Giáo trình Lý thuyết quản trị kinh doanh: Phần 2

Nối tiếp nội dung phần 1, phần 2 cuốn giáo trình Lý thuyết quản trị kinh doanh giới thiệu tới người đọc các kiến thức: Lập kế hoạch trong quản trị kinh doanh, chức năng tổ chức trong quản trị kinh doanh, điều hành trong quản trị kinh doanh, chức năng kiểm tra, đổi mới quản trị kinh doanh.

I KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CÙA LẬP KẾ HOẠCH

1ệ Khái niệm

Lập kế hoạch là quá trình xác định những mục tiêu của

tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đổ.Như vậy, lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu phải cần đạt được cái gì, cũng như phương tiện đạt được cái đổ như thế nào Nó bao gốm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với những mục tiêu

đđ, và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất

và phối hợp các hoạt động

Lập kế hoạch cđ thể là chín h thức hoặc p h i chín h thức

Tất cả các nhà quản lý đểu lập kế hoạch Nhưng trong lập kế hoạch phi chính thức, mọi thứ không được viết ra, không cđ hoặc ít có sự chia sẻ những mục tiêu với những người khác trong tổ chức Điểu này thường thấy trong các doanh nghiệp nhỏ, ở đó, người chủ doanh nghiệp (cũng đồng thời là người quản trị) biết là họ muốn đi tới đâu và nên đi như thế nào Việc lập kế hoạch của họ thường là chung chung và thiếu tính liên tục Tất nhiên, lập kế hoạch phi chính thức cũng thấy ở những doanh nghiệp lớn và đôi khi một số doanh nghiệp nhỏ cũng có những kế hoạch rất phức tạp Phần dưới đây chỉ đề cập tới lập kế hoạch chính thức theo tinh thẩn của định nghĩa

đã nêu ở trên

2 Vai trò của việc lập kế hoạch

Tại sao các nhà quản trị lại phải lập kế hoạch? Bởi lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động, làm giảm sự tác động của những thay đổi, tránh được sự lãng phí và dư thừa, và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra

— K ế hoạch là công cụ d ác lực trong việc p h ối hợp nỗ

lực của các thành viên trong m ột doan h nghiệp Lập kế hoạch

cho biết hướng đi của doanh nghiệp Khi tất cả những người

cd liên quan biết được doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó, thì đương nhiên, họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau và làm việc một cách có tổ chức Thiếu kế hoạch, quỹ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ

là đường ziczắc phi hiệu quả

- L ậ p k ế hoạch có tác dụng là giảm, tín h bát ổn địn h của

d oan h nghiệp Lập kế hoạch buộc những người quản lý phải

159

nhìn vé phía trước, dự đoán những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường, cân nhác ảnh hưởng của chúng và đưa ra những phản ứng đối phó thích hợp.

- L ập k ế hoạch g iảm được sự chồng chéo và những hoạt

dộn g lãng p h í Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phương

tiện đã rõ ràng thỉ những yếu tố phi hiệu suất cũng được bộclộ

- Cuối cùng, lập k é hoạch thiết lập nên những tiêu chuồn

tạo diều kiện cho công tác kiểm tra Một số tổ chức không cd

kế hoạch giống như một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian Nếu một tô’ chức không rõ là phải đạt tới cái gi và đạt tới bàng cách nào, thi đương nhiên là không thể xác định được,

* liệu nó có thực hiện được mục tiêu hay chưa, và cũng không thể có được những biện pháp điểu chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xảy ra vì vậy, không có kế hoạch thì cũng không od

cả kiểm tra

Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chủc năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị Bất kể cấp quản trị là cao hay thấp, việc lập ra được những kế hoạch có hiệu quả là chiếc chìa khóa cho việc thực hiện một cách hiệu quả những mục tiêu đã để ra của doanh nghiệp

3.1.1 K ế hoạch chiến lược ệ- là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ

doanh nghiệp, nó thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường

3.1.2 K ế hoạch tác nghiệp : là kế hoạch trinh bày rõ và

chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu

đã được đặt ra trong kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược

•Những kế hoạch tác nghiệp đôi khi còn được gọi là những

kế hoạch hành động (action plans) vì chúng để ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực hiện, tương ứng với những ngân sách và khoảng thời gian xác định Có hai loại

kế hoạch tác nghiệp là k ế hoạch sử dụng m ột lần và k ế hoạch

kế hoạch sử dụng một lần vì chúng biểu thị sự phân bổ các nguồn lực cho những công việc cụ thể trong khoảng thời gian

là một tháng, một tuần hay một ngày v.v

- Các kế hoạch hiện hành (Standing Plans)

Có những hoạt động được lặp đi lặp lại trong một tổ chủc Trong những trường hợp như vậy, một kế hoạch đã lập

ra có thể được sử dụng nhiều lẩn Ke hoạch hiện hanh la công

cụ đác lực trong việc điều chỉnh hành vi của các thành viên trong quá trình tác nghiệp, nó góp phần tiet kiệm thời gian và năng lượng của các nhà quản trị, cho phép họ tập trung vào giải quyết những vấn đề phức tạp không lặp lại Có ba loại kế hoạch hiện hành là :

1 Các ch ín h sách : các chính sách là những phương châm, những hướng dẫn chung định hướng cho việc ra quyết định

Chính sách đưa ra những phạm vi hay những giới hạn cho phép, mà các quyết định có thể dao động trong đó Ví dụ, chính sách "Mức lương hấp dẫn, có nhiều cơ hội để phát triển tài nâng", chính sách "Khuyến khích mọi thành viên trong tổ chủc đóng gdp những ý kiến về mọi lĩnh vực cho ban quản trị"

sẽ cho phép những tiềm năng sáng tạo của các nhân viên được bộc lộ, nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ, và vì thế,

những khiếm khuyết của tổ chức có thể được phát hiện kịp

thời v.v

Chính sách có tác dụng làm giảm sự giám sát chặt chẽ, chúng cũng là những bủc thông điệp về những giá trị trong một tổ chức Những chính sách thông thoáng là bức thông điệp cho thấy sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên và đòi hỏi

họ tham gia vào quá trình quản trị Ngược lại, chính sách chặt chẽ, để ít khe hở cho sự sáng tạo khi ra quyết định, là bức thông điệp về sự tin tưởng không cao Chúng làm gi ám tính sáng tạo, sự mềm dẻo của cả tổ chức và các cá nhân

2 Các thủ tục : các thủ tục là một chuỗi những hoạt

động cần thiết theo thứ tự thời gian của công việc cụ thể nào

đó thường được lặp đi lặp lại trong doanh nghiệp

Các thủ tục là những kế hoạch hiện hành thiết lập nên những phương pháp điều hành các hoạt động cụ thể, trong những tình huống cụ thể ở từng bộ phận của doanh nghiệp.Thông thường, thủ tục cho biết các bước thứ tự để tiến hành những công việc cụ thể nào đó như : thủ tục tuyển nhân viên mới của một công ty, thủ tục nhận trả tiền bàng séc của một cửa hàng v.v

3 Các qui tấc : các qui tắc là những quy định nói rõ

cho các thành viên trong doanh nghiệp biết họ không được làm gì

Ví dụ, không hút thuốc lá ; không sử dụng điện thoại vào việc riêng; v.v

Chinh sách, thủ tục và quy tắc là những công cụ hỗ trợ cho việc phối hợp và chỉ đạo các hoạt động của các thành viên trong tổ chức

3.2 Theo thời gian

Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngán hạn

3.2.1 K ế hoạch dài hạn : là kế hoạch kéo dài từ 5 năm trở

lên

3.2.2 K ế hoạch trung hạn .ể là kế hoạch cho khoảng thời gian từ 1 đến 5 năm

3.2.3 K ế hoạch ngấn hạn : là kế hoạch cho khoảng thời

gian dưới một năm

3.3 Theo mức độ cụ thể

Gồm có kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng

3.3.1 K ế h oạch cụ th ể ể- là những kế hoạch với những

mục tiêu đã được xác định rất rõ ràng Không có sự mập mờ

và hiểu lấm trong kế hoạch này

163

Ví dụ, công ty quyết định tâng 20% doanh thu trong năm nay Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể ra sao đế đạt được mục tiêu đó.

3.3.2 K ế h oạch d ịn h hướng : là kế hoạch có tính linh

hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo chung

Ví dụ : kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5 đến 10% trong thời gian tới

Kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang ở giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ kinh doanh của nó

Lưu ý : việc phân loại các kế hoạch theo các tiêu thức trên đây chỉ mang tính chất tương đối Các kế hoạch có quan

hệ qua lại với nhau Chẳng hạn, kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngán hạn, tuy vậy, kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngán hạn

II NHŨNG YẾU TỐ ÁNH HUỬNG ĐẾN VIỆC LÂP KẾ HOẠCH

chiến lược Trong các doanh nghiệp nhỏ, người chủ sở hữu vừa

là người quản trị thường kiêm cả hai

Lập kế hoạch

chiến lược

Lập kế hoạch tác

nghiệp

Hình 4.1 Lập k ế h o ạch v è c á c c ấ p quán lý tro n g m ột doanh nghiệp

2 Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp

H ình 4 1 K i hoQch vó i chu kỳ kinh doanh

của doanh nghiệp

165

Cố bốn giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh

mà doanh nghiệp trải qua là hình thành, tăng trưởng, chín muồi, và suy thoái Việc lập kế hoạch không đống nhất qua các giai đoạn này được thể hiện qua hình 4.2 Độ dài và tính

cụ thể của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau

- Trong giai đoạn hỉnh thành (hay giai đoạn bất đẩu đi lên cua chu kỳ kinh doanh) những người quản trị thường phải dựa vào kế hoạch định hướng Thời kỳ này rất cấn tới sự mém dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thảm dò, nguồn chưa được xác định rõ, và thị trường chưa có gì chác chắn Kế hoạch định hướng trong giai đoạn này giúp cho những người quản trị nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết

- Trong giai đoạn tăng trưởng, các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên về cụ thể vì các mục tiêu được xác định

rõ hơn, các nguồn đang được đưa vào thị trường cho đấu ra đang tiến triển

- Ỏ giai đoạn chín muồi, tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất, nên kế hoạch dài hạn và

cụ thể trong giai đoạn này tỏ ra thích hợp

- Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn, từ cụ thể sang định hướng Giống như giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần tới sự mềm dẻo vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng được phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác

3 Độ bất ổn định cùa môi trường

Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng và ngán hạn bấy nhiêu Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường

có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp, trong khi những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường động lại có những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn Điểu này giải thích một phẩn, tại sao những kế hoạch phát triển kinh tế của Việt Nam trong thời kỳ bao cấp thường tỉ mỉ và phức tạp, thể hiện tính tỉnh, trì trệ của môi trường lúc bấy giờ.

4 Độ dài của những cam kết trong tương lai

Kế hoạch phải đủ dài để có thể thực hiện được những cam kết có liên quan tới việc đưa ra các quyết định ngày hôm nay Nói cách khác, kế hoạch dài hay ngán là phụ thuộc vào

kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gi Kế hoạch cho một thời gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu suất

• Đ ể gia nhập tổ chức thương mại th ế giới (WTO), Trung Quốc có kế hoạch bãi bỏ tất cả các quota nhập khẩu còn lại của đất nước này trong vòng 12 năm sau khi vào WTO K ế hoạch này đã được đệ trình lên WTO vào tháng 7/1996 để WTO xem xét Theo kế hoạch này thì :

• Quota về ngành dệt và đường ăn sẽ được bãi bỏ ngay sau khi gia nhập WTO

• Hạn chế vể khối lượng nhập khẩu xe hơi và máy điểu hòa nhiệt độ để được hủy bỏ từ 6 - 8 năm sau khi gia nhập, và trong 12 năm đối với hạn chế nhập khẩu máy móc có điễu khiển bằng số

• Hủy bỏ quota nhập khẩu đối với 36 m ặt hàng, trong đó có xe buýt, xe hơi trong vòng 15 năm sau khi gia nhập1

1) Theo Thòi báo kinh tế Việt Nam N.23, 19-3-1997 tr.14.

167

Như vậy, nên hiểu rằng đàng sau những lời cam kết này

là những kế hoạch phát triển của những ngành công nghiệp tương ứng của Trung Quốc, sao cho vừa đến thời điểm xóa bỏ quota nhập khẩu, những ngành công nghiệp đó có thể đứng được trong cuộc cạnh tranh với các sản phẩm nhập ngoại.Biết được điều này, các quan chủc của các cường quốc công nghiệp, kể cả Nhật Bản, đẽu cho ràng thời hạn 12 năm

Mục tiêu của doanh nghiệp phản ảnh những động cơ hoạt

động dài hạn và cũng thể hiện thực chất của doanh nghiệp đó Bàng cách xem xét mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (thể hiện trong báo cáo doanh nghiệp), ta có thể có được cái nhìn tổng quát về những định hướng chính của doanh nghiệp như :

- Thị trường

- Đa dạng hda sản phẩm

- Nâng cao chất lượng sản phẩm

- Cơ cấu sử dụng nguyên liệu trong tương lai, v.v

2 Đa mục tiêu

Thoạt nhìn, ta có cảm giác rằng các doanh nghiệp chi có một mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận, còn các tổ chức công ích thì có một mục tiêu là cung ứng những dịch vụ một cách hiệu suất nhất Nhưng nếu phân tích kỹ hơn, ta sẽ thấy rằng các tổ chức nói chung đểu có nhiều mục tiêu cùng một lúc

Doanh nghiệp không chỉ muốn có lợi nhuận cao mà còn muốn tăng trưởng, tãng thị phần, thỏa mãn những nhu cầu chính đáng của công nhân, đóng góp vào sự phát triển của cộng đổng và xã hội v.v Một đất nước không chỉ có mục tiêu tăng trưởng kinh tế cao mà còn có những mục tiêu xã hội khác như công bằng, bình đẳng, văn minh và tương tự đối với một cá nhân

Vì tính đa mục tiêu nên không có một chi tiêu duy nhất nào để đánh giá, liệu một doanh nghiệp hoạt động cd hiệu quả hay không Nhấn mạnh một mục tiêu, như lợi nhuận, có nghĩa

là lờ đi những mục tiêu khác, mà để có lợi nhuận, doanh nghiệp phải thực hiện Hơn nữa, chỉ chuyên tâm vào một mục tiêu khiến cho những người quản trị bỏ qua các công việc quan trọng khác hỗ trợ cho chính mục tiêu đó

3 Phân biệt mục tiêu tlìực với mục tiêu phát biểu

- Mục tiêu p h á t biểu (Stated objective) : là những mục tiêu

được doanh nghiệp chính thức tuyên bố, đó là những điểu mà

169

doanh nghiệp muốn công chúng tin là mục tiêu của doanh nghiệp.

Mục tiêu phát biểu do ban lãnh đạo để ra và thường được tìm thấy trong bản hiến chương của doanh nghiệp, báo cáo hàng năm, những bài phát biểu trước công chúng, hay trong những bài báo đãng trên các tạp chí công cộng v.v

Những mục tiêu phát biểu thường mâu thuẫn và bị ảnh hưởng nặng bởi những niềm tin của xã hội đối với doanh nghiệp

Mâu thuẫn bởi vì doanh nghiệp phải đáp lại lòng mong đợi của nhiểu nhóm người khác nhau trong xã hội với những tiêu chuẩn đánh giá khác nhau

Trong những cuốn sách giới thiệu vé doanh nghiệp (hay tổ chức nói chung), ta thường thấy những câu đại loại như :

"Cung cấp những sản phẩm và dịch vụ xứng đáng nhất cho khách hàng", "Khuyến khích công nhân làm việc tốt nhất",

"Làm cho cuộc sống tốt đẹp hơn" v.v Những lời phát biểu khoa trương như vậy thường là rất mờ và chung chung thể hiện kỹ năng của ban quản trị trước công chúng hơn là những chỉ đạo mang tính thực tiễn

Trong nội bộ doanh nghiệp, tính mâu thuẫn của các mục tiêu phát biểu được thể hiện ở chỗ, ban lãnh đạo doanh nghiệp nói với những cổ đông một đằng, nói với khách hàng một nẻo, nói với công nhân hay công đoàn lại một cách khác v.v ệ

- Mục tiêu thực (R eal objective) : là những mục tiêu mà

doanh nghiệp thực sự theo đuổi và được xác định bởi những việc làm thực của các thành viên trong doanh nghiệp

Không có gì ngạc nhiên lám khi một trường đại học tuyên

bố nâng cao chất lượng đào tạo, cải thiện mối quan hệ giữa

khoa và sinh viên, nhưng sau đó lại nhét hàng trăm sinh viên

vào một giảng đường Hay, một cơ sở bảo dưỡng xe máy tuyên

bố sẽ cung cấp dịch vụ bảo dưỡng nhanh chóng, chất lượng cao với giá phải chăng, nhưng thực tế lại cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, với chất lượng xoàng và giá cao

Bởi vậy, việc phân biệt mục tiêu phát biểu với mục tiêu thực cho phép ta hiểu được tính thiếu nhất quán giữa các mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu phát biểu thường tương đối ổn định với thời gian, trong khi mục tiêu thực lại hay thay đổi, phản ánh cái gì

là quan trọng đối với doanh nghiệp tại thời điểm đó

IV LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC

1 Khái niệm

Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định sứ mệnh của doanh nghiệp, đề ra những mục tiêu và xây dựng những chiến lược cho phép doanh nghiệp đó hoạt động một cách thành công trong môi trường của nó

2 Tẩm quan trọng ngày càng tăng của lập kế hoạch chiến lược

Có một thực tế là tầm quan trọng của việc lập kế hoạch chiến lược đối với sự thành đạt của doanh nghiệp mới chỉ được công nhận rộng rãi trong khoảng 20 năm trở lại đây

Trước những năm 1970, các nhà quản trị khi lập kế hoạch dài hạn, nói chung, họ thường nghĩ rằng mọi thứ tốt đẹp còn đang ở phía trước K ế hoạch cho tương lai đơn thuần chỉ là sự nối tiếp những kế hoạch đang có của doanh nghiệp Nhưng rồi, một loạt những cú sốc vể môi trường trong những năm 1970 và 1980 đã thay đổi cách nhìn nhận này của những

171

người quản trị như : khủng khoảng năng lượng, luật pháp thayđổi, công nghệ thay đổi, sự chín muồi hay tri trệ của một só thị trường, mối đe doạ bị tiếp quản, sự gia tãng của cạnh tranh toàn cáu v.v

Những thay đổi trong môi trường nói chung và trong luật chơi nói riêng đã buộc các nhà quản trị phải triển khai nghiêm túc việc phân tích môi trường một cách có hệ thống, đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, xác định đâu là thời cơ cho phép doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh của mình và đâu là những mối đe doạ v.v Dấn dẩn vai trò của việc lập kế hoạch chiến lược đã bất đẩu được công nhận

Ngày nay, lập kế hoạch chiến lược không chi thấy ở trong các doanh nghiệp mà còn thấy ở các tổ chủc khác như : trường học, bệnh viện, các cơ quan của Chính phủ ở các quốc gia

3 Các cấp chiến lược

Nếu doanh nghiệp chi kinh doanh một loại sản phẩm hay dịch vụ duy nhất, thì ban lãnh đạo doanh nghiệp chi cần triển khai một kế hoạch chiến lược là đủ, bao trùm các loại hoạt động trong doanh nghiệp Nhưng trong thực tế, nhiêu doanh nghiệp có các mặt hàng kinh doanh hết sức đa dạng, trong đd,

có không ít những mặt hàng không liên quan với nhau

• Công ty GE (General Electric) kinh doanh những sản phẩm rất đa dạng, từ động cơ máy bay cho tới cái bóng điện Ngoài ra, GE còn là chủ sở hữu của mạng truyén hìah NBC VI thế, GE có rất nhiẽu bộ phận chức năng như tài chính, tiếp thị để hỗ trợ cho mỗi ngành kinh doanh của nó

Tương tự Fujitsu không những là một công ty thiết bị điện toán khổng lồ mà còn là một công ty phấn mềm nổi tiếng thế giới Riêng thiết bị điện toán, công ty sản xuất từ máy điện toán xách tay đến máy điện toán để bàn, cho đến cả dàn hệ thống điện toán dành cho những vãn phòng lớn Về phần mểm, công ty sản xuất mọi thứ, từ các hệ thống điều hành để đọc được ngôn ngữ của máy, cho đến nhiểu chương trình ứng dụng nói được ngôn ngữ của chính người sử dụng Trong những năm qua công ty đã triển khai nhiều thể loại phẩn mềm mới mà hiện nay đang làm thay đổi cách làm việc của toàn thế giới (như Team WARE và Web World) Và nếu liệt kê đầy đủ danh mục của tất

cả các phần mểm của công ty, thì hẳn nó sẽ dày như quyển niên giám điện thoại

Những doanh nghiệp có nhiều ngành kinh doanh khác nhau đều có những chiến lược khác nhau cho các cấp hoạt động khác nhau, vì vậy cần phân biệt ba cấp chiến lược :

- Chiến lược cấp doanh nghiệp

- Chiến lược cấp kinh doanh

- Chiến lược cấp chức năng

J / ế Chiến lược cấp doanh nghiệp : là chiến lược trả lời cho câu

hỏi doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào, vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường, và vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp

• Chiến lược cáp doanh nghiệp do ban quản trị cấp cao của công ty Eastaman Kodak đề ra là công ty sẽ nằm trong ngành kinh doanh phim, dược phẩm, hóa chất, đĩa máy tính, pin và những ngành kinh doanh khác

173

Dựa vào chiến lược cấp doanh nghiệp, ban quản trị có thế biết cẩn phải mua thêm (hay bán bớt) những ngành kinh doanh nào.

3.2 Chiến lược cấp kinh doanh : là chiến lược xác định doanh

nghiệp nên cạnh tranh trong, mỗi ngành kinh doanh của nố như thế nào

- Đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh, và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hóa (tránh đa dạng hóa sản phẩm), thì chiến lược cấp kinh doanh của nó cũng tương tự như chiến lược cấp doanh nghiệp

- Nhưng khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiéu ngành kinh doanh khác nhau, thông thường, doanh nghiệp đố thường được phân ra thành những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU : strategic business unit), hay gọi là đơn vị thành viên, tương đối độc lập với nhau Mỗi SBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lược riêng cho đơn

vị mình trong sự thống nhất với chiến lược và lợi ích tổng thể của toàn doanh nghiệp

• GE có khoảng 12 SBU General Motors Corporation cũng cđ các đơn vị kinh doanh độc lập - Chevrolet, Cadillac, Oldmobile - mỗi đơn vị có chiến lược cấp kinh doanh riêng của mình Cadillac tập trung vào những khách hàng có thu nhập cao nên cho ra các model tương đối đát tiền, trong khi Chevrolet lại có chiến lược đưa ra những model có thể sản xuất với số lượng lớn với giá 'hạ, phục vụ cho những khách hàng bình dân

3.3 Chiến lược cấp chức năng : là chiến lược xác định cần phải

t hỗ trợ chiến lược cấp kinh doanh như thế nào Những chiến lược ở các bộ phận chức năng như : Nghiên cứu & Phát triển, Che tạo, Tiếp thị, Nhân sự, Tài chính đều phải tuân theo

và thống nhất với các chiến lược cấp kinh doanh

C ấ p d o a n h nghiệp

Sơ đồ 4.1 Cá c cấ p c h iến lược

Những phần sau trong chương này sẽ tập trung vào chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp kinh doanh Điều này không có nghĩa là coi nhẹ các chiến lược cấp chức năng, mà chỉ đơn thuần nhấn mạnh rằng các nhà nghiên cứu và thực hành đã chú trọng vào việc triển khai hai loại chiến lược trên

Vả lại, như đã được để cập ở chương I, các chiến lược chức năng là những chức năng riêng, tức không phải là những chức nãng chung của quá trình quản trị, và là đối tượng nghiên cứu của các môn học tương ứng

175

4 Quá trình quản trỊ chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình 7 bước liên quan tới việc lập kế hoạch chiến lược (5 bước đầu), thực hiện và đánh giá chiến lược (sơ đổ 4.2)

Phân tích môi trưòng Xác định aí

Đánh giá lại sứ mệnh và nhũng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Hình

các chiến * hiện các giá kết lược chiến ưjc quả

Sơ đò 4.2 Q u í trin h quản trị c h i í n lược

Bư ớc 1 Xác địn h sứ m ệnh và những mục tiêu chiến lược

của d oan h nghiệp

Sứ mệnh là mục đích thường kỳ, là lý do tồn tại của doanh nghiệp Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường và thường được thể hiện thông qua những triết lý kinh doanh hết sức ngán gọn của doanh nghiệp

• Công ty Toyota có sứ mệnh : "Thiết lập tiêu chuẩn quốc tế tại bất cứ nơi nào mà công ty có mặt" Sủ mệnh này được th ể hiện thông qua triế t lý kinh doanh : "Chất lượng không biên giới" Merck có sứ mệnh là trở thành : "Công ty dược phẩm số một bất khả xâm phạm trên thế giới"

Sứ mệnh cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tổn tại Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược để đạt được sứ mệnh, nhưng ít khi thay đổi lý do tổn cại của mình, nếu có thay đổi,' thì sứ mệnh của doanh nghiệp trở nên rộng lớn hơn ví dụ, Shell đã chuyển sứ mệnh từ kinh doanh dầu lửa sang kinh doanh năng lượng.Một khi sủ mệnh đã được hình thành thì những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cũng được xác định, nó trả lời cho câu hỏi : doanh nghiệp sẽ hoạt động ở trong những ngành kinh doanh nào Điều này buộc ban lãnh đạo doanh nghiệp phải phân tích kỹ lưỡng phạm vi sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

• Công ty Daso có sứ mệnh là "đa số người tiêu dùng" với những mục tiêu chiến lược là hoạt động trong ngành kinh doanh "Sản phẩm vệ sinh, săn sóc gia đình

và cá nhân" với các sản phẩm cụ thể là : sản xuất dầu gội đầu (Daso, Multi - V) ; kem đánh răng (Dacco, Gel) ; bột giặt (Daso Super Power, Dacco, Max) ; xịt phòng Daso : xà phòng thơm khử trùng Daso Trong

đó, sản phẩm chủ yếu của công ty là bột giật và xà phòng khử trùng

Việc xác định đúng đắn sứ mệnh và mục tiêu của mọi tổ chủc không hể đơn giản và nó có tầm quan trọng không kém đối với cả các tổ chức không vì lợi nhuận như : bệnh viện, một cơ quan nhà nước, trường đại học

• Hãng CSX là công ty đang đảm nhận việc vận chuyển trên các tuyến đường sắt trải rộng trên khắp nửa phía Đông Hoa Kỳ và cũng là một trong những tổ chức vận tài viễn dương côngtenơ lớn nhất trên thế giới Sứ mệnh của công ty này là kinh doanh trong ngành vận tải,

ngành đường sát, hay một ngành khác? Xác định sứ mệnh khác nhau sẽ dẫn đến những số phận khác nhau.

Công ty CSX ngày càng xem mình như thuộc vê ngành kinh doanh thông tin Như lời phát biểu của một nhà quản trị của công Jty : "Trong hoạt động dịch vụ trọn gói của chúng tôi, thông tin là bộ phận cấu thành ngày càng thêm quan trọng

Bây giờ, việc đưa hàng tới điểm nhận không còn được đánh

giá là đủ và được chấp nhận nữa Các khách hàng muốn biết những thông tin đại loại như : hàng của khách sẽ được bốc xếp, xuất nhập ở đâu, khi nào thì mỗi chủng loại mật hàng sẽ tới tại điểm nào, giá cả và lệ phí hải quan thế nào v.v Tdm lại là chúng tôi thật sự là cơ sở kinh doanh thông tin" Chính

vì thế mà tỉ lệ công nhân viên làm việc ở các chức trách trung bình và cao trong lĩnh vực lao động trí óc ngày càng tăng

Bước 2 : P hăn tích môi trường d ề từ d ó nhận thức dược

co hội và những m ói d e d oạ

Như đã được đề cập ở chương đẩu khi nói về môi trường,

vì môi trường quyết định sự lựa chọn của một doanh nghiệp, nên quá trình quản trị chiến lược không thể tách rời với việc phân tích môi trường

Việc phân tích môi trường cho phép doanh nghiệp dự đoán :

- Nhu cầu của thị trường để tổ chức sản xuất sớm hơn, chờ thời cơ xuất hiện doanh nghiệp sẽ sẵn sàng hành động

• Trước đây hãng P&G tiên đoán, do đời sống được nâng cao, lối sống theo hướng "công nghiệp hóa" và xu hướng phụ nữ tham gia ngày càng nhiều vào các công việc xã hội nên đổ lót vệ sinh phụ nữ và tả lót

dùng một lần của trẻ em sể cđ nhu cẩũ lớn Thế là trong khi đông đảo phụ nữ còn chưa hiểu cái sản phẩm mà người ta dự định phục vụ cho mình là như thế nào, thì công ty đã tổ chức nghiên cứu và tổ chức sản xuất hàng loạt Quả nhiên, sản phẩm của P&G đã được hoan nghênh nhiệt liệt, công ty đã thú được lợi nhuận lớn do họ đã biết "dự kiến chính xác".

- Các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu trong lĩnh vực công nghệ (đã tung ra những sản phẩm mới gì ? Chức năng ra sao ? Giá cả bao nhiêu ? .)

• Tháng 2-1997, hãng Honda cho biết trong năm nay, hãng sẽ cho ra đời khoảng 3.000 xe ôtô mới với 2 kiểu mang tên "Civic Ferio" và "Partner" có đậc điểm

là được trang bị một bộ lọc sạch khí thải, và Mĩ sẽ là nước tiêu thụ đầu tiên Sau đó, Honda sẽ cho ra đời những mẫu động cơ không gây ô nhiễm - ôtô chạy bằng động cơ điện, cùng những động cơ chạy bằng hơi

đây đã có những quy định mới như :

• Luật thuế giá trị gia tăng thay cho Luật thuế doanh thu

• Luật thuế thu nhập doanh nghiệp thay cho Luật thuế lợi tức

179

• Luật thuế thu nhập cá nhân thay cho Pháp lệnh thuế nhập đối với người có thu nhập cao

• Luật đẩu tư nước ngoài đã được sửa đổi

• Những thay đổi trong chính sách miễn thuế, giảm thuế nhập khẩu vật tư và phụ tùng, giảm thuế lợi tức, v.v

Từ 23/4/1998, trong toàn quốc sẽ phát hành tập I của bộ

"Hệ thỗng văn bản pháp luật Việt Nam" do Nhà xuất bản Chính trị quốc gia thực hiện Bộ gồm 18 tập, mỗi tập dày

1000 trang và dự kiến sẽ hoàn thành vào năm 2000

Ngày nay, những thay đổi thường xuyên của môi trường pháp luật đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những luật sư chuyên cố vấn cho doanh nghiệp những vấn đề vé pháp luật cũng như những chính sách mới của Chính phủ

- Những thay đổi thị trường cung ủng đẩu vào như vật

tư, lao động v.v

Việc phân tích môi trường kết thúc khi ban quản trị doanh nghiệp lỉnh hội được những gì đang diễn ra trong môi trường, dự đoán được những xu hướng biến đổi trong tương lai,

và từ đó xác định được đâu là cơ hội và đâu là những mối đe doạ đối với doanh nghiệp

Điều đáng lưu ý là, trong cùng một ngành, môi trường tạo

ra cơ hội cho tổ chức này thì lại đem đến những mối đe doạ

cho tổ chủc khác vì các nguồn khác nhau của họ

• Có thể lấy rất nhiều minh hoạ vể điểu này ở các cấp

độ khác nhau như : điều gì xảy ra đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi hàng rào thương mại ASEAN sẽ đến ngày dỡ bỏ hoàn toàn? Hay luật lệ vể lương thực của tổ chức thương mại thế giới (WTO) có lợi cho các

nước xuất khẩu gạo (trong đó, chủ yếu là lợi ích của Mĩ), nhưng lại bất lợi cho một nước lớn như Nhật Bản

- là nước muốn bảo hộ người trồng lúa vì vấn đề an toàn lương thực quốc gia Nông dân Nhật buộc phải bỏ ruộng, mối quan hệ lệ thuộc lẫn nhau Nhật - Mĩ vốn

đã phức tạp nay càng trở nên phức tạp hơn

B ư ớc 3 P hán tích các nguồn lực của doan h nghiệp đ ề

từ dó xác địn h dược điềm m ạnh và diềm yếu của doanh nghiệp

- Một tổ chức dù có lớn và mạnh đến đâu chăng nữa cũng đều bị giới hạn bởi một vài phương diện nào đó về các nguồn mà nó có được như : những giới hạn về tay nghé, kĩ năng, chất xám, vốn, nhà xưởng, chất lượng sản phẩm và dịch

vụ, hay hệ thống phân phối v.v

Việc phân tích các nguồn của doanh nghiệp sẽ cho phép ban quản trị doanh nghiệp biết được sở trường (hay sở đoản), tức lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, (là những kỹ năng và nguồn mà doanh nghiệp có lợi thế hơn so với những đối thủ cạnh tranh khác) Đó là những vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp

- Thị trường dù có phồn vinh đến đâu cũng sẽ có những khoảng trống, cạnh tranh dù có khốc liệt đến đâu cũng còn những kẽ hở Vỉ vậy, bằng cách động não, doanh nghiệp có thể sẽ tìm ra được những hạng mục kinh doanh tương ứng với khả năng, thực lực của mình

- Thế mạnh của một doanh nghiệp (hay một tổ chức) có thể là kết quả của văn hóa doanh nghiệp mạnh, và ngược lại điểm yếu của doanh nghiệp có thể là hậu quả khôn lường của văn hóa doanh nghiệp yếu

181

Một doanh nghiệp mạnh về văn hóa là một doanh nghiệp

cd phương châm, đường lối rành mạch và nhát quán, được thể hiện qua những triết lý kinh doanh Đó thường là những doanh nghiệp đoàn kết, tương trợ lẫn nhau, các thành viên hiểu rõ vể con đường phát, triển của doanh nghiệp đang làm, họ đẩy nhiệt tình, không ngại khó khăn, dám nhận trách nhiệm và mạo hiểm V V

Ngược lại, ở những doanh nghiệp yếu về văn hóa, thường

có sự thiếu nhất quán trong bản thân các chính sách lớn của doanh nghiệp, trong việc thực hiện chúng các thành viên ít cởi mở với nhau, thế thủ, thiếu ăn khớp, lục đục v.v

Bư ớc 4 : Đ ảnh g iả lại sứ m ệnh và những m ục tiêu chiến

lược của d oan h nghiệp

Tổng hợp các bước 2 và 3 sẽ là đánh giá lại bước 1 - liệu sứ mệnh và mục tiêu đả được xác định ở bước 1 có thực

tế không, có cấn thay đổi không, nếu cần thay đổi thi nên bát đáu từ đâu? Nếu không cần thay đổi thi ban quản trị doanh nghiệp có thể bát tay vào việc xây dựng chiến lược

Nhũng co hội của doanh nghiệp

H ình 4.3. x é c định ca hội của doanh nghiệp

• Giữa những con người trong một xã hội bao giờ cũng

có sự chênh lệch nhau vể địa vị xă hội, khả nâng kinh

B ư ớc 5 : H ình thành các chiến lược

Các chiến lược được lập ra ở ba cấp : cấp doanh nghiệp, cấp kinh doanh và cấp chức năng Việc hình thành các chiến lược này tuân theo trình tự của quá trình ra quyết định (đã được trình bày trong chương III) Ban quản trị cấn đặc biệt chú trọng tới việc triển khai và đánh giá các chiến lược thay thế, để từ đó sẽ chọn ra một tập hợp chiến lược thích hợp ở từng cấp, cho phép doanh nghiệp sử dụng tốt nhãt các nguổn của nđ và cơ hội có trong môi trường

Điều này đòi hỏi ban quản trị doanh nghiệp phải đánh giá thận trọng những lực lượng cạnh tranh Những lực lượng này sẽ quyết định những quy tác cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động (sẽ trình bày ở phần sau) Ban quản trị giỏi sẽ chọn được cho mình những chiến lược có tác dụng tiếp sức cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh tranh đó cùng với thời gian

183

Bư ớc 6 : Thực hiện các chiến lược

Bước áp chót của quá trình quản trị chiến lược là thực hiện chiến lược Việc lập kế hoạch chiến lược có thể rất hiệu quả, nhưng sẽ là vô nghĩa nếu những chiến lược này không được thực hiện đúng đán Những chương tiếp theo sẽ nghiên cứu một loạt những vấn để có liên quan tới chủ để này như : xây dựng một cơ cấu tổ chức hữu hiệu như thế nào để thực hiện chiến lược, cần phải lãnh đạo như thế nào để phát huy tốt nhất năng lực sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp, cẩn phải quản lý những thay đổi ngoài dự kiến như thế nào v.v.ẵ

V NHŨNG KỸ THUẬT VÀ CÔNG c ụ ụ p KẾ HOẠCH

Trên đây đã trình bày các bước của quá trình quản trị chiến lược Mỗi bước của quá trình đđ có những kỹ thuật và công cụ riêng Ngày nay, máy tính đang được sử dụng rộng rãi để đáp ứng nhu cầu tính toán cho các công tác dự báo, lập ngân sách, lập tiến độ Tuy nhiên, để áp dụng một cách đúng đán nhứng kỹ thuật và công cụ lập kế hoạch, những người quản trị không thể không hiểu bản chất, tác dụng với những ưu nhược, điểm của chúng Vì việc đi sâu vào một số thuật

toán cụ thể là nằm ngoài phạm vi cùa môn học này, nên phần dưới đây sẽ giới thiệu qua một số các kỹ thuật và công cụ lập kế hoạch.

1 Những kỹ thuật đánh giá môi trường

Hơn hai mươi năm trước đây, trong doanh nghiệp, việc phân tích môi trường còn là những nỗ lực phi chính thức, chủ yếu dựa vào những phán đoán trực giác Ngày nay, bằng việc

sử dụng những kỹ thuật nghiên cứu môi trường và dự báo, khả năng phân tích môi trường của các nhà quản trị đã được nâng lên đáng kể

1.1 Nghiên cứu môi trường

Một trong những lĩnh vực phát triển nhanh nhất của nghiên cứu môi trường Jà nghiên cứu trí tuệ của các đối thủ cạnh tranh - đó là hoạt động truy tìm những thông tin cơ bản về các đối thủ cạnh tranh : họ là những ai, họ đang làm

gì tới doanh nghiệp v.v Những thông tin chính xác về cuộc cạnh tranh cho phép các nhà quản trị thấy trước được những hành động của các đối thủ hơn là chỉ đơn thuần phản ứng lại những hành động đó

Một nhà chuyên nghiên cứu vể sự thông minh của các đối thủ cạnh tranh đã nhấn mạnh rằng, có tới 95% những thông tin liên quan tới đối thủ, cấn cho doanh nghiệp đễ ra những quyết định chiến lược, có thể được truy tìm trong công chúng*1) Nói cách khác, có thể biết được ít nhiều về đối thù cạnh tranh dựa vào :

(1) Mark Robichaux "'Com peiior Intelligence' : A Grapevine to Rivals' Secrets" Wall

Sữeet Journal, April, 12 1989 tr.82

185

- Sách, báo tạp chí nói chung và tạp chỉ thương mại nói riêng

- Những quảng cáo của các đối thủ, những tài liệu xúc tiến bán hàng của họ, cùng những ấn phẩm khác

- Dự các buổi hội chợ, trưng bày, triển lãm thương mại

Dự báo là dự đoán những kết quả trong tương lai

- Cân cứ cho dự báo chính là những kết quả của nghiên cứu môi trường Những yếu tố của môi trường chung và môi trường riêng của doanh nghiệp đểu được dự báo Tuy vậy, có hai điéu quan trọng nhất mà doanh nghiệp phải dự báo là :+ Dự báo doanh thu : doanh nghiệp thường dựa vào những số liệu trong những nàm qua, xu hướng thay đổi vé kinh tế - xã hội, và những yếu tố khác trong môi trường để tìm ra xu hướng biến đổi doanh thu của doanh nghiệp trong tương lai

Dự báo doanh thu là yếu tố cơ bản của lập kế hoạch đối với các tổ chức vì lợi nhuận và không vì lợi nhuận

+ Dự báo công nghệ : đoán trước được những thay đổi trong công nghệ và thời điểm kinh tế nhất cho doanh nghiệp

áp dụng những công nghệ đó

- Những kỹ thuật dự báo cđ thể được chia ra thành hai phạn, trù : dự báo về lượng và dự báo vể chất.

1 Dự báo vể lượng áp dụng các quy tác toán học vào các

dữ liệu đã có trong quá khứ để dự đoán những kết quả trong tương lai

Ví dụ : phân tích chuỗi thời gian, các mô hỉnh hổi quy, các mô hình kinh tế lượng, những chi tiêu kinh tế, hiệu quả thay thế v.v

2 Dự báo về chất sử dụng những phán đoán và những ý kiến của những người uyên bác đề dự đoán những kết quả trong tương lai

Những kỹ thuật dự báo về lượng hay được sử dụng khi ban quản trị doanh nghiệp có đầy đủ những số liệu để có thể tính được Trái lại, dự báo vể chất hay được sử dụng khi thiếu những số liệu chính xác, hay khi việc thu thập những số liệu

đó gặp nhiểu khó khăn

2 Những kỹ thuật lập kế hoạch chiến lược

Như đã nói ở trên, lập kế hoạch chiến lược là lập kế hoạch dài hạn Đôi khi các doanh nghiệp thay đổi chiến lược của họ, nhưng không nhiều Nhiều kỹ thuật lập kế hoạch chiến lược (với tư cách như những cách tiếp cận) đã được đưa ra, giúp các nhà quản trị có thể tư duy rõ ràng vể việc lựa chọn những hướng đi chiến lược của doanh nghiệp

2.1 Chiên lược cấp doanh nghiệp

a Chiến lược tổng th ề (Grand Strategies)

Chiến lược tổng thể là những chiến lược mô tả đường lối

187

tổng quan, chung nhát mà doanh nghiệp theo đuổi như : chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp hay chiến lược kết hợp.

a l Chiến lược ổn dịn h : là chiến lược cáp doanh nghiệp

mà đặc trưng của nó là không có sự thav đổi nào đáng kể.Nghĩa là, doanh nghiệp trước đây như thế nào thl nay vẫn như vậy - vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách như trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch

vụ tương tự, bảo tồn thị phần, và duy tri mức lãi suất và mức thu hổi vốn như trong quá khứ

• WD - 40 Co của Ml là doanh nghiệp đi theo chiến lược này Sản phẩm duy nhất cùa nó là dầu bôi trơn có gốc

từ dấu lửa Nó vẫn vậy từ những năm 1950 và cho đến nay ban lãnh đạo vẫn có vẻ hài lòng và chưa thấy

có dấu hiệu là họ sẽ thay đổi chiến lược ổn định của doanh nghiệp*-1-1

Khi nào ban lãnh đạo doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này? Đương nhiên là khi họ thấy vừa lòng với kết quả hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược này là thích hợp khi doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn đỊnh và ít thay đổi

Tuy nhiên, không phải dễ dàng lắm cho một doanh nghiệp (hay cá nhân) tự xác định cho mình một chiến lược ổn định, vì

nó có vẻ không hợp lám với tâm lý của các nhà lãnh đạo là luôn muốn bành trướng và tãng trưởng Những người quản trị theo chiến lược này có thể bị quy là không có chí tiến thủ, hay là an phận thủ thường v.v

(1) "How to Be Happy in One Act "Fonune, December 19 1988 tr.119

a.2 C hiến lược tăn g trường : là chiến lược cấp doanh

nghiệp đi tìm kiếm sự tâng trưởng trong hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược này thường bao gồm việc tăng doanh thu, tăng số lượng công nhân hay tăng thị phần Đây là chiến lược được nhiều nhà kinh doanh theo đuổi vì họ cho rằng : "Càng

to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất"

Tăng trưởng có thể được thực hiện :

+ Bằng cách mở rộng trực tiếp (đấu tư thêm máy móc, thiết bị, nhà xưởng Ế)

+ Bằng cách sáp nhập và tiếp quản (Mergers & Acquisitions).+ Bàng liên doanh Đây là phương thức tăng trưởng phổ biến của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

• Ngành sư phạm kỹ thuật đang có nhu cầu rất lớn Trước đây, giáo viên kỹ thuật công nghiệp của các trường THPT do ĐH sư phạm đào tạo, nhưng không

đủ đáp ứng cho nhu cầu đang tăng Phát huy thế manh kỹ thuật của mình, trường ĐHBK đã đề nghị Bộ

GD - ĐT cho mở thêm lớp "sư phạm kỹ thuật" Phấn

kỹ thuật do trường đảm nhiệm, phần sư phạm thì yếu nên sẽ mời các thày của trường ĐHSP sang giảng dạy

189

• Ngành điện tử hàng không sẽ phục vụ cho công tác bảo dưỡng, duy tu và sửa chữa nhỏ các loại máy bay của hàng không Việt Nam (mà trước đây công việc này toàn phải thuê các hãng nước ngoài) Ngoài

ra, còn có ngành kinh tế hàng không cũng chuẨn bị chiêu sinh trong những năm tới

a.3 Chiến lược thu hẹp : là chiến lược cấp doanh nghiệp

khi doanh nghiệp tìm cách cát giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp

Trước những nãm 1980, danh từ "cát giảm" hay "thu hẹp"

dễ gây mất thiện cảm vì ít công ty nào muốn thừa nhận họ đang theo đuổi chiến lược này (mà chỉ muốn ndi tới phát triển không ngừng - như một thuật ngữ được ưa chuộng) Tuy vậy, đến cuối những năm 1980 thì7 người ta không thể không công nhận thu hẹp đã thực sự trở thành một xu hướng mang rính chiến lược, và quản trị việc thu hẹp đã trở thành một trong những vấn đề được khám phá tích cực trong lỉnh vực quản trị học Có nhiểu lý do :

- Cạnh tranh khốc liệt từ nước ngoài

• Hãng Philips, cũng như nhiều nhà sản xuất điện tử khác tại Châu Âu, đang phải đương đầu với nhu cầu ngày càng thấp vể máy thu hình của hãng do cuộc trạnh tranh gay gắt với các nhà sản xuất tại Châu Á có mức chi phí thấp hơn Hàng Philips cho biết sẽ cấ t giảm 1.400 chỗ làm ở Châu Âu trong

kế hoạch thu gọn các hoạt động của hãng trong lĩn h vực hoạt động ch ế tạo và láp ráp máy thu hỉnh ở Bỉ và Pháp Trước đó Philips đã đóng cửa một nhà máy tại Hoa Kỳ

- Giảm sự can thiệp của Chính phủ Điểu này cho phép cơ chế thị trường tự do hoạt động có hiệu quả hơn mà sự thu hẹp của hàng loạt các doanh nghiệp Nhà nước ở nước ta trong thời gian qua là những minh hoạ.

- Sát nhập và tiếp quản

„ - Những phát minh quan trọng về công nghệ khiến cho các doanh nghiệp như được thu nhỏ lại với số lượng nhân viên

ít hơn

a.4 Chiến lược hỗn hạp : là chiến lược cấp doanh nghiệp

theo đuổi đồng thời hai hay nhiều hơn những chiến lược : ổn định, tăng trưởng, hay thu hẹp ví dụ, hãng Philips thu hẹp sản xuất ở châu Âu nhưng lại mở rộng sản xuất máy thu hình tại các nước Đông Nam Á Chiến lược này cũng thấy ở nhiều công ty Nhật Bản

b Chiến lược P ortfolio (Portfolio Matrix)

Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lược cấp doanh nghiệp*- và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan trọng chỉ đạo việc phân phối nguồn do nhóm tư vấn Boston) BCG : Boston Consulting Group) đưa ra vào đầu những năm 1970 (nên còn được gọi là

ma trận BCG : BCG Matrix)

Cách tiếp cận này cho ràng, trong số những sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp, có những sản phẩm đẩy hứa hẹn, có những sản phẩm loại tầm tấm, lại có những sản phẩm

mà nếu duy trì việc sản xuất chúng thì sẽ nguy hại đến sự tồn

(1) Philipe Haspeslagh, "Portfolio Planning : Uses and Limits" Han'ard Business -

Review, Januarv-Februan', 1982, tr 58-73.

191

tại của doanh nghiệp, và cuối cùng là những sản phẩm rát

"khó nghỉ" khiến doanh nghiệp không biết nên xử sự thế nào cho phải Từ đó, cản cứ vào thị phần từng loại sản phẩm của doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng dự đoán của thị trường đối với từng loại sản phẩm đó, BCG đã đưa ra cách phân đoạn các vị thế của sản phẩm (hay nhóm sản phẩm), được gọi là

ma trận cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp, với các chiến lược thích hợp, tương ứng với từng vị thế đó

• Các ngành học "Kế toán", "Ngân hàng", "Quản trị kinh doanh" đang là những sản phẩm ngôi sao của trường Đại học Kinh tế Quốc dân, vì số học sinh xin thi vào những ngành này tăng mạnh trong những nảm gán đây, và vì thị phần của trường Đại học Kinh tế Quốc dân đối với những ngành học này là tương đối lớn.Thông thường sản phẩm "Ngôi sao" là ngành kinh doanh

có tiềm năng tăng trưởng lớn và lợi nhuận cao Tuy vậy, bởi

vì đang tăng mạnh, nên sản phẩm tâng Ngôi sao đòi hỏi phải đầu tư nhiểu và liên tục, nên tiển mặt được tạo ra ờ nh ó m

Ngôi sao Nghi vấn

Con bò sữa Chó

sản phẩm này cđ thể có mà cũng có thể không (vốn thu hồi được bao nhiêu có thể lại được đổ vào tái đẩu tư).

Chiến lược đối với loại sản phẩm này là doanh nghiệp tiếp tục đấu tư để chiếm lĩnh thị trường

b.2 Sản p h ẩ m "Con bò sữa” (Cash Cows) : là những sản

phẩm có thị phần tương đối lớn, nhưng lại nàm trong ngành công nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm

Vỉ đã chín muồi nên những đẩu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ khống cấn nữa K ết quả là sản phẩm thuộc nhóm này tạo ra khá nhiểu tiền mặt (nên được gọi là "Con bò sữa")

Chiến lược của công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này là vất tiển mật ở sản phẩm con bò sữa càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư vào con bò sữa, giữ nó ở mức duy trì có thể, và sử dụng sữa (tiền mặt) của con bò đđ để đầu

tư vào những sản phẩm ngôi sao có nhiễu hủa hẹn

Ví dụ, máy giặt hai cửa của hãng Sanyo là sản phẩm con

bò sữa của công ty này

b.3 Sản p h ẩ m "Nghi ván” (Question marks) : là những

sản phẩm cd thị trường (nhu cầu) đang tăng trưởng rất mạnh, nhưng doanh nghiệp lại có thị phẩn khá nhỏ

Đây là những sản phẩm có tính chất đầu cơ và có độ mạo hiểm lớn vì thị trường tiêu thụ của loại sản phẩm này đang tãng trưởng mạnh mẽ, mà thị phần của doanh nghiệp lại rất khiêm nhường, việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn, nên đứng trước những sản phẩm "khó nghĩ" này, một số doanh nghiệp mạnh dạn, đánh liều đầu tư để tăng thị phần của

mình, trong khi những doanh nghiệp khác lại có thể "ngại" đầu tư theo kiểu "ăn chác", họ "chặc lưỡi" rổi cho qua, và sụ may rủi là phó mặc tại "số trời".

• Nếu đứng từ trên nền kinh tế quốc dân của Việt Nam nhìn xuống thì rất nhiểu các sản phẩm tiêu dùng đang

được cẩc doanh nghiệp Việt Nam sản xuất đều nằm

trong phạm trù sản phẩm nghi vấn này Đây là sự thách thức lớn đối với các chinh sách kinh tế của Nhà nước cũng như các doanh nghiệp Việt Nam

b.4 Sản p h ẩ m "Chó" (Dogs) : là những sản phẩm có thị

phẩn thấp trong một thị trường trì trệ (nhu cẩu rất thấp), hay khá hơn, thì trong một thị trường tăng trưởng chậm.Thông thường, đối với nhóm sản phẩm loại này, ví dụ như

vô tuyến đen trắng, doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt thêm, vì doanh thu của nó thường không đủ bù cho việc nuôi nó Chiến lược đối với sàn phẩm loại này là dần dần phải từ bỏ việc sản xuất chúng

Ngoài ra, còn có một cách tiếp cận khác đối với những sản phẩm đang ở vào giai đoạn chót của chu kỳ sống của nó

là thay vì loại nó ra khỏi danh mục sản xuất thì lại "kéo dài tuổi xuân" của nó bằng những cải tiến mà nhiều khi chỉ là rất nhỏ Về mặt này, có lẽ người Nhật xứng đáng đứng ở tuyến đầu

• Lấy thứ xe hơi đồ chơi làm ví đụ Năm 1955, người

N hật đã cho ra loại xe hdi chạy bàng dây cót và chẳng bao lâu loại xe này có mặt gần như khấp nơi trên thế giới, khiến cho bất cứ cửa hàng lớn nào cũng bày bán những chiếc xe hơi nhỏ xíu đủ mọi màu sác

có cám thêm chiếc chìa khóa

Nhưng rồi chẳng bao lâu, người ta không còn đặt hàng nữa Chúng đã trở nên nhàm chán và ế ẩm Lập tức người Nhật lại tung ra loại xe hơi đổ chơi không dùng chìa khóa lên dây cót nữa, mà dùng quán tính của bánh răng chuyển động Tức là, lấy tay đẩy chiếc xe hơi trên mặt đất một cái rồi buông tay ra, nó sẽ chạy thêm được vài mét Và thế là người

ta lại tranh nhau mua Người phát minh ra nó nhờ thế mà được hưởng bản quyền phát minh tới 1 tỷ Yên và xưởng chế tạo ra nó cũng có được một khoản lãi kếch xù

Nhưng rồi đến những năm 1980, bất kể là xe hơi đồ chơi chạy bằng dây cót, bằng quán tính hoặc bằng động cơ điện, đểu không còn mới mẻ nữa, cho nên loại hàng này lại lâm vào tình trạng ế ẩm

Lúc này, người Nhật lại cho ra một loại xe hơi đồ chơi cải tiến Chi cần dùng tay ấn vào lưng nó, đẩy lùi 5 cm rổi buông tay ra, chiếc xe sẽ nhanh chóng chạy lên phía trước được 5 mét Mới đấu công ty bán thử 1 vạn chiếc thấy hết ngay, sau

đó tung ra 10 triệu, rồi 20 triệu chiếc nữa cũng bán rất nhanh Loại đồ chơi này đã thâm nhập cả thị trường nước Mỹ, Châu Âu, Đông Nam Á và Trung Quốc Và đương nhiên là công ty đã được lợi lớn

Phương pháp ma trận BCG này nói lên nếu doanh nghiệp chịu hy sinh những lợi nhuận ngán hạn để cd thị phần, thì sẽ

có được lợi nhuận dài hạn hơn Ngôi sao sau này cũng sẽ trở thành con bò sữa khi thị trường tiêu thụ của nó bước sang giai đoạn chín muồi Khó quyết định nhất vẫn là những sản phẩm ở phạm trù nghi vấn Một số cấn phải giải thể, trong khi số khác cần phải biến thành ngôi sao Khu nghi vấn chính

là khu mạo hiểm của doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp

195

thường thận trọng, chỉ muốn đáu tư hạn chế, nhất là trong điêu kiện môi trường pháp lý ở nước ta còn chưa ổn định Còn sản phẩm "Chó" thì không nghi ngờ gỉ là phải thanh lý và láy

số tiển đó cho vào sản phẩm ngôi sao hay sản phẩm nghi vấn, hoặc có những thay đổi cấn thiết để kéo dài tuổi thọ của chúng

• Đối với các ông bầu kinh doanh trong ngành sân khấu

ở Việt Nam hiện nay, những buổi biểu diễn của các ban nhac nước ngoài, những cuộc thi hoa hậu và ca nhạc thời trang đang nổi lên như những "ngôi sao".Sản phẩm con bò sữa có thể là sự "lâng-xê" các ca sĩ hải ngoại trở vé thăm quê kết hợp biểu diễn, bên cạnh đó là các buổi ca nhạc nhẹ nhân dịp gì đó do "quần thể" các ca sĩ được

ưa chuộng trong nước biểu diễn

Sản phẩm nghi vấn có thể là phim truyện nói chung và phim truyền hình nói riêng Hiện nay phim truyện Việt Nam chiếm một thị phẩn khiêm tốn trên thị trường phim trong nước và gần như bị bỏ ngỏ trên thị trường quốc tế, trong khi

xu hướng mở rộng giao lưu văn hóa giữa các nước trong khu vực và trên thế giới đang ngày càng được chú trọng Trong

sự đối mật với cơn lốc thương trường, vấn đề chất lượng của kịch bản đạo diễn, diễn viên, quay phim luôn luôn là một tiêu chuẩn cơ bản sống còn của điện ảnh Việt Nam, và đương nhiên đòi hỏi phải có sự đẩu tư thỏa đáng Nếu có sự hội ngộ vể chất của các yếu tố đó thì phim truyện Việt Nam có thể thành công và sẽ được "vượt biên" tới nhiéu quốc gia trên thế giới Đó là cái lợi lớn

Chèo, tuồng và cải lương có thể được coi là những "sản phẩm" thuộc phạm trù thứ tư Mặc dù mấy nãm trước đây

đã có những nỗ lực cải tiến chèo cổ thành một thể loại của

"tân cổ giao duyên", nhưng đã không thành Hiện nay, những sản phẩm này cần phải được tài trợ bằng nhiều nguổn để giữ gìn bản sắc dân tộc.

2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

a Chiến lược thích ứng (Adaptive Strategies)

Lý thuyết vể chiến lược thích ứng do hai ông Raymond Miles và Charles Snow đề xướng Trước tiên, ông Miles và

Snow đã phân loại ra 4 kiểu chiến lược : Người hậu vệ (Defenders), Người tìm kiếm (Prospectors), Người p h â n tích (Analyzers) và Người p h ả n ứng (Reactor) Sau đó, các ông

chứng minh ràng thành công chỉ đạt được bằng một trong ba chiến lược đầu nếu có sự ăn khớp giữa chiến lược với môi trường của doanh nghiệp, giữa cơ cấu nội bộ và các quá trình quản lý Hai ông cũng cho thấy những công ty đi theo chiến lược thứ tư sẽ thất bại’-1)

a l Chiến lược "Người hậu vệ" (Defenders) là chiến lược

cấp kinh doanh, theo đuổi sự ổn định bàng cách chỉ sản xuất một bộ giới hạn những sản phẩm hướng vào một mảnh hẹp của toàn bộ thị trường tiểm nâng

• Công ty thực phẩm Mỹ khổng lồ Me Donald đã theo đuổi chiến lược người hậu vệ trong ngành kinh doanh thực phẩm ăn nhanh (fast-food business) ; Công ty Kentucky Fried Chicken (Mỹ) cũng theo chiến lược này.Ban đầu, người hậu vệ thâm nhập thị trường bàng cách đưa ra một loại sản phẩm giới hạn nào đố Cùng với thời

(1) Xem Raymond E.Miles và Charles C.Snow, Fit, Failure & the Hall o f Fame The

Free Press, 1994.

197