Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần điện lực khánh hòa

Thẻ điểm cân bằng Balanced scorecard được khai sinh bởi giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton, là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chí

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PGS – TS Nguyễn Thị Kim Anh

Khoa sau đại học

KHÁNH HÒA – 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Ứng dụng phương pháp Thẻ điểm

cân bằng tại Công ty Cổ phần Điện Lực Khánh Hòa” là công trình nghiên cứu của

cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này

Nha Trang, Ngày 31 tháng 03 năm 2016

Tác giả luận văn

PHẠM THỊ MINH CHÂU

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của quý phòng ban trường Đại học Nha trang, Khoa Sau đại học Trường Đại học Nha Trang, Khoa Kinh tế, quý thầy cô giáo đã nhiệt tình giảng dạy, các bạn học viên lớp cao học Quản trị Kinh doanh 2013 đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi được hoàn thành đề tài Đặc biệt

là sự hướng dẫn tận tình của T.S Nguyễn Văn Ngọc đã giúp tôi hoàn thành tốt đề tài Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ này

Tôi xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo cùng các cô, chú, và anh chị trong Công

ty Cổ phần Điện Lực Khánh Hòa đã tạo điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai và hoàn thành luận văn

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè đã giúp

đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang, ngày 31 tháng 03 năm 2016

Tác giả luận văn

PHẠM THỊ MINH CHÂU

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ ix

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN x

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 5

1.1 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard (BSC) 5

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Thẻ điểm cân bằng 5

1.1.2 Sự cần thiết của thẻ điểm cân bằng 6

1.1.3 Khái niệm và nội dung của thẻ điểm cân bằng 10

1.1.4 Ưu điểm và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng 14

1.2 Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng 15

1.3 Các bước xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng 19

1.4 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI - Key Performance Indicators) 22

1.4.1 Khái niệm 22

1.4.2 Nguyên tắc thành lập chỉ số đo lường hiệu suất - KPI 22

1.5 Kinh nghiệm ứng dụng BSC cho các DN vừa và nhỏ 24

1.5.1 Kinh nghiệm của thế giới 24

1.5.2 Kinh nghiệm của Việt Nam 26

1.5.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa 29

TÓM TẮT CHƯƠNG I 29

CHƯƠNG II: THIẾT LẬP HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO CÔNG

TY CỔ PHẦN ĐIỆN LỰC KHÁNH HÒA 31

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa 31

2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa 31

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý 32

2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa 32

2.1.4 Các lĩnh vực hoạt động của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa 34

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa 34

2.2.1 Đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa 34

2.2.2 Hình thành mục tiêu 44

2.3 Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa 46

2.3.1 Xác định viễn cảnh các mục tiêu chiến lược 46

2.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược 47

2.3.3 Xác định KPI 49

TÓM TẮT CHƯƠNG II 68

CHƯƠNG III: ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN LỰC KHÁNH HÒA 69

3.1 Quy trình thực hiện tại công ty 69

3.2 Tổ chức triển khai thực hiện 73

3.3 Giải pháp áp dụng hiệu quả hệ thống BSC trong công ty 73

TÓM TẮT CHƯƠNG III 75

KẾT LUẬN 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77 PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

E-Office Chương trình quản lý công văn công việc

ROI Return On Investment (Tỉ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Điện

lực Khánh Hòa 35

Bảng 2.2 Tổng hợp số lượng hợp đồng mua bán điện từ năm 2012 – 2014 của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa 36

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động tại thời điểm 31/12/2014 40

Bảng 2.4 Bảng phân tích SWOT của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa 41

Bảng 2.5 Xây dựng các KPI cho hệ thống BSC của Công ty cổ phần điện lực Khánh Hòa 50

Bảng 2.6 Viễn cảnh tài chính 54

Bảng 2.7 Viễn cảnh khách hàng 58

Bảng 2.8 Viễn cảnh quy trình nội bộ 63

Bảng 2.9 Viễn cảnh học hỏi và phát triển 67

Bảng 3.1 Các bộ phận triển khai thực hiện BSC 70

Bảng 3.2 Các thước đo KPI và bộ phận chịu trách nhiệm 71

Bảng 3.3 Mẫu thiết lập các tiêu chí đánh giá thực hiện 72

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1.1 Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược 7

Hình 1.2 Sự thay đổi về cơ cấu giá trị tài sản vô hình 9

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC 11

Hình 1.4 Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi 13

Hình 1.5 Minh họa về thẻ điểm cân bằng 16

Hình 1.6 Đặc điểm chung của các bước xây dựng hệ thống KPI 20

Hình 2.1 Trụ sở làm việc của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa 31

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa 32

Sơ đồ 2.2 Lưu đồ cấp điện mới: Công tơ 1 pha qua trạm biến áp công cộng 37

Sơ đồ 2.3 Bảng đồ chiến lược của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa 48

Hình 3.1 Quy trình thực hiện BSC tại Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa 69

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Trong mọi doanh nghiệp, việc đánh giá hoạt động kinh doanh là việc làm luôn cần thiết và cực kỳ quan trọng Việc đánh giá sai, hoặc nhầm lẫn có thể dẫn đến những hậu quả không thể lường trước được Có nhiều cách thức, phương pháp để thực hiện việc đánh giá hoạt động kinh doanh Trong số các phương pháp đó, phương pháp được

sử dụng rộng rãi hiện nay là dựa trên chỉ số tài chính của doanh nghiệp Phương pháp này có nhược điểm là phản ứng chậm với những thay đổi nhất thời và mau chóng của thị trường, bởi lẽ chỉ số tài chính là kết quả sau cùng của những biến đổi trên thị trường Ngay khi thị trường biến động thì các chỉ số tài chính của doanh nghiệp là rất khó đo lường Một khi doanh nghiệp quan tâm chủ yếu tập trung vào lợi nhuận mà bỏ qua các hoạt động khác trong doanh nghiệp như chăm sóc khách hàng, phúc lợi nhân viên, nâng cao năng lực lao động cũng như quản lý đội ngũ người lao động… rất dễ dẫn đến những tổn thất và nguy cơ sụp đổ của doanh nghiệp

Để mọi vấn đề của doanh nghiệp có thể được ngăn ngừa hoặc loại bỏ ngay sau khi chúng vừa xuất hiện, cần thiết phải có một hệ thống chỉ tiêu kịp thời và đáng tin cậy cho phép đánh giá đầy đủ hơn hiệu quả hoạt động của công ty Hệ thống như vậy chính là thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) được khai sinh bởi giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton, là

mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp Phương pháp này cho phép cải thiện đáng kể chất lượng quản lý doanh nghiệp Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài: “Ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty

Cổ phần Điện Lực Khánh Hòa” để làm luận văn thạc sĩ của mình

Mục tiêu chung của nghiên cứu này là ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa Các mục tiêu cụ thể bao gồm: (i) Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa; (ii) Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa; (iii) Xác định KPI cho Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa i; (iv) Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả hệ thống BSC trong công ty

Các phương pháp chủ yếu vận dụng trong thực hiện luận văn gồm: (i) Phương pháp phân tích thống kê; (ii) Phương pháp tổng hợp, so sánh; (iii) Phương pháp chuyên gia Từ đó xác định mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa và mức độ phản ứng của công ty với các yếu tố trên

Để đứng vững và phát triển trên thương trường, công ty phải xác định chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp và làm sao thực thi thành công chiến lược, đó là mục tiêu của nghiên cứu này nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa trên cơ sở thiết lập và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng Như vậy, nhờ những công cụ, phương pháp theo dõi và đánh giá kết quả công việc so với mục tiêu đề ra qua các chỉ tiêu, thước đo đo lường việc thực hiện các mục tiêu này một cách thường xuyên mới có thể hỗ trợ doanh nghiệp hoạt động tập trung hơn với chiến lược đã đề ra và doanh nghiệp mới biết được có hay không hoặc khi nào thì mục tiêu đạt được

Từ khóa: BSC, thẻ điểm cân bằng, KHPC

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong mọi doanh nghiệp, việc đánh giá hoạt động kinh doanh là việc làm luôn cần thiết và cực kỳ quan trọng, việc đánh giá sai, hoặc nhầm lẫn có thể dẫn đến những hậu quả không thể lường trước được Có nhiều cách thức, phương pháp để thực hiện việc đánh giá hoạt động kinh doanh, trong số các phương pháp đó, phương pháp được

sử dụng rộng rãi hiện nay là dựa trên chỉ số tài chính của doanh nghiệp Phương pháp này có nhược điểm là phản ứng chậm với những thay đổi nhất thời và mau chóng của thị trường, bởi lẽ chỉ số tài chính là kết quả sau cùng của những biến đổi trên thị trường Ngay khi thị trường biến động thì các chỉ số tài chính của doanh nghiệp là rất khó đo lường Một khi doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào lợi nhuận mà bỏ qua các hoạt động khác trong doanh nghiệp như chăm sóc khách hàng, phúc lợi nhân viên, nâng cao năng lực lao động cũng như quản lý đội ngũ người lao động… rất dễ dẫn đến những tổn thất và nguy cơ sụp đổ của doanh nghiệp

Để mọi vấn đề của doanh nghiệp có thể được ngăn ngừa hoặc loại bỏ ngay sau khi chúng vừa xuất hiện, cần thiết phải có một hệ thống chỉ tiêu kịp thời và đáng tin cậy cho phép đánh giá đầy đủ hơn hiệu quả hoạt động của công ty Hệ thống như vậy chính là thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) được khai sinh bởi giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton, là

mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp Phương pháp này cho phép cải thiện đáng kể chất lượng quản lý doanh nghiệp

Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa là đơn vị phân phối điện đầu tiên và duy nhất của Tập đoàn Điện lực Việt Nam thực hiện cổ phần hoá và niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam Để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty đáp ứng được nhu cầu của cổ đông, người lao động và sự phát triển kinh tế tại địa phương, Công ty cổ phần Điện lực Khánh hòa cần phải xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả Hiện nay, Công ty cổ phần Điện lực Khánh hòa đang có những thay đổi về cách thức hoạt động nhưng chưa có một phương pháp đo lường hoạt động hiệu quả và vẫn sử dụng các thước đo tài chính là chủ yếu

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài: “Ứng dụng phương pháp

Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Điện Lực Khánh Hòa” để làm luận văn thạc

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Ưu nhược điểm của BSC so với các phương pháp truyền thống dùng để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh là gì?

- Cách thức xây dựng và áp dụng hệ thống BSC cho Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa như thế nào?

- Làm thế nào để phát huy hiệu quả hệ thống BSC cho Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa trong triển khai chiến lược kinh doanh?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hoạt động sản xuất kinh doanh và vận dụng thẻ điểm cân

bằng trong triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa

Phạm vi nghiên cứu: luận văn được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu áp

dụng thí điểm công cụ BSC vào quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp giải quyết vấn đề: từ việc phân tích làm rõ khái niệm về BSC, đề tài sẽ nghiên cứu phương pháp để áp dụng công cụ này vào Công ty Cổ phần Điện Lực Khánh Hòa

- Phương pháp thu thập dữ liệu: Luận văn được thực hiện dựa vào các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê và phân tích trên cơ sở những

nghiên cứu và lý thuyết có trước của Robert S.Kaplam, David P.Noron, … cùng với các thông tin, số liệu từ các báo cáo tình hình tài chính, nhân sự, các hoạt động quảng cáo, truyền thông… thu thập được từ Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa Ngoài ra, nguồn dữ liệu sơ cấp của luận văn còn được thu thập thông qua sự kết hợp của phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn trực tiếp, phương pháp so sánh, phương pháp chọn lọc có kế thừa và các phương pháp khác

6 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Tình hình nghiên cứu trong nước

- Đề tài “Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại công

ty B.S Việt Nam Footwear” (2008), luận văn thạc sĩ kinh tế của Đoàn Đình Hùng Cường Kết quả nghiên cứu của luận văn là xây dựng phương pháp đánh giá thành quả (BSC) áp dụng cho công ty B.S Việt Nam Footwear, đồng thời đề xuất phương pháp triển khai BSC, gắn kết các khía cạnh của Balanced Scorecard vào chiến lược của công ty

- Đề tài “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) cho Công

ty Điện Lực Kiên Giang” (2013), luận văn thạc sĩ của tác giả Hồ Mỹ Xuyến Luận văn này giúp các bộ phận và mọi người trong công ty hiểu rõ chiến lược và cách thức thực hiện để đạt được thành công Ngoài ra còn giúp công ty trong việc thực thi chiến lược thâm nhập thị trường, tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận của công ty

- Đề tài “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên” (2012), luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thị Thắm Luận văn đã đưa ra quy trình xây dựng và xây dựng hoàn chỉnh hệ thống thẻ điểm cân bằng cho tập đoàn Mai Linh; Tích hợp hệ thống BSC vào hệ thống quản trị hiện hữu của tập đoàn; Dựa trên cơ sở của hệ thống BSC, đánh giá toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên

- Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh “Ứng dụng phương pháp phiếu cân bằng điểm (Balanced Scorecard – BSC) để quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học” (Bùi Hồng Nhung, 2011) Kết quả đạt được của nghiên cứu này là: 1) Làm rõ cơ sở lý luận về BSC & KPI cũng như phương pháp quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc bằng công cụ BSC

& KPI; 2) Xây dựng phương pháp áp dụng BSC & KPI vào quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học; 3)

Thiết lập BSC & KPI cho Trung tâm Đảm bảo Chất lượng Trường Đại học Ngoại thương, giai đoạn 2012-2013

Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về việc ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa

Tình hình nghiên cứu ngoài nước

- Luận văn thạc sĩ “Creation of a balanced scorecard for Regionförbundet” (Camill, Ida, Katrin, & Thies, 2009) với mục tiêu nghiên cứu là xây dựng hệ thống BSC

để đánh giá các dự án thương mại được triển khai tại vùng Regionforbundet Thụy Điển

- Luận văn thạc sĩ “The Balanced Scorecard: Structure And Use In Canadian Companies” (Marvin, 2006) Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là phát triển hệ thống BSC và áp dụng vào các doanh nghiệp của Canada Luận văn đặt ra và trả lời hai câu hỏi nghiên cứu: 1) Những đặc điểm nào của BSC hiện hữu trong hệ thống đo lường hiệu suất của các danh nghiệp Canada? 2) Có sự khác biệt khi áp dụng BSC trong các tổ chức với những cấp độ (về chiến lược) khác nhau?

7 Đóng góp của luận văn

Về mặt lý luận

Luận văn góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về BSC và việc ứng dụng BSC trong việc quản lý điều hành, thực thi chiến lược tại Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa

- Chương I: Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng

- Chương II: Thiết lập hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa

- Chương III: Áp dụng thẻ điểm cân bằng cho Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard (BSC)

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Thẻ điểm cân bằng

Balanced Scorecard được phát triển bởi Robert Kaplan - giáo sư kế toán tại Trường Đại học Harvard và David Norton - chuyên gia tư vấn từ Boston Năm 1990, Kaplan và Norton đã dẫn đầu trong nhóm nghiên cứu chuyên sâu 12 công ty nhằm khám phá một phương pháp mới để đánh giá thành quả hoạt động Động cơ cho cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tài chính không còn hữu hiệu cho các doanh nghiệp hiện tại Các công ty được nghiên cứu, cùng với Kaplan và Norton đã bị thuyết phục rằng niềm tin và các phương pháp đánh giá thành quả tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị Nhóm nghiên cứu đã thảo luận một số các phương pháp nghiên cứu có thể thay thế; các phương pháp này là

ý tưởng hình thành phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard Balanced

Scorecard nắm bắt các hoạt động trong doanh nghiệp qua các khía cạnh – vấn đề khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động của nhân viên và dĩ nhiên là liên quan đến cổ đông của công ty Kaplan và Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là Balanced Scorecard và sau này được tóm tắt khái niệm lần đầu tiên trong nhiều bài viết trên tạp chí Harvard Business Review, “Balanced Scorecard – Phương pháp đánh giá thành quả hoạt động”

Qua 4 năm sau đó, một số doanh nghiệp đã áp dụng Balanced Scorecard và đã gặt hái được thành công tức thời Kaplan và Norton phát hiện những doanh nghiệp này không chỉ dùng Balanced Scorecard để bổ sung cho các phương pháp đánh giá tài chính hướng tới thành quả tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo được nhà quản trị doanh nghiệp chọn lựa cho Balanced Scorecard Balanced Scorecard đã nổi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược Kaplan và Norton tóm tắt khái niệm

và truyền đạt các khái niệm đó trên cuốn sách: The Balanced Scorecard năm 1996

Từ lúc đó, Balanced Scorecard đã được áp dụng trong hơn phân nửa các công ty xếp hạng 1.000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ Trên đà phát triển không hề suy giảm, các doanh nghiệp quy mô lớn, trung bình và nhỏ đều thấy được lợi thế, sự hữu hiệu của công cụ Balanced Scorecard Balanced Scorecard ứng dụng hiệu quả trong cả

công ty kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và cả các đơn vị hành chính sự nghiệp Balanced Scorecard được chấp nhận rộng rãi và áp dụng hiệu quả đến nỗi Havard Business Review hoan nghênh như là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất thế kỷ 20 (Dẫn theo Đoàn Đình Hùng Cường, 2008)

1.1.2 Sự cần thiết của thẻ điểm cân bằng

Trước khi thảo luận về bản chất của Balanced Scorecard, chúng ta hãy tìm hiểu tại sao Balanced Scorecard trở thành phương pháp đo lường thành quả được áp dụng toàn cầu Như chúng ta đã biết, công việc kinh doanh đã thay đổi đáng kể trong những năm gần đây, việc thành công trở nên khó khăn hơn Trong phần này chúng ta sẽ xem xét ba yếu tố nền tảng ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp và những yếu tố này cũng chính là câu trả lời cho câu hỏi tại sao Balanced Scorecard ngày càng được áp dụng rộng rãi Ba yếu tố này là:

- Hạn chế thước đo tài chính;

- Rào cản trong việc thực thi chiến lược;

- Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình

1.1.2.1 Hạn chế thước đo tài chính

Việc tổ chức chỉ sử dụng thước đo tài chính như doanh thu, lợi nhuận … để đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát triển của khoa học công nghệ bởi:

- Các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Các báo cáo tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ dựa trên các thước đo tài chính, không đề cập đến các thước đo phi tài chính như giá trị tài sản vô hình mà nhất là giá trị trí tuệ, năng lực của con người Vì thế nếu căn cứ vào báo cáo tài chính, người ta chỉ có thể biết được trong quá khứ tổ chức đó đã đạt được những kết quả tài chính như thế nào mà không thể tiên liệu, dự báo được các yếu

tố nào sẽ quyết định đến sự thành công trong tương lai của tổ chức đó Bên cạnh đó, các thước đo tài chính chỉ để đánh giá thành quả hoạt động của các nhà quản lý cấp cao, không đánh giá được thành quả hoạt động của nhân viên cấp dưới

- Khi chỉ sử dụng thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động thì các nhà quản lý bộ phận có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn hạn Một tổ chức có thể tăng lợi nhuận trước mắt thông qua việc giảm chi phí dịch vụ khách hàng nhưng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức trong tương lai chắc chắn sẽ giảm

do sự thỏa mãn của khách hàng giảm và khách hàng sẽ tìm đến tổ chức khác

- Mặc khác, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn Chẳng hạn như nếu tổ chức sử dụng ROI để đánh giá thành quả của các bộ phận thì nhà quản lý bộ phận sẽ sẵn sàng bán bớt tài sản cố định

để tăng ROI nhằm phục vụ cho mục đích tài chính của mình, nhưng điều này sẽ làm giảm nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp trong tương lai (Dẫn theo Nguyễn Thị Hà Trang, 2013)

1.1.2.2 Rào cản trong việc thực hiện chiến lược

Một nghiên cứu cho biết trung bình, đối với một công ty, việc cải thiện 35% về chất lượng thực thi chiến lược trong một doanh nghiệp trung bình thì tương ứng cải thiện được 30% giá trị cổ đông (Paul R Niven, 2009) Nhưng rủi thay, nhiều doanh nghiệp thất bại trong việc thực thi chiến lược Vậy tại sao việc thực thi chiến lược thành công lại khó khăn như vậy? Hai nhà thiết lập Balanced Scorecard Kaplan & Norton tin rằng câu trả lời nằm ở bốn rào cản mà phải được khắc phục trước khi chiến lược được thực thi một cách hiệu quả Những rào cản này được trình bày trong hình dưới đây:

Hình 1.1 Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược

Nguồn: Paul R.Niven Balanced Scorecard step by step, 1996

Rào cản tầm nhìn: đại đa số người lao động không hiểu chiến lược của doanh

nghiệp Tình hình được chấp nhận ở thế kỷ 20 khi mà giá trị được tạo ra chủ yếu do việc sử dụng hiệu quả tài sản vật chất và người lao động giữ vai trò khiêm tốn trong bánh xe công nghiệp đó Tuy nhiên, trong thời đại tri thức và thông tin, giá trị được tạo

ra từ tài sản vô hình như: bí quyết kinh doanh, mối quan hệ, văn hóa doanh nghiệp Đa

số doanh nghiệp vẫn được tổ chức giống như thời đại công nghiệp, việc sử dụng cách quản trị bằng mệnh lệnh và kiểm soát thì không thích hợp trong thời đại ngày nay

Rào cản con người: trong cuộc khảo sát về khen thưởng năm 2005, tổ chức xã

hội về quản trị nguồn nhân lực thấy rằng 69% doanh nghiệp có áp dụng một vài hình thức khen thưởng cho nhân viên Tuy nhiên, các hình thức khen thưởng này thường tập trung cho việc đạt các kết quả tài chính ngắn hạn Khi tập trung cho việc đạt kết quả tài chính ngắn hạn thì những nhân viên thông minh sẽ biết phải làm gì để đảm bảo đạt được kết quả đó Điều này thường dẫn đến việc hy sinh các giá trị dài hạn

Rào cản nguồn lực: 60% doanh nghiệp không kết hợp ngân sách với chiến lược

Số liệu này không làm chúng ta ngạc nhiên vì phần lớn các doanh nghiệp có quá trình

dự toán ngân sách và hoạch định chiến lược để đưa doanh nghiệp tiến tới tương lai, trong khi đó một nhóm khác thì đang dự toán ngân sách, vốn cho năm tới Vấn đề của phương pháp này là, một lần nữa, nguồn lực tài chính và con người lại bị cột chặt vào mục tiêu ngắn hạn không phải vào chiến lược dài hạn

Rào cản quản trị: khi hầu hết các cấp quản trị và nhân viên trong công ty không

hiểu hoặc không được truyền đạt các mục tiêu chiến lược của tổ chức thì việc đưa tổ chức, doanh nghiệp đạt được tầm nhìn trở nên vô vọng (Dẫn theo Hồ Mỹ Xuyến, 2013)

1.1.2.3 Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình

Sự thay đổi cơ cấu giá trị tài sản vô hình trong tổng giá trị đã hàm ý chính cho một hệ thống đo lường Những thước đo tài chính mà đặc trưng là bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh rất thích hợp cho thế giới bị chi phối bởi tài sản vật chất Các nghiệp vụ ảnh hưởng tới tài sản, nhà xưởng, máy móc thiết bị được ghi nhận và ảnh hưởng trong sổ cái doanh nghiệp Tuy nhiên, trong nền kinh tế mới tài sản vô hình với lợi thế về cơ chế tạo ra giá trị được đòi hỏi nhiều hơn

từ những hệ thống đánh giá thành quả

Vào những thập niên cuối thế kỷ 20 với sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học công nghệ đã mang đến cho con người nhiều phát minh, sáng chế mới Điều này

kéo theo việc khẳng định lợi thế cạnh tranh của các tổ chức không thể chỉ bằng việc sử dụng hiệu quả tài sản hữu hình mà phải khai thác các tài sản vô hình Các tài sản vô hình của một tổ chức đó là:

- Phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện có, phân khúc khách hàng và các khu vực thị trường được phục vụ một cách hiệu quả;

- Giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân khúc khách hàng mục tiêu;

- Sản xuất những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp và thời gian ngắn;

- Huy động kỹ năng nhân viên và tạo động lực để cải tạo liên tục để phát triển

khả năng, chất lượng và thời gian phản hồi;

- Triển khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu

Giá trị của các tài sản vô hình không chỉ giải thích cho tổ chức thấy được kết quả của tổ chức đã đạt được trong quá khứ mà còn là cơ sở để dự đoán cho sự phát triển trong tương lai của tổ chức Chính vì thế mà ngày nay các tổ chức đã ra sức đầu tư vào các tài sản vô hình này để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình Điều này càng thấy rõ hơn qua nghiên cứu của viện Brookings, giá trị tài sản vô hình trong tổ chức không ngừng được đầu tư và tăng thêm Cụ thể năm 1982 giá trị này chiếm 38%, đến năm

1992 là 62% và vào những năm đầu thế kỷ 21 là 75% (Hình 1.2)

Hình 1.2 Sự thay đổi về cơ cấu giá trị tài sản vô hình

Nguồn: Paul R.Niven Balanced Scorecard step by step, 1996

1.1.3 Khái niệm và nội dung của thẻ điểm cân bằng

1.1.3.1 Khái niệm của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp tiếp cận chiến lược và hệ thống quản lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và biến chiến lược chung thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, cũng như những sáng kiến trong bốn viễn cảnh cân bằng: Tài chính; Khách hàng; Qui trình nội bộ cùng Học hỏi và phát triển Qua đó nâng cao năng lực của tổ chức và cả sự kết nối - giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức

Theo tác giả Paul R.Niven, 2009 thì thẻ điểm cân bằng như tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận từ chiến lược của một tổ chức, đại diện cho các công cụ, bao gồm: công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường và hệ thống quản lý chiến lược

1.1.3.2 Nội dung của thẻ điểm cân bằng

Bất kỳ chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục, và cả những con người dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo

và vững chắc Do vậy, để thực thi chiến lược hiệu quả cần phải liên kết tất cả các mặt

về triển vọng, chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp (Paul R.Niven, 2009)

Phương pháp BSC của các tác giả Kaplan và Norton là một phương pháp tiếp cận chiến lược và hệ thống quản lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và chiến lược của công ty, dựa trên bốn viễn cảnh sau (Kaplan & Norton, 1996):

- Viễn cảnh tài chính

- Viễn cảnh khách hàng

- Viễn cảnh quy trình nội bộ

- Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Các viễn cảnh của BSC được trình bày trong Hình 1.3

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC

Nguồn: Kaplan & Norton,1996

xử lý dữ liệu tài chính trong công ty thường được tập trung và tự động hóa dựa trên ứng dụng hệ thống cơ sở dữ liệu của công ty Nhưng vấn đề nằm ở chỗ là tập trung quá mức vào vấn đề tài chính như hiện nay sẽ dẫn đến tình trạng mất cân đối trong quan hệ với các viễn cảnh khác Chẳng hạn như đánh giá rủi ro và các dữ liệu so sánh chi phí và lợi ích, do đó cần phải xem xét dữ liệu tài chính bổ sung trong viễn cảnh này

Viễn cảnh khách hàng

Trước đây, các công ty tập trung vào năng lực nội bộ, coi trọng hiệu quả của sản phẩm và đổi mới công nghệ, nhưng vẫn chưa thấu hiểu được những nhu cầu của khách hàng dẫn đến đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào thị trường của họ bằng cách đưa

ra những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn, phù hợp với thị hiếu của khách hàng Do vậy, nhận thức về tầm quan trọng của định hướng khách hàng và sự hài lòng của khách hàng trong mọi công ty ngày càng tăng

Khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh khách hàng của thẻ điểm, ba câu hỏi quan trọng đặt ra không ít thách thức mà một tổ chức cần trả lời đó là:

- Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?

- Tuyên bố giá trị trong việc phục vụ khách hàng là gì?

- Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Phương diện khách hàng bao gồm một số mục tiêu cơ bản về sự thành công của việc xây dựng và thực hiện chiến lược như: sự hài lòng của khách hàng, sự giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu

Do đó, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu cốt lõi trong viễn cảnh khách hàng là tập trung vào việc đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng nhằm đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của doanh nghiệp

Những yếu tố tạo nên giá trị khách hàng thể hiện rõ qua mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi trong hình 1.4 sau:

Hình 1.4 Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi

trong viễn cảnh khách hàng

Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996

Để tối đa hóa lợi nhuận hay đúng hơn là tối đa hóa được giá trị cho các cổ đông thì đòi hỏi doanh nghiệp phải thỏa mãn được giá trị khách hàng Giá trị khách hàng bao gồm ba yếu tố: thuộc tính sản phẩm dịch vụ, hình ảnh thương hiệu và quan hệ khách hàng Sự hài lòng của khách hàng tùy thuộc vào khả năng thu hút khách hàng và biện pháp để giữ chân khách hàng của từng doanh nghiệp Qua đó làm tăng thị phần và hơn tất cả là nâng cao lợi nhuận từ khách hàng

Viễn cảnh quy trình nội bộ

Để gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông thì doanh nghiệp cần không ngừng hoàn thiện quy trình nội bộ thay vì tập trung nỗ lực vào những cải thiện gia tăng của các hoạt động hiện tại

Các phép đo lường dựa trên viễn cảnh này chỉ ra cho các nhà quản trị biết mức độ hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, và có tương ứng hay không giữa sản phẩm

và dịch vụ cho các yêu cầu của khách hàng Nhiệm vụ đặt ra cho chúng ta là xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ

Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp giải quyết hai vấn đề sau:

- Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

- Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỉ suất lợi nhuận cao

Viễn cảnh nghiên cứu và phát triển

Mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này là những yếu tố hỗ trợ cho ba viễn cảnh trên, nhằm hoàn thiện kỹ năng của nhân viên, hệ thống thông tin và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công Trong tổ chức của các chuyên gia có tay nghề cao, con người là nguồn lực quan trọng nhất Trong môi trường công nghệ thay đổi nhanh chóng, hoặc trong lĩnh vực phân tích và xử lý thông tin, học tập trở thành một nhu cầu cần thiết Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng "đào tạo" là một khái niệm rộng hơn so với "thực hành", nó cũng bao gồm các thành phần như cố vấn và giảng viên trong tổ chức, cũng như sự dễ dàng giao tiếp giữa các nhân viên, cho phép họ dễ dàng có được những hỗ trợ cần thiết về vấn đề này Nó cũng bao gồm các công cụ mang tính công nghệ như Internet

Tích hợp bốn viễn cảnh thành sơ đồ tiện lợi làm nên một phương pháp BSC rất thành công như là một phương pháp luận của quản trị học

Như vậy, bốn viễn cảnh trên cho phép giám sát hoạt động hiện hành và cũng nhằm mục đích xử lý thông tin về những triển vọng tương lai của tổ chức

1.1.4 Ưu điểm và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng

Ưu điểm

- Khắc phục sự cách biệt giữa xây dựng và thực hiện chiến lược Nhờ hệ thống KPI, chiến lược của doanh nghiệp được đưa vào thực hiện Đồng thời có thể đánh giá tác động ngược, nghĩa là hiểu được làm thế nào để một dự án mới có thể ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược

- Giúp lãnh đạo doanh nghiệp phản ứng kịp thời lên sự thay đổi của môi trường ngoài Mọi thay đổi trong môi trường xung quanh có thể được đánh giá từ quan điểm tác động của môi trường đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược

- BSC giải quyết được căn bản 4 rào cản trong việc thực thi chiến lược, đó là rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý

- BSC giúp doanh nghiệp đánh giá chiến lược chính xác, khen thưởng kịp thời, phân bổ nguồn lực khoa học, cân đối và điều chỉnh được hành động phù hợp

Nhược điểm

- Hệ thống thẻ điểm cân bằng cho phép công ty thực hiện chiến lược hiện tại, nhưng không tạo một chiến lược mới BSC không phải là công cụ để xác định chiến lược Giống như bất kỳ công cụ khác, hệ thống KPI giúp điều chỉnh trong quá trình hoạt động, thiết lập các mối quan hệ tương hỗ, thực hiện kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động

- Hệ thống KPI không thay thế được các công cụ kiểm soát hiện có Nó chỉ là một công cụ bổ sung cho BSC, cho phép làm rõ các mối quan hệ của các chỉ số phát triển Các công cụ kiểm soát truyền thống không mất đi tính hấp dẫn của mình và phải được sử dụng trong doanh nghiệp

- BSC quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức (Paul R Niven, 2009)

- Theo thời gian, mọi chiến lược nên được xem xét lại Chiến lược của doanh nghiệp cần phải thường xuyên điều chỉnh, đồng thời hệ thống Balanced Scorecard cũng sẽ thay đổi, không còn giống như trước nữa

- Hệ thống BSC không thể làm việc hiệu quả trong các doanh nghiệp có các hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý và hệ thống quản lý không minh bạch bởi lẽ đặc tính căn bản của hệ thống BSC là tạo ra sự minh bạch trong doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có các hoạt động không minh bạch, cơ cấu tổ chức quản lý không rõ ràng,… hệ thống này sẽ không hoạt động Như vậy, hệ thống BSC kém sự linh hoạt và tính mềm dẻo

1.2 Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng cho phép chúng ta đánh giá kết quả hoạt động của công ty dưới nhiều góc độ khác nhau, giúp ta hiểu các mối quan hệ biện chứng giữa những thay đổi trong nội bộ công ty, sự thành công trong cạnh tranh và kết quả tài chính Qua

đó giúp ta xác định được những viễn cảnh mà tổ chức cần hoàn thiện trong tương lai

Về cơ bản, BSC cùng một lúc đóng 3 vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin

Hình 1.5 Minh họa về thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Paul R.Niven Balanced Scorecard step by step, 1996

BSC là một hệ thống đo lường: Các phép đo hiệu quả tài chính thường được

gọi là các “chỉ số trễ” bởi vì chúng cho thấy rất rõ những điều đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay - đó là các tài sản vô hình như kiến thức và mạng lưới các mối quan hệ BSC đóng vai trò bổ sung cho những chỉ số trễ này bằng những định hướng chiến lược của tổ chức BSC ra đời cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng tiếp cận mới: thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt được chiến lược Như vậy, sử dụng các thước đo này như thế nào để biến chiến lược thành hiện thực là bài toán đối với mỗi đơn vị

BSC là một hệ thống quản lý chiến lược: mục đích ban đầu của thẻ điểm cân bằng là cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của đơn vị Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng công cụ này để gắn kết các hoạt động hàng ngày với chiến lược của mình Theo cách này, BSC khắc phục được rất nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ:

- Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược: BSC được đưa ra

với lý tưởng chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu phải xác định cụ thể những gì còn mơ hồ trong định hướng của tổ chức? Ví dụ:

“dịch vụ số một” được hiểu như thế nào? Nó có thể cụ thể hóa bằng mục tiêu 95% giao hàng đúng hạn Theo đó, toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung

nỗ lực trong các công việc hàng ngày nhằm đạt được “dịch vụ số 1” Như vậy, BSC là

cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố

Công cụ giao tiếp

Hệ thống

đo lường

Hệ thống quản

lý chiến lược

- Vượt qua rào cản về con người: để thực hiện thành công mọi chiến lược, thì

bản thân những chiến lược đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng đồng nghĩa với việc đưa nó đến mọi

bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên kết giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược chung Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo ra giá trị thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của

họ với các mục tiêu của cấp cao hơn Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo

ra một luồng thông tin hai chiều Như vậy, các cá nhân sẽ phát triển BSC cho riêng mình, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể Các nhà quản lý thay vì đưa ra những khuyến khích và khen thưởng khi đạt được những chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn, nay lại có cơ hội trao phần thưởng cho các nhóm, phòng ban một cách trực tiếp tới những khu vực mà họ đã có những nỗ lực thực hiện Theo cách đó, tất cả người lao động giờ đây có thể tập trung vào định hướng hiệu quả của các giá trị kinh tế trong tương lai và đưa ra các quyết định và hành động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn

- Vượt qua rào cản về nguồn lực: hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch

định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt Xây dựng thẻ điểm cân bằng cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau Khi đưa ra BSC, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn viễn cảnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm Nếu chúng ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể thấy những bước phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được mục tiêu của thẻ điểm đòi hỏi phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình

dự toán ngân sách hàng năm Khi đó, sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn

và phòng kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với một số phần trăm nào đó Các chi phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ thể của thẻ điểm cân bằng phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét Có như thế, thẻ điểm cân bằng sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua được rào cản

về nguồn lực

- Khắc phục rào cản về quản lý: ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi

rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân

tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược Thật không may, trong thực tế nhiều nhóm quản lý dành quá nhiều thời gian để thảo luận về những biến động tài chính và tìm kiếm phương pháp khắc phục những sai lỗi này BSC là công cụ hữu hiệu cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm cân bằng mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi “Liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không?” Bất kỳ chiến lược nào để có thể thành công và để chứng minh ý nghĩa của những phép đo, trong thẻ điểm phải liên hệ tất cả các thông tin với nhau để có bức tranh toàn cảnh về chiến lược của tổ chức Ví dụ, nếu tin tưởng vào việc đầu tư đào tạo cho nhân viên sẽ làm cho thời gian phát triển sản phẩm mới được rút ngắn, thì cần phải kiểm tra giả thuyết qua những phép đo được thể hiện trong thẻ điểm Nếu tăng việc đào tạo cho nhân viên để đáp ứng mục tiêu nhưng kết quả việc phát triển sản phẩm lại

bị chậm, như vậy có lẽ giả định này không phù hợp và chúng ta nên tập trung vào cải tiến việc truy cập những thông tin quan trọng của nhân viên Sẽ mất khá nhiều thời gian để thu thập đầy đủ dữ liệu nhằm kiểm tra những mối tương quan này, nên thông thường các nhà quản lý bắt đầu đưa vấn đề giả định theo chiến lược là cải tiến cơ bản

về việc ra quyết định dựa trên hoàn toàn những con số tài chính

BSC là công cụ để trao đổi thông tin: những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động Người lao động không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó Chia sẻ kết quả của thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của

công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng BSC: trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức Một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên 87% Như vậy có thể thấy BSC đóng một vai trò quan trọng như là một công cụ hiệu quả để trao đổi thông tin

Từ đó rút ra ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng:Thẻ điểm cân bằng hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá; giúp hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ chức như là chất lượng, cải tiến, sáng kiến, khách hàng Ngoài ra, thẻ điểm cân bằng còn phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các Giám đốc đơn

vị, các quản lý viên và nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lược của tổ chức và toàn tâm hướng vào các chiến lược đó Tuy nhiên, đây là một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực (Dẫn theo Hồ Mỹ Xuyến, 2013)

1.3 Các bước xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng

Nhìn chung, xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng bao gồm các bước cơ bản sau:

Bước 1 – Hình thành mục tiêu

Mục tiêu thể hiện ở hình thức nào đó và luôn tồn tại trong mỗi công ty Hiểu rõ

và đồng ý về những nhiệm vụ chung đặt ra cho công ty – đó chính là bước đầu tiên và cần thiết trong việc xây dựng BSC

Bước 2 – Xác định viễn cảnh hoặc phương hướng cho các chỉ số

Trong bước này, cần xác định các hướng hoạt động cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược Trong trường hợp này, có thể sử dụng sơ đồ bốn viễn cảnh được

đề xuất bởi Kaplan và Norton

Bước 3 – Xác định các nhiệm vụ cần phải giải quyết để đạt được các mục tiêu và phân bổ chúng theo các lĩnh vực hoạt động

Ở bướcnày có sự sàng lọc hơn nữa các nhiệm vụ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu chính

Bước 4 – Xây dựng bản đồ chiến lược

Xây dựng bản đồ chiến lược chính là thiết lập mối quan hệ nhân quả và các nhân

tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ

Xét theo quan điểm tư tưởng đây là bước quan trọng nhất, ở bước này cần làm rõ những tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu, và làm rõ mối quan

hệ giữa các nhiệm vụ với nhau Xác định các yếu tố ảnh hưởng giúp đưa nhiệm vụ và mục tiêu đến một hệ thống duy nhất và kết thúc giai đoạn xây dựng bản đồ nhiệm vụ chiến lược

Bước 5 – Xác định KPI – công cụ đo lường mục tiêu

Mức độ thực hiện từng mục tiêu chiến lược và mục tiêu tổng thể cần được đo lường bằng các chỉ số nhất định và phải được thể hiện bằng các con số Trong khuôn khổ xây dựng BSC các chỉ tiêu hiệu quả được xác định cho từng nhiệm vụ Mỗi chỉ số đều có giá trị chuẩn nói lên rằng mục tiêu có thể đạt được trong thời gian cần thiết Trên cơ sở các chỉ số và giá trị chuẩn của chúng, cũng như giới hạn sai lệch cho phép của giá trị mục tiêu hình thành nên bản đồ chỉ báo

Đặc điểm chung của các bước xây dựng hệ thống KPI trình bày trên Hình 1.6

Hình 1.6 Đặc điểm chung của các bước xây dựng hệ thống KPI

Nguồn: David Parmenter, 2009

Bước 6 – Xây dựng chương trình theo mục tiêu và nhiệm vụ phối hợp với những người quản lý cấp trung

Chương trình mục tiêu được thiết kế để thực hiện sự thay đổi cần thiết về các hoạt động có vấn đề nhất của công ty, nơi mà các chỉ số không thể cải thiện đáng kể trong việc quản lý hoạt động hiện hành

Bước 7 – Tích hợp BSC vào hệ thống quản lý

Căn cứ vào các chỉ số đã xây dựng, phân phối nguồn nhân lực và tài chính, thiết lập trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ BSC được tích hợp vào hệ thống lập kế hoạch và ngân sách của công ty và báo cáo quản lý Hình thành "Control Panel” đối với mỗi nhân viên chịu trách nhiệm Control panel bao gồm những chỉ số cần thiết để kiểm soát tiến bộ thực hiện công việc Cũng trong bước này, động cơ của nhân viên gắn liền với việc thực hiện các nhiệm vụ

Quá trình xây dựng BSC là quá trình lặp đi lặp lại liên tục, thường xuyên và phát triển cùng với doanh nghiệp Công việc không thể kết thúc bằng giai đoạn tích hợp, cần thiết phải xem xét lại thường xuyên như hệ thống các chỉ tiêu: thành phần định lượng và định tính, giới hạn của các giá trị, mối quan hệ giữa chúng với nhau Xem xét

và điều chỉnh BSC, tuỳ thuộc vào tốc độ thay đổi trong tổ chức được khuyến nghị tiến hành trung bình năm một lần

Thực hiện các thay đổi trong công ty cần phải được tiến hành dưới sự lãnh đạo của các quan chức hàng đầu Cần có sự tham gia thường xuyên của lãnh đạo để điều hành, tham gia, chủ động sáng kiến và hỗ trợ

Triển khai chiến lược phải là nhiệm vụ chung cho tất cả nhân viên Mỗi nhân viên phải hiểu mục đích hành động của mình theo mục tiêu chung của công ty Để điều này xảy ra, nhân viên phải được đào tạo và được thông tin về những thay đổi đang diễn ra Ngoài ra, cũng nên khuyến khích phổ biến hệ thống các chỉ số đánh giá hoạt động tại công ty để cho các phòng ban cũng như các cộng tác viên riêng lẻ tạo dựng hệ thống các chỉ số của riêng họ

Bằng cách tạo ra một hệ thống thẻ điểm cân bằng, công ty bắt đầu từ chiến lược Yếu tố thành công quan trọng của BSC – là các chỉ số hiệu quả (KPI) cần phải có tác động trực tiếp đến việc đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược; giữa KPI phải tồn tại mối quan hệ nhân quả, còn cách thức đánh giá để đạt được các chỉ tiêu cần được thực hiện thường xuyên (Dẫn nguồn theo Nguyễn Thị Thắm, 2013)

1.4 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI - Key Performance Indicators)

1.4.1 Khái niệm

KPI là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất, biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức, đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại cũng như tương lai của tổ chức (David Parmenter, 2009)

Như vậy, các chỉ số đo lường hiệu suất dùng để gọi một hệ thống giới hạn các thông số quan trọng, được sử dụng bởi các nhà quản lý để theo dõi và chẩn đoán hiệu quả hoạt động của công ty và trên cơ sở đó ra quyết định tiếp theo KPI cần phải phản ánh tất cả các thông tin quan trọng nhất đối với quản lý kinh doanh

Sự khác biệt căn bản của hệ thống các chỉ số trong BSC so với hệ thống các chỉ

1.4.2 Nguyên tắc thành lập chỉ số đo lường hiệu suất - KPI

KPI thể hiện bằng những con số chỉ ra mức độ hiệu quả của công ty trong những mảng kinh doanh quan trọng nhất Đối với công ty khác nhau và các đơn vị tại thời điểm khác nhau và trong các điều kiện khác nhau, các yếu tố này sẽ thay đổi Dựa trên phân tích thực tế, các doanh nghiệp thành đạt chỉ ra rằng có một số nguyên tắc chung cho việc thành lập hệ thống KPI Có năm nguyên tắc sau:

Nguyên tắc 1 – Quan hệ giữa KPI với các nhân tố cơ bản xác định giá trị của

công ty KPI cần phải theo dõi các thông số xác định sự thay đổi trong vốn hóa của công ty Vốn hóa công ty được xác định không chỉ bằng hoạt động hiện tại của nó, mà còn dựa vào kỳ vọng của nhà đầu tư liên quan đến tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp KPI cũng có thể bao gồm cả hai chỉ số hàng đầu để giúp nhà quản

lý dự đoán kết quả hoạt động của công ty, cũng như các chỉ số của các kết quả đã đạt được Đó là lý do tại sao hệ thống KPI của công ty phải bao gồm một số dự báo ngắn

và trung hạn của chỉ số theo dõi sự phát triển kinh doanh tiềm năng

Nguyên tắc 2 – Xây dựng bộ KPI liên quan mật thiết với nhau cho các cấp độ

quản trị khác nhau của doanh nghiệp Để đo lường hiệu quả công việc của ban lãnh đạo cần phải có các chỉ số khác nhau, và các nhà quản lý trên mọi cấp cần phải biết họ chịu trách nhiệm trước những chỉ số nào Điều quan trọng là hệ thống các KPI ở các cấp độ khác nhau đã được liên hệ với nhau, nghĩa là, mỗi lớp chỉ số tiếp theo cần được thuyết minh rõ và chi tiết ở mức các nhân tố cụ thể được kiểm soát bởi một lãnh đạo nào đó Do đó, hệ thống các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của công ty phải là một tập hợp các chỉ số liên quan với nhau, bắt đầu với các thông số chung nhất ở cấp quản lý cao cấp và kết thúc bằng các thông số hoạt động rất cụ thể và bằng quyết định ở mức

độ phòng ban trực tuyến

Nguyên tắc 3 – KPI phải phù hợp với những điều kiện cụ thể và nhiệm vụ của

từng phòng ban Yếu tố thành công của các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các đơn

vị kinh doanh là khác nhau và được xác định bởi tình hình thị trường cụ thể và trong nội bộ công ty Vì vậy, chúng phải có chỉ số hoạt động phù hợp với tình hình

Nguyên tắc 4 – KPI phải đơn giản, dễ hiểu Số lượng KPI tương đối nhỏ cho

từng cấp quản lý cho phép các nhà quản lý tập trung vào những điều thực sự quan trọng Điều này đặc biệt quan trọng đối với quản lý cấp cao Ý tưởng cơ bản của hệ thống KPI cho toàn bộ tổ chức là xác định một cách rõ ràng và chính thức các nhân tố

cơ bản xác định kết quả kinh doanh, chúng được chi tiết cho từng cấp quản lý và thiết lập nhiệm vụ cụ thể cho các nhà quản lý cụ thể để đảm bảo thực hiện chúng Hoàn toàn vô nghĩa khi giao nhiệm vụ cho nhân viên nhưng họ không hiểu, khi đó họ không biết những gì được mong đợi từ họ và những gì họ nên làm Nhưng thậm chí còn vô nghĩa hơn khi xây dựng một tập hợp các KPI cho đơn vị, nếu như đơn vị không có khả năng làm ảnh hưởng đến giá trị của tham số được theo dõi Càng đơn giản, càng dễ hiểu cho nhân viên, hệ thống KPI càng hiệu quả

Nguyên tắc 5 – Sự lặp lại Theo mức độ thay đổi của môi trường bên ngoài và

các ưu tiên, cũng như theo mức độ phát triển bên trong của tổ chức, KPI được sử dụng

và tính ưu tiên tương đối của chúng có thể và cần phải thay đổi Vì vậy, muốn xây dựng hệ thống KPI hiệu quả một lần và mãi mãi là không thể Như vậy, cần một cách tiếp cận tích hợp vào toàn bộ hệ thống quản lý kết quả kinh doanh, bao gồm cả KPI, lập kế hoạch, thiết lập nhiệm vụ dựa trên cơ sở của chúng, và qui trình quản lý, dựa trên các dữ liệu đầu vào đó

1.5 Kinh nghiệm ứng dụng BSC cho các DN vừa và nhỏ

1.5.1 Kinh nghiệm của thế giới

Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện Marketing

và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011 đã đưa ra kết quả nghiên cứu

về hiệu quả áp dụng BSC với các doanh nghiệp trên thế giới Theo chuyên gia BSC, ông Alan Fell đã đưa ra kết quả nghiên cứu: 70% số doanh nghiệp áp dụng BSC đạt

“kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm” Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc

“hiệu quả kinh doanh không bền vững” Hiện tại đã có rất nhiều công ty gặt hái được những thành công nhờ vận dụng BSC như: UPS trong giao nhận vận tải, Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, Siemens trong lĩnh vực sản xuất và nhiều trường đại học danh tiếng

Công ty dịch vụ chuyển phát nhanh UPS

Nhận thấy công ty đang dần mất khách hàng và rơi vào tình trạng nợ chồng chất, USP đã xem xét và đánh giá lại chiến lược kinh doanh của mình đồng thời áp dụng BSC để định hướng lại hoạt động kinh doanh của công ty Nhờ áp dụng BSC, công ty

đã tìm ra nguyên nhân dẫn đến việc khách hàng bỏ đi, đó là những hạn chế của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Sau đó, công ty đã thay đổi và cải tiến các qui trình dịch vụ, chủ động phát triển và giới thiệu các gói dịch vụ phù hợp với khách hàng để duy trì lợi thế cạnh tranh Công ty đã trở thành một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận.Và UPS đã được vinh danh là công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn (http://vtc.vn)

Bài học kinh nghiệm: vận dụng BSC kịp thời và sáng tạo giúp UPS vượt qua khó khăn Công ty biết điều chỉnh quá trình, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức, kết hợp với việc nâng cao nhận thức của nhân viên, làm cho họ cảm thấy giá trị của mình đối với công ty

Tập đoàn Hilton với chiến lược marketing đặc biệt

Tập đoàn khách sạn Hilton là một thương hiệu nổi tiếng mang đẳng cấp quốc tế

đã áp dụng BCS từ năm 1997 và họ coi đây là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động và cả khách sử dụng dịch vụ, các cổ đông và các nhân viên của Hilton

Đối tượng khách hàng mà họ hướng tới là những khách hàng hạng sang như các doanh nhân, chính trị gia, những người nổi tiếng… Mục tiêu của họ là thu hút khách hàng ngay từ những lần đầu tiên khi sử dụng dịch vụ và duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung thành của khách hàng

Hilton đã kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành và tài chính Chiến thuật marketing được phát triển tạo ra những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành BSC Nhờ vào áp dụng và cải thiện liên tục BSC, tập đoàn Hilton đã phát triển được một lượng khách hàng hạng sang trung thành

ở khắp nơi trên toàn cầu Hilton đã tăng 3% lợi nhuận so với những khách sạn cung cấp dịch vụ khác chỉ sau một năm khi áp dụng BSC Trong những năm 2000 - 2002, kết quả này đã chuyển thành gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn

Bài học kinh nghiệm: thành công trong việc áp dụng BSC của Tập đoàn Hilton là chuyển chiến lược chung của công ty thành những chiến lược cụ thể và cải tiến liên tục BSC để ngày càng phù hợp, hiệu quả hơn, đặc biệt chú trọng đến sự hài lòng của khách hàng để tạo sự trung thành của khách hàng

Triển khai bản đồ chiến lược của Công ty sản xuất ôtô Volkswagen

Sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần, đội ngũ quản lý mới tại Công ty Volkswagen - Brazil đã triển khai bản đồ chiến lược để thay đổi tình hình trong năm 2006 Đối tượng khách hàng được Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên Mục tiêu của họ đặt ra là khôi phục lại vị trí số một tại Brazil vào năm 2009 Thông qua thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh của chiếc xe và nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các nguồn lực tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen thưởng và công nhận Đồng thời, thiết lập những chương trình mới để sắp xếp mạng lưới rộng lớn của các nhà cung cấp và những đại lý chiến lược

Sau 2 năm triển khai thẻ điểm cân bằng, doanh thu của Volkswagen tăng từ 5,2

tỷ Euro (2006) lên 7 tỷ Euro vào năm 2008 và đạt 9,2 tỷ Euro vào năm 2010 Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000 ôtô (năm 2006) lên 717.000 và 825.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010 Volkswagen đã chinh phục được mục tiêu đạt vị trí số một trong lĩnh vực sản xuất ôtô ở Brazil vào năm 2008 và giữ vị trí thứ hai trong năm 2010

Bài học kinh nghiệm: Volkswagen đã có bước đột phá để xoay chuyển tình thế khi thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể

Hàn Quốc là quốc gia Châu Á áp dụng thành công mô hình thẻ điểm cân bằng

trong mục tiêu quốc gia Một Bộ Trưởng của Hàn Quốc đã thiết lập khung thẻ điểm cân bằng cho Bộ này qua vai trò của truyền thông Mục tiêu chiến lược của thẻ điểm cân bằng là thúc đẩy chính phủ điện tử Thông qua hoạt động giới thiệu của Bộ trưởng, người dân hiểu về mô hình này và đặt vấn đề này với cơ quan công quyền, người dân

có thể kết nối điện tử với chính quyền

Botswana - một đất nước nhỏ ở Nam Phi, là hình mẫu tốt cho Việt Nam trong

việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong kế hoạch 5 năm dựa trên 3 mục tiêu quốc gia: cải thiện chất lượng cuộc sống của người dân, đảm bảo ổn định và an ninh quốc gia, và tạo cơ hội kinh tế cho mọi người dân Để làm được điều đó, họ cần một dân tộc thống nhất và có lòng tự hào, một đất nước an toàn, an ninh, những người lãnh đạo có trách nhiệm và ưu tiên các khoản đầu tư vào y tế và giáo dục Trong thẻ điểm cân bằng cấp quốc gia đó, mỗi tỉnh mỗi bộ ngành cũng phải có thẻ điểm cân bằng của riêng mình, để chỉ ra họ sẽ đóng góp gì và như thế nào vào mục tiêu chung của đất nước Tất cả phải cùng nhau phối hợp làm việc vì một tầm nhìn thống nhất

1.5.2 Kinh nghiệm của Việt Nam

Ở Việt Nam, một số doanh nghiệp bắt đầu chú ý và tìm cách tiếp cận BSC từ năm 2005 Tuy nhiên, phải đến năm 2010, BSC mới thực sự được nhiều doanh nghiệp

áp dụng với tư cách là một công cụ quản trị Đi đầu là các doanh nghiệp trong hệ thống ngân hàng, tiếp đến là các doanh nghiệp lớn như Tổng Công ty Liksin, FPT, Phú Thái, Viettel, Xi Măng Hà Tiên 1… Trong năm 2014 có thể nói đây là thời điểm mà BSC đã tạo ra sự chú ý đặc biệt, được các doanh nghiệp nghiêm túc nghiên cứu và áp dụng, nhất là các doanh nghiệp đang định hướng tái cấu trúc, sắp xếp lại hệ thống nhằm gia tăng hiệu quả như Tập đoàn VNPT, Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC), Ngân hàng ACB, tập đoàn Tân Hiệp Phát, Công ty cổ phần

Kỹ Nghệ Lạnh Searefico, Công ty Chế biến và xuất khẩu Thủy sản Thọ Quang Đà Nẵng cùng hàng loạt các doanh nghiệp ở TPHCM cùng các tỉnh lân cận Đồng Nai, Bình Dương, Tiền Giang mà trung tâm ATEM đã triển khai tư vấn đào tạo trong thời gian vừa qua (http://education.atem.vn)

Theo kết quả khảo sát của tổ chức đánh giá tín nhiệm Vietnam Report tháng 1/2009, trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam có tới 7% doanh nghiệp đã áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược của mình (http://vtc.vn) Con số ấn tượng này cho thấy các doanh nghiệp lớn của Việt Nam có sự chủ động trong việc chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá trình quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp Doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược với điều hành và phát triển doanh nghiệp, ngày càng quan tâm đến gắn kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động kinh doanh (http://blog.cloudjetsolutions.com)

Việc vận dụng BSC đã đem đến thành công cho nhiều tổ chức bởi tính thiết thực của nó BSC giúp tổ chức sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài tổ chức, giám sát hoạt động của

tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược Nó mang đến cho các nhà quản lý có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức

Searefico đã thành công trong việc áp dụng BSC

Searefico – Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh là đơn vị dẫn đầu trong cả nước về lĩnh vực điện lạnh công nghiệp, cơ điện công trình, và cũng là đơn vị đầu tiên trong ngành cơ điện lạnh đạt chứng chỉ ISO 9001: 2000 do tổ chức BVC Vương quốc Anh chứng nhận và được xếp hạng là một trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (Vietnam Report -VNR 500)

Dựa trên mục tiêu chung đưa ra, công ty tiến hành cụ thể hóa các mục tiêu đó và thiết lập các thước đo rồi truyền đạt, giải thích đến tất cả các nhân viên và lượng hóa công việc cụ thể cho nhân viên Sau đó, công ty tiến hành giao các chỉ tiêu cho từng bộ phận Kết quả thực hiện được sẽ được đo lường bởi các thước đo tương ứng và có chế

độ khen thưởng công bằng hơn giữa các bộ phận với nhau

Bài học kinh nghiệm: Searefico đã chuyển chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, giải thích và truyền đạt đến tất cả các nhân viên để họ hiểu và cùng thực hiện Công ty rất coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực bởi họ mới chính là người đem lại thành công cho công ty

Seaprodex Danang thành công với BSC

Seaprodex Danang - Công ty Cổ phần XNK Thủy Sản Miền Trung tổ chức thực hiện BSC tại một đơn vị thành viên của Công ty từ năm 2008 và gặt hái được nhiều thành công

Ban đầu công ty gặp rất nhiều thách thức khi triển khai áp dụng BSC, vì mọi người chưa hiểu tác dụng của BSC nên ban đầu có nhiều ý kiến không thuận Đa số mọi người thấy phải làm thêm việc, chưa thấy được ngay tác dụng Tuy nhiên, khi mỗi phòng ban hiểu vai trò của mình trong hoạt động chung của công ty, thống nhất chọn những KPI và cách đánh giá riêng … thì mọi việc sẽ trôi chảy hơn Đặc biệt, mọi KPI của từng bộ phận kết nối chặt chẽ với KPI của công ty Mọi hoạt động như công việc, kết quả đều được đo lường cụ thể Truyền thông về BSC được tổ chức thông qua các hội thảo nội bộ hàng năm, có sự điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển

Bài học kinh nghiệm: Công ty đã tiên phong trong việc áp dụng BSC, mặc dù bước đầu gặp không ít khó khăn nhưng sự quyết tâm đồng lòng đồng sức của mọi người đã giúp công ty có được thành công như ngày nay Truyền thông luôn có sự điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển và tùy đối tượng, tình huống khác nhau để có ngôn ngữ và cách tiếp cận khác nhau

FPT đã thành công trong việc áp dụng BSC

FPT – Công ty cổ phần FPT là một tập đoàn kinh tế tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các dịch vụ liên quan công nghệ thông tin FPT có 8 công ty thành viên và 2 công ty liên kết

Tháng 8/2012, FPT đã chính thức áp dụng BSC vào hệ thống quản lý FPT chọn

mô hình BSC như một công cụ kiểm soát mục tiêu Toàn cầu hóa là mục tiêu quan trọng nhất mà FPT đang hướng tới Năm 2013, lần đầu tiên 6 công ty thành viên của tập đoàn này đều có doanh thu từ nước ngoài Tính đến hết tháng 5/2014, giá trị hợp đồng từ thị trường nước ngoài đã ký của FPT đạt 17,55 triệu USD, tăng 100% so với cùng kỳ năm 2013 (http://vtc.vn)

Tất cả những định hướng phát triển cũng như cách đạt được chiến lược của tập đoàn đều được thể hiện trên bản đồ FPT đã hoàn thành xong 14 bản đồ chiến lược với

51 thẻ điểm và 1.052 chỉ số trong năm 2014

Thực tế việc triển khai BSC tại một tập đoàn lớn như FPT không hề dễ dàng khi

nó tác động rất lớn đến sự thay đổi cách thức quản lý triển khai chiến lược Trước đây, FPT chỉ cần dựa vào doanh số để đánh giá mức độ tăng trưởng, một công ty cháu không hoàn thành chỉ tiêu nhưng công ty con đạt thì sẽ được chấp nhận Với bản đồ

chiến lược, quy tắc cào bằng sẽ không được phép tồn tại, mà ở đó có những chỉ tiêu rất

rõ ràng, đòi hỏi từng bộ phận phải cam kết thực hiện

Bài học kinh nghiệm: nhờ có vũ khí mới là BSC, FPT dễ dàng kiểm soát mục tiêu của các công ty thành viên thông qua bản đồ chiến lược đã được đề ra trước đó

Từ đó đánh giá được tình hình hoạt động của các công ty thành viên và có sự khen thưởng kịp thời, hợp lý

1.5.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa

Mặc dù BSC là một công cụ quản trị hiện đại giúp quản lý công việc hiệu quả và kết nối công việc của từng thành viên với chiến lược và mục tiêu chung của doanh nghiệp, nhưng BSC lại chưa mang tính phổ cập Do vậy đây chính là một trong những yếu tố cản trở việc áp dụng rộng rãi BSC

Để tránh được việc xây dựng BSC không hiệu quả và tốn thời gian, Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa cần rút kinh nghiệm từ các doanh nghiệp áp dụng BSC đi trước:

- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty

- Có chương trình đầu tư, kế hoạch hành động cụ thể

- Truyền thông mạnh mẽ về BSC trong công ty

- Kiên trì và quyết liệt khi áp dụng BSC

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Chương này tác giả đã tập trung vào các nội dung chính như sau:

- Tổng quan về hệ thống BSC:lịch sử ra đời và phát triển của hệ thống BSC; khái niệm, nội dung, sự cần thiết cho đến vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm Ưu nhược điểm của

hệ thống BSC trong thực tiễn quản trị cũng được đưa ra một cách chi tiết, cụ thể

- Xây dựng hệ thống BSC hiệu quả phải dựa trên những nguyên tắc nhất định Đó là: 1) Chỉ đạo sự thay đổi phải được thực hiện bởi lãnh đạo cấp cao; 2) Chuyển hoá chiến lược thành một quá trình liên tục; 3) Thu hút từng nhân viên tham gia thực hiện chiến lược thông qua trách nhiệm công việc hằng ngày của họ; 4) Cải tổ doanh nghiệp

để thực thi chiến lược; và 5) Đưa chiến lược đến từng nhân viên

- Xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường then chốt Việc xây dựng các KPI cũng phải dựa trên những nguyên tắc nhất định Các KPI trong hệ thống BSC không phải là