Quản lý nguồn nhân lực tai trường đại học điện lực

Có thể kể đến một số các công trình nghiên cứu sau: Đề tài về công tác đào tạo nguồn nhân lực ở các tổ chức như đề tài của Nguyễn Na Na 2010 về quản lý nguồn nhân lực sau đào tạo, thực

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

CAM KẾT

Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất

kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân tôi Các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều

là kết quả làm việc của cá nhân tôi

Hà Nội, ngày……tháng… năm 2014

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thúy

LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin được bày tỏ sự kính tro ̣ng , lòng biết ơn sâu sắc đến Giảng viên hướng dẫn TS Phạm Vũ Thắng đã tận tình hướng dẫn , chỉ bảo cho em về chuyên môn, truyền đa ̣t kinh nghiê ̣m quý báu tro ng suốt thời gian nghiên cứu luâ ̣n văn này

Đồng thời em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo Khoa Kinh tế Chính trị , Khoa sau Đa ̣i ho ̣c – Đa ̣i ho ̣c Kinh tế – Đa ̣i ho ̣c Quốc Gia Hà Nô ̣i đã ta ̣o điều kiê ̣n thuâ ̣n lợi cho em hoàn thành luâ ̣n văn này

Cuối cùng em xin dành sự biết ơn đến những người thân trong gia đình , bạn bè, đồng nghiê ̣p đã đô ̣ng viên, khích lệ, giúp đỡ em trong suốt thời gian vừa qua

Hà Nội, ngày……tháng… năm 2014

Tác giả luận văn

Nguyễn Thi ̣ Thúy

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ii

LỜI NÓI ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LU ẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 8

1.1 Tổng quan nghiên cứ u 8

1.2 Cơ sở lý luâ ̣n và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức 8

1.2.1 Nguồn nhân lực 11

1.2.2 Quản lý nguồn nhân lực 11

1.2.3 Nội dung và phương pháp quản lý nguồn nhân lực 13

1.2.4 Đào ta ̣o và phát triển nguồn nhân lực 15

1.2.5 Tiêu chí đánh giá quản lý nguồn nhân lực 22

1.3 Nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý nguồn nhân lực 25

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài 27

1.3.2 Các nhân tố nội bộ của tổ chức 28

1.4 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số cơ quan, tổ chức, trường Đại học 29

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 32

2.2 Phương pháp nghiên cứu 32

2.2.1 Thiết kế nghiên cứu 32

2.2.2 Địa bàn nghiên cứu 32

2.2.3 Đối tượng khảo sát 32

2.2.4 Phương pháp thu thập tài liệu, số liệu 33

2.2.5 Phương pháp phân tích, so sánh 33

2.2.6 Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi 33

2.2.7 Phương pháp xử lý thống kê và sử lý số liệu bằng tính điểm trung

bình 34

2.3 Chỉ tiêu nghiên cứu 34

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC 35

3.1 Giới thiệu chung về Trường ĐH Điện Lực 35

3.1.1 Khái quát sơ lược về Trường ĐH Điện Lực 35

3.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức trường Đại học Điện lực35 3.2 Thực trạng số lượng và chất lượng, cơ cấu nguồn nhân lực trường Đại học Điện Lực 37

3.3 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Trường Đại học Điện Lực 41

3.3.1 Công tác quy hoạch nguồn nhân lực 44

3.3.2 Công tác tuyển dụng nhân lực Trường Đại học Điện Lực 48

3.3.3 Thực trạng nội dung và hình thức đào tạo nguồn nhân lực trường Đại học Điện Lực 48

3.3.4 Công tác đánh giá nguồn nhân lực trường Đại học Điện Lực 55

3.3.5 Thực trạng công tác lương, thưởng và chế độ đãi ngộ tại trường ĐH Điện Lực 61

3.4 Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực trường ĐH Điện Lực 68

3.5.1 Kết quả đạt được và nguyên nhân 68

3.5.2 Hạn chế và nguyên nhân 70

Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC 75

4.1 Hoàn thiện bộ máy tổ chức và cán bộ quản lý nguồn nhân lực 75

4.2 Hoàn thiện công tác tổ chức và thực hiện tốt công tác đào tạo nguồn 77

4.3 Hoàn thiện công tác quy hoạch, tuyển dụng nguồn nhân lực 82 4.4 Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực, đánh giá nguồn

4.5 Hoàn thiện xây dựng cơ chế, lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp 90

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 93

1 Kết luận 93

2 Kiến nghị 93

2.1 Đối với Bộ Giáo dục và Đào tạo 93

2.2 Đối với Thành uỷ, UBND Thành phố Hà Nội 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Giải nghĩa

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quá trình đào tào và bồi dưỡng nhân lực 22

Hình 1.2: Quá trình đánh giá sự thực hiện 24

Hình 3.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của trường Đại học Điện lực 36

Bảng 3.1 Thực trạng số lượng và chất lượng, cơ cấu nguồn nhân lực trường Đại học Điện Lực 37

Bảng 3.2 Công tác quy hoạch nguồn nhân lực 42

Bảng 3.3 Công tác tuyển dụng nhân lực Trường Đại học Điện Lực 45

Bảng 3.4 Thực trạng nội dung và hình thức đào tạo nguồn nhân lực trường Đại học Điện Lực 49

Bảng 3.5 Công tác đánh giá nguồn nhân lực trường Đại học Điện Lực 56

Bảng 3.6 Thực trạng công tác lương, thưởng tại trường Đại học Điện Lực 62

Bảng 3.7 Công tác chế độ đãi ngộ tại trường Đại học Điện Lực 65

LỜI NÓI ĐẦU

1 Bối cảnh nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập nền kinh tế quốc tế hiện nay thì vấn đề nhân lực và quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả để có chất lượng cao là mối quan tâm hàng đầu của nhà nước và xã hội Con người là tài sản quan trọng nhất mà một tổ chức, đơn vị có vì vậy sự thành công đó phụ thuộc vào cách “quản lý con người”

của chính cơ quan, tổ chức đó Quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học mà ở đó mong muốn của tổ chức và mong muốn của cán bộ nhân viên tương hợp nhau dẫn đến thành công trong mọi hoạt động của một tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, vì yếu tố cơ bản cấu thành nên một tổ chức đó là con người-nguồn lực quý giá của xã hội, nguồn nhân lực của mọi quốc gia, tổ chức trong từng thời kì nhất định phản ánh tiềm năng lao động tổng thể của con người trong tổ chức và quốc gia đó Trong quá trình hoạt động của các tổ chức thì việc sử dụng tiềm năng nguồn nhân lực trong giai đoạn trước đây chủ yếu về mặt thể lực trong khi đó việc khai thác tiềm năng trí lực vẫn còn mới mẻ, nhưng việc khai thác tiềm năng về mặt trí lực của nguồn nhân lực đang chứng tỏ được vai trò quan trọng và ngày càng được coi trọng Chỉ tiêu quan trọng để đánh giá tiềm năng lao động bao gồm tiềm năng về thể lực, trí lực và tính năng động xã hội Nếu như trước đây chi phí lao động rẻ được coi là ưu thế và thế mạnh của một quốc gia thì ngày nay nó được thay bằng khả năng sẵn sàng đáp ứng, thích nghi, trình độ chuyên môn cao của lao động trên thị trường

Trường Đại học Điện lực thành lập năm 2006 trên cơ sở nâng cấp từ trường Cao đẳng Điện lực Trường tiền thân là một trường công lập đa cấp đa ngành có nhiệm vụ chủ yếu là đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao ở các bậc đào tạo cho tập đoàn Điện lực Việt Nam cũng như phục vụ nhu cầu xã hội, đồng thời là một trung tâm nghiên cứu khoa hoc - công nghệ hàng đầu của tập đoàn Điện lực Việt Nam Trường Đại học Điện lực phấn đấu trở thành Trung tâm đào tạo hiện đại, năng

biệt quan tâm chú trọng đến công tác phát triển và quản lý nguồn nhân lực cho phù hợp với tình hình phát triển kinh tế xã hội của đất nước Tuy nhiên hoạt động quản

lý nguồn nhân lực của nhà trường vẫn còn rất nhiều bất cập và hạn chế từ việc hoạch định nguồn nhân lực tới các chế độ đãi ngộ đối với cán bộ công nhân viên

Từ việc thu hút sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao đến việc sử dụng nguồn nhân lực có trình độ hợp lý ở từng vị trí chưa đúng yêu cầu, Trường chưa xây dựng được hệ thống quản lý nguồn nhân lực dẫn tới chưa cân bằng được nhu cầu và nguồn nhân lực hiện tại, hiệu quả sử dụng chưa cao Vì vậy, với thực trạng trên đặt

ra yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là rất quan trọng và cần thiết nhằm đáp ứng nhu cầu nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo của nhà trường Từ những

lý do nêu trên nên tôi chọn nghiên cứu đề tài “Quản lý nguồn nhân lực tại Trường

Đại học Điện Lực” làm luận văn nghiên cứu của mình

2 Tình hình nghiên cứu

Đã có rất nhiêu đề tài nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực Mỗi đề tài có đối tượng và phạm vi nghiên cứu riêng, Tuy nhiên, việc nghiên cứu này ở mỗi thời kỳ khác nhau có đóng góp khác nhau và có ý nghĩa thực tiễn khác nhau Có thể kể đến một số các công trình nghiên cứu sau:

Đề tài về công tác đào tạo nguồn nhân lực ở các tổ chức như đề tài của

Nguyễn Na Na (2010) về quản lý nguồn nhân lực sau đào tạo, thực trạng và giải pháp nêu lên những tồn tại trong việc quản lý nguồn nhân lực ở các tổ chức như:

nhân sự sau khi đào tạo không ở lại phục vụ cho doanh nghiệp, nội dung đào tạo không phù hợp với yêu cầu công việc

Phan Thanh Tâm (2000), Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Luận án tiến sỹ kinh tế,

Đại học Kinh tế Quốc Dân đã đi sâu nghiên cứu về chất lươ ̣ng nguồn nhân lực và

đưa ra những giả pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước

Một số đề tài nghiên cứu về quản lý nhân lực và những vấn đềquan đã được

công bố trong các hội thảo khoa học, như đề tài của Tr ần Thị Thủy (2010), Một số

giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty điện lực Thái Bình trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện Việt Nam đã phân tích đánh giá một cách có hệ

thống, có cơ sở khoa học thực trạng nguồn nhân lực của công ty điện lưc Thái Bình, tìm ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho phù hợp với hệ thống quản lý của các công ty phân phối điện cấp tỉnh Chuẩn bị cho việc tái cơ cấu tổ chức theo mô hình mới

Nguyễn Thanh Tuấn (2013), Quản lý đào tạo cán bộ ngành Công thương tại Trường Đào tạo Bồi dưỡng Cán bộ ngành Công thương Trung Ương, Luâ ̣n văn tha ̣c

sỹ kinh tế, Trường Đa ̣i ho ̣c Kinh tế Quốc dân Tác giả đã đi sâu phân tích được thực trạng quản lý đào tạo cán bộ ngành công thương trên cơ sở đó tìm ra được những điểm ma ̣nh , điểm yếu và nguyên nhân để tìm ra phương hướng nhằm hoàn thiê ̣n hơn nữa trong công tác quan lý đào ta ̣o cán bô ̣ ngành công thương

Lê Bạt Sơn (2006), Thực trạng và giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên ở trường Cao đẳng sư phạm Phú Yên, Luận văn thạc sỹ giáo dục học, Đại học sư phạm

nguồn nhân lực tại công ty TNHH Linh kiê ̣n Điê ̣n tử SANYO OPT Viê ̣t Nam , Luâ ̣n

văn tha ̣c sỹ Khoa ho ̣c Quản lý , Trường Đa ̣i ho ̣c K inh tế Quốc dân ; Vũ Thị Thu

Huyền (2003), Các biện pháp xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên của Hiệu trưởng trường trung học phổ thông bán công trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh, Luận

văn thạc sỹ khoa học giáo dục, Trường Đại học sư phạm Tp Hồ Chí Minh Các đề tài đã đi sâu làm rõ về vấn đề phát triển xây dựng và duy trì đội ngũ giảng viên, giáo viên và nhân lực đồng thời khảo sát và phân tích thực trạng về xây dựng, phát triển đội ngũ giảng viên, giáo viên, trên cơ sở đó đưa ra một số biện pháp như tăng cường công tác hoạch định, nâng cao chất lượng bồi dưỡng Ngoài ra, có nhiều cuộ c hô ̣i thảo, bài viết đăng tải trên các ta ̣p chí, các luận án tiến sĩ liên quan đến công tác quản

lý nguồn nhân lực trong thời kỳ công nghiê ̣p hóa, hiê ̣n đai hóa đất nước

Tuy đã có một số công trình nghiên cứu liên quan tới quản lý nguồn nhân lực như đã nêu ở trên, nhưng đến nay vẫn chưa có một nghiên cứu nào nghiên cứu một

Đại học Điện Lực Vì vậy, tôi đi sâu nghiên cứu về đề tài: Quản lý nguồn nhân lực tại Trường Đại học Điện Lực, thực hiện đề tài này sẽ có ý nghĩa lý luận và thực tiễn lớn đối với việc quản lý nhân lực trường đại học nói chung và quản lý nhân lực trường Đại học Điện Lực nói riêng; là tài liệu tham khảo, là cơ sở để cho trường ngành Điện Lực quản lý nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của ngành trong thời gian tới

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cư ́ u

Làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản lý nhân lực trong tổ chức, từ đó phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Trường Đại học Điện lực và đưa ra một số giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực một cách hiệu quả tại Trường

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản và khái quát thực tiễn về công tác quản

lý nhân lực

- Nghiệ cứu kinh nghiệm quản lý nhân lực nhân lực tại một số cơ quan, tổ chức, trường học nhằm vận dụng vào công tác quản lý nhân lực tại Trường ĐH Điện lực

- Đền xuất các giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại Trường Đại học Điện lực trong điều kiện kinh tế hội nhập và cạnh tranh hiện nay

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác quản lý nguồn nhân lực tại trường ĐH Điện Lực

3.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Về không gian: nghiên cứu nguồn nhân lực và công tác quản lý nguồn nhân lực của trường ĐH Điện Lực Khái quát một số kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực tại một số trường Đại học trong cả nước

+ Về thời gian: Khi phân tích số liệu liên quan đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại trường Đại học Điện Lực, luận văn chỉ giới hạn trong khoảng thời gian

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu thực trạng từ đó rút ra những kết luận và đề xuất các biện pháp quản lý khả thi nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý của trường Đại học Điện Lực

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu lý luận

Phương pháp logic được sử dụng để xây dựng khung khổ lý thuyết về nhân lực, về quản lý nhân lực trong tổ chức Phương pháp lịch sử được sử dụng để nghiên cứu kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực

Phương pháp phân tích - tổng hợp tài liệu

Phương pháp phân tích - tổng hợp được sử dụng trong toàn bộ luận văn Tuy nhiên phương pháp này sẽ được sử dụng chủ yếu trong chương 3, phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Trường ĐH Điện lực Từ các thông tin thu thập, tiến hành phân tích những cơ hội, thách thức hay điểm mạnh, điểm yếu của Trường trong công tác quản trị nhân lực, từ đó tổng hợp lại đề xuất một số giải pháp nhằm phù hợp với thực tế

Phương pháp khảo sát thực tế và điều tra

Tiến hành điều tra theo mẫu bảng hỏi để tổng hợp ý kiến cho cán bộ nhân viên, giúp đánh giá thực tế hiệu quả quản lý nhân sự tại trường, từ đó xác định được tâm lý, phản ứng của NV về các chế độ và môi trường làm việc của cán bộ nhân viên trong trường

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Luận văn xác định cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực tại trường Đại học Điện Lực

- Ý nghĩa thực tiễn: Trên cơ sở lý luận trên, phân tích những mặt hạn chế về nguồn nhân lực hiện nay của Trường, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại trường Đại học Điện Lực

6 Dự kiến đóng góp của đề tài

Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại trường Đại học Điện Lực là một trong những biện pháp cơ bản để nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của xã hội trong thời kỳ công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước Giả định rằng việc khảo sát, đánh giá đúng đắn những mặt mạnh và những hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực của Trường sẽ đề xuất được các biện pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực góp phần nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường đồng thời là điều kiện để phát huy nguồn lực con người của nhà trường - yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững chung của đất nước

Nghiên cứu này sẽ mở ra những gợi ý cho nghiên cứu về những định hướng tiếp theo để phát triển nguồn nhân lực tại trường Đại học Điện Lực nói riêng và một số trường Đại học trên cả nước Đồng thời đây cũng có thể là tư liệu cho lĩnh vực nghiên cứu cho những tác giả luận văn cùng nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực

7 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và những vấn đề lý luận về q uản lý nguồn nhân lực đối với các tổ chức Chương 1 sẽ đi tập trung đưa ra một số những nghiên

cứu, công trình về quản lý và quản lý nguồn nhân lực đồng thời đưa ra một số khái niệm của đề tài về nguồn nhân lực, quản lý, quản lý nguồn nhân lực, vai trò của nguồn nhân lực, mục tiêu quản lý và hệ thống quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức Trên cơ sở đó phân tích và làm sáng tỏ về nội dung quản lý nguồn nhân lực được đề cập đến các khía cạnh như hoạch định đội ngũ, đào tạo và bồi dưỡng, chế

độ chính sách và kiểm tra đánh giá phát triển đội ngũ đồng thời, nhấn mạnh các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực và kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của một số trường đại học

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương này làm rõ về đối tượng khảo

sát, địa bản khảo sát, phương pháp khảo sát như phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp điều tra bằng bảng hỏi, phương pháp so sánh, phân tích và phương pháp sử lý số liệu

Chương 3: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại trường Đại Học Điện Lực

Chương 3 Làm sáng tỏ về chất lượng, số lượng nguồn nhân lực qua các năm 2012,

2013 và 2014 Đánh giá về nội dung quản lý nguồn nhân lực như lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng và chính sách chế độ đãi ngộ đồng thời kiểm tra đánh giá nguồn nhân lực

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện Quản lý nguồn nhân lực tại Trường Đại học Điện Lực Dựa trên hạn chế của thực trạng, luận văn đã đề xuất 05 giải pháp nhằm

nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trường ĐH Điện Lực

Chương 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1 Tổng quan nghiên cư ́ u

Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về quản lý đào tạo, mỗi đề tài có đối tượng và phạm vi nghiên cứu riêng, có thời điểm, thời gian, không gian khác nhau, có thể kể đến một số đề tài sau:

- Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo và đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh trrong thời kỳ công nghiệp hóa hiện đại hóa-Đề tài nghiên cứu KHXH 03.09 do PGS.TS Nguyễn Trọng Bảo chủ nhiệm, NXB Giáo dục năm 1998 đã cung cấp các thông tin cần thiết về tình hình đào tạo các cán bộ lãnh đạo và đội ngũ cán bộ quan

lý kinh doanh của Việt Nam

- Đề tài về công tác đào tạo nguồn nhân lực ở các tổ chức như đề tài của

Nguyễn Na Na(2010) về “Quản lý nguồn nhân lực sau đào tạo, thực trạng và giải pháp” với việc nêu lên những tồn tại trong việc quản lý nguồn nhân lực ở các tổ

chức như: nhân lực sau khi đào tạo không ở lại phục vụ cho doanh nghiệp, nội dung đào tạo không phù hợp với yêu cầu công việc…

- Đổi mới đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý trong giai đoạn phát triển mới của đất nước của tác giả Nguyễn Tuấn Khanh, Ủy viên Trung Ương Đảng, Phó Trương Ban Tổ chức Trung Ương đã đưa ra những nhận định quan trọng trong việc đổi mới phương pháp đào tạo nói chung tại Việt Nam

- Luận án Tiến sỹ kinh tế: “Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” của Phan Thanh Tâm , năm 2007 - Đa ̣i ho ̣c Kinh t ế quốc dân đã đi sâu nghiên cứu một số nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước

- Luận án Tiến sĩ kinh tế: Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Nhà nước giai đoạn 2001 - 2006” của Lê Tiến Nghị, năm 2001 - Đại

học Kinh tế quốc dân nghiên cứu chất lượng nhân lực trong phạm tổ chức nhà nước

- Hà Thị Minh Huyền (2010), Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực ở Viện kinh tế và chính trị thế giới, Đại học kinh tế quốc dân Đề tài đã tập trung nghiên

cứu về cơ sở lý luận quản lý nguồn nhân lực để thấy rõ vai trò, ý nghĩa của quản lý nguồn nhân lực trong hiệu quả lao động của tổ chức, để hiểu rõ hơn về công tác lập

kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, kiểm tra công tác quản lý nguồn nhân lực Trên

cơ sở phân tích thực trạng đội ngũ cán bộ và một số đặc điểm của hoạt động quản lý nguồn nhân lực để thấy rõ tồn tại về trình độ kiến thức và năng lực của cán bộ so với yêu cầu của Viện, từ đó có quản lý phù hợp Đề tài đã khẳng định ý nghĩa của công tác quản lý nguồn nhân lực trong sự phát triển của tổ chức Một tổ chức lớn mạnh không thể tồn tại một đội ngũ cán bộ nhân viện trì trệ, thiếu kĩ năng và không có chuyên môn Nắm vững và vận dụng lý thuyết quản lý nguồn nhân lực phù hợp với đặc điểm hoạt động của từng tổ chức là một trong những yếu tố nhằm đảm bảo thắng lợi của tổ chức đó Tuy vậy, việc ứng dụng lý thuyết vào thực tế xây dựng được một phương pháp quản lý hay, đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực lại là một khó khăn, thử thách mới mà tổ chức cần phải nỗ lực tìm ra

- Trần Hải Long (2009), Quản lý nguồn nhân lực tại Sở TNHH BMG Việt Nam, Đại học kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Đề tài đã hệ thống hóa cơ sở lý

luận về quản lý nguồn nhân lực Cụ thể đã đưa ra những khái niệm liên quan đến quản lý nguồn nhân lực một cách khá đầy đủ và chi tiết như: chiến lược, đào tạo,…

Bên cạnh đó đề tài cũng đã phân tích được thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Sở thông qua các phân tích các yếu tố bên ngoài cũng như các yếu tố bên trong ảnh hưởng quá trình quản lý nguồn nhân lực của Sở Tuy nhiên các chiến lược mà tác giả đề xuất đã không thật sự thuyết phục vì chỉ dựa trên những ý kiến chủ quan của tác giả

- Lê Thị Nhật Mai (2010), Quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm Công nghệ

Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Đề tài gồm 3 chương: Chương I: cơ sở lý luận

về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực; Chương II: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm; Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm Đề tài sử dụng phương pháp điều tra khảo sát với đối tượng khảo sát là đội ngũ nhân viên, đội ngũ cán bộ lãnh đạo của Sở về các vấn đề liên quan đến công tác quản lý Chính vì thế tác giả đã có những phân tích, đánh giá khá sắc sảo và chính xác về thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại trung tâm Tuy nhiên các giải pháp mà tác giả đưa ra dựa trên các hạn chế về công tác quản lý nguồn nhân lực thì chưa chính xác chưa góp phần nâng cao hiệu quả quản lý tại trung tâm

- Tác giả Đỗ Thị Thu Hường (2013) có nghiên cứu đề tài “ Một số giải pháp chủ yếu hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp lữ hành - Nghiên cứu công ty cổ phần du lịch Việt Nam tại Hà Nội” Tác giả đã nghiên cứu thực trạng về

quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần du lịch Việt Nam tại Hà Nội, đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là:

- Hoàn thiện tổ chức bộ mấy của doanh nghiệp lữ hành

- Hoàn thiện xây dựng bản mô tả công việc các chức danh chính kinh doanh

lữ hành của doanh nghiệp

- Hoàn thiện công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực

- Hoàn thiện công tác tuyển chọn

- Hoàn thiện công tác bố trí sắp xếp nhân lực

- Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân lực

- Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc

- Hoàn thiện công tác tạo động lực

Tác giả Mai Văn Hùng (2013) nghiên cứu đề tài về “Hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình” Tác giả

đã phân tích và khảo sát thực trạng về quản lý nguồn nhân lực tạo xí nghiệp Liên doanh sản xuất ô tô Hòa Bình, trên cơ sở đó đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực như việc nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo và

bồi dưỡng nguồn nhân lực, chế độ lương thưởng và hoàn thiện kỷ luật và nội quy lao động

Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công, NXB Đại học Kinh

tế Quốc dân (2011) của PGS.TS Trần Thị Thu Hà và PGS.TS Vũ Hoàng Ngân Các tác giả đã cho chúng ta thấy được những kiến thức cơ bản về quản lý nguồn nhân lực trong tổ chưc công

Giáo trình: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức - Nxb Giáo dục năm 2009,

do PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn Tấn Thịnh chủ biên, giáo trình có viết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ngoài ra, có nhiều cuộc hội thảo, bài viết đăng tải trên các tạp chí, các luận

án Tiến sỹ liên quan đến công tác quản lý nguồn nhân lực nói trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa nói chung và tại trường Đại học Điện Lực nói riêng

Có thể nói, các đề tài đều nêu lên thực trạng và hướng hoàn thiện về quan lý đào tạo nguồn nhân lực, tuy nhiên chưa các tác giả trên chủ yếu đi sâu nghiên cứu tầm vĩ mô, chưa thấy tác giả nào nghiên cứu Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Hoàn thiên quản lý nguồn nhân lực tại Trường Đại học Điện Lực” là cần thiết trong hoàn cảnh hiện tại

1.2 Cơ sơ ̉ lý luâ ̣n và thƣ̣c tiễn về quản lý nguồn nhân lƣ̣c trong tổ chƣ́c 1.2.1 Nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm

Theo Fischer và Domhusch (2004) thì nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ

trong tương lai

lao đô ̣ng của mô ̣t nước hay mô ̣t đi ̣a phương sẵn sàng tham gia mô ̣t công viê ̣c nào đó

Theo tác giả Nguyễn Trọng Điều (2006) trong cuốn “Quản lý nhân lực”,

nguồn nhân lực được hiểu như khái niệm "nguồn lực con người" Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực thi chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nguồn

nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và có nhu cầu lao động Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những người trong độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi là lực lượng lao động

Sự thành công hay thất bại của nhiêu tổ chức đã chỉ ra rằng nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức là nhân lực Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả mọi

cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức Quy mô

và cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực của một tổ chức được quyết định tùy thuộc vào lượng thông tin cân thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra các ra các quyết định

Do đó tùy thuộc vào quy mô của tổ chức và các yếu tố bên trong, bên ngoài của tổ chức như đặc điểm công việc và sự phức tạp của hoạt động, trình độ của nhân lực

và quản lý nhân lực; các chính sách kinh tế - xã hội của nhà nước, tư duy của người quản lý để lựa chọn quy mô và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực cho phù hợp

Nguồn nhân lực là bộ phận không thể thiếu của tổ chức Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng tạo nên thành công hay thất bại trong các hoạt động của tổ chức (Đinh Viết Hòa, 2009)

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho tổ chức: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng

Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

1.2.2 Quản lý nguồn nhân lực

1.2.2.1 Khái niệm quản lý + Khái niệm

Trong nghiên cứu khoa học, có rất nhiều quan niệm về quản lý theo những cách tiếp cận khác nhau Chính vì sự đa dạng về cách tiếp cận, dẫn đến sự phong phú về quan niệm Sau đây là một số khái niệm thường gặp:

- Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quang: “Quản lý là tác động có mục đích, có kế hoạch của chủ thể quản lý đến tập thể của những người lao động (nói chung là khách thể quản lý ) nhằm thực hiện được những mục tiêu dự kiến” (Nguyễn Ngọc Quang, 1989)

- Theo quan điểm của Đặng Quốc Bảo: Công tác quản lý lãnh đạo một tổ chức xét cho cùng là thực hiện hai quá trình liên hệ chặt chẽ với nhau: Quản và Lý

Quá trình “Quản” gồm sự coi sóc, giữ gìn, duy trì hệ ở trạng thái ổn định, quá trình

“Lý” gồm việc sửa sang sắp xếp, đổi mới đưa vào thế “phát triển” (Đặng Quốc Bảo, 1988)

Qua các khái niệm trên về quản lý, Có thể khái quát: Quản lý là những tác động có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý nhằm bảo đảm cho sự vận động, phát triển của hệ thống phù hợp với quy luật khách quan, trong đó sử dụng và khai thác có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội để đạt được mục tiêu đã xác định theo ý chí của chủ thể quản lý

1.2.2.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động có liên quan đến con người với tổ chức sử dụng con người đó là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức về cả số lượng và chất lượng Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo

cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức

Nói đến nguồn nhân lực là nói đến con người vậy Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý con người và những nhân tố liên quan đến con người và người sử dụng con người Con người sẽ được tổ chức sử dụng ở những mức độ khác nhau trong những thời điểm khác nhau Điều đó tuỳ thuộc vào những yêu cầu đòi hỏi của những hoạt động trong tổ chức đó Quản lý nguồn nhân lực chính là việc phải đảm bảo cho tổ chức của mình có những nhân lực có kỹ năng, có trình độ chuyên môn

và họ được sắp xếp vào những vị trí phù hợp với kỹ năng và trình độ của họ

Vì vậy “Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó” ( Phạm Minh Hạc, 1986)

1.2.2.3 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.Quản lý nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra

Mục tiêu tổng quát của quản lý nguồn nhân lực là tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời tạo cơ hội để phát triển chính bản thân người lao động

Mục tiêu xã hội

Tổ chức phải hoạt động vì lợi ích xã hội chứ không phải của riêng cá nhân làm cho con người được tôn trọng, được thỏa mãn trong lao động và ngày càng có giá trị do được phát huy những khả năng tiềm tàng của họ

Mục tiêu tổ chức

Quản lý nguồn nhân lực là làm cách nào cho tổ chức hoạt động hiệu quả, như một phương tiện giúp cơ quan đạt được mục tiêu của mình

Mỗi bộ phận, phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng Vì thế mỗi bộ phận, phòng ban phải đóng góp cho nhu cầu của cơ quan tổ chức Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của cơ quan, tổ chức

Mục tiêu cá nhân

Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt được các mục tiêu cá nhân của

họ vì nếu mục tiêu cá nhân của nhân viên không được chú ý thì năng suất lao động

sẽ suy giảm và nhân viên có thể rời bỏ tổ chức

1.2.3 Nội dung và phương pháp quản lý nguồn nhân lực

1.2.3.1 Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực

Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực chính là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức (Nguyễn Tấn Thịnh, 2009)

Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức Không có quá trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực khó có thể hoàn thành tốt được mục tiêu đặt ra của tổ chức

Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực giúp những người quản lý chủ động hơn trong các hành vi mang tính đón đầu hơn là bị động phản ứng Nó còn giúp nhà quản lý chủ động đoán được tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đặt ra của tổ chức

Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực còn giúp cho tổ chức thực hiện được mục tiêu chiến lược của tổ chức đó như thế nào Để thực hiện mục tiêu đó thì

tổ chức phải làm như thế nào, tổ chức đó sẽ phải theo đuổi một chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê hay sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lực của tổ chức mình

1.2.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực

Lập kế hoạch là một trong những công cụ và nội dung cơ bản của quản lý nói chung, của hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng Đây là hoạt động xác định những việc cần phải làm, làm khi nào, làm như thế nào và quan trong

mục tiêu của doanh nghiệp, trên cơ sở đó phải trả lời các câu hỏi như: mô hình tổ chức cần thiết là gì? Tổ chức cần loại nhân sự nào? Số lượng bao nhiêu và khi nào cần? Như vậy, hoạch định nguồn nhân lực cho phép xác định được lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức

Tuỳ vào từng tổ chức cụ thể mà quy trình lập chiến lược nguồn nhân lực sẽ khác nhau Tuy nhiên, có thể tổng quát quá trình lập chiến lược thành các bước cơ bản sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực

Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức mà xác định chính xác mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: tổ chức sẽ huy động và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu của tổ chức?

Bước 2: Phân tích môi trường

Có thể phân tích môi trường dựa trên bốn yếu tố: mức độ không chắc chắn;

tần suất của sự biến động; mức độ thay đổi; tính phức tạp

Tuỳ theo mức độ của các yếu tố trên mà mỗi tổ chức có một chiến lược nguồn nhân lực khác nhau Một tổ chức đối mặt với những chỉ số cao của bốn yếu tố nói trên sẽ phải đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực linh hoạt, thích ứng và phản ứng nhanh Ngược lại, một tổ chức có môi trường với các chỉ số thấp thì có thể sử dụng chiến lược nguồn nhân lực có trình tự, lập kế hoạch công việc chi tiết,

mô tả công việc rõ ràng…

Khi một tổ chức phân tích được bốn yếu tố trên sẽ phân tích được một số vấn

đề liên quan đến môi trường của tổ chức như: tính đa dạng của lực lượng lao động;

đặc điểm của cung lao động trên thị trường; xu hướng toàn cầu hoá dẫn đến xu hướng thiết kế lại tổ chức, đào tạo mang tính quốc tế, thuê mướn lao động ở thị

trường nước ngoài; các đạo luật có liên quan đến về việc thuê mướn, trả công, phúc lợi, an toàn lao động trong tổ chức

Việc phân tích môi trường sẽ kết thúc khi các nhà quản lý nguồn nhân lực lĩnh hội được điều gì sẽ diễn ra đối với nguồn nhân lực trong tương lai, dự đoán

được xu hướng biến đổi và xác định đâu là cơ hội đâu là rủi ro đối với nguồn nhân lực của tổ chức

Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân lực của

tổ chức Chủ yếu tập trung phân tích các yếu tố sau:

+ Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, chất lượng nhân lực…

+ Mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc…

+ Động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức + Văn hoá của tổ chức liên quan đến những quy định, giá trị, chuẩn mực, triết lý và môi trường làm việc trong tổ chức

+ Hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực; hệ thống lương bổng, phúc lợi, an toàn lao động

+ Tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hoá và phân quyền trong tổ chức

Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức

Mục tiêu của việc phân tích này là xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lý nguồn nhân lực

Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực

Mục đích của bước này là xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thực tế không?

Có cần thay đổi không? nếu cần thì thay đổi như thế nào? Nếu không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với các nhà quản lý trực tuyến để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực

Bước 6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực

Việc hình thành chiến lược nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình ra quyết định

1.2.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức Mục đích của một cuộc tuyển dụng là rõ ràng, trong số những người tham gia dự tuyển, tổ chức sẽ chọn một hoặc

một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển dụng (Bùi Văn Nhơn, 2006)

 Tuyển mộ nhân viên

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy

đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Để có hiệu quả quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và các kế hoạch nguồn nhân lực Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra số

lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức

Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động…

Đây là quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ Khi những yêu cầu về đào tạo tối

thiểu, những nhiệm vụ cơ bản của công việc đã được xác định rõ ràng, các thí sinh

sẽ tự kiểm tra những kiến thức, kỹ năng của mình so với các yêu cầu công việc

Người ta có thể sử dụng kỹ thuật phân tích công việc hiện tại cần tuyển mộ

để xác định các yêu cầu và đặc điểm công việc Kỹ thuật này sử dụng để xác định các kiến thức, các kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện công việc như phỏng vấn, điều tra…



Khi có nhu cầu tuyển người các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài Đối với từng nguồn cụ thể sẽ có những phương pháp tuyển mộ khác nhau phù hợp với yêu cầu của từng nguồn

- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương pháp tuyển mộ sau:

+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ + Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức

+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong lý lịch của từng cá nhân người lao động

- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài có thể sử dụng các phương pháp sau:

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong

tổ chức Tương tự như trên nhưng sẽ là giới thiệu những người nằm ngoài tổ chức

+ Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Đài truyền hình, đài phát thanh, báo, tạp chí và các ấn phẩm khác

+ Phương pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm

+ Phương pháp tuyển mộ thông qua các hội chợ việc làm Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn

+ Phương pháp tuyển mộ thông qua cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển

mộ trực tiếp tới các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề…

 Tuyển chọn nhân viên

 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

Nếu như tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại thì tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ những tiêu chuẩn làm việc cho tổ chức

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ (Trần Kim Dung, 2011)

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp các nhà quản lý đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức Nó sẽ giúp các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của

tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện công việc

 Quá trình tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ điều kiện đi tiếp các bước tiếp theo Thông thường quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên Bước này xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không Những lý do chính để loại bỏ những ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹ năng như đã

thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu…

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì phải nộp đơn xin việc

Đơn xin việc là nội dung qua trọng của quá trình tuyển chọn Đơn xin việc thường

được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Để giúp các nhà tuyển chọn nắm được các yếu tố tâm lý, những kỹ năng, khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ Khi dùng phương pháp trắc nghiệm

để tuyển chọn ta nên chọn các phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu về công việc

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn

và người xin việc Đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc

ra quyết định tuyển chọn

Sau khi thực hiện xong trắc nghiệm, số ứng viên được chọn cần được tổ chức phỏng vấn sơ bộ hoặc phỏng vấn sâu để chọn lọc các ứng cử viên có nhiều khả năng đáp ứng các nhu cầu của tổ chức Thông thường phỏng vấn sơ bộ do bộ phận nhân

sự thực hiện còn phỏng vấn sâu do trưởng bộ phận làm việc trực tiếp phụ trách phỏng vấn

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo có các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của của người được tuyển thì phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, các nhà quản lý cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn

Bước 6: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã

đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc

1.2.4 Đa ̀o ta ̣o và phát triển nguồn nhân lực

1.2.4.1 Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực Khái niệm và mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Mục tiêu chung của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai (Ngô Kim Thanh, 2009)

Quá trình đào tạo bồi dưỡng

Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm 3 giai đoạn: Phân tích nhu cầu; tiến hành đào tạo và đánh giá quá trình đào tạo Được thể hiện thông qua sơ đồ sau:

Hình 1.1: Quá trình đào tào và bồi dưỡng nhân lực

Nguồn: (Ngô Kim Thanh, 2009)

Phân tích nhu cầu

- Nhu cầu cấp tổ chức

- Nhu cầu cấp nhiệm vụ

- Nhu cầu cấp cá nhân

Tiến hành đào tạo

- Phương pháp đào tạo

- Kỹ thuật đào tạo

- Nội dung đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

1.2.4.2 Duy tri ̀ và phát triển nguồn nhân lực

Công tác này giữ một vai trò hết sức quan trọng, đảm bảo cho việc xây dựng được một đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, có chất lượng cao, đồng bộ về cơ cấu, đảm bảo sự kết nối một cách nhuần nhuyễn giữa các thế hệ và xây dựng được đội ngũ nhân lực đầu ngành

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được

tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi

Duy trì và phát triển nguồn nhân lực là viê ̣c tổ chức đưa ra các chính sáchkích thích, đô ̣ng viên cán bô ̣ nhân viên có ý thức trách nhiê ̣m để hoàn thành công viê ̣c đa ̣t kết quả cao như viê ̣c tổ chức trả lương công bằng , kịp thời, có chính sách khen thưởng, chăm lo cho cán bô ̣ nhân viên trong tổ chức từ viê ̣c ký kết hợp đồng , cải thiện môi trường làm việc (Đinh Viết Hòa, 2009)

Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện; đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực

Đánh giá hiệu quả thực hiện

Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp

họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc

Quá trình đánh giá sự thực hiện Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc được thể hiện ở sơ đồ 1 Quá trình

đánh giá sự thực hiện chịu ảnh hưởng của cả môi trương bên trong (văn hoá tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức…) lẫn môi trường bên ngoài của tổ chức (luật lao động, các chính sách của Chính phủ…)

Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của quá trình đánh giá sự thực hiện công việc Hệ thống đánh giá không thể đáp ứng được tất cả các mục tiêu, do đó các nhà quản lý phải lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất và thiết thực nhất

Sau khi xác định mục tiêu, nhân viên phải biết được các nhà quản lý chờ đợi

gì ở công việc của họ Đây là nhiệm vụ cơ bản của các nhà quản lý trong quá trình liên hệ với nhân viên

Các bước tiếp theo là nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc và đánh giá sự thực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báo kết quả cho nhân viên Cuối cùng là thảo luận việc đánh giá công việc giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

Hình 1.2: Quá trình đánh giá sự thực hiện

Nguồn: Đinh Viết Hòa, 2009

Xác định các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Thiết lập kỳ vọng công việc

Kiểm tra sự thực hiện công

việc Đánh giá sự thực hiện

Thảo luận việc đánh giá với

nhân viên

- Phương pháp văn bản tường thuật: Người đánh giá sẽ viết một văn bản(bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên Phương pháp này thường cho những đánh giá mang tính chủ quan vì phụ thuộc vào những kỹ năng viết, ý chí của người đánh giá

- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh mức độ hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra Đây là phương pháp mang tính khách quan cao

- Phương pháp xếp hạng: Người đánh giá sắp xếp thứ tự của các nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá Đây là phương pháp đơn giản nhất, dễ dàng phân biệt người giỏi nhất và người kém nhất

- Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: So sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên với mục tiêu đặt ra Đây là phương pháp có hiệu quả, chuyển từ việc đánh giá truyền thống theo các đặc tính, đức tính nhân viên sang đánh giá sự hoàn thành công việc

1.2.5 Tiêu chí đánh giá

Bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý là yếu tố quyết định sự thành công trong vận hành, phân hóa, chuyển hóa trong bộ máy nhân sự của một tổ chức Khi bộ máy quản lý được tối giản đến mức tối đa mà vẫn đảm bảo cho việc quản lý nhân lực được hiệu quả nhất thì đáp

trong tổ chức tạo ra một qui trình làm việc ổn định và hiệu quả là một điều rất cần thiết, từ đó hệ thống nhân sự sẽ hoạt động một cách liên tục, dễ dàng điều chỉnh về chất lượng, số lượng nhân sự hơn rất nhiều

Số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực

Giữa hai yếu tố số lượng và chất lượng cần có sự phù hợp nhất định, đảm bảo về số lượng để nhân viên không làm việc quá tải hay quá ít việc, chất lượng nhân lực cần phải đảm bảo cho nội dung và nhiệm vụ được giao phù hợp của tổ chức Với một lượng nhân viên tối thiểu nhưng có chất lượng thì công việc sẽ được vận hành một cách tốt nhất, không bị quá tải và thừa thãi Với một số lượng hợp lý nhất và chất lượng đảm bảo nhất trong hệ thống nhân sự, thể hiện được công tác quản lý về tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại và hoạt động sử dụng lao động

Năng suất lao động

Năng xuất lao động là tiêu chí phản ánh hiệu quả làm việc của một người cán

bộ, nhân viên trong một tổ chức nhất định, có thể là giờ, ngày, tuần, tháng, năm

Đây không phải là tiêu chí phản ánh rõ ràng nhất, tuy nhiên tiêu chí này gián tiếp phản ánh năng lực quản lý nhân sự của tổ chức Khi tổ chức quản lý tốt thì sẽ tạo ra tinh thần làm việc cho cán bộ nhân viên, đó cũng là việc sắp xếp phù hợp vị trí làm việc cho mỗi người trong tổ chức đó Việc tổ chức sắp xếp cán bộ nhân viên phù hợp với công nghệ cũng là một hoạt động quản lý nhân sự của tổ chức hay của bộ máy quản lý nhân sự, điều này thể hiện sự hợp lý trong việc phân công, sắp xếp cán

bộ nhân viên cho phù hợp trong tổ chức

Kết quả thƣc hiện công việc

Kết quả thực hiện công việc thể hiện trong việc hoàn thành công việc được giao khi báo cáo, tổng kết tuần, tháng, từng quí Quản lý nhân sự một cách hiệu quả

là một trong những nhân tố có tác động lớn tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Kết hợp được việc cá nhân hoàn thành tốt công việc cần xây dựng được một

hệ thống làm việc phối hợp nhịp nhàng với nhau có hiệu quả

1.3 Nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý nguồn nhân lực 1.3.1 Các nhân tố bên ngoài

Nhân tố môi trường kinh tế

Đây là yếu tố quan tro ̣ng bởi những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ

cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với sự phát triển của một tổ chức Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, tổ chức một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng nhân lực cơ hữu, một mặt phải giảm thiểu nhất cho việc nhân lực mới Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, việc đào tạo, bồi dưỡng nhân lực thực hiện được thường xuyên hơn Những thay đổi trong chính sách tiền lương , chính sách thuế thu nhập

có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định nguồn nhân lực

Nhân tố môi trường luật pháp

Viê ̣c ban hành h ệ thống các văn bản pháp luật của nhà nước ban hành buộc các tổ chức phải thực hiện dựa trên các văn bản pháp luật đó Nếu hê ̣ thống pháp luâ ̣t không hoàn thiê ̣n sẽ có ảnh hưởng không nhỏ đến môi trường hoa ̣t đ ộng của tổ chức.Trong đó, Luật Lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác QTNNL như chính sách tiền lương tối thiểu

Nhân tố môi trường xã hội

Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, tạo ra cơ hội giao lưu, tiếp xúc toàn cầu, dẫn tới việc phá bỏ các rào ngăn trong thì trường lao động truyền thống Hơn nữa việc thiếu hụt lao động lành nghề của thị trường, sẽ gây khó khăn lớn cho các tổ chức trong việc tuyển nhân viên, cán bộ quản lý giỏi

Đời sống xã hội càng phát triển, sự thoả mãn của con người ngày càng cao, đòi hỏi các tổ chức phải có chính sách lương bổng, ưu đãi ở mức cao hơn

Định hướng chiến lược phát triển ngành

Trong bối cảnh phát triển của nền kinh tế thị trường, khiến cho các tổ chức đua nhau phát triển đa ngành nghề, khiến cho nguồn nhân lực đã khan hiếm, nay càng khan hiếm hơn

1.3.2 Các nhân tố nội bộ của tổ chức

Hiện trạng nguồn nhân lực

Hiện trạng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong môi trường nội bộ, quyết định rất nhiều đến sự phát triển của tổ chức Phản ánh lên mối quan hệ giữa các cá nhân, đến các quyết định của tổ chức có quan hệ đến nghĩa vụ, quyền lợi của cán bộ nhân viên, đặc biệt là các quyết định làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức, nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong công tác, kích thích, động viên nhân viên trung thành, giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc…

Định hướng phát triển của tổ chức

Định hướng phát triển của tổ chức là ph ải xây dựng được các mục tiêu phát triển cụ thể, qua đó khẳng định sự lớn mạnh, trưởng thành và phát triển bền vững của mình Định hướng phát triển tổ chức là môi trường bên trong không chỉ ảnh hưởng đến quản lý nhân lực mà còn ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn Mỗi một bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng phát triển để đề ra mục tiêu cho

bộ phận mình

Quy hoạch, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực

Để quản lý nguồn nhân lực thì quy hoạch, tuyển chọn, đội ngũ rất quan trọng Đây là việc kiến tạo tầm nhìn về sự phát triển của tổ chức trong một thời gian dài Trên cơ sở những nhận thức về quy luật vận động và phát triển của tự nhiên, xã

hội, của GD&ĐT; căn cứ kết quả dự báo, quy hoạch phát triển giáo dục Đại học sẽ

dự báo được nhu cầu đội ngũ nhân lực trong tương lai Đây là công cụ giúp cho việc xây dựng, phát triển đội ngũ có cơ sở khoa học và đảm bảo tính thực tiễn, sẽ chủ động được đội ngũ nguồn kế cận, bổ sung Việc quy hoạch, tuyển chọn đội ngũ dựa trên những cơ sở khoa học, thực tiễn đánh giá chất lượng đội ngũ hiện có sẽ tạo thuận lợi cho công tác quản lý nguồn nhân lực về những điểm mạnh, yếu của đội ngũ hiện có từ đó có chính sách nhằm nâng cao, phát triển nguồn nhân lực

Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực

Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ là khâu quan trọng nhằm nâng cao chất

nghiệp vụ mang tính chuyên nghiệp Nếu công tác xác định nhu cầu đào tạo dựa trên hiện trạng thiếu hụt yếu kém về chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng của đội ngũ thì sẽ nâng cao chất lượng đội ngũ qua các khóa đào tạo Ngược lại, công tác đào tạo, bồi dưỡng chỉ mang tính chiếu lệ thì chất lượng quản lý nguồn nhân lực đạt

hiệu quả thấp

Chính sách ưu đãi về vật chất và tinh thần tạo động lực cho đội ngũ

Đó là các yếu tố về môi trường làm việc cũng như các chế độ, chính sách đủ tốt để thu hút người tài và đủ sức khuyến khích nhân lực làm việc, cống hiến hết mình, là nguồn kinh phí được huy động đầy đủ để đầu tư cho giáo dục, cho đội ngũ

Bên cạnh đó đời sống tinh thần đối với đội ngũ cũng là một phần không thể tách rời

nó chi phối đến tâm lý, thái độ, khả năng sáng tạo của đội ngũ trong công việc vì vậy công đoàn trường, ngành giáo dục và các cấp quản lý… cần có những quan tâm, đầu tư tích cực hơn nữa đến lĩnh vực này

1.4 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số cơ quan, tổ chức, trường Đại học

+ Kinh nghiệm của Mỹ: Trong hơn 200 năm phát triển, hệ thống giáo dục của

Mỹ đã tiến được những bước dài, đào tạo cho đất nước một tập thể dân cư lớn có trình độ học vấn cao, góp phần đưa Mỹ tới vị trí siêu cường Trong hệ thống giáo dục,

Mỹ đặc biệt coi trọng giáo dục đại học Được đánh giá là một trong trường đạt chất lượng cao ở miền trung tây nước Mỹ Xác định nguồn nhân lực ngành giáo dục rất quan trọng nên Trường Đại học Kansas (The University of Kansas) đã có những biện pháp chú trong trong việc nâng cao quản lý chất lượng nguồn nhân lực như xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị trường học lên đến 80 tỷ USD trong đó chi trả cho lương của cán bộ nhân viên và công tác nghiên cứu khoa học là 1.8 tỷ USD

Như vậy, chế độ đãi ngộ là một trong những chính sách của đại học Kansas nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của nhà trường

+ Kinh nghiệm của Đài Loan: trường đại học Tamkang của Đài Loan một trong những trường có chất lượng cao về đào tạo là chính sách quản lý nhân lực của

hiện kiểm tra và hoạch định đội ngũ cán bộ, giảng viên hiện có đồng thời đầu tư xây

dựng cơ sở vật cho khoa học - công nghệ như cơ sở nghiên cứu khoa học, lấy

nghiên cứu khoa học là một trong những tiêu chí đánh giá đội ngũ

+ Kinh nghiệm của Nhật Bản: Đại học Osaka là trường danh tiếng của Nhật Bản trong đó có chính sách quản lý nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao Đây là một trường có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực vững chắc có tác động quan trọng đến quá trình tạo dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao Đại học Osaka là trường đứng đầu cả nước trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực bằng nhiều chính sách khác nhau đặc biệt áp dụng phương pháp đào tạo tay nghề cho người lao động và chế độ đãi ngộ Cách giáo dục của họ đã tạo dựng nguồn nhân lực sự cần cù lòng kiên trì, bền bỉ, kỷ luật lao động nghiêm, trung thành tận tụy với công việc và gắn bó sống còn với tổ chức mà họ đang làm việc

Bài học quản lý nguồn nhân lực trường đại học ở Việt Nam

Thứ nhất, cần xác định đúng vai trò và vị trí của nguồn nhân lực trong các tổ

chức Trong tất cả các nguồn lực phát triển kinh tế, thì nguồn lao động luôn luôn đóng vai trò quyết định đối với mọi hoạt động kinh tế, đặc biệt khi mà khoa học đã

thực sự trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp với sự phát triển mạnh mẽ của nhiều ngành khoa học và công nghệ hiện đại, với hàm lượng chất xám ngày càng chiếm tỷ

lệ cao trong mỗi sản phẩm làm ra, con người càng tỏ rõ vai trò quyết định của mình trong tiến trình phát triển

Đặc biệt, đối với những nước kém phát triển thì nguồn nhân lực có chất lượng là điều kiện để rút ngắn khoảng cách tụt hậu, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế

Bởi, quá trình toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đã tạo điều kiện thuận lợi và cơ hội cho các nước đi sau có thể khắc phục sự yếu kém về trình độ khoa học - kỹ thuật, sự thiếu hụt nguồn vốn nhưng để bảo đảm cho sự phát triển bền vững và rút ngắn khoảng cách tụt hậu thì các nước này phải xây dựng được cho mình nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực có chất lượng cao

Thứ hai, để có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển, phải có hệ thống

chính sách đồng bộ, nhưng quan trọng nhất vẫn là chú trọng đầu tư cho giáo dục , từ

phổ thông cho đến đại học và các trường nghề Công tác đào ta ̣o và phát triển giữ vị

trí quyết định đến chất lượng nguồn nhân lực

Thứ ba, nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực thông qua

viê ̣c đầu tư vào phát triển công tác đào ta ̣o và phát triển nguồn nhân lực ở các tổ chức

Thứ tư, tăng cường đầu tư xây dựng cơ sở vật cho khoa học - công nghệ như cơ sở nghiên cứu khoa học; trung tâm đào tạo nhân tài Từng bước hiện đại hoá

các cơ sở này theo những tiêu chuẩn quốc tế; đổi mới chương trình, nội dung, phương pháp nghiên cứu, đào tạo theo hướng của các nước tiên tiến

Thứ năm, quản lý nguồn nhân lực phải củng cố khả năng hội nhập quốc tế

của Lào cũng như khu vực trên cơ sở kế thừa và giữ vững những tinh hoa văn hoá

dân tộc Do vậy, việc tăng cường học tập những kinh nghiệm quốc tế trong quản lý

nguồn nhân lực, trong tổ chức đào tạo, nghiên cứu khoa học và phục vụ sản xuất phải lựa chọn chiến lược, phương thức phát triển riêng phù hợp với điều kiện môi trường Trường Đại học

Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý nguồn lực, tác giả đã nêu được tổng quan

về quản lý nguồn nhân lực, nội dung của quản lý nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý nguồn nhân lực cũng như đưa ra được các kinh nghiệm trong công tác quản lý nguồn nhân lực Công tác quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong các tổ chức, nó góp phần đáp ứng nhu cầu hoạt động và phát triển cùng với mục tiêu của các tổ chức đã đặt ra