Phân tích đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty cổ phần rau an toàn hà nội

Thiết kế nghiên cứu Với mục tiêu khảo sát sự thỏa mãn trong công việc của người lao động dưới sự tác động của các nhân tố, đề tài thực hiện nghiên cứu định lượng thông qua phương pháp đi

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

RAU AN TOÀN HÀ NỘI

Sinh viên thực hiện:

Hà Thị Trà

Lớp: K45A QTKD Thương Mại

Niên khóa: 2011-2015

Giáo viên hướng dẫn:

TS Nguyễn Đăng Hào

Lời cảm ơn

Trong quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp, bên cạnh sự cố gắng của bản thân, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ rất tận tình của quý thầy cố giáo trong trường đại học kinh tế huế, cùng các cô chú, anh chị đang làm việc tại công ty cổ phần rau an toàn hà nội.

Trước tiên, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới quý Thầy Cô giáo đã giảng dạy, truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong thời gian qua Để em có thể hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp của mình

Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn tới Thầy TS Nguyễn Đăng Hào, giảng viên trực tiếp hướng dẫn em, sự tận tình giúp đỡ của thầy đã góp một phần rất lớn để em hoàn thành khóa luận này.

Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới Ban lãnh đạo công ty cổ phần rau an toàn hà nội, cùng các cán bộ quản lý và công nhân viên trong công ty Đặc biệt là chú Nguyễn Duy Phong giám đốc công ty đã tạo điều kiện cho cuộc điều tra, đã dành thời gian quý báu của mình giúp đỡ em hoàn tất các bảng câu hỏi điều tra.

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới gia đình, người thân và bạn bè đã giúp đỡ, động viên rất nhiều trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.

Xin chân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển, cùng với xu hướng phát triển đó, nhu cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng tăng cả về số lượng và chất lượng Đây là nguồn lực đã trở thành yếu tố cạnh tranh gay gắt giữa các Doanh nghiệp Bởi vậy, Doanh nghiệp ngoài việc phải tuyển dụng đúng người vào đúng vị trí thì việc giữ chân các người lao động giỏi với tổ chức ngày càng trở lên quan trọng Sự ổn định đội ngũ nhân sự sẽ giúp Doanh nghiệp tiết kiệm các chi phí đào tạo, chi phí tuyển dụng và làm giảm các rủi ro có thể xảy ra, tạo dựng niềm tin và định hình văn hóa Doanh nghiệp.Với sự ra đời của hàng loạt Công ty tại thành phố Hà Nội, việc thu hút nhân lực trẻ, có kiến thức, có kĩ năng đã khó, giữ chân được những họ lại càng khó hơn Đặc biệt là so với các Công ty nước ngoài, lương cao, chế độ đãi ngộ tốt và có nhiều cơ hội phát triển Công ty Cổ phần Rau an toàn Hà Nội là một Công ty còn non trẻ, mới thành lập vào ngày 16/4/2009, do vậy để cạnh tranh với các đối thủ là việc không hề dễ dàng Công ty với đội ngũ CBCNV đủ trình độ, từ Sơ cấp, Cao đẳng, Đại học đến Tiến

sĩ Lực lượng lao động Công ty tuy không lớn nhưng trong thời gian gần đây, lại có các biến động phức tạp xảy ra ở các bộ phận Các nhà lãnh đạo luôn mong muốn người lao động gắn bó hết mình với Công ty, để từ đó tạo nên cơ sở vững chắc để Công ty ngày càng phát triển, ngày càng lớn mạnh, là tiền đề để thực hiện các chiến lược kinh doanh trong thị trường cạnh tranh khốc liệt cũng như sự dành giật nguồn nhân lực giữa các tổ chức Tuy nhiên, ở bất cứ tổ chức nào, người lao động sẽ không làm việc tận tình, sẽ không cố gắng hết mình nếu tổ chức đó không thỏa mãn những nhu cầu của họ Vậy làm thế nào để giải quyết vấn đề này? Nhà quản trị phải tìm hiểu được mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động để biết được họ có được thỏa mãn không, những yếu tố nào làm cho người lao động thỏa mãn cũng như những yếu tố nào làm cho họ bất mãn Để từ đó, có thể đưa ra những giải pháp thiết thực để

giải quyết vấn đề Đó là lý do của việc lựa chọn đề tài: “Phân tích đánh giá sự thỏa

mãn trong công việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Rau an toàn Hà Nội”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại Công ty

- Đo lường mức độ thoả mãn của người lao động tại Công ty

- Kiểm tra xem có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của người lao động theo các đặc trưng cá nhân như: tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, bộ phận làm việc và thu nhập hàng tháng không?

- Đề xuất những giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của người lao động

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là sự thỏa mãn công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn trong công việc của người lao động Thông qua việc thu thập và phân tích thông tin từ những bảng câu hỏi được gửi trực tiếp cho các người lao động sẽ xác định các yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, môi trường làm việc, đặc điểm công việc và các phúc lợi Công ty đến sự thỏa mãn trong công việc

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Đánh giá mức mức độ thỏa mãn trong công việc (thông qua các nhân tố) của người lao động đang làm việc trong Công ty, bao gồm những người lao động thuộc các phòng ban, bộ phận Dựa trên những nhân tố đó để xác định các giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc cho người lao động tại Công ty

- Về không gian: Công ty Cổ phần Rau an toàn Hà Nội

- Về thời gian: Từ ngày 20/1/2015 đến ngày 10/5/2015

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Thiết kế nghiên cứu

Với mục tiêu khảo sát sự thỏa mãn trong công việc của người lao động dưới sự tác động của các nhân tố, đề tài thực hiện nghiên cứu định lượng thông qua phương pháp điều tra tổng thể với đối tượng nghiên cứu là toàn bộ người lao động thuộc các

bộ phận, phòng ban của Công ty Dữ liệu trong nghiên cứu này được thống kê, sử dụng

để phân tích, đánh giá từng yếu tố thuộc mô hình, nghiên cứu được thực hiện trong quá trình thực tập tại Công ty

Sơ đồ 1: quy trình nghiên cứu

4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu

- Với dữ liệu thứ cấp:

Dữ liệu nội bộ về nguồn nhân lực, sự biến đổi trong cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty, các tài liệu, thông tin về công việc được thu thập từ phòng tổ chức hành chính Công ty, ngoài ra tác giả còn tìm các bài báo, tạp chí, các nghiên cứu có liên quan, luận văn, luận án, các trang mạng nghiên cứu, bàn luận đến vấn đề sự thỏa mãn trong công việc, quản trị nhân sự…

- Với dữ liệu sơ cấp:

Quan sát, tìm hiểu thông tin từ cán bộ lãnh đạo tại Công ty, thu thập thông tin bằng các bảng câu hỏi được gửi trực tiếp đến những người lao động đang làm việc tại Công ty Sử dụng thang đo likert năm mức độ (từ 1 là rất không đồng ý đến 5 là rất đồng ý) sử dụng để đo lường giá trị các biến số

4.3. Phương pháp điều tra

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để tìm hiểu, xác định sự thỏa mãn công việc của người tao động Vì số lượng lao động của Doanh nghiệp là 81 người nên trong đề tài này, tác giả tiến hành điểu tra tổng thể toàn bộ lao động trong Công ty

Kết quả nghiên cứu

Thiết kế bảng hỏi sơ bộ

Thu thập dữ liệu

Mã hóa, nhập và làm sạch dữ liệu

Tiến hành điều tra chính

thức

4.4. Phương pháp phân tích số liệu

4.4.1. Phương pháp phân tích thống kê

Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được sử dụng phương pháp phân tích thống

kê như số tương đối, số tuyệt đối, lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ tăng giảm tương đối để thấy rõ sự biến động về tình hình nhân sự và phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty nhằm đáp ứng mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đối với dữ liệu sơ cấp thu thập được từ những bảng hỏi điều tra được phát ra, tác giả sử dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả, qua đó để thấy được rõ ràng cụ thể mức độ thỏa mãn của toàn bộ người lao động Công ty đối với từng nhân tố

4.4.2. Phương pháp toán kinh tế.

• Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Sử dụng hệ số Cronback’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy của các biến dùng để đo lường từng yếu tố trong mô hình, những biến không đảm bảo sẽ bị loại ra khỏi thang đo

Theo Sekaran (1992) nếu hệ số Cronback Alpha nhỏ hơn 0.6 thì thang do thường được cho là không đủ độ tin cậy, nếu nằm trong khoảng từ 0.6 đến 0.8 là có thể chấp nhận được và nếu hệ số này lớn hơn 0.8 thì được xem là thang đo lường tốt

• Thống kê mô tả (Frequencies)

Đối với dữ liệu sơ cấp thu thập được từ những bảng hỏi điều tra được phát ra, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20 với phương pháp phân tích thống kê mô tả, qua đó

để thấy được rõ ràng cụ thể mức độ thỏa mãn của toàn bộ người lao động Công ty đối với từng nhân tố

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2: Kết quả khảo sát sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty Cổ phần Rau an toàn hà nội

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty Cổ phần Rau an toàn Hà Nội

Phần 3: kết luận và kiến nghị

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU1.1. Cơ sở lí luận

1.1.1. Sự thỏa mãn của người lao động

Sự thỏa mãn trong công việc là trạng thái cảm nhận của người lao động, hoàn toàn bằng lòng với những gì họ có được, coi là đầy đủ rồi và không mong muốn gì hơn

Đối với các nhà quản lý việc tìm hiểu xem mức độ thỏa mãn của cấp dưới, của người lao động như thế nào, hay tìm hiểu những nhu cầu mà người lao động đang cần…nhằm thỏa mãn mục đích cá nhân là một việc làm không hề đơn giản Bởi sự thỏa mãn của mỗi người lao động là khác nhau và rất phức tạp, nó phụ thuộc bảo cách nhìn nhận của mỗi người đối với từng nhân tố khác nhau, không dễ lúc nào cũng có cách ứng xử hay đáp ứng kịp thời

Mỗi người lao động đều có những nhu cầu khác nhau và một khi nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ tạo nên sự căng thẳng, từ đó tạo ra các áp lực trong các cá nhân

Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu

cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến sự thỏa mãn

Nhu cầu chưa thỏa mãnCăng thẳngLựa chọn hành vi để thỏa mãn

Nổ lựcThành quảThỏa mãn

Sơ đồ 1.2 Chuỗi mắt xích nhu cầu – hành vi – thỏa mãn

1.1.2. Lí thuyết về sự thỏa mãn trong công việc

Nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc thường được các nhà nghiên cứu gắn liền với các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc Sau đây là tóm tắt một

số lý thuyết đáng lưu ý

1.1.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

Thuyết nhu cầu của A Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế Theo thuyết A Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với

sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể

xã hội

Hình 1.1 : Tháp nhu cầu của Maslow

Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của người lao động được đáp ứng thì

họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được đề cập dưới dạng các biến khác nhau Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý

và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi Công ty Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc.

1.1.2.2. Thuyết công bằng của Adam (1963)

Adam cho rằng người lao động có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách

so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong Công ty Nếu kết quả của sự so sánh

đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc

Xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này Một người lao động không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên

1.1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (2005)

Thuyết Frederick Herzberg chia các nhân tố làm hai loại: Các nhân tố động viên

và các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển Nếu người lao động được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại người lao động sẽ không có sự thỏa mãn Các nhân

tố duy trì gồm chính sách Công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và

sự đảm bảo của công việc Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho người lao động và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của người lao động Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho

rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreiqer & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của người lao động.

Người lao động bất mãn và không có động lực Người lao động không còn bất mãn và có động lực Người lao động không còn bất mãn nhưng không có động lực

Nhân tố Nhân tố

duy trì động viên

Sơ đồ 1.2: Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

1.1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Thuyết này cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản:

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết qủa tốt

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng

- Valence (hóa trị): là mức độ Quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc

Vroom cho rằng người người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ

về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói các khác là khi họ tin rằng

nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng

và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy

ra trường hợp là cùng làm ở một Công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Ứng dụng vào đề tài nghiên cứu của luận văn này, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng mà họ mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả tốt và phần thưởng như họ mong muốn Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả

họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận của Công ty

1.1.2.5. Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này có nhiều điểm tương đồng với lí thuyết Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need)

và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác

Thuyết ERG cho rằng: Tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression) Việc

mô hình hồi quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự thỏa mãn của các

nhân tố khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu khác nhau chứ không phải là một.

1.1.2.6. Thuyết thành tựu của Mc Clelland (1988)

Lý thuyết của Mc Clelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người bao gồm : nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về Quyền lực và nhu cầu về liên minh

- Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với

bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công

- Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn

- Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác

Nhu cầu thành tựu của Mc Clelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc Công việc cần được thiết kế sao cho người lao động đạt được “thành tựu” họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến

1.1.2.7. Nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc

Theo Kreiqer & Knicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có năm nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm

- Đáp ứng về các nhu cầu: các nhu cầu này không chỉ dừng lại ở các nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của người lao động

- Mức độ giữa sự mong đợi và những gì họ có được từ Công ty: Khi mong đợi vượt xa thực tế nhận được, người lao động sẽ có cảm giác bất mãn Ngược lại nếu người lao động nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự thỏa mãn rất cao

- Nhận thức cá nhân về giá trị công việc: Một người lao động sẽ thỏa mãn khi công việc mang lại cho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó Để tăng cường

sự thỏa mãn cho người lao động, nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việc tốt với chế độ đã ngộ và công nhận sự đóng góp của người lao động

- Sự công bằng: Người lao động sẽ so sánh công sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu của người khác Nếu họ cảm thấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ có được sự thỏa mãn.

- Nhân tố di truyền: Người sử dụng lao động không thể tác động vào nhân tố này, do đặc điểm di truyền hay do cá tính của mỗi con người khác nhau mà cùng một năng lực và

sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn khác nhau

Qua việc xem xét các học thuyết, cho thấy rằng mỗi một nhà nghiên cứu lại có cái nhìn khác nhau về các nhân tố đem lại sự thỏa mãn cho người lao động trong công việc Tuy nhiên, qua các học thuyết trên, ta thấy được các tác giả từ các học thuyết đều cho rằng để mang lại sự thỏa mãn công việc thì nhà quản lý cần phải mang lại sự thỏa mãn trong nhu cầu nào đó của người lao động Đối với Maslow và Alderfer thì nhu cầu

đó là nhu cầu được sống, ăn no mặc ấm, được an toàn, được giao kết bạn bè, được tôn trọng và tự thể hiện mình, v.v Sự phân chia nhóm và cấp bậc của các nhu cầu của hai ông là khác nhau nhưng các loại nhu cầu là tương đồng nhau McClelland thì nhắc nhở chúng ta về nhu cầu về thành tựu và quyền lực của con người, những thứ mà nhiều người nỗ lực hết sức để đạt được nó Herzberg thì đưa ra hai nhóm nhân tố là nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhóm mang đến sự thỏa mãn nhưng mục tiêu cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của người lao động Vroom thì lại cho rằng động lực của người lao động phụ thuộc vào nhận thức của họ đối với nỗ lực, kết quả và phần thưởng nhưng cuối cùng thì cái mà người nhân viên Quan tâm cũng là phần thưởng có phù hợp với mục tiêu (nhu cầu) của họ hay không Adam thì nhấn mạnh đến nhu cầu đòi hỏi về sự đối xử công bằng của người Quản lý đối với người nhân viên cấp dưới

1.2. Khái quát các nghiên cứu có liên quan

Các học thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc nêu trên đã được các nhà nghiên cứu sau này xem xét, ứng dụng và tiến hành nghiên cứu để xác định và kiểm định các nhân tố nào thực sự ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động Sau đây chúng ta hãy điểm qua một số nghiên cứu này

Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell

đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc

của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp, và sự giám sát của cấp trên Còn các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp (1967) của trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ) trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền, chính sách Công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc, v.v Có thể thấy JDI và MSQ là các chỉ số và tiêu chí đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân viên được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin Theo đó, các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến, nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của cả hai lý thuyết trên Trong nghiên cứu này của Boeve, các thống kê mang tính định lượng đã được áp dụng như hệ số alpha của Cronbach, hệ số tương Quan Spearman và hồi quy tuyến tính Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố trong JDI đối với sự thỏa mãn công việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối Quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn công việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với sự thỏa mãn công việc của các giảng viên Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc) Điều này cũng lý giải sự thỏa mãn công việc trong nghiên cứu này lại lớn hơn sự thỏa mãn của từng nhân tố của JDI Rõ ràng ngoài các nhân tố được đề cập trong JDI còn có các nhân tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và thời gian công tác là một trong các nhân tố

đó Thời gian công tác có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc trong trường hợp này

là do tính đặc thù của công việc tại khoa giảng dạy này Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc nói chung qua nghiên cứu của mình, Boeve cũng đã kiểm định tính đúng đắn của lý thuyết của Herzberg và chỉ số mô tả công việc JDI

Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãn công việc của người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi Luddy

đã khảo sát sự thỏa mãn ở năm khía cạnh thỏa mãn trong công việc, đó là thu nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc Kết quả cho thấy rằng người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape hài lòng với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản chất công việc và sự giám sát của cấp trên Cơ hội thăng tiến và tiền lương là hai nhân tố mà người lao động ở đây cảm thấy bất mãn Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn công việc Mặc dù kết quả nghiên cứu này của Luddy cho rằng cả năm nhân tố bản chất công việc, sự đãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, thăng tiến và đồng nghiệp đều

có liên quan đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên (với số lượng mẫu là 203), ông cho rằng các nghiên cứu tương lai cần được thực hiện xa hơn nhằm khẳng định mối quan hệ này Một đặc điểm đáng lưu ý trong nghiên cứu này của Luddy là ông đã cố gắng chia các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc thành hai nhóm nhân tố Nhóm thứ nhất là các nhân tố cá nhân gồm chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, tuổi tác và tình trạng hôn nhân Nhóm nhân tố thứ hai ông gọi là nhân tố

tổ chức gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ/ tiền lương, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và vị trí công việc

Ở Việt Nam, TS Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức

độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi Công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam Điều này cũng

nói lên rằng, sự thỏa mãn công việc của nhân viên có thể sẽ phụ thuộc vào năm nhân

tố chính là sự thỏa mãn đối với thu nhập, thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc Đây cũng là nền tảng cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài này, tuy vậy, cũng để phù hợp với tình hình cụ thể ở Việt Nam, tác giả áp dụng mô hình nghiên cứu có bổ sung của TS Trần Kim Dung đã đưa ra

Bảng1.1 : Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động trong các nghiên cứu trước

liên quan

Chỉ số mô tả công viêc JDI

của nhóm tác giả Smith,

Bản chất công việc Thăng tiến

Thu nhập

Sự giám sát của cấp trênĐồng nghiệp

Bản chất công việc Thăng tiến

Thu nhập

Sự giám sát của cấp trênĐồng nghiệp

Phúc lợi Công tyĐiều kiện làm viêc

1.3. Mô hình nghiên cứu

1.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc

Từ cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu liên quan, đề tài nghiên cứu này tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc, còn biến độc lập là các biến: Thu nhập, Đào tạo và thăng tiến, Cấp trên, Đồng nghiệp, Đặc điểm công việc, Điều kiện làm việc, Phúc lợi Công ty

Các biến hay các nhân tố được lấy từ chỉ số JDI và các nghiên cứu trước đây, nhưng nội dung của các nhân tố này cũng như những chỉ số cấu thành nên nó được xem xét dựa trên các định nghĩa của chính nhân tố đó và các nghiên cứu liên uan Đây cũng là cơ sở để xây dựng các biến quan sát dưới dạng các câu hỏi trong phiếu phỏng vấn nghiên cứu của đề tài này

1.3.1.1. Định nghĩa các nhân tố

Theo từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary (2000) và Oxford Dictionary

of Business English (1998), sáu nhân tố bao gồm thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp

trên, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, phúc lợi Công ty được định nghĩa như sau:

 Thu nhập (Income):

Là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v có được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v Trong ngữ nghĩa của đề tài nghiên cứu này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho một Doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến Doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê) Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại Riêng các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các loại bảo hiểm khác mà Công ty đóng cho nhân viên

đã được qui vào phúc lợi Công ty nên không được đưa vào nhân tố thu nhập

 Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một Công ty Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với

thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên

Đào tạo đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong Công

ty Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào tạo trong công việc có quan hệ rõ rệt với sự thỏa mãn công việc nói chung Trong đề tài này, ta sẽ khảo sát mức thỏa mãn về đào tạo trong công việc của nhân viên ở các khía cạnh như đào tạo để có đủ kỹ năng hoàn thành tốt công việc, đào tạo để được nâng cao kiến thức

và kỹ năng làm việc, các chương trình đạo tạo của Công ty đang áp dụng

 Cấp trên (Supurior):

Là người ở vị trí cao hơn trong một Công ty hay tổ chức Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weiss et al,1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xứ công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008)

 Đồng nghiệp (Colleague):

Là người bạn làm việc cùng với nhau Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một Doanh nghiệp với bạn, là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Tương

tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trỡ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải

là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002)

 Điều kiện làm việc (Working Condition):

Là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007),

sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), được trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến Công ty (Isacsson, 2008)

 Phúc lợi (Benefit):

Là những lợi ích mà một người có được từ Công ty của mình ngoài khoản tiền

mà người đó kiếm được Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà Công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương

Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi

có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại Công ty (không sợ mất việc), được Công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần Công ty với giá ưu đãi, v.v

Còn đối với biến đặc điểm công việc (Job characteristics)

Theo như mô hình đặc điểm công việc của R Hackman và G Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của Doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình

và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có

cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004)

1.3.1.2. Thang đo chính thức các thành phần sự thỏa mãn trong công việc của người lao

động tại Công ty Cổ phần Rau an toàn Hà Nội

 Thành phần về thu nhập.

Đối với người lao động, tiền lương thưởng không chỉ cần thiết cho cuộc sống bản thân và gia đình mà nó còn là động lực để làm việc, vì khoản tiền đó giúp họ cảm thấy được đánh giá đúng khả năng, năng lực làm việc và mức độ đóng góp vào kết quả hoạt động của một tổ chức Sự chi trả nhập nhằng, không rõ ràng và không công bằng chính là nguyên nhân dẫn đến sự bất mãn và đình công ngày càng phổ biến trong các Doanh nghiệp các khu công nghiệp thời gian gần đây

Bảng 1.2: Thang đo về thu nhập

TN1 Cách thức trả lương thuận lợi cho anh chịTN2 Thu nhập tại Công ty mang tính cạnh tranh so với các Công ty khácTN3 Thu nhập tương xứng với năng lực làm việc của anh chị

TN4 Thu nhập hiện tại từ Công ty đủ để trang trải cuộc sống của anh chịTN5 Chính sách thưởng công bằng và thỏa đáng

TN6 Các khản trợ cấp của Công ty ở mức hợp líTN7 Anh/chị biết rõ chính sách lương thưởng, trợ cấp của Công ty

 Thành phần về đào tạo và thăng tiến

Bảng 1.3: Thang đo về đào tạo và thăng tiến

DTTT1 Công ty quan tâm đến công tác đào tạo nhân viênDTTT2 Công ty luôn tạo điều kiện cho anh chị học tậpDTTT3 Anh chị được đào tạo đầy đủ các kĩ năng để thực hiện tốt công việcDTTT4 Anh chị hài lòng với chương trình đào tạo của Công ty

DTTT5 Công việc hiện tại tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho anh chịDTTT6 Chính sách đề bạt, thăng tiến trong Công ty là công bằng Yếu tố thỏa mãn nhân viên về công tác đào tạo tại Công ty cũng là một trong những yếu tố cần phải đo lường Đào tạo đúng đối tượng, đúng lĩnh vực yêu cầu sẽ nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng làm việc; từ đó tạo cho người lao động cảm giác thỏa mãn, tự tin, làm việc có hiệu quả, năng suất, chất lượng lao động cao

Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và thăng tiến trở thành một yếu tố quan trọng cho sự phát triển của tổ chức, song cũng đồng thời là một yếu bảo đảm sự phát triển lâu dài bền vững của một cá nhân Nhiều người, tiền lương hoặc thu thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của

họ mà phải là chức vụ họ đạt được

 Thành phần về cấp trên

Đối với phần lớn người lao động, công việc tạo cho họ thỏa mãn nhu cầu quan

hệ, tương tác Vì vậy sẽ không ngạc nhiên khi có người quan tâm, hỗ trợ sẽ làm tăng

sự thỏa mãn đối với công việc Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biêt lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động

Bảng 1.4 : Thang đo về cấp trên

CT1 Cấp trên lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của anh chị

CT2 Cấp trên luôn quan tâm đến CBCNV

CT3 Anh chị luôn nhận được sự hỗ trợ, động viên từ cấp trên

CT4 Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của anh chị

CT5 Anh chị được đối xử công bằng

CT6 Cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi cho anh chị

CT7 Cấp trên của anh chị là người có năng lực và khả năng điều hành tốt

 Thành phần về đồng nghiệp

Đồng nghiệp cũng là yếu tố tác động rất quan trọng đến sự thỏa mãn của nhân viên Hiển nhiên người lao động sẽ cảm thấy vui vẻ khi được làm việc với những đồng nghiệp thân thiện, phối hợp làm việc tốt và đáng tin cậy Điều này tác động rõ ràng đến

sự thỏa mãn trong công việc của phần lớn nhân viên trong Công ty

Bảng 1.5 : Thang đo về đồng nghiệp

Ký hiệu biến Câu hỏi

DN1 Các đồng nghiệp trong Công ty rất tận tâm trong công việc

DN2 Đồng nghiệp của anh chị rất thân thiện

DN3 Đồng nghiệp của anh chị là người đáng tin cậy

DN4 Đồng nghiệp trong Công ty phối hợp làm việc rất tốt

 Thành phần về đặc điểm công việc.

Người lao động kỳ vọng rất nhiều từ công việc đang làm của mình, không phải chỉ có tiền hay những thành tựu, vì vậy công việc phù hợp với người lao động, làm cho nguwoif lao động yêu thích và chủ động vừa là động lực cho nhân viên vừa có tầm quan trọng đối với tổ chức

Bảng 1.6 : Thang đo về đặc điểm công việc

DDCV1 Công việc phù hợp với năng lực của anh chị

DDCV2 Anh chị hiểu rõ công việc mình đang làm

DDCV3 Công việc của anh chị có tầm quan trọng nhất định đối với Công tyDDCV4 Anh chị có quyền quyết định các vấn đề công việc trong phạm vi trách nhiệm và quyền hạn của mình

 Thành phần về điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng đầu tiên ảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn của người lao động Vì môi trường làm việc tốt sẽ tạo cho người lao động có cảm giác an toàn, thuận lợi, không buồn chán; từ đó họ sẽ phát huy tối đa sở trường, kỹ năng của mình, hạn chế đến mức thấp nhất “thời gian chết” và

nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí

Bảng 1.7: Thang đo về điều kiện làm việc

DKLV1 Nơi làm việc an toàn thoải mái

DKLV2 Công ty có đẩy đủ phương tiện thiết bị cần thiết để thực hiện công việcDKLV3 Thời gian làm việc của Công ty phù hợp

DKLV4 Thời gian đi lại từ nhà đến Công ty là không quá dài

 Thành phần về phúc lợi

Bên cạnh thu nhập, chế độ chính sách cũng là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, thu hút, động viên và giữ chân nhân viên làm việc tốt

Bảng 1.8: Thang đo về phúc lợi

PL1 Nơi làm việc an toàn thoải mái

PL2 Công ty có đẩy đủ phương tiện thiết bị cần thiết để thực hiện công việcPL3 Thời gian làm việc của Công ty phù hợp

PL4 Thời gian đi lại từ nhà đến Công ty là không quá dài

 Thang đo về “Sự thỏa mãn chung đối với Công ty”.

Bảng 1.9: Thang đo về “Sự thỏa mãn chung đối với Công ty”

TM1 Anh chị hài lòng với công việc hiện tại của mìnhTM2 sẽ ở lại Công ty dù Công ty khác mời làm việc với lương cao hơnTM3 Anh chị sắn sàng giới thiệu cho mọi người biết đây là nơi làm việc tốtTM4 Anh chị sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân để giúp Công ty thành côngTM5 Anh chị rất tự hào khi làm việc tại Công ty

1.3.1.3. Mô hình nghiên cứu

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu

Thu nhập

Điều kiện làm việc

Đồng nghiệp Cấp trên Đào tạo thăng tiến

Sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại Công ty

Cổ phần Rau an tàn Hà Nội Đặc điểm công việc

Phúc lợi

CHƯƠNG 2: KẾT QUẢ KHẢO SÁT SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

RAU AN TOÀN HÀ NỘI

2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Rau an toàn Hà Nội

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Rau an toàn Hà Nội

Công ty Cổ phần Rau an toàn Hà Nội được thành lập ngày 16/4/2009, đến nay Công ty Cổ phần Rau an toàn Hà Nội đã thành lập được hơn 6 năm

Được thành lập dựa trên nền tảng sẵn có của Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội, Công ty Cổ phần Rau an toàn có dược khá nhiều lợi thế về mặt thương hiệu, nguồn lực về công nghệ, kĩ thuật, nhân lực… chính điều đó đã giúp Công ty sớm

đi vào hoạt động với đội ngũ cán bộ quen việc, các phòng ban nghiệp vụ tham mưu phối hợp nhịp nhàng, trực tiếp sản xuất ra các sản phẩm an toàn chất lượng cao, từng bước tạo nên uy tín trên thị trường

Lĩnh vực chủ yếu là sản xuất, mua bán các sản phẩm thực phẩm nông nghiệp an toàn như rau củ, thực phẩm đông lạnh, cung cấp những thực phẩm cần thiết, an toàn nhất cho người tiêu dùng

Hiện nay, Công ty có trụ sở tại Đường Văn Tiến Dũng, Tổ Dân Phố Văn Trì, quận Bắc Từ Liêm, Thành Phố Hà Nội

Công ty hoạt động theo loại hình Công ty cổ phần, với 51% cổ phần thuộc về Nhà nước, Công ty TNHH Một Thành Viên Đầu Tư Và Phát Triển Hà Nội HADICO – UBND Thành phố Hà Nội là chủ sở hữu của Công ty

2.1.2. Mục tiêu phát triển

Công ty Cổ phần Rau An Toàn Hà Nội chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, trong 6 năm phát triển, Công ty luôn là nguồn cung cấp những loại thực phẩm sạch, tươi ngon, an toàn cho khách hàng

Với sứ mệnh “Thực phẩm sạch cho bữa ăn ngọt lành” Công ty thấu hiểu sự quan trọng của rau xanh, thực phẩm sạch trong bữa ăn hàng ngày mà hàng triệu hộ gia đình Việt Nam đang sử dụng

Để thực hiện được sứ mệnh cao cả đó, Công ty đang xây dựng quy trình kiểm soát chất lượng chặt chẽ theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008, VIETGAP, đảm bảo từ khâu chăn nuôi (lợn, gà, vịt, ngan, ngỗng, trâu, bò…), trồng trọt (rau ăn lá, ăn củ, quả…), đến chế biến (nhà máy giết mổ gia súc, gia cầm, sản xuất xúc xích, giăm bông…) và phân phối sản phẩm, nhằm đưa sản phẩm đảm bảo an toàn đến tận tay khách hàng.

Công ty đang xây dựng và sản xuất rau tại vùng rau an toàn; chăn nuôi lợn, gà,

cá trại sạch và quy mô lớn gắn với các nhà máy giết mổ, chế biến gia súc gia cầm… Sáng tạo không ngừng, vươn tới sự hoàn thiện thông qua việc đào tạo, tái đào tạo và đào tạo liên tục để cán bộ, công chức, người lao động của Công ty nắm bắt, ứng dụng kịp thời những tiến bộ khoa học kỹ thuật nông nghiệp, kết tinh sức mạnh của trí tuệ nhân loại, cho ra đời những sản phẩm với chất lượng cao, an toàn, kịp thời, với giá cả hợp lý nhất

2.1.3. Cơ cấu tổ chức Công ty

2.1.3.1. Sơ đồ bộ máy tố chức

Xưởng sơ chếBAN GIÁM ĐỐCXưởng sơ chế Đông Anh

Xưởng sơ chế Từ LiêmĐội sản xuấtĐội sản xuất Tích Giang

Đội sản xuất Vân TrìCác phòng ban Phòng tổ chức hành chínhPhòng kế toán tài chínhPhòng kinh doanh

2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận

 Phòng tổ chức hành chính

Chức năng:

• Tham mưu, giúp việc cho giám đốc Công ty và tổ chức thực hiện các việc trong lĩnh vực tổ chức lao động, quản lý và bố trí nhân lực, bảo hộ lao động, chế độ chính sách, chăm sóc sức khỏe cho người lao động, bảo vệ quân sự theo luật và quy chế Công ty

• Kiểm tra, đôn đốc các bộ phận thực hiện nghiêm túc nội quy, quy chế Công ty

• Làm đầu mối liên lạc cho mọi thông tin của giám đốc Công ty

Nhiệm vụ:

• Công tác văn phòng:

- Đối nội: Công tác nội vụ của cơ quan, tiếp nhận, tổng hợp thông tin Xử lý các thông tin theo chức năng, quyền hạn của phòng

- Đối ngoại: Tiếp khách, tiếp nhận tổng hợp các thông tin từ bên ngoài đến Công ty Xử

lý các thông tin đó theo chức năng, quyền hạn của mình

- Tổ chức hội nghị và các buổi khánh tiết của Công ty

- Soạn thảo văn bản, trình giám đốc ký các văn bản đối nội, đối ngoại và phải chịu trách nhiệm trước giám đốc về giá trị pháp lý của văn bản đó

- Phát hành, lưu trữ, bảo mật con dấu cũng như các tài liệu đảm bảo chính xác, kịp thời,

an toàn

• Công tác tổ chức, chế độ chính sách: Giải quyết các vấn đề liên quan đến nhân sự theo nhiệm vụ, quyền hạn của mình, cụ thể là: Tuyển dụng, quản lý nhân lực, điều động, thuyên chuyển người lao động; giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động theo luật định và quy chế Công ty; theo dõi công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật của Công ty; lưu giữ và bổ sung hồ sơ CBCNV kịp thời, chính xác, Là thành viên thường trực trong hội đồng thi đua khen thưởng, kỷ luật, HĐ lương, khoa học kỹ thuật

• Công tác bảo hộ lao động

- Quản lý công tác vệ sinh, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ khu vực văn phòng

và công cộng

- Lập kế hoạch, kiểm tra, theo dõi, duy trì việc thực hiện chế độ bảo hộ lao động trong

toàn Công ty theo quy chế

 Phòng kế toán tài chính

Chức năng:

• Tham mưu giúp Giám đốc Công ty trong việc thực hiện chức năng quản lý Nhà nước

về tài chính kế toán, hạch toán kế toán, thông tin kinh tế, phân tích hoạt động kinh tế, kiểm soát tài chính kế toán tại Công ty

• Thực hiện các chức năng về nhiệm vụ, chuyên môn Tài chính Kế toán theo quy định của nhà nước về chuẩn mực Kế toán, nguyên tắc Kế toán

• Thực hiện chức năng kiểm soát viên nhà nước tại Công ty

• Quản lý và sử dụng vốn ngân sách và các nguồn vốn do Công ty huy động Theo dõi

và phản ánh sự vận động vốn kinh doanh của Công ty dưới mọi hình thái và tham mưu cho Ban lãnh đạo các vấn đề có liên quan

• Kết hợp với các bộ phận sản xuất Kinh doanh tạo nên mạng lưới thông tin quản lý năng động hữu hiệu

Nhiệm vụ:

• Kiểm tra việc chấp hành các chế độ chính sách và kỷ luật thu chi tài chính để hạn chế

và tránh những sai sót trong việc sử dụng vốn và quản lý tài sản

• Giám sát kiểm tra lĩnh vực tài chính, kế toán của các bộ phận Kinh doanh Nông sản, Kinh doanh thực phẩm xanh

• Xây dựng Kế hoạch, giao chỉ tiêu kế hoạch và theo dõi tình hình thực hiện Kế hoạch sản xuất Kinh doanh của các bộ phận trong toàn Công ty

• Kiểm tra định kỳ về công tác kế toán, thực hiện chế độ chính sách, kỷ luật thu chi tài chính, kế toán vốn và các loại tài sản khác trong toàn Công ty nhằm thực hiện đúng các chế độ chính sách của Nhà nước đã quy định

• Lập và Tổng hợp báo cáo quyết toán tài chính và các báo cáo tài chính khác của Công

ty theo quy định trình giám đốc duyệt Xây dựng dự toán và lập báo cáo quyết toán tài chính Tổ chức hạch toán theo chế độ kế toán hoàn thành đúng tiến độ, bảo đảm đúng quy định của pháp luật

• Tham gia xét duyệt thanh lý tài sản cố định hàng năm, Xây dựng nguồn vốn trả nợ vốn vay trung dài hạn của Ngân hàng

• Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Lãnh đạo yêu cầu

 Phòng kinh doanh tổng hợp

Chức năng

• Tham mưu cho Tổng giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh:

- Lập các kế hoạch Kinh doanh và triển khai thực hiện

- Quản lý chi phí vật tư, nhiên nguyên vật liệu

- Quản lý doanh thu,công nợ khách hàng

- Soạn thảo hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua bán,…

- Marketing và chăm sóc khách hàng

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do BGĐ yêu cầu

Nhiệm vụ:

• Lập các kế hoạch Kinh doanh và triển khai thực hiện

- Phân tích khách hàng và kênh tiêu thụ

- Tìm hiểu thị trường và các đơn vị cạnh tranh trong khu vực

- Lập kế hoạch Marketing: quảng cáo, tiếp thị, khuyễn mãi, bán hàng

• Quản lý doanh thu, công nợ khách hàng:

• Soạn thảo hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua bán

• Marketing và chăm sóc khách hàng

• Xây dựng hình ảnh Công ty qua hoạt động bán hàng

• Thực hiện các công việc khác do Giám đốc giao

 Xưởng sơ chế

Chức năng:

• Xưởng sơ chế có chức năng tiếp nhận, quản lý, đóng gói các sản phẩm thực phẩm bao gồm rau củ quả và các sản phẩm thực phẩm tươi sống, đông lạnh theo quy định của Công ty

• Phối hợp với phòng kinh doanh để thực hiện tốt công tác nhập xuất hàng

• Liên hệ với trung tâm kiểm dịch để thực hiện kiểm tra đảm bảo thực phẩm an toàn

• Thường xuyên vệ sinh các khu vực trong nhà xưởng, nhà kho

• Thực hiện việc điều tiết, khai thác tối đa tiềm năng kinh tế của kho, xưởng the định hướng của Công ty

• Thường xuyên kiểm tra thiết bị toàn nhà kho, nhà xưởng phát hiện và xử lý kịp thời những hư hỏng

• Đào tạo hướng dẫn nhân viên mới trong Xưởng

• Tổ chức việc học tập, hướng dẫn nâng cao tay nghề cho nhân viên sơ chế, đóng gói theo quy định của Công ty

• Thực hiện việc cập nhật hàng ngày về số lượng sản phẩm nhập vào, xuất ra, theo dõi tình trạng của các sản phẩm

• Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Công ty giao

• Thực hiện việc sản xuất theo đúng quy trình có sẵn của Công ty, đảm bảo sản xuất ra sản phẩm thực phẩm sạch, an toàn với hiệu quả cao nhất.

• Cung cấp sản phẩm kịp thời và đảm bảo cho xưởng sơ chế khi nhận được yêu cầu

• Đào tạo hướng dẫn nhân viên sản xuất mới

• Tổ chức việc học tập, hướng dẫn nâng cao tay nghề cho nhân viên sản xuất theo quy định của Công ty

2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty

Chức năng:

Từ những ngày thành lập đến nay, Công ty thực hiện hoạt động chủ yếu là sản xuất, thu mua và sơ chế thực phẩm nhằm cung cấp những thực phẩm sạch, tươi ngon,

an toàn nhất đến cho khách hàng, cả khách hàng lớn và khách hàng lẻ ở Hà Nội và ở

cả 6 tỉnh thành phố lân cận bao gồm: Thái Nguyên, Hà Giang, Bắc Giang, Lạng Sơn, Hải Dương, Hải Phòng Công ty luôn là nguồn cũng cấp thực phẩm mang tới bữa ăn ngon miệng, an toàn cho người tiêu dùng

• Chú trọng vào hoạt động cung cấp sản phẩm thực phẩm an toàn cho người tiêu dùng

để đưa sản lượng bán ra ngày càng cao và tránh hiện tượng thua lỗ kéo dài, kết hợp với việc thâm nhập vào những thị trường lân cận khác nhằm gia tăng sản lượng qua các năm

• Bảo đảm quyền lợi cho người lao động theo chế độ Nhà Nước hiện hành Đồng thời nâng cao năng lực, tay nghề của người lao động, cải tiến quy trình công nghệ…và bảo

vệ môi trường sinh thái

2.1.5. Thực trạng của Công ty và vấn đề cần giải quyết.

Bảng 2.1 : Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần Rau an toàn Hà Nội

Bảng 2.2: Tình hình lao động tại Công ty Cổ phần Rau an toàn Hà Nội

Thời gian Năm

2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Xét theo tổng số lao động và sự biến chuyển lao động, do Công ty mới thành lập chưa lâu nên có khá nhiều sự biến đổi trong lực lượng lao động Vào thời điểm động sản xuất kinh doanh Công ty bắt đầu ổn định, Công ty có tất cả 55 lao động Tới hết Quý 1/2015 (bảng 2.2) tổng lao động đã tăng lên thành 81 người, tăng 26 người tương ứng 47,3% so với số lao động ban đầu

 Xét theo từng chỉ tiêu cụ thể

Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động Công ty Cổ phần Rau an toàn Hà Nội

Cùng với sự phát triển của Công ty sau 6 năm hình thành và phát triển, trong thời gian gần đây nguồn nhân lực của Công ty đã có những bước phát triển cả về số lượng lẫn chất lượng Công ty đã thực thi nhiều chính sách quản lý, sử dụng lao động

và một số chính sách khuyến khích nhằm phát huy tối đa năng lực của CBCNV, thu hút và tuyển dụng lao động Tuy nhiên, trong thực tế trước xu thế cạnh tranh và hội nhập, cơ cấu tổ chức, trình độ và tác phong làm việc của đội ngũ CBCNV vẫn chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất trong giai đoạn mới

- Một số CBCNV có ý thức kinh doanh chưa cao, tổ chức quản lý chậm đổi mới so với sự phát triển của nền kinh tế và đòi hỏi hỏi của thị trường

- Việc trả lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích, thu hút nguồn nhân lực làm việc cho Công ty Tuy vậy, đôi khi sự việc này vẫn chưa chuẩn xác với kết quả lao động Một số lao động có tâm huyết, năng lực, làm việc năng suất cao vẫn chưa được hưởng khoản lương thưởng tương xứng với kết quả lao động Việc trả lương thưởng trong nhiều trường hợp đã chưa thể động viên lòng nhiệt tình, hăng say lao động của những người thực sự có tâm huyết và năng lực lao động giỏi Có thể trong thời gian tới nếu Công ty không nổ lực củng cố, đổi mới hệ thống chính sách phù hợp hơn thì đây thực sự là vấn đề rất đáng lo ngại

- Về phía chủ quan của các cấp quản lý nguồn nhân lực

Chưa có biện pháp nhìn nhận thấu suốt và đánh giá một cách chính xác về năng lực của CBCNV

Chưa đưa ra được những đòi hỏi cao hơn để tạo môi trường, động lực cho những CBCNV có chí hướng phấn đấu, hăng say làm việc hơn nữa

Chưa nắm bắt kịp thời những tâm tư nguyện vọng của CBCNV để từ đó đặt ra cho

họ những xu hướng, mục tiêu cụ thể trong công việc cũng như trong đời sống sinh hoạt

Như vậy, từ một số tồn tại trên đòi hỏi Công ty phải có những biện pháp cụ thể trong công tác quản lý nguồn nhân lực, bố trí sắp xếp lại cơ cấu tổ chức để đạt được hiệu quả cao nhất; tiếp tục xây dựng đội ngũ người lao động thực sự có năng lực và tác phong lao động mới trong sản xuất, có sự phát triển về xu hướng của xã hội, có trình

độ và nhận thức vững vàng thích nghi với hoàn cảnh đáp ứng yêu cầu sản xuất, đồng thời có kế hoạch bồi dưỡng đào tạo nâng cao trình độ để họ có đủ kỹ năng, kiến thức