Thiết lập và áp dụng các hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc tại chi cục thuế thị xã hà tiên, tỉnh kiên giang

Hệ thống Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard-BSC ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một h

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM VĂN XUÂN

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ

CÔNG VIỆC TẠI CHI CỤC THUẾ THỊ XÃ HÀ TIÊN

TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA – 2015

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM VĂN XUÂN

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ

CÔNG VIỆC TẠI CHI CỤC THUẾ THỊ XÃ HÀ TIÊN

TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Quyết định giao đề tài: 1396/QĐ-ĐHNT ngày 26/12/2014

Quyết định thành lập hội đồng: 1080/QĐ-ĐHNT ngày 19/11/2015

iii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Thiết lập và áp dụng các chỉ tiêu

đánh giá hiệu quả công việc tại Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang” là

công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này

Khánh Hòa, ngày … tháng… năm 2015

Tác giả luận văn

Phạm Văn Xuân

iv

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và viết luận văn, tôi rất may mắn được

sự giúp đỡ nhiệt tình của phía nhà trường Đại học Nha Trang và cơ quan tôi đang công tác cùng bạn bè và người thân trong gia đình Những người đã giúp đỡ, chia sẻ và hỗ trợ tôi rất nhiều

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường Đại học Nha Trang đã tận tâm giảng dạy và truyền đạt những kiến thức, kỹ năng cho tôi trong suốt những năm học cao học tại trường Những kiến thức và kỹ năng quý báu này rất có giá trị trong công việc hiện tại của tôi và sẽ giúp tôi có đủ khả năng nghiên cứu nhiều hơn nữa trong tương lai

Để có thể hoàn thành khóa học cao học, không thể nào thiếu sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau, tôi xin cảm ơn toàn thể các anh, chị lớp CHQT2013-6 đã luôn chia sẻ, trao đổi và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập

Trong quá trình nghiên cứu và viết luận văn thạc sĩ, tôi được học nhiều kiến thức và cách thức thực hiện một nghiên cứu theo hướng hiện đại và chuyên nghiệp từ người hướng dẫn khoa học của tôi Vì thế, tôi đặc biệt biết ơn và tỏ lòng kính trọng đến Thầy Nguyễn Văn Ngọc, là người trực tiếp hướng dẫn, đã luôn ủng hộ và tận tình giúp đỡ tôi thực hiện luận văn này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến bạn bè, đồng nghiệp của tôi tại Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên, tỉnh Kiên Giang đã tạo mọi điều kiện để tôi hoàn thành luân văn cao học của mình

Dù đã cố gắng rất nhiều trong quá trình thực hiện luận văn này, nhưng chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp chân thành từ Quý thầy cô, những người nghiên cứu chủ đề liên quan đến luận văn này và các bạn đồng nghiệp trong ngành Thuế

Tôi xin chân thành cảm ơn và kính chúc các thầy cô, bè bạn và đồng nghiệp sức khỏe, hạnh phúc và thành công trên mọi lĩnh vực

Khánh Hòa, ngày … tháng… năm 2015

Trân trọng

Phạm Văn Xuân

v

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH ix

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN x

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 6

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) 6

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Thẻ điểm cân bằng 6

1.1.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng 7

1.1.3 Quan điểm của Thẻ điểm cân bằng 9

1.1.4 Ưu điểm và nhược điểm của BSC 10

1.2 Nguyên tắc xây dựng thẻ điểm cân bằng 12

1.2.1 Nguyên tắc 1: Chỉ đạo sự thay đổi phải được thực hiện bởi lãnh đạo cấp cao nhất 12

1.2.2 Nguyên tắc 2: Chuyển hoá chiến lược thành một quá trình liên tục 13

1.2.3 Nguyên tắc 3: Thu hút toàn thể nhân viên tham gia thực hiện chiến lược thông qua trách nhiệm công việc hằng ngày của họ 13

1.2.4 Nguyên tắc 4: Cải tổ doanh nghiệp để thực thi chiến lược 13

1.2.5 Nguyên tắc 5: Truyền đạt chiến lược đến từng nhân viên trong tổ chức 14

1.3 Điều kiện áp dụng BSC 15

1.4 Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng 16

1.5 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (Key Performance Indicators - KPIs) 19

1.6 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức 21

1.6.1 Mối quan hệ nhân quả 21

1.6.2 Định hướng hoạt động 22

1.6.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính 22

Tóm tắt chương 1 22

vi

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CHI

CỤC THUẾ THỊ XÃ HÀ TIÊN 24

2.1 Khái quát về chi cục Thuế thị xã Hà Tiên 24

2.1.1 Thông tin định danh 24

2.1.2 Vị trí, chức năng; nhiệm vụ, quyền hạn của Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên() 24

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên 27

2.2 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động tại Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên 29

2.2.1 Khía cạnh tài chính 29

2.2.2 Khía cạnh khách hàng 34

2.2.3 Khía cạnh quy trình nội bộ 38

2.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển 41

2.2.5 Nhận xét 42

Tóm tắt chương 2 43

CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CHI CỤC THUẾ THỊ XÃ HÀ TIÊN 44

3.1 Các cơ sở thiết lập thẻ điểm cân bằng 44

3.1.1 Tuyên ngôn ngành thuế 44

3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược của Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên 49

3.3 Thiết lập thẻ điểm cân bằng tại Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên 51

3.3.1 Viễn cảnh tài chính 51

3.3.2 Viễn cảnh khách hàng 56

3.3.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ 59

3.3.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển 62

3.4 Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên 65

3.5 Quy trình triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC) 68

Tóm tắt chương 3 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO 71 Phụ lục

vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

- BC Báo cáo

- BSC Balanced ScoreCard (Thẻ điểm cân bằng)

- CQT Cơ quan Thuế

- CNTT Công nghệ thông tin

- TNDN Thu nhập doanh nghiệp

- GTGT Giá trị gia tăng

- UBND Ủy ban nhân dân

- SBU Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị

viii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Một số thước đo then chốt thường có trong thẻ điểm cân bằng 17

Bảng 2.1 Tổng hợp phân bổ kinh phí và chi ngân sách nhà nước, giai đoạn 2011- 2014 30

Bảng 2.2 Tình hình thực hiện nhiệm vụ thu nội địa, giai đoạn 2011- 2014 31

Bảng 2.3 Tổng hợp nợ thuế, giai đoạn 2011- 2014 33

Bảng 2.4 Thống kê số lượng người nộp thuế do Chi cục thuế thị xã Hà Tiên quản lý, giai đoạn 2011-2014 .34

Bảng 2.5 Danh mục hệ thống tài liệu thuộc hệ thống quản lý chất lượng 38

Bảng 2.6 Tổng hợp phân tích cơ cấu người lao động tại Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên 41

Bảng 3.1 Các thước đo tài chính trong ngành thuế 52

Bảng 3.2 Thước đo khía cạnh khách hàng trong ngành thuế 57

Bảng 3.3 Thước đo khía cạnh Quy trình nội bộ trong ngành thuế 60

Bảng 3.4 Thước đo khía cạnh Học hỏi & Phát triển trong ngành thuế 63

Bảng 3.5 Thẻ điểm cân bằng của Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên 65

ix

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC 8

Hình 1.2 Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược? 13

Hình 1.3 Sự phù hợp của các mục tiêu cá nhân trong hệ thống BSC- Quan điểm đánh giá 14

Hình 1.4 Các tiêu chí để lựa chọn thẻ điểm cân bằng 15

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên 27

Hình 3.1 Bản đồ chiến lược của Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên 50

Hình 3.2 Quy trình triển khai BSC 68

x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Sự cần thiết và mục tiêu nghiên cứu: Là một đơn vị hành chính sự nghiệp của

Nhà Nước, Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang hiện cũng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn khi một phần lớn các doanh nghiệp ở địa bàn thị xã Hà Tiên hiện nay đang trong tình trạng co cụm chờ phá sản, giải thể Khủng hoảng kinh tế, lạm phát, chi phí tăng cao trong khi thị trường tiêu thụ lại co hẹp do cạnh tranh gay gắt… đã khiến cho doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả và đương nhiên điều này cũng gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến các khoản thu chủ yếu của ngân sách nhà nước là thuế, phí, lệ phí

Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức

Để đạt được mục tiêu tài chính là hoàn thành mục tiêu thu thuế, cơ quan thuế cần quan tâm và chăm sóc khách hàng (người nộp thuế) cẩn thận hơn, tìm cách tháo

gỡ những khó khăn của người nộp thuế, giúp họ phát triển tốt từ đó nguồn thu cũng sẽ tăng lên Để làm được điều đó, cơ quan thuế phải thiết lập một quy trình nội bộ và đào tạo nguồn nhân lực có đủ trình độ, năng lực phục vụ tốt người dân đáp ứng nhu cầu ngành Thuế Lý thuyết Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp kết nối những hoạt động trên của cơ quan thuế thành một hệ thống và đo lường từng mục tiêu liên quan đến tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển của cơ quan Thuế

Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp quan sát, chọn mẫu,

phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá Đặc biệt: phương pháp khảo sát ý kiến của chuyên gia là hết sức quan trọng khi thiết lập các viễn cảnh, bản đồ chiến lược, KPIs…

Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo, nghiên cứu viết về BSC; các báo cáo nội bộ ngành thuế, Cục thuế tỉnh Kiên Giang nói chung,

và Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang nói riêng; các báo cáo tài chính các năm 2011, 2012, 2013, 2014; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với người lao động; quy trình, thủ tục, quy định thuộc hệ thống quản lý chất lượng của Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008…

xi

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn, lập Bảng câu hỏi điều tra

Kết quả nghiên cứu:

Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của Thẻ điểm cân bằng, trong đó đưa

ra được quy trình áp dụng tại Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên

Thiết lập được hệ thống BSC Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên năm 2016

Quá trình áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên

sẽ giúp Chi cục có được một cách nhìn chiến lược, bao quát hơn, đánh giá được những lợi thế và hạn chế cũng như phân tích được tình hình hoạt động kinh doanh theo 4 viễn cảnh từ đó có những điều chỉnh hợp lý khi cần thiết nhằm mục đích đạt được mục tiêu chiến lược

Kết luận và khuyến nghị: Sau khi phân tích cùng với thực trạng tại Chi cục Thuế

thị xã Hà Tiên có thể nhận thấy việc nghiên cứu thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng là hết sức cần thiết và có vai trò quan trọng Thẻ điểm cân bằng biến tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và các thước đo xuyên suốt một tập hợp cân bằng các khía cạnh Thẻ điểm cân bằng bao gồm những thước đo về các kết quả mong đợi cũng như các quá trình sẽ thúc đẩy kết quả đó trong tương lai

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình hoạt động của một tổ chức, thì cho dù tổ chức đó thuộc đơn vị lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận thì hiệu quả hoạt động luôn là mục tiêu hàng đầu Đối với một doanh nghiệp thì trong mỗi giai đoạn phát triển họ sẽ đặt ra cho đơn vị mình một chiến lược nhằm ổn định và phát triển Mục tiêu của chiến lược có thể tập trung vào cải thiện các chỉ số tài chính nhằm tăng lợi ích cho cổ đông, những người góp vốn Mục tiêu của chiến lược cũng có thể giải quyết mối quan hệ giữa công ty với khách hàng nhằm tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng và từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận Hoặc công ty cũng có thể tìm cách củng cố hoạt động của tổ chức bằng cách kết nối những thành phần trong nội bộ thành những quy trình vận hành hiệu quả từ đó giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh được vận hành trơn tru hơn Những công ty hướng đến giá trị thì tập trung vào phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực của nhân viên toàn hệ thống Tuy nhiên để có một chiến lược hoàn hảo hơn, đối với một công ty không nên đặt ra các mục tiêu chiến lược riêng biệt cho từng khía cạnh của hoạt động kinh doanh mà các mục tiêu trên của một công ty cần phải đo lường được bằng những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động Đồng thời những mục tiêu về tài chính, về khách hàng, về quy trình tổ chức và học tập phát triển trên cần được đặt ra trong mối quan hệ tương quan và hình thành nên một hệ thống mục tiêu chiến lược của

tổ chức Thẻ điểm cân bằng chính là hệ thống những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động trên

Đối với đơn vị phi lợi nhuận thì hoạt động của họ cũng gắn liền với những mục tiêu về tài chính, mục tiêu về khách hàng, mục tiêu về quy trình nội bộ và mục tiêu học tập và phát triển Tuy góc nhìn không giống hoàn toàn với công ty Khía cạnh tài chính của một đơn vị hành chính như cơ quan Thuế chẳng hạn thì mục tiêu chiến lược vẫn có thể đặt ra là hoàn thành những mục tiêu thu thuế của cơ quan cấp trên, thu đúng, thu

đủ và tránh thất thoát tiền thuế,…; về khách hàng thì người nộp thuế là người mang đến nguồn thu cho cơ quan thuế và được xem như là khách hàng của một cơ quan thuế Để phục vụ tốt hơn cho người dân, cơ quan thuế cũng phải tìm cách cải thiện hoạt động của mình, nâng cao khả năng phục vụ người dân bằng cách thiết lập những quy trình quản lý nội bộ và tăng cường đào tạo nhân sự Để đạt được mục tiêu tài chính là hoàn thành mục tiêu thu thuế, cơ quan thuế cần quan tâm và chăm sóc khách

hàng (người nộp thuế) cẩn thận hơn, tìm cách tháo gỡ những khó khăn của người nộp thuế, giúp họ phát triển tốt từ đó nguồn thu cũng sẽ tăng lên Để làm được điều đó, cơ quan thuế phải thiết lập một quy trình nội bộ và đào tạo nguồn nhân lực có đủ trình độ, năng lực phục vụ tốt người dân đáp ứng nhu cầu ngành Thuế Lý thuyết Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp kết nối những hoạt động trên của cơ quan thuế thành một hệ thống và đo lường từng mục tiêu liên quan đến tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển của cơ quan thuế

Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức

Với hiệu quả rõ rệt, BSC đã xuất hiện trên 100 quốc gia trên toàn thế giới chỉ

trong vòng 25 năm phát triển (1990 – 2015) và hiện diện 65% trong 1.000 doanh

nghiệp lớn hàng đầu thế giới do tạp chí danh tiếng Fortune bình chọn và nhiều tổ chức

phi chính phủ, các tổ chức công trên Thế giới

Là một đơn vị hành chính sự nghiệp của Nhà Nước, Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang hiện cũng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn khi một phần lớn các doanh nghiệp ở địa bàn thị xã Hà Tiên hiện nay đang trong tình trạng co cụm chờ phá sản, giải thể Khủng hoảng kinh tế, lạm phát, chi phí tăng cao trong khi thị trường tiêu thụ lại co hẹp do cạnh tranh gay gắt… đã khiến cho doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả và đương nhiên điều này cũng gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến các khoản thu chủ yếu của ngân sách nhà nước là thuế, phí, lệ phí Bên cạnh đó, lối mòn định mức, chỉ tiêu, biên chế, đánh giá chung theo kiểu thành tích cũng tác động sâu sắc đến việc xây dựng chiến lược và đo lường thành quả hoạt động của Chi cục Thuế

Tuyên ngôn ngành Thuế đề ra (năm 2012) là “Minh bạch - Chuyên nghiệp -

Liêm chính - Đổi mới” Việc cần làm của các cơ quan thuế địa phương là biến những

lời tuyên ngôn trên trở thành những mục tiêu và thước đo cụ thể cho đơn vị mình Thông qua đó, từng công chức thuế nhận biết rõ nhiệm vụ của mình, định hướng được phương pháp, cách thức làm việc cũng như nhu cầu học tập của mình Đồng thời Cơ quan thuế nói chung và Chi cục thuế thị xã Hà Tiên nói riêng có cơ sở đánh giá mức

độ hoàn thành nhiệm vụ mà Đảng và Nhà nước, địa phương đã giao phó Từ những lý

do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Thiết lập và áp dụng các chỉ tiêu đánh giá

hiệu quả công việc tại Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang” để làm luận

văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Thiết lập và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc cho Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard)

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Phương pháp thẻ điểm cân bằng và vận dụng Phương pháp thẻ điểm cân bằng với các KPIs để đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang

Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng Balanced Scorecard là một hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang trong năm 2014 dựa trên chiến lược phát triển của Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng các phương pháp như: khảo sát chuyên gia, thống kê, so sánh, phân tích đánh giá và tổng hợp Trong đó, phương pháp khảo sát ý kiến của chuyên gia là hết sức quan trọng khi thiết lập các viễn cảnh, bản đồ chiến lược, KPIs…Để triển khai, việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu là một bước quan trọng, từ các nguồn dữ liệu như sau:

Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo, nghiên cứu viết về BSC; các báo cáo nội bộ ngành thuế, Cục thuế tỉnh Kiên Giang nói chung,

và Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang nói riêng; các báo cáo tài chính các năm 2011, 2012, 2013, 2014; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với người lao động; quy trình, thủ tục, quy định thuộc hệ thống quản lý chất lượng của Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008…

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng phương pháp phỏng vấn dựa trên Bảng câu hỏi điều tra

5 Tổng quan tình hình nghiên cứu

5.1 Tình hình nghiên cứu trong nước

Tình hình nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam mới vừa được quan tâm trong thời gian gần đây Một số luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh gần đây đã tìm cách nghiên cứu về chủ đề trên như: đề tài “Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại công ty B.S Việt Nam Footwear” (Đoàn Đình Hùng cường, 2008) Tác giả đã đề xuất cách gắn các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng vào hoạt động quản trị chiến lược của công ty; một đề tài nghiên cứu khác cũng tìm cách xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho tổng công ty Dệt may Hòa Thọ (Trịnh Thị Ngọc Lê, 2011) Một

số tác giả khác đã tìm hướng đi khác khi tìm cách vận dụng thẻ điểm cân bằng vào các

cơ sở giáo dục và các cơ quan hành chính nhà nước Tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc,

2010 đã nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động của trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương thành phố Hồ Chí Minh và đã đề xuất các giải pháp để đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường Sau đó, tác giả Bùi Hồng Nhung, 2011 đã nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học

5.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Chủ đề thẻ điểm cân bằng được vận dụng vào hoạt động đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được nghiên cứu rất nhiều tại các nước phát triển như

Mỹ, Anh và một số nước khác Tại Thụy Điển, nhóm tác giả Camill, Ida, Katrin, & Thies, 2009 đã nghiên cứu xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá các dự án thương mại được triển khai tại vùng Regionförbundet với tên đề tài là “Creation of a

balanced scorecard for Regionförbundet”; Trước đó, tại Canada, Marvin, 2006 đã nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng vào các công ty Ngoài ra, rất nhiêu tập đoàn lớn đã được nghiên cứu và vận dụng lý thuyết thẻ điểm cân bằng vào hoạt động kinh

doanh và gặt hái nhiều hiệu quả bởi tác giả Robert S Kaplan & Dadvid P.Norton

Trong khả năng nghiên cứu của tác giả luận văn này chỉ có thể cập nhật một số đề tài nghiên cứu trên

6 Đóng góp của luận văn

6.1 Về mặt lý luận

Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) và hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (KPIs) trong tổ chức, đặc biệt là cho tổ chức trong lĩnh vực thuế

6.2 Về mặt thực tiễn

Phân tích tình hình hoạt động cũng như thực trạng đánh giá thành quả của Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang trong năm 2011, 2012, 2013 và năm 2014, bao gồm những kết quả đạt được và những khó khăn còn tồn tại

Tiếp đến, thiết lập Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang, chuyển tầm nhìn và chiến lược của Chi cục thuế thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng Cuối cùng, đề tài đưa ra một số kiến nghị và giải pháp nhằm vận dụng có hiệu quả phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục thuế

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần như Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục,…Luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động trong tổ chức

Chương 2: Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi cục thuế thị xã Hà Tiên Chương 3: Thiết lập Thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tại Chi cục thuế thị xã Hà Tiên

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC

Giới thiệu

Chương này sẽ tập trung chủ yếu vào lý thuyết thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (KPIs) Cụ thể là giới thiệu về bốn phương diện chính của thẻ điểm cân bằng, những quan điểm của thẻ điểm cân bằng trong hoạt động của tổ chức, những ưu và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng, năm nguyên tắc xây dựng thẻ điểm cân bằng và điều kiện cần thiết của tổ chức để áp dụng thẻ điểm cân bằng; quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng và cuối cùng sẽ thảo luận về mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng với chiến lược của tổ chức Những nội dung trên làm nền tảng

để thảo luận về thực trạng của đơn vị nghiên cứu trong chương 2

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC)

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Thẻ điểm cân bằng

Quá trình hình thành bắt đầu từ năm 1990, một đề tài nghiên cứu có tên “đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” mục tiêu là đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại thông qua thước đo tài chính Hạn chế của nghiên cứu này là nó gây trở ngại cho việc tạo ra những giá trị mới trong tương lai Sau đó một dự án tìm ra thước đo mức độ tiến bộ trong các hoạt động cải thiện liên tục và đặt tên là “Thẻ điểm tập thể” Thẻ điểm tập thể này có sự kế thừa và tiến bộ hơn ở chỗ: ngoài đo lường bằng các thước đo tài chính, nó còn đo lường số lần phục vụ khách hàng, chất lượng,

số lần lặp lại của những quy trình sản xuất và hiệu quả của sự phát triển sản phẩm mới

Nhưng vấn đề chưa được giải quyết một cách thỏa mãn khi mà một số ý kiến cho rằng các công ty cần tập trung vào giá trị của các cổ đông, các thước đo năng suất

và chất lượng, Sau cùng thì khái niệm Thẻ điểm cân bằng được đề ra Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, nội tại, đổi mới và học tập

Tháng 12 năm 1990, tác giả của Thẻ điểm cân bằng là Robert S Kaplan & David P.Norton đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng thông qua Thẻ điểm cân bằng Mô hình Thẻ điểm cân bằng được các doanh nghiệp biết đến và đề nghị triển khai mô hình này vào tổ chức của họ sau khi

một bài báo có tên “Thẻ điểm cân bằng – những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” được đăng trên tờ Havard Business Review số 1&2 năm 1992 Từ đó đến nay,

mô hình Thẻ điểm cân bằng được vận dụng ở rất nhiều doanh nghiệp và mang về nhiều thành công đáng kể

1.1.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống

để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển, được minh họa qua sơ

đồ 1.1

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ)

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

BSC là một phương pháp tiếp cận chiến lược và hệ thống quản lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và chiến lược của công ty, dựa trên bốn viễn cảnh sau:

- Viễn cảnh Tài chính

- Viễn cảnh Khách hàng

- Viễn cảnh Qui trình nội bộ

- Viễn cảnh Học hỏi và phát triển

Mối quan hệ giữa bốn viễn cảnh trên được thể hiện trên Hình 1.1

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC

(Nguồn: Robert S Kaplan & Dadvid P.Norton, 1996) Viễn cảnh tài chính:

Kaplan và Norton cho rằng khía cạnh tài chính có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng qua những hoạt động đã được thực hiện Những thước đo hiệu quả tài chính cho thấy chiến lược công ty thực hiện có mang lại lợi ích về doanh thu và lợi nhuận không Những mục tiêu tài chính thường được đo lường bằng khả năng sinh lời, thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn chủ sở hữu, giá trị kinh tế gia tăng

Viễn cảnh khách hàng:

Các nhà quản trị cần nhận diện khách hàng mục tiêu một cách rõ ràng để từ đó thiết lập mục tiêu chiến lược nhằm cạnh tranh tốt hơn trong phân khúc khách hàng mục tiêu này Các thước đo chung của khía cạnh khách hàng thường là mức độ thỏa mãn khách hàng; khả năng giữ chân khách hàng; số khách hàng mới; lợi nhuận từ khách hàng; phần trăm thị phần chiếm được Khía cạnh khách hàng cho phép kết nối chiến lược dựa trên khách hàng và thị trường

Học hỏi và phát triển

Bằng cách nào chúng ta có thể thực hiện sự thay đổi và hoàn thiện để đạt được tầm nhìn và

Các cổ đông quan tâm đến điều

gì khi đầu tư vào công ty?

Quy trình nội bộ

Chúng ta tối ưu hóa quy trình nội bộ bằng cách nào để thỏa mãn khách hàng

Tầm nhìn

và chiến lược

Viễn cảnh qui trình nội bộ:

Viễn cảnh này đề cập đến quy trình kinh doanh nội bộ Các nhà quản lý cần xác định những quá trình kinh doanh nội mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất Những quá trình kinh doanh nội tại này cần hướng đến cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn khách hàng, giữ chân khách hàng, tăng số khách hàng mới, tăng thị phần và cuối cùng

là làm thỏa mãn mục tiêu về tài chính được đặt ra Việc kết hợp quá trình đổi mới và quá trình cách tân vào khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại nhằm tạo ra những làn sóng giá trị trong ngắn hạn và dài hạn

Viễn cảnh học hỏi và phát triển:

Tư tưởng chủ đạo trong khía cạnh học hỏi và phát triển là xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo sự phát triển và cải thiện dài hạn Việc học tập

và tăng trưởng mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: Con người; hệ thống

và quy trình tổ chức Thông thường khi đưa ra các mục tiêu ở khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại sẽ tạo một khoảng cách giữa khả năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và quy trình hiện tại với những thứ cần thiết để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá Chính khoảng cách này là mục tiêu của khía cạnh học hỏi và phát triển Tổ chức cần đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực, tăng cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối công việc thường ngày với các quy trình của tổ chức để sau đó chính những điều này là nền tảng giúp tổ chức đạt được mục tiêu về khía cạnh khách hàng và mục tiêu về khía cạnh tài chính đã đề ra Một số thước đo chung của khía cạnh học hỏi và phát triển là: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên; những kỹ năng cần thiết; những nhân tố thúc đẩy cụ thể; những khả năng của hệ thống thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và hành động

1.1.3 Quan điểm của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard -BSC) là một hệ thống các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức Các thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình (Niven, 2009)

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard -BSC) cho phép tạo ra sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữa đánh giá bên ngoài (cổ đông, khách

hàng) với đánh giá nội bộ (qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi/phát triển); giữa kết quả mong muốn với kết quả thực tế đạt được; giữa đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan

BSC được xem là công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường và hệ thống quản lý chiến lược Bước nhảy lớn nhất trong quá trình phát triển của BSC chính là chuyển từ

hệ thống đo lường sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến lược Thông qua bản đồ chiến lược này, tất cả các thành viên trong tổ chức hình dung được toàn bộ chiến lược của tổ chức và nhiệm vụ của tổ chức BSC là hệ thống đo lường thể hiện mối quan hệ tương quan giữa các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ và đào tạo & phát triển BSC là hệ thống quản lý chiến lược vì nó hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong quá trình thực thi chiến lược như: Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược; vượt qua rào cản con người nhờ kỹ thuật phân tầng trong Thẻ điểm; vượt qua rào cản nguồn lực nhờ việc phân bổ nguồn lực chiến lược; vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược

1.1.4 Ưu điểm và nhược điểm của BSC

1.1.4.1 Ưu điểm

Khắc phục sự cách biệt giữa xây dựng và thực hiện chiến lược.Thông qua hệ

thống KPIs, chiến lược của tổ chức được đưa vào thực hiện, đồng thời có thể hiểu được làm thế nào để một dự án mới có thể ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược

Phản ứng kịp thời đối với sự thay đổi của môi trường ngoài Những thay đổi

trong môi trường xung quanh ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức có thể được đánh giá và đo lường từ quan điểm tác động của môi trường đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược

Cho phép đánh giá sự thành công của dự án từ giai đoạn đầu Trong thời gian

khoảng 16 tuần áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng, nhà quản trị có thể đánh giá được

sự thành công bước đầu và sẽ linh hoạt điều chỉnh thẻ điểm cho phù hợp hơn với tình hình

Đánh giá chiến lược Những mục tiêu chiến lược mâu thuẫn nhau sẽ bị loại trừ

khỏi hệ thống mục tiêu của thẻ điểm cân bằng Dựa trên một hệ thống KPIs có thể điều chỉnh chiến lược hiện có và giúp nó đạt một trạng thái hài hoà hơn Tuy nhiên, không thể coi hệ thống KPIs là thang thuốc vạn ứng KPIs cũng không thể là công cụ để giải

quyết mọi vấn đề của doanh nghiệp Hệ thống này chỉ là một công cụ để thể hiện các ý tưởng, không phải là phương pháp sáng tạo ra ý tưởng

Ngoài những ưu điểm trên, BSC giúp tổ chức diễn đạt chiến lược ngắn gọn dễ hiểu và đo lường việc thực thi chiến lược; quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ doanh nghiệp vào những khâu chính

để thực hiện sự đột phá; giải quyết được căn bản 4 rào cản trong việc thực thi chiến lược đó là rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý; xây dựng được cơ sở khoa học để hoạch định và phát triển tài sản vô hình; đánh giá chính xác, khen thưởng kịp thời, phân bổ nguồn lực khoa học cân đối và điều chỉnh được hành động phù hợp và cải thiện hiệu suất hoạt động

1.1.4.2 Nhược điểm

Bên cạnh những ưu điểm đã thuyết phục nhiều công ty, tập đoàn và các tổ chức phi lợi nhuận áp dụng thẻ điểm cân bằng vào tổ chức của mình, BSC vẫn còn bộc lộ một số hạn chế sau:

Không thể xây dựng chiến lược: Thẻ điểm cân bằng cho phép tổ chức thực hiện

chiến lược hiện tại một cách hệ thống hơn thông qua 4 khía cạnh tài chính – khách hàng- quy trình nội bộ - học tập và phát triển, nhưng không tạo một chiến lược mới Hệ thống KPIs trong từng khía cạnh của thẻ điểm giúp điều chỉnh trong quá trình hoạt động, thiết lập các mối quan hệ tương hỗ, thực hiện kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động

Không thể thay thế các công cụ hoạch định và kiểm soát truyền thống: Hệ

thống KPIs không thay thế được các dụng cụ kiểm soát hiện có Nó chỉ là một công

cụ bổ sung cho BSC, cho phép làm rõ các mối quan hệ của các chỉ số phát triển Các công cụ kiểm soát truyền thống không mất tính hấp dẫn của mình và phải được sử dụng trong doanh nghiệp

Không thể áp dụng BSC ổn định trong thời gian dài: Nhà quản trị cần điều

chỉnh BSC cho phù hợp với những thay đổi của môi trường bên ngoài sao cho đạt hiệu quả hoạt động cao nhất Chính điều này đã gây khó khăn cho tổ chức vì mỗi lần như vậy cần tuyên truyền đến tất cả các bộ phận trong tổ chức

Không thể làm việc hiệu quả trong các doanh nghiệp có các hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý và hệ thống quản lý không minh bạch: Đây chính là ưu

điểm và cũng là khuyết điểm của BSC vì để vận dụng BSC vào một tổ chức thì tổ chức

đó phải minh bạch Điều này đã hạn chế việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp mà tính minh bạch chưa thể hiện tốt

Ngoài những hạn chế trên, BSC còn một số hạn chế khác như: BSC khó để áp dụng vì nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn bộ tổ chức, cần nhiều thời gian và nguồn lực; BSC quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức.(Paul R Niven, 2009); Khi có biến động lớn trên thị trường hay trong ngành nghề kinh doanh thì dường như BSC bị vô hiệu hoá; có thể mất nhân lực tốt do họ không phù hợp về văn hoá tổ chức; buộc phải có sự thống nhất và hỗ trợ từ quản lý cấp cao nhất trong khi nhiều lãnh đạo cấp cao khó chấp nhận với sự thay đổi

1.2 Nguyên tắc xây dựng thẻ điểm cân bằng

Hai vấn đề cần phải lưu ý khi xây dựng thẻ điểm cân bằng:

(1) Việc xây dựng BSC không phải hướng đến xây dựng chiến lược, mà là triển khai thực hiện chiến lược

(2) BSC là một quan điểm mới được xem xét không chỉ dưới giác độ như một hệ thống chỉ số đo lường mà chủ yếu như là một hệ thống quản lý bao trùm toàn tổ chức

Năm nguyên tắc trong quá trình xây dựng thẻ điểm cân bằng cho một tổ chức:

1.2.1 Nguyên tắc 1: Chỉ đạo sự thay đổi phải được thực hiện bởi lãnh đạo cấp cao nhất

Để ứng dụng BSC vào tổ chức, cần bắt đầu từ sự thay đổi trong nhận thức :

Nhận thức về sự cần thiết phải thay đổi: Người lãnh đạo cấp cao nhất cần phải

hiểu rõ sáng kiến và cảm nhận được sự bức bách và tất yếu phải thay đổi

Lựa chọn người đứng đầu: Người đứng đầu chương trình xây dựng BSC phải là

lãnh đạo cấp cao nhất Ông ta phải có toàn quyền ra các quyết định chiến lược (Hình 1.2) Một trong những sai lầm phổ biến trong thiết lập và ứng dụng hệ thống BSC là trao trách nhiệm cho các nhà quản trị cấp trung Các nhà quản trị cấp trung về cơ bản chỉ chịu trách nhiệm ra các quyết định mang tính tác nghiệp là chính

Hình 1.2 Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược?

Nguồn: Kaplan & Norton, 1996

Nhà lãnh đạo cấp cao phụ trách chương trình xây dựng BSC cần xác định số lượng tối ưu những người tham gia vào quá trình này

1.2.2 Nguyên tắc 2: Chuyển hoá chiến lược thành một quá trình liên tục

Quá trình xây dựng hệ thống BSC là quá trình quản trị vòng kép Contour) kết hợp quản trị chiến thuật (các nguồn lực tài chính và các báo cáo hằng tháng) với quản trị chiến lược liên tục

(Dual-1.2.3 Nguyên tắc 3: Thu hút toàn thể nhân viên tham gia thực hiện chiến lược thông qua trách nhiệm công việc hằng ngày của họ

Quan điểm của hệ thống BSC hàm ý rằng mỗi một nhân viên phải tiếp nhận chiến lược và mong muốn thực thi chiến lược trong quá trình thực hiện chức năng nhiệm vụ hằng ngày của mình Mỗi một nhân viên điều nhận thức được vai trò của mình và có động cơ để thực hiện chức năng của mình một cách tốt nhất

1.2.4 Nguyên tắc 4: Cải tổ doanh nghiệp để thực thi chiến lược

Để vận hành BSC cần thu hút tất cả nhân viên của các phòng ban tham gia thực hiện các mục tiêu trong BSC

Phản hồi &

đào tạo

Hoạch định&

thiết lập nhiệm vụ

Truyền thông &

liên hệ

Giải thích quan điểm kinh doanh

& Chiến lược

Giám đốc TT truyền thông?

Quản lý quá trình lập cơ sở

dữ liệu chiến lược và hệ thống thông tin nội bộ

Giám đốc về hoạch định chiến lược?

Quản lý quá trình hoạch định chiến lược

BSC

Các chỉ số đo lường của từng khía cạnh cần được phân chia theo từng phần riêng dựa vào chức năng nhiệm vụ của nhân viên Khi đó, khả năng gắn kết các chiến lược khác nhau đang cùng tồn tại trong tổ chức thành một hệ thống hoàn chỉnh được bắt đầu từ chiến lược chung và kết thúc bằng các chiến lược chức năng

1.2.5 Nguyên tắc 5: Truyền đạt chiến lược đến từng nhân viên trong tổ chức

Thẻ điểm cân bằng bao gồm một hệ thống các mục tiêu bao quát cả khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập & phát triển nên để vận hành mô hình BSC, tổ chức cần phải truyền đạt một cách rõ ràng chiến lược đến từng nhân viên trong tổ chức và cần có sự đồng thuận của tất cả các thành viên trong tổ chức để cùng nhau hướng đến mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng Hình 1.3 mô tả sự phù hợp của các mục tiêu cá nhân trong hệ thống

Hình 1.3 Sự phù hợp của các mục tiêu cá nhân trong hệ thống BSC- Quan điểm

đánh giá

Nguồn: Kaplan & Norton, 1996

1 Ứng dụng hệ thống ở cấp thấp nhất của DN:

 Xem BSC là phương tiện thông tin cho nhân viên về những mục tiêu và nhiệm vụ chung

 Đạt được sự đồng thuận, hiểu và chấp nhận hệ thống BSC

 Thu hút các nhà quản trị làm việc phù hợp với các chỉ số đo lường đã đề xuất

 Thu hút các nhà quản trị đánh giá hoạt động với mục tiêu nhận được thông tin phản hồi

 Thu hút các nhà quản trị xây dựng và thực hiện kế hoạch được phổ biến của hệ thống

Ban lãnh đạo

Quản trị cấp cao

Nhân viên

2 Thông tin cho nhân viên:

 Thông tin cho nhân viên về những ý

tưởng của chiến lược và những sáng tạo

được xác định trong hệ thống BSC

 Ứng dụng BSC- là cái gì? Sử dụng nó ra

sao? Kế hoạch ứng dụng như thế nào?

Bước đi nào tiếp theo?

3 Kế hoạch thu lợi nhuận hoặc xác định mục tiêu:

 Xác định các mục tiêu tài chính từ trên xuống dưới

 Xác định các chỉ tiêu phi tài chính từ dưới lên trên

4 Sự phù hợp của mục tiêu cá nhân và

BSC:

 Từng nhân viên xác định mục tiêu của

mình phù hợp với chiến lược chung, khi

được chỉ ra lĩnh vực hoạt động của mình,

để kết quả cuối cùng có ảnh hưởng đến hệ

thống đo lường của DN

 Nhân viên xác định mục tiêu của mình

cùng với lãnh đạo

5 Hệ thống đo lường:

 Tỷ lệ các nhà quản trị cấp cao tham gia hệ thống BSC

 Tỷ lệ nhân viên tham gia hệ thống BSC

 Tỷ lệ các nhà quản trị cấp cao có mục tiêu cá nhân gắn liền với BSC

 Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu và nhiệm vụ cá nhân gắn với BSC và tỷ lệ nhân viên đã đạt

1.3 Điều kiện áp dụng BSC

Khi lựa chọn áp dụng mô hình BSC vào tổ chức cần phải đáp ứng đủ các điều kiện theo sơ đồ sau:

Hình 1.4 Các tiêu chí để lựa chọn thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Paul R Niven, 2009) Chiến lược, một chiến lược được hình thành dựa trên sự liên kết có tính hệ

thống giữa Sứ mệnh, Tầm nhìn và Giá trị cốt lõi

Sự bảo trợ, được thể hiện là những cam kết và hỗ trợ của nhà quản trị cấp cao

nhất đối với tất cả các thành viên cấp dưới nhằm triển khai thẻ điểm cân bằng vào tổ chức một cách thống nhất.Người dẫn đầu là người hiểu biết về BSC và lợi ích của nó

để hướng mọi người đi theo và truyền cho họ niềm tin vào sự thành công cũng như cam kết một sự đổi mới thực sự, tích cực Sự bảo trợ tạo ra sự quyết tâm thực hiện, môi trường thuận lợi, đáp ứng nguồn lực và điều chỉnh kịp thời

Nhu cầu, Tổ chức cần phải thay đổi và sử dụng công cụ BSC khi gặp phải

những vấn đề về lợi nhuận, doanh thu, hoặc phát hiện sự không phù hợp giữa các mục tiêu chiến lược

Sự ủng hộ của các nhà quản lý, chính là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định

sự thành công trong quá trình triển khai thẻ điểm cân bằng vào tổ chức

Phạm vi tổ chức, triển khai BSC là tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị của

doanh nghiệp

Dữ liệu, là yếu tố đầu vào quan trọng bao gồm dữ liệu của những thước đo hiệu

suất mà doanh nghiệp đang phụ thuộc và dữ liệu cho những thước đo hiệu suất đã được chọn dùng cho BSC

Thẻ điểm cân bằng

Nguồn lực, là yếu tố nền tảng để có thể triển khai BSC, Những đội nhóm xây

dựng BSC sẽ được hình thành nhằm hướng đến mục tiêu chung và cùng nhau đưa ra

những ý tưởng sáng tạo cho quá trình thực hiện BSC tại doanh nghiệp

1.4 Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng

Quy trình bốn bước dưới đây sẽ khuyến khích được sự tham gia xây dựng thẻ điểm cân bằng trong đội ngũ các nhà quản lý cấp cao và cấp trung để tạo ra một thẻ điểm cân bằng tốt Thẻ điểm này sẽ giúp nhà quản lý đạt được những mục tiêu đề ra trong chương trình hoạt động của tổ chức mà họ lãnh đạo

Bước 1: Xác định cấu trúc đo lường

Bước này bao gồm 2 nhiệm vụ sau:

Nhiệm vụ thứ nhất là Lựa chọn một đơn vị tổ chức phù hợp: Đối với một tập đoàn thì cần phải chọn ra một đơn vị kinh doanh phù hợp với một thẻ điểm ở cấp độ cao nhất Đây là đơn vị kinh doanh chiến lươc bao gồm các hoạt động của chuỗi giá trị: cải tiến, khai thác, marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ Đơn vị kinh doanh chiến lược này được gọi là SBU Để chọn được SBU như trên, người lãnh đạo cần trả lời câu hỏi: Liệu đơn vị SBU này có một chiến lược để hoàn tất nhiệm vụ của mình không? Nếu câu trả lời là có thì đó chính là SBU phù hợp để áp dụng thẻ điểm cân bằng

Nhiệm vụ thứ hai là Nhận diện các mối liên hệ giữa các SBU và tập đoàn: Nhà thiết kế BSC cần tìm hiểu mối quan hệ giữa SBU được chọn với các SBU khác trong tập đoàn rồi sau đó trao đổi với các nhà điều hành cấp cao (giám đốc tài chính) để tìm hiểu về các mục tiêu tài chính của SBU; xem xét các nội dung liên quan đến môi trường, an toàn, chính sách nhân sự, quan hệ cộng đồng, cách tân, và tìm hiểu những xung đột giữa SBU được chọn với các SBU khác SBU được chọn phải không gây bất lợi cho các SBU khác

Bước 2: Xây dựng sự đồng thuận về các mục tiêu chiến lược

Bước này gồm ba nhiệm vụ sau:

Nhiệm vụ thứ ba là Thực hiện vòng trao đổi đầu tiên: Người thiết kế BSC cần chuẩn bị sẳn sàng những tư liệu về tầm nhìn, nhiệm vụ và chiến lược của SBU, những thông tin liên quan đến SBU như số liệu về tài chính, thông tin về khách hàng và thị trường, sự phát triển công nghệ và tình hình nhân sự của SBU Sau đó một cuộc thảo luận giữa những nhà điều hành cấp cao được tổ chức để họ đưa ra ý kiến và những đề xuất cho đầu vào của các mục tiêu chiến lược và những thước đo của thẻ điểm cân bằng về 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập & phát triển

Nhiệm vụ thứ tư là Quá trình tổng hợp: Công việc này được tiến hành sau khi vòng trao đổi đầu tiên kết thúc Người thiết kế BSC cùng một số thành viên khác sẽ tập hợp các ý kiến và thiết lập một danh sách các mục tiêu và thước đo của BSC theo từng khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập & phát triển

Nhiệm vụ thứ năm là Họp đội ngũ điều hành vòng một: Kết quả tổng hợp trên

sẽ được đưa ra thảo luận với các thành viên quản lý cao nhất nhằm tìm kiếm sự đồng thuận Câu hỏi được đặt ra trong quà trình điều hành thảo luận là: Nếu mục tiêu này đạt được thì hiệu quả công việc sẽ như thế nào? Cuối buổi thảo luận cần tiềm ra 3 đến

4 mục tiêu cho mỗi khía cạnh Một bản đồ mô tả chi tiết cho từng mục tiêu và một danh sách các thước đo tiềm năng cho từng mục tiêu được vẽ ra

Bước 3: Lựa chọn và thiết kế thước đo

Bước này gồm hai nhiệm vụ sau:

Nhiệm vụ thứ sáu là Họp các đội công tác: người thiết kế BSC cần tổ chức cuộc họp với từng đội công tác và cố gắng hoàn thành bốn mục tiêu chủ đạo sau:

(1) Hoàn chỉnh cách diễn đạt các mục tiêu chiến lược dựa trên những ý tưởng

đề ra trong buổi làm việc đầu tiên của ban điều hành

(2) Với mỗi mục tiêu, xác định các thước đo cho phép nắm bắt và truyền đạt tốt nhất hàm ý của mục tiêu

(3) Với mỗi thước đo đề xuất, xác định các nguồn thông tin cần thiết và những hành động cần thực hiện để có được những thông tin này

(4) Với mỗi khía cạnh, xác định các mối liên hệ chủ chốt giữa các thước đo trong khía cạnh, cũng như giữa khía cạnh này với khía cạnh còn lại của thẻ điểm cố gắng xác định xem mỗi thước đo ảnh hưởng như thế nào tới các thước đo khác

Nghệ thuật lựa chọn và thiết kế thước đo:

Mục tiêu đặt ra: Xác định thước đo truyền đạt tốt nhất ý nghĩa của chiến lược Bảng 1.1.dưới đây trình bày một số thước đo then chốt thường có trong thẻ điểm cân bằng

Bảng 1.1 - Một số thước đo then chốt thường có trong thẻ điểm cân bằng Thước đo tài chính then chốt  Giá trị kinh tế gia tăng

 Khả năng sinh lời

 Tăng trưởng doanh thu

 Tăng năng suất

 Giảm chi phí

Thước đo khách hàng then chốt  Thị phần

 Thu hút khách hàng

 Giữ khách hàng

 Khả năng sinh lời của khách hàng

 Sự hài lòng của khách hàng

Thước đo học tập và tăng trưởng then chốt  Sự hài lòng của nhân viên

 Giữ chân nhân viên

 Năng suất của nhân viên

Nguồn: Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động NXB Trẻ, 2011

Kết thúc nhiệm vụ thứ sáu này sẽ cho ra một số sản phẩm sau:

(1) Danh mục các mục tiêu cho khía cạnh và bảng mô tả chi tiết từng mục tiêu (2) Bảng mô tả các thước đo cho từng mục tiêu

(3) Minh họa các bước lượng hóa và thể hiện thước đo

(4) Mô hình đồ họa thể hiện cách thức các thước đo được liên kết với nhau trong một khía cạnh và với các thước đo hay mục tiêu của các khía cạnh khác Nhiệm vụ thứ bảy là Họp đội ngũ điều hành vòng hai:

Thành phần tham gia: Người thiết kế BSC, các nhà quản lý cấp cao và các trợ

lý và nhân sự quản lý cấp trung

Nội dung thảo luận: Tầm nhìn của tổ chức; cách diễn đạt chiến lược; các mục tiêu và thước đo của thẻ điểm

Mục tiêu của cuộc họp: (1) Phác thảo ra một bộ tài liệu để truyền đạt các ý tưởng cũng như nội dung của thẻ điểm tới mọi nhân viên của SBU (2) khuyến khích những người tham gia hoạch định những mục tiêu mở rộng cho từng thước đo được đề xuất và tỷ lệ mục tiêu cho sự cải thiện

Bước 4: Xây dựng kế hoạch triển khai

Bước này gồm 3 nhiệm vụ sau:

Nhiệm vụ thứ tám là Xây dựng kế hoạch triển khai:

Thành phần tham dự: Các lãnh đạo của các đội công tác trước đây

Mục tiêu: Thiết lập các chỉ tiêu mở rộng và phát triển một kế hoạch triển khai thẻ điểm (bao gồm phương thức kết nối các thước đo với cơ sở dữ liệu và hệ thống thông tin truyền đạt thẻ điểm cân bằng trong SBU và việc động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển các thước đo thứ cấp cho các đơn vị hoạt động phân quyền)

Nhiệm vụ thứ chín là Họp đội ngũ điều hành vòng ba:

Thành phần tham dự: Nhóm điều hành cao cấp

Mục tiêu: Đạt được sự đồng thuận cuối cùng về tầm nhìn, các mục tiêu, thước

đo được phát triển trong những lần họp trước; thẩm định lại các chỉ tiêu mở rộng; xác định chương trình hành động sơ bộ để đạt tới các chỉ tiêu; thống nhất một chương trình triển khai BSC để truyền đạt BSC tới đội ngũ nhân viên, tích hợp thẻ điểm cân bằng vào chính sách quản lý; thiết lập một hệ thống thông tin hỗ trợ thẻ điểm

Nhiệm vụ thứ mười là Hoàn thành kế hoạch triển khai: Thẻ điểm cân bằng cần phải được tích hợp vào hệ thống quản lý của tổ chức và hệ thống quản lý nên bắt đầu

sử dụng thẻ điểm cân bằng trong vòng 60 ngày

Toàn bộ bốn bước trên thông thường kéo dài trong 4 tháng.Thời lượng triển khai phụ thuộc vào khả năng sắp xếp của các nhân sự điều hành cấp cao

1.5 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (Key Performance Indicators - KPIs)

Để theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức từ đó đề xuất các quyết định, các nhà quản trị có thể sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động KPIs Tuy nhiên khi vận dụng hệ thống KPIs cần phải phản ánh tất cả các thông tin quan trọng nhất trong quá trình quản lý Một số sự khác biệt giữa hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động KPIs và BSC với các chỉ tiêu tương tự khác được thể hiện

là KPIs và BSC định hướng vào mục tiêu chiến lược của tổ chức theo những nhóm đặc trưng có liên quan mật thiết với nhau

Một số nguyên tắc thành lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động KPIs cho tổ chức

Nguyên tắc 1: Quan hệ giữa KPI với các nhân tố cơ bản xác định giá trị của

công ty KPI cần phải theo dõi các thông số xác định sự thay đổi trong vốn hoá của

công ty Điều này có thể có cả hai chỉ tiêu tài chính và phi tài chính mang đặc điểm của các thông số hoạt động quan trọng của doanh nghiệp KPI cũng có thể bao gồm cả hai chỉ số hàng đầu để giúp nhà quản lý dự đoán kết quả hoạt động của công ty, cũng như các chỉ số của các kết quả đã đạt được

Hệ thống KPIs lý tưởng gồm một tập hợp các chỉ số của các loại khác nhau, cho phép giám sát các tham số tài chính và hoạt động của công ty trong những khoảng thời gian khác nhau Nhân tố sau là đặc biệt quan trọng, nhiều nhà quản lý thường tập trung

vào hệ thống quản lý hiệu quả về việc thực hiện các công việc hiện hành của tổ chức, không chú ý đến thực tế là cùng với thời gian các mảng kinh doanh hiện tại đang bị kiệt sức và cần thiết phải tìm kiếm sự thay thế Vốn hoá công ty được xác định không chỉ bằng hoạt động hiện tại của nó, nhưng không ít kỳ vọng của nhà đầu tư liên quan đến tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Đó là lý do tại sao hệ thống KPI của công ty phải bao gồm một số dự báo ngắn và trung hạn của chỉ số theo dõi sự phát triển kinh doanh tiềm năng (ví dụ như chất lượng của mối quan hệ với khách hàng)

Nguyên tắc 2: Xây dựng bộ KPI liên quan mật thiết với nhau cho các cấp độ

quản trị khác nhau của doanh nghiệp Rõ ràng, để đo lường hiệu quả công việc của

Tổng Giám đốc và Trưởng phòng ban cần phải có các chỉ số khác nhau, và điều này là đúng đối với toàn bộ công ty nói chung Hệ thống các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của công ty phải là một tập hợp các chỉ số liên quan với nhau, bắt đầu với các thông số chung nhất ở cấp quản lý cao cấp và kết thúc bằng các thông số hoạt động rất cụ thể

và bằng quyết định ở mức độ phòng ban trực tuyến Điều quan trọng là hệ thống các KPI ở các cấp độ khác nhau đã được liên hệ với nhau, nghĩa là, mỗi lớp chỉ số tiếp theo cần được thuyết minh rõ và chi tiết ở mức các nhân tố cụ thể được kiểm soát bởi Một lãnh đạo nào đó Các nhà quản lý trên mọi cấp cần phải biết họ chịu trách nhiệm trước những chỉ số nào

Nguyên tắc 3: KPI phải phù hợp với những điều kiện cụ thể và nhiệm vụ của

từng phòng ban: Yếu tố thành công của các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các đơn

vị kinh doanh là khác nhau và được xác định bởi tình hình thị trường cụ thể và trong nội bộ công ty Vì vậy, chúng phải có chỉ số hoạt động phù hợp với tình hình

Nguyên tắc 4: KPI phải đơn giản, dễ hiểu: Số lượng KPIs cho từng cấp của tổ

chức nên không quá 5-10 Số lượng KPI tương đối nhỏ cho từng cấp quản lý cho phép các nhà quản lý tập trung vào những điều thực sự quan trọng Điều này đặc biệt quan trọng đối với quản lý cấp cao Tổng Giám đốc của General Electric, Jack Welch, vào mỗi buổi sáng đều nhận được một mảnh giấy với cả ba chỉ số: số lượng nhân viên (chỉ báo của chi phí), tăng trưởng doanh số bán hàng và số lượng đơn đặt hàng nhận được Mỗi ngày ông đã ra quyết định dựa trên các thông số ấy

Ý tưởng cơ bản của hệ thống KPI cho toàn bộ tổ chức là xác định một cách rõ ràng và chính xác các nhân tố cơ bản xác định kết quả kinh doanh Chúng được thể hiện chi tiết cho từng cấp quản lý và thiết lập nhiệm vụ cụ thể cho mỗi nhà quản lý để

đảm bảo thực hiện chúng Hoàn toàn vô nghĩa khi giao nhiệm vụ cho nhân viên nhưng

họ không hiểu, khi đó họ không biết những gì được mong đợi từ họ và những gì họ nên làm Nhưng thậm chí còn vô nghĩa hơn khi xây dựng một tập hợp các KPI cho đơn

vị, nếu như đơn vị không có khả năng làm ảnh hưởng đến giá trị của tham số được theo dõi Càng đơn giản, càng dễ hiểu cho nhân viên, hệ thống KPI càng hiệu quả

Nguyên tắc 5: sự lặp lại: Không nên xây dựng hệ thống KPI hiệu quả cho

nhiều năm Nhà quản trị cần tùy theo mức độ thay đổi của môi trường bên ngoài và các ưu tiên, cũng như theo mức độ phát triển bên trong của tổ chức để điều chỉnh các

hệ thống chỉ số KPIs cho phù hợp Các chỉ số cụ thể sẽ phụ thuộc vào thời điểm cụ thể Để đảm bảo hệ thống KPIs thực sự hoạt động được, lãnh đạo và nhân viên công ty cần phải chấp nhận trật tự của nó, mà trước hết cần được tích hợp vào tất cả các quy trình quản lý chính: xác định tiềm năng, lập kế hoạch và thiết lập nhiệm vụ, đánh giá kết quả hoạt động và tiền thù lao… Như vậy, cần một cách tiếp cận tích hợp vào toàn

bộ hệ thống quản lý kết quả kinh doanh, lập kế hoạch, thiết lập nhiệm vụ dựa trên cơ

sở của KPIs, và qui trình quản lý dựa trên các dữ liệu đầu vào đó

1.6 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức

Tổ chức nào cũng mong muốn thực hiện thành công chiến lược của mình nhưng điều này không phải dễ dàng thực hiện được BSC đã đưa ra một phương pháp hay đó

là chuyển tầm nhìn và chiến lược có tính khái quát rất cao thành những mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép các thành viên trong tổ chức có thể hiểu được chiến lược và thực hiện các hành động để đạt được mục tiêu đề ra Khi xây dựng một BSC

để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức, có ba nội dung phải chú trọng là:

- Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo

- Định hướng hoạt động

- Liên kết với những mục tiêu tài chính

1.6.1 Mối quan hệ nhân quả

Vì chiến lược của tổ chức là một tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân và kết quả nên những mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết với nhau Những mục tiêu và thước đo này phải phù hợp với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau Mỗi thước đo trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa của chiến lược trong tổ chức

1.6.2 Định hướng hoạt động

Hệ thống thước đo của BSC phải có sự kết hợp những thước đo kết quả và những thước đo định hướng hoạt động Đo lường kết quả mà không có định hướng hoạt động sẽ không đưa ra được thông tin bằng cách nào mà tổ chức đạt được những kết quả này và đâu là định hướng mà họ biết liệu chiến lược được thực hiện có thành công hay không ? Ngược lại, định hướng hoạt động mà không có những thước đo kết quả có thể làm cho tổ chức đạt được những cải tiến hoạt động trong ngắn hạn nhưng lại không thể hiện được liệu những cải tiến này có giúp cải thiện hoạt động tài chính hay gắn kết với những mục tiêu dài hạn của tổ chức hay không

1.6.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính

Một số nhà phê bình cho rằng nên bỏ hết các thước đo tài chính ra khỏi hệ thống đo lường của tổ chức vì với môi trường cạnh tranh hiện nay mà yếu tố đi dầu là khách hàng và công nghệ thì những thước đo tài chính có ít tác dụng trong việc dẫn dắt

tổ chức đi đến thành công Họ nhấn mạnh rằng các nhà quản lý nên tập trung vào việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, chu trình thời gian và những kỹ năng và động cơ của nhân viên Khi tổ chức có những cải tiến cơ bản trong hoạt động thì những kết quả tài chính tự nó cũng cải thiện Tuy nhiên, trong thực tế khách hàng rất lo lắng việc cung ứng sản phẩm độc quyền của một nhà cung cấp Vì vậy, họ có xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác nhằm tránh lệ thuộc vào một nhà cung cấp để giảm rủi ro Như Vậy, dù SP/DV của tổ chức Và khi tình hình tài chính không tốt kéo dài thì việc tiếp tục chiến lược cải thiện phương diện khách hàng

và cải tiến qui trình nội bộ này phải xem xét lại vì tổ chức có thể bị khánh kiệt Chính

vì vậy mà BSC vẫn giữ lại những thước đo tài chính Cuối cùng, những mối quen hệ nhân quả trong tất cả các thước đo của BSC cần phải được liên kết với những mục tiêu tài chính

phát triển; Những quan điểm về thẻ điểm cân bằng và ưu khuyết điểm của thẻ điểm cân bằng trong quá trình triển khai vào các tổ chức

Tác giả cũng đã trình bày 5 nguyên tắc xây dựng thẻ điểm cân bằng và điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng

Để làm nền tảng lý thuyết cho các chương tiếp theo, tác giả đã trình bày 4 bước của quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng Đồng thời trình bày 5 nguyên tắc thành lập

hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức (KPIs)

Cuối chương 1 tác giả cũng thảo luận về việc liên kết những thước đo của thẻ điểm cân bằng với chiến lược của tổ chức

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA

CHI CỤC THUẾ THỊ XÃ HÀ TIÊN

Chương này tập trung vào tìm hiểu về thực trạng hoạt động của chi cục Thuế thị xã Hà Tiên và phân tích thực trạng hoạt động theo bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển

2.1 Khái quát về chi cục Thuế thị xã Hà Tiên

2.1.1 Thông tin định danh

Tên đầy đủ: Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên

Cơ quan chủ quản: Cục Thuế tỉnh Kiên Giang

Ngày thành lập: 01/09/1998(1)

Trụ sở:

Địa chỉ Lô B9-B10, Khu phố 1, Phường Pháo Đài, thị xã Hà

Tiên, Kiên Giang Điện thoại : 0773 950399 FAX: 0773.950.399

2.1.2 Vị trí, chức năng; nhiệm vụ, quyền hạn của Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên (2)

Vị trí chức năng:

Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên là đơn vị trực thuộc Cục Thuế tỉnh Kiên Giang, có chức năng tổ chức thực hiện công tác quản lý thuế, phí, lệ phí và các khoản thu khác của ngân sách nhà nước (sau đây gọi chung là thuế) thuộc phạm vi nhiệm vụ của ngành thuế trên địa bàn thị xã Hà Tiên theo quy định của pháp luật

Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên có tư cách pháp nhân, con dấu riêng, được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước theo quy định của pháp luật

Nhiệm vụ quyền hạn: Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên thực hiện nhiệm vụ, quyền

hạn, trách nhiệm theo quy định của Luật Quản lý thuế, các luật thuế, các quy định

pháp luật có liên quan khác và các nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể sau đây:

- Tổ chức triển khai thực hiện thống nhất các văn bản quy phạm pháp luật về thuế; quy trình, biện pháp nghiệp vụ quản lý thuế trên địa bàn

- Tổ chức thực hiện dự toán thu thuế hằng năm được giao; tổng hợp, phân tích, đánh giá công tác quản lý thuế; tham mưu với cấp ủy chính quyền địa phương về công tác lập và chấp hành dự toán thu ngân sách nhà nước, về công tác quản lý thuế trên địa bàn; phối hợp chặt chẽ với các ngành, cơ quan đơn vị liên quan để thực hiện nhiệm vụ được giao

- Tổ chức thực hiện công tác tuyên truyền, hướng dẫn, giải thích chính sách thuế của nhà nước; hỗ trợ người nộp thuế trên địa bàn thực hiện nghĩa vụ nộp thuế theo đúng quy định của pháp luật

- Kiến nghị với Cục trưởng Cục Thuế những vấn đề vướng mắc cần sửa đổi, bổ sung các văn bản quy phạp pháp luật về thuế, các quy trình chuyên môn nghiệp vụ, các quy định quản lý nội bộ và những vấn đề vượt quá thẩm quyền giải quyết của Chi cục Thuế

- Tổ chức thực hiện nhiệm vụ quản lý thuế đối với người nộp thuế thuộc phạm

vi quản lý của Chi cục Thuế như: Đăng ký thuế, cấp mã số thuế, sử lý hồ sơ khai thuế, tính thuế, nộp thuế, miễn thuế, giảm thuế, hoàn thuế, xóa nợ thuế, tiền phạt, lập sổ thuế, thông báo thuế, phát hành các lệnh thu thuế và thu khác theo quy định của pháp luật thuế và các quy định, quy trình, biện pháp nghiệp vụ của ngành; đôn đốc người nộp thuế thực hiện nghĩa vụ nộp thuế đầy đủ, kịp thời vào ngân sách nhà nước

- Quản lý thông tin về người nộp thuế; xây dựng hệ thống dữ liệu thông tin về người nộp thuế trên địa bàn

- Thanh tra, kiểm tra, giám sát việc kê khai thuế, hoàn thuế, miễn thuế, giảm thuế, nộp thuế, quyết toán thuế và chấp hành chính sách, pháp luật thuế đối với người nộp thuế và các tổ chức, cá nhân được ủy nhiệm thu thuế theo phân cấp và thẩm quyền quản lý của Chi cục trưởng Chi cục Thuế

- Quyết định hoặc đề nghị cấp có thẩm quyền quyết định miễn, giảm, hoàn thuế, gia hạn thời hạn khai thuế, gia hạn thời hạn nộp tiền thuế, truy thu tiền thuế, xóa nợ tiền thuế, miễn, xử phạt tiền thuế theo quy định của pháp luật

- Được quyền yêu cầu người nộp thuế, các cơ quan nhà nước, các tổ chức, cá nhân có liên quan cung cấp kịp thời các thông tin cần thiết phục vụ cho công tác quản

lý thu thuế; đề nghị cơ quan có thẩm quyền xử lý các tổ chức, cá nhân không thực hiện trách nhiệm trong việc phối hợp với cơ quan thuế để thực hiện nhiệm vụ thu ngân sách nhà nước

- Được quyền ấn định thuế; thực hiện các biện pháp cưởng chế thi hành các quyết định hành chính thuế theo quy định của pháp luật; trích tiền từ tài khoản của các đối tượng bị cưỡng chế tại kho bạc nhà nước, các tổ chức tín dụng yêu cầu phong tỏa tài khoản; khấu trừ tiền lương hoặc thu nhập; thông báo hóa đơn không còn giá trị sử dụng; kê biên tài sản, bán đấu giá tài sản kê biên; thu tiề tài sản của đối tượng bị cưỡng chế do tổ chức, cá nhân khác nắm giữ; thu hồi giấy chứng nhân đăng ký kinh doanh, giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp, giấy phép thành lập và hoạt động, giấy phép hành nghề; thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng về hành vi vi phạp pháp luật thuế của người nộp thuế

- Bồi thường thiệt hại cho người nộp thuế do lỗi của cơ quan thuế, theo quy định của pháp luật; giữ bí mật thông tin của người nộp thuế; xác nhận việc thực hiện nghĩa vụ thuế của người nộp thuế theo quy định của pháp luật

- Tổ chức thực hiện thống kê, kế toán thuế, quản lý biên lai, ấn chỉ thuế; lập báo cáo về tình hình kết quả thu thuế và báo cáo khác phục vụ cho việc chỉ đạo, điều hành của cơ quan cấp trên, các ủy ban nhân dân đồng cấp và các cơ quan có liên quan; tổng kết, đánh giá tình hình và kết quả công tác của Chi cục Thuế

- Tổ chức thực hiện kiểm tra, giải quyết khiếu nại tố cáo về thuế và khiếu nại, tố cáo liên quan đến việc thi hành công vụ của công chức, viên chức thuế thuộc thẩm quyền quản lý của Chi cụ trưởng Chi cục Thuế theo quy định của pháp luật

- Xử lý vi phạm hành chính về thuế, lập hồ sơ đề nghị cơ quan có thẩm quyền khởi tố các tổ chức, cá nhân vi phạm pháp luật thuế theo quy định của Luật quản lý thuế và pháp luật khác có liên quan

- Giám định để xác định số thuế phải nộp của người nộp thuế theo yêu cầu của

cơ quan nhà nước có thẩm quyền

- Thực hiện nhiệm vụ cải cách hệ thống thuế theo mục tiêu nâng cao chất lượng hoạt động, công khai hóa thủ tục, cải tiến quy trình nghiệp vụ quản lý thuế và cung cấp thông tin để tạo thuận lợi phục vụ cho người nộp thuế thực hiến chính sách, pháp luật

về thuế

- Tổ chức tiếp nhận và triển khai ứng dụng tiến bộ khoa học, công nghệ thông tin và phương pháp quản lý hiện đại vào các hoạt động của Chi cục Thuế

- Quản lý bộ máy, biên chế, lao động; tổ chức đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ công chức, viên chức của Chi cục Thuế theo quy định của nhà nước và của ngành thuế

- Quản lý kinh phí, tài sản được giao, lưu giữ hồ sơ, tài liệu, ấn chỉ thuế theo quy định của pháp luật và của ngành

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Cục trưởng Cục Thuế giao

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên

Theo quyết định 503/QĐ -TCT của Tổng cục Thuế ký ngày 29 tháng 3 năm

2010 về “Quy định chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Chi cục Thuế trực thuộc Cục Thuế” thì Cơ cấu tổ chức của Chi cục Thuế phân ra hai loại dựa vào mức thu thuế hằng năm: Trên 300 tỷ đồng và dưới 300 tỷ đồng Kết quả thực hiện thu ngân sách nhà nước của Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên năm 2014 đạt 134.219 triệu đồng Với mức này thì cơ cấu tổ chức của Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên theo sơ đồ dưới đây:

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên

Nguồn: Chi cục thuế TX Hà Tiên

Lãnh đạo Chi cục Thuế gồm:

Đứng đầu là Chi cục trưởng, chịu trách nhiệm trước Cục trưởng Cục Thuế tỉnh Kiên Giang và trước pháp luật về toàn bộ hoạt động của Chi cục Thuế trên địa bàn thị

xã Hà Tiên

Phó chi cục trưởng, chịu trách nhiệm trước Chi cục trưởng và trước pháp luật

về lĩnh vực công tác được phân công phụ trách

Phó Chi cục trưởng, chịu trách nhiệm trước Chi cục trưởng và trước pháp luật

về lĩnh vực công tác được phân công phụ trách

Các đội trực thuộc có trách nhiệm tham mưu giúp việc cho Chi cục trưởng và Phó chi cục trưởng(3):

Đội Tuyên truyền - Hỗ trợ người nộp thuế: Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế

tổ chức thực hiện công tác tuyên truyền về chính sách, pháp luật thuế, hỗ trợ người nộp thuế trong phạm vi chi cục Thuế thị xã Hà Tiên

Đội Kê khai - Kế toán thuế và Tin học: Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác đăng ký thuế, xử lý hồ sơ khai thuế, kế toán thuế, thống kê thuế theo phân cấp quản lý; quản lý và vận hành hệ thống trang thiết bị tin học; triển khai, cài đặt, hướng dẫn sử dụng các phần mềm ứng dụng tin học phục vụ công tác quản lý thuế

Đội kiểm tra thuế: Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế kiểm tra, giám sát kê khai thuế; giải quyết tố cáo liên quan đến người nộp thuế; chịu trách nhiệm thực hiện dự toán thu thuộc phạm vi quản lý của Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên

Đội quản lý nợ và cưỡng chế nợ thuế: Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác quản lý nợ thuế, cưỡng chế thu tiền nợ, tiền phạt đối với người thuế thuộc phạm vi quản lý của chi cục thuế thị xã Hà Tiên

Đội Tổng hợp - Nghiệp vụ - Dự toán: Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế hướng dẫn về nghiệp vụ quản lý thuế, chính sách, pháp luật thuế cho cán bộ, công chức thuế trong Chi cục Thuế; xây dựng và tổ chức thực hiện dự toán thu ngân sách nhà nước được giao của Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên

Phòng Hành chính - Quản trị - Tài vụ - Ấn chỉ: Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác hành chính, văn thư, lưu trữ; côngtác quản lý nhân sự; quản lý tài chính, quản trị; quản lý ấn chỉ trong nội bộ Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên quản lý

3

Quyết định số 504/QĐ-TCT ngày 29/3/2010 của Tổng cục trưởng Tổng cục Thuế

Đội trước bạ và thu khác: Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế quản lý thu lệ phí trước bạ, thuế chuyển quyền sử dụng đất, tiền cấp quyền sử dụng đất, các khoản đấu giá về đất, tài sản, tiền thuê đất, thuế tài sản (sau này), phí, lệ phí và các khoản thu khác (sau đây gọi chung là các khoản thu về thuế đất bao gồm cả thuế thu nhập cá nhân đối với chuyển nhượng bất động sản, nhận thừa kế, quà tặng, lệ phí trước bạ và thu khác) phát sinh trên địa bàn thuộc phạm vi Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên quản lý

Đội Quản lý thuế thu nhập cá nhân: Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác kiểm tra, giám sát kê khai thuế thu nhập cá nhân; chịu trách nhiệm thực hiện dự toán thu thuế thu nhập cá nhân thuộc phạm vi quản lý của Chi cục Thuế thị xã

Hà Tiên

Đội thuế liên xã, phường: Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế quản lý thu thuế các tổ chức (nếu có), cá nhân nộp thuế trên địa bàn xã, phường được phân công (bao gồm các hộ sản xuất kinh doanh công thương nghiệp và dịch vụ, kể cả nộp thuế thu nhập cá nhân; thuế phi nông nghiệp, thuế nhà đất, thuế sử dụng đất nông nghiệp, thuế tài nguyên…)

2.2 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động tại Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên 2.2.1 Khía cạnh tài chính

- Kinh phí bảo đảm hoạt động theo dự toán được giao

- Kinh phí ngân sách nhà nước giao theo quy định để thực hiện các nhiệm vụ

- Các nguồn kinh phí hợp pháp khác theo quy định của pháp luật

Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn kinh phí được phân bổ

Nguồn kinh phí phân bổ từ năm 2011 đến năm 2014 được thể hiện trong Bảng 2.1 sau đây: