PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BẢO DƯỠNG SỬA CHỮA TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ KHÍ

Mặt khác, bất kỳ một yếu tố vật chất nào hoặc một hoạt động do tổ chức nào cung cấp nhằm đáp ứng những yêu cầu bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp đều có thể được gọi là sản phẩm.. H

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

PGS.TS NGUYỄN ÁI ĐOÀN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kỹ thuật: “Phân tích và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa tại công ty Dịch vụ Khí” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập, nghiêm túc

Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu

đã được công bố, các trang web, …

Tôi xin cam đoan các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý thuyết và quá trình nghiên cứu thực tiễn

Hà Nội, ngày tháng năm 2013

Tác giả

Nhữ Nam Dương

Học viên Cao học Lớp QTKD khóa 2010 – 2012 Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Từ Ý nghĩa

API American Petroleum Institute (Hiệp hội Dầu khí Mỹ)

BDSC Bảo dưỡng sửa chữa

CO Certificate of Origin (Chứng chỉ xuất xứ)

CQ Certificate of Quality (Chứng chỉ chất lượng)

CTCP Công ty Cổ phần

DVK Công ty Dịch vụ Khí

ISO International Organization for Standardization (Tổ chức tiêu

chuẩn quốc tế) LPG Liquefied Petroleum Gas (Khí hóa lỏng)

QC Quality Control- Kiểm soát chất lượng

QA/QC Quality Assurance (Đảm bảo chất lượng)/ Quality Control (Giám

sát chất lượng)

QCC Quality Control Circle (Vòng tròn kiểm soát chất lượng)

TQM Total Quality Management (Quản lý chất lượng toàn diện)

TCVN Tiêu chuẩn Việt nam

TBI Time Based Inspection (Kiểm tra theo định kỳ thời gian)

RBI Risk Based Inspection (Kiểm tra dựa trên rủi ro)

Danh mục Bảng

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu chủ yếu năm 2012 của KVN 27 Bảng 2.2: Các nhà cung cấp chính của Công ty Dịch vụ Khí 34 Bảng 2.3: Chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ BDSC 38 Bảng 2.4: Danh mục thiết bị áp lực trên các Công trình Khí 44 Bảng 2.5: Nguyên nhân ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ BDSC 58 Bảng 2.6: Tổng hợp chi phí khắc phục lỗi trong năm 2011-2012 59 Bảng 2.7: Báo cáo ngày hoạt động của hệ thống Khí Cửu Long 60 Bảng 2.8: Dạng lỗi trong quá trình thực hiện BDSC năm 2011 62 Bảng 2.9: Dạng lỗi trong quá trình thực hiện BDSC năm 2012 63 Bảng 2.10: Cơ cấu lao động tại Công ty Dịch vụ Khí năm 2012 73 Bảng 2.11: Vật tư chính sử dụng BDSC 77 Bảng 2.12: Máy móc dụng cụ chính phục vụ BDSC 80 Bảng 2.13: Diễn giải các bước thực hiện công việc BDSC 92 Bảng 2.14: Bảng kiểm soát vật tư và phụ tùng thay thế 96 Bảng 2.15: Bảng kiểm tra sơ bộ, ghi nhận trước làm sạch 97 Bảng 2.16: Bảng kiểm tra tổng thể sau làm sạch 98 Bảng 2.17: Bảng kiểm tra trước khi đóng thiết bị 99 Bảng 2.18: Bảng kiểm tra và chuẩn bị mối ghép bulong 100 Bảng 2.19: Bảng tính lực và kiểm soát quá trình xiết buong 101 Bảng 2.20: Bảng chứng chỉ đóng thiết bị 102

Danh mục Hình ảnh

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Tổng Công ty Khí 26 Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức của Công ty Dịch vụ Khí 30 Hình 2.5: Hệ thống quản lý An toàn- Chất lượng- Môi trường 32 Hình 2.6: Sơ đồ bảo dưỡng sửa chữa thiết bị áp lực 36 Hình 2.7: Biểu đồ Pareto về các dạng lỗi của dịch vụ BDSC

thiết bị áp lực năm 2011

64

Hình 2.8: Biểu đồ Pareto về các dạng lỗi của dịch vụ bảo

dưỡng sửa chữa thiết bị áp lực năm 2011

Hình 2.11: Sơ đồ Nguyên nhân- Kết quả dẫn đến dạng lỗi vật tư

không đạt yêu cầu

Hình 2.15: Khuyết tật sau khi mài và hàn đắp cho bồn KU- T101 89

Danh mục Phương trình

Phương trình (2.1): Phương trình tính áp suất vận hành lớn nhất 90 Phương trình (2.2): Phương trình tính tuổi thọ còn lại của thiết bị 90 Phương trình (2.3): Phương trình tính tốc độ ăn mòn 91

Phần1: Cơ sở lý thuyết về chất lượng và phân tích chất lượng sản phẩm, dịch

vụ của doanh nghiệp

1.2 Chỉ tiêu đánh giá và phương pháp đánh giá chất lượng 5

1.2.1.1 Chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm 5 1.2.1.2 Chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ 7

1.3 Quá trình hình thành chất lượng sản phẩm 10 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm 11

1.4.2.1 Nhóm yếu tố nguyên vật liệu (Material) 11

1.4.2.3 Nhóm yêu tố phương pháp (Method) 12

1.5.3 Các kỹ thuật QCC mới 16 1.6 Các phương pháp để quản lý chất lượng 19

1.7.2 Các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2008 21

Phần 2: Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ BDSC tại công ty Dịch vụ

Khí

23

2.1 Giới thiệu về công ty Dịch vụ Khí và một số đặc điểm sản xuất kinh

doanh của công ty Dịch vụ Khí

23

2.1.1 Giới thiệu về Tổng Công ty Khí Việt Nam-CTCP (KVN) 23 2.1.2 Giới thiệu về Công ty Dịch vụ Khí (DVK) 27 2.1.3 Đặc điểm dịch vụ BDSC tại Công ty Dịch vụ Khí

30

2.1.5.Đặc điểm các yếu tố tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ BDSC 32

2.1.5.4 Đặc điểm của phương pháp thực hiện dịch vụ BDSC 33 2.1.6 Đặc điểm thị trường cung ứng vật tư và dịch vụ ngoài 34 2.2 Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ BDSC tại công ty Dịch vụ Khí 35 2.2.1 Dịch vụ BDSC, các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá chất lượng dịch

2.2.2.1 Đánh giá chất lượng dịch vụ BDSC tại công ty Dịch vụ Khí theo các

tiêu chí chuyên ngành công nghiệp khí

37

2.2.2.1.1 Phân loại các lỗi và tỷ trọng các loại lỗi theo chỉ tiêu đánh giá

chuyên ngành công nghiệp khí

55

2.2.2.1.2 Phân tích nguyên nhân làm tăng thời gian chờ- Loại lỗi A 60 2.2.2.1.3 Phân tích nguyên nhân rò rỉ khí khi nâng áp vận hành- Loại lỗi B 65 2.2.2.1.4 Phân tích nguyên nhân vật tư thay thế không đạt yêu cầu- Loại lỗi C 67 2.2.2.1.6 Phân tích nguyên nhân mối hàn đắp không đạt yêu cầu- Loại lỗi D 69 2.2.2.2 Tác động của chất lượng dịch vụ BDSC ảnh hưởng đến kết quả sản

xuất kinh doanh của công ty

72

2.2.3 Phân tích chất lượng dịch vụ BDSC theo yếu tố ảnh hưởng 73

2.2.4 Phân tích chất lượng dịch vụ BDSC theo quy trình thực hiện 85

2.2.4.1 Kiểm tra, đánh giá tình trạng hiện tại của thiết bị 85 2.2.4.2.Quá trình thực hiện bảo dưỡng sửa chữa 91 2.2.4.3.Các mẫu kiểm soát chất lượng khi thực hiện BDSC 96

Dịch vụ Khí

108

3.3.1.5 Chi phí cho giải pháp 114

3.3.1.7 Các trở ngại khi thực hiện giải pháp 117

3.2.2.3 Các điều kiện tiến hành giải pháp 119 3.2.2.4.Phương án tổ chức và thực hiện giải pháp 119

3.2.2.7 Các trở ngại khi thực hiện giải pháp 121

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Chất lượng sản phẩm và dịch vụ được đánh giá là nhân tố quyết định cho sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp Từ lâu, nhiều nhà khoa học đã đi vào nghiên cứu, xây dựng và phát triển một số phương pháp quản lý nhằm ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Cũng như nhiều công ty cung cấp dịch vụ khác, công ty Dịch vụ Khí là đơn vị cung cấp dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa trên các công trình khí, không tránh khỏi những điểm chưa hiệu quả Do có những đặc thù riêng biệt trong lĩnh vực của mình nên khách hàng của công ty đòi hỏi mức chất lượng cung cấp dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa khá cao để đảm bảo độ tin cậy vận hành liên tục và an toàn của các thiết bị trên các dây chuyền cấp khí

Công việc chính của tác giả tại công ty Dịch vụ Khí là tham gia mảng kiểm tra, đánh giá chất lượng bảo dưỡng sửa chữa thiết bị của công ty Dịch vụ Khí nên

trong thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp, tác giả lựa chọn đề tài: “Phân tích và

đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa tại công ty Dịch vụ Khí”

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu của luận văn: Nâng cao chất lượng dịch vụ bảo

dưỡng sửa chữa tại công ty Dịch vụ Khí

- Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa tại công ty Dịch vụ

Khí

- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung vào phân tích thực trạng, từ đó đề xuất các

giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa tại Công ty Dịch vụ Khí

3 Phương pháp nghiên cứu

Ðề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Dịch vụ Khí

Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: quan sát thực tế, tham khảo ý kiến, thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa tại công ty Dịch vụ Khí

4 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 3 phần:

Phần 1: Cơ sở lý thuyết về chất lượng và phân tích chất lượng sản phẩm, dịch

vụ của doanh nghiệp

Phần 2: Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa tại công

ty Dịch vụ Khí

Phần 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa tại

công ty Dịch vụ Khí

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ PHÂN TÍCH CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM, DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về chất lượng và quản lý chất lượng

1.1.1 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ

1.1.1.1 Khái niệm sản phẩm

Theo ISO 9000:2007, sản phẩm được định nghĩa: “Là kết quả của một tập hợp

các hoạt động có quan hệ lẫn nhau và tương tác để biến đầu vào thành đầu ra” Như

vậy, sản phẩm được tạo ra từ tất cả mọi hoạt động, bao gồm cả những hoạt động sản xuất ra của cải vật chất cụ thể và các dịch vụ Tất cả các tổ chức hoạt động trong mọi lĩnh vực của nền kinh tế đều có thể tạo ra và cung cấp sản phẩm của mình cho xã hội Mặt khác, bất kỳ một yếu tố vật chất nào hoặc một hoạt động do tổ chức nào cung cấp nhằm đáp ứng những yêu cầu bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp đều có thể được gọi là sản phẩm

1.1.1.2 Chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là một khái niệm đã xuất hiện từ lâu và được sử dụng phổ biến các lĩnh vực hoạt động của con người Tuy vậy, việc hiểu như thế nào là chất lượng sản phẩm lại là vấn đề không đơn giản Đây là một phạm trù rộng và phức tạp, phản ánh tổng hợp các nội dung kinh tế, xã hội và kỹ thuật Dưới nhiều góc nhìn khác nhau, tùy theo mục tiêu hay nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, có thể đưa ra những quan niệm chất lượng xuất phát từ sản phẩm, từ người sản xuất hay từ đòi hỏi của thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, có rất nhiều định nghĩa về chất lượng sản phẩm được đưa ra bởi các tác giả khác nhau Những khái niệm chất lượng này xuất phát và gắn bó chặt chẽ với các yếu tố cơ bản của thị trường như nhu cầu, cạnh tranh, giá cả Đây là các quan niệm chất lượng hướng theo thị trường Có một số định nghĩa đại

điện như: Hiệp hội chất lượng Châu Âu (EOQC), cho rằng: “Chất lượng là sự phù

hợp đối với yêu cầu của người tiêu dùng”; Philip B.Crosby, trong tác phẩm: “Chất

lượng là thứ cho không” của mình, đã diễn tả chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu, không phải “cái tốt” hay “cái đẹp”

Nhìn chung, các định nghĩa tuy khác nhau về câu chữ nhưng đều nêu lên bản chất cuối cùng mà cả người sản xuất và người tiêu dùng đều quan tâm hướng tới đó

là đặc tính sử dụng cao và giá cả phù hợp Quan điểm đầy đủ hiện nay về chất lượng

được ISO 9000:2007 định nghĩa: “Là mức độ thỏa mãn của một tập hợp các thuộc

tính đối với các yêu cầu” Yêu cầu là những nhu cầu hay mong đợi đã được công bố,

ngầm hiểu chung hay bắt buộc

1.1.2 Quản lý chất lượng

1.1.2.1 Khái niệm quản lý chất lượng

Chất lượng không tự nhiên sinh ra mà là kết quả của sự tác động của hàng loạt các yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau Muốn đạt được chất lượng mong muốn, cần phải quản lý các yếu tố này Quản lý chất lượng là một khía cạnh của chức năng quản lý để xác định và thực hiện chính sách chất lượng Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng

Hiện nay đang tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về quản lý chất lượng: A.G.Roberson, một chuyên gia người Anh về chất lượng cho rằng: “Quản lý chất lượng được xác định như là một hệ thống quản trị nhằm xây dựng chương trình và sự phối hợp các cố gắng của những đơn vị khác nhau để duy trì và tăng cường chất lượng trong các tổ chức thiết kế, sản xuất, đảm bảo sản xuất có hiệu quả và thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng”; A.V.Feigenbaum, nhà khoa học người Mỹ: “Quản lý chất lượng là một hệ thống hoạt động thống nhất và có hiệu quả của những bộ phận khác nhau trong một tổ chức chịu trách nhiệm triển khai các tham số chất lượng, duy trì và nâng cao chất lượng”; Philip Crosby, một chuyên gia người Mỹ về chất lượng:

“Quản lý chất lượng là một phương tiện có tính chất hệ thống, đảm bảo việc tôn trọng tổng thể tất cả các thành phần của một kế hoạch hành động”

Theo ISO 9000:2007, quản lý chất lượng được định nghĩa: “Là các hoạt động

có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng” Việc định

hướng và kiểm soát về chất lượng nói chung bao gồm lập chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng Chính sách chất lượng là ý đồ và định hướng chung về chất lượng do lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp chính thức công bố Đây là lời tuyên

bố về việc người cung cấp định đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, nên tổ chức thế nào và biện pháp để đạt được điều này

- Mục tiêu chất lượng: Là điều định tìm kiếm và nhằm hướng tới, có liên qua đến chất lượng Các mục tiêu chất lượng nói chung cần dựa trên chính sách chất lượng của tổ chức, được quy định cho cho các bộ phận và các cấp tương ứng trong tổ chức

- Hoạch định chất lượng: Là các hoạt động nhằm thiết lập các mục tiêu và yêu cầu đối với chất lượng để thực hiện các yếu tố của hệ thống chất lượng (bao gồm cơ cấu tổ chức, thủ tục, quá trình và nguồn lực cần thiết để thực hiện công tác quản lý chất lượng)

- Kiểm soát chất lượng: Các kỹ thuật và các hoạt động tác nghiệp được sử dụng để thực hiện các yêu cầu chất lượng

- Đảm bảo chất lượng: Mọi hoạt động có kế hoạch và có hệ thống chất lượng được khẳng định và đem lại lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện

- Cải tiến chất lượng: Tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng, các yêu cầu liên quan đến mọi khía cạnh như hiệu lực, hiệu quả hay xác định nguồn gốc

1.2 Chỉ tiêu đánh giá và phương pháp đánh giá chất lượng

1.2.1 Chỉ tiêu đánh giá chất lượng

1.2.1.1 Chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm

Các phương pháp tiếp cận của Deming, Juran, Crosby và những người khác từ lâu đã được sử dụng bởi những nhà quản lý và mang lại hiệu quả cao Vào năm 1988, David A.Garvin, giáo sư trường kinh doanh Havard, đã xác định 8 chỉ tiêu đánh giá chất lượng:

- Hiệu suất (Performance): Phản ánh tính năng hoạt động của sản phẩm Ví

dụ: Hiệu suất của xe ô tô bao gồm các đặc điểm như tăng tốc, xử lý, tốc độ xe chạy,

sự thoải mái Hiệu suất của một hãng hàng không bao gồm thời gian đến

- Các tính năng (Features): Khía cạnh thứ hai về hiệu suất Đây là những đặc

điểm khác lôi cuốn khách hàng, bổ sung vào các tính năng cơ bản của sản phẩm Các

ví dụ bao gồm đồ uống miễn phí trên máy bay, bàn phím điện thoại có thể nhìn số trong bóng tối Tuy nhiên, khó phân biệt các tính năng hiệu suất với các tính năng thứ cấp và khách hàng thường xác định giá trị về tính linh hoạt và khả năng của mình

để lựa chọn mức độ ưu tiên trong số các tính năng sẵn có cũng như chất lượng của

các tính năng này

- Độ tin cậy (Reliability): Xác suất thành công khi thực hiện một chức năng

cụ thể trong một thời gian quy định theo điều kiện quy định

- Sự phù hợp (Conformance): Mức độ mà thiết kế và đặc điểm hoạt động của

một sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn đã được xác lập

- Độ bền (Durability): Đây là thước đo của vòng đời sản phẩm Độ bền được

định nghĩa như là giá trị sử dụng thu được từ một sản phẩm trước khi nó gặp vấn đề

và lựa chọn thay thế được ưa thích hơn là lựa chọn sửa chữa Độ bền liên kết chặt chẽ với độ tin cậy và bảo trì Người tiêu dùng sẽ cân nhắc chi phí dự kiến sẽ sửa chữa trong tương lai với việc đầu tư và chi phí hoạt động cho một mô hình mới đáng tin

cậy hơn

- Bảo trì (Serviceability): Tốc độ sửa chữa cũng như thẩm quyền và mức độ

dễ dàng khi đáp ứng sửa chữa Năng lực phục vụ bao gồm cả việc công nhận những mất mát và sự bất tiện do thời gian chết của thiết bị Thái độ và tính chất giao dịch

với nhân viên phục vụ, tần suất của việc khắc phục thành công những sai hỏng nổi

bật

- Thẩm mỹ (Aesthetic): Đặc trưng cho sự truyền cảm, hợp lý về hình thức,

dáng vẻ, kết cấu, kích thước, tính cân đối, màu sắc, trang trí, tính thời trang và những đặc điểm khác lôi cuốn người sử dụng Một sản phẩm trông như thế nào? Mức độ cảm nhận ra sao? Âm thanh, mùi vị…Tính thẩm mỹ thường là vấn đề thuộc về sự phán xét cá nhân và thuộc về sở thích cá nhân Do đó nó thường mang tính chủ quan

cao

- Nhận thức chất lượng (Perceived Quality): Người tiêu dùng không phải lúc

nào cũng có thông tin đầy đủ về một thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ Các biện pháp gián tiếp như uy tín, cảnh quan nơi làm việc… hoặc chất lượng cảm nhận có thể

là cơ sở duy nhất để so sánh các thương hiệu

1.2.1.2 Chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ

Để đánh giá chất lượng của các dịch vụ cung cấp cho khách hàng, chúng ta có thể tham khảo ý kiến của nhóm chuyên gia hoặc làm một cuộc khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng, hoặc có thể nhìn vào số lượng khiếu nại nhận được, hoặc sử dụng thời gian để phân tích và trả lời các truy vấn của khách hàng

Trong khi những vấn đề trên có thể hữu ích để đánh giá những gì mọi người nghĩ về dịch vụ của doanh nghiệp Các phương pháp tiếp cận trên có thể làm bỏ lỡ các vấn đề quan trọng mà khách hàng đang quan tâm Mô hình RATER được đề xuất bởi Berry, Zeithaml và Parasurama, trong cuốn sách “Cung cấp chất lượng dịch vụ” của họ năm 1990, đã xác định 5 tiêu chí cơ bản (RATER) mà khách hàng thường cho

là quan trọng khi họ sử dụng một dịch vụ:

- Sự tin cậy (Reliabiliry): Là khả năng cung cấp dịch vụ như đã hứa một cách

nhất quán, chính xác và đúng thời hạn Thực hiện dịch vụ tin cậy là một trong những mong đợi cơ bản của khách hàng

- Sự đảm bảo (Assurance): Những kiến thức, kỹ năng và độ tin cậy của nhân

viên và khả năng của họ, sử dụng chuyên môn để truyền cảm hứng cho sự tin tưởng

và tự tin Là khả năng cho khách hàng thấy được năng lực và cung cấp dịch vụ với sự lịch thiệp cần thiết

- Tính hữu hình (Tangibles): Bằng chứng vật lý của dịch vụ cung cấp Điều

này có thể là văn phòng, thiết bị, nhân viên và các tài liệu truyền thông và tiếp thị sử dụng

- Sự thấu cảm (Empathy): Mối quan hệ giữa nhân viên và khách hàng Mức

độ có thể và khả năng giao tiếp với khách hàng, hiểu biết nhu cầu của khách hàng Thể hiện ở việc chăm sóc chu đáo, chú ý tới cá nhân khách hàng Điều này bao gồm khả năng tiếp cận và nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của khách hàng

- Phản hồi nhanh chóng (Responsiveness): Khả năng đáp ứng một dịch vụ

chất lượng cao, nhanh chóng cho khách hàng Mức độ đáp ứng nhiệt tình, sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng một cách tích cực Trong trường hợp dịch vụ sai hỏng, đó là khả năng phục hồi nhanh chóng có thể tạo ra cảm nhận tích cực về chất lượng

1.2.1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng

 Vị trí vai trò của khách hàng trong quản lý chất lượng

Trong nền kinh tế thị trường, với môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khi chất lượng sản phẩm trở thành một trong những căn cứ quan trọng nhất, ảnh hưởng tới quyết định mua hàng của khách hàng thì việc xác định khách hàng và nhu cầu của họ có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp Khách hàng là điều kiện tiên quyết để mỗi doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển Họ là toàn bộ những đối tượng có liên quan trực tiếp đến những đòi hỏi về chất lượng sản phẩm/ dịch vụ

mà doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu của họ

Mặt khác, việc xác định nhu cầu của họ có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Phát triển khách hàng thông qua việc liên tục đáp ứng những nhu cầu của họ là chìa khóa của thành công trong cạnh tranh Do đó, doanh nghiệp cần

xác định khách hàng của mình là ai, cần cung cấp cái gì và làm thế nào để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của họ

 Cách xác định nhu cầu về chất lượng sản phẩm

Những khiếu nại, phàn nàn của khách hàng là nguồn thông tin quý báu giúp doanh nghiệp nắm bắt được sự không thỏa mãn của khách hàng về những khuyết tật hoặc thiếu sót của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Những thông tin này cho biết khoản chênh lệch giữa những mong đợi của khách hàng và chất lượng thực tế của doanh nghiệp

Phần lớn, khách hàng không thỏa mãn, không khiếu nại và phàn nàn trực tiếp tới doanh nghiệp Doanh nghiệp cần xác định rõ những lý do dẫn đến sự ngần ngại của khách hàng, đồng thời khuyến khích họ cung cấp những thông tin cần thiết giúp doanh nghiệp hoàn thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ Doanh nghiệp cần chủ động tạo ra các điều kiện thuận lợi cho khách hàng phát biểu ý kiến của mình như tổ chức các bàn dịch vụ, các đường dây nóng, thông báo các địa chỉ tiếp nhận và giải quyết khiếu nại, hình thành các bộ phận riêng chuyên phụ trách về các hoạt động này

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng internet để nắm bắt thông tin từ khách hàng và cả về sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Một trong những thách thức lớn nhất đối với doanh nghiệp là nắm bắt được nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng Trong thực tế, doanh nghiệp sử dụng khá nhiều phương pháp khác nhau

để điều tra, nghiên cứu nhu cầu, những mong đợi và mức độ thỏa mãn của khách hàng Những các được sử dụng phổ biến nhất như:

- Tổ chức cuộc điều tra chính thức với quy mô lớn: Đây là phương pháp thu

thập được nhiều thông tin và các thông tin chính xác Tuy nhiên, phương pháp này rất tốn kém và cần có sự đầu tư về tài chính, nội dung, kế hoạch và cách thức điều tra Không phải doanh nghiệp nào cũng có khả năng tổ chức được Phương pháp này

có thể thực hiện bằng phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại hoặc gửi thư cho khách hàng

- Điều tra theo nhóm tập trung: Đây là phương pháp điều tra một nhóm nhỏ

khách hàng nhằm nắm bắt được một số nhu cầu về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh Phương pháp này tranh thủ được những ý kiến trực tiếp của khách hàng và các chuyên gia chất lượng Tuy nhiên, tổ chức các hội nghị khách hàng thường niên cũng tạo ra sự tốn kém và lãng phí

- Phương pháp xây dựng mối quan hệ trực tiếp và lâu dài với khách hàng:

Được biểu hiện thông qua hình thức gọi điện, gửi thư hoặc gửi các bảng câu hỏi tới khách hàng và đề nghị khách hàng trả lời về các thông tin cần thiết về chất lượng sản phẩm Phương pháp này tiết kiệm được phi phí, thời gian của doanh nghiệp nhưng kết quả của nó thường bị gián đoạn và không đảm bảo cho tính đại diện của khách hàng

1.3 Quá trình hình thành chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm được tạo nên từ nhiều yếu tố, nhiều điều kiện trong chu

kỳ sống của sản phẩm Nó được hình thành từ khi xây dựng phương án sản phẩm, thiết kế, lập kế hoạch, chuẩn bị sản xuất, sản xuất, phân phối và tiêu dùng Chất lượng sản phẩm được hình thành trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh, qua nhiều quá trình và theo một trật tự nhất định Rất nhiều chu trình hình thành nên chất lượng được nêu ra song đều thống nhất là quá trình hình thành chất lượng xuất phát từ thị trường và trở về với thị trường trong một chu trình khép kín như sau:

- Nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu về số lượng, yêu cầu về chất lượng; Thiết kế sản phẩm, xác định các quy định và quy trình kỹ thuật

- Triển khai bằng cách lắp đặt dây chuyền công nghệ, đầu tư, sản xuất thử, dự toán chi phí,…

- Bán hàng, hướng dẫn sử dụng, bảo hành,…

- Theo dõi, lấy ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm và lặp lại

Chất lượng sản phẩm được hình thành từ rất nhiều các nhân tố và các nhân tố này đều có vai trò quan trọng, ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm, điều này được thể hiện qua chuỗi giá trị (The Value Chain)

Hình 1.1: Chuỗi giá trị gia tăng

(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược, TS.Nguyễn Văn Nghiến, 2011)

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

1.4.1 Môi trường bên ngoài

- Tình hình phát triển kinh tế trên thế giới

- Nhu cầu của thị trường

- Trình độ tiến bộ của khoa học công nghệ

- Chính sách quản lý của nhà nước

- Các yêu cầu về văn hóa xã hội

1.4.2 Các yếu tố bên trong (4M)

1.4.2.1 Nhóm yếu tố nguyên vật liệu (Material)

Một trong những yếu tố đầu vào tham gia cấu thành sản phẩm và hình thành các thuộc tính chất lượng là nguyên vật liệu Do vậy, đặc điểm và chất lượng nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm Mỗi loại nguyên vật liệu khác nhau sẽ hình thành những đặc tính chất lượng khác nhau Tính đồng nhất và tiêu chuẩn hóa của nguyên vật liệu là cơ sở quan trọng cho ổn định chất lượng sản phẩm

Để thực hiện các mục tiêu chất lượng đặt ra, cần tổ chức tốt hệ thống cung ứng, đảm bảo nguồn nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất Tổ chức tốt hệ thống cung ứng không chỉ là đảm bảo đúng chủng loại, chất lượng, số lượng nguyên vật liệu mà còn đảm bảo đúng về mặt thời gian Một hệ thống cung ứng tốt là hệ thống có sự phối hợp và hợp tác chặt chẽ đồng bộ giữa bên cung ứng và doanh

nghiệp sản xuất

1.4.2.2 Nhóm yếu tố Máy móc (Machine)

Mức độ hiện đại của máy móc thiết bị và quy trình công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, đặc biệt là đối với doanh nghiệp có hàm lượng tự động hóa cao, có dây truyền sản xuất hàng loạt Trong nhiều trường hợp, trình độ và cơ cấu công nghệ quyết định đến chất lượng sản phẩm tạo ra Sử dụng tiết kiệm và có hiệu quả máy móc thiết bị kết hợp giữa công nghệ hiện có với những tinh chỉnh cần thiết để nâng cao chất lượng sản phẩm là một trong những hướng quan trọng để nâng cao chất lượng doanh nghiệp

1.4.2.3 Nhóm yêu tố phương pháp (Method)

Quản lý chất lượng dựa trên quan điểm lý thuyết hệ thống Một doanh nghiệp

là một hệ thống, trong đó có sự phối hợp đồng bộ, thống nhất giữa các bộ phận chức năng Mức chất lượng đạt được trên cơ sở giảm chi phí phụ thuộc nhiều vào trình độ

tổ chức, quản lý của doanh nghiệp Chất lượng của hoạt động quản lý phản ánh chất lượng của doanh nghiệp Theo W.E.Deming, có tới 85% những vấn đề về chất lượng

do hoạt động quản lý gây ra Vì vậy, hoàn thiện quản lý là cơ hội tốt cho việc nâng

cao chất lượng sản phẩm, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, cả về chi phí và các chỉ tiêu kinh tế- kỹ thuật khác

1.4.2.4 Nhóm yếu tố con người (Man)

Lao động là yếu tố giữ vị trí then chốt, quan trọng đối với doanh nghiệp Đây

là một trong những yếu tố cơ bản để tạo ra những sản phẩm hàng hóa có chất lượng tốt cho xã hội Cùng với công nghệ, con người giúp doanh nghiệp đạt chất lượng cao trên cơ sở giảm chi phí Chất lượng không chỉ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bên ngoài mà còn cả nhu cầu khách hàng bên trong doanh nghiệp Hình thành và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng được những yêu cầu về thực hiện mục tiêu chất lượng

là một trong những nội dung cơ bản của quản lý chất lượng trong giai đoạn hiện nay

1.5 Công cụ quản lý chất lượng

1.5.1 Bảy công cụ quản lý chất lượng

 Sơ đồ dòng chảy (Flow Chart)

Là một công cụ giúp cho việc tiếp cận quá trình theo phương pháp hệ thống, được dùng để phân tích toàn bộ chuỗi công việc Sơ đồ này tóm tắt dòng chảy và các quyết định của một quá trình bằng hình ảnh

 Biểu đồ nhân quả (Biểu đồ Ishikawa)

Là loại biểu đồ giúp liệt kê tất cả các nguyên nhân có liên quan tác động đến kết quả nào đó về mặt chất lượng Thông tin là yếu tố quan trọng để cải tiến quá trình, biểu đồ này là công cụ thu thập thông tin bao gồm xác định hiện tượng hoặc vấn đề (kết quả) Khi kết quả được xác định, các yếu tố gây ra kết quả này được tìm

ra (nguyên nhân) Lúc đầu sẽ xác định các nguyên nhân chính và sau đó sẽ xác định các nguyên nhân cụ thể Tuy nhiên, việc xác định nguyên nhân gốc rễ không hề đơn giản

 Biểu đồ kiểm soát

Là một loại công cụ thống kê phục vụ cho mục đích điều khiển và kiểm soát quá trình sản xuất Theo dõi kết quả đầu ra và các yếu tố đầu vào của các quá

trình hoạt động

 Biểu đồ tần suất (Histogram)

Là đồ thị thể hiện số lần một tiêu chí đo lường nào đó xuất hiện với một giá trị hoặc trong một khoảng giá trị nhất định Chỉ số kết quả cố gắng của người sản xuất thông qua xác suất đúng của nó và thông qua độ rộng của phạm vi sai số

 Check sheet

Được sử dụng để thu thập và tập hợp dữ liệu theo một dạng logic Check sheet giúp thu thập số liệu một cách chính xác hơn Tự động cung cấp những thông tin tóm tắt về số liệu, giúp cho việc phân tích nhanh và hiệu quả Có nhiều hình thức check sheet: Check sheet cho đặc tính, check sheet cho các biến, check sheet về vị trí lỗi, checklist

 Biểu đồ Pareto

Là biểu đồ dạng thanh cung cấp thông tin về mức độ quan trọng tương quan của các vấn đề Biểu đồ Pareto giúp lựa chọn vấn đề cần giải quyết theo mức độ ưu tiên, chỉ ra được bộ phận nào cần cải tiến chất lượng

 Biểu đồ phân bố (Scatter Diagram)

Biểu đồ phân bố đưa ra một phương pháp đánh giá các mối tương quan giữa hai đặc điểm Việc hiểu rõ quan hệ giữa các yếu tố sẽ làm tăng khả năng kiểm soát quá trình và phát hiện các vấn đề Lưu ý khi sử dụng biểu đồ là các mối tương quan giữa hai đặc điểm không bao hàm quan hệ nhân quả và không nên quan tâm đến các nhóm đặc điểm quá hẹp

1.5.2 Vòng trong Deming và phương pháp 7 bước

 Vòng tròn Deming- PDCA

Đây là phương pháp hệ thống cải tiến quá trình do W.Shewhart xây dựng từ những năm 1902 và được Deming khái quát hóa với mục đích áp dụng vào mọi hành động cải tiến và biến vòng tròn này thành một phần của cải tiến chất lượng

- Thực hiện (Do): Thực hiện kế hoạch và đo lường kết quả hoạt động

- Kiểm tra (Check): Đánh giá các kết quả đo lường và báo cáo kết quả cho người ra quyết định

- Hành động (Act): Quyết định những thay đổi cần thiết để cải tiến quá trình

 Phương pháp 7 bước

Hiệp hội khoa học kỹ thuật của Nhật Bản (JUSE) đã phát triển PDCA thành phương pháp 7 bước:

- Bước 1: Lựa chọn và mô tả vấn đề rõ ràng

- Bước 2: Nghiên cứu hệ thống hiện nay

- Bước 3: Xác định nguyên nhân có thể

- Bước 4: Đề xuất và thực hiện giải pháp

- Bước 5: Đánh giá tác động

- Bước 6: Tiêu chuẩn hóa các giải pháp hiệu quả

- Bước 7: Đối chiếu quá trình và xây dựng các kế hoạch cho tương lai

1.5.3 Các kỹ thuật QCC mới

Ngoài việc sử dụng 7 công cụ để kiểm soát chất lượng, QCC khuyến khích mạnh mẽ việc sử dụng các kỹ thuật mới để giải quyết vấn đề và ý tưởng

 Tư duy nhóm (Brainstorming)

Kỹ thuật này được sử dụng rộng rãi với các chủ đề thảo luận đa dạng trong các hoạt động giải quyết vấn đề của các nhóm QCC Kỹ thuật này được phát triển năm 1930 bởi Alex Osborne như là cách để khuyến khích các thành viên trong nhóm đưa ra nhiều ý tưởng và giải pháp xử lý vấn đề Loại bỏ các rào cản trong việc mỗi thành viên nghĩ ra ý tưởng và đưa ra chính kiến trong các cuộc thảo luận nhóm Việc này gặp một số rào cản ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng:

- Rào cản đầu tiên, mọi người thường nghe nói: “Chúng tôi thường làm cách này”, việc xử lý tình huống dựa trên kinh nghiệm và tư duy theo lối mòn thường không tạo ra những ý tưởng mang tính đột phá

- Rào cản thứ hai, chúng ta thường bị giới hạn suy nghĩ trong nỗi sợ rằng mọi người nghĩ mình ngu si khi đưa ra một ý tưởng mới và nghĩ rằng giải pháp an toàn là hướng xử lý của người lãnh đạo, là kết luận được mong đợi và không ai chịu đào sâu suy nghĩ

- Rào cản thứ ba, mọi người thường có xu hướng đưa ra những phán xét vội vàng về những gì được nói mà không có sự xem xét cẩn trọng Có bao nhiêu ý tưởng

bị ném vào sọt rác mà không cần suy nghĩ hoặc cố gắng xem xét về chúng chỉ vì ban đầu chúng có vẻ không thực tế, không khả thi, thậm chí là điên rồ

- Rào cản thứ tư, mọi người thường giữ quan điểm, có một giải pháp đúng đối với mọi vấn đề, thay vì chọn lối suy diễn theo hướng ban đầu tưởng chừng không khả thi nhưng sáng tạo

Theo TQM, QCC Handbook, Volume II, trang 69, tư duy nhóm được định

nghĩa: “Là phương pháp để nhóm người tạo ra rất nhiều ý tưởng trong một khoảng

thời gian ngắn” Tư duy nhóm thường đưa ra nhiều ý tưởng hơn là suy nghĩ cá nhân

QCC có thể sử dụng tư duy nhóm để xác định các vấn đề trong khu vực làm việc, để tìm nguyên nhân của một vấn đề, để tìm kiếm một giải pháp cho một nguyên nhân cụ thể của một vấn đề, để tìm kiếm một định dạng về cách thức triển khai và quản lý

một dự án,…

 Tiếp cận Why-Why

Sự tò mò là điều kỳ diệu trong tâm trí con người Sự tò mò là lý do để chúng

ta đi phân tích tìm nguyên nhân và có hành động khắc phục phòng ngừa

Khi một vấn đề được phát hiện, các hành động khắc phục hậu quả như ngừng hoạt động, nhấn nút tắt, thông báo cho người giám sát và chờ đợi để được hướng dẫn các hành động tiếp theo, được thực hiện Sau đó một số hành động được thực hiện để ngăn chặn sự tái phát của vấn đề sẽ được người giám sát trình bày, những người nghĩ

về lý do tại sao vấn đề lại xảy ra Nhưng giải pháp này không mang lại hiệu quả lâu dài Rất khó để đưa ra các biện pháp đối phó thích hợp và cô lập được các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề trừ khi chúng ta đưa ra được phương pháp phân tích ý tưởng thích hợp như phương pháp tiếp cận Why-Why

 Tiếp cận 5 Why

Một biến thể của tiếp cận Why-Why liên quan đến việc lặp lại 5 lần câu hỏi

“Why” để phân tích mọi thứ Thủ tục cơ bản làm tăng hiệu quả sử dụng thời gian, kinh phí, nguồn nhân lực,… để loại bỏ các vấn đề (như vấn đề về chất lượng, vấn đề

về giá cả, vấn đề giao nhận, vấn đề an toàn, vấn đề bảo vệ môi trường…) trong bất

kỳ hoạt động nào của tổ chức nhằm đảm bảo sự thỏa mãn của khách hàng và duy trì

sự tham gia của nhân viên

Nhiều vấn đề gặp phải đã được quan sát trong nhiều quá trình khác nhau, không chỉ trong quá trình sản xuất mà còn tại các văn phòng làm việc và việc giải quyết vấn đề đơn thuần chỉ mang tính chắp vá, xử lý tình huống đối với những vấn

đề xảy ra định kỳ gây nhiều lãng phí Chương trình thực hiện TQM và QCC hướng

sự chú ý và phân tích đến những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề Thiết lập và thực thi những hành động chuẩn xác có thể đảm bảo ngăn chặn được lãng phí

Công ty Toyota là một trong những tổ chức áp dụng phương thức tiếp cận 5

Why thành công nhất ở Nhật Bản Không có phương thức tiếp cận này, chương trình Kaizen của họ sẽ không thành công

 Biểu đồ mối quan hệ (Affinity Diagram)

Là một công cụ để làm rõ bản chất của một vấn đề không chắc chắn hoặc một

sự kiện hỗn loạn bằng cách phối hợp các ý tưởng và thu được các khái niệm thông

qua việc kết hợp các dữ liệu có liên quan trên cơ sở các mối quan hệ Phương pháp

này được bắt đầu bởi giáo sư người Nhật là Jiro Kawakita và còn được gọi là phương pháp KJ Phương pháp này cho phép thu thập thông tin trong môi trường hỗn loạn và xác định các vấn đề sau khi tổng hợp dữ liệu Thu thập các ý tưởng mới bằng cách đột phá tư duy Cho phép các ý tưởng của chính mình và người khác được thực hiện

để tạo động lực tham gia

 Khái niệm 5S

Xuất phát từ quan điểm, nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và tạo điều kiện cho việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng đem lại niềm tin cho khách hàng Khái niệm 5S do các nhà quản lý của Nhật Bản đúc kết các kinh nghiệm thực tiễn thành lý luận khoa học Thực hiện tốt 5S sẽ góp phần vào việc nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng, giảm chi phí, giao hàng đúng hạn, đảm bảo an

toàn và nâng cao tinh thần 5S là chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật là Seri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, tạm dịch sang tiếng Việt là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng

 Phương pháp tiếp cận loại bỏ 3Mu

3Mu là viết tắt của 3 từ tiếng Nhật- Muda (sự lãng phí), Muri (sự dư thừa) và Mura (Sự phân tán) Kỹ thuật này khuyến khích tìm ra và loại bỏ 3Mu để tăng cường hiệu quả tại nơi làm việc

 Kỹ thuật 5W1H

5W1H là nghĩa 6 chữ cái tiếng Anh của các câu hỏi cần được trả lời theo thứ

tự để mô tả vấn đề thực tế một cách chính xác: What (Cái gì), When (Khi nào), Who (Ai), Why (Tại sao),và How (Như thế nào) Kỹ thuật QCC này đề nghị thực hiện 5W1H để trả lời các câu hỏi và nắm bắt các sự kiện và hạn chế các thiếu sót

 Kỹ thuật 4M1E

4M1E là viết tắt của 5 chữ cái đầu đại diện cho 5 yếu tố sản xuất: Man (Con người), Machine (Máy móc), Material (Nguyên vật liệu), Method (Phương pháp) và Environment (Môi trường) 4M1E thường được sử dụng như phương pháp phân tầng trong sơ đồ nguyên nhân kết quả Đôi khi, phương pháp này được gọi là 5M1E Chữ

“M” thứ năm đại diện cho một trong hai chữ là Measurement (Đo lường) hoặc

Money (Tiền bạc)

1.6 Các phương pháp để quản lý chất lượng

1.6.1 Kiểm tra chất lượng

Một phương pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp với quy định là kiểm tra các sản phẩm và chi tiết bộ phận nhằm sàng lọc và loại ra sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn hay quy cách kỹ thuật

Theo các định nghĩa phổ biến, kiểm tra chất lượng là hoạt động như đo, xem

xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với

yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính Như vậy kiểm tra chỉ là một sự

phân loại sản phẩm đã được chế tạo, một cách xử lý "chuyện đã rồi" Nói theo ngôn ngữ hiện nay, chất lượng không được tạo dựng nên qua kiểm tra

1.6.2 Kiểm soát chất lượng (QC)

Theo ISO 9000:2007, Kiểm soát chất lượng được định nghĩa: “Là các hoạt

động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lượng” Để kiểm soát chất lượng, một tổ chức phải kiểm soát được các yếu tố ảnh

hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng Việc này nhằm ngăn ngừa sản xuất

ra sản phẩm khuyết tật Nói chung, kiểm soát chất lượng là kiểm soát các yếu tố con

người; phương pháp và quá trình; đầu vào; thiết bị; môi trường

QC ra đời tại Mỹ, nhưng được áp dụng và phát triển ở Nhật Bản Tại đây, QC

đã được hấp thụ vào chính nền văn hóa của họ

1.6.3 Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới, góp phần nâng cao hoạt động quản lý chất lượng, như triết lý “Just-in-time” là cơ sở cho lý thuyết TQM Quản lý chất lượng toàn diện được nảy sinh từ các nước phương Tây với tên tuổi của Deming, Juran, Crosby

Theo ISO 9000:2007, TQM được định nghĩa: “Là một phương pháp quản lý

của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty đó và của xã hội”

Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của tất

cả các bộ phận và cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đã đặt ra

1.7 Hệ thống quản lý chất lượng

Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2007, hệ thống quản lý chất lượng được định

nghĩa: “ Là hệ thống quản lý để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng”

Mục đích của hệ thống quản lý chất lượng là có thể giúp các doanh nghiệp nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Khách hàng luôn đòi hỏi những sản phẩm có đặc tính thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của họ Nhu cầu và mong đợi này được thể hiện

ở các quy định cho sản phẩm và được gọi chung là các yêu cầu của khách hàng được quy định dưới dạng hợp đồng hoặc do chính doanh nghiệp xác định

1.7.1 Các nguyên tắc quản lý chất lượng

Có 8 (tám) nguyên tắc của quản lý chất lượng được xác định là cơ sở để một

tổ chức có một kết quả thực hiện được cải tiến Chúng giúp các tổ chức đạt được thành công bền vững Tám nguyên tắc quản lý chất lượng này tạo thành cơ sở cho các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng trong bộ ISO 9000:2008, như sau:

- Nguyên tắc 1: Hướng vào khách hàng

- Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo

- Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người

- Nguyên tắc 4: Cách tiếp cận theo quá trình

- Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý

- Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục

- Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện

- Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng

1.7.2 Các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2008

Ngoài các điều khoản như phạm vi, tiêu chuẩn viện dẫn, thuật ngữ và định nghĩa, các yêu cầu về hệ thống quản lý chất lượng của ISO 9001:2008 được thể hiện tại 5 (năm) điều sau:

- Điều 4 về hệ thống quản lý chất lượng

- Điều 5 về trách nhiệm của lãnh đạo

- Điều 6 về quản lý nguồn lực

- Điều 7 về tạo sản phẩm

- Điều 8 về đo lường, phân tích và cải tiến

Hình 1.3: Mô hình hệ thống quản lý chất lượng dựa trên quá trình

(Nguồn: Phòng Kỹ thuật sản xuất, Công ty Dịch vụ Khí, 2012)

PHẦN 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BẢO

DƯỠNG SỬA CHỮA TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ KHÍ

2.1 Giới thiệu về công ty Dịch vụ Khí và một số đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty Dịch vụ Khí

2.1.1 Giới thiệu về Tổng Công ty Khí Việt Nam-CTCP (KVN)

Tổng Công ty Khí Việt Nam-CTCP là đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn Dầu Khí Quốc gia Việt Nam, hoạt động trên các lĩnh vực thu gom, vận chuyển, chế biến, tàng trữ, phân phối và kinh doanh các sản phẩm khí trên phạm vi toàn quốc và mở rộng ra thị trường quốc tế

 Giới thiệu chung

- Tên đầy đủ Tiếng Việt: Tổng Công ty Khí Việt Nam- Công ty cổ phần

- Tên viết tắt Tiếng Việt: KVN

- Tên Tiếng Anh: Petrovietnam Gas Corporation

- Tên viết tắt Tiếng Anh: PV Gas

- Trụ sở chính: Lầu 12, 12A, 14, 15, Tòa nhà PV Gas Tower, số 673 Đường Nguyễn Hữu Thọ, Xã Phước Kiến, Huyện Nhà Bè, Tp.HCM

 Quá trình hình thành và phát triển

Ngày 20/09/1990, KVN được thành lập trên cơ sở Ban Quản lý Công trình Dầu Khí Vũng tàu với tên gọi ban đầu là Công ty Khí đốt và cho đến nay, các hệ thống Khí mà Tổng Công ty Khí Việt Nam (KVN) xây dựng và vận hành như sau:

- Hệ thống Khí bể Cửu Long

- Hệ thống Khí bể Nam Côn Sơn

- Hệ thống Khí bể PM3- 46 Cái Nước

Hình 2.1: Bản đồ dự án khí

(Nguồn: Phòng Kỹ thuật sản xuất- Công ty Dịch vụ Khí, 2012)

- Tư vấn thiết kế, lập dự án đầu tư, thực hiện đầu tư xây dựng

- Quản lý, vận hành, bảo dưỡng sửa chữa các công trình, dự án khí và liên quan đến khí

- Nghiên cứu ứng dụng trong lĩnh vực khí, thiết kế, cải tạo công trình khí, cung cấp các dịch vụ trong lĩnh vực khí

- Cải tạo, bảo dưỡng sữa chữa các động cơ, lắp đặt thiết bị chuyển đổi cho phương tiện giao thông vận tải và nông, lâm, ngư nghiệp sử dụng nhiên liệu khí, dịch

vụ vận tải của các phương tiện có sử dụng nhiên liệu khí

- Xuất, nhập khẩu các sản phẩm khí khô, khí hóa lỏng tự nhiên (LNG), khí nén tự nhiên (CNG), khí hóa lỏng (LPG), xăng nhẹ (condensate) và vật tư thiết bị liên quan

- Tham gia đầu tư các dự án khí thượng nguồn; đầu tư tài chính, mua bán doanh nghiệp khí trong và ngoài nước

 Sản phẩm, dịch vụ:

- Khí khô, khí hoá lỏng (LPG), CNG, LNG, Condensate

- Thu gom, nhập khẩu, vận chuyển và phân phối, tàng trữ khí và sản phẩm khí

- Bảo dưỡng sửa chữa các thiết bị công trình khí

Hình 2.2: Dây chuyền khí của KVN

(Nguồn: Ban điều độ Khí, Tổng Công ty Khí Việt Nam, 2012)

 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động

KVN hoạt động theo mô hình Công ty mẹ- Công ty con, cơ cấu tổ chức bao gồm: Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban Tổng Giám đốc và 15 Phòng Ban thuộc

Cơ quan điều hành Tổng Công ty KVN gồm 10 đơn vị trực thuộc và các công ty liên kết khác Sơ đồ tổ chức của KVN được thể hiện trong Hình 2.3

Tổng Công ty Khí Việt Nam quản lý các công ty con theo cơ chế tự quyết nhưng hoạch toán phụ thuộc, các công ty con tự chịu trách nhiệm trong lĩnh vực phân

công của mình và báo cáo lên KVN Việc quản lý này có tính chuyên môn hóa cao nhưng vẫn đảm bảo an toàn và làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

KVN có các tổ chức Đảng, công đoàn và Đoàn thanh niên hoạt động theo điều

lệ của tổ chức Năm 2012, KVN đã chuyển niêm yết trên sàn chứng khoán Việt Nam

 Kết quả hoạt động

Trong 5 năm trở lại đây, KVN đã giữ được tốc độ tăng trưởng bình quân về sản lượng, doanh thu, nộp Ngân sách ở mức trên 25%, là một trong những đơn vị dẫn

đầu của ngành Dầu khí về tổng doanh thu, nộp ngân sách và lợi nhuận Các chỉ tiêu

năm 2012 được thể hiện trong Bảng 2.1

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy của KVN

(Nguồn: Website của PV Gas, http://www.pvgas.com.vn, 2012)

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu đã thực hiện năm 2012 của KVN

năm 2012

Đơn vị tính

% thực hiện/Kế hoạch

4 Doanh thu năm 2012 66.250 Tỷ đồng 120%

5 Lợi nhuận trước thuế 11.068 Tỷ đồng 172%

6 Nộp ngân sách nhà nước 5.313 Tỷ đồng 178%

(Nguồn: Website Tổng Công ty Khí Việt Nam, http://www.pvgas.com.vn, 2012)

2.1.2 Giới thiệu về Công ty Dịch vụ Khí (DVK)

 Giới thiệu chung

- Tên giao dịch Tiếng Việt: Chi nhánh Tổng Công ty Khí Việt Nam- Công ty

Cổ phần- Công ty Dịch vụ Khí, gọi tắt là Công ty Dịch vụ Khí

- Tên viết tắt Tiếng Việt: DVK

- Tên giao dịch Tiếng Anh: PetroVietnam Gas Services Company

- Trụ sở chính: Số 101, Đường Lê Lợi, Phường 6, Thành phố Vũng Tàu, tỉnh

Bà Rịa- Vũng Tàu

 Quá trình hình thành và phát triển

Khi chuyển từ mô hình Công ty sang Tổng Công ty, bộ máy tổ chức của KVN cũng thay đổi, nhiều bộ phận trực thuộc KVN lần lượt được thành lập trong đó có Công ty Dịch vụ Khí (DVK) theo Quyết định số 629/QĐ-CBKDK ngày 17/04/2007

Khi KVN chuyển đổi sang mô hình Công ty Cổ phần, Hội đồng quản trị đã có quyết định số 1049/QĐ-KVN ngày 29/6/2011 phê duyệt Quy chế tổ chức và hoạt động của DVK với hình thức pháp lý là đơn vị hạch toán phụ thuộc, trực thuộc KVN,

để thực hiện nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa chuyên ngành khí

 Chức năng, nhiệm vụ

DVK hoạt động trên địa bàn có công trình khí của KVN và cung cấp các dịch

vụ chuyên ngành Khí trên phạm vi cả nước và ở nước ngoài

 Lĩnh vực hoạt động

- Thực hiện công tác khảo sát, bảo dưỡng, sửa chữa, cải hoán và nâng cấp các

hệ thống, thiết bị thuộc hệ thống vận chuyển khí, phân phối khí, nhà máy chế biến khí, kho chứa tại các công trình khí

- Cung cấp các dịch vụ kỹ thuật khảo sát, bảo trì bảo dưỡng, cải hoán và nâng cấp các thiết bị công nghệ, hệ thống đo lường điều khiển, hệ thống cung cấp điện, cho các nhà máy chế biến khí, hoá dầu, kho chứa và các nhà máy công nghiệp tiêu thụ khí khác

- Khảo sát, kiểm tra các thiết bị chịu áp lực, đường ống

- Hiệu chuẩn, kiểm tra, lắp đặt các thiết bị đo lường công nghệ, hệ thống đo đếm

- Thiết kế, gia công, lắp đặt các kết cấu cơ khí, đường ống công nghệ, bồn bể

- Cho thuê nhà xưởng, thiết bị bảo trì chuyên dụng

- Cung cấp thiết bị, phụ tùng thay thế hoá chất, nhiên liệu cho ngành dầu khí

- Kho Lạnh Thị Vải (KVT)

- Kho LPG Dung Quất (KVT)

- Kho LPG Gò Dầu, Đồng Nai (KVT)

- Kho LPG Cảng Đình Vũ (KVT)

- Trạm phân phối khí Bà Rịa, Phú Mỹ, Nhơn Trạch, Hiệp Phước, các trạm van Long Hải, Sông Dinh, Bà Rịa, Phước Hòa, Nhơn Trạch, Hiệp Phước (KĐN)

 Khách hàng chủ yếu

Khách hàng chủ yếu của DVK là các đơn vị vận hành trong nội bộ Tổng Công

ty Khí Việt Nam, bao gồm:

- Công ty Chế biến Khí Vũng Tàu (KVT)

- Công ty Vận chuyển Khí Đông Nam Bộ (KĐN)

- Công ty Khí Cà Mau (KCM)

 Sản phẩm, dịch vụ

- Dịch vụ BDSC công trình khí

- Dịch vụ cung cấp vật tư thiết bị chuyên ngành khí

 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động

Công ty Dịch vụ Khí hoạt động theo mô hình Công ty con, trực thuộc Tổng Công ty Khí Việt Nam

Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của Công ty Dịch vụ Khí được mô tả trong Hình 2.4

Công ty Dịch vụ Khí quản lý các phòng, xưởng theo cơ chế phối hợp và hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Ban Giám đốc giao, công ty hoạch toán phụ thuộc vào Tổng Công ty Khí Việt Nam

Công ty Dịch vụ Khí có các tổ chức Đảng, Công đoàn và Đoàn thanh niên hoạt động theo điều lệ của tổ chức Các tổ chức Đoàn thể của công ty hoạt động dưới quyền kiểm soát của Đoàn thể cấp cao hơn

Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức của công ty Dịch vụ Khí

(Nguồn: Phòng Kỹ thuật sản xuất- Công ty Dịch vụ Khí, 2012)

2.1.3 Đặc điểm dịch vụ BDSC tại công ty Dịch vụ Khí

- Làm việc trên các công nghiệp khí có rủi ro mất an toàn lao động và nguy cơ cháy nổ cao

- Các thiết bị áp lực đa dạng, áp dụng công nghệ đặc thù, tiên tiến và phức tạp Thiết bị làm việc với áp suất vận hành cao lên tới 230 bar, dải nhiệt độ rộng (từ -

50 đến trên 250 độ C) và cần có cơ quan đăng kiểm (Certifying Authority) có uy tín

để kiểm định chất lượng dịch vụ BDSC trong suốt quá trình thực hiện từ khâu chuẩn

bị quy trình, giám sát các quá trình thực hiện, xem xét các hồ sơ BDSC trước khi được khách hàng chấp thuận

- Địa bàn hoạt động rộng, tập trung chính tại các Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, Đồng Nai, Cà Mau, Cần Thơ, Tp.HCM, Quảng Ngãi, Hải Phòng và ngoài khơi biển Vũng Tàu và Cà Mau

Xưởng Cơ Khí

P.Thương mại - Hợp

P Tổ chức

- Hành

chính

P Kế toán

- Điều kiện thực hiện khó khăn: Thực hiện BDSC liên tục 24/24 giờ và luôn

bị áp lực phải hoàn thành trong thời gian dừng khí (hầu hết các đầu việc BDSC quan trọng diễn ra trong thời gian dừng khí); Môi trường tiếng ồn, nhiệt độ, vị trí trên cao, trong không gian hạn hẹp…

- Các tiêu chuẩn áp dụng trong công tác BDSC thiết bị áp lực là các tiêu chuẩn quốc tế trong lĩnh vực công nghiệp khí của Anh, Mỹ…như API, ASME, ASTM

2.1.4 Đặc điểm của bộ máy quản lý

 Đặc điểm quản lý điều hành

- Giám đốc: Điều hành mọi hoạt động BDSC thông qua Các Phó Giám đốc và các trưởng bộ phận

- Phó Giám đốc: Công ty có 2 Phó Giám đốc giúp việc cho Giám đốc Là người phụ trách điều hành 2 Xưởng bảo dưỡng sửa chữa

- Phòng Kỹ thuật sản xuất: Lập kế hoạch, quản lý an toàn, quản lý vật tư, quản lý chất lượng dịch vụ khảo sát trực quan, kiểm tra NDT Giám sát, theo dõi và

hỗ trợ chuyên gia API đưa ra khuyến cáo để sửa chữa các khuyết tật được tìm thấy trong quá trình thực hiện Giám sát, theo dõi và đôn đốc các đơn vị thực hiện các đầu việc BDSC từ lúc khâu chuẩn bị, triển khai thực hiện tại hiện trường, hoàn thành hồ

sơ BDSC cho tới khi hoàn thành thanh quyết toán

- Xưởng Cơ khí và Xưởng Điện- Tự động hóa: Tổ chức thực hiện dịch vụ BDSC tại hiện trường, quản lý máy móc dụng cụ

- Phòng Tổ chức hành chính: Quản lý nhân sự, lao động tiền lương, đào tạo và công tác tổ chức- hậu cần

- Phòng Thương mại- Hợp đồng: Quản lý công tác mua sắm vật tư, thuê máy móc dụng cụ và dịch vụ ngoài