một cơ chế đều khiển thích ứng cho hệ thống Phương pháp phân tích hệ thống trở thành phương pháp nghiên cứu đặc thù trong quản lý các dự án Đặc trưng của các phương pháp này trong quản lý dự án là:

 Quan niệm dự án như là một hệ thống các hoạt động có mục đích và mục tiêu ở mọi giai đoạn khác nhau của dự án

 Các hoạt động trong một dự án cần được thực hiện theo những lôgíc chặt chẽ về thời gian, không gian và vật chất

 Tính toán đầy đủ đến các yêu tố đảm bảo hiệu quả hoạt động của dự án trong thế vận động và biến đổi

3.3.2 Quan niệm, tiến trình và tác dụng của quản trị dự án

3.3.2.1 Quan niệm về quản trị dự án

Phương pháp quản lý dự án lần đầu được áp dụng trong lĩnh vực quân sự Mỹ vào những năm 50, đến nay nó nhanh chóng được ứng dụng rộng rãi vào các lĩnh vực kinh tế, quốc phòng và xã hội Có hai lực lượng cơ bản thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của phương pháp quản lý dự án là (1) nhu cầu ngày càng tăng những hàng hoá và dịch

vụ sản xuất phức tạp, kỹ nghệ tinh vi trong khi khách hàng càng ''khó tính'' ; (2) kiến thức của con người (hiểu biết tự nhiên, xã hội, kinh tế, kỹ thuật) ngày càng tăng

Hiện nay có khá nhiều cách phát biểu về quản trị dự án Các cách phát biểu thường được nêu dựa trên hai quan điểm khác nhau:

- Quan điểm dựa vào sự hài lòng của khách hàng: Theo quan điểm này, quản lý

dự án là sự áp dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật với các công việc của

dự án để đáp ứng nhu cầu, kỳ vọng, mong đợi của các bên hữu quan đối với dự án Quan niệm này xác định rõ, mục đích của dự án là nhằm thỏa mãn các yêu cầu của các bên hữu quan Để dự án thành công, nhà quản lý dự án phải xác định rõ các bên hữu quan của dự án và yêu cầu của họ, từ đó xác định phạm vi công việc và mục tiêu của

dự án

- Quan niệm dựa vào các chức năng của quản lý: Theo quan điểm này thì, quản

lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được các yêu cầu đã định về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm dịch vụ, bằng những phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép Quản lý dự án

là một nghệ thuật và khoa học phối hợp con người, thiết bị, vật tư, kinh phí và thời gian để hoàn thành dự án đúng hạn và trong phạm vi kinh phí được duyệt

Hiện nay, các tài liệu nghiên cứu chủ yếu của quản lý dự án thường có sự kết hợp cả hai cách quan niệm nêu trên để xác định mục tiêu, các hoạt động cần thiết để hoàn thành mục tiêu dự án

3.3.2.2 Các tiến trình quản lý dự án

24

Quản lý dự án bao gồm năm giai đoạn chủ yếu Đó là việc khởi sự dự án, lập kế hoạch, điều phối thực hiện mà nội dung chủ yếu là quản lý tiến độ thời gian, chi phí thực hiện và thực hiện giám sát các công việc dự án nhằm đạt được những mục tiêu xác định

- Khởi sự dự án: Bao gồm các hoạt động nhằm xác lập, đánh giá và lựa chọn dự

- Kiểm soát: Là quá trình theo dõi, kiểm tra tiến trình dự án, phân tích hoàn thành, và so sánh kết quả thực hiện dự án với kế hoạch dự án, đưa ra các họt động điều chỉnh nhằm bảo đảm dự án thực hiện đúng kế hoạch

- Kết thúc dự án: Nhằm giải quyết các vấn đề đặt ra khi dự án kết thúc

3.3.2.3 Tác dụng của quản lý dự án

Mặc dù phương pháp quản lý dự án đòi hỏi sự nỗ lực, tính tập thể và yêu cầu hợp tác nhưng tác dụng của nó rất lớn Phương pháp quản lý dự án có những tác dụng chủ yếu sau đây :

- Liên kết tất cả các hoạt động, công việc của dự án

- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ thường xuyên, gắn bó giữa nhóm quản

lý dự án với khách hàng và các nhà cung cấp đầu vào cho dự án

- Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của các thành viên tham gia

- Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn vướng mắc nảy sinh và điều chỉnh kịp thời trước những thay đổi hoặc điều kiện không dự đoán được Tạo điều kiện cho việc đàm phán trực tiếp giữa các bên liên quan giải quyết những bất đồng

- Tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao hơn

Tuy nhiên, phương pháp quản lý dự án cũng có mặt hạn chế của nó Những mâu thuẩn do cùng chia nhau một nguồn lực của đơn vị, quyền lợi và trách nhiệm của nhà quản lý dự án trong một số trường hợp không thể hiện đầy đủ, vấn đề hậu (hay ''bệnh'') dự án là những nhược điểm cần được khắc phục đối với phương pháp quản

lý dự án

3.3.3 Nội dung của quản lý dự án

3.3.3.1 quản lý dự án theo đối tượng quản lý

Quản lý dự án là quá trình quản lý các hoạt động cụ thể của dự án Nó bao gồm nhiều khâu công việc như lập kế hoạch, điều phối, kiểm soát các hoạt động của dự

án Quản lý dự án bao gồm hàng loạt vấn đề như quản lý thời gian, chi phí, nguồn vốn

25

đầu tƣ, rủi ro, quản lý hoạt động mua bán Quá trình quản lý đƣợc thực hiện trong suốt các giai đoạn từ chuẩn bị, thực hiện đến giai đoạn vận hành kết quả của dự án Trong từng giai đoạn, tuy đối tƣợng quản lý cụ thể có khác nhau nhƣng đều phải gắn với ba mục tiêu cơ bản của hoạt động quản lý dự án là: thời gian, chi phí và kết quả hoàn thành

Theo đối tƣợng quản lý, quản lý dự án gồm chín lĩnh vực chính cần đƣợc xem xét, nghiên cứu (theo Viện nghiên cứu Quản lý Dự án Quốc tế (PMI) là:

- Lập kế hoạch phạm vi

- Quản lý thay đổi phạm vi

Quản lý thời gian

- Xác định công việc

- Dự tính thời gian

- Lập kế hoạch chất lƣợng

- Đảm bảo chất lƣợng

- Quản lý chất lƣợng

- Quản lý nhân lực

- Lập kế hoạch nhân lực

- Tuyển dụng

- Phát triển nhóm

- Phản ứng đối với rủi ro

Quản lý hoạt động cung ứng

- Kế hoạch cung ứng

- Lựa chọn nhà cung ứng

- Quản lý hợp đồng

- Quản lý tiến

26

- Lập kế hoạch tổng quan Lập kế hoạch tổng quan cho dự án là quá trình tổ chức dự án theo một trình tự lôgic, là việc chi tiết hoá các mục tiêu dự án thành những công việc cụ thể và hoạch định một chương trình để thực hiện các công việc đó nhằm đảm bảo các lĩnh vực quản lý khác nhau của dự án đã được kết hợp một cách chính xác và đầy đủ

- Quản lý phạm vi: Quản lý phạm vi dự án là việc xác định, giám sát việc thực hiện mục đích, mục tiêu của dự án, xác định công việc nào thuộc về dự án và cần phải thực hiện, công việc nào ngoài phạm vi của dự án

- Quản lý thời gian: Quản lý thời gian là việc lập kế hoạch, phân phối và giám sát tiến độ thời gian nhằm đảm bảo thời hạn hoàn thành dự án Nó chỉ ró mỗi công việc kéo dài bao lâu, khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc và toàn bộ dự án bao giờ sẽ hoàn thành

- Quản lý chi phí: Quản lý chi phí của dự án là quá trình dự toán kinh phí, giám sát thực hiện chi phí theo tiến độ cho từng công việc và toàn bộ dự án, là việc tổ chức, phân tách số liệu và báo cáo những thông tin về chi phí

- Quản lý chất lượng: Quản lý chất lượng dự án là quá trình triển khai giám sát những tiêu chuẩn chất lượng cho việc thực hiện dự án, đảm bảo chất lượng sản phẩm

dự án phải đáp ứng mong muốn của chủ đầu tư

- Quản lý nhân lực: Quản lý nhân lực là việc hướng dẫn, phối hợp những nỗ lực của mọi thành viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu dự án Nó cho thấy vịêc sử dụng lực lượng lao động của dự án hiệu quả đến mức nào

- Quản lý thông tin: Quản lý thông tin là quá trình đảm bảo các dòng thông tin thông suốt một cách nhanh nhất và chính xác giữa các thành viên dự án và với các cấp quản lý khác nhau Thông qua quản lý thông tin có thể trả lời được các câu hỏi : ai cần thông tin về dự án, mức độ chi tiết và các nhà quản lý dự án cần báo cáo cho họ bằng cách nào ?

- Quản lý rủi ro: Quản lý rủi ro là việc xác định các yếu tố rủi ro dự án, lượng hoá mức độ rủi ro và có kế hoạch đối phó cũng như quản lý từng loại rủi ro

- Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán của dự án là quá trình lựa chọn, thương lượng, quản lý các hợp đồng và điều hành việc mua bán nguyên vật liệu, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết cho dự án Quá trình quản lý này giải quyết vấn đề: bằng cách nào dự án nhận được hàng hoá và dịch vụ cần thiết của các tổ chức bên ngoài cung cấp cho dự án, tiến đọ cung, chất lượng cung như thế nào

3.3.3.2 Quản lý theo chu kỳ của dự án

Dự án là một thực thể thống nhất, thời gian thực hiện dài và có độ bất định nhất định nên các tổ chức, đơn vị thường chia dự án thành một số giai đoạn để quản lý thực hiện Mỗi giai đoạn được đánh dấu bởi việc thực hiện một hoặc nhiều công việc Tổng hợp các giai đoạn này được gọi là chu kỳ của dự án Chu kỳ dự án xác định điểm bắt đầu, điểm kết thúc và thời gian thực hiện dự án Chu kỳ dự án xác định những công việc nào sẽ được thực hiện trong từng pha và ai sẽ tham gia thực hiện Nó cũng chỉ ra những công việc còn lại nào ở giai đoạn cuối sẽ thuộc và không thuộc phạm vi dự án Thông qua chu kỳ dự án có thể nhận thấy một số đặc điểm: Thứ nhất, mức chi phí và

27

yêu cầu nhân lực thường là thấp khi bắt đầu dự án, tăng cao hơn vào thời kỳ phát triển, nhưng giảm nhanh chóng khi dự án bước vào giai đoạn kết thúc Thứ hai, xác suất hoàn thành dự án thành công thấp nhất và do đó rủi ro là cao nhất khi bắt đầu thực hiện dự án Xác suất thành công sẽ cao hơn khi dự án bước qua các pha sau Thứ ba, khả năng ảnh hưởng của chủ đầu tư tới đặc tính cuối cùng của sản phẩm dự án và do

đó tới chi phí là cao nhất vào thời kỳ bắt đầu và giảm mạnh khi dự án được tiếp tục trong các pha sau Tùy theo mục đích nghiên cứu, có thể phân chia chu kỳ dự án thành nhiều giái đoạn khác nhau Chu kỳ của một dự án sản xuất công nghiệp thông thường được chia thành 4 giai đoạn như trình bày trong hình

Hình 3.2: Các giai đoạn của chu kỳ dự án

*Giai đoạn xây dựng ý tưởng

Xây dựng ý tưởng dự án là việc xác định bức tranh toàn cảnh về mục tiêu, kết quả cuối cùng và phương pháp thực hiện kết quả đó Xây dựng ý tưởng dự án được bắt đầu ngay khi nhận được đề nghị làm dự án, do đó, quản lý dự án được cần đến ngay từ khi dự án bắt đầu hình thành Tập hợp số liệu, xác định nhu cầu, đánh giá độ rủi ro, và ước tính nguồn lực cần thiết Đồng thời cũng cần làm rõ hơn nữa ý tưởng dự án bằng cách phác thảo những kết quả và phương pháp thực hiện trong điều kiện hạn chế về nguồn lực Phát triển ý tưởng dự án không cần thiết phải lượng hoá hết bằng các chỉ tiêu nhưng nó phải ngắn gọn, được diễn đạt trên cơ sở thực tế

Trong rất nhiều tổ chức và doanh nghiệp, dự án được quản lý, đặc biệt ở giai đoạn này, bởi những người có nhiệm vụ, chức năng khác nhau Họ là những người biết quản lý dự án, có đủ thời gian và sức lực để quản lý dự án trong khi vẫn làm tốt các nhiệm vụ khác của mình

*Giai đoạn phát triển

Giai đoạn phát triển là giai đoạn chi tiết xem dự án cần được thực hiện như thế nào mà nội dung chủ yếu của nó tập trung vào công tác thiết kế và lập kế hoạch Đây

là giai đoạn chứa đựng những công việc phức tạp nhất của một dự án Nội dung của giai đoạn này bao gồm những công việc như :

- Thành lập nhóm dự án, xác định cáu trúc tổ chức dự án

- Lập kế hoạch tổng quan

- Lập kế hoạch tiến độ thời gian

28

- Lập kế hoạch ngân sách

- Thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất

- Lập kế hoạch nguồn lực cần thiết

- Lập kế hoạch chi phí và dự báo dòng tiền thu

- Xin phê chuẩn thực hiện

Kết thúc giai đoạn này tiến trình thực hiện dự án có thể được bắt đầu Thành công của dự án phụ thuộc khá lớn vào chất lượng và sự chuẩn bị kỹ lưỡng của các kế hoạch trong giai đoạn này

*Giai đoạn thực hiện

Giai đoạn thực hiện là giai đoạn quản lý dự án bao gồm các công việc cần thực hiện như việc xây dựng nhà xưởng và công trình, lựa chọn công cụ, mua sắm thiết bị

và lắp đặt Đây là giai đoạn chiếm nhiều thời gian và nỗ lực nhất Những vấn đề cần xem xét trong giai đoạn này là những yêu cầu kỹ thuật cụ thể, vấn đề so sánh đánh gias lựa chọn công cụ, thiết bị, kỹ thuật lắp ráp, mua thiết bị chính

Kết thúc giai đoạn này các hệ thống xây dựng và kiểm định, dây chuyền sản xuất được vận hành

*Giai đoạn kết thúc

Trong giai đoạn kết thúc của chu kỳ quản lý dự án, cần thực hiện những công việc còn lại như hoàn thành sản phẩm, bàn giao công trình và những tài liệu liên quan, đánh giá dự án, giải phóng nguồn lực Một số công việc cụ thể cần được thực hiện để kết thúc dự án là :

- Hoàn chỉnh và cất giữ hồ sơ liên quan đến dự án

- Kiểm tra lại sổ sách kế toán, tiến hành bàn giao và báo cáo

- Thanh tra quyết toán tài chính

- Đối với sản xuất cần chuẩn bị và bàn giao Sổ tay hướng dẫn lắp đặt, các bản vẽ chi tiết

- Bàn giao dự án, lấy chữ ký của khách hàng về việc hoàn thành

- Bố trí lại lao động, giải quyết công ăn việc làm cho những người từng tham gia dự án

- Giải phóng và bố trí lại thiết bị

3.3.3.3 Các phương pháp quản lý ứng dụng trong quản lý dự án

Có nhiều phương pháp quản lý ứng dụng trong quản lý dự án Dưới đây là một

việc dự án trên cơ sở đảm bảo nhu cầu nguồn lực tương đối đồng đều trong một thời

kỳ sao cho chi phí là tiết kiệm nhất, mà vẫn đảm bảo đúng thời hạn hoàn thành dự án

3.3.4 Đặc điểm của quản lý dự án

3.3.4.1.Quản lý dự án có một số đặc điểm chủ yếu sau :

Thứ nhất, tổ chức dự án là một tổ chức tạm thời Tổ chức quản lý dự án được hình thành để phục vụ dự án trong một thời gian hữu hạn Trong thời gian tồn tại dự

án, nhà quản lý dự án thường hoạt động độc lập với phòng ban chức năng Sau khi kết thúc dự án, cần phải tiến hành phân công lại lao động, bố trí lại máy móc thiết bị

Thứ hai, quan hệ giữa nhà quản lý dự án với phòng chức năng trong tổ chức Công việc của dự án đòi hỏi có sự tham gia của nhiều phòng chức năng Người đứng đầu dự án và nhóm tham gia quản lý dự án là những người có trách nhiệm phối hợp mpị nguồn lực, mọi người từ các phòng chuyên môn nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu của dự án Tuy nhiên, giữa họ thường nảy sinh mâu thuẫn về vấn đề nhân sự, chi phí, thời gian và mức độ thoả mãn các yêu cầu kỹ thuật

3.3.4.2 Một số điểm khác nhau giữa quản lý dự án với quản lý quá trình sản xuất liên tục của doanh nghiệp

Quản lý rủi ro một cách thường xuyên Quản lý dự án thường phải đối phó với nhiều loại rủi ro có độ bất định cao trong công tác lập kế hoạch, dự tính chi phí, dự đoán sự thay dổi công nghệ, sự thay đổi cơ cấu tổ chức Do vậy, quản lý sư nhất thiết phải đặc biệt chú trọng công tác quản lý rủi ro, xây dựng các kế hoạch, triển khai thường xuyên các biện pháp phòng và chống rủi ro

Quản lý sự thay đổi Đối với quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh thường xuyên của doanh nghiệp, các nhà quản lý thường nhìn vào mục tiêu lâu dài của tổ chức

để áp dụng các phương pháp, kỹ nănmg quản lý phù hợp Ngược lại, trong quản lý dự

án vấn đề được đặc biệt quan tâm là quản lý thời gian và quản lý sự tahy đổi Môi trường dự án là môi trường biến động do ảnh hưởng của nhiều nhân tố Quản lý tốt sự thay đổi góp phần thực hiện tốt mục tiêu của dự án

Quản lý nhân sự Chức năng tổ chức giữ vị trí quan trọng trong quản lý dự án Lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp sẽ có tác dụng phân rõ trách nhiệm và quyền lực trong quản lý dự án, do đó, đảm bảo thực hiện thành công dự án Ngoài ra, giải quyết vấn đề ''hậu dự án'' cũng là điểm khác biệt giữa hai lĩnh vực quản lý

Sự khác nhau giữa quản lý quá trình sản xuất liên tục trong doanh nghiệp với quản lý hoạt động dự án bắt nguồn từ sự khác nhau giữa hai loại hoạt động này Hình 3.3 trình bày những điểm khác nhau chủ yếu giữa quá trình sản xuất liên tục với hoạt động phát triển dự án

Quá trình sản xuất liên tục Quản lý dự án

- Nhiệm vụ có tính lặp lại liên tục - Nhiệm vụ không có tính lặp lại liên

- Các số liệu thống kê sẵn có và hữu

ích đối với việc ra quyết định

- Không quá tốn kém khi chuộc lại lỗi

lầm

- Tổ chức theo tổ nhóm là hình thức

phổ biến

- Trách nhiệm rõ ràng và được điều

chỉnh qua thời gian

- Môi trường làm việc tương đối ổn

vụ (sản xuất đơn chiếc)

- Thời gian tồn tại của dự án có giới hạn

- Các số liệu thống kê được sử dụng hạn chế trong các dự án

- Phải trả giá đắt cho các quyết định sai lầm

- Nhân sự mới cho mỗi dự án

- Phân chia trách nhiệm thay đổi tuỳ thuộc vào tính chất của từng dự án

- Môi trường làm việc thường xuyên thay đổi

Hình 3.3: Những điểm khác nhau chủ yếu giữa quá trình sản xuất liên tục

với hoạt động phát triển dự án

3.4 Quan hệ công chúng

3.4.1 Công chúng - họ là ai?

Mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là thoả mãn nhu cầu khách hàng - một loại công chúng, qua đó đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Công chúng - khách hàng là một trong những yếu tố sống còn của doanh nghiệp Nhưng công chúng không chỉ là những khách hàng, họ bao gồm các thành phần bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và đều có những ảnh hưởng nhất định đến hoạt động của doanh nghiệp

3.4.1.1 Công chúng nội bộ

Bao gồm các thành phần bên trong doanh nghiệp như: công nhân, nhân viên kinh doanh, quản trị viên, v.v… Các đối tượng công chúng này trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Họ cùng thụ hưởng, gánh vác và chia sẻ mọi kết quả hoạt động của doanh nghiệp Các đối tượng công chúng này được xem như nguồn nhân lực của doanh nghiệp, là tài sản, là sức mạnh nội tại của doanh nghiệp

3.4.1.2 Công chúng bên ngoài

Bao gồm các thành phần bên ngoài doanh nghiệp như: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, nhà đầu tư, chính phủ, v.v… Trong các thành phần bên ngoài

có cả công chúng ủng hộ doanh nghiệp; và công chúng chống đối doanh nghiệp Mối liên hệ giữa doanh nghiệp và công chúng bên ngoài thường thể hiện ở các hoạt động: họp báo; triển lãm; thăm dò ý kiến khách hàng; các hoạt động tài trợ; v.v…

3.4.1.3 Công chúng mục tiêu

a Phân nhóm công chúng

Doanh nghiệp không xem công chúng là một khối thuần nhất và đối xử với họ như một đám đông Ngược lại, doanh nghiệp phân công chúng thành từng nhóm mà

31

những người làm marketing thường gọi là phân khúc thị trường để có các chiến lược khác nhau Những nhóm như vậy sẽ trở thành mục tiêu của những hoạt động khác nhau, những khoản ngân sách khác nhau và ngay cả được chú ý tới một cách khác nhau trong từng hoạt động của doanh nghiệp

b Xác định công chúng mục tiêu

Sau khi phân nhóm công chúng, doanh nghiệp sẽ chọn những nhóm công chúng phù hợp nhất với mục tiêu, khả năng và điều kiện của mình Nhờ đó, doanh nghiệp có thể phân bổ nguồn lực, lựa chọn phương pháp và phương tiện truyền thông thích hợp tác động đến những nhóm công chúng này để có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất Những nhóm công chúng như vậy được gọi là công

chúng mục tiêu của doanh nghiệp

3.4.1.4 Cân bằng mối quan tâm trong quan hệ công chúng

Các doanh nghiệp thường quan tâm nhiều hơn đến nhóm công chúng bên ngoài Điều này là dễ hiểu, vì phần lớn công chúng bên ngoài là khách hàng hoặc khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp Tuy nhiên, nhóm công chúng nội bộ cũng đóng vai trò rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, họ là những người trực tiếp hoặc gián tiếp sản xuất ra sản phẩm và đảm đương các dịch vụ kinh doanh của doanh nghiệp Vì thế, cũng cần phải tranh thủ mối thiện cảm của họ để tạo ra một “hậu phương” thật vững chắc Cả hai nhóm công chúng này cần phải được quan tâm như nhau Được như vậy, doanh nghiệp sẽ phát huy được sức mạnh tổng hợp cho tiến trình phát triển của mình Còn nếu không, chắc chắn sự phát triển của doanh nghiệp sẽ gặp nhiều hạn chế

3.4.2 Định nghĩa, vai trò, nhiệm vụ quan hệ công chúng (Public Relation)

3.4.2.1 Các định nghĩa về quan hệ công chúng ( PR)

Theo ọc giả Frank Jefkins “PR bao gồm tất cả các hình thức giao tiếp được lên

kế hoạch, cả bên trong và bên ngoài tổ chức, giữa một tổ chức và công chúng của nó, nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể liên quan đến sự hiểu biết lẫn nhau”

Viện Quan hệ công chúng (IPR) Anh quốc: “PR là những nỗ lực được hoạch định và thực hiện bền bỉ nhằm mục tiêu hình thành và duy trì mối quan hệ thiện cảm

và thông hiểu lẫn nhau giữa một tổ chức và công chúng của nó”

Tuyên bố Mexico, 1978: “PR là một nghệ thuật và khoa học xã hội, phân tích những xu hướng, dự đoán những kết quả, tư vấn cho các nhà lãnh đạo của các tổ chức

và thực hiện các chương trình hành động đã được lập kế hoạch nhằm phục vụ lợi ích cho cả tổ chức lẫn công chúng”

Những điểm mấu chốt từ các định nghĩa về PR:

- PR là một chương trình hành động được hoạch định đầy đủ, duy trì liên tục và dài hạn với mục tiêu nhằm xây dựng và phát triển bền vững mối quan hệ giữa một tổ chức và công chúng mục tiêu của tổ chức đó

- Chương trình hành động PR dựa trên hệ thống truyền thông, và hệ thống này không chỉ chú trọng vào tuyên truyền, quảng bá đến công chúng bên ngoài mà cả công chúng nội bộ của tổ chức

b Vai trò của PR

PR quảng bá sự hiểu biết về tổ chức cũng như sản phẩm, dịch vụ và hoạt động của tổ chức Nhờ thế, PR khắc phục sự hiểu lầm hoặc định kiến của công chúng đối với tổ chức, thay đổi tình thế bất lợi Đối với công chúng nội bộ, PR thu hút và giữ chân được người tài qua việc quan hệ nội bộ tốt Đối với công chúng bên ngoài, PR tạo

ra mối thiện cảm về trách nhiệm xã hội của tổ chức đối với cộng đồng qua các hoạt động xã hội, tài trợ, từ thiện, văn hoá, thể thao, gây quỹ, v.v… Vai trò của người làm

PR được thể hiện ở 4 phương diện chính:

- Quản lý: Quản lý hình ảnh của tổ chức và quy trình chuyển tải hình ảnh này

đến công chúng.Quản lý các hoạt động nội bộ, các vấn đề nhân sự, các hoạt động đào tạo và phát triển, tạo ra bầu không khí làm việc thân thiện, tích cực trong tổ chức Từ đó tạo ra động lực làm việc cho nhân viên

- Thực thi: Tổ chức thực hiện các chương trình hoạt động theo kế hoạch đã đề

ra bao gồm cả các hoạt động PR bên trong và bên ngoài tổ chức

- Tư duy: Nhận thức và phân tích những chuẩn mực và giá trị hiện hữu hoặc

đang thay đổi trong xã hội để tổ chức kịp thời thích ứng, cùng có được sự đồng cảm giữa công chúng và tổ chức

- Giáo dục: Liên quan đến các hoạt động huấn luyện, đào tạo nhằm nâng cao

kỹ năng truyền thông của các nhân viên PR trong tổ chức

- Quan hệ và tạo thông tin trên các phương tiện truyền thông đại chúng, đặc biệt

là báo chí, những câu chuyện, tin tức, thời sự, v.v… nhằm hướng dẫn dư luận vào một vấn đề nào đó;

- Phối hợp cùng với marketing trong các hoạt động quảng cáo, tiếp thị hoặc tuyên truyền nhằm phục vụ mục tiêu của tổ chức;

33

- Quản trị các vấn đề phức tạp nảy sinh, cung cấp các giải pháp nhằm xoay chuyển tình thế bất lợi của tổ chức

3.4.3 Các hoạt động của quan hệ công chúng

- Quan hệ với báo chí: mục đích nhằm đăng tải những thông tin có giá trị trên các phương tiện truyền thông đại chúng để thu hút sự chú ý đến một sản phẩm, dịch vụ, cá nhân hay tổ chức

- Tuyên truyền sản phẩm: là những nỗ lực khác nhau nhằm công bố về những sản phẩm cụ thể cũng như những lợi ích mà các sản phẩm đó đem lại

- Truyền thông của công ty: bao gồm truyền thông đối nội và đối ngoại nhằm làm cho mọi người hiểu biết sâu hơn về tổ chức

- Vận động hành lang: là làm việc với các nhà lập pháp và các quan chức chính phủ để vận động việc ủng hộ hay huỷ bỏ một đạo luật hay quy định nào đó

- Tham mưu: là đề xuất với ban lãnh đạo những kiến nghị về các vấn đề có liên quan đến công chúng và về vị trí, hình ảnh của công ty

3.4 4 Các bước kỹ thuật PR

3.4.4.1 Xác định mục tiêu

Dựa trên mục tiêu hoạt động đã đề ra của tổ chức, bộ phận PR sẽ thảo ra chức năng, nhiệm vụ của bộ phận mình sẽ đóng góp như thế nào trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức Các mục tiêu cần rõ rang, cụ thể và có thể đo lường được để sau này

có thể đo lường và đánh giá được hiệu quả của chương trình

3.4.4.2 Xác định nhóm công chúng

Trong tất cả các nhóm công chúng của tổ chức, bộ phận PR sẽ xác định nhóm công chúng nào, hoặc những nhóm công chúng nào là đối lượng cần nhắm đến để hoàn thành mục tiêu đặt ra ở bước đầu tiên Những câu hỏi được đặt ra là: (1) Tại sao nhóm công chúng này lại quan trọng ? (2) Tổ chức muốn nhóm công chúng này có quan điểm như thế nào về tổ chức ? (3) Những nhóm công chúng này hiện đang có quan điểm như thế nào về tổ chức ?

Trả lời cho những câu hỏi trên đòi hỏi không chỉ có thảo luận nội bộ, dự đoán của cán bộ PR, mà bộ phận PR phải liên hệ với những người thực sự hiểu biết về nhóm công chúng mục tiêu Chỉ bằng cách nghiên cứu một cách cẩn thận và chi tiết, do bộ phận PR thực hiện hoặc thuê công ty nghiên cứu thị trường bên ngoài thực hiện mới lấy được những thông tin quan trọng, ý nghĩa và có ích về nhóm công chúng mà tổ chức muốn có quan hệ Một số iện pháp nghiên cứu bao gồm: phỏng vấn, phiếu thăm

dò ý kiến, nghiên cứu tài liệu

3.4.4.3 Xây dựng thông điệp

Trong từng giai đoạn cụ thể, với những chương trình PR cụ thể sẽ có những thông điệp phù hợp Tuy nhiên những thông điệp này phải có mối lien hệ với thông điệp chúng của tổ chức phù hợp với mục tiêu PR mà tổ chức muốn đạt được

Để thông điệp đến được với công chúng, bộ phận quan hệ công chúng sẽ tìm hiểu xem hiện công chúng đang quan tâm đến vấn đề gì ? Những chủ đề thông điệp nào sẽ có những ảnh hưởng lớn nhất đến công chúng mục tiêu Trong một số trường

34

hợp, đặc biệt là khi một tổ chức có liên quan chặt chẽ đến một vấn đề có ảnh hưởng đến tình cảm của công chúng một cách sâu sắc, trả lời hai câu hỏi này rất giống nhau Trong những trường hợp, khi những vấn đề mà công chúng có phản ứng mạnh mẽ không có mối liên hệ với tổ chức, thì trả lời cho hai câu hỏi trên có rất ít mối tương quan

Khi mà các tổ chức ra sức tìm cách để thiết lập thêm mối liên kết với công chúng thì các tổ chức thường có xu hướng đứng về phía công chúng trong những vấn

đề mà công chúng có phản ứng mạnh mẽ mặc dù những vấn đề này không có ảnh hưởng trực tiếp đến đển tổ chức

Để thông điệp có ảnh hưởng mạnh mẽ, có sức thuyết phục, cần nêu bật được nội dung cốt lõi, đơn giản, tập trung chủ đề, thể hiện sang tạo, mang tính thuyết phục

3.4.4.4 Chọn kênh thông tin

Để chọn ra cách thức truyền tải thông điệp hợp lý nhất, bộ phận PR cần phải tìm hiểu xem nhóm công chúng mục tiêu tin cậy và sử dụng kênh thông tin nào nhiều nhất; liệu kênh thông tin đó có phù hợp hoặc có hợp lý về nguồn lực (nhân lực, kỹ thuật, tài chính…) đối với tổ chức hay không? Có nhiều cách để truyền tải thông điệp đến với công chúng, những cách thức này được nhóm như sau:

- Phương tiện truyền thông đại chúng: Họp báo, thông cáo báo chí, mời giới truyền thông tham dự sự kiện, gửi tài liệu báo chí

- Tổ chức sự kiện: Hội thảo, lễ khai trương, động thổ, lễ kỹ niệm thành lập công

ty, chương trình giao lưu, chương trình tài trợ, các chương trình nhân dịp lễ hội

- Tài liệu Quan hệ công chúng: Bản tin, báo cáo nhanh,tờ rơi, website, tự giới thiệu

- Giao tiếp cá nhân: Trả lời phỏng vấn báo chí, phát biểu trước công chúng

3.4.4.5 Thực hiện

Trên cơ sở nghiên cứu các nhóm công chúng, việc tổ chức thực hiện là một vấn

đề quan trọng quyết định thành công hoặc thất bại của hoạt động PR Mỗi tổ chức cần thành lập một bộ phận phụ trách PR để thực hiện kế hoạch hóa các hoạt động PR và hoạt động dựa trên mục tiêu PR của tổ chức Trên cơ sở xác định mục tiêu, bộ phận PR

sẽ vạch ra những chiến dịch truyền thông để thực hiện mục tiêu đó Có những hoạt động do chính tổ chức thực hiện, có những hoạt động cần thiết có thể thuê bên ngoài

Sự phối hợp các cơ quan truyền thông và các đối tạo thuận lợi cho hoạt động PR của tổ chức, và trên cơ sở đó truyền đạt thông điệp của tổ chức

Lên kế hoạch hành động cụ thể, trong đó nêu rõ:

- Ai là người chịu trách nhiệm chung cho toàn bộ chương trình ?

- Ai là đầu mối cho việc liên hệ với nhóm công chúng mục tiêu ?

- Cần những nguồn lực nào: nhân sự, trang thiết bị, tài chính…và những nguồn lực này được phân bổ ra sao ?

- Lịch trình được thực hiện như thế nào?

3.4.4.6 Đánh giá

35

Tính hiệu qủa của một chương trình PR chỉ có thể được đo lường tốt nhất khi các mục tiêu và kêt quả mong muốn được thiết lập một cách rõ ràng và cụ thể trước khi chương trình được triển khai Các mục tiêu và kết quả mong muốn thường là sự thay đổi trong nhận thức, thái độ, hành vi của công chúng trước và sau khi triển khai chương trình

Tiêu chí đánh giá bao gồm định lượng và định tính Tiêu chính định lượng gồm:

số lượng bài đưa tin, thời lượng phát sóng, số người tham dự sự kiện, số người nhận được tờ rơi, báo cáo…Tiêu chí định tính gồm: nội dung của bài báo, bản tin (phản đối hay ủng hộ), thái độ người tham dự (thờ ơ hay quan tâm)

Để đo lường được quả của hoạt động PR, cần phải sử dụng các phương pháp đánh giá kết quả:

- Xác định thời điểm: đánh giá kết quả hoạt động PR thường được xác đinh hai mốc cơ bản, đó là trước và sau chươgn trình

- Phương pháp đánh giá: thông tin phản hồi trực tiếp, phản hồi tiếp, dữ liệu thống kê (khán giả và tỷ lệ), thông qua nguồn (đánh giá điểm cho các phương tiện truyền thông và đưa ra phương án thích hợp cho chương trình PR, phiếu khảo sát ý kiến (thăm do ý kiến công chúng trước và sau chươrng trình), thông qua các phương tiện truyền thông (thái độ của thông tin truyền thông), thông qua sự gia tăng hiểu biết,

trên cơ sở kết quả mong muốn (so sánh kết quả so với mục tiêu)

3.5 Tổ chức hội nghị, cuộc họp; tổ chức sự kiện

3.5.1 Tổ chức hội nghị, cuộc họp

Trong hoạt động của các cơ quan, doanh nghiệp thì một trong những biện pháp

để tổ chức quản lý điều hành là thông qua các cuộc họp, hội nghị Thông qua các cuộc họp, hội nghị lãnh đạo nắm được các thông tin trong hoạt động của từng đơn vị cũng như tình hình chung của cơ quan, doanh nghiệp, qua đó đề ra các chính sách, ban hành các kế hoạch cũng như tổ chức phân công công việc được hiệu quả Tổ chức các cuộc họp, hội nghị cũng là một trong các hình thức hoạt động nhằm đảm bảo quy chế dân chủ tại cơ sở, thu hút sự quan tâm của người lao động trong công việc quản lý cơ quan, doanh nghiệp Chính vì thế, việc tổ chức chu đáo các cuộc họp, hội nghị là một trong những công việc thuộc trách nhiệm của văn phòng và cần được quan tâm để đảm bảo tính hiệu quả của công tác này

3.5.1.1 Các cuộc họp trong cơ quan/tổ chức

Ở bất kỳ một cơ quan, doanh nghiệp nào thì họp là hoạt động thường xuyên, được tổ chức nhằm phổ biến các chính sách, thông tin về nhiệm vụ và tổ chức triển khai thực hiện các nhiệm vụ Có rất nhiều cuộc họp trong một cơ quan, doanh nghiệp:

- Họp giao ban: cuộc họp giữa lãnh đạo cơ quan, tổ chức với trưởng/phó các đơn

vị, phòng ban (hoặc là cuộc họp giữa lãnh đạo đơn vị, phòng ban với các nhân viên) Cuộc họp này thường được tổ chức định kỳ hàng tuần, hàng tháng nhằm nắm bắt tình hình, triển khai các thông tin mới về nhiệm vụ, hoặc phân công để tổ chức thực hiện công việc

- Họp chuyên môn: cuộc họp trong đơn vị, phòng ban chuyên môn nhằm trao đổi nội dung liên quan tới chuyên môn sâu ở từng đơn vị Ví dụ như cuộc họp tìm giải

- Họp tham mưu, tư vấn: được tổ chức với một nhóm có chuyên môn sâu về một lĩnh vực nhằm tìm giải pháp thích hợp để tham mưu, tư vấn cho lãnh đạo trong việc quản lý và điều hành công việc Ví dụ như họp hội đồng kỷ luật, họp xét tăng lương hàng năm…

- Họp đánh giá, tổng kết: cuộc họp được tổ chức khi thực hiện một chương trình, một kế hoạch, một dự án hoặc sau một quá trình làm việc nhằm xem xét, đánh giá, rút kinh nghiệm và đưa ra chỉ tiêu, phương hướng và biện pháp giải quyết Ví dụ như họp tổng kết chương trình “Đưa hàng Việt về nông thôn” của công ty, họp tổng kết chương trình Mùa hè xanh của một trường đại học

3.5.1.2 Qui trình tổ chức cuộc họp

Các cuộc họp trong nội bộ của cơ quan, tổ chức diễn ra thường xuyên Quy trình tổ chức cuộc họp thường gồm 3 giai đoạn:

Các nội dung cụ thể khi tổ chức cuộc họp như sau:

Giai đoạn Nội dung

quyền/đơn vị chủ trì để xác định cụ thể mục đích cuộc họp và các vấn đề cần chuẩn bị

- Mục đích, nội dung cuộc họp

b.Phòng họp, hậu cần

Xác định địa điểm họp Xác định cụ thể với bộ phận phụ

trách phòng ốc để nhận và chuẩn

bị phòng họp

Chuẩn bị bàn ghế, nước, khăn trải bàn, hoa, bảng tên, bảng chỉ dẫn, sơ đồ chỗ ngồi…

- Chuẩn bị đầy đủ bàn ghế theo số lượng người dự, sắp xếp theo mục đích cuộc họp, gọn gàng, sạch sẽ

- Công tác hậu cần đầy đủ: khăn trải bàn, nước uống, bánh kẹo,

37

trái cay (nếu được yêu cầu) Thông báo bộ phận phụ

trách kỹ thuật chuẩn bị micro, loa, máy chiếu, đèn, máy lạnh…

- Các thiết bị phải được kiểm tra, vận hành tốt

- Trường hợp mượn thiết bị, máy móc… phải kiểm tra và xác nhận tình trạng máy móc

c.Tài liệu, hồ sơ

cuộc họp

Xin ý kiến lãnh đạo hoặc trao đổi với đơn vị chủ trì về việc các tài liệu cần chuẩn bị

- Phối hợp với đơn vị/phòng ban chuyên môn chuẩn bị VB cần

thiết (chương trình họp, thư mời/thông báo dự họp, báo cáo,

dự thảo kế hoạch, dự thảo hợp đồng…)

- Photo đầy đủ số lượng tài liệu, văn bản theo yêu cầu của lãnh đạo/đơn vị chủ trì

- Đảm bảo các yếu tố pháp lý như chữ ký, đóng dấu lên tài liệu theo yêu cầu của lãnh đạo/đơn vị chủ trì

d Dự trù kinh

phí

- Liệt kê đầy đủ các nội dung chi, giá thành, số lượng… theo định mức quy định

- Chỉ lập dự trù kinh phí trong trường hợp cuộc họp thuộc diện được chi theo quy định của cơ quan/doanh nghiệp

- Bản dự trù kinh phí phải được người có thẩm quyền phê duyệt

- Danh sách người dự họp phải ghi chi tiết các thông tin: họ tên, chức vụ, đơn vị (nơi làm việc), địa chỉ, số điện thoại

- Danh sách phải được người có thẩm quyền/hoặc người chủ trì phê duyệt

Soạn Thư mời (trường hợp cuộc họp có khách

quan/doanh ngiệp hoặc cuộc họp quan trọng)

- Thư mời phải được trình bày theo mẫu thống nhất của cơ

quan/doanh nghiệp (trong Thư mời nên yêu cầu người dự xác nhận tới hay không tới dự)

- Phát hành đủ số lượng theo danh sách dự họp đã được duyệt, phải gửi tới người nhận tối thiểu 3 ngày trước cuộc họp

Thông báo mời họp

(trường hợp họp nội bộ)

- Ghi rõ các thông tin về cuộc họp: ngày, giờ, địa điểm, nội dung, thành phần dự họp để những người/bộ phận có liên quan biết

- Các hình thức thông báo mời

+ Gọi điện thoại trực tiếp

+ Gặp thông báo trực tiếp

- Nước uống, ly uống nước phải được đặt trước vị trí người dự họp

b.Trong thời gian họp

Phục vụ các yêu cầu của lãnh đạo về tài liệu, hồ

sơ, thông tin…

Đảm bảo phục vụ các yêu cầu của lãnh đạo được đầy đủ, chính xác

và nhanh chóng

c.Ghi biên bản (nếu được yêu cầu)

Ngồi gần người chủ trì cuộc họp để dễ dàng trao đổi, xin ý kiến để viết biên bản được chính xác

- Chuẩn bị đủ các tài liệu cuộc họp, giấy/sổ ghi biên bản

- Ghi đầy đủ các thông tin trên biên bản: thời gian, địa điểm, nội dung họp, thành phần, số vắng mặt và lý do vắng, người chủ trì, người thư ký

- Ghi chính xác theo trình tự và diễn biến cuộc họp Đặc biệt ghi chính xác những ý kiến phát biểu

và kết luận của người chủ trì

3 Sau khi

cuộc họp

kết thúc

a.Hoàn thiện các văn bản

Tổng hợp, soạn thảo chính xác các văn bản:

Biên bản, các dự thảo văn bản khác

- Các văn bản được đánh máy, chỉnh sửa phải hoàn chỉnh, đúng quy định

- Biên bản cuộc họp phải có chữ

ký của người chủ trì, thư ký (và của các bên liên quan – nếu cần thiết)

b.Thông báo triển khai nội dung cuộc họp

Thông báo tới các đơn

vị, cá nhân thực hiện các nội dung đã được thông qua trong cuộc họp

- Thông báo chính xác, kịp thời, đúng đối tượng

- Thông báo bằng các hình thức: trên bảng tin, trên website, điện thoại, email, fax…

c.Tập hợp các Thu thập đầy đủ các văn - Các VB, tài liệu đưa vào trong

hồ sơ phải chính xác, có tính pháp lý

- Thông thương hồ sơ gồm các văn bản, tài liệu sau:

 Biên bản nhận, trả các thiết bị (nếu có)

d.Thu dọn

phòng họp

- Sắp xếp lại bàn ghế như trước cuộc họp

- Tắt các thiết bị, máy móc

- Trả lại nguyên trạng phòng họp như trước cuộc họp Quét dọn sạch sẽ, ngăn nắp

- Trả lại đơn vị cho mượn các thiết

bị, máy móc Yêu cầu kiểm tra trước khi bàn giao Khi bàn giao phải có xác nhận các bên

- Các hóa đơn chứng từ phải đầy

đủ, hợp lệ

- Lưu giữ lại các văn bản xác nhận của bộ phận kế toán

3.5.2 Tổ chức sự kiện (hội nghị/hội thảo/lễ hội/sự kiện):

3.5.2.1 Các sự kiện thường được tổ chức trong cơ quan/doanh nghiệp

Sự kiện là một hoạt động có ảnh hưởng lớn của cơ quan, doanh nghiệp, thường được tổ chức với tính chất quy mô, trang trọng với số lượng người tham dự lớn Sự kiện thường đề cập tới sự tổng kết, đánh giá quá trình công tác; hay liên quan tới công tác điều chỉnh, định hướng hoạt động trong tương lai; hoặc liên quan tới khách hàng, quảng cáo, thị trường; hay là một hoạt động xã hội như trao nhà tình nghĩa, tài trợ các giải thể thao

- Hội nghị: Hội nghị tổng kết năm, hội nghị khách hàng thường niên, hội nghị

cán bộ viên chức, hội nghị tổng kết một chương trình hay dự án lớn…

- Hội thảo: Hội thảo chuyên ngành sâu trong các cơ quan/doanh nghiệp (Hội thảo

về thương mại điện tử, hội thảo hợp tác kinh tế quốc tế, hội thảo biến đổi khí hậu, hội thảo về phương pháp đổi mới giáo dục đại học…)

- Đại hội: Đại hội Cổ đông, đại hội Công đoàn, đại hội Văn hóa – Thể thao…

- Lễ hội: Lễ khai trương, lễ động thổ dự án, lễ khởi công, lễ trao nhà tình nghĩa,

lễ kỷ niệm ngày thành lập doanh nghiệp, lễ đón nhận danh hiệu cao quý do nhà nước trao tặng…

40

Là một hoạt động đặc biệt, có ảnh hưởng tới chính sách, chương trình hành động của toàn cơ quan hoặc uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp nên việc tổ chức sự kiện là công việc phức tạp, đòi hỏi sự tham gia của nhiều người, nhiều phòng ban/đơn

vị và được chuẩn bị hết sức chu đáo, cẩn trọng Thậm chí, có những sự kiện phải thành lập Ban tổ chức với các tiểu ban giúp việc nhằm đạt được kết quả tốt nhất Tùy vào quy mô của sự kiện mà có sự chuẩn bị khác nhau về cách thức tổ chức, về khối lượng công việc và các vấn đề khác Dưới đây là quy trình tổ chức sự kiện có tính chất chung nhất

1 Chuẩn bị tổ chức sự

kiện:

c Soạn thảo kế hoạch tổ chức

d Xin giấp phép tổ chức (hoặc chấp thuận của cấp trên)

f Trang trí bên trong và bên ngoài khu vực tổ chức

g Tài liệu, văn bản

c Kiểm soát chặt chẽ số người tham dự

d Theo dõi, đảm bảo thực hiện đúng chương trình

e Xử lý các vấn đề phát sinh

3 Sau khi sự kiện kết

thúc:

a Hoàn thiện các văn bản

b Tập hợp các văn bản, tài liệu lập thành hồ sơ sự kiện

d Quyết toán sự kiện

e Họp đánh giá công tác tổ chức sự kiện

f Gửi thư cảm ơn tới đại biểu/người tham dự

3.5.2.1 Giai đoạn Chuẩn bị tổ chức sự kiện:

a Thành lập Ban tổ chức

Ban tổ chức (BTC) là bộ phận được thành lập ra nhằm giúp lãnh đạo cơ quan/doanh nghiệp tổ chức một sự kiện được thành công Tuy nhiên không phải tất cả các sự kiện đều thành lập BTC mà chỉ nên thành lập những sự kiện thật quan trọng Thành phần của BTC thường bao gồm: