Phát triển hệ tống thẻ điểm cân bằng trong triển khai và thực thi chiến lược tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh thừa thiên huế

Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng dựa trên việc đo lường các yếu tốtài chính và các yếu tố phi tài chính, từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo c

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

CHUYÍN ĐỀ TIẾN SĨ

PHÁT TRIỂN ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG TRIỂN KHAI VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI NHNo&PTNT CHI

NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ

Người giảng dạy: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOĂN Nghiín cứu sinh: LÍ THỊ PHƯƠNG THẢO

HUẾ, 3/2014

MỤC LỤC

PHẦN I 1

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của chuyên đề 5

PHẦN II 6

NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORE CARD (BSC) 6

1.1 Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card ( BSC) 6

1.1.1 Sự ra đời của BSC 6

1.1.2 Cấu trúc của BSC 8

1.1.3 Các phương diện chính của BSC 9

1.2 Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp 12

1.2.1 BSC là một hệ thống đo lường 12

1.2.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược 13

1.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin 14

1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong Balance Scorecard 14

1.3 Ưu điểm và nhược điểm của BSC 15

1.3.1 Ưu điểm 15

1.3.2 Nhược điểm 16

1.4 Qui trình xây dựng BSC 16

1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức 16

1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động 17

1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty 17

1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs) 18

1.4.5 Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance Actions ) 22

1.4.6 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 23

1.5 Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và Việt Nam 24

1.5.1 Thành công nhờ BSC của các công ty trên thế giới 24

1.5.2 Ứng dụng BSC ở Việt Nam 25

CHƯƠNG 2 29

PHÁT TRIỂN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG TRIỂN KHAI VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ 29

2.1 Tổng quan về Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Thừa Thiên Huế 29

2.1.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 29

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thừa Thiên Huế 31

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Thừa Thiên Huế 31

2.1.4 Năng lực hoạt động, kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Thừa Thiên Huế trong 3 năm 2010- 2012 36

2.2 Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Thừa Thiên Huế 49

2.2.1 Chiến lược của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam 49

2.2.3 Văn hóa doanh nghiệp 50

2.2.4 Công nghệ thông tin 50

2.2.5 Năng lực của nhân viên 52

2.3 Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho Ngân hàng No&PTNT Thừa Thiên Huế 52

2.3.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn 52

2.3.2 Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên 53

2.3.3 Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động 53

2.3.4 Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên 53

2.3.5 Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực 54

2.3.6 Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân hàng 54

2.4 Xây dựng bản đồ chiến lược cho NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huế 54

2.4.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của NHNNo & PTNT 54

2.4.2 Khái quát mục tiêu hoạt động của Chi nhánh Agribank Thừa Thiên Huế theo bốn phương diện của BSC 55

2.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược cho NHNo&PTNT Chi nhánh Thừa Thiên Huế 58

2.5 Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators– KPIs) 60

2.6 Phát triển các chương trình hành động và phân bổ ngân sách 61

2.6.1 Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs) 61

2.6.2 Phân bổ ngân sách 62

2.7 Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của NHNo&PTNT Chi nhánh Thừa Thiên Huế năm 2013 66

2.7.1 Kết quả thực hiện các kế hoạch kinh doanh năm 2013 của NHNo&PTNT 66

2.7.2 Đánh giá kết quả hoàn thành chiến lược của NHNo&PTNT Thừa Thiên Huế 73

2.8 Những điểm mạnh và điểm yếu của NHNo& PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huế nhìn từ BSC 74

2.8.1 Đào tạo và huấn luyện nhân viên 75

2.8.2 Hoạt động nội bộ 75

2.8.3 Tiêu chí về khách hàng 75

2.8.4 Về chỉ tiêu tài chính 76

CHƯƠNG 3 77

GIẢI PHÁP NHẰM ÁP DỤNG HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH 77

THỪA THIÊN HUẾ 77

3.1 Những khó khăn của NHNo&PTNT khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng 77

3.1.1 Sự hiểu biết về BSC còn hạn chế 77

3.1.2 Việc thay đổi tư duy tính toán và đo lường dựa trên các chỉ số tài chính không dễ dàng 77

3.1.3 Sự linh hoạt trong cơ chế hoạt động của Chi nhánh Agribank còn hạn chế 77

3.2 Giải pháp áp dụng hiệu quả BSC tại Chi nhánh 77

3.2.1 Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể 78

3.2.2.Nâng cao sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp 78

3.2.3 Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC 79

3.2.4 Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả 79

3.2.5 Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích 79

3.3 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tại NHNo&PTNT nhìn từ góc độ mô hình BSC .79 3.3.1 Về phương diện khách hàng 79

3.3.2 Về phương diện Qui trình nội bộ 82

PHẦN III 86

KẾT LUẬN 86

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH

Sơ đồ 1: Qui trình nghiên cứu 4

Hình 1.2 Các yếu tố chính trong cấu trúc BSC 8

Sơ đồ 2.1 Tổ chức bộ máy NHNo&PTNT tỉnh Thừa Thiên Huế 33

Hình: Bản đồ chiến lược năm 2013 của NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huế 60

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tình hình huy động vốn của Agribank Thừa Thiên Huế qua 3 năm 2010 – 2012 38

Bảng 2.2 Tình hình sử dụng vốn của NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên huế 41

Bảng 2.3 Doanh số hoạt động thanh toán của NHNo&PTNT 2010 - 2012 45

Bảng 2.4 Doanh số tài khoản thanh toán của NHNo&PTNT 2010 - 2012 45

Bảng 2.5.Tình hình hoạt động dịch vụ thẻ ATM tại AGRIBANK Thừa Thiên Huế 46

Bảng 2.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của AGRIBANK Thừa Thiên Huế 2010– 2012 48

Bảng 2.7: Mục tiêu chiến lược của NHNo&PTNT Thừa Thiên Huế theo 4 phương diện của BSC 58

Bảng 2.8 Hệ thống chỉ số KPI, chương trình thực thi và ngân sách phân bổ 63

Bảng 2.8 Hệ thống chỉ số KPI, chương trình thực thi và ngân sách phân bổ ( tiếp theo ) 64

Bảng 2.8 Hệ thống chỉ số KPI, chương trình thực thi và ngân sách phân bổ ( tiếp theo ) 65

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Với xu thế mới, xu thế của nền kinh tế thị trường và của toàn cầu hóa, hoạtđộng kinh doanh diễn ra ngày càng sôi nổi Việc thành công hay thất bại của mộtdoanh nghiệp là một điều khó lường trước Chính vì thế, các doanh nghiệp đó phảiluôn nắm bắt được vị trí hiện tại của mình đang ở đâu để đặt cho mình một mục tiêuhay nói cách khác là một cái đích đến Và có nhiều cách để đo lường kết quả hoạtđộng kinh doanh của một doanh nghiệp như phân tích theo phương pháp tài chính ,quản trị theo mục tiêu Mỗi doanh nghiệp có thể áp dụng 1 hoặc vài phương pháp kếthợp để phân tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh một cách chính xác nhất, để

từ đó có những bước tiến mới nhằm đạt được mục tiêu đề ra Đối với ngân hàng, việc

đo lường kết quả ngày càng trở nên quan trọng đối với sự thành bại của họ Nhiềuphương pháp và kỹ thuật đo lường tài chính đã ra đời và được sử dụng tới ngày nay,như phương pháp Camels, mô hình S-C-P, dòng tiền chiết khấu DCF, tỷ suất dòng tiềntrên vốn đầu tư CFROI…Tuy nhiên, những kỹ thuật đánh giá kết quả dựa vào các tỷ

số tài chính đã không làm thỏa mãn các nhà quản lý, vì nó chỉ cho thấy các sự kiện đãxảy ra trong quá khứ Trong khi đó, trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay,các ngân hàng phải tạo ra các giá trị tương lai thông qua việc đầu tư cho khách hàng,nhà cung cấp, nhân viên, đầu tư vào kỹ thuật và sự cải tiến

Đối với NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huế, công cụ để đánh giá kết quảhoạt động của nhân viên, của bộ phận và của ngân hàng là rất quan trọng, quyết địnhtới sự thành công của ngân hàng Hiện nay, ngân hàng chưa có các tiêu chuẩn đánh giáviệc thực thi chiến lược cụ thể mà chỉ đánh giá theo số lượng với phương pháp bìnhbầu từ các phòng ban Với phương pháp này thì sẽ rất khó có thể đánh giá một cáchtoàn diện mà chỉ đánh giá được một khía cạnh của vấn đề, chủ yếu đánh giá trênphương diện tài chính Điều này sẽ dẫn đến sự không công bằng, không toàn diệntrong việc đánh giá kết quả kinh doanh, làm cho các nhân viên trong doanh nghiệpkhông thỏa mãn,

Để hạn chế những yếu tố trên, tạo động lực làm việc cho nhan viên và sự côngbằng trong công tác đánh giá kết quả hoạt động, ngân hàng cần áp dụng một công cụ

mới, một công cụ đánh giá công bằng hơn, hiệu quả hơn và toàn diện hơn Hệ thốngthẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard – BSC là một công cụ rất phù hợp với ngânhàng trong giai đoạn hiện nay Hệ thống này không những giúp ngân hàng đánh giádựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo lườngcác yếu tố phi tài chính như sự thỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản phẩm,

dịch vụ của ngân hàng Xuất phát từ thực tiễn đó tác giả đã chọn đề tài “ Phát triển hệ

tống thẻ điểm cân bằng trong triển khai và thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Thừa Thiên Huế”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng dựa trên việc đo lường các yếu tốtài chính và các yếu tố phi tài chính, từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cânbằng, toàn diện về hoạt động của Chi nhánh trên bốn phương diện: Kết quả về tàichính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển Đồng thời, thông qua môhình BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo Chi nhánh triển khai những chiến lược của hệ thốngthành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợithế cạnh tranh bền vững của Chi nhánh trên địa bàn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Chiến lược và định hướng kinh doanh của Ngân hàng No&PTNT Việt Namđến năm 2020

+ Quá trình hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT chi nhánh Thừa ThiênHuế trong giai đoạn 2010 -2013

+ Kế hoạch kinh doanh của NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huế trongnăm 2013 và các năm tiếp theo

+ Phạm vi nghiên cứu: Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu việcđánh giá công tác triển khai và thực thi chiến lược tại NHNo&PTNT chi nhánhThừa Thiên Huế

Số liệu thứ cấp được thu thập từ 2010 đến 2013

Thời gian thực hiện nghiên cứu từ tháng 8/2013 đến tháng 3/2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Đây là nghiên cứu nhằm thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho Chi nhánhAgribank Thừa Thiên Huế Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thậpcác số liệu về hoạt động của Chi nhánh kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Giámđốc Chi nhánh và đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường,

từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp Từbản đồ chiến lược, Chi nhánh xác định những chương trình hành động cụ thể cần đượcthực hiện, ngân sách và sự phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đã đề ra Saukhi đã thiết lập được Thẻ điểm cân bằng, tác giả áp dụng thí điểm để đánh giá hoạt độngkinh doanh của Chi nhánh trong năm 2013 từ đó đưa ra những đề xuất và kiến nghị để

áp dụng hiệu quả mô hình Qui trình nghiên cứu được thể hiện như sau: (sơ đồ 1)

Dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê và phântích Trên cơ sở những nghiên cứu và lý thuyết có trước như nghiên cứu của RobertS.Kaplan, David P.Norton, Brian E.Becker và những số liệu thu thập được từ ngânhàng chi nhánh như báo cáo kết quả kinh doanh; tình hình đào tạo và phát triển nguồnnhân lực từ ngân hàng Tỉnh, kế hoạch phát triển của NHNo&PTNT Việt Nam…

Sơ đồ 1: Qui trình nghiên cứu

Dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được xác định thông qua sự kết hợp của phương pháp quan sát,điều tra bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp

- Phương pháp quan sát: Đối tượng quan sát đó là các nhân viên trong chi nhánh,

mục tiêu của quan sát là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số thực hiện (Keyperformance indicators-KPIs), như mức độ liên kết các nhân viên, sự tham gia ra quyếtđịnh của nhân viên, cách thức bố trí vị trí của các nhân viên

- Phương pháp điều tra bảng hỏi : Được tiến hành trên 2 đối tượng , thứ nhất là

khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại ngân hàng chi nhánh nhằm đo lường mức

độ hài lòng của họ đối với chất lượng dịch vụ tại ngân hàng và thứ hai là nhânviên tại chi nhánh Bảng hỏi được thiết kế nhằm thu thập dữ liệu dựa trên mục

Xác định quan điểm chiến lược của Agribank Huế

Chuyển đổi chiến lược theo 4 tiêu chí của BSC

Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs Phát triển KPIs

Xác định điểm mạnh, điểm yếu

tiêu chiến lược của ngân hàng để đo lường, đánh giá và xác định các biện pháptheo 4 tiêu chí của BSC Thứ hai, là điều tra nhân viên trong ngân hàng để đolường về mức độ hài lòng của họ đối với ngân hàng và nhận thức của họ đối vớicác yếu tố cấu thành văn hóa Agribank.

- Phương pháp phỏng vấn sẽ được tiến hành đối với Ban Giám đốc và những nhà

quản lý cấp trung (trưởng phòng) là những người trực tiếp chịu trách nhiệm xâydựng và thực thi chiến lược, chính sách, tài chính của ngân hàng, quá trình đàotạo và phát triển nguồn nhân lực, và các quy trình nội bộ

Trong quá trình thu thập dữ liệu về 4 nhóm tiêu chí BSC, 4 nhóm chỉ số đo lườnghiệu suất(KPI): quan điểm tài chính, quan điểm của khách hàng, quy trình kinh doanhnội bộ và cuối cùng là học tập tăng trưởng phải được xem xét dựa trên mục tiêu chiếnlược chung của chi nhánh và toàn bộ ngân hàng Mỗi KPI sẽ được thiết lập các tiêu chí

đo lường riêng

Xử lý và phân tích dữ liệu.

Quá trình xử lý và phân tích dữ liệu chủ yếu là phương pháp phân tích và phươngpháp thống kê mô tả

5 Kết cấu của chuyên đề

Nội dung của đề tài gồm 3 chương, không kể phần mở đầu và phần kết luận:

Chương I Cơ sở khoa học về thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC)

Chương II Phát triển thẻ điểm cân bằng BSC trong triển khai và thực thi chiến

lược tại NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huế

Chương III Giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại

NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huế

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED

cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạtđộng phù hợp hơn Đó cũng chính là mục tiêu của công trình nghiên cứu khảo sát cácphương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất do Kaplan và Norton khởi xướng

Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốtlại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút đượccác hoạt động xuyên suốt tổ chức Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách hàng, Quytrình nội bộ, Đào tạo – phát triển Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho công cụ mớinày là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầucủa các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review “Thẻ điểm cân bằng – Nhữngthước đo dẫn dắt hiệu suất” ( Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992)

Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tứcthời Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻđiểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trongtương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được lựa chọncho BSC của mình Đến khi Thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ chức trêntoàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Nortonlại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm

1996 - The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng) Kể từ đó, phương pháp BSC đãđược hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng và xem nhưcông cụ chi phối của Thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Sau đó, BSC đượcchuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận.Chính vì vậy, BSC đã được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ýtưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 21 Thẻ điểm cân bằng ( BSC) là một tập hợp hoànchỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trênxuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị Với mục tiêu

là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ vàchiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Nhữngthước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Kháchhàng và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới vàviệc Học tập, tăng trưởng (Robert S Kaplan và Dadvid P Norton (2011), trang 26)

Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phươngdiện sau:

1 Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?)

2 Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?)

3 Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?)

4 Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trịkhông?) ( Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992)

Với sự cân bằng trên bốn khía cạnh như vậy, Thẻ điểm cân bằng không chỉquan tâm đến các hoạt động ngắn hạn thông qua khía cạnh tài chính mà còn cho thấy

những yếu tố thúc đẩy giá trị (value driver) để đạt được kết quả cạnh tranh và tài chínhtốt hơn trong dài hạn

1.1.2 Cấu trúc của BSC

Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc khá rõràng Cấu trúc của BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới việc thựcthi chiến lược hiệu quả Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìnchiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược:

Hình 1.2 Các yếu tố chính trong cấu trúc BSC

Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là những

gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho xã hội, cácbên hữu quan Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với những tuyên bố

mà họ đã đưa ra

Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành động chiếnlược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức Và tổchức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến lượccủa họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu của tổ chức

Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lượccủa mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể Cổ đông được thoả mãn(lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông) Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảmthấy thoả mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức Quá trình thực hiện công việcthực sự hữu hiệu và hiệu quả Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thựchiện công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công việc được nâng cao.

1.1.3 Các phương diện chính của BSC

Mô hình BSC vẫn giữ lại các thước đo tài chính truyền thống bởi nhờ thước đonày nhà quản lý có thể đo lường và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu như lợi nhuận,thu nhập trên vốn đầu tư Tuy nhiên, thông tin tài chính không đủ để đưa ra cái nhìntoàn diện về hoạt động của tổ chức Nếu các nhà quản trị chiến lược muốn có đượcmột bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với cácthước đo thực hiện khác nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quá trình nội tại, nhân viên

và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công ở khía cạnh tài chính

1.1.3.1 Phương diện Tài chính

Trong thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính phải được kết nối với chiến lượccủa công ty Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu

và thước đo trong các khía cạnh khác của thẻ điểm đồng thời nó cho chúng ta biết hiệuquả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược Khía cạnh này sẽ giúp trả lời câuhỏi “Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính ?”

Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lựctài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn Các phép đo tài chính là yếu tốrất quan trọng của BSC, nó cho chúng ta biết chiến lược có thể thực hiện để đạt đượccác kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năngcủa chúng ta vào việc cải tiến sự thoả mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúnghạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đếnchỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị.Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như: tăng lợi nhuận vớibiện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí; tăng hiệu quả sử dụng tàisản, tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hànghiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu…Tuy nhiên, những mục tiêu này có thể

khác nhau theo từng giai đoạn của chu kỳ kinh doanh, theo từng ngành hoặc từng môitrường cạnh tranh khác nhau

1.1.3.2 Phương diện Khách hàng

Khía cạnh khách hàng của BSC sẽ nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thịtrường mà công ty lựa chọn để cạnh tranh đồng thời đo lường được những tập hợp giátrị mà công ty mang đến cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu Khía cạnhnày sẽ tập trung giải quyết vấn đề “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo

ra giá trị cho các khách hàng?” Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính

mà các công ty cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòngtrung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu Các tập hợp giátrị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo từng phân khúc thị trường nhưngtập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới

sự thỏa mãn của khách hàng Những thuộc tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: (1)Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) Mối quan hệ khách hàng, (3) Hình ảnh vàdanh tiếng

(1) Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sảnphẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả

(2) Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về phânphối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay nhữngcảm giác của khách hàng khi mua hay sử dụng dịch vụ của công ty

(3) Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô hìnhthu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty như thế nàotrong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ,chất lượng dịch vụ… Khía cạnh hình ảnh và danh tiếng giúp công ty xác định rõ đặcđiểm của chính mình trước khách hàng

1.1.3.3 Phương diện về Quy trình nội bộ

Phương diện quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong việcphân phối giá trị đến cho khách hàng Do vậy, các công ty thường phát triển các mụctiêu và thước đo cho khía cạnh này sau khi đã hình thành các mục tiêu và thước đo cho

khía cạnh khách hàng cũng như khía cạnh tài chính Về phương diện qui trình nội bộ,công ty phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyêngia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Nhiệm vụ của công ty là

“phát triển quy trình vượt trội nào để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông?” Kaplan

và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại, chia quy trình nội bộthành 3 nhóm chính: (1) đổi mới, (2) hoạt động, (3) dịch vụ sau bán hàng

(1) Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầutiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các nhu cầunày

(2) Quá trình hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiệnphân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng

(3) Quá trình dịch vụ sau bán hàng hàng bao gồm hoạt động bảo hành, sửachữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán……

Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên mốiquan hệ giữa quy trình kinh doanh và khách hàng với mục tiêu là sự thỏa mãn caonhất của khách hàng

1.1.3.4 Phương diện về Đào tạo và phát triển

Phương diện cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là phương diện đàotạo và phát triển Phương diện này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư bền vữngcho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết quả ở nhữngkhía cạnh khác Về bản chất, những phép đo này có thể coi là nền tảng để xây dựng

"ngôi nhà Balance Scorecard" Khi các tổ chức xác định những phép đo và những sángkiến trong Khía cạnh khách hàng và các Quá trình nội bộ, Tổ chức có thể sẽ thấy ngaynhững khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những mức độ cần thiết để

có thể đạt được mục tiêu và những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động,

hệ thống thông tin Những phép đo mà các công ty xác định trong khía cạnh này sẽgiúp lấp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai.Kaplan và Norton đã phân loại phương diện học hỏi và phát triển thành 3 nhóm:

(1) Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ, khảnăng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình nội bộ … của nhân viên tạicác vị trí then chốt

(2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu tảnhững thông tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cơ sở hạ tầng … vàtính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định vàhành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược

(3) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến,trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quantâm tối đa của tổ chức Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiếthơn “đào tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạohay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếpgiữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau

Như vậy, với việc mở rộng các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra ngoài cácthước đo tài chính truyền thống, BSC không chỉ mô tả về những mục tiêu về tài chính

mà còn trình bày những khát vọng về thị trường, các quy trình sẽ được chinh phục và

dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách vữngchắc BSC giúp các công ty, doanh nghiệp theo dõi kết quả hoạt động tài chính trongkhi vẫn đo lường được các giá trị mà họ tạo ra cho khách hàng hiện tại và tương lai rasao, khả năng nội tại và đầu tư vào con người, hệ thống và các thủ tục cần thiết để cảithiện hiệu quả hoạt động trong tương lai như thế nào

1.2 Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp

1.2.1 BSC là một hệ thống đo lường

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,nhưng lại không đo lường được những giá trị mà các tài sản vô hình như kiến thức củanhân viên, chất lượng phục vụ, mạng lưới các mối quan hệ… đã đem lại cho công tynhư thế nào BSC đã khắc phục được “thiếu sót” đó khi bổ sung thêm những thước đohữu hiệu xuất phát từ chiến lược, không chỉ đánh giá được giá trị của các yếu tố vôhình mà còn chỉ rõ những động lực cho hoạt động tài chính trong tương lai Bên cạnh

đó, BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi tài chính Trước kia,

các phương thức quản trị truyền thống có khuynh hướng tư duy theo các con số, vớisuy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chứcmột cách công bằng Quan điểm quản trị đó không còn phù hợp với tình hình hiện nay.Bởi vì, con người không chỉ bị thúc đẩy bởi đồng tiền mà còn bị tác động bởi cả nhữngyếu tố phi tài chính khác - những yếu tố thường dẫn dắt tới yếu tố tài chính Với việctích hợp những thước đo mới bên cạnh các thước đo về tài chính, BSC giúp các nhàquản trị nhìn nhận các “thành quả” hoạt động như thế nào và đo lường xem lãnh đạodoanh nghiệp có đang đạt được những kết quả mong muốn không

1.2.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược

Mục đích ban đầu của hệ thống BSC là nhằm cân bằng các chỉ số tài chính vớiđịnh hướng giá trị trong tương lai của công ty Nhưng trong quá trình áp dụng và thửnghiệm BSC, các nhà quản lý đã nhận ra rằng BSC còn hơn cả một hệ thống đo lường.BSC có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả dựa trên 4quá trình quản lý trọng yếu sau:

(1)Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng một thẻđiểm cân bằng yêu cầu làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tốquan trọng thúc đẩy những mục tiêu đó Đội ngũ quản lý cấp cao của công ty sẽ cùngnhau chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược kinh doanh của công ty thànhnhững mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện trong mỗi khía cạnhcủa BSC Từ đó, tạo ra sự đồng thuận và hình thành nên một khung hoạt động chungcho tổ chức

(2) Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo: Những mụctiêu và thước đo chiến lược của BSC sau khi được thống nhất và cụ thể hóa sẽ đượctruyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phương thức Bằng việcliên hệ giữa công việc hàng ngày của mỗi người với chiến lược của tổ chức, mọi cấp

độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữaviệc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn Từ đó, mỗingười sẽ hình thành được công thức hành động cụ thể để đóng góp vào việc hoànthành những mục tiêu kinh doanh của công ty

(3) Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Khi xâydựng BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường,

từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ýtưởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian sẽ phục vụ cho các mục tiêu củathẻ điểm Đồng thời xây dựng các kế hoạch về nguồn nhân lực và tài chính theo từnggiai đoạn trong suốt hành trình chiến lược dài hạn của công ty.

(4) Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Trong điều kiện môitrường kinh doanh nhiều cạnh tranh và bất ổn, không thể đảm bảo các chiến lược luônhoàn hảo và đi theo đúng định hướng ban đầu Có thể chiến lược được hình thành vớinhững ý tưởng tốt lại không phù hợp với điều kiện thực tế hoặc những cạnh tranh khốcliệt trên thương trường sẽ đẩy con tàu chiến lược đi sai hướng … Thẻ điểm cân bằng

sẽ giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của họ.Những thông tin phản hồi từ dưới lên còn giúp các nhà quản trị nhìn nhận và đánh giálại việc thực thi chiến lược trên thực tế để có những điều chỉnh hoặc thay đổi kịp thời

1.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin

BSC không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống mà nó còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinh

nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một công cụ trao đổi thông tin hữu hiệu trong tổ chức

1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong Balance Scorecard.

Muốn tạo dựng sự thành

công một cách bền vững thì chiến

lược của doanh nghiệp đó phải

được xây dựng “từ gốc cho tới

ngọn”, theo đó, hệ thống đo lường

kết quả cũng có những chỉ tiêu

thay đổi theo mục tiêu chiến lược

của doanh nghiệp

Mối quan hệ nhân quả được

phát biểu trong BSC có nghĩa là nếu chúng ta muốn nâng cao giá trị của mình, mang

lại hiệu quả kinh doanh một cách cao nhất thì chúng ta phải làm sao cho khách hàng

của mình được hài lòng Bởi khách hàng là yếu tố trung tâm và là nguồn sinh ra lợi

nhuận cho doanh nghiệp Tuy nhiên, không tự nhiên khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng

và thỏa mãn với tất cả những gì chúng ta cung cấp nếu chúng ta không biết thay đổi,

không biết cách thức vận hành để làm hài lòng họ, do đó Quy trình nội bộ đóng vai trò

quan trọng trong chuỗi mắt xích này, giống như “thân cây” nuôi dưỡng lá cây và quảngọt Quy trình nội bộ hoạt động đúng cách thì doanh nghiệp sẽ biết cách làm thế nàocho đúng Muốn vậy, thì trong nội bộ doanh nghiệp đó phải có nguồn lực tốt kể cảnguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức Những con người làmviệc hăng say, làm việc với trình độ chuyên môn cao sẽ là động lực để vận hành tất cả.Suy cho cùng, con người luôn là yếu tố quan trọng nhất, cần thiết nhất cho bất kỳ hoạtđộng nào

1.3 Ưu điểm và nhược điểm của BSC

1.3.1 Ưu điểm

Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động Ưu điểm vượt trội củaBSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhất được mục tiêuchiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính

để thực hiện sự đột phá Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị,

và chiến lược của tổ chức thành các hành động cụ thể trong các hoạt động hàng ngàythông qua:

-Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sáchhàng năm

-Theo dõi các yếu tố chính yếu của của chiến lược kinh doanh

- Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực.-Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp

-Từ việc chấm điểm, Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạtđược của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nângcao năng suất một cách bền vững

-Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như:Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Khai thác các Giá trị từkhách hàng Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục tiêu tốiquan trọng của doanh nghiệp

- Diễn đạt Chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăngcường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức Từ đó,tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động để đạt mục tiêu chung

1.3.2 Nhược điểm

BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ một

số nhược điểm sau:

+ Hệ thống này kém linh hoạt, và thiếu dự mềm dẻo

+ Các tiêu chí đo lường của BSC rộng, và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưngtrong tổ chức Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung

Kaplan và Norton – cha đẻ của BSC - cũng đã đồng ý rằng sự thành công củaBSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các yếu tốtương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựavào việc đo lường các yếu tố tài chính ([05] Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2004)

Nhận ra được những nhược điểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủhơn về công cụ này và áp dụng tốt hơn cho tổ chức

1.4 Qui trình xây dựng BSC

1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức

BSC không phải là một công cụ quản lý biệt lập, mà nó được thiết kế để giúpnhà quản trị đánh giá một cách tổng quan nhất về hoạt động kinh doanh của công tycũng như hiệu quả của việc thực thi các chiến lược kinh doanh Do vậy, điều quantrọng đầu tiên được thể hiện trên thẻ điểm là sự diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầmnhìn, và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cốt lõi trongtừng phương diện của thẻ điểm Thẻ điểm sẽ diễn giải tầm nhìn thành hiện thực thôngqua việc thể hiện tầm nhìn bằng lời Sau khi đã xác định được tầm nhìn và các giá trị

sẽ đạt được trong tương lai, công ty cần phải xác định các chiến lược để thực hiện và

đưa công ty đạt đến tầm nhìn đó Thông thường, một công ty sẽ có từ 3 đến 5 chiếnlược trung hạn (2-4 năm) để có thể thực hiện được những điều đã nêu trong tầm nhìn

và sứ mệnh của mình

1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động

Các chiến lược sau khi đã được xác định và có sự đồng thuận trong đội ngũquản lý cấp cao của công ty sẽ được truyền trải đến từng bộ phận, từng nhân viêntrong công ty Những thông điệp của chiến lược sẽ được cụ thể hóa thành những mụctiêu cụ thể Các mục tiêu này sẽ được xem xét dưới bốn phương diện của thẻ điểm cânbằng là Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển Mỗi nhânviên sẽ cảm nhận và hiểu về BSC thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giảichiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từngphương diện của thẻ điểm Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của doanh nghiệpphải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc:

+ Những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả

+ Những người hướng dẫn thực hiện

+ Mối liên hệ với tài chính

1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty

Chúng ta có thể hiểu bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong mộttrang giấy về điều công ty phải làm tốt trong từng phương diện để thực thi thành côngchiến lược của mình Ví dụ, trong phương diện Tài chính, công ty có thể có nhữngmục tiêu như “Tăng lợi nhuận trên các khoản đầu tư” Ở phương diện Đào tạo - Pháttriển nhân viên có thể có mục tiêu như “Thu hẹp các khoảng cách về kĩ năng” Chính vì vậy bản đồ chiến lược được ví như một lăng kính chuyển đổi chiến lượcthành những mục tiêu rõ ràng, cụ thể Điều đầu tiên phải làm khi xây dựng bản đồchiến lược cần phải xem xét và rà soát lại các thông tin nền tảng dựa trên các tài liệuthô về bản đồ chiến lược

Những nhóm thông tin này sẽ giúp công ty xác định được các mục tiêu vàthước đo trong các phương diện của bản đồ chiến lược, cụ thể:

+ Mục tiêu về phương diện tài chính: thường tập trung vào giá trị cổ đông, tăngtrưởng doanh thu và năng suất.

+ Mục tiêu về phương diện khách hàng: chủ yếu nằm trong ba câu hỏi: ai làkhách hàng mục tiêu của chúng ta? Họ mong chờ hay đòi hỏi gì ở chúng ta? Tuyên bốgiá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Hầu hết các tổ chức sẽ tậptrung chính vào một trong ba tuyên bố giá trị - thân thiết với khách hàng, dẫn đầu vềsản phẩm và cung ứng xuất sắc

+ Mục tiêu về phương diện quy trình nội bộ: tập trung ở quy trình quản lýnghiệp vụ, quản lý khách hàng

+ Mục tiêu về phương diện đào tạo và phát triển: ba phạm vi riêng biệt củanguồn vốn – nhân lực – thông tin và tổ chức sẽ được dựa vào để giúp xác định cácmục tiêu phù hợp cho phương diện đào tạo và phát triển Vì nhân viên hoạt động nhưnhững yếu tố hỗ trợ cho các phương diện quy trình nội bộ, khách hàng và tài chính

Sau khi thu thập đủ các thông tin nền tảng, chúng ta có thể tiến hành cuộcphỏng vấn với Ban lãnh đạo công ty Việc phỏng vấn sẽ giúp chúng ta tìm hiểu thêmhoặc bỏ bớt các mục tiêu không cần thiết yếu, đồng thời giúp tìm ra mối liên hệ giữachúng và liên kết chúng trong bản đồ chiến lược Để đảm bảo sự tập trung vào cácmục tiêu quan trọng, không phân tán, dàn trải nên giới hạn tối đa khoảng 25 mục tiêuphân cho 4 phương diện trên bản đồ chiến lược

1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs)

1.4.4.1 Các chỉ số đo lường cốt lõi

Chỉ số đo lường cốt lõi là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc đượcthể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động củacác tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân

* Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính:

Các chỉ số đo lường tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệttrong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu và chỉ số đo lường trongphương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiệnnhững kết quả cốt yếu hay không Nếu công ty tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năngcủa mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng

hạn hay hàng loạt vấn đề khác nhưng lại không đem đến những tác động hiệu quả vềkhía cạnh lợi nhuận tài chính của tổ chức thì sẽ không làm thỏa mãn được các cổ đông.Một số các chỉ số đo lường phương diện tài chính thường được sử dụng là: Chỉ tiêu tỷ

lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), Tỷ suất sinh lợitrên doanh thu (ROS), Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), Lợi nhuận còn lại(thặng dư) RI, Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA –Economic Value Added) ……

* Chỉ số đo lường phương diện Khách hàng:

Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của thẻ điểm,các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàngmong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Nghe có vẻ đơn giản nhưng mỗi câu hỏi này đặt

ra không ít thách thức cho các tổ chức Các chỉ số đo lường sẽ được thể hiện trong cáctuyên bố giá trị như: sự xuất sắc trong hoạt động, dẫn đầu về sản phẩm, sự thân thiếtvới khách hàng Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện khách hàngthường được sử dụng:

- % Chi phí marketing trên doanh thu

- Tỷ lệ những hội chợ triễn lãm tham dự

- Quy mô trung bình của khách hàng

- Doanh thu trên từng kênh

- Số lượng khách hàng / mỗi nhân viên

*Chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ:

Khi phát triển chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ, chúng ta cần phảinhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tănggiá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Nhiệm vụ của chúng ta ở đây làxác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các chỉ số đo lườngnhằm theo dõi tiến độ Như trong Hình 1.7 thì chỉ số đo lường phương diện quy trình

nội bộ tập trung ở bốn hoạt động chính, đó là: quá trình quản lý điều hành, quá trìnhquản lý khách hàng, quá trình đổi mới, quá trình điều chỉnh và xã hội Dưới đây là một

số các chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ thường được sử dụng:

- Chi phí trung bình cho việc

- Tính liên tục của vấn đề cải tiến

- Mức độ lãng phí khi chuyển đổi quy trình

- Thời gian chết của máy móc

- Thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường

- Các yêu cầu bảo hành

* Chỉ số đo lường phương diện Đào tạo - Phát triển:

Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ,khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta phải tìm kiếm các thành tựu này từ đâu?Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện đào tạo và phát triển của BSC thực

sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại Các chỉ số đo lường phươngdiện đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồnlực tổ chức Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có củathông tin đều có thể có chỗ đứng trong phương diện này Dưới đây là một số các chỉ số

đo lường phương diện đào tạo và phát triển thường được sử dụng:

- Số nhân viên đã qua huấn luyện

- Số nhân viên được đào tạo chéo

- Tỷ lệ thay thế nhân viên

- Sự hài lòng của nhân viên

- Số năm phục vụ trung bình

- Tỷ lệ về tính đa dạng

- Chất lượng của môi trường làm việc

- Số giờ huấn luyện

- Kế hoạch được truyền đạt

- Tỷ lệ % nhân viên có bằng cấp cao

- Tỷ lệ % nhân viên có máy tính

- Các đề xuất của nhân viên

- Vi phạm nội quy

1.4.4.2 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi

Các chỉ số đo lường cốt lõi là thước đo chính yếu của BSC, và sẽ cung cấp điểmtham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ chức Do vậy, việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốtlõi cần phải có sự cân nhắc, tính toán kỹ lưỡng Dưới đây là một số tiêu chuẩn cho việcđánh giá và lựa chọn các chỉ số đo lường:

a.Liên kết với chiến lược:

Đây là tiêu chuẩn rõ ràng nhất và rất quan trọng Thẻ điểm là công cụ diễn giảichiến lược thành hành động thông qua các mục tiêu và chỉ số đo lường trình bàychiếnlược đó Do đó, nếu các chỉ số đo lường thành tích được lựa chọn không liên kếtvới chiến lược chung của công ty thì sẽ dẫn tới sự lãng phí, không hiệu quả khi nhânviên phải cống hiến tài nguyên quý giá cho việc theo đuổi các chỉ số đo lường đó

b.Khả năng truy cập:

Các dữ liệu phản ảnh cho các chỉ số đo lường cốt lõi phải được truy cập mộtcách thuận tiện, dễ dàng trên cơ sở có tính toán một cách cân bằng giữa các chi phí vàlợi ích của việc thu thập dữ liệu

c Tính định lượng:

Những chỉ số đo lường cốt lõi mang tính định lượng sẽ phản ảnh một cáchkhách quan về hoạt động của tổ chức Do vậy khi tích hợp vào BSC chúng sẽ thể hiệnmột cách rõ ràng nhất những mục tiêu đang cần hướng đến

d Dễ hiểu:

Mục tiêu mà BSC hướng đến là phải tạo được sự thúc đẩy hành động Điều nàyrất khó thực hiện nếu nhân viên không lĩnh hội được ý nghĩa của các chỉ số đo lườngcốt lõi đã được lựa chọn Vì vậy, những chỉ số đo lường tạo ra cần phải rõ ràng và giảithích được ý nghĩa của chiến lược

e Đối trọng:

Chúng ta không nên chỉ tập trung vào một hay vài chỉ số đo lường cốt lõi cụ thể

mà hạn chế, loại bỏ các chỉ số đo lường cốt lõi khác, hoặc ngăn cản khả năng cạnhtranh của mình trong khi thẻ điểm yêu cầu cần phải có sự cân bằng và quyết định liên

quan đến việc phân bố các nguồn lực Chính vì vậy, các chỉ số đo lường cốt lõi cầnphải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lược, khả năng cạnh tranh của công ty

f Phù hợp:

Các chỉ số đo lường cốt lõi xuất hiện trên thẻ điểm của công ty phải mô tả mộtcách chính xác quy trình hoặc mục tiêu mà công ty đang cố gắng đánh giá Vì vậy,việc kiểm tra xem các kết quả đo lường có thể thực hiện được hay không là điều nênlàm và hợp lý

1.4.5 Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance Actions )

Các chương trình hành động là những chương trình hoặc những kế hoạch hànhđộng cụ thể được tiến hành nhằm giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược.Việc phát triển các chương trình hành động chiến lược được thực hiện theo 4 bước sau:

Bước 1: Tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại

Để đưa ra quyết định xác đáng liên quan đến việc những sáng kiến nào mangtính chiến lược hay không, trước tiên chúng ta phải thu thập thông tin về tất cả các dự

án hiện đang được thực hiện trong cả tổ chức Các chương trình hành động này có thểđược tìm hiểu, khai thác từ các nhà quản lý và người đứng đầu các phòng ban Bêncạnh đó, đội ngũ nhân viên cũng rất quan trọng trong việc cung cấp các thông tin liênquan đến dự án, đặc biệt các nhân viên tài chính thường giữ những tài liệu về các chiphí thực hiện Để hỗ trợ cho quy trình ra quyết định tiếp theo, chúng ta cần có đượccác thông tin liên quan đến các chương trình hành động, như: tên chương trình, mụctiêu, các chi phí dự toán, thời gian dự tính và tên những người tham gia

Bước 2: Lập bản đồ cho những chương trình hành động theo các mục tiêu chiếnlược

Sau khi thực hiện xong bước 1, chúng ta sẽ lập bản đồ cho những dự án,chương trình hành động đó theo các mục tiêu đã được xác định trong từng phươngdiện của bản đồ chiến lược Việc này khá đơn giản: lấy ra một chương trình hành động

và xem xét nó trong bối cảnh của từng phương diện Nếu nó đóng góp vào việc đạtđược một mục tiêu thì chúng ta hãy đánh dấu lại, nếu không hãy bỏ trống ô đó

Bước 3: Loại bỏ các chương trình không phù hợp, phát triển các chương trình mới

Sau khi đánh giá một cách thận trọng các giá trị chiến lược của từng chươngtrình hành động, chúng ta cần phải loại bỏ, hợp nhất hoặc giảm bớt phạm vi cácchương trình không đóng góp vào việc đạt được chiến lược của mình Bên cạnh đó,cần phát triển các chương trình hành động mới để hỗ trợ cho việc đạt được các mụctiêu mới tạo ra

Sau khi xác định được các chương trình hành động mang tính chiến lược, chúng

ta phải sắp xếp chúng theo thứ tự để thực hiện các quyết định phân bổ nguồn lực, vìkhông một tổ chức nào có nguồn nhân lực và tài chính vô hạn

1.4.6 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động

Việc xác định và đánh giá đúng mức độ ưu tiên của từng chương trình sẽ giúpcác công ty phân bổ ngân sách phù hợp trên cơ sở thực tế, xuất phát từ chiến lược chứkhông phải trên cơ sở những số liệu tài chính của những năm trước đó

Thẻ điểm cấp cao được xây dựng dựa trên sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiếnlược của tổ chức đó Thẻ điểm này bao gồm một loạt các mục tiêu sẽ được thể hiệntrên bản đồ chiến lược Các mục tiêu này có thể liên kết với nhau và nằm trong mốiquan hệ nhân quả để diễn đạt và thức đẩy việc thực hiện chiến lược của tổ chức Bằngcách hướng đến trọng tâm là thẻ điểm cấp cao, các đơn vị kinh doanh, phòng ban, đơn

vị dịch vụ chung và có lẽ là từng nhân viên sẽ phát triển các BSC thống nhất của riêng

họ, trên đó ghi rõ họ sẽ ảnh hưởng tới việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệpbằng cách nào Các BSC phân tầng đến từ mọi lĩnh vực của tổ chức cho phép tất cảnhân viên hiểu được định hướng của doanh nghiệp và chung tay đảm bảo một kết quảthành công Giờ đây, các nhân viên đã đạt được một điều vô cùng quan trọng, đó lànhận thức rõ ràng về mối liên hệ giữa những hành động hàng ngày của họ và ảnhhưởng của chúng đến kết quả chung của tổ chức

Từng thẻ điểm phân tầng không chỉ bao gồm các mục tiêu, chỉ số đo lường, vàchỉ tiêu của từng phương diện mà còn có cả những chương trình hành động mà mỗinhóm sẽ theo đuổi để đạt được các chỉ tiêu của mình Những chương trình hành độngnày kéo theo việc phân bổ các tài nguyên sẽ được định lượng và sử dụng làm cơ sở củacác bản đệ trình ngân sách Suy cho cùng, ngân sách là một bài tập xác định các khoảnđầu tư hợp lý vào con người, các quy trình, công nghệ , và mục đích cơ bản của nó làphân bổ các tài nguyên khan hiếm giữ nhiều chương trình hành động khác nhau Điều

then chốt ở đây là công ty phải đảm bảo rằng các chương trình hành động mà chúng taquyết định cấp vốn đều mang tính chiến lược và sẽ giúp chúng ta hoàn thành các mụctiêu đề ra để thúc đẩy công ty tiến lên phía trước.

1.5 Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và Việt Nam

1.5.1 Thành công nhờ BSC của các công ty trên thế giới

Năm 2001 trên thế giới đã có khoảng 50% các công ty lớn và ngân hàng ở khuvực Nam Mỹ và 45% ở Châu Âu áp dụng mô hình BSC, và hiện nay có hơn 50% của

1000 công ty trong danh sách của fortune sử dụng BSC, trong đó có hơn 10% là cáctập đoàn tài chính, bao gồm các ngân hàng và các công ty bảo hiểm ở Mỹ, Anh, TrungQuốc, Canada… Những công ty tên tuổi đã gặt hái được rất nhiều thành công từphương pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS tronglĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Tập đoàn Hilton Sauđây là một số ví dụ minh chứng:

* Công ty UPS kéo khách hàng trở lại nhờ BSC

UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngànhcông nghiệp giao nhận trong suốt thập nhiên 90 của thế kỷ 20 Tuy nhiên, do những áplực cạnh tranh trong ngành, họ bị mất dần khách hàng vào tay những công ty mới cóqui mô nhỏ hơn Khi nhận thấy công ty đang dần mất khách hàng, USP đã xem xét vàđánh giá lại chiến lược kinh doanh của mình đồng thời áp dụng BSC để định hướng lạihoạt động kinh doanh của công ty Sau khi thiết lập và áp dụng BSC, mỗi công nhântrong công ty đều nhận thức rõ mục tiêu mà công ty đang hướng tới và hiểu đượcnhững đóng góp của mỗi cá nhân có ảnh hưởng như thế nào tới khách hàng và kết quảhoạt động cuối cùng của công ty BSC đã chỉ ra những hạn chế của công ty trong việcđáp ứng nhu cầu của khách hàng – nguyên nhân dẫn đến việc khách hàng bỏ đi Từ đó,công ty đã thay đổi và cải tiến các qui trình dịch vụ, chủ động phát triển và giới thiệucác gói dịch vụ phù hợp với khách hàng Nhờ vậy, UPS đã giảm được 75% số kháchhàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh Với nhữngcải thiện được mang lại nhờ áp dụng BSC, công ty UPS đã được vinh danh là công tycủa năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn

* Tập đoàn Hilton

Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng từ năm

1997 và kể từ đó, tập đoàn này đã xem BSC như là một công cụ hữu hiệu trong quản

lý nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược của tập đoàn Là một thương hiệu nổitiếng mang đẳng cấp quốc tế, Hilton luôn coi trọng công tác marketing và khôngngừng nâng cao chất lượng dịch vụ Đối tượng khách hàng mà họ hướng tới là nhữngkhách hàng hạng sang như các doanh nhân, chính trị gia, những người nổi tiếng…Mục tiêu của họ là thu hút khách hàng ngày từ những lần đầu tiên khi sử dụng dịch vụ

và duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung thành của kháchhàng BSC đã giúp tập đoàn chuyển tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lượcmarketing, quản lý thương hiệu và đổi mới quá trình hoạt động theo chuỗi để tạo ranhững dịch vụ chất lượng cao, trọn gói, khác biệt và tương xứng với đẳng cấp củakhách hàng Nhờ đó, tập đoàn Hilton đã phát triển được một lượng khách hàng hạngsang trung thành ở khắp nơi trên toàn cầu Năm đầu tiên áp dụng Bảng điểm cân bằng,lợi nhuận biên của Hilton đã tăng hơn 3% so với những khách sạn cùng đẳng cấpkhác Trong giai đoạn 2000–2002, kết quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn

1.5.2 Ứng dụng BSC ở Việt Nam

Doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựngchiến lược với điều hành và phát triển doanh nghiệp cũng như quan tâm đến việc gắnkết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động sản xuất - kinh doanh Sự thay đổi đó

là một tiền đề tốt để các doanh nghiệp tiến những bước vững chắc trong xây dựng kếhoạch chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh của mình và phản ứng nhanh chóngvới những thay đổi của thị trường

Theo khảo sát của Vietnam Report, có 68% doanh nghiệp trong số 500 doanhnghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) trong đó có các ngân hàng, đã và đang triển khai

áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghiệp Con số này chothấy các doanh nghiệp lớn của Việt Nam có sự chủ động trong việc chuẩn hóa và hiệnđại hóa về cơ bản quá trình quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp Một số doanhnghiệp lớn như: Tập đoàn FPT, Công ty tư vấn và xây dựng kỹ thuật ICP, tập đoàn Kinh

Đô, công ty cổ phần Giấy Sài Gòn, Ngân hàng ACB, tập đoàn Tân Hiệp Phát, công ty

cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Searefico, Công ty Chế biến và xuất khẩu Thủy sản Thọ Quang

Đà Nẵng đã ứng dụng BSC trong quản lý doanh nghiệp Và thực tế đã chứng minhBSC đã trở thành công cụ giúp các công ty này cân bằng các chỉ số tài chính đã có trongquá khứ và triển vọng tài chính trong tương lai Đồng thời, BSC cũng hỗ trợ họ trongviệc hoạch định và áp dụng các chiến lược khác nhau trong những biến động thăng trầmcủa nền kinh kế Đây đều là các tập đoàn, các doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năngquản lý và tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài tại Việt Nam Còn phần lớn cácdoanh nghiệp khác vẫn rất mơ hồ về Thẻ điểm Họ quản lý chiến lược chủ yếu thôngqua kinh nghiệm và các chỉ số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, giá trị hợpđồng… Các phép đo tài chính này cho phép doanh nghiệp đo lường kết quả đạt đượctrong quá khứ nhưng không đủ để định hướng và đánh giá các tổ chức trong thời đạithông tin khi giá trị của doanh nghiệp gắn với các mối quan hệ khách hàng, quá trìnhcải tiến, khả năng sáng tạo, nguồn nhân lực… Khi môi trường kinh doanh ngày càngcạnh tranh khốc liệt và đầy biến động, cách thức quản lý truyền thống không còn phùhợp, việc đánh giá kết quả chỉ dựa trên con số tài chính không còn hiệu quả và trở nênlạc hậu so với yêu cầu quản lý,với áp lực và xu hướng của hội nhập quốc tế, các hệthống quản lý hiện đại như Thẻ điểm cân bằng sẽ ngày càng trở nên phổ biến và cầnthiết đối với tất cả các doanh nghiệp trong nước

Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực từdoanh nghiệp đến các cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính,ngân hàng đến sản xuất, thương mại… Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũngđược hưởng thành quả từ dự án xây dựng và triển khai Thẻ điểm cân bằng Dưới đây

là một số bài học rút ra trong quá trình triển khai Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam

1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để

có thể triển khai thành công của dự án BSC Việc triển khai dự án BSC liên quan đếnviệc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia Vì các nhà quản trị có xuhướng các chương trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là ưutiên thứ hai sau công việc nên dự án gần như chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không

có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án Không ít cácdoanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại do chínhlãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải

xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và hiểu rõ tại sao họ cần nó Khi thực sựhiểu biết về BSC và lợi ích của BSC, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định

và tham gia hiệu quả vào dự án Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằngchỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết và triển khai là đủ

2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh

BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trongtâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽkhông có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại không có chiến lượckinh doanh Một cách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh là những quyết định vềmục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh vànăng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lược

Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSCthể hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp Trong viễn cảnh tài chính, nếudoanh nghiệp lựa chọn chiến lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là

mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới.Trong viễn cảnh khách hàng, doanh nghiệp chỉ xác định được giản đồ giá trị để đolường nếu như trước đó họ xác định được khách hàng/thị trường mục tiêu Tương tự,chiến lược kinh doanh phải xác định rõ họ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là độnglực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trìnhnội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốtlõi đó Như vậy, khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêutrong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty

3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu

Một số doanh nghiệp ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong

hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá.Thực tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếu doanh nghiệp không xácđịnh được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồnlực cần thiết Đáng tiếc là không ít doanh nghiệp khi áp dụng BSC đã không đầu tư nỗlực đúng mức vào phần sau này

Hãy tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác địnhchương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảmbảo các mục tiêu có thể được thực hiện

4 Tập trung như tia lade

Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhà quản lýtrong các doanh nghiệp Việt Nam luôn có xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào dotâm lý nếu không xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó sẽ không được quan tâm hoặcthực hiện Tư duy này sẽ thay đổi bản chất của BSC từ công cụ quản lý và kiểm soát chiếnlược thành công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống Hậu quả là có thể làm phân tán nỗlực và nguồn lực của doanh nghiệp thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược

Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động nhưngtối quan trọng là việc làm thách thức và đòi hỏi thời gian và sự sáng tạo nhưng là cầnthiết vì doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu có thểthực sự giúp doanh nghiệp tiến lên Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanhnghiệp, số lượng các chỉ số đo lường của BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉtiêu Để xây dựng được hệ thống chỉ tiêu thực sự gắn kết với chiến lược, doanh nghiệp

sẽ phải mất nhiều thời gian Việc phát triển chỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiếnlược của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng tạo, không bị bó buộc vào những gìdoanh nghiệp đang có

5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện

Thiết lập xong BSC và các KPI mới chỉ là một phần của công việc Để BSC vàKPI thực sự đi vào “cuộc sống” của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng thêm

hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI Hệ thống theo dõi

có thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ công, đơn giản (nhập số liệu cập nhật củatừng chỉ tiêu tại những thời điểm nhất định như cuối tháng), bán thủ công (xây dựngdựa trên các công cụ bảng tính như Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu – ví dụdoanh thu có thể nhập theo hàng tuần, hàng tháng và hệ thống tự động tính toán kếtquả hoàn thành chỉ tiêu) hoặc hoàn toàn tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản

lý các chỉ tiêu KPI Ngoài ra, có thể xây dựng dashboard thể hiện những kết quả chỉtiêu chính yếu nhất dưới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan Dashboard có thể xâydựng một cách thủ công nhưng một hệ thống dashboard dựa trên phần mềm tính toán

tự động sẽ hữu ích và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý và nhân viên các bộphận Dashboard có thể trình chiếu theo thời gian thực trên các màn hình tại phònghọp tại công ty hoặc xây dựng online để các cán bộ lãnh đạo, quản lý có thể theo dõitình hình thực hiện các chỉ tiêu bất cứ lúc nào, từ bất cứ đâu

6 Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích

Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quantrọng để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp ánh dụngthành công BSC đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC Trong quá trìnhthiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý,phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong BSC Cơ chế lương, thưởng đượcđiều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoànthành các mục tiêu cá nhân và tổ đội Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương và tiềnthưởng) phụ thuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm của họ đổi với các mục tiêuchiến lược Tỷ lệ tối thiểu có thể mang tính khuyến khích là 20% Đối với quản lýhoặc bộ phận chịu trách nhiệm chính với các mục tiêu chiến lược, tỷ lệ biến đổi sẽ lớnhơn Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để hướng

sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược

CHƯƠNG 2 PHÁT TRIỂN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG TRIỂN KHAI VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN

NÔNG THÔN CHI NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ

2.1 Tổng quan về Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Thừa Thiên Huế

2.1.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

Ngân hàng phá triển Nông nghiệp Việt Nam được thành lập theo Nghị định53/HĐBT ngày 26/03/1988 của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng ( nay là chính phủ) Đếnngày 14/11/1990 được đổi tên là Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam ( viết tắt NHNoVN)theo Quyết định số 400/CT ngày 14/11/1990 của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng Từ ngày

15/10/1996 đến nay được đổi tên là Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn ViệtNam (quy định viết tắt là NHNo&PTNTVN) theo quyết định số 280/QQD-NHNN ngày15/10/1996 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN).

AGRIBANK là ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũCBNV, mạng lưới hoạt động và số lượng khách hàng Đến tháng 12/2011, vị thế dẫnđầu của AGRIBANK vẫn được khẳng định với trên nhiều phương diện: Tổng nguồnvốn đạt gần 542.000 tỷ đồng, vốn tự có 22.176 tỷ đồng; Tổng dư nợ đạt gần 415.000

tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu theo chuẩn mực mới, phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế là 3.2%.AGRIBANK hiện có hơn 2300 chi nhánh và điểm giao dịch được bố trí rộng khắp trêntoàn quốc và Campuchia với gần 40.000 cán bộ nhân viên

Là ngân hàng luôn chú trọng đầu tư đổi mới và ứng dụng công nghệ ngân hàngphục vụ đắc lực cho công tắc quản trị kinh doanh và phát triên mạng lưới dịch vụ ngânhàng tiên tiến AGRIBANK là ngân hàng đầu tiên hoàn thành giai đoạn 1 Dự án Hiệnđại hóa hệ thống thanh toán và kế toán khách hàng(IPCAS) do Ngân hàng thế giới tàitrợ và đang tích cực triển khai giai đoạn II của dự án này Hiện AGRIBANK đã vi tínhhóa hoạt động kinh doanh từ Trụ sở chính đến hầu hết các chi nhanh trong toàn quốc, vàmột hệ thống các dịch vụ ngân hàng gồm dịch vụ chuyển tiền điện tử, dịch vụ thanhtoán thẻ tín dụng quốc tế, dịch vụ ATM, dịch vụ thanh toán quốc tế qua mạng SWIFT.Đến nay, AGRIBANK hoàn toàn có đủ năng lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ ngânhàng hiện đại, tiên tiến, tiện ích cho mọi đối tượng khách hàng trong và ngoài nước

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn hoạt động theo mô hình Tổngcông ty 90, là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, hoạt đông theo Luật các tổ chứctín dụng và chịu sự quản lý trực tiếp của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Với tên gọimới, ngoài chức năng của một ngân hàng thương mại, Ngân hàng Nông nghiệp vàPhát triển Nông thông được xác định thêm nhiệm vụ đầu tư phát triển đối với khu vựcnông thôn thông qua việc mở rộng đầu tư vốn trung, dài hạn để xây dựng cơ sở vậtchất kỹ thuật cho sản xuất nông, lâm nghiệp, thủy hải sản góp phần thực hiện thànhcông sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa nông nghiệp nông thôn Với vị thế làngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, AGRIBANK đã nỗ lực hết mình, đạt đượcnhiều thành tựu đáng khích lệ, đóng góp to lớn vào sự nghiệp công nghiệp hóa – hiệnđại hóa và phát triển kinh tế của đất nước

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thừa Thiên Huế

Hệ thống NHNo&PTNT là một trong những hệ thống Ngân hàng thương mạiquốc doanh lớn của Việt Nam, ra đời , phát triển và trưởng thành cùng với sự lớnmạnh của đất nước NHNo&PTNT có hệ thống mạng lưới các chi nhánh phân bố rộngkhắp các tỉnh thành trong cả nước

Tại tĩnh Thừa Thiên Huế, ngày 01/08/1988 Ngân hàng Phát triển Nông NghiệpBình Trị Thiên được thành lập trên cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà Nước Bình TrịThiên Trải qua hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành, từ một Ngân hàng chuyêndoanh có: “ Biên chế đông nhất, nguồn vốn ít nhất, dự nợ thấp nhất, cơ sở vật chất kỹthuật kém nhất”, đến nay NHNo&PTNT Thừa Thiên Huế với hệ thống chi nhánh trãirộng trên đã không ngừng lớn mạnh và trở thành Ngân hành giữ vị trí chủ lực trong thịtrường tài chính Tỉnh nhà

Mặt khác, địa bàn hoạt động của NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huếrộng khắp cả tỉnh nhà với hoạt động nghiệp vụ ngân hàng chủ yếu phục vụ trong lĩnhvực sản xuất kinh doanh, đời sống; đồng thời đảm nhận phục vụ vốn đầu tư các thànhphần kinh tế phát triển Trong thời gian quam hoạt động kinh doanh của chi nhánh đãphát triển lớn mạnh về nhiều mặt, số lượng khách hàng giao dịch ngày càng tăng,doanh số huy động ngày càng lớn, chất lượng kinh doanh ngày càng được nâng lên và

đã mở ra nhiều hình thức huy động, cho vay phong phú, đa dạng các dịch vụ ngânhàng nhằm đáp ứng phục vụ vốn cho nhu cầu cuộc sống của người dân ngày càng tốthơn Qua quá trình phát triển ấy, chi nhánh đã được nhà nước tặng thưởng huânchương lao động

Có thể nói hiện nay Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánhThừa Thiên Huế đã trở thành một trong những ngân hàng có uy tín trên địa bàn tỉnh.Tuy vậy, chưa bằng lòng với kết quả đạt được, chi nhánh luân hoàn thiện dịch vụ hiện

có nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, đồng thời tạo đà cho sự pháttriển và hội nhập với các nước trong khu vực và quốc tế

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Thừa Thiên Huế

* Cơ cấu tố chức

Tổ chức bộ máy quản lý tốt sẽ góp phần không nhỏ trong việc nâng cao hiệuquả kinh doanh của chi nhanh Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của chi nhánh được thểhiện qua sơ đồ sau.