Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn công ty TNHH MTV cao su daklak

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN Nhận thấy công tác quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với tình hình thực tiễ

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN VĂN THÔNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2016

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN VĂN THÔNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK

TS NGUYỄN THỊ TRÂM ANH

Khoa sau đại học

KHÁNH HÒA - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đề tài ‘‘Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách

sạn công ty TNHH MTV cao su DakLak’’ đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Các giải pháp là của cá nhân tác giả đúc kết và rút ra trong quá trình nghiên cứu

lý luận và thực tiễn làm luận văn

Tác giả luận văn

Nguyễn Văn Thông

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tác giả xin trân trọng được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến

TS Trần Đình Chất, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình

hoàn thành Luận văn này

Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô giáo của trường Đại học Nha Trang

đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích trong suốt khóa học vừa qua

Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Khách sạn Dakruco, Ban

lãnh đạo Công ty TNHH Một thành viên Cao Su DakLak, Sở Văn Hóa Thể Thao và

Du lịch tỉnh DakLak, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã giúp đỡ, tham gia đóng góp ý

kiến trong quá trình nghiên cứu Luận văn của mình

Xin trân trọng biết ơn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ viii

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN ix

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.2 Những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 8

1.1.3 Các học thuyết liên quan về công tác quản trị nguồn nhân lực 10

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 12

1.2.1 Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự 12

1.2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự 13

1.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.2.4 Công tác bố trí, sử dụng nhân sự 16

1.2.5 Công tác đánh giá nhân sự 18

1.2.6 Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ 20

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 26

1.3.1 Các nhân tố khách quan 26

1.3.2 Các yếu tố chủ quan 28

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK 29

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 29

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của Khách sạn Công ty TNHH MTV Cao su DakLak 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Công ty TNHH MTV Cao su DakLak 31

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn 34

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK 36

2.2.1 Quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực tại Khách sạn công ty TNHH MTV Cao su DakLak 36

2.2.2 Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Công ty TNHH MTV Cao su DakLak 41

2.2.3 Kết quả khải sát người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Công ty TNHH MTV Cao su DakLak 60

2.3 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK 66

2.3.1 Kết quả đạt được 66

2.3.2 Những tồn tại: 67

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 69

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK 70

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK TRONG THỜI GIAN TỚI 70

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU ĐAKLAK 70

3.2.1 Sàng lọc và sắp xếp lại bộ máy nhân sự, đảm bảo tinh gọn, hiệu quả 71

3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực 71

3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 74

3.2.4 Đánh giá thực hiện công việc 76

3.2.5 Xây dựng lại quy chế trả lương, mức lương, thưởng hợp lý hơn 78

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2012 – 2014 34

Bảng 2.2: Số lượng nguồn nhân lực tại Khách sạn Dakruco 2013 – 8/2015 36

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực tại Khách sạn Dakruco (năm 2015) 37

Bảng 2.4: Số lượng người biết ngoại ngữ (tiếng Anh): 40

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động trong từng bộ phận của khách sạn 47

Bảng 2.6: Thống kê hoạt động đào tạo tại khách sạn: 51

Bảng 2.7: Chi phí đào tạo hằng năm của Khách sạn: 51

Bảng 2.8: Tiêu chuẩn bình bầu danh hiệu thi đua hằng năm (cấp cơ sở) 54

Bảng 2.9: Tiêu chuẩn bình bầu danh hiệu thi đua hằng năm (cấp trung ương) 55

Bảng 2.10: Kết quả bình bầu danh hiệu thi đua qua các năm: 56

Bảng 2.11: Tiền lương bình quân tại Khách sạn 58

Bảng 2.12: Công tác thu hút, tuyển dụng của khách sạn 61

Bảng 2.13: Công tác bố trí, sử dụng lao động của khách sạn 61

Bảng 2.14: Công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên của khách sạn 62

Bảng 2.15: Công tác đánh giá lao động của khách sạn 63

Bảng 2.16: Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp 63

Bảng 2.17: Môi trường làm việc 64

Bảng 2.18: Chính sách tiền lương 65

Bảng 2.19: Chính sách phúc lợi 66

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Biểu đồ:

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của Khách sạn Dakruco 38

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo hình thức lao động 38

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi 39

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn 39

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo chuyên môn nhà hàng, khách sạn 40

Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ người có chứng chỉ ngoại ngữ 41

Sơ đồ: Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Dakruco 31

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự của Khách sạn Dakruco 44

Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo của Dakruco 49

Sơ đồ 2.4: Công tác bình bầu danh hiệu thi đua 53

Sơ đồ 3.1: Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực 72

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Nhận thấy công tác quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với tình hình thực tiễn tại Khách sạn Dakruco Xuất phát từ vấn đề thực tiễn trên, tác giả đã hình

thành nên ý tưởng nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

tại Khách sạn công ty TNHH MTV cao su DakLak”

Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích và đánh giá thực trạng các mặt về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Dakruco, đánh giá một cách khách quan những hạn chế, tồn tại cần khắc phục trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn

- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản nguồn nhân lực tại Khách sạn Dakruco

Phương pháp nghiên cứu

- Đề tài này sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu như phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, phương pháp chuyên gia, phương pháp tổng hợp đồng thời phỏng vấn trực tiếp, sử dụng bảng câu hỏi Ngoài ra, còn sử dụng các phương pháp quan sát, tìm hiểu thực tế, phương pháp thống kê số liệu qua các năm, phương pháp đối chiếu so sánh kết quả của các năm

- Thu thập thông tin từ các nguồn tài liệu có sẵn như các báo cáo khoa học, báo cáo tại các hội thảo, sách, báo chí, internet…

Trên cơ sở thông tin thu thập qua quá trình nghiên cứu, tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, đề ra các giải pháp

hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Kết quả nghiên cứu đạt được

Thông qua quá trình phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, đánh giá một khách khách quan những tồn tại và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp về các mặt như: Công tác hoạch định nhu

cầu nhân sự, Công tác tuyển dụng lao động, công tác sắp xếp và bố trí lao động, công tác đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, chính sách thù lao lao động Tác giả phỏng vấn cán bộ công nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với chính sách nhân sự thông qua bảng câu hỏi giúp cho tác giả có một nhận định khách quan hơn trong quá trình phân tích Trên cơ sở những phân tích về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, những nhận định của tác gỉa cùng những phản ánh của cán bộ công nhân viên từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho doanh nghiệp Những đề xuất cần nhấn mạnh đó là: Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực, hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá thực hiện công việc và công tác tạo động lực cho người lao động

Bên cạnh đó tác giả còn đề xuất một số kiến nghị với doanh nghiệp và cơ quan quản lý nhà nước tại địa phương nhằm mục đích thúc đẩy ngành du lịch nói chung tại địa phương phát triển hơn nữa qua đó tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp kinh doanh du lịch phát triển hơn

Từ khóa: quản trị nguồn nhân lực, quản trị nhân sự, nhân sự

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Theo thống kê của Tổng cục Du lịch, năm 2009, nguồn nhân lực du lịch Việt Nam có khoảng 1 triệu người, trong đó có 262.200 lao động trực tiếp, chiếm 33,75% tổng số, bao gồm lao động thuộc các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch, các đơn vị sự nghiệp du lịch và các cơ sở kinh doanh du lịch; lao động gián tiếp là 737.800 người, chiếm 66,25%, là đối tượng có liên quan đến hoạt động du lịch Ước tính đến năm 2015, lao động trực tiếp trong ngành du lịch đạt khoảng trên 500.000 người Số lượng này vẫn chưa đáp ứng tiềm năng du lịch của đất nước cũng như yêu cầu của ngành du lịch ngày càng phát triển nhanh

Chất lượng nguồn nhân lực du lịch Việt Nam không những thiếu về mặt số lượng, mà còn yếu về chuyên môn, nói chung còn nhiều hạn chế Nhiều lĩnh vực còn thiếu cán bộ chuyên môn và chuyên gia giỏi như cán bộ quản lý nhà nước, quản lý doanh nghiệp, quản trị kinh doanh, chuyên gia hoạch định chính sách, bộ phận nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược, qui hoạch…Những con số trên cho thấy ngành du lịch Việt Nam đang cần một nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao để phát triển và trở thành ngành kinh tế mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế đất nước

Đắk Lắk là tỉnh nằm ở trung tâm vùng Tây Nguyên, phía Bắc giáp với tỉnh Gia Lai, phía Nam giáp với tỉnh Lâm Đồng; phía Đông giáp với hai tỉnh Khánh Hòa và Phú Yên, phía Tây giáp tỉnh Đắk Nông và nước bạn Campuchia Vùng Bản Đôn, một địa danh hấp dẫn, nổi tiếng trên thế giới về nghề săn bắt và thuần dưỡng voi rừng Bên cạnh đó, với 47 dân tộc anh em cùng chung sống trên phạm vi lãnh thổ cũng tạo cho Đắk Lắk một nền văn hoá đa dạng đậm đà bản sắc dân tộc Các sản phẩm làng nghề truyền thống: dệt thổ cẩm, đan lát, điêu khắc; cùng các sản phẩm văn hóa phi vật thể đặc sắc như trường ca Đam San, Xinh Nhã, Đam Bri, Cây Nêu thần gây ấn tượng cho khách du lịch đến Đắk Lắk Đặc biệt, không gian văn hóa cồng chiêng Tây Nguyên đã được UNESCO công nhận là kiệt tác văn hóa phi vật thể và truyền khẩu của nhân loại vừa có ý nghĩa bảo tồn bản sắc văn hóa, vừa là sản phẩm du lịch thu hút khách Tuy nhiên, đánh giá một cách khách quan, ngành du lịch Đắk Lắk vẫn kém phát triển Bức tranh chung của du lịch Đắk Lắk là nghèo nàn, đơn điệu và manh mún Trong đó, nguồn nhân lực là yếu tố cần quan tâm

Khách sạn công ty TNHH MTV cao su DakLak (sau đây gọi là Khách Sạn Dakruco) là đơn vị thành viên của Công ty TNHH MTV cao su DakLak Như các nguồn lực khác, nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định và tất yếu phải có trong việc duy trì, phát triển của khách sạn, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn đóng vai trò hết sức to lớn trong việc nâng cao hiệu quả điều hành, quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh Trong ba năm trở lại đây, tình hình kinh doanh của Khách sạn Dakruco gặp nhiều khó khăn Bên cạnh các lý do về tài chính, kỹ thuật, môi trường kinh doanh chịu nhiều áp lực cạnh cạnh là lý do về con người như: Số lượng nhân sự biến động lớn trong khoảng thời gian ngắn; chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế về thể lực, trí lực cũng như tiềm năng phát triển Bên cạnh đó, các vấn đề

về đổi mới trong công tác tuyển dụng, bố trí sử dụng lao động, đánh giá, đào tạo, đang chưa có lời giải Xuất phát từ thực tiễn đó của khách sạn, việc chọn đề tài ‘‘Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn công ty TNHH MTV cao su DakLak’’

là cần thiết cho doanh nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Phân tích thực trạng, tìm hiểu nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực Khách sạn Dakruco, từ đó đề xuất, gợi ý chính sách nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho khách sạn

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Dakruco

- Đề xuất giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Dakruco

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nguồn nhân lực Khách sạn Dakruco

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở điều tra, thống kê thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Dakruco giai đoạn 2013 – 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:

+ Thu thập số liệu thứ cấp từ báo cáo tổng kết hàng năm của Khách sạn Dakruco + Các đề tài liên quan khác, …

+ Sách, báo, tạp chí, internet,…

Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp:

- Mục đích khảo sát

Để có được những nhận định khách quan hơn, tác giả đã tiến hành khảo sát, thăm dò ý kiến của các nhà quản lý về công tác quản trị nguồn nhân lực Qua khảo sát, hầu hết các nhà quản lý đều có ý kiến cho rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Khách sạn là hết sức cần thiết và mang tính cấp thiết trong bối cảnh hoạt động kinh doanh của Khách sạn nói chung chưa thực sự hiệu quả, trong đó có vai trò công tác nhân sự hết sức quan trọng

- Phạm vi khảo sát:

Khảo sát ý kiến của CBNV đang làm việc tại Khách sạn Công ty TNHH MTV Cao su DakLak

Phương pháp khảo sát được tiến hành như sau:

- Bản câu hỏi: Dựa trên sự kế thừa các đề tài trước để tham khảo, ý kiến của giáo

viên hướng dẫn và ý kiến của các nhà quản lý, tác giả đã xây dựng bản câu hỏi nghiên cứu hoàn chỉnh (xem phụ lục số 02)

 Phần 1: Thông tin về cá nhân

 Phần 2: Khảo sát ý kiến của nhân viên về công tác nhân sự tại Khách sạn

 Bản câu hỏi: Xem phụ lục số 2

- Về thang đo nghiên cứu:

Trong nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng thang đo Likert để thực hiện nghiên cứu, khảo sát ý kiến Có 5 mức:

4.2 Phương pháp phân tích số liệu

Tác giả đã sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh, phân tích và tổng hợp dựa trên dữ liệu thứ cấp và các tài liệu có liên quan; xử lý phân tích số liệu sơ cấp bằng phần mềm SPSS, để tổng hợp các ý kiến đánh giá của CBCNV nhằm xác định nguyên nhân và làm căn cứ đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Dakruco

6 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Vấn đề Quản trị nguồn nhân lực được nghiên cứu từ khá lâu Hiện nay có rất nhiều nghiên cứu mang tính hệ thống, được xuất bản thành các giáo trình, sách hay các nghiên cứu lý luận về Quản trị nguồn nhân lực được đăng trên các tạp chí… Một số nghiên cứu lý luận về Quản trị nguồn nhân lực tiêu biểu như sau:

- Tác giả Phạm Thị Diệu Thu (2013), Hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực tại Công ty Thương mại và dịch vụ Thanh Xuân, Đại học Kinh tế TP.HCM,

đã chỉ ra những thành tựu cũng như những hạn chế của công tác quản trị nhân lực tại công ty du lịch Thanh Xuân, đồng thời chỉ rõ những nguyên nhân dẫn đến sự biến động nhân lực trong một công ty du lịch là do các chính sách tuyển dụng, và công tác hoạch định nhân lực chưa được công ty chú trọng Tác giả cũng đề ra được những giải pháp nhằm khắc phục tình trạng trên, những giải pháp giúp công ty hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của mình

- Phùng Thanh Huyền (2012), Đánh giá công tác hoạt động quản trị nhân lực

tai công ty du lịch Transviet, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, tác giả đã

chỉ ra là một trong những ngành dịch vụ hội nhập sâu và sớm nhất so với các ngành khác trong nền kinh tế nước ta Khi là thành viên của tổ chức WTO, nền kinh tế nước ta nói chung và ngành du lịch nói riêng gặp phải nhiều khó khăn ban đầu nhưng cũng có nhiều cơ hội cho nền kinh tế cũng như ngành du lịch phát triển mạnh mẽ

hơn Tác giả nêu bật những thành tựu trong công tác quản trị nhân lực của công ty Transviet là công ty có hệ thống quản lý nhân sự theo cấp từ tổ chức đến phòng ban trực thuộc nên việc quản lý nhân viên được chặt chẽ và có một quy tình bài bản Bên cạnh đó thế mạnh của công ty là công ty có mối quan hệ chiến lược, gần gũi với nhiều công ty, tổ chức nước ngoài kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ lữ hành du lịch

- “Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”, do Lê Thị Mỹ Linh – Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội năm 2009 Ngoài việc đi sâu vào phân tích vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, tác giả còn đề cập đến khía cạnh đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung

- Nhóm tác giả của Business Edge (2006) đã viết cuốn sách “Bản chất quản trị nguồn nhân lực”, NXB Trẻ, TP Hồ Chí Minh Nội dung của cuốn sách nói rằng các doanh nghiệp Việt Nam ngoài việc phải đối mặt với những khó khăn về ngành nghề, thương hiệu, tài chính, thị trường, v.v , còn một nỗi lo canh cánh khác trong cuộc cạnh tranh là làm sao gầy dựng được đội quân “tinh nhuệ” Đó là đội ngũ nhân viên có năng lực, nhiệt tình và cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, những người cùng nghĩ và cùng làm với chủ doanh nghiệp để đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên để có được và giữ được những người như vậy là một thách thức lớn với doanh nghiệp, đặc biệt những doanh nghiệp nhỏ và vừa

Luận văn kế thừa những thành tựu nghiên cứu nêu trên để vận dụng nghiên cứu

cụ thể về việc hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Khách Sạn Công ty TNHH MTV Cao Su DakLak Do đó, đề tài luận văn là hoàn toàn mới và không có sự trùng lắp

7 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần Danh mục sơ đồ, bảng biểu, Danh mục từ viết tắt, Mở đầu, Kết luận

và Danh mục tài liệu tham khảo, nghiên cứu được trình bày thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn công ty TNHH MTV cao su DakLak

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn công

ty TNHH MTV cao su DakLak

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm

Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong những trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác (nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ ) Chính vì vậy, nguồn nhân lực là một khái niệm khá phức tạp, được nghiên cứu dưới nhiều giác độ khác nhau Nguồn nhân lực được hiểu như là nơi sinh sản, nuôi dưỡng và cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Cách hiểu này muốn chỉ rõ nguồn gốc tạo ra nguồn lực con người nghiêng về sự biến động tự nhiên của dân số và ảnh hưởng của nó tới sự biến động nguồn nhân lực Nguồn nhân lực còn được hiểu như là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế, xã hội, là tổng thể những con người cụ thể hơn và có thể lượng hoá được, đó là khả năng lao động của xã hội bao gồm những người có khả năng lao động tức là bộ phận chủ yếu và quan trọng nhất trong nguồn nhân lực và đây chính là bộ phận nguồn nhân lực mà môn kinh tế lao động tập trung nghiên cứu

Khái niệm nguồn nhân lực là khái niệm mới được vận dụng vào Việt Nam Trong thực tế chúng ta thường dùng một số thuật ngữ có liên quan như:

- Nguồn lao động: bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động

- Lực lượng lao động: là bộ phận của nguồn lao động bao gồm những người trong độ tuổi lao động, đang làm việc trong nền kinh tế quốc dân và những người thất nghiệp, song có nhu cầu tìm việc làm

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau, theo tác giả PGS.TS Trần Kim Dung thì nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của khách sạn

do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công

đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực

Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực Phụ trách nguồn nhân lực của khách sạn là một trong những bộ phận chính của ngưới quản lý, có nhiệm vụ phục vụ các ngành trực thuộc bên dưới Tuy nhiên, không có quyền ra lệnh cho nhân viên cấp dưới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau:

“Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân ”

1.1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Thứ nhất: Quản trị NNL giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư cách là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó

có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời

Thứ hai: Quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững

Thứ ba: Quản trị nguồn nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

Thứ tư: Xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi tổ chức, quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh [4,23-24]

1.1.2 Những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng công việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc

áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các

năng lực các nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo

kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết được sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt các chức năng quan hệ lao

động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp [2,32-33]

1.1.3 Các học thuyết liên quan về công tác quản trị nguồn nhân lực

Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Đông:

- Trường phái “Đức trị”

Khổng Tử là người có công sáng lập và phát triển trường phái “Đức trị” Ông chủ trương trị người bằng đức là chính, đòi hỏi nhà quản trị phải tu dưỡng những đức tính cần thiết: nhân, nghĩa, trí, tín, dũng, liêm,… Trong đó, nhân được đặt lên hàng đầu, là trung tâm

Để thực hiện được đạo lý và mục tiêu, Khổng Tử chủ trương dùng phương thức chính danh Bên cạnh đó, Khổng Tử cũng chỉ rõ các nguyên tắc như: “sử dân dĩ thời” (sử dụng người phải phù hợp), đề bạt người chính trực, phân phối quân bình, đào tạo bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ… trong việc cụ thể như sử dụng, đãi ngộ, đào tạo nhân sự,…Và một nguyên tắc hành xử quan trọng trong học thuyết “Đức trị” là quyền biến trong hành động: “Vô khả, vô bất khả”

Học thuyết “Đức trị” của Khổng Tử mặc dù còn hạn chế nhưng những điều tốt đẹp của nó vẫn có giá trị đến ngày nay Nó đã được vận dụng vào phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế của các nền kinh tế mới ở Châu Á

cũng cụ thể hóa một số vận dụng liên quan đến việc sử dụng và đãi ngộ nhân sự: dùng người phải đúng hình danh theo đúng quy trình khách quan, đãi ngộ theo nguyên tắc, quy tắc,…

Học thuyết này vẫn có giá trị đến ngày nay và có những quan niệm tương tự như các nhà quản trị Phương Tây và được vận dụng khá thành công trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp

Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Tây:

- Học thuyết X

Phương pháp được sử dụng ở đây là “quản lý nghiêm khắc và công bằng” - sử dụng ngoại lực để nâng cao nhiệt tình của nhân viên Học thuyết X được khái quát theo 3 điểm:

Thứ nhất, nhà quản trị chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố: tiền, vật tư, con người

Thứ hai, đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

Thứ ba, dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện tiêu cực hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức

Trong điều kiện xã hội hiện đại, khi mà các nhu cầu được thoả mãn một cách tương đối thì học thuyết X không còn phát huy được hiệu quả cao trong quản trị

- Học thuyết Y

Do có những nhận thức khác về con người so với học thuyết X nên học thuyết

Y đã đưa ra một số phương thức quản trị nhân lực như: Thực hiện các nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân; Các biện pháp quản trị được áp dụng với người lao động phải có tác dụng mang lại “thu hoạch nội tại”; Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức; Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ; Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau

Học thuyết Y cho rằng phải tạo cho nhân viên môi trường làm việc phù hợp để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích của mình…

- Học thuyết Z

Trong học thuyết Z, W.Ouchi đưa ra một số nội dung cơ bản như: Thể chế quản

lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ, phải tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên; Nhà quản lý cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại phải

có năng lực điều hoà, phối hợp tư tưởng và quan điểm của nhân viên phát huy tính tích cực của mọi người…; Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, hoàn thiện ý kiến của cấp cơ sở,… kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra ý kiến của mình; Doanh nghiệp phải thuê dùng nhân viên lâu dài, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của công ty; Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phuc lợi của nhân viên, tạo sự hoà hợp, thân ái, không phân biệt cấp trên và cấp dưới; Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà phải làm cho nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, đơn điệu; Phải chú ý đào tạo nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ; Quan sát biểu hiện của nhân viên một cách toàn diện trong thời gian dài để có căn cứ chính xác

Theo học thuyết Z, năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan

hệ giữa người với người cần phải phối hợp một cách hữu hiệu trong công tác quản trị nhân lực.[19,40-42]

1.2.1 Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự

Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của một tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Như vậy lập kế hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán

bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức

Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:

- Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức

- Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức

- Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai

Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực:

- Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó

- Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

- Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức

- Tăng năng suất của tổ chức

Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh Nói khác đi, hoạch định NNL không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty [8,42-43]

1.2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự

Doanh nghiệp muốn sở hữu một đội ngũ cán bộ công nhân viên chất lượng cao thì trước tiên cần phải kiếm soát tốt đầu vào của nguồn nhân lực tức là làm tốt công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người tìm việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Chất lượng quá trình tuyển mộ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thị trường lao động

có rất nhiều người lao động có trình độ, năng lực cao nhưng họ không được tuyển chọn bởi họ không biết được thông tin tuyển mộ hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt yêu cầu khi số lượng người nộp đơn ứng tuyển bằng hoặc ít hơn nhu cầu cần tuyển chọn Do vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải có đầy đủ khả năng để có thể thu hút đầy đủ số và chất lượng lao động nhằm đạt được mục tiêu của mình như: uy tín của Công ty, chi phí, quảng cáo và các mối quan hệ xã hội, các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự, và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn

là dựa vào những yêu cầu của công việc thể hiện trong các tài liệu như bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Như vậy, tuyển chọn nhân viên phải phù hợp với doanh nghiệp ít nhất là trên hai khía cạnh: Nhân viên phải có kỹ năng, kiến thức phù hợp với tính chất công việc và nhân viên phải có tính cách, phẩm chất đạo đức, thói quen, phù hợp với phong cách của doanh nghiệp

Để tuyển chọn được nguồn nhân lực có chất lượng doanh nghiệp phải tuyển chọn cả hai nguồn ứng viên: nguồn ứng viên từ bên trong doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm của việc tuyển nguồn ứng viên từ bên trong doanh nghiệp là có số đông, là nguồn chủ yếu để tuyển chọn, năng lực và phẩm chất cá nhân đã được doanh nghiệp biết vì đã làm việc lâu trong doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc, nhanh chóng phát huy tác dụng hơn so với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài vì họ mau chóng thích nghi được môi trường làm việc trong doanh nghiệp và biết tìm các thức để đạt mục tiêu Tạo không khí thi đua trong toàn thể doanh nghiệp về mặt phấn đấu để có cơ hội thăng tiến và tạo ra hiệu quả năng suất

Tuy nhiên khi tuyển chọn từ nguồn ứng viên bên trong doanh nghiệp thường có tình trạng nể nang, không đảm bảo chính xác hoàn toàn về tiêu chuẩn Có tình trạng rập khuôn, tức là lập lại nề nếp phong thái làm việc cũ do đó không có nhân tố mới, kinh nghiệm mới Thường có tình trạng bè phái, không thán phục lẫn nhau cho nên rất khó làm việc

Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp có các ưu điểm: ứng viên được đào tạo đầy đủ kiến thức, có óc sáng tạo trong công việc Thích ứng với công việc mới, nhiệt tình trong công việc và làm việc có hiệu quả… Nhưng lại thiếu kinh nghiệm và không chủ động vì phải phụ thuộc vào khoá đào tạo của trường Gây tư tưởng không tốt cho nhân viên và nhân viên có thể bỏ đi hoặc quay lại bất cứ lúc nào

Tóm lại, tuyển dụng là khâu rất quan trọng, thực hiện tốt khâu tuyển dụng sẽ giúp doanh nghiệp có được những con người có chất lượng tức là có sức khỏe, trình độ, năng lực, phẩm chất đạo đức phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp [8,43-44]

1.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ của mình

Chính sách đào tạo của doanh nghiệp là nhân tố chính ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực Một doanh nghiệp có một chính sách đào tạo đúng đắn, phù hợp, chất lượng sẽ có một lực lượng lao động được trang bị đầy đủ những kiến thức, kỹ năng, trình độ lành nghề, trình độ chuyên môn để có thể vận dụng vào trong công việc nhằm duy trì và phát triển bản thân, gia đình, doanh nghiệp và đất nước

Giáo dục, đào tạo là con đường ngắn và nhanh nhất để một doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao lợi thế cạnh tranh trong thời đại công nghệ số ngày nay, do đó cần tập trung đầu tư cho sự nghiệp giáo dục và đào tạo, kiểm soát chặt chẽ chất lượng đào tạo hướng đến việc đào tạo theo nhu cầu của xã hội Muốn làm được việc này cần có cơ chế phối hợp giữa các bên giữa nhà trường - nhà nước - doanh nghiệp, gia đình và cá nhân người lao động Hiện nay vẫn còn thiếu cơ chế ràng buộc giữa các bên với nhau, đó là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng đào tạo không đạt chuẩn, không theo nhu cầu dẫn đến lãng phí và thiếu đồng bộ Vì vậy, Nhà nước cần có cơ chế cụ thể ràng buộc trách nhiệm của các bên xây dựng xã

hội học tập, học suốt đời Đào tạo là một nhu cầu không thể thiếu được với bất cứ

loại hình tổ chức nào Đối với một công ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên

là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất, nó quyết định tính thành bại của một sự khởi đầu, bởi vì có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người điều khiển cũng trở nên vô ích Hơn nữa, thời đại ngày nay mà nhịp sống luôn thay đổi, kiến thức và kỹ năng của người lao động cũng cần phải thay đổi từng ngày để bắt kịp

sự thay đổi không ngừng của xã hội

Đào tạo người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với sự phát triển kinh

tế, xã hội cuả một quốc gia và khẳng định cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp Đào tạo được xem là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Giờ đây, chất lượng nhân viên trở thành một trong các lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới Thực tế đã chứng minh rằng đầu từ vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn với việc đầu tư đổi mới trang

thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Đó cũng là lý do tại sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đầy kinh nghiệm của Mỹ, Nhật đều chú trọng hàng đầu đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Đối với các doanh nghiệp thì đào tạo trực tiếp giúp nhân viên thể hiện tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng nhu cầu được tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công những thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Đào tạo có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về nguồn nhân lực về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả Đào tạo giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết Được trang bị những chuyên môn cần thiết sẽ kích thích các nhân viên thực hiện tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn

có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

Doanh nghiệp thường áp dụng hình thức đào tạo tại doanh nghiệp và ngoài doanh nghiệp

Phương thức đào tạo tại doanh nghiệp gồm: mở lớp, phân công kèm cặp tại chỗ, thi tay nghề, hội thảo kỹ thuật, hội thảo chuyên môn, luân phiên công việc

Đào tạo ngoài doanh nghiệp gồm: cho người đi học tại các trường, trung tâm, tham quan DN bạn, địa phương khác, quốc gia khác [8,45-46]

1.2.4 Công tác bố trí, sử dụng nhân sự

Theo nghĩa rộng, sử dụng nguồn nhân lực được hiểu là quá trình thu hút và phát huy lực lượng lao động xã hội vào hoạt động lao động xã hội nhẳm tạo ra của cải vật chất đáp ứng nhu cầu của xã hội và mỗi thành viên trong xã hội Thước đo chung nhất biểu hiện trình độ sử dụng nguồn nhân lực là tỷ lệ người có việc làm và tỷ lệ người thất nghiệp trong nguồn nhân lực so với lực lượng lao động xã hội Vì vậy, nói đến vấn đề sử dụng nguồn nhân lực là nói đến tình trạng có việc làm và thất nghiệp trong

xã hội

Theo nghĩa hẹp, sử dụng nguồn nhân lực là quá trình kết hợp sức lao động với

tư liệu lao động (máy móc, thiết bị, công cụ và đối tượng lao động (nguyên, nhiên, vật liệu )

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không chỉ là mức độ thu hút lao động vào sản xuất xã hội mà còn thể hiện ở trình độ phát huy mọi tiềm năng sẵn có của mọi lực lượng lao động trong quá trình hoạt động Điều đó có nghĩa là phát huy cao độ mọi tiềm năng của con người vào hoạt động sản xuất xã hội

Tận dụng tối đa tiềm năng lao động xã hội và sử dụng có hiệu quả các tiềm năng đó là vấn đề quan tâm của tất cả các quốc gia, từ các quốc gia chậm phát triển đến các quốc gia phát triển Điều đó xuất phát từ vai trò của con người, một trong những nhân tố quyết định sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia

Trong điều kiện hiện tại, vai trò quyết định của việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đối với sự phát triển của một quốc gia được thể hiện cụ thể ở những điểm sau:

Thứ nhất, các công nghệ và phương tiện sản xuất hiện đại luôn đòi hỏi một đội ngũ lao động biết phát huy cao độ trí tuệ và óc sáng tạo trong hoạt động Điều đó phụ thuộc rất lớn vào cách thức và hình thức sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Tổ chức sử dụng lao động không tốt sẽ không phát huy được trí tuệ của con người

đã được bồi đắp trong suốt quá trình được đào tạo và rèn luyện

Thứ hai, cùng với vai trò của khoa học, công nghệ, nguồn nhân lực có chất lượng cao ngày càng có ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển sản xuất xã hội Tuy nhiên, lực lượng lao động trí tuệ có được đưa vào phát triển kinh tế - xã hội hay không

và có đúng chỗ không lại phụ thuộc vào tổ chức lao động xã hội Thực tiễn nhiều quốc gia cho thấy hiện tượng rò rỉ chất xám từ khu vực công sang khu vực tư hay từ trong nước ra nước ngoài gây ra những tổn thất đáng kể các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực trí tuệ

Thứ ba, tính tích cực và hoạt động sáng tạo của con người lao động, nhân tố

cơ bản của tăng năng suất lao động và là yếu tố không thể thiếu được của phát triển hiện đại Điều đó chỉ có được bởi việc quản lý và sử dụng con người một cách khoa học, dân chủ và nhân văn Một cơ chế sử dụng lao động từ chế độ tuyển chọn, bố trí, đánh giá đến đãi ngộ đúng đắn và sự chú ý đúng mức đến việc giải quyết những vấn đề

xã hội của lao động như chế độ bảo hiểm, bảo hộ lao động là nhân tố nâng cao tính tích cực và óc sáng tạo, tạo ra những bước tiến thần kỳ của sự phát triển

Thứ tư, một trong những con đường tạo nên sức cạnh tranh của hàng hóa trên thị trường trong nước, khu vực và thế giới là hạ thấp chi phí tiền lương trong giá thành sản phẩm Điều đó chỉ có thể thực hiện được nhờ sử dụng ngày càng có hiệu quả hơn sức lao động xã hội Chỉ có như vậy mới có thể giải quyết hai đòi hỏi tưởng như là đối nghịch nhau, một mặt Nhà nước luôn phải quan tâm nâng cao thu nhập và qua đó, cải thiện mức sống cho người lao động, nhưng mặt khác lại phải phấn đấu hạ thấp chi phí tiền lương trong giá thành các loại sản phẩm, dịch vụ để tăng sức cạnh tranh Điều này càng có ý nghĩa đối với những hoạt động sản xuất dịch vụ có hàm lượng lao động sống cao hơn hoặc sử dụng nhiều lao động trí tuệ thường có mức tiền lương cao

Để có được những điều nói trên thì nguồn nhân lực hay là con người không chỉ được khai thác với tư cách là động lực phát triển mà điều quan trọng là phải lấy con người là mục tiêu của sự phát triển Vì vậy, ngày nay các quốc gia thường quan tâm ngày một nhiều đến việc giải quyết những vấn đề xã hội, trong đó đặc biệt chú ý đến các chính sách nâng cao giá trị đích thực của con người và đáp ứng ngày càng tốt hơn lợi ích vật chất, tình thần của con người

Trong doanh nghiệp, sử dụng nhân lực được xem xét trên hai khía cạnh là sử dụng nhân lực về mặt số lượng (số lao động và thời gian lao động) và sử dụng nhân lực theo cơ cấu: giới tính, tuổi, trình độ, thâm niên,… qua đó phản ánh tình hình chất lượng nguồn nhân lực Doanh nghiệp có kế hoạch và thực hiện tốt công tác sử dụng nguồn nhân lực, bố trí đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ sẽ tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao năng suất lao động, nhờ vậy mà nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp và tất yếu sẽ tăng thu nhập cho người lao động, từ đó đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện, chất lượng nguồn nhân lực được nang lên (về mặt thể chất, tâm lý, thái độ làm việc) và tăng khả năng tái sản xuất [8,47-48]

1.2.5 Công tác đánh giá nhân sự

Mục đích của việc đánh giá năng lực thực hiện công việc

- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của mình

- Giúp công ty có những dữ liệu, cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên Là cơ

sở để dự báo, hoạch định tài nguyên nhân sự: Trả lương, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến tổ chức…

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa sai lầm trong quá trình làm việc, làm cơ sở động viên họ

- Điều chỉnh năng lực của nhân viên cho phù hợp với công việc Phát hiện những tiềm năng còn ẩn dấu trong nhân viên, giúp họ phát triển một cách toàn diện

- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

Quá trình đánh giá thành tích công tác

Có rất nhiều cách đánh giá khác nhau để doanh nghiệp lựa chọn

Sơ đồ 1.1: Quy trình đánh giá thành tích công tác của nhân viên [4,39]

Các phương pháp đánh giá thành tích công tác

- Phương pháp mức thang điểm: Việc đánh giá mức độ hoàn thành công tác được ghi trên thang điểm Phương pháp này khá phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được xếp hạng theo thứ tự tăng dần từ yếu đến giỏi hoặc ngược lại Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người hoàn thành công tác tốt nhất và dần dần cho đến người yếu nhất

- Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này cũng tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên, nhưng mức độ chính xác cao hơn Ở đây, từng cặp nhân viên được đem

so sánh về những yêu cầu chính

Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công việc

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Ấn định tiêu chuẩn, yêu cầu công việc

Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá sự hoàn thành công tác

- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: Mức độ hoàn thành công tác của nhân viên sẽ được đối chiếu, so sánh với tiêu chuẩn công việc hoặc về số lượng, chất lượng sản phẩm theo yêu cầu

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Mức độ hoàn thành công tác của nhân viên sẽ được tiến hành thông qua việc xem xét mức độ hoàn thành của các mục tiêu được

đề ra

- Phương pháp đánh giá 360o : Là phương pháp đánh giá nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh đạo), được thực hiện bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này

- Phương pháp lượng hóa: Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R) Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình

Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc thực hiện của nhân viên

Tùy theo hoàn cảnh và môi trường cụ thể của từng doanh nghiệp khác nhau mà mỗi doanh nghiệp áp dụng các phương pháp khác nhau, có doanh nghiệp áp dụng đồng thời nhiều phương pháp nhằm mang lại hiệu quả tối đa trong đánh giá thành tích công tác cho nhân viên [8,50]

1.2.6 Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ

1.2.6.1 Tiền lương

Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí trên cơ sở thoả thuận

Đối với người lao động thì tiền lương và tiền công là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của họ, nó là điều kiện cơ bản để tái sản xuất sức lao động, vì thế người lao động luôn phải không ngừng phấn đấu để nâng cao tiền lương và tiền công của mình Tiền lương còn phản ánh sự đóng góp vào xã hội của người lao động, nên người lao động nhận được càng nhiều lương thì càng thể hiện

sự đóng góp nhiều vào xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội của họ Ngoài ra, tiền lương còn thể hiện trách nhiệm đối với cuộc sống của chính bản thân người lao động

và cho gia đình họ

Đối với người sử dụng lao động, tiền lương và tiền công là một phần chi phí sản xuất kinh doanh, vì thế tiền công và tiền lương phải được tính toán rất chặt chẽ, và nó trở thành yếu tố giám sát trách nhiệm và sự cống hiến của từng thành viên đối với doanh nghiệp Tiền công, tiền lương là công cụ quan trọng để người sử dụng lao động tạo động lực cho người lao động

Thu nhập từ tiền lương, tiền công phải chiếm từ 70- 80 % tổng thu nhập của người lao động Tiền lương phải phản ánh rõ số lượng, chất lượng lao động, phản ánh

sự cống hiến của người lao động cho doanh nghiệp, và nêu bật được vai trò của người lao động trong tổ chức Khi đó tiền lương mới kích thích được người lao động làm việc hết mình cho tổ chức

Tiền lương tối thiểu phải đảm bảo tái sản xuất giản đơn sức lao động, có nghĩa

là nó phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động Khi người lao động làm việc có nghĩa là họ muốn tạo ra thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình,

vì vậy nếu doanh nghiệp đảm bảo được cuộc sống của họ thì họ sẽ yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động đã được xác định, nó phản ánh số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã cống hiến cho doanh nghiệp Hay chỉ tiêu lao động còn để so sánh mức độ thực hiện công việc giữa những người lao động với nhau Do đó, tiền lương trở thành động lực lao động khi chỉ tiêu lao động tạo ra sự cân bằng cho người lao động

Tiền lương được trả phải dựa vào mặt kỹ thuật của tiền lương và sự cống hiến cho doanh nghiệp của người lao động Mặt kỹ thuật về tiền lương thể hiện trình độ chuyên môn mà người lao động đã đạt được, còn sự cống hiến cho doanh nghiệp thể

hiện số năm kinh nghiệm nghề nghiệp, số năm thâm niên làm việc tại doanh nghiệp Nếu làm tốt hai điều này người lao động sẽ thấy được vị trí của mình, họ sẽ yên tâm làm việc và cố gắng cho khả năng thăng tiến của bản thân [3,58]

1.2.6.2 Tiền thưởng

Khi người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao hoặc có thành tích đặc biệt xuất sắc đem lại cho tổ chức lợi ích về kinh tế hoặc lợi ích về uy tín, hình ảnh đối với khách hàng thì họ mong muốn được lãnh đạo và tổ chức ghi nhận Nếu tổ chức kịp thời có những hình thức khen thưởng xứng đáng sẽ khiến người lao động cảm thấy thỏa mãn, công bằng với những gì họ cống hiến cho tổ chức Đồng thời, việc khen thưởng này còn có tác dụng tích cực đối với những người khác trong tổ chức, khuyến khích họ hoàn thiện sự thực hiện công việc hơn, năng suất lao động cao hơn Do đó, chính sách khen thưởng của tổ chức cần phải đúng đắn và hợp lý, phong phú với nhiều hình thức thưởng sẽ góp phần cải thiện chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) hoặc thưởng đột xuất để trả thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động

Tiền thưởng là công cụ rất hữu hiệu để kích thích sự hăng say gắn bó tích cực tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức Tiền thưởng được trả theo quy chế của doanh nghiệp, tuy nhiên tiền thưởng có thể là sự thoả thuận trực tiếp của hai bên ký kết hợp đồng lao động Tiền thưởng ngoài việc tạo ra một phần thu nhập của người lao động nó còn tạo ra động lực làm việc cho họ Tuy nhiên, không phải lúc nào tiền thưởng cũng tạo ra thu nhập cho người lao động, tiền thưởng chỉ có giá trị kích thích được người lao động khi nó thoả mãn các yêu cầu sau:

Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người lao động Người lao động chỉ thực sự phấn khởi khi đạt được thành tích trong công việc, khi đó tiền thưởng là nguồn động viên lớn cho người lao động Vì vậy chỉ những ai đạt được thành tích làm việc cho doanh nghiệp mới được thưởng tránh hiện tượng thưởng tràn lan gây ra sự không công bằng trong tổ chức

Tiền thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó làm động cơ cho người lao động thi đua nhau làm việc

Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người lao động thì mới tạo ra sự kích thích nhất định Giá trị của tiền thưởng đôi khi còn phụ thuộc vào giá trị của những yếu tố trong thị trường hàng hóa của từng thời kỳ Ngoài

ra mức tiền thưởng còn có giá trị nuôi dưỡng sự hi vọng vào việc sử dụng chúng Nếu mức tiền thưởng quá thấp người lao động hầu như không xuất hiện ý đồ sử dụng nó vào việc gì, như vậy sẽ không tạo ra được kích thích tâm lý cho người lao động dẫn đến sự không cố gắng hoàn thành nhiệm vụ trong những công [3,59]

1.2.6.3 Phụ cấp

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương để bù đắp thêm do có những yếu tố không ổn định, hoặc vượt quá điều kiện bình thường nhằm khuyến khích người lao động yên tâm làm việc

Có nhiều loại phụ cấp như: phụ cấp thâm niên, phụ cấp làm thêm giờ, ngòai giờ, phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại, nguy hiểm,…mỗi loại phụ cấp khác nhau được áp dụng cho từng vị trí làm việc khác nhau nhưng đều đem lại lợi ích kinh tế cho người lao động

Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho người lao động, làm cho người lao động thấy họ được quan tâm và được đánh giá chính xác với công việc họ đảm nhận Ngoài

ra nó còn tạo sự công bằng giữa những người lao động, giữa những người làm việc trong môi trường độc hại và không độc hại, giữa những người hoàn thành công việc và không hoàn thành công việc [3,59-60]

1.2.6.4 Thời gian làm việc, nghỉ ngơi

Quyền làm việc và quyền nghỉ ngơi là một trong những quyền rất cơ bản của con người, trước hết là người lao động trong quan hệ lao động, phải được pháp luật can thiệp, bảo vệ Hiến pháp của các nước đều ghi nhận điều này trong đó có Hiến pháp của nước ta Tuyên ngôn nhân quyền của Liên hiệp quốc năm 1948 cũng nghi nhận quyền đó Pháp luật lao động quốc gia quy định về thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi, tạo hành lang pháp lý nhằm bảo vệ sức khỏe người lao động trong quan hệ lao động để làm việc được lâu dài, có lợi cho cả hai bên; đảm bảo có một tỷ số hợp lý giữa hai loại thời giờ này, có tính đến lợi ích hợp pháp của người sử dụng lao động, vừa không thiệt hại cho sản xuất kinh doanh, vừa không làm giảm sút khả năng lao động, khả năng sáng tạo của người lao động, suy cho cùng là nhằm bảo vệ việc làm, tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả của lao động, hướng vào chiến lược con người

Tổ chức lao động trong các doanh nghiệp luôn luôn quan tâm đến thời gian làm việc và sự nghỉ ngơi hợp lý cho người lao động Nền sản xuất càng phát triển ở mức

độ cao thì càng phải quan tâm hơn đến người lao động

Các chế độ lao động và nghỉ ngơi trong một tuần làm việc là: tổng số thời gian làm việc trong tuần, số ngày làm việc trong tuần và chế độ đảo ca sau một tuần làm việc Hiện nay, ở Việt Nam còn một số doanh nghiệp vẫn tổ chức thời gian làm việc 8h/ngày, 6 ngày/tuần, nên phải làm việc 48h/tuần Các doanh nghiệp có điều kiện nên

áp dụng thời gian làm việc 8h/ngày, 5 ngày/tuần, 40h/tuần Thời gian làm việc là độ dài thời gian mà người lao động phải tiến hành lao động theo quy định của pháp luật, theo thoả ước lao động tập thể hoặc theo hợp đồng lao động Thời gian làm việc không quá 8 giờ trong một ngày hoặc 48 giờ trong một tuần Người sử dụng lao động có quyền quy định thời giờ làm việc theo ngày hoặc tuần, nhưng phải thông báo trước cho người lao động biết Thời gian làm việc hàng ngày được rút ngắn từ một đến hai giờ đối với những người làm các công việc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm theo danh mục do Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội và Bộ Y tế ban hành

Thời gian nghỉ ngơi là độ dài thời gian mà người lao động được tự do sử dụng ngoài nghĩa vụ lao động thực hiện trong thời giờ làm việc

Việc quy định chế độ về thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi có ý nghĩa rất quan trọng, là căn cứ để mỗi doanh nghiệp xác định sát và đúng chi phí nhân công, tổng mức tiền lương phải chi trả cho người lao động theo các trường hợp làm việc và nghỉ ngơi khác nhau

Chế độ thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi là căn cứ pháp lý để thanh tra lao động nói riêng và cơ quan phụ trách quản lý lao động nói chung làm chức năng bảo vệ việc thực hiện pháp luật lao động nghiêm minh, hướng dẫn tổ chức lao động hợp lý cho các nơi sử dụng lao động

Người lao động biết rõ chế độ thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi sẽ chủ động

bố trí quỹ thời gian cá nhân hàng ngày, hàng tuần, hàng năm, để đảm bảo sức khỏe cá nhân, từ đó càng tự giác tuân thủ kỷ luật và nội quy lao động của doanh nghiệp góp phần nâng cao chất lượng hoạt động của người lao động cũng như của doanh nghiệp [2,46]

1.2.6.5 Điều kiện làm việc

Quá trình lao động của con người bao giờ cũng diễn ra trong môi trường nhất định, mỗi môi trường khác nhau lại có các nhân tố khác nhau tác động đến người lao động, mỗi nhân tố khác nhau lại có mức độ tác động khác nhau, tổng hợp các nhân tố

ấy tạo nên điều kiện làm việc Các nhân tố tích cực tạo ra điều kiện thuận lợi còn nhân

tố tiêu cực tạo ra điều kiện không thuận lợi cho con người trong quá trình lao động [2,46]

Điều kiện làm việc là tổng hợp của các nhân tố trong môi trường có tác động lên con người trong quá trình lao động sản xuất cũng như trong quá trình sinh hoạt của

họ Thực chất điều kiện làm việc là tổng hợp của mọi nhân tố về tổ chức, kỹ thuật, về tâm sinh lý, về vệ sinh phòng bệnh, về thẩm mỹ, về tâm lý xã hội và điều kiện sống có liên quan với nhau, cùng tác động lên cơ thể người lao động Những tác động đó sẽ ảnh hưởng đến sức khỏe, đến khả năng làm việc và sự phát triển về nhân cách của người lao động [2,46]

Với điều kiện làm việc thuận lợi, người lao động làm việc thoải mái, tạo điều kiện phát triển toàn diện con người cả về thể lực, tinh thần và nhân cách… động viên khả năng lao động sáng tạo và có cảm giác thỏa mãn trong lao động [2,47]

Ngược lại, với điều kiện lao động không thuận lợi sẽ làm giảm khả năng làm việc, phải làm việc trong trạng thái mệt mỏi và có thể xuất hiện tình trạng ốm bệnh lý, thậm trí mắc bệnh nghề nghiệp nếu cứ kéo dài tình trạng lao động đó [2,47]

Điều kiện làm việc trong doanh nghiệp rất phong phú, đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, mỗi điều kiện làm việc đều tác động đến người lao động theo nhiều khía cạnh khác nhau Vì vậy doanh nghiệp luôn xác định rõ vai trò cùa điều kiện làm việc đối với chất lượng lao động và chất lượng nguồn nhân lực Từ đó nghiên cứu và tiến hành nhiều công tác bảo đảm nhằm tạo cho người lao động có đầy đủ các điều kiện làm việc thuận lợi nhất trong quá trình thực hiện nhiệm vụ [2,47]

1.2.6.6 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy VHDN chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung [2,48]

Marvin Bower - Tổng giám đốc, McKinsey Co cho rằng, văn hóa doanh nghiệp

là tất cả các thành tố mà chúng ta đang thực hiện trong quá trình kinh doanh và di sản

để lại cho thế hệ kế tiếp [2,48]

Còn nhà xã hội học người Mỹ E.N.Schein đưa ra định nghĩa: "Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và vẫn cấp thiết trong hiện tại Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra quyết định thích hợp Các thành viên của tổ chức doanh nghiệp không đắn đo suy nghĩ

về ý nghĩa của những quy tắc và thủ pháp ấy, mà coi chúng là đúng đắn ngay từ đầu".[2,48]

N.Demetr - nhà xã hội học người Pháp cũng khẳng định, văn hóa doanh nghiệp -

đó là hệ thống những quan niệm, những biểu tượng, những giá trị, và những khuôn mẫu hành vi được tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức và thực hiện theo [2,48]

Điều đó có nghĩa là trong doanh nghiệp tất cả các thành viên đều gắn bó với nhau bởi những tiêu chí chung trong hoạt động kinh doanh Chức năng chủ yếu của văn hóa doanh nghiệp là tạo nên sự thống nhất của mọi thành viên, trong doanh nghiệp Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp còn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng định hướng chung của doanh nghiệp [2,48]

Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp động viên nghị lực và ý chí của các thành viên trong doanh nghiệp và hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích của doanh nghiệp [2,48]

Nếu một doanh nghiệp chú trọng đến văn hoá doanh nghiệp thì đời sống của người lao động được quan tâm nhiều hơn, những mong muốn của họ cũng có thể được đáp ứng dễ dàng hơn do đó người lao động sẽ yên tâm làm việc và hết mình cống hiến cho doanh nghiệp [2,48]

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC

1.3.1 Các nhân tố khách quan

Bối cảnh kinh tế: trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái hoặc bất ổn thì doanh nghiệp cần phải duy trì lao động có tay nghề, giảm chi phí lao động Khi nền kinh tế

phát triển phồn thịnh hoặc ổn định thì doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển nguồn nhân lực để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động có trình độ và tay nghề, đòi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

Lực lượng lao động: Dân số tăng nhanh làm tăng lực lượng lao động hàng năm Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực vì nó phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng cho việc thiết lập các

kế hoạch bổ sung nguồn lực

Chính sách pháp luật: Luật pháp ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nguồn nhân lực Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành, nhằm chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác

Văn hóa – xã hội: Các quan niệm về đạo đức, các chuẩn mực xã hội, các quan niệm về lối sống, thẩm mỹ, các tập quán, trình độ học vấn, văn hoá…cũng phần nào làm cho việc chọn nghề nghiệp diễn ra khó khăn hơn, nhất là đối với những người có trình độ văn hoá tương đối khá Mức sống xã hội tăng lên làm thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi Người lao động ngày nay đòi hỏi nhiều hơn về thời gian nghỉ ngơi,

cơ hội tham gia các ngày lễ, hội hè, tham quan nghỉ mát Mặt khác, xu hướng bình đẳng trong lao động đã làm cho lực lượng lao động nữ tham gia làm việc ngày càng tăng, đòi hỏi công ty phải có sự quan tâm thích đáng trong chính sách tuyển dụng lao động nữ

Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình về số lượng và chất lượng phải có những chiến lược và chính sách có thể là uy tín hay danh tiếng của công ty, chính sách thu hút và ưu đãi về tiền lương, phúc lợi, điều kiện lao động…

Tiến bộ khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nói chung trên thế giới đang làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Do đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự quan tâm thỏa đáng đến việc không ngừng cải tiến và đổi mới kỹ thuật, công nghệ để tăng chất lượng và hạ giá thành sản phẩm

Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Doanh số là một yếu tố rất quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp, sự tồn tại của khách hàng đối với doanh nghiệp cũng chính là sự tồn tại của doanh nghiệp Do đó, các cấp quải

trị phải đảm bảo rằng nhân viên công ty phải sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng [17,34-36]

1.3.2 Các yếu tố chủ quan

Mục tiêu của công ty: Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu riêng của mình Mục tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, tài chính, kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực Mỗi bộ phận, phòng ban phải dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra các mục tiêu của bộ phận mình nhằm hỗ trợ mục tiêu của công ty

Chính sách của công ty: Là kim chỉ nam cho công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, chế độ trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao…

Văn hóa doanh nghiệp: Bầu không khí văn hoá được xem như là hệ thống các giá trị, niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một doanh nghiệp, tác động vào cấu trúc doanh nghiệp tạo ra các chuẩn mực hành vi [17,36-38]

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Như vậy, chương 1 đã trình bày một cách khái quát nhất về hệ thống cơ sở lý luận liên quan đến nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Qua đó sẽ gợi nhắc lại cho người đọc khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực cũng như vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực Đồng thời, nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực cũng được trình bày rõ ràng với bảy luận cứ

cụ thể, kết hợp với đó là chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đây chính là bản lề vững chắc cho cánh cửa đi vào phân tích thực trạng được mở ra ở chương 2 sau đây

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH

SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO

SU DAKLAK

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Khách sạn Công ty TNHH MTV Cao Su DakLak (viết tắt là Khách Sạn Dakruco) được xây dựng và chính thức đưa vào kinh doanh vào tháng 6/2012 Tọa lạc trên diện tích 3,6 ha, là khách sạn 4 sao đầu tiên tại Buôn Ma Thuột, Daklak

Từ giai đoạn đầu thiết kế, xây dựng và đi vào hoạt động kinh doanh, chủ đầu tư

là Công ty TNHH MTV Cao Su DakLak đã thuê Tập đoàn Swiss-belhotel internatioinal điều hành và quản lý Đến năm 2013, Công ty TNHH MTV Cao Su DakLak chấm dứt hợp đồng với Swiss-belhotel internatioinal và trực tiếp quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn

Khách sạn Dakruco với tổ hợp gồm: 01 Khách sạn 4 sao có tổng cộng 114 phòng, 01 khách sạn 3 sao có 31 phòng và 01 Trung tâm hội nghị, tiệc cưới 2 tầng với sức chứa tổng cộng 2000 khách, các dịch vụ đi kèm như: hồ bơi ngoài trời được thiết

kế hiện đại, 03 sân tennis dành phục vụ khách liên tục 24/24, phòng tập thể dục với đầy đủ các trang thiết bị hiện đại, bộ phận chăm sóc sức khỏe Spa, nhà hàng ẩm thực với sức chứa lên đến 200 khách

Khách sạn Dakruco là khách sạn 4 sao đầu tiên tại Buôn Ma Thuột, là một điểm nhấn quan trọng để Buôn Ma Thuột trở thành thành phố loại 2 trực thuộc trung ương Đây là một điểm đến và là nơi đón tiếp nhiều đoàn công tác cấp cao của Trung Ương

và nước ngoài khi đến làm việc tại DakLak, là nơi tổ chức các sự kiện quan trọng của khu vực Tây Nguyên, của các bộ ngành và chính phủ về những sự kiện quan trọng

Mặc dù là khách sạn mới được xây dựng nhưng với kiến trúc hiện đại, quy mô rộng lớn, đa năng đã biến Dakruco thành một địa điểm hấp dẫn và là sự lựa chọn hàng đầu để các khách hàng tổ chức các sự kiện quan trọng của mình

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của Khách sạn Công ty TNHH MTV Cao su DakLak

Dich vụ lưu trú

Hoạt động kinh doanh lưu trú chiếm tỉ trọng vốn đầu tư lớn nhất và là nhiệm vụ kinh doanh chính của khách sạn Hoạt động kinh doanh của khách sạn chịu nhiều sự

chi phối của bộ phận này Khách sạn đầu tư xây dựng và trang bị thiết bị cơ sở vật chất

kĩ thuật, trang thiết bị phòng ngủ Tuỳ theo mức độ tiện nghi mà có mức giá thuê phòng khác nhau Các trang thiết bị trong phòng ngủ đều đạt tiêu chuẩn theo tuỳ đối tượng khách quốc tế hoặc khách trong nước mà tiện nghi đầy đủ, sạch đẹp, thoải mái, sang trọng Đảm bảo vệ sinh và thoả mãn nhu cầu cho khách ở trong khách sạn các bộ phận kỹ thuật luôn theo dõi, bảo dưỡng và sửa chữa các trang thiết bị trong phòng của khách cũng như toàn bộ khách sạn, giảm tới mức tối thiểu tình trạng hỏng hóc gây bất lợi cho khách hàng và cho khách sạn

Dich vụ ăn uống

Trước kia, dịch vụ ăn uống không phải là hoạt động kinh doanh chính của khách sạn Nó đem lại lợi nhuận không cao cho khách sạn Tuy nhiên hiện nay, khi đất nước ngày càng phát triển, đòi hỏi khách sạn càng cao và đặc biệt là để đáp ứng được nhu cầu của du khách thì lĩnh vực kinh doanh ăn uống lại là một trong những lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của khách sạn Lĩnh vực này đem lại nguồn thu khá cao cho khách sạn, chỉ sau lĩnh vực kinh doanh lưu trú Khách hàng chính ở đây là khách quốc tế hoặc khách nội địa đi công tác hay là khách du lịch theo đoạn lưu trú tại khách sạn

Ngoài ra có một số đối tượng khách lẻ bên ngoài vào ăn Tuy nhiên đối tượng khách này là không nhiều Để phục vụ cho hoạt động kinh doanh này khách sạn có nhà

ăn 2 tầng và 1 hội trường vừa để cho thuê làm hội nghị, hội thảo, vừa dùng làm nơi ăn uống của khách trong nước Nhà ăn phục vụ tất cả các bữa ăn trong ngày: ăn sáng, trưa

và tối Nhà bếp liền với nhà ăn thuận tiện cho việc đi lại cũng như việc giữ độ nóng cho các món ăn và không để cho khách phải đợi lâu

Tổ chức sự kiện

Khách sạn công ty TNHH MTV Cao su DakLak cũng phụ trách tổ chức hội nghị, hội thảo, tập huấn; tổ chức tiệc cưới hỏi, sinh nhât; tổ chức các chương trình tours trong và ngoài tỉnh