Vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại các công ty đa quốc gia và thực trạng tại công ty PG Việt Nam

quốc gia bản địa ngoài của quốc gia nướcngoài, đến dưới sự kiểmsoát của công ty mẹ của trụ sở ở Mexico, báocáo trục tiếp đến công ty mẹ ở Mỹ5/Nhân viên bản địa của quốc gia nước ngoài Nh

LỜI MỞ ĐẦU



“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” - Đó là lời phát biểu nổi tiếng của Dareck

Cherrington – một chuyên gia Quản trị nguồn nhân lực quốc tế

Thật vậy, nguồn nhân lực đóng một vai trò vô cùng quan trọng đối với sự pháttriển của bất kỳ tổ chức nào Không hiểu đúng giá trị con người là đồng nghĩa với

sự thất bại Trong kinh doanh quốc tế, chúng ta lại càng phải chú trọng hơn đến vấn

đề này vì doanh nghiệp quốc tế hoạt động trong các môi trường quốc gia có sự khácbiệt về thị trường lao động, văn hoá, hệ thống luật pháp, hệ thống kinh tế và chínhtrị Do đó, quản trị nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng, góp phần đưa đếnthành công cho doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty đa quốc gia

Tuy nhiên, công việc này không hề đơn giản! Các nhà quản trị tại các công ty

đa quốc gia phải cân nhắc thật kỹ để có thể thực hiện các chính sách nhân sự saocho phù hợp với thị trường mà công ty đến kinh doanh Vì mỗi chính sách đều cónhững ưu và nhược điểm riêng nên đòi hỏi các nhà quản trị phải linh động vận dụngchúng

Với niềm yêu thích về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và nguyện vọng được

làm việc tại các công ty đa quốc gia Em đã chọn đề tài “Vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại các công ty đa quốc gia và thực trạng tại công ty P&G Việt Nam”.

Chuyên đề môn học này là một nghiên cứu về cách thức mà các công ty đaquốc gia trên thế giới đã áp dụng để thực hiện quản trị nguồn nhân lực quốc tế Cácvấn đề về tuyển dụng, hồi hương, đào tạo và phát triển, các chính sách lương,thưởng cũng như phúc lợi, trợ cấp … mà các công ty đa quốc gia thực hiện, khácnhư thế nào so với quản trị nguồn nhân lực nội địa, sẽ được đề cập chi tiết trongchuyên đề Ngoài ra, chuyên đề còn phản ánh thực trạng quản trị nguồn nhân lực

của một công ty đa quốc gia nổi tiếng thế giới - Procter & Gamble (P&G) tại thịtrường Việt Nam Vì nguồn tài liệu có giới hạn nên chuyên đề chỉ đi sâu nghiên cứu

về các chính sách mà P&G thực hiện đối với nhân viên là người Việt Nam Trên lýthuyết, chúng ta biết được rằng các nhà quản trị cần phải điều chỉnh các chính sáchnhân sự cho phù hợp với văn hóa, lối sống và nguyện vọng của nhân viên bản địa.Tuy nhiên, đối với P&G thì các chính sách về nhân sự của công ty mẹ được ứngdụng rộng rãi ở nhiều công ty con, trong đó có Việt Nam Việc quan tâm chưa đúngmức về vấn đề quản trị nguồn nhân lực của P&G Việt Nam đã tác động đến một bộphận nhân viên Do đó, chuyên đề sẽ đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằmhoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty này với mong muốn đẩymạnh hơn nữa danh tiếng của công ty cũng như đứng về quyền lợi của các nhânviên Việt Nam

Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận và nhận thức tổng hợp về quản trị nguồn nhân lực, nhữngkiến thức về quản trị kinh doanh quốc tế cùng với phương pháp nghiên cứu tiếp cậnkhoa học và sự hướng dẫn của giảng viên, em đã tiến hành nghiên cứu các vấn đề

về quản trị nguồn nhân lực tại các công ty đa quốc gia Như đã biết, việc kinh doanhquốc tế lúc nào cũng bị ảnh hưởng và chi phối bởi nhiều yếu tố Với góc độ là mộtnhà quản trị thì chúng ta cần phải nắm bắt được điều đó và có những chính sách phùhợp với nhân viên của mình Việc nghiên cứu này còn giúp cho những ai có nguyệnvọng trở thành nhân viên của công ty đa quốc gia nắm rõ hơn các chính sách màcông ty mẹ đưa ra và mạnh dạn góp ý nếu có những chính sách chưa thật sự phùhợp với mình Từ việc phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty TNHH Procter & Gamble Việt Nam và đưa ra các giải pháp nhằm hoànthiện chính sách nhân sự cho công ty, chúng ta sẽ thấy rõ hơn vai trò, những hiệuứng tích cực cũng như tiêu cực của các chính sách quản trị nhân sự quốc tế

Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

- Tìm hiểu và phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Procter & Gamble Việt Nam

- Đối tượng nghiên cứu là các chính sách dành cho nhân viên đang làm việc cho công ty TNHH P&G Việt Nam

Phương pháp nghiên cứu

Chuyên đề được nghiên cứu tại bàn, thông qua các số liệu thu thập được từwebsite chính thức của P&G: www.pg.com và các trang web khác Trên cơ sở đó,bằng phương pháp duy vật biện chứng, phân tích, tổng hợp, suy luận, vận dụng cáckiến thức được học về Quản trị kinh doanh quốc tế và quản trị nguồn nhân lực đểđưa ra những kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách nhân sự tại thị trườngViệt Nam của công ty đa quốc gia này

Kết cấu của chuyên đề

Chuyên đề gồm có 3 chương:

- Chương 1: Những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực tại các công ty

đa quốc gia

- Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Procter & Gamble Việt Nam

- Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhăm hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Procter & Gamble Việt Nam

CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 1.1 Khái quát về công ty đa quốc gia

1.1.1 Định nghĩa công ty đa quốc gia

Công ty đa quốc gia, thường viết tắt là MNC (Multinational corporation) hoặcMNE (Multinational enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất hay cungcấp dịch vụ ở ít nhất hai quốc gia Các công ty đa quốc gia lớn có ngân sách vượt cảngân sách của nhiều quốc gia Công ty đa quốc gia có thể có ảnh hưởng lớn đến cácmối quan hệ quốc tế và các nền kinh tế của các quốc gia Các công ty đa quốc giađóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa Một số người cho rằngmột dạng mới của MNC đang hình thành tương ứng với toàn cầu hóa – đó là xínghiệp liên hợp toàn cầu

Công ty đa quốc gia có hoạt động và trụ sở ở nhiều nước khác nhau (khácvới Công ty quốc tế - chỉ là tên gọi chung chung của một công ty nước ngoài tạimột quốc gia nào đó)

Theo một định nghĩa khác thì công ty đa quốc gia thường bao gồm các công tyhay các đơn vị khác mà quyền sở hữu chúng thuộc tư nhân, nhà nước hay hỗn hợp,được thành lập ở nhiều nước khác nhau và do đó việc liên kết một hay nhiều công

ty hay đơn vị có thể tạo ra thuận lợi lớn cho hoạt động của các công ty khác,đặc biệt là chia sẻ kiến thức và các nguồn lực với các công ty khác

1.1.2 Cấu trúc công ty đa quốc gia

Các công ty đa quốc gia có thể xếp vào ba nhóm lớn theo cấu trúc các phươngtiện sản xuất:

 Công ty đa quốc gia “theo chiều ngang” sản xuất các sản phẩm cùng loạihoặc tương tự ở các quốc gia khác nhau (ví dụ: McDonalds)

 Công ty đa quốc gia “theo chiều dọc” có các cơ sở sản xuất ở một số nướcnào đó, sản xuất ra sản phẩm là đầu vào cho sản xuất của nó ở một số nướckhác (ví dụ: Adidas).

 Công ty đa quốc gia “nhiều chiều” có các cơ sở sản xuất ở các nước khácnhau mà chúng hợp tác theo cả chiều ngang và chiều dọc (ví dụ: Microsoft).Một số quan điểm khác cho rằng đặc điểm cơ bản của các công ty đa quốc gia

là bộ phận không trực tiếp làm việc với khách hàng, tiếng Anh: back-office, (ví dụcung cấp nguyên liệu, tài chính và nguồn nhân lực) ở mỗi quốc gia mà nó hoạtđộng Các công ty đa quốc gia đã tạo ra một phiên bản nhỏ của chính nó ở mỗi công

ty Xí nghiệp liên hợp toàn cầu mà một số người cho rằng sẽ là giai đoạn tiếp theotrong tiến trình phát triển của công ty đa quốc gia thì không có đặc điểm này

1.1.3 Đặc điểm hoạt động của các công ty đa quốc gia

Quyền sở hữu tập trung: các chi nhánh, công ty con, đại lý trên khắp thế giớiđều thuộc quyền sở hữu tập trung của công ty mẹ, mặc dù chúng có những hoạtđộng cụ thể hằng ngày không hẳn hoàn toàn giống nhau

Thường xuyên theo đuổi những chiến lược quản trị, điều hành và kinh doanh

có tính toàn cầu Tuy các công ty đa quốc gia có thể có nhiều chiến lược và kỹ thuậthoạt động đặc trưng để phù hợp với từng địa phương nơi nó có chi nhánh

1.1.4 Mục đích trở thành công ty đa quốc gia

 Tăng khả năng bảo vệ khỏi rủi ro

 Giảm thiểu không ổn định của chu kỳ kinh doanh nội địa

 Tạo sự tăng trưởng thị trường thế giới trong toàn cầu hoá tăng trưởng nhanhchóng, phân phối trên quy mô toàn thế giới

 Gia tăng cạnh tranh thế giới, bảo vệ thị phần

 Giảm chi phí Các chi phí trung gian đáp ứng nhanh nhu cầu người tiêudùng, nắm lấy lợi thế về nguồn tài nguyên

 Vượt qua bức tường thuế

 Sử dụng các công nghệ chế tạo trực tiếp sản xuất theo licence (một bên lànhà cung cấp cho phép sử dụng bằng sáng chế, một bên trả phí định kỳcốđịnh và gia tăng theo sản xuất) điều này cho phép họ độc quyền sản xuất vàtrực tiếp bản sản phẩm ở nước ngoài

1.1.5 Vai trò của các công ty đa quốc gia trong nền kinh tế toàn cầu

Trước tiên và trên hết, các MNC là sản phẩm của nước đi đầu tư

Hầu hết các nước đi đầu tư luôn luôn nhận được sự ưu tiên hàng đầu từ cácMNC mỗi khi chúng gặp khó khăn Hơn nữa, các MNC ngày nay dành ưu tiên nhiềuhơn cho quá trình đổi mới (so với các quan điểm xưa kia của nước đi đầu tư) cho dùquá trình đổi mới diễn ra ở đâu Một số MNC còn thực hiện trao quyền quản lý, lãnhđạo nghiên cứu và triển khai (RD) cho các công ty của mình ở nước ngoài Ví dụnhư Tokyo là “quê hương” của máy tính cá nhân (PC) của hãng IBM, trong khi ĐàiLoan là “quê hương” đối với sản phẩm màn hình (computer monitors) của hãngPhilip

Trong các hoạt động kinh doanh hiện nay, các MNC đã thực sự không cònbiên giới (phạm vi hoạt động) Các MNC đã thực sự trở thành “không có quốc tịch”

do chúng hoạt động vì lợi ích của các cổ đông mà các cổ đông này ở các nước khácnhau trên thế giới Mối quan hệ này càng gia tăng khi xu hướng đang thịnh hànhngày nay trong số các MNC lớn là đề bạt người nước ngoài nắm giữ các vị trí quản

lý hàng đầu Một số công ty Đức và Pháp thậm chí còn sử dụng tiếng Anh làm ngônngữ chung cho giao tiếp quản lý toàn cầu của công ty đa quốc gia này

Tất cả các MNC đều là những công ty lớn

Hiện nay, các MNC khổng lồ xuất hiện ngày càng nhiều do làn sóng sáp nhậphoặc mua lại các công ty đang có nguy cơ phá sản Chỉ tính riêng 100 MNC hàngđầu thế giới trị giá gần 2.000 tỷ USD chiếm khối lượng lớn trong tổng FDI của thếgiới và làn sóng các vụ sáp nhập khổng lồ gần đây đã làm cho các MNC vốn đã lớnlại càng lớn hơn Tuy nhiên trong thương trường ngày nay, quy mô không phải lúcnào cũng là vấn đề quan trọng nhất Các MNC mới này đang bắt đầu tạo lập nên các

nhóm chuyên gia và liên kết các nhóm này với nhau trong cùng một tập đoàn theocách giống như các hoạt động của các đối thủ cạnh tranh với nhau bên ngoài tậpđoàn.

Thị trường của MNC khó có thể xâm nhập đối với các địch thủ

Các MNC hàng đầu như General Electric và Shell đã phải mất nhiều năm đểxây dựng được vị thế của mình Điều đó khiến các công ty khác nghĩ rằng sự trưởngthành và phát triển là rất chậm và phụ thuộc vào các tài sản vật chất (như hệ thốnggồm nhiều nhà máy ở nhiều nơi), và điều này giúp tạo dựng các rào cản lớn đối vớicác đối thủ mới muốn gia nhập ngành

1.1.6 Kinh doanh với các công ty đa quốc gia

Đầu tư trực tiếp được thực hiện bởi các MNC có tác động lâu dài và ít thay đổi.Đầu tư gián tiếp thì luôn không ổn định và nó có thể chuyển đi nơi khác trong thờigian rất ngắn và điều này thường xảy ra như cuộc rút chạy của các nhà đầu tư khỏicác thị trường mới mở vào năm 1997 - 1998 Đối với FDI, mặc dù các kế hoạch chitiêu đang giảm sút song rất ít hãng bỏ đi vì thế FDI ổn định hơn đầu tư gián tiếpnhưng đã có những thời gian FDI biến động Vào những năm 90, trong chính sáchkinh tế mới của mình, Ma-lay-xi-a đã đưa ra những kế hoạch phân biệt đầu tư, bảo

hộ và ưu đãi đầu tư trong nước, nhiều nhà đầu tư nước ngoài đã cho rằng Chính phủMa-lay-xi-a đã không còn tạo ra môi trường đầu tư thuận lợi cho các nhà đầu tưnước ngoài nữa, họ đã giảm đầu tư, đóng cửa một số cơ sở và chuyển tiền ra nướcngoài Ngày nay, những trường hợp như thế trở nên rất hãn hữu Hầu hết các chínhphủ đều muốn mời chào các nhà đầu tư nước ngoài chứ không muốn họ bỏ đi

Các mục tiêu trên không thể đạt được trong một thời gian ngắn và chi phí củaviệc từ bỏ cũng rất cao nên hầu hết các hoạt động FDI chỉ tập trung vào một vàinước và tất nhiên các nước nghèo nhất sẽ không thể có được các nguồn lực và khảnăng các MNC để tạo ra những ngành mới cho nước mình, phát triển và theo kịp cácnước khác

1.2 Những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực quốc tế

1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực quốc tế

Quản trị nguồn nhân lực quốc tế (IHRM) là hệ thống hoạch định và phối hợpcác quy trình của tổ chức bao gồm công việc và thiết kế công việc, tuyển chọn, đàotạo và phát triển, đánh giá, thù lao, và bảo vệ người lao động trong trong môi trườngkinh doanh quốc tế

QTNNL quốc tế có phạm vi rộng hơn QTNNL nội địa vì nhà quản trị phải làmviệc với nhiều loại nhân viên đến từ các nền văn hóa khác nhau và các quốc giakhác nhau

1.2.2 Phân loại nhân viên toàn cầu

Bảng 1.1 “Sơ đồ phân loại ba chiều của QTNNL toàn cầu”

Những loại nhân viên trên toàn cầu

Một người Mỹ làm việccho công ty mẹ ở Mỹ

2/ Cử đi công tác ở

nước ngoài

Nhân viên được gởi đibởi công ty mẹ, để làmviệc cho chi nhánh nướcngoài

Một người Mỹ tạm thờiđược đưa đi bởi công ty

mẹ để làm việc cho chinhánh ở Mexico

Nhân viên Mexico bịthuyên chuyển lâu dài đếntổng công ty ở Mỹ

4/ Làm ở trụ sở tại Nhân viên ở trụ sở nước Quản lý người Mexico

quốc gia bản địa ngoài của quốc gia nước

ngoài, đến dưới sự kiểmsoát của công ty mẹ

của trụ sở ở Mexico, báocáo trục tiếp đến công ty

mẹ ở Mỹ5/Nhân viên bản

địa của quốc gia

nước ngoài

Nhân viên được thuê bởicông ty mẹ đến làm việctại công ty mẹ, trùngkhớp với nước đó

Một nhân viên được thuêtại Mỹ để làm việc chocông ty mẹ, mà người đótình cờ mang quốc tịchnước đó

ty mẹ và cả ở nước có trụsở

Người quản lý có điềukiện làm việc thuận lợi ởMexico, là người có quốctịch Anh, và báo cáo chocông ty mẹ

7/Nhân viên của

trụ sở nước ngoài

làm tại công ty mẹ

Nhân viên được kiểmsoát bởi trụ sở, thuộccông ty mẹ có cùng quốctịch với nhân viên, làmviệc ở công ty mẹ

Một giám đốc người Mỹ,

có quốc tịch Mỹ, chịutrách nhiệm cho trụ sởtrong phạm vi công ty mẹ,báo cáo trực tiếp đếnMexico

8/Làm việc tại chi

nhánh chính ở

nước ngoài

Nhân viên tại công tychính ở bản địa, làm việctrong trụ sở và dưới sựlãnh đạo của trụ sở

Một nhân viên đượcthuyên chuyển lâu dài đếntrụ sở ở Mexico

9/Người làm việc

xa quê ở tại trụ sở

Nhân viên của trụ sở, cóquốc tịch tại đây, đượcđiều đi làm ở nước khác

Nhân viên Mêxico tạmthời được điều đi bởi trụ

sở ở Mêxico đến làm việctại Mỹ

10/Trụ sở ở địa "Nhân công bản địa” Người Mexico, được thuê

phương bản địa nhân viên địa phương

bản địa làm việc cho trụsở

bởi trụ sở ở Mêxico, đểlàm việc ở Mêxico

Nhân viên có quốc tịchAnh, được thuê bởi trụ sở

ở Mêxico, và được điềuđến Mỹ

12.Nhân công địa

Một nhân viên được thuê

ở Mêxico để làm việc tạitrụ sở ở Mêxico, ngườinày ngẫu nhiên có quốctịch nước ngoài

(Nguồn: Từ S.Barnett, B.Toyne.& M.Mendenhall (1992))

1.2.3 Từ ngữ chuyên môn trong QTNNL quốc tế (IHRM)

 Aguinado (Mexico): một loại tiền thưởng: tiền này được bắt buộc trả thường

vào ngày 15 hoặc 30, nhưng thường được trả vào dịp Noel

 Antiquidates (Venezula): tiền thưởng một nửa tháng cho dịch vụ bảo hiểm.

 Asignment: phân công đến làm nơi nào đó: Nhân viên được chuyển đến

trong một khoảng thời gian là người làm việc xa xứ Đặc biệt bao gồm một

số loại sau

 Asignment Completion: hoàn thành việc điều đi: Quá trình kết thúc

phân công đến nơi làm việc mới và quay trở lại quê hương và/hoặcđiểm xuất phát

 Bussiness Trip: chuyến công tác: Thường chỉ là một thời gian ngắn,

thường ít hơn khoảng thời gian một tháng

 Extended Bussiness Trip: chuyến công tác mở rộng: Thường lâu hơn

một tháng và có thể kéo dài hơn 2 hoặc 3 tháng

 Foreign Assignment: Điều ra nước ngoài: thêm vào để nhấn mạnh rằng

việc đi này là ra nước ngoài chứ không phải ở trong nước

 Permanent Status: Tình trạng lâu dài: Có rất ít trường hợp mà sự điều

đi thật sự là “lâu dài” Trong một vài trường hợp, một người bị điều đithời gian chỉ 1 hoặc 1 hơn 1 năm thì đã được gọi là "lâu dài" rồi

 Temporary Assigument: Tạm thời điều trị: phân công điều đi ít trong

khoảng thời gian từ 2-3 tháng, nhưng thường ngắn hơn khoảng thờigian 1 năm

 Balance Sheet Approach: Thăm dò bảng quyết toán: xem xét lợi nhuận và

thua lỗ của những chuyến công tác như là thuế, phí sinh hoạt …

 Base Salary: lương cơ bản: chỉ có ở lương của nhân viên làm việc ở nước

ngoài và lương của nước thứ 3; Nó bao gồm những khoản miễn giảm, khấutrừ của người cùng cộng tác với dịch vụ nước ngoài

 Bilateral Tex Agreement: thỏa hiệp song phương về thuế: Giữa Mỹ và

chính phủ nước ngoài định rõ thuế thu nhập cá nhân trong thỏa thuận chonhững nhân viên ở Mỹ được điều đi các nước khác

 Completion Allowance: khoản miễn giảm hoàn toàn: thêm vào những

khoản đền bù hằng năm hoặc khi kết thúc việc điều đi Thường dùng để bùcho sự gian khổ khi phải làm việc ở xa để khuyến khích nhân viên

 Cost Differential: chênh lệch phí tổn: một khoảng tiền được trả để bù đắp

cho nhân viên những khó khăn trong chi phí sinh hoạt (nhà ở, thức ăn, vàdịch vụ) giữa nước đang làm việc với quê hương

 Danger pay: chi phí nguy hiểm: Tại nơi điều đi mà nơi đó có bạo lực nguy

hiểm (chiến tranh chẳng hạn) thì thường được trả thêm 1 khoảng lương đặcbiệt để làm việc

 Dual Employment Contracts: bản hợp đồng 2 mặt của công việc: Một nhân

viên cư trú và làm việc ở 1 quốc gia, nhưng đi du lịch và làm việc ở mộtquốc gia khác Hai bản hợp đồng của người làm việc bảo đảm được thỏathuận

 Employee Categories: những loại nhân viên: Tham khảo một vài loại nhân

viên khác nhau trên thế giới Một vài ví dụ về loại nhân viên bao gồm

 Local Hire: Thuê tại địa phương: Một nhân viên được thuê trong nước

để làm việc cho nước đó Thường mang một nghĩa đặc biệt là nhân viênnày không có quốc tịch ở nước đó tức là một người Mỹ được thuê vàomột quốc gia X, làm việc cho quốc gia X Tuy nhiên người Mỹ hoàntoàn là của địa phương đó, không phải là người Mỹ làm việc ở nướcngoài

 Local National or National: Dân tộc bản địa hoặc quốc gia đó: Một

nhân viên được thuê làm việc cho chính đất nước của anh ấy hoặc côấy

 HCN: dân tộc nước chủ nhà

 PCN: dân tộc nước chính (nước mẹ)

 TCN: Quốc gia thứ 3; thường qui vào những công nhân làm việc ở

nước ngoài mà họ không phải là công dân Mỹ, nhưng là công nhân củanước “thứ 3”

 Inpatriate: Quản lý là người nước ngoài ở Mỹ Có thể được dùng cho

ngườI Mỹ làm việc ở nước ngoài được bố trí ở lại Mỹ

 Expartriate: người sống bên ngoài nước mình: thường là chuyên gia /

Nhân viên quản lý cấp cao từ một đất nước nào đó đến, và làm việc tạimột đất nước khác

 Foreign in the U.S: người nước ngoài quản lý ở Mỹ

 International Staff: đội ngũ nhân viên toàn cầu: Những nhân viên sống

bên ngoài nước mình đến từ những nước khác ngoài nước Mỹ

 Foreign National: dân tộc nước ngoài: thường qui vào trường hợp đặc

biệt của người phải là công dân Mỹ được điều đến Mỹ như là ngườisống bên ngoài nước mình

 Indigenous Employee: Nhân viên bản xứ: 1 thuật ngữ kế tiếp thuật ngữ

“nhân viên bản địa/dân tộc” không thường dùng bởi vì sự định kiến

 Expatriate Allowance: tiền trợ cấp cho người đi làm bên ngoài nước mình:

Khoảng tiền được trả cho công nhân cho công việc đã nhận làm khi điều đinước ngoài

 Fiscal Clearance: thuế vụ viên thông quan: trước khi 1 cư dân nước ngoài

rời khỏi nước chủ nhà, nhiều nước yêu cầu 1 văn bản được đưa ra bởi cụcthuế địa phương và/ hoặc bộ tài chính kiểm tra thuế thu nhập của tộc nội địađược trả hay chưa

 Foreign Tax Credit: khấu trừ thuế nước ngoài: bởi vì công dân, cư dân Mỹ

phải trả thuế thu nhập trên toàn cầu, những người làm việc ở nước khácthường phải trả thuế nước ngoài và chính phủ Mỹ đồng ý cho cắt giảm đốivới trách nhiệm nộp thuế ở Mỹ

 Hardship Allowance: khoản miễn giảm khó khăn: Những khó khăn vẫn tiếp

tục với một người làm việc ở nước khác, những người làm việc ở nước thứ 3,

họ được thuyên chuyển đến đây với những khó khăn không bình thườnghoặc sự nguy hiểm trong sinh hoạt, trong điều kiện làm việc

 Home leave: xa nhà: được trả cho chuyến khứ hồi từ nơi thuuyên chuyển

đến 1 điểm và/ hoặc quê hương Tần số có thường xuyên hay không phụthuộc vào cấp bậc và sự khó khăn tại nơi được thuyên chuyển

 Localization: hạn định vào một nơi nào đó: quá trình thay thế người làm ở

nước ngoài (thường được trả lương cao) với những người nhân viên ở địaphương quốc gia đó

 Market Basket: rổ thị trường: một sự so sánh về những chi phí sinh hoạt

khác nhau giữa quốc gia bản địa và quê hương

 MNC: công ty kinh doanh đa quốc gia…

 Negative Differentials: những sự khác nhau phủ định: vị trí mà được tính

toán cho 1 sự thừa nhận, chẳng hạn như sự khác nhau của giá cả cho thấy sựphủ định, tức là giá cả nơi họ bị thuyên chuyển đến đắt hơn giá cả ở quêhương họ

 Overbase Compensation: sự bồi thường không có căn cứ: thêm vào những

khoản tiền được trả vượt và lương cơ bản kể trên để bồi thường cho nhữngkhó khăn, nguy hiểm, tuần làm việc kéo dài …

 Repatriation: Chuyển về nước: Quá trình quay về quê hương sau khi hoàn

thành đợt thuyên chuyển…

 Split Pay: đa thanh toán

 Split Payroll: Đa tiền lương: ở đó một nhân viên có hai bản lương, với mỗi

khi chi trả chỉ là một phần của lương để giảm thuế thu nhập ở quốc gia chủnhà

 Tax Equalization: Bình quân thuế

 Thirteenth Month: Tháng 13: loại tiền lương đền bù ngoài những tháng

lương của người làm việc ở nước ngoài được trả mỗi năm

 Visas: Ở các quốc gia hải ngoại có nhiều loại thị thực khác nhau và những

thông tin của chúng như sau:

 Dependent Visa: Visa lệ thuộc cho phép một gia đình đi cùng với

hoặc gia nhập với nhân viên và quốc gia được thuyên chuyển

 Exit Visa: Visa đi ra: cho phép cư dân nước ngoài rời khỏi nước chủ

nhà

 Exit/Re-entry Visa: Visa đi ra/đi vào cho phép cư dân nước ngoài đi

ra và vào lại nước chủ nhà

 Multiple Entry Visa: Visa phức hợp đi vào cho phép cư dân nước

ngoài đến nước này không cần làm lại Visa mới mỗi lần vào thăm

 Single Entry Visa: Visa đi vào cho phép cá nhân vào nước này trong

một thời gian

 Residency Visa: Cho phép vào và đồng ý cho ngưòi này tiếp tục cư

trú lâu dài ở nước này

 Work Permit: Giới hạn làm việc cho phép người làm việc đến đất

nước

 Work Visa: Visa làm việc: cho phép vào trong đất nước để tiếp tục

làm việc

 White Book: Sổ trắng, phát hành ra một thẻ màu xanh ở bên ngoài Mỹ trong

sự thuyên chuyển toàn cầu với mục đích là văn kiện để quay lại và về lại chỗ

cũ như cư dân Mỹ ở nước ngoài

1.3 Đặc thù và chính sách của quản trị nguồn nhân lực tại các công ty đa quốc gia

1.3.1 Đặc thù của quản trị nguồn nhân lực tại các công ty đa quốc gia

Hoạt động kinh doanh của các công ty đa quốc gia diễn ra ở các nước khácnhau, vì vậy sự khác biệt về môi trường kinh doanh của mỗi nước như hệ thống vănhoá, chính trị, luật pháp và kinh tế thường xuyên tác động làm cho doanh nghiệpnội địa Sự khác biệt về môi trường có ảnh hưởng khác nhau đối với chức năng củaQTNNL Sau đây là một vài ví dụ:

 Tuyển chọn phải phù hợp với luật lao động của nước sở tại Luật laođộng ở các quốc gia khác nhau vì vậy ở Mỹ có luật không phân biệtđối sử đối với các nhân công thuộc chủng tộc khác nhau, nên trongtuyển trọng nhân sự công ty cần lưu ý để không vi phạm

 Đào tạo và phát triển: Chương trình đào tạo tay nghề và phát triển kỹnăng cần phải được thiết kế phù hợp với tình hình thực tiễn ở các quốcgia khác nhau

 Chính sách thu nhập: Mức thù lao lao động là hết sức khác nhau giữacác quốc gia khác nhau Các công ty đa quốc gia cần có chính sáchnhân sự nhất để tận dụng triệt để sự chênh lệch về mức thu nhập nhằmgiảm chi phí sản xuất và kinh doanh để có lợi thể cạnh tranh Mức thùlao trung bình ở một số quốc gia chỉ rõ sự chênh lệch lớn trong mức trảlương trên thế giới

Khác với các doanh nghiệp kinh doanh nội địa, một bộ phận nhân viên củacông ty đa quốc gia làm việc ở nước ngoài, vì vậy thu nhập của họ ngoài mức lương

cơ bản còn bao gồm nhiều khoản khác như phụ cấp xa nhà, sự bất tiện, căng thẳng

về tâm lý khi sống trong một môi trường văn hoá không quen thuộc và khó khăntrong việc sắp xếp chỗ ăn ở cho gia đình

1.3.2 Chính sách nhân sự đa quốc gia

Cách thức tuyển trọng nhân viên hoạt động ở nước ngoài của mỗi công ty đaquốc gia là khác nhau Một số công ty đa quốc gia chỉ lựa chọn những ngườichính quốc đảm nhiệm vị trí quan trọng ở các chi nhánh nước ngoài, nhưng cácdoanh nghiệp khác lại tuyển những người có quốc tịch ở nước sở tại hoặc nhữngngười có quốc tịch thứ ba mà không phải là người ở nước sở tại và cũng khôngphải là người chính quốc

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chính sách nhân sự như: nền văn hoáđất nước xuất phát của doanh nghiệp, mức độ tham gia hoạt động kinh doanh quốc

tế, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và loại ngành kinh doanh Chính sách

vị chủng, chính sách đa tâm và chính sách địa tâm là ba cách tiếp cận chủ yêu trongtuyển chọn nhân viên làm việc ở nước ngoài Vì Chiến lược kinh doanh khác nhau,

do đó doanh nghiệp thực hiện chiến lược quốc tế yêu cầu phải xây dựng một hệthống quản lý không chính thức để chuyển tải thông tin trong nội bộ doanh nghiệpbảo đảm sự hợp tác rất cao và duy trì giá trị văn hoá doanh nghiệp ở tất cả các chinhánh Xuất phát từ yêu cầu trên, doanh nghiệp này thường áp dụng chính sáchnhân sự vị chủng

1.3.2.1 Chính sách nhân sự vị chủng

Đây là chính sách nhân sự vị chủng chỉ tuyển chọn người có quốc tịch từ nướcchính quốc vào các vị trí công việc của các chi nhánh ở nước ngoài Các doanhnghiệp này muốn giữ khả năng kiểm soát chặt chẽ đối với các quyết định ở vănphòng chi nhánh nước ngoài và đưa ra chính sách thiết kế cho công việc ở từng chinhánh, vì vậy họ cho rằng chỉ có người có cùng quốc tịch sẽ trung thành và giúpdoanh nghiệp thực hiện sự kiểm soát thống nhất Tuy nhiên, trên thực tế các doanhnghiệp chỉ áp dụng chính sách này đối với các vị trí quản lý cao nhất tại các chinhánh nước ngoài Nếu doanh nghiệp áp dụng chính sách nhân sự vị chủng ởcấp quản lý thấp hơn thường không đạt hiệu qủa

họ có xu hướng truyền bá văn hoá doanh nghiệp, bản sắc riêng của doanhnghiệp vào các văn phòng chi nhánh Chính sách này rất quan trọng đối vớicác doanh nghiệp coi văn hoá doanh nghiệp là một trong các nhân tố quantrọng để duy trì lợi thể so sánh trong cạnh tranh Người lãnh đạo các chi nhánh

sẽ là cầu nối giữa doanh nghiệp và các chi nhánh trong việc giữ gìn bản sắcriêng của doanh nghiệp

Duy trì văn hoá doanh nghiệp có vai trò quan trọng đối với sự thành công khicác chi nhánh quốc tế trong doanh nghiệp tương đối phụ thuộc lẫn nhau.Chẳng hạn các hoạt động của một chi nhánh doanh nghiệp hoạt động tronglĩnh vực thời trang phụ thuộc nhiều vào hình ảnh hoạt động của doanh nghiệp.Trong điều kiện đó, sự hiểu biết và kinh nghiệm của các cán bộ quản lý tại đạibản doanh của doanh nghiệp có giá trị lớn trong việc tạo ra và giữ gìn bí quyếtkinh doanh

- Thứ ba: Một số doanh nghiệp cho rằng các cán bộ quản lý của văn phòng ởtrụ sở chính được cử sang công tác tại chi nhánh sẽ giám sát để bảo vệ quyềnlợi của công ty tốt hơn là những người ở nước sở tại Các doanh nghiệp NhậtBản là điển hình trong vịec điều động cán bộ quản lý người Nhật vào các chinhánh nước ngoài theo dõi các vấn đề quan trọng và báo cáo lại cho văn phongtrụ sở chính Các doanh nghiệp hoạt động ở quốc gia có tính dân tộc chủ nghĩacao, cũng như các doanh nghiệp thường lo ngại có gián điệp kinh tế cũngthường áp dụng chính sách này

Nhược điểm của chính s á ch nhân s ự v ị chủng

- Thứ nhất: Các doanh nghiệp áp dụng chính sách này thì chi phí sẽ cao hơn vìphải cử cán bộ đi công tác ở nước ngoài Ngoài tiền lương cơ bản, doanhnghiệp còn phải chi phí thêm trong phần phúc lợi và trợ cấp như chi phí về bảohiểm y tế và an ninh xã hội ở môi trường sống không quen thuộc và khó khăn,chi phí cho việc chuyển nơi công tác, những chi phí chuyển chỗ ở cho toàn bộgia đình họ Những chi phí này làm tổng chi phí cho các cán bộ quản lý côngtác ở hải ngoại tăng lên vài lần so với mức trả thù lao thông thường Người đicông tác nước ngoài còn phải chịu áp lực của sự khác biệt văn hoá, phải xangười thân và bạn bè một thời gian dài Những khó khăn nêu trên có thể dẫndến thất bại của các nhà quản lý công tác tại các chi nhánh ở nước ngoài

- Thứ hai: Áp dụng chính sách nhân sự vị chủng có thể tạo ra khoảng cáchđối với nhân viên địa phương trong các chi nhánh Cán bộ quản lý được công

ty cử sang công tác tịa chi nhánh co thể tạo ra một hình ảnh "ngoại" của chinhánh Các nhân viên địa phương có thể cảm thấy người quản lý của họkhông thật sự hiểu nhu cầu và tâm tư của họ vì anh ta đến từ một nền vănhoá khác Thực tế điều này đã xảy ra vì cán bộ quản lý ở nước ngoài khônghội nhập được với văn hoá nước sở tại, họ cũng không thể hiểu được nhữngnhu cầu không chỉ của nhân viên người địa phương mà cả của khách hàngngười địa phương

1.3.2.2 Chính sách nhân sự đa tâm

Chính sách đa tâm là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động ở chinhánh nước ngoài của doanh nghiệp do người khác sở tại điều hành

Các doanh nghiệp thực hiện chính sách nhân sự đa tâm sẽ lựa chọn ngườinước ngoài sở tại làm việc ở chi nhánh tại quốc gia đó Các doanh nghiệp thường

áp dụng chính sách đa tâm đối với các nhân viên làm việc trực tiếp Cách tiếp cậnnày rất phù hợp với doanh nghiệp duy trì sự hoạt động độc lập của các chi nhánhnước ngoài ở một mức độ nhất định Cán bộ quản lý người sở tại được phép vận

hành chi nhánh theo cách mà họ cho là phù hợp Công ta đa quốc gia thường thựchiện chương trình đào tạo cấp tốc cho cán bộ quản lý người địa phương Chươngtrình đào tạo được tổ chức ở trụ sở chính của doanh nghiệp trong một thời gian nhấtđịnh cung cấp hiểu biết về văn hoá doanh nghiệp và thực tiễn kinh doanh đã đượcquy chuẩn của doanh nghiệp Các doanh nghiệp áp dụng chính sách tuyển dụng nàyrất coi trọng trình độ quản lý và hiểu biết môi trường kinh doanh địa phương củanhân viên nước sở tại Những kiến thức thu được từ khoá đào tạo sẽ giúp cho họlàm việc hiệu quả hơn nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của chi nhánh đó.

Ưu điểm c ủ a chính sách đ a tâm:

- Thứ nhất: So với chính sách nhân sự vị chủng, doanh nghiệp sẽ tiết kiệmchi phí trong việc tuyển chọn nhân viên làm việc ở hải ngoại như mức trảlương cho nhân viên người địa phương ở quốc gia có múc thu nhập thấp,

và các chi phí liên quan đến việc cử cán bộ quản lý công tác ở hải ngoại.Các công ty có khả năng tài chính không lớn thường áp dụng chính sáchnhân sự đa tâm

- Thứ hai: Cán bộ quản lý cấp cao của chi nhánh là người địa phương sẽ cóquyết định kinh doanh hiệu quả vì họ quen thuộc với môi trường kinh doanh

và hiểu biết sâu sắc về văn hoá của thị trường địa phương Những cán bộquản lý quen thuộc với thực tiễn kinh doanh địa phương, hiểu ngôn ngữ biểucảm và ngôn ngữ nói nên họ quan hệ thân thiết với nhân viên của chi nhánh

và không cần phải khắc phục bất kỳ một rào cản văn hoá nào để hiểu nhu cầucủa nhân viên mình cũng như nhu cầu của khách hàng và những người cungcấp

Nhược điểm chính sách đ a tâm:

Hạn chế chủ yếu của chính sách đa tâm có thể làm cho doanh nghiệp kiểm soáthoạt động của chi nhánh khó khăn hơn Khi một doanh nghiệp cử cán bộ quản lýngười bản địa phương đó, họ phải chịu một rủi ro khi chi nhánh trở thành một đơn

vị kinh doanh độc lập với các chi nhánh nước ngoài khác

Doanh nghiệp áp dụng chính sách nhân sự này sẽ thành công khi kinh doanhcủa các chi nhánh ở các thị trường khác nhau có mục tiêu độc lập nhau vì cán bộquản lý người địa phương am hiểu thị trường địa phương hơn Doanh nghiệp theođuổi chiến lược toàn cầu không nên thực hiện chính nhân sự này vì khi đó các chinhánh của doanh nghiệp không có sự hội nhập, chia sẻ hiểu biết và khuếch trươngmột hình ảnh chung của doanh nghiệp Trong trường hợp đó doanh nghiệp sẽ khôngthực hiện được chiến lược của mình.

1.3.2.3 Chính sách nhân sự địa tâm

Chính sách địa tâm là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động kinh doanh ởchi nhánh nước ngoài của doanh nghiệp do các nhà quản lý có trình độ tốt nhất điềuhành, bất kể họ thuộc quốc tịch nào

Các doanh nghiệp thực hiện chính sách nhân sự địa tâm sẽ tuyển chọn người

có trình độ cao từ nước sở tại, từ chính quốc, hay từ một nước thứ ba Sự lựa chọnphụ thuộc chủ yếu vào những nhu cầu nhất định của hoạt động kinh doanh và nănglực của cán bộ quản lý Các doanh nghiệp thường áp dụng chính sách nhân sự này

để tuyển cán bộ quản lý cao cấp

Ưu điểm của chính sách đ ịa t â m :

Chính sách địa tâm giúp các công ty phát triển đội ngũ nhà quản lý mang tínhtoàn cầu, có khả năng điều chỉnh một cách dễ dàng trước bất kỳ một môi trườngkinh doanh nào - đặc biệt là đối với những khác biệt văn hoá Các doanh nghiệpquốc tế thực hiện chính sách địa tâm sẽ phá bỏ rào cản quốc gia chủ nghĩa giữa cácnhà quản lý trong một chi nhánh cũng như giữa các chi nhánh khác nhau Chínhđiều này giúp cho các nhà quản lý của doanh nghiệp nắm bắt kịp thời các cơ hộikinh doanh

Nh

ư ợ c điểm của chính sách địa tâ m :

Doanh nghiệp thực hiện chính sách địa tâm sẽ phải chi phí cao hơn trong việctuyển nhân sự so với việc thực hiện các chính sách nhân sự vị chủng và đa tâm

Thực hiện chính sách này, doanh nghiệp cần tìm được những nhà quản lý cấpcao có khả năng thích ứng với các nền văn hoá khác nhau và có năng lực làm việcmột cách hiệu quả trong công việc quản lý Doanh nghiệp phải trả mức lưlơng caohơn nhiều cho những cán bộ quản lý như vậy vì số người có đủ tiêu chuẩn kể trênrất ít Hơn thế nữa, doanh nghiệp cần chi phí thêm cho việc điều động các cán

bộ quản lý và gia đình của họ từ chi nhánh này sang chi nhánh khác, thườngkhoảng vài lần mỗi năm

Trên thực tế không có doanh nghiệp nào chỉ thực hiện một chính sách nhân

sự mà các doanh nghiệp thường thực hiện kết hợp các chính sách nhân sự kể trên

1.4 Những nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực tại công ty đa quốc gia 1.4.1 Tuyển chọn và hồi hương

Công ty đa quốc gia cần phải giải quyết hai vấn đề lớn là tuyển những người

có đủ năng lực cho công tác ở hải ngoại và trong trường hợp là người chính quốcthì cần bố trí việc làm cho họ sau khi hết nhiệm kỳ công tác

1.4.1.1 Tuyển chọn

Để tuyển chọn những nhà quản lý có trình độ cũng như những nhân công phiquản lý có kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp nhất đối với công việc sẽ đảm nhiệm,doanh nghiệp cần định hướng nhu cầu tuyển, nguồn tuyển và tiêu chuẩn tuyển chọn

Kế hoạch tuyển nhân sự:

Doanh nghiệp cần dự kiến nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp và mức cung

về nguồn nhân lực, sau đó cân đối và dự kiến những thời điểm và cách thức tuyểnchọn

Để xác định nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp cần đánh giá số nhân lực hiện tạicủa doanh nghiệp - có nghĩa là thu nhập số liệu về kết quả làm việc và các thôngtin chủ yếu của từng cá nhân, bao gồm chuyên ngành đào tạo, những kỹ năng côngviệc đặc biệt, các công việc đã làm trước đây, khả năng ngoại ngữ và kinh nghiệmsống ở nước ngoài Bước tiếp theo, doanh nghiệp phải dự kiến nhu cầu nhân lực

cần tăng thêm hay giảm đi trong tương lai của doanh nghiệp Nhu cầu nhân lựctrong tương lai phụ thuộc vào mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Chẳng hạn, doanh nghiệp có kế hoạch bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùngtrên một thị trường nước ngoài mới Trong những tình huống sau, nhu cầu về nhân

sự cho hoạt động kinh doanh ở nước ngoài sẽ khác nhau Ví dụ như:

 Tình huống 1: Công ty xác định sẽ tiến hành các hoạt động kinhdoanh mới nào ở nước ngoài và lựa chọn người ở để cử sang quản lý

ở chi nhánh nước đó hay đào tạo cán bộ quản lý địa phương?

 Tình huống 2: Thuê nhân công bán hàng cho doanh nghiệp

 Tình huống 3: Thuê một cơ sở chuyên phân phối hàng hóa của doanhnghiệp

 Tình huống 4: Muốn thực hiện việc sản xuất và lắp ráp dây chuyềnsản xuất sản phẩm trên thị trường quốc tế, doanh nghiệp cần phải cólao động Doanh nghiệp sẽ quyết định tự mình thuê lao động mới hay

ký hợp đồng thầu khoán với các nhà sản xuất khác

Sau khi xác định nhu cầu về nhân sự, doanh nghiệp sẽ tuyển nhân sự cho các

vị trí quản lý còn bỏ trống và những vị trí dự kiến cho công việc quản lý cũng nhưcác công việc văn phòng khác Khi mức nhân sự hiện tại lớn hơn nhu cầu dự tínhthì công ty sẽ phải thải hồi số nhân sự dư thừa Ví dụ doanh nghiệp sẽ thải hồinhân viên khi một doanh nghiệp quyết định không tiếp tục sản xuất hay tiêu thụhàng hoá trên một thị trường nhất định hoặc doanh nghiệp quyết định chuyểnđịa điểm sản xuất từ nước này sang nước khác

Nguồn tuyển chọn:

Các doanh nghiệp có thể tuyển nhân viên từ các nguồn trong doanh nghiệphoặc nguồn bên ngoài doanh nghiệp vào vị trí cần tuyển ở các chi nhánh tại nướcngoài

 Nhân viên trong doanh nghiệp: Đối với các doanh nghiệp lớn cónhiều cơ hội để tuyển chọn cán bộ quản lý cho những vị trí còn bỏ

trống Các ứng viên có khả năng trong doanh nghiệp là những nhàquản lý đã từng tham gia vào các giai đoạn trước của dự án kinhdoanh quốc tế như giai đoạn xác định địa điểm mới cho sản xuất haymột thị trường tiềm năng Họ đã có những tiếp xúc quan trọng ở nước

sở tại hoặc đã từng cọ xát với nền văn hoá nước đó

 Những người mới tốt nghiệp các trường đại học: Các doanh nghiệpcòn tuyển nhân viên là những người mới tốt nghiệp ra trường Đó lànhững người từ các nước khác và học tại các trường đại học của nước

có trụ sở chính của doanh nghiệp Đây là một thực tiễn phổ biến đốivới các doanh nghiệp ở một số nước kinh tế phát triển Trong vòngmột năm, những người mới được nhận vào làm việc này sẽ đào tạochung về chuyên môn, sau đó sẽ được giao trọng trách ở các vị trí tạichi nhánh ở nước họ Nói chung, họ hiểu văn hoá của doanh nghiệp

và thách thức mà doanh nghiệp tiến hành kinh doanh, họ quen vớinền văn hoá của thị trường mục tiêu như thông lệ, truyền thống vàngôn ngữ

 Những cán bộ quản lý có trình độ là người địa phương: Các doanhnghiệp còn có thể tuyển các nhà quản lý địa phương có tài năng.Tuyển cán bộ quản lý địa phương là việc làm cần thiết khi sự thànhcông của kinh doanh phụ thuộc nhiều vào sự hiểu biết về văn hoáđịa phương Họ có mối quan hệ thân thiết với các quan chức chínhphủ làm cho thủ tục xin giấy phép hoạt động kinh doanh đượcnhanh chóng Trong một số trường hợp, chính phủ địa phương buộccác doanh nghiệp nước ngoài phải tuyển cán bộ quản lý tài năngtrong nước cũng như trong trường hợp chính phủ nước sở tại có quyđịnh một tỉ lệ nhân công nhất định phải là người địa phương

Đối với lao động phi quản lý, các doanh nghiệp thường tuyển nhân sự địaphương vì vị trí lao động đó không có yêu cầu cao về kỹ năng chuyên môn và nhucầu đào tạo Các chuyên gia từ chính quốc thường được cử đến để dạy nghề cho

những người ở các vị trí đòi hỏi chuyên môn cao hơn.

Thông qua các chính phủ sở tại sẽ quy định một tỉ lệ nhân sự địa phương nhấtđịnh làm việc cho chi nhánh của nước ngoài nhằm giảm bớt tình trạng thất nghiệp.Mặt khác, một số quốc gia cho phép nhập khẩu lao động phi quản lý Chẳng hạnnhư Cô-oét, một nước giàu có chuyên sản xuất dầu khí ở Trung Đông đã nhập vàomột số lượng lớn lao động phi quản lý cho các công việc lao động trực tiếp và laođộng kỹ thuật

Tiêu chuẩn tuyển chọn

Là những căn cứ sử dụng để lựa chọn nhân viên được coi là thích hợp nhất chocông tác tại các chi nhánh ở nước ngoại Mỗi doanh nghiệp có danh mục các tiêuchuẩn nhất định để tuyển chọn nhân viên cho công tác tại nước ngoài và họ coitrọng việc xem xét các yếu tố đó đối với cả cá nhân người dự tuyển và cả gia đình

họ Sau đây chúng ta xem xét chi tiết một tiêu chuẩn cơ bản

 Khả năng thích ứng

Khả năng thích nghi đối với sự thay đổi của môi trường sống và làmviệc, đặc biệt là khả năng thích nghi về văn hoá là tiêu chuẩn quan trọngtrong việc tuyển chọn nhân viên cho công tác nước ngoài

Đội ngũ cán bộ quản lý thích nghi về văn hoá là yếu tố quan trọng gópphần đạt được mục tiêu kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp Các câu hỏiphỏng vấn có khả năng đánh giá cao ứng cử viên mức độ thích nghi của họđối với các cách thức hoạt động mới cũng như vấn đề chủng tộc

Việc kiểm tra mức độ thích nghi văn hoá của các thành viên trong giađình cùng đi đến nơi làm việc mới cũng rất quan trọng Nếu một thành viêntrong gia đình (đặc biệt là vợ hoặc chồng) không thể thích ứng được với môitrường văn hoá mới, thì đó sẽ là một trong những nguyên nhân cơ bản nhấtdẫn đến thất bại của cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài Trong một khảosát mới đây đối với các doanh nghiệp Mỹ và Canada, gần 20% cán bộ quản

lý cho rằng Nguyên nhân đầu tiên dẫn đến sự thất bại của họ ở cương vị

lãnh đạo chi nhánh nước ngoài là "vợ hoặc chồng thiếu khả năng thíchnghi"

Các cán bộ quản lý chi nhánh ngoài nước thành đạt thường dễ dàngthích nghi với cuộc sống ở nước ngoài, thậm chí nhiều khi họ còn thích thú.Trong một số trường hợp đặc biệt, họ mong muốn chuyển nơi làm của mìnhhằng năm Những cá nhân như vậy có khả năng thích nghi nhanh chóng vớicác điều kiện kinh doanh ở nước ngoài nơi họ được bổ nhiệm công tác.Ngày nay, các công ty đa quốc gia rất cần những cán bộ quản lý như vậy Họgóp phần tạo ra số lượng nhất định cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoàiluôn sẵn sàng đi bất cứ đâu mà chỉ cần báo trước trong thời giann rất ngắn.Trong thời gian đầu công tác ở hải ngoại, thường các cán bộ quản lý khônghài lòng với công việc của mình, tuy nhiên thời gian kế tiếp họ phải điềuchỉnh để thích ứng với sự thay đổi môi trường văn hoá mới Nếu họ thíchnghi được, giai đoạn sau họ sẽ thích thú với công việc ở nước ngoài Một số

cá nhân không thể thích nghi được tức họ bị cú sốc về văn hoá

Cú sốc văn hoá là một quá trình tâm lý tác động đến những người sống

và làm việc ở nước ngoài, mà đặc trưng của nó là nhớ nhà, dễ cáu kỉnh, haynhầm lẫn, căng thẳng và suy sụp Con người thường gặp khó khăn đi sốngtrong một nền văn hoá khác Vì vậy yếu tố quan trọng để lựa chọn nhữngcán bộ quản lý chi nhánh ở nước ngoài là mức độ thích nghi với nền vănhoá khác biệt Có thể, họ phải về mức trước thời hạn do kết quả làm việckhông đạt yêu cầu (thường là do sự căng thẳng về tinh thần)

Nhiều doanh nghiệp đầu tư vào các chương trình đào tạo về văn hoácho các nhân viên đi công tác ở nước ngoài nhằm hạn chế sự trả giá đó Thực

tế, các công ty đa quốc gia thường đánh giá khả năng thích nghi dựa vào cáccăn cứ, kinh nghiệm làm việc với cá nhân đến từ một nền văn hoá khác,những chuyến du lịch nước ngoài, khả năng về ngoại ngữ, khả năng giảiquyết vấn đề ở các cấp độ khác nhau, tính nhạy cảm đối với những thay đổicủa môi trường

 Kinh ngh i ệ m , bằng c ấ p đào tạo và sức khoẻ:

Trong tuyển chọn nhà quản trị công tác tại nước ngoài, doanh nghiệpnên bố trí cả người có kinh nghiệm công tác (thường là người lớn tuổi) vànhững cá nhân trẻ tuổi chưa có kinh nghiệm để học hỏi lẫn nhau Những nhàquản trị trẻ tuổi thường mong muối công tác tại nước ngoài để tích luỹ kinhnghiệm từ một nên văn hoá khác Trong khi đó họ không có điều kinhnghiệm và độ chín chắn cần thiết trong công tác

Các công ty đa quốc gia thường có quan điểm khác nhau về bằng cấpđào tạo của nhà quản tri Một số doanh nghiệp coi trọng việc tuyển nhàquản trị có bằng cấp đào tạo của nhà quản trị Một số doanh nghiệp coi trọngviệc tuyển nhà quản trị có bằng cấp chuyên sâu như bằng đại học (thậm chíbằng cao đẳng của một số trường dạy nghề) hợp với lĩnh vực công tác họđảm nhiệm Nhưng một số khác lại không coi trọng điều đó vì họ cho rằngbằng cấp đại học mặc dù không chuyên sâu vào cong việc được giao, songnhững cá nhân này lại có tư duy và phương pháp tiếp cận khoa học Một sốdoanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực sản phẩm kỹ thuật cao, họ chútrọng tuyển cá nhân có bằng cấp trong những ngành khoa học kỹ thuật.Thông thường khi tuyển nhân sự vào vị trí điều hành kinh doanh ở các chi

nhánh hải ngoại, các doanh nghiệp rất coi trọng bằng thạc sỹ quản trị kinhdoanh (MBA) của các trường đào tạo kinh doanh có danh tiếng trên thế giớihoặc các trường đào tạo kinh doanh được công nhận.

Sức khỏe của cá nhân được tuyển chọn rất được các doanh nghiệp quantâm, vì chỉ khi có sức khoẻ thể chất và tinh thần tốt mới tạo điều kiện chonhà quản trị viên điều chỉnh thích nghi với môi trường sống và làm việcmới có những khác biệt đáng kể và thành công trong công việc có tính độclập ở hải ngoại

 Động lực và khả năng lãnh đạo:

Doanh nghiệp chú ý tìm kiếm cá nhân có mong muốn làm việc ở ngoàivới động lực ưa sự thay đổi, mạo hiểm, khám phá và tìm kiếm cơ hội thăngtiến cũng như cải thiện tình trạng kinh tế Những nhà quản trị viên có độnglực như trên sẽ tận tuỵ với công việc được giao ở nước ngoài

Thường những nhà quản trị công tác ở nước ngoài đảm nhiệm côngviệc lãnh đạo ở các mức độ khác nhau trong các chi nhánh nước ngoài,nên doanh nghiệp cần chú trọng khả năng lãnh đạo của họ khi tuyển chọn

Để đánh giá khả năng này, người ta thường căn cứ vào khả năng sáng tạo vàkhởi xướng, khả năng giao tiếp, tính độc lập và ổn định về tinh thần củacác cá nhân dự tuyển

Cách thức tuyển chọn:

Thường các doanh nghiệp tuyển chọn thông qua sơ tuyển hồ sơ, phỏng vấn và

tổ chức kiểm tra Tất cả các công ty đa quốc gia đều thực hiện sơ tuyển hồ sơ vàphỏng vấn Một số doanh nghiệp lấy việc tổ chức kiểm tra làm khâu cuối cùng và

có tính chất quyết định, trong khi đó có doanh nghiệp bỏ qua khâu này vì tổ chứctốn kém

1.4.1.2 Hồi hương

Những người làm việc ở nước ngoài hết nhiệm kỳ công tác trở về nước có thểphải trải qua một quá trình khó khăn khi hồi hương vì các lý do như thay đổi vị trí

công tác và mức sống Các nhà quản lý khi quay trở về, thường không còn vị tríxứng đáng nào dành cho họ, hoặc chỉ còn những vị trí mang tính dự bị chờ họ tạivăn phòng trụ sở doanh nghiệp Hoặc họ cảm thấy họ không thể sử dụng nhữngkinh nghiệm đã tích luỹ được trong thời gian công tác ở nước ngoài hay phải thayđổi lối sống văn hoá đã quen thuộc ở nước ngoài Ví dụ nhà quản trị người Nhậthoàn thành nhiệm kỳ công tác ở Mỹ trở về, họ sẽ không thoải mái khi phải thayđổi nếp sống họ đã quen thuộc trong xã hội hiện đại và tự do ở Mỹ Nhữngngười làm việc ở nước ngoài đã thành công trong việc thích ứng với những nềnvăn hoá mới, sau một số năm lại phải trải qua một quá trình gọi là cú sốc văn hoánghịch đảo Đó là quá trình tâm lý khó khăn để thích nghi lại với nền văn hoá củanước xuất thân Thường thì các doanh nghiệp không biết làm thế nào để sửdụng được thế mạnh của những cán bộ đã hoàn thành nhiệm vụ ở các chi nhánhnước ngoài như sự hiểu biết về khả năng thích nghi với một nền văn hoá khác,kinh nghiệm sống và làm việc ở nước ngoài Thực tế nhiều người làm việc ở nướcngoài thường xa rời các hoạt động của công ty ở quê hương của mình trong vòngmột số năm, do vậy sau khi trở về họ gặp nhiều khó khăn trong việc hoà nhập lạivới văn hoá của doanh nghiệp.

Thường trong thời gian công tác ở nước ngoài, những cán bộ quản lý đượchưởng mức phụ cấp rộng rãi, khi hồi hương họ cảm thấy thu nhập bị giảm đi vìkhông còn những khoản trợ cấp đó Hơn thế, những người trong gia đình và concái họ cũng thường gặp khó khăn khi phải rời bỏ nền văn hoá mà họ đã thích nghi

để trở về Đối với nhiều người Nhật Bản và gia đình của họ, sau khi đã làm việc tại

Mỹ có thể đặc biệt khó khăn khi trở lại Nhật sống và làm việc Nhịp độ sống vàkinh nghiệm gấp gáp ở Mỹ, cộng với mức độ tự do và độc lập tương đối cao củaphụ nữ, ngược hẳn lại với những điều kiện ở Nhật Bản

Chiến lược điều chỉnh cho các chuyên gia hồi hương:

Trong những năm gần đây, các MNC đã đề xuất nhiều giải pháp để giảm bớtcác khó khăn cho các chuyên gia hồi hương Các giải pháp này được gọi là các

chiến lược chuyển đổi nhằm giúp cho các chuyên gia này tránh những thiệt thòi khi

về nước Các nội dung của chiến lược điều chỉnh bao gồm:

 Thiết lập các thỏa thuận hồi hương: Ghi rõ thời gian công tác ở nước ngoài làbao lâu và công việc sẽ làm sau khi trở về nước là gì Thỏa thuận này khôngghi rõ vị trí và tiền lương mà chuyên gia này sẽ nhận được khi trở về nhưng

nó phải đảm bảo cho người lao động nột vị trí và thu nhập tối thiểu phải bằngvới những gì mà họ nhận được khi ở nước ngoài

 Thuê hoặc duy trì hợp đồng thuê nhà của chuyên gia biệt phái: Điều này bảođảm cho chuyên gia biệt phái có thể yên tâm về nơi cư trú và xóa đi nhữngrũi ro về vấn đề giá nhà cửa sẽ gia tăng khi họ về nước

 Phân công các quản trị gia cao cấp thực hiện chức năng theo dõi và bảo trợcho chuyên gia biệt phái, như vậy khi người này trở về theo đúng lịch trìnhthì người quản trị gia này sẽ tiến hành các thủ tục cần thiết để đảm bảo một

vị trí tương xứng cho họ Giải pháp này thường được công ty IBM và UnionCarbide thực hiện

 Thiết lập một mối quan hệ truyền thông với chuyên gia biệt phái nhằm đảmbảo cho họ có thông tin về những gì đang xảy ra tại quê nhà, và như vậy họ

sẽ không những không bỡ ngỡ khi về quê nhà tiếp nhận trở lại công việc mà

họ còn có cảm giác rằng mình luôn là một thành viện được tổ chức quan tâm

 Những chiến lược này luôn được các công ty hàng đầu của Hoa Kỳ, Châu

Au, Nhật Bản, và Autralia thực hiện Ba giải pháp mà các công ty nàythường thực hiện đó là: (i) Thực hiện việc phân công các quản trị gia cao cấpbảo trợ cho chuyên gia biệt phái theo hình thức 1 kèm 1; (ii) Thiết lập một bộphận riêng biệt chịu trách nhiệm giải quyết các yêu cầu cho chuyên gia xaxứ; (iii) Duy trì những mối quan hệ thường xuyên gia chuyên gia và vănphòng chính của MNC

Các biện pháp hạn chế khó khăn cho chuyên gia hồi hương vì sốc văn hóa:

Trên đây, chúng ta chỉ nghiên cứu sự hồi hương của chuyên gia đã hoàn thànhnhiệm vụ và hết nhiệm kỳ công tác Tuy nhiên trên thực tế, các chuyên gia phảihồi hương còn do họ sốc về văn hoá, không thích nghi được với nền văn hoá mới,hoặc làm việc không hiệu quả mà doanh nghiệp quyết định phải thay thế, hoặc là docác lý do liên quan đến gia đình họ Vì vậy doanh nghiệp cần có những biện pháphạn chế khó khăn:

 Xây dựng các chương trình hướng nghiệp: doanh nghiệp nên có kếhoạch và hợp đồng với nhà quản trị trước khi họ đi công tác ở hải ngoại

về quyền lợi và vị trí công việc khi họ hồi hương Như vậy, nhà quản trị

sẽ yên tâm công tác vì họ nhìn thấy tương lai nghề nghiệp của họ khihoàn thành công tác ở nước ngoài, biết những vấn đề cơ bản của nền vănhoá nhất định, nơi doanh nghiệp dự định thành lập chi nhánh mới Khidoanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế ở hình thức cao hơn, khả năngtiếp xúc với văn hoá giữa các quốc gia thường xuyên hơn tăng lên thì yêucầu hiểu biết văn hoá quốc tế của các nhân viên cùng được nâng lêntương ứng

 Doanh nghiệp thường sử dụng nhiều chương trình để cung cấp hiểubiết văn hoá quốc tế cho nhà quản lý chi nhánh nước ngoài trước khinhận nhiệm vụ Tuỳ mức độ tham gia kinh doanh quốc tế của doanhnghiệp mà áp dụng chương trình thích hợp Mục tiêu của hầu hết cácchương trình là tạo ra những nhà quản lý có đủ thông tin, cởi mở, linhhoạt với một mức độ am hiểu nền văn hoá của các quốc gia khác phù hợpvới yêu cầu của nhiệm vụ

Thông thườ n g có năm lo ạ i chư ơ ng trì n h phổ biến s a u:

 Tóm tắt sơ lược về môi trường và các định hướng văn hoágồm: Tóm tắt các thông tin về ăn ở tại địa phương, y tế, giaothông, giáo dục và khí hậu Những hiểu biết này, được tham khảo

từ sách vở, phim ảnh và các bài giảng Các định hưoớng văn hoá

cung cấp những hiểu biết về những vấn đề bên trong của một xãhội như thể chế xã hội, chính trị, luật pháp và kinh tế Mục tiêucủa chúng là bổ sung những hiểu biết về văn hoá sâu hơn và chủ yếuhơn.

 Khuynh hướng văn hoá: Chỉ ra các giá trị văn hoá, hướng dẫnthái độ, hành vi và các tục lệ văn hoá, học một số câu tiếng địaphương Chương trình đào tạo nhạy cảm giúp cho người ta biết suyxét về thấu hiểu những tình cảm của người khác, hiểu rõ hơn vềngười dân địa phương

 Đào tạo ngoại ngữ: Đây là bước đào tạo tiếp theo nhằm chuẩn

bị kỹ càng hơn về văn hoá Chương trình bao gồm khoá đào tạongoại ngữ cấp tốc giúp cho họ nắm vững một số câu giao tiếp trongcác tình huống cơ bản như đạt món ăn hay hỏi đường Học ngoạingữ còn giúp người học có thể đọc được ý nghĩ của những người địaphương Những người học sẽ hiểu được vì sao người địa phương lại

xử sự như cách họ vẫn làm Đây có lẽ là phần quan trọng nhất trongđào tạo văn hoá cho các vị trí được bổ nhiệm dài hạn

 Chương trình cung cấp kinh nghiệm: Chương trình này giúp họchịu đựng những căng thẳng khi sống và làm việc với những người

từ một nền văn hoá khác

 Thăm quan một quốc gia nhất định: Đây là chương trình trựctiếp đến tìm hiểu nền văn hoá một nước khác, đi thăm quan đườngphố, thành phố và làng mạc của một quốc gia, hoà mình vào trongmột thời gian ngắn Người học dần dần thấy hứng thú với nhữngnét đặc sắc văn hoá độc đáo nhất của đất nước và có thể cảm nhậnmột số điểm mạnh vốn có trong cuộc sống ở đây

1.4.2 Đào tạo và phát triển

Đào tạo là một quá trình nhằm thay đổi hành vi và thái độ của người lao độnglàm cho họ gia tăng khả năng thực hiện được mục tiêu ; còn việc phát triển các kỹnăng quản trị là một quá trình làm cho quản trị gia thu nhận được những kỹ năng,kinh nghiệm, và thái độ cần thiết mà họ cần có để trở thành hay duy trì vai trò lãnhđạo một cách thành công Các chương trình đào tạo được thiết kế nhằm cung cấpcho những người thực hiện nhiệm vụ ở nước ngoài nắm bắt được những thông tin

có liên quan đến quốc gia mà họ làm việc về các vấn đề như: tập quán, thói quen,văn hóa…Riêng các chương trình phát triển kỹ năng quản trị sẽ giúp cho quản trịgia cải tiến năng lực lãnh đạoo, cập nhật các phương thức quản trị mới nhất, giatăng hiệu quả thực hiện công việc, và duy trì mức độ thỏa mãn với công việc

Các loại hình đào tạo:

Có hai loại hình đào tạo được các công ty đa quốc gia sử dụng: đào tạo theochương trình đã được tiêu chuẩn hóa và đào tạo theo theo yêu cầu

Đào tạo theo chương trình

Đào tạo theo chương trình nhằm cung cấp các kiến thức tổng quát mà quản trịgia ở khắp nơi trên thế giới đều cần thiết Việc đào tạo theo chương trình nhằmnâng cao các kỹ năng lượng hóa cũng như cung cấp các kiến thức về hành vi trongquản trị mà mọi quản trị gia ở các ngành đều cần thiết Bên cạnh đó, loại hình đàotạo này còn cung cấp các kỹ năng truyền thông, động viên, lãnh đạo Bằng việc đàotạo theo chương trình, các kỹ năng , khái niệm chuẩn hóa trong quản trị sẽ đượccung cấp cho các quản trị gia Những kiến thức này sẽ làm nền tảng cho họ khitham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu công việc

Đào tạo theo yêu cầu

Được thiết kế nhằm thỏa mãn một yêu cầu đặc thù của nhà quản trị và thôngthường chúng bao gồm một lượng kiến thức lớn có liên quan đến văn hóa tại nơi màngười chuyên gia đó được phái đến Hình thức này được sử dụng phổ biến tại

những công ty lớn Nội dung đào tạo nhằm cung cấp cho các quản trị gia nắm bắtđược triết lý cuộc sống của dân tộc, chuẩn mực đạo đức trong xã hội, thái độ, và cáctiêu chuẩn giá trị đối với công việc Thông thường chương trình đào tạo này đượccung cấp cho những quản trị gia sắp sửa nhận nhiệm vụ ở nước ngoài, tuy nhiêntrong một số trường hợp thì nó được thực hiện tại ngay quốc gia mà chuyên giađang làm việc

Chương trình đào tạo dạng này thường được thiết kế thành 6 chuyên đề phổbiến nhất như sau:

 Đào tạo tổng quan về môi trường: vị trí địa lý, khí hậu, điều kiện nhà ở,trường học

 Đào tạo định hướng về văn hóa để nhà quản trị làm quen với nhữngđịnh chế về văn hóa, và những tiêu chuẩn giá trị thống trị trong xã hội

mà họ đang kinh doanh

 Đào tạo hội nhập về văn hóa giúp cho nhà quản trị ứng xử thích hợptrong môi trường đa văn hóa

 Đào tạo về ngôn ngữ

 Đào tạo sự nhạy cảm trong văn hóa để các chuyên gia có những sự ứng

xử thích hợp

 Đào tạo kinh nghiệm theo dạng đi thực tế qua các tour du lịch hoặc cholàm việc chung với những người thuộc nền văn hóa mà họ phải hộinhập

Thông thường, các MNC sử dụng kết hợp các dạng đào tạo nêu trên cho phùhợp với yêu cầu thực tế của chuyên gia được phái đi làm việc tại nước ngoài Ví dụcông ty Underwriters laboratories Inc đã thiết kế một chương trình đào tạo hai ngàycho các nhân viên có mối quan hệ tiế xúc với các khách hàng Nhật Bản tại thịtrường Hoa Kỳ Chương trình bao gồm các bài giảng ngắn về nhiều chủ đề, từ việcgiới thiệu trong giao tiếp cho đến phương thức trao quà tặng như thế nào cho phù

hợp Các kỹ thuật áp dụng trong đào tạo cũng rất đa dạng: bài gỉang, tình huống,cho đóng vai trò thực tế (role playing), sử dụng ngôn ngữ , các bài kiểm tra ngắn.

1.4.3 Đánh giá kết quả công việc

Một trong những vấn đề nam giải của các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế làlàm sao để đánh giá đúng nhất kết quả công việc của cán bộ quản lý ở các chinhánh nước ngoài, khuyến khích sự sáng tạo và làm việc có hiệu quả của họ Trongphần này chúng ta sẽ nghiên cứu một số kinh nghiệm trong việc đánh giá kết quảcông việc của cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài

Những khó khăn trong việc đánh giá kết quả công việc:

Có nhiều nhân tố có thể làm cho việc đánh giá hoạt động của cán bộ quản

lý chi nhánh nước ngoài bị sai lệch Thông thường có hai nhóm đánh giá hoạt độngcủa cán bộ quản lý lở chi nhánh nước ngoài Đó là cán bộ quản lý người địa phương

và nhóm cán bộ quản lý của văn phòng trụ sở chính Đánh giá của mỗi nhóm so sựsai lệch nhất định

Đối với nhóm cán bộ quản lý địa phương thì có thể do sự khác nhau của các hệthống văn hoá mà họ có cách nhìn khác Ví dụ, một doanh nghiệp Mỹ có thể nhậnđược nhận xét về các cán bộ doanh nghiệp đang công tác tại chi nhánh ở Ấn Độ từnhững cán bộ người Ấn Độ Họ đánh giá không tốt về việc ra quyết định của cán bộchi nhánh Lý do vì trong xã hội Ấn Độ có sự phân cấp xã hội sâu sắc, nên họ quanniệm cán bộ quản lý phải là chuyên gia biết mọi thứ và không bao giờ lại hỏi ngườicấp dưới về những vấn đề chi tiết Vì vậy, họ cho rằng cán bộ người Mỹ nàykhông có năng lực và không hiểu công việc của mình

Đối với nhóm cán bộ quản lý văn phòng trụ sở chính thì cũng có thể có sựđánh giá sai lệch vì họ ở xa và thiếu kinh nghiệm làm việc với người nước ngoài

Do ở xa chi nhánh nên họ không biết cái gì sẽ diễn ra trong tác nghiệp kinh doanh ởnước ngoài Vì vậy họ thường dựa vào số liệu cứng nhắc để đánh giá hoạt động củacán bộ đi công tác tại các chi nhánh nước ngoài Như năng xuất của đơn vị, khảnăng thu lợi nhuận và thị phần

Nếu dựa vào những yếu tố kể trên thì họ có thể không đánh giá đúng hoạtđộng của cán bộ chi nhánh, vì có rất nhiều nhân tố kể trên thì họ có thể không đánhgiá đúng hoạt động của cán bộ chi nhánh, vì có rất nhiều nhân tố vượt khỏi sjưkiểm soát của cán bộ chi nhánh, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh như sự biếnđổi theo hưoớng tiêu cực của tỉ giá và sự tăng trưởng kinh tế Mặt khác, các nỗ lựccủa cán bộ chi nhánh là rất quan trọng nhưng nó lại không phản ánh trong số liệutrên như nỗ lực của cán bộ quản lý cũng như khả năng của họ trong việc phát triểnhiểu biết về văn hoá, cách thức làm việc, hiệu quả và năng suất với cán bộ địaphương.

Chính vì điều này mà cán bộ đi công tác nước ngoài rất sợ cán bộ quản lý ởvăn phòng trụ sở chính đáng giá hoạt động của họ một cách không công bằng,đánh giá không đầy đủ kỹ năng và kinh nghiệm của họ Những cán bộ này bị ảnhhưởng xấu trong quá trình phát triển sự nghiệp của mình nếu họ đã từng chịu nhữngđánh giá không đúng Đây có thể là một lý do mà nhiều cán bộ được cử đi công tácnước ngoài không muốn nhận công việc được bổ nhiệm vì sợ những bất lợi chonghề nghiệp của họ Trong một nghiên cứu của dành cho cán bộ quản lý nhân sự ởdoanh nghiệp công ty đa quốc gia của Mỹ cho thấy 56% người được hỏi cho rằngcông tác ở chi nhánh nước ngoài sẽ gây tổn hại hoặc là không có lợi cho nghềnghiệp của họ

1.4.4 Chính sách thu nhập

Trong những năm gần đây, vấn đề thù lao cho các chuyên gia trở thành một vấn

đề quan trọng trong lĩnnh vực quản trị nguồn nhân lực quốc tế Điều này một mặtxuất phát từ việc các công ty đa quốc gia mong muốn tìm kiếm những chuyên gia cókhả năng và năng lực cao nhất để làm việc cho mình, mặt khác họ lại muốn kiểm soátchặt phí tổn để gia tăng lợi nhuận; và rõ ràng hai mục tiêu này khó có thể đạt đồngthời với nhau

1.4.4.1 Các thành phần của thù lao

Hệ thống trả thù lao hiệu qủa và công bằng đặc biệt quan trọng đối vớicông tác quản lý nhân sự Một hệ thống như vậy được thiết kế nhằm lôi cuốn vàgiữ lại những nhân viên tốt nhất và thưởng cho họ xứng đáng với kết quả công việc

Do thực tiễn trả thù lao của mỗi nước có nguồn gốc từ văn hoá, hệ thống luật pháp

và hệ thống kinh tế nên việc xác định mức thù lao có thể khá phức tạp ở các quốcgia khác nhau Sau đây chúng ta chỉ nghiên cứu thu nhập của nhà quản trị công táctại nước ngoài Tổng thu nhập của họ bao gồm lương cơ bản, phúc lợi, trợ cấp vàtiền thưởng

 Lương cơ bản: Là số tiền mà một nhân viên nhận được ở chính quốc Ởcác nước khác nhau mức lương cơ bản khác nhau Ví dụ lương cơ bản củanhà quản trị cấp trung bình ở Đức khoảng trên 130 ngàn đô la Mỹ, ở Nhậtkhoảng gần 130 ngày đô la Mỹ trong những năm 1990

 Phúc lợi: Là một bộ phận rất lớn trong thù lao nói chung Các khỏan phúc lợinày bao gồm các chi phí cho y tế, bảo hiểm xã hội, phí tổn cho việc hưu trí.Khi chi trả những phí tổn này, có nhiều câu hỏi đặt ra mà một MNC cần phảigiải quyết:

 Có nên duy trì các chương trình phúc lợi này tại nước chủ nhà chocác chuyên gia biệt phái hay không ? Điều này đặc biệt quan trỏngnếu khoản này không được xem xét như là một yếu tố giãm trừ thuế

 Có nên thực hiện các khoản phúc lợi này theo các chương trình tạinước khách, nơi chuyên gia biệt phái đang công tác hay không? Vànếu có sự khác biệt thì nên giải quyết ra sao?

 Luật pháp của nước khách có tác động như thế nào đến phúc lợi củacác chuyên gia này?

 Vấn đề bảo hiểm của chuyên gia nên thực hiện tại nước nhà haynước khách?

 Trợ cấp: là phần thu nhập do có những thay đổi về môi trường sống và làmviệc Trợ cấp chi phí sinh hoạt bao gồm: Trợ cấp thanh toán cho sự chênhlệch về chi phí sinh hoạt giữa chính quốc và nơi công tác ở hải ngoại nhưtrợ cấp chi phí dịch chuyển công tác, nhà ở, giáo dục cho con của nhânviên quản lý và trợ cấp khó khăn đặc biệt của nơi công tác.

 Trợ cấp chênh lệch về mức giá cả: Thông thường tổng thù lao làkhác nhau đối với các nhà quản lý ở các doanh nghiệp khác nhau domột số lý do mà rất khó xác định mức thù lao phù hợp Trước hết,cần xem tác động của giá sinh hoạt, bao gồm những yếu tố như giáthực phẩm, ăn nhà hàng, quần áo, nhà ở, chi phí học hành, chămsóc sức khoẻ, đi lại và điện nước Ở một số nước, giá cả tiêu dùngđắt đỏ hơn các nước khác Hơn thế nữa, trong cùng một nước nhấtđịnh thì chi phí sinh hoạt ở các thành phố lớn cũng khác xa so vớicác tỉnh lẻ và các vùng quê Hầu hết các doanh nghiệp chi thêm vàolương cho các nhà quản lý ở nước ngoài rẻ hơn trong nước, cácdoanh nghiệp vẫn phải trang trải các khoản chi phí khác của các nhàquản lý ở nước ngoài

 Trợ cấp chuyển dịch công tác Thường gồm các chi phí đi lại, chiphí gửi hàng và giữ hàng cá nhân nhà quản trị khi đi công tác

 Trợ cấp về nhà ở: là các chi phí liên quan đến thuê nhà ở Một sốcông ty cung cấp nơi ở cho chuyên gia tại nước ngoài và chi trả cho

họ những phí tổn khi sử dụng nhà Nhưng cũng có công ty cung cấpmột khoản tiền nhà đã được xác định trước cho chuyên gia, và họ tự

do tìm chổ ở theo ý thích cá nhân của mình Một số công ty giúp đởcho các chuyên gia bán hoặc cho thuê nhà của họ khi họ đi ra làmviệc tại nước ngoài và sẽ chịu trách nhiệm trong việc ổ định nhà cửacủa họ khi họ trở về nước…

 Trợ cấp giáo dục cho con của nhân viên quản lý: Một mối quan tâmlớn của các nhà quản lý khi đi công tác xa là chất lượng giáo dục

của địa phương Trong nhiều trường hợp, con em họ không thể đếncác lớp học ngay vì chúng không nói được tiếng địa phương Khi đóhầu hết các doanh nghiệp phải chi trả cho việc giáo dục ở các trườngtư.

 Trợ cấp khó khăn: là trợ cấp đặc biệt dành cho những người đi côngtác ở vùng có khó khăn đặc biệt như ở các nước kinh tế đang pháttriển, các nước có chiến tranh hoặc nền an ninh xã hội không bảođảm Khoản trợ cấp khó khăn được tính theo tỉ lệ với lương cơ bản,nói chung khoảng 15-20%

 Thưởng và ưu đãi về thuế: Các doanh nghiệp thường đưa ra những ưu đãicho các vị trí quản lý để họ chấp nhập những cương vị công tác ở các chinhánh nước ngoài Hình thức phổ biến nhất là tiền thưởng, có thể dưới hìnhthức trả tiền một lần hoặc thêm vào lương trả hàng kỳ

 Chi trả về thuế thu nhập: Công ty đa quốc gia thường cung cấp các khoản chigọi là bảo hộ thuế hay cân bằng thuế Ví dụ, nếu một quản trị gia Hoa Kỳđược phái ra nước ngoài làmviệc thì họ sẽ phải đối mặt với hai khoản thuế tạihai nơi: nộp thuế thu nhập tại nước khách và tại Hoa Kỳ Theo luật thuế Hoa

Kỳ thì mức thu nhập tại nước ngoài được khấu trừ thuế sẽ lên đến 70.000USD Để giải quyết vấn đề này, hầu hết các MNC đều có chương trình cânbằng thuế, theo chương trình này, các MNC sẽ giữ lại một phần thu nhập củachuyên gia để làm nghĩa vụ thuế tại Hoa Kỳ và công ty sẽ chịu trách nhiệmnộp phần thuế thu nhập tại nước khách cho chuyên gia biệt phái Một giảipháp khác gọi là bảo hộ thuế, theo hình thức này thì người chuyên gia chỉchịu trách nhiệm đóng một mức thuế bằng đúng với mức mà họ phải nộptrước đây tại nước nhà, còn phần vượt trội thì công ty đa quốc gia sẽ chịutrách nhiệm chi trả; nếu phần mà họ chi trả tại nước ngoài thấp hơn so vớiphần thuế mà họ phải trả trong nước trước đây thì họ được thụ hưởng phầnchênh lệch đó

1.4.4.2 Khuynh hướng biến đổi của thù lao trong giai đoạn hiện nay

Xét về phương diện thù lao, mục tiêu của công ty đa quốc gia là phải đảm bảongười chuyên gia biệt phái không phải trả thêm bất cứ một chi phí phát sinh tăngthêm nào khi họ ra nước ngoài công tác Các khoản chi phí như thuế thu nhập, nhàcửa, hàng hóa và dịch vụ, và khoản để dành mà người chuyên gia có được khi côngtác tại nước nhà phải bảo đảm được giữ nguyên ngoài ra người chuyên gia nầy cònphải có những khoản bù đấp thêm khi công tác xa xứ Chính vì điều nầy, tại Hoa

Kỳ, xu hướng hiện nay của các MNC Hoa Kỳ là ít khi nó biệt phái các chuyên gianước ngoài ra công tác tại hải ngoại trừ khi nhu cầu đó là rất cần thiết Do đó nhucầu sử dụng nguồn nhân lực tại chổ ngày càng tăng lên và đây là một xu hướng phổbiến của các MNC bất kể thuộc quốc tịch nào

1.4.5 Quan hệ lao động quốc tế

Theo cách nhìn có tình chiến lược thì vấn đề mấu chốt của quan hệ lao độngquốc tế là hạn chế mâu thuẫn trong quá trình thực hiện mục tiêu giữa các tổ chứccông đoàn lao động và các doanh nghiệp quốc tế Một doanh nghiệp có khả năngsâu chuỗi và củng cố hoạt động kinh doanh toàn cầu đề tận dụng lợi thế kinh tế vềquy mô và địa điểm và giảm bớt những chi phí Công đoàn lao động có thể làmcho doanh nghiệp không thực hiẹn được mục tiêu đó Hiểu biết và xử lý tốt cácquan hệ lao động quốc tế là một trong các nhân tố giúp cho doanh nghiệp quốc tếthực hiện chiến lược kinh doanh của mình

Người lao động thường quan tâm đến thù lao, an toàn lao động, điều kiện làmviệc, vì vậy liên đoàn hoạt động nhằm giúp các thành viên của họ được trả thù laocao hơn, có điều kiện lao động an toàn hơn, và điều kiện làm việc tốt hơn thôngqua việc thoả thuận với cán bộ quản lý công ty Sức mạnh thoả thuận của liênđoàn lao động phụ thuộc vào khả năng của họ trong việc đe doạ phá rối sản xuất,hoặc là đình công và những hình thức phản đối khác như không làm việc ngoài giờ.Tuy nhiên, đe doạ đó sẽ là sức ép chừng nào mà cán bộ quản lý không có lựa chọnnào khác và buộc phải liên kết với liên đoàn lao động