NGHIÊN cứu các NHÂN tố ẢNH HƯỞNG đến ĐỘNG lực làm VIỆC của CỘNG tác VIÊN tại TRUNG tâm TIN học NGOẠI NGỮ CTI HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANHCHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CỘNG TÁC VIÊN TẠI TRUNG TÂM TIN HỌC NGOẠI NGỮ CTI H

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CỘNG TÁC VIÊN TẠI TRUNG TÂM TIN HỌC NGOẠI NGỮ CTI HUẾ

NGUYỄN CÔNG THỊNH

KHÓA HỌC: 2012-2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CỘNG TÁC VIÊN TẠI TRUNG TÂM TIN HỌC NGOẠI NGỮ CTI HUẾ

Sinh viên thực hiện:

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến trung tâm ngoại ngữ - tin học Huế CTI đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để tôi có thể thực tập tốt nghiệp, tìm hiểu, nghiên cứu và khảo sát tại đây Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các anh/chị nhân viên của trung tâm tin học ngoại ngữ Huế CTI Đặc biệt là anh Tiến, giám đốc của trung tâm đã hướng dẫn, chia sẻ cho tôi nhiều thông tin và kinh nghiệm quý báu.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến những người thân, bạn bè đã hết lòng giúp

đỡ, động viên tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài.

Cuối cùng, tôi xin kính chúc quý toàn thể quý thầy, cô trường Đại học Kinh

tế Huế và các anh, chị, cô, chú nhân viên, công tác viên trung tâm tin học ngoại ngữ Huế CTI sức khỏe dồi dào, đạt nhiều thành công trong công việc và cuộc sống.

Huế, ngày 19 tháng 4 năm 2016

Sinh viên thực hiện Nguyễn Công Thịnh

MỤC LỤC

PHẦN I - ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Đối tượng điều tra 2

3.3 Phạm vi nghiên cứu 2

3.3.1 Phạm vi không gian 2

3.3.2 Phạm vi thời gian 2

4 Quy trình và phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Quy trình nghiên cứu 3

4.2 Phương pháp nghiên cứu: 4

4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4

4.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 4

4.2.1.2 Phương pháp nghiên cứu định tính 4

4.2.1.3 Phương pháp nghiên cứu định lượng 4

5 Phương pháp phân tích số liệu 5

6 Kết cấu của bài chuyên đề 9

PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 10

1.1 Cơ sở lý luận 10

1.1.1 Lý thuyết về công việc 10

1.1.2 Lý thuyết về động lực 10

1.1.3.Bản chất của động lực lao động 11

1.1.4.Tạo động lực trong lao động 11

1.1.5.Hệ thống các mục tiêu của người lao động 12

1.1.6.Các yếu tố tạo động lực trong lao động 12

1.1.6.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 12

1.1.6.2 Các yếu tố bên trong công việc 13

1.2 Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow 15

1.2.1.Nhu cầu cơ bản (basic needs) 16

1.2.2.Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs) 16

1.2.3.Nhu cầu về xã hội (social needs) 17

1.2.4.Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs) 17

1.2.5.Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs) 18

1.3 Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom 18

1.4 Học thuyết công bằng John Stacey Adam 21

1.5 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 22

1.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất 24

1.6.1 Mô hình nghiên cứu 24

1.6.2 Biến và thang đo 25

1.2 Cơ sở thực tiễn 27

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CỘNG TÁC VIÊN TRUNG TÂM TIN HỌC NGOẠI NGỮ HUẾ CTI 29

2.1 Giới thiệu tổng quan về trung tâm tin học ngoại ngữ Huế CTI 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.3 Chức năng của từng vị trí 31

2.1.4 Thành tựu đạt được và phương hướng phát triển trong tương lai của trung tâm 31

2.1.5 Tổ chức tiền lương 32

2.1.6 Định hướng tương lai của doanh nghiệp 32

2.2 Kết quả nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cộng tác viên trung tâm tin học ngoại ngữ Huế CTI 33

2.2.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 33

2.2.2 Kiểm định giá trị trung bình của từng biến 37

2.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 41

2.2.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA 44

2.2.5 Đặt tên và giải thích nhân tố 48

2.2.6 Phân tích mô hình hồi quy 51

2.2.6.1 Mô hình hồi quy tuyến tính bội 51

2.2.6.2 Ma trận tương quan 51

2.2.7 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 53

2.2.8 Kết quả phân tích hồi quy đa biến 53

2.2.9 Kiểm định giá trị trung bình 55

2.2.10 Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của cộng tác viên đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 56

2.2.10.1 Kiểm định sự khác biệt về giới tính 56

2.2.10.2 Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi 57

2.2.10.3 Kiểm định sự khác biệt về nghề nghiệp chính 58

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CỘNG

TÁC VIÊN TRUNG TÂM TIN HỌC NGOẠI NGỮ HUẾ CTI 60

3.1 Giải pháp 60

3.1.1 Giải pháp về đào tạo, phát triển và mối quan hệ lãnh đạo 60

3.1.2 Giải pháp về đặc điểm công việc 61

3.1.3 Giải pháp về mối quan hệ lãnh đạo 61

3.1.4 Giải pháp về thu nhập cá nhân 62

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 63

1 Kết luận 63

2 Kiến nghị 64

2.1 Kiến nghị với cơ quan nhà nước 64

2.2 Kiến nghị đối với trung tâm Tin học- Ngoại ngữ CTI Huế 64

3 Hạn chế của đề tài 65

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 66 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Biến và thang đo 25

Bảng 2:Số học viên đào tạo của trung tâm tin học ngoại ngữ CTI Huế 31

Bảng 3: Kết quả kiểm định One Sample T-test đối với từng biến quan sát 38

Bảng 4: Kiểm định hệ số Cronbach's Alpha đối với biến phụ thuộc 42

Bảng 5: Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến phụ thuộc 44

Bảng 6: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test 44

Bảng 7: Kết quả phân tích nhân tố đối với biến độc lập 45

Bảng 8: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test đối với biến phụ thuộc 47

Bảng 9: Phân tích nhân tố EFA đối với biến phụ thuộc 48

Bảng 10: Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha sau phân tích nhân tố EFA 50

Bảng 11: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 51

Bảng 12: Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến 52

Bảng 13: Kiểm tra hiện tượng tự tương quan 52

Bảng 14: Kiểm định độ phù hợp của mô hình 53

Bảng 15: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 53

Bảng 16: Kết quả kiểm định One – Sample T – Test đối với từng nhân tố 55

Bảng 17: Kiểm định sự khác biệt về giới tính 56

Bảng 18: Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi 57

Bảng 19: Kiểm định sự khác biệt về nghề nghiệp chính 58

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Quy trình nghiên cứu 3

Hình 2: Tháp nhu cầu của Ambraham Maslow 16

Hình 3: Học thuyết kì vọng Victor Vroom 19

Hình 4: Mô hình nghiên cứu 24

Hình 5: Mô hình nghiên cứu của Abby M Brooks 27

Hình 6: Cơ cấu tổ chức trung tâm tin học ngoại ngữ CTI Huế 30

Hình 7: Cơ cấu về yếu tố giới tính 33

Hình 8: Cơ cấu về yếu tố độ tuổi 34

Hình 9: Cơ cấu về yếu tố nghề nghiệp 35

Hình 10: Cơ cấu về yếu tố thời gian làm việc trung bình 36

Hình 11: Cơ cấu về yếu tố thu nhập trung bình 37

PHẦN I - ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế đang ngày càng phát triển cạnh tranh và gay gắt,đặc biệt khi Việt Nam vừa gia nhập cộng đồng kinh tế chung ASEAN (AEC) và kýkết hiệp định thương mại xuyên Thái Bình Dương TPP Đó là một thách thức lớn đốivới các doanh nghiệp trong nước về các vấn đề cạnh tranh thương mại Để có thểcạnh tranh lại được các “ông lớn” thì ngoài việc có một sản phẩm tốt thì con ngườichính là một yếu tố cực kì quan trọng để thực hiện nên mục tiêu chung của tổ chức

Theo Phillip Kotler trong Marketing có 6M gồm có: Money (Vốn),Machinery (máy móc, thiết bị công nghệ), Materials (Vật tư), Man power (Nhânlực), Management (Quản lý), Marketing (Tiếp cận thị trường); chữ “M” thứ tưchính là Nhân lực nhất thiết cần đánh giá trình độ của nhân lực các cấp, cơ cấu nhânlực, quản trị nhân lực, chính sách sử dụng, đãi ngộ và đào tạo nhân lực, khả năngnâng cao chất lượng và bổ sung nguồn nhân lực mới của doanh nghiệp… Nhân lựcnhư một chất bôi trơn cho chính tổ chức như một cỗ máy hoạt động hiệu quả Bởivậy, trong xu thế cạnh tranh hiện nay, không chỉ quan tâm đến vấn đề thương mại

mà còn phải quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua động lực làm việc của cácthành viên trong tổ chức, nó giữ vai trò then chốt, quyết định sự thành bại trong việctriển khai, thực hiện các chiến lược kinh doanh do cấp lãnh đạo của tổ chức đề ra.Các nguyên nhân dẫn đến bất ổn định nhân sự trong tổ chức ngày càng gia tăng ảnhhưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của tổ chức

Từ đó có thể thấy rằng việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lựclàm việc của các thành viên trong tổ chức là rất cần thiết Từ nghiên cứu nhằm hỗtrợ cho tổ chức có thể hoạch định được sự phát triển của nguồn nhân lực cũng như

đề ra các giải pháp giúp ổn định và nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực một cách tối

ưu Vậy nên tôi quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của cộng tác viên tại trung tâm tin học ngoại ngữ CTI Huế”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Từ kết quả nghiên cứu đề xuất giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả quản

lý cộng tác viên và nâng cao chất lượng làm việc

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cộng tác viên trung tâm tinhọc ngoại ngữ CTI Huế

3.2 Đối tượng điều tra

Cộng tác viên hiện đang làm việc tại trung tâm tin học ngoại ngữ CTI Huế

Số liệu thứ cấp được thu thập trong 3 năm 2013, 2014, 2015

Số liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng tháng 3-4/2016

4 Quy trình và phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được diễn ra theo các bước thể hiện trong sơ đồ dưới đây

Hình 1: Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu tổng quan về lý thuyết và thực tập nghiên cứu thông quasách báo, các tạp chí nghiên cứu khoa học và từ các anh chị trong trung tâm

Bước 2: Phác thảo bộ câu hỏi thảo luận: Phác thảo bộ câu hỏi sơ bộ để có thểnghiên cứu định tính

Nghiên cứu tổng quan về lý thuyết và thực tập

QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Kết quả nghiên cứu và kết luận

Xử lý dữ liệu bằng SPSS Nghiên cứu số liệu chính thức Hình thành bộ câu hỏi định lượng Nghiên cứu định tính Phác thảo bộ câu hỏi thảo luận

Bước 3: Nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia làgiám đốc công ty, quản lý trực tiếp nhóm cộng tác viên Và phỏng vấn nhóm từ 15-

20 bạn dựa trên bảng hỏi nghiên cứu định tính

Bước 4: Hình thành bộ câu hỏi định lượng Thông qua kết quả phỏng vấnđịnh tính để xây dựng bộ câu hỏi định lượng chính thức để có thể tiến hành thu thập

4.2 Phương pháp nghiên cứu:

4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.2.1.1.Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các số liệu và thông tin về tình hình doanh nghiệp, cơ cấu và kết cấu hạ tầngcủa doanh nghiệp do trung tâm tin học ngoại ngữ CTI Huế cung cấp cũng như tưliệu hiện có trên các bài báo

Dựa vào các nghiên cứu khoa học đã công bố liên quan đến đề tài nghiên cứu, cácnguồn tin trên Internet để hoàn thiện hơn về nguồn dữ liệu có được

4.2.1.2.Phương pháp nghiên cứu định tính

Phỏng vấn chuyên gia; Tiến hành sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên

gia đối với giám đốc trung tâm và quản lý nhóm cộng tác viên có hiểu biết sâu vềlĩnh vực quản lý cộng tác viên

Tiến hành phỏng vấn nhóm: Sử dụng phương pháp phỏng vấn nhóm gồm có

3 nhóm mỗi nhóm từ 5-7 cộng tác viên bằng bảng hỏi định tính để xây dựng hoànthiện các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cộng tác viên của trung tâmtin học ngoại ngữ CTI Huế

Kết quả của nghiên cứu định tính được sử dụng để hoàn thành bảng hỏi phục

vụ cho nghiên cứu định lượng

4.2.1.3.Phương pháp nghiên cứu định lượng

* Phương pháp thiết kế bảng hỏi:

Bảng hỏi được thiết kế qua 3 bước:

Bước 1: Thiết kế bảng hỏi sơ bộ bằng các biến chọn sẵn dựa trên mô hình

nghiên cứu đề xuất

Bước 2: Sau khi hoàn thành bảng hỏi sơ bộ, tiến hành phỏng vấn chuyên gia

về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cộng tác viên trung tâm tinhọc ngoại ngữ CTI Huế Sau đó tiến hành phỏng vấn nhóm, mục đích để hoàn thiệncác yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cộng tác viên

Bước 3: Tiến hành chỉnh sửa hoàn thiện bảng hỏi và bắt đầu phỏng vấn cộng

tác viên

* Phương pháp thiết kế mẫu:

Với việc phân tích số liệu đa biến Và để đáp ứng yêu cầu cho việc phân tíchnày thì số lượng mẫu phải đủ lớn Thông thường, theo kinh nghiệm của các chuyêngia thì số lượng mẫu có thể xác định thông qua quy tắc 5/1 tức là cứ tương ứng vớimỗi vấn đề trong bảng hỏi thì sẽ có 5 người trả lời vấn đề đó Vậy nên tương ứngvới 32 vấn đề sẽ có 160 mẫu khảo sát Nhưng cộng tác viên tại trung tâm chỉ có 167người và 17 người sẽ tham gia phỏng vấn nhóm Theo các chuyên gia, số lượngmẫu khuyến khích nên lớn hơn 100 Vậy mẫu được chọn mang tính đại diện caonên số mẫu mong muốn được chọn sẽ là 150

* Thiết kế bảng câu hỏi có dạng:

Phần 4: Thông tin cá nhân người trả lời phỏng vấn

5 Phương pháp phân tích số liệu

Phân tích thống kê mô tả Frequencies để mô tả các đặc điểm của mẫu điềutra về thu nhập, giới tính, trình độ học vấn và thói quen làm việc của cộng tác viên.

Kiểm định giá trị trung bình One Sample T-test để kiểm định giá trị trungbình về mức độ hài lòng của trung bình của cộng tác viên về các thang đo về cácyếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cộng tác viên trung tâm tin học ngoạingữ CTI Huế

Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để kiểm tra độ chặt chẽ và tươngquan giữa các biến quan sát Điều này liên quan đến hai khía cạnh là tương quangiữa bản thân các biến và tương quan của các điểm số của từng biến với điểm sốtoàn bộ các biến của một phiếu khảo sát Phương pháp này cho phép loại bỏ cácbiến không phù hợp với mô hình nghiên cứu Biến được chấp nhận và thích hợp đưavào phân tích ở bước tiếp theo khi có hệ số Cronbach’s Alpha ≥ 0.6, hệ số tươngquan biến tổng > 0.3 Cụ thể:

0.8 ≤ Hệ số Cronbach’s Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt

0.7 ≤ Hệ số Cronbach’s Alpha ≤ 0.8: Thang đo lường sử dụng được

0.6 ≤ Hệ số Cronbach’s Alpha ≤ 0.7 Thang đo có thể sử dụng trong trườnghợp khái niệm nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnhnghiên cứu

Phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng tớiđộng lực làm việc của cộng tác viên trung tâm tin học ngoại ngữ CTI Huế

Phân tích nhân tố khám phá EFA là kỹ thuật sử dụng nhằm thu nhỏ và tóm tắt

dữ liệu Phương pháp này rất có ích trong việc xác định các tập hợp biến cần thiết chovấn đề nghiên cứu và được sử dụng để tìm mối liên hệ giữa các biến Để tiến hànhphân tích các nhân tố khám phá EFA thì dữ liệu thu được phải đáp ứng các điều kiệnqua kiểm định KMO (Kaiser- Meyer- OlKin) và kiểm định Bartlett’s Test TheoHoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), dữ liệu phân tích nhân tố phù hợpkhi kiểm định có giá trị Sig < 0.05 và trị số KMO nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1 Saukhi kiểm định xong sẽ tiễn hành phân tích nhân tố khám phá EFA giữ lại các biến có

hệ số tải lớn hơn 0.5 và sắp xếp chúng thành những nhóm chính Ngoài ra, để xácđịnh số lượng nhân tố trong nghiên cứu sử dụng 2 tiêu chuẩn:

Tiêu chuẩn Kaiser nhằm xác định số nhân tố được trích từ thang đo Chỉ giữlại các nhân tố quan trọng có giá trị đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởimỗi nhân tố Eigenvalue > 1

Phương sai trích: Phân tích nhân tố là phù hợp nếu tổng phương sai trích lớnhơn hoặc bằng 50%

Sử dụng mô hình hồi quy bội nhằm xác định mối quan hệ giữa các yếu tốđến quyết định sử dụng dịch vụ của khách hàng

Mô hình hồi quy bội:

Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến: Không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyếnkhi độ chấp nhận của biến Tolerances > 0.1, hệ số phóng đại phương sai VIF < 10

Kiểm tra hiện tượng tự tương quan: Căn cứ vào giá trị Durbin – Watson.Không có hiện tượng tự tương quan khi giá trị này nằm trong khoảng (du;4-du)

Đánh giá độ phù hợp của mô hình: Sử dụng hệ số R2 hiệu chỉnh để đánh giá

dộ phù hợp của mô hình Hệ số R2 hiệu chỉnh càng lớn độ phù hợp của mô hìnhcàng cao

Kiểm định độ phù hợp của mô hình: Sử dụng kiểm định F trong bảng phântích phương sai

Giả thuyết: H0: β1 = β2 =…= 0

H1: β1 # β2 # # 0

Sig < 0.05: Bác bỏ giả thuyết H0, tức là kết hợp giữa các biến hiện có trong

mô hình có thể giải thích được sự thay đổi của biến độc lập

Sig > 0.05: Chưa đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0

Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể

Kiểm định sự giá trị trung bình đánh giá của cộng tác viên đối với các nhân

tố ảnh hưởng bằng kiểm định One Sample T-test để xác định mức đánh giá trungbình của cộng tác viên đối với từng nhân tố là bao nhiêu trong thang đo

- Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm cộng tác viên trong đánh giá về cácyếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Phân tích phương sai một yếu tố One-Way-ANOVA

Phân tích phương sai một yếu tố giúp ta so sánh giá trị trung bình của 3 nhómtrở lên Kỹ thuật này dựa trên cơ sở tính toán mức độ biến thiên trong nội bộ cácnhóm và biến thiên giữa các trung bình nhóm Dựa trên hai ước lượng này của mức

độ biến thiên ta có thể rút ra kết luận về mức độ khác nhau giưa các trung bình nhóm.Giả thuyết:

Có một số giả định sau đối với phân tích phương sai một yếu tố đó là:

- Các nhóm so sánh phải độc lập và được chọn một cách ngẫu nhiên

- Các nhóm so sánh phải có phân phối chuẩn hoặc cỡ mẫu phải đủ lớn đểxem như tiệm cận phân phối chuẩn

- Phương sai của các nhóm so sánh phải đồng nhất

Ta sử dụng kiểm định Kolmogorov-Smirnov để kiểm định phân phối chuẩn.

Nó tiến hành xét các sai lệch tuyệt đối lớn nhất giữa hai đường phân phối tích lũythực nghiệm và lý thuyết, sai lệch tuyệt đối càng lớn, giả thuyết H0 càng dễ bị bác bỏ

Nếu một trong số các giả định trên không được đáp ứng thì sẽ sử dụng kiểmđịnh Kruskal-Wallis thay thế cho kiểm định One-Way-ANOVA Kiểm địnhKruskal-Wallis là phương pháp phân tích phương sai một yếu tố mà không đòi hỏibất kỳ giả định nào về phân phối chuẩn tổng thể Tất cả các quan sát của các nhómđược gộp lại với nhau để xếp hạng Sau đó hạng của các quan sát trong từng nhómđược cộng lại và đại lượng thống kê Kruskal-Wallis H được tính từ các tổng hạngnày Đại lượng H này xấp xỉ một phân phối Chi-bình phương với giả thuyết H0 là tất

cả các nhóm có phân phối giống nhau

Phân tích sâu ANOVA

Có 2 phương pháp để phân tích sâu ANOVA, đó là kiểm định “trước” (kiểmđịnh Priori Contrasts) và kiểm định “sau” (kiểm định Post-Hoc test) Phương phápkiểm định gần với phương pháp nghiên cứu thực là Post-Hoc test Nên trong phầnnày ta sẽ sử dụng Post-Hoc test để thực hiện kiểm định sâu ANOVA nhằm tìm rachỗ khác biệt Các phương pháp kiểm định thống kê của Post-Hoc test thường được

sử dụng: LSD, Bonferroni, Tukey, R-E-G-W, Dunnett Nghiên cứu này sử dụngphương pháp Turkey

6 Kết cấu của bài chuyên đề

Bài nghiên chuyên đề tốt nghiệp được thực hiện theo cấu trúc 3 phần chínhvới nội dung như sau:

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của cộngtác viên trung tâm CTI Huế

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của cộng tác viêntrung tâm CTI Huế.

Phần III – Kết luận và kiến nghị

PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Lý thuyết về công việc

Theo giáo trình QTNL của ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS TS Nguyễn NgọcQuân: Công việc là tất cả nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất

cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động

Việc tạo thành các công việc là kết quả của sự phân chia lao động (phân cônglao động) trong nội bộ tổ chức Công việc có thể được xem như là một đơn vị mangtính tổ chức nhỏ nhất trong một công ty và nó có những chức năng quan trọng.Thực hiện công việc chính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sứcmình vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Đồng thời, công việc là cơ sở đểmột tổ chức thực hiện quản lý nhân lực đối với người lao động như: bố trí côngviệc, kế hoạch hóa lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao vào đào tạo Mặt khác, công việc còn có những tác động rất quan trọng tới tác nhân người laođộng như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức, cũng như tiềnlương, động lực làm việc và thái độ của họ trong lao động

1.1.2 Lý thuyết về động lực

Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS Nguyễn NgọcQuân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăngcường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là nhữngnhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép

tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mêlàm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thânmỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm saotạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục

và một môi trường làm việc cụ thể

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trongcông việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất caonhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngườilao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảmthấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủđộng tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao độngkhi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vôhình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lựclao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện

để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng củangười lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

1.1.4 Tạo động lực trong lao động

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo rađược động lực đó Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chínhsách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làmcho người lao động có được động lực để làm việc”.

Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu đượcngười lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ laođộng của họ tạo động lực cho lao động

1.1.5 Hệ thống các mục tiêu của người lao động

Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làmviệc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và giađình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn

tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt độngvăn hóa xã hội Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã

có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống

Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vao cáchoạt động xã hội để tự khẳng định mình Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhucầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn

Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thíchngười lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mụctiêu của mình

1.1.6 Các yếu tố tạo động lực trong lao động

1.1.6.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Hệ thống nhu cầu của người lao động

Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi conngười như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở,… Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chínhkhiến người lao động phải làm việc Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu cầucủa con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu về chất

Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những điềukiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu

về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm

+ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ

+ Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội

+ Nhu cầu công bằng xã hội

Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biện chứng với nhauđiều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức Đây là hai nhu cầu chính và cũng

là cơ sở để thực hiện tạo động lực cho lao động

Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động

- Năng lực thực tế của người lao động: là tất cả những kiến thức, kinhnghiệm mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và laođộng Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việctích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng củamình thì động lực lao động sẽ tăng lên

- Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trongmỗi con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào

đó Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạođộng lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ

1.1.6.2 Các yếu tố bên trong công việc

Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang làm.

Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động,khi người lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cựclao động để đạt được mục tiêu của mình ngược lại khi công việc không phù hợpngười lao động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào công việc

Các yếu tố thuộc môi trường quản lý.

Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức đề có những ảnh hưởng nhấtđịnh tới động lực làm việc của người lao động, cụ thể

- Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng khôngnhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảmbảo an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn.

- Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ chongười lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huymột cách tối đa mọi khả năng của bản thân Tạo điều kiện để quá trình sản xuấtđược liên tục nhịp nhàng

- Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì

họ đã phục vụ Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng vớicông sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức.Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vìkhi đó họ cho rằng mình đang bị đối xử không công bằng Vì vậy người quản lý cầnphải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái

và tinh thần đoàn kết tập thể

- Đánh giá động lực làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quantrọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức Hoạt động đánh giá động lực làm việc xácđịnh mức lao động mà người lao động đã thực hiện được để xét các mức khenthưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực,thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự cóliên quan Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng ngườinên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn

- Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân củangười lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và cácchuẩn mực đạo đức xã hội Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránhtình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động

- Công tác đào tạo cho lao động là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triểncần được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạocũng phải chon lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn

Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất,khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tao được động lực cho họ làm việc.

- Văn hóa trong tổ chức: là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức.Nơi nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thựchiện công việc dễ dàng hơn, làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ côngnhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống Ngược lại

dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưỏng, lương bổng có tốt bao nhiêu cũng

sẽ gây chán nản cho người lao động

1.2 Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trongnhững người tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn (humanisticpsychology), trường phái này được xem là thế lực thứ 3 (the Third Force) khi thếgiới lúc ấy đang biết đến 2 trường phái tâm lý chính: Phân tâm học (Psychoanalysis)

và Chủ nghĩa hành vi (Behaviorism)

Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của

nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, baogồm cả lĩnh vực giáo dục Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy ofNeeds) của con người Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con ngườitheo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốnxuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước.TheoMaslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu

cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mongmuốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều làcác nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ nhữngnhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tạitrong cuộc sống hàng ngày

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao.Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, antâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầubậc cao này Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống, họ sẽ không quantâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng, Tuy nhiên, tuỳ theo nhận thức, kiếnthức, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn

Hình 2: Tháp nhu cầu của Ambraham Maslow

1.2.1 Nhu cầu cơ bản (basic needs)

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầusinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn,uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Trong hình kim tựtháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừkhi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chếngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.

1.2.2. Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs)

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu nàykhông còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi

đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu an toàn và anninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguyhiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp,nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,… Trẻ con thườnghay biểu lộ sự thiếu cảm giác an toàn khi bứt rứt, khóc đòi cha mẹ, mong muốnđược vỗ về

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự

ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội cópháp luật, có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôngiáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn

về mặt tinh thần

1.2.3 Nhu cầu về xã hội (social needs)

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một

tổ chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs oflove) Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìmngười yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic,tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, …

Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài ngườichúng ta từ buổi bình minh của nhân loại Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoảmãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh Nhiềunghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc cácbệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình Chúng ta

cũng biết rõ rằng: sự cô đơn có thể dễ dàng giết chết con người Nhiều em ở độ tuổimới lớn đã lựa chọn con đường từ bỏ thế giới này với lý do: “Những người xungquanh, không có ai hiểu con!”.

1.2.4 Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thểhiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quảcủa bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình,

có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân Sự đáp ứng và đạt được nhucầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thànhcảm thấy tự do hơn

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người đượckhích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăngsay hơn, hiệu quả hơn Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”,nhu cầu xã hội phía trên Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng taluôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũngphấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó

1.2.5 Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs)

Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person’s need to

be and do that which the person was “born to do”” (nhu cầu của một cá nhân mongmuốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”) Nói mộtcách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng củamình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội

1.3 Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đóđược sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler(1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu,

mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mốiquan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại

đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu

quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiếtđược quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Hình 3: Học thuyết kì vọng Victor Vroom

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quảtốt Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng ngườilao động được nhận

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với ngườithực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng

và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tinrằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứngđáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người laođộng, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vịtrí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về cáckhái niệm trên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc,thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khimình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao,ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tintưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động cóđộng lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì ngườiquản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lạinhững phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phảitạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiệntại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗlực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn vềthưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắcchắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phầnthưởng cho tôi là gì?)

- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lựclàm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả nhưthế nào để đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận đượcđền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗlực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lựccao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúngtiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợicao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ cácnguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đềbạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Biện pháp

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp saU:

Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

- Chọn nhân viên phù hợp với công việc

- Đào tạo nhân viên tốt

- "Phân vai" rõ trong công việc

- Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

- Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

- Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

- Mô tả các động lực làm việc tốt và không tốt

- Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

Tăng mức độ thỏa mãn

- Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)

- Cá biệt hóa phần thưởng

- Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

1.4 Học thuyết công bằng John Stacey Adam

Thuyết công bằng do John Stacey Adams – một nhà tâm lý học hành vi vàquản trị đưa ra vào năm 1963 Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự côngbằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làmgia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổchức Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những

gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó,mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hàohứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó…

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lýcần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổchức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằngchúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vìmục tiêu chung của tổ chức

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơquan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên,khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực,trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòngtrung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đốivới tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng,tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận haythăng tiến…

Do đó để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cần bằng giữa

sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng.”

1.5 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Herzberg tiến hành nghiên cứu hơn 200 kỹ sư và kế toán của các ngành côngnghiệp khác nhau và rút ra được nhiều kết luận rất bổ ích Phát hiện của Herzberg

đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường Thuyết

này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì.Trước nghiên cứu của Herzberg, con người thường cho rằng đối ngược với thỏamãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc làbất mãn Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối vớicông tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt vớicác yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡngtính Các nhân tố động viên bao gồm: thành tựu, sự công nhân của người khác, bảnchất công việc trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, triển vọng của sựphát triển Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và

từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếugiải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.Các nhân tố duy trì bao gồm: chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lươngbổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cánhân, vị trí công việc và sự đảm bảo công việc Đối với các nhân tố duy trì, nếu giảiquyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạngkhông bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn

Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm này và cho rằng chỉ cónhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và với các nhân

tố duy trì, nếu không làm tốt sẽ dẫn tới sự bất mãn của nhân viên

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng, giúp các nhàquản trị nhận biết được: các nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với cácnhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, không thể mong đợi sự thỏa mãn của người laođộng bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Đồng thời,việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhómnhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

Trên thực tế, nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phânchia hai nhóm nhân tố của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duytrì không mang lại sự thỏa mãn công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tiễn chothấy rằng các nhân tố của hai nhóm đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn

công việc Mặc dù vậy, lý thuyết hai nhân tố của Herzberg đã giúp chỉ rõ tầm quantrọng của nhân tố động viên trong công việc mang lại sự thỏa mãn công việc củanhân viên cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến dự bất mãntrong công việc của nhân viên.

1.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.6.1 Mô hình nghiên cứu

Sau quá trình nghiên cứu các mô hình lý thuyết từ các học thuyết của các tácgiả kết hợp thực hiện phỏng vấn nhóm với 3 nhóm cộng tác viên với số lượng mỗinhóm là 5 cộng tác viên của trung tâm và tổng hợp kết quả phỏng vấn chuyên gia làgiáo vụ của trung tâm và đã đề xuất ra được mô hình nghiên cứu phù hợp đối vớiviệc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cộng tác viêntrung tâm tin học ngoại ngữ Huế CTI Tuy nhiên do đặc điểm đặc biệt của loại hìnhcông việc bán thời gian của cộng tác viên nên có nhiều yếu tố không phù hợp với

mô hình nghiên cứu đã bị loại bỏ Cá nhân xin đề xuất mô hình nghiên cứu sau:

Hình 4: Mô hình nghiên cứu

1.6.2 Biến và thang đo

Bảng 1: Biến và thang đo

Thành phần Mã hóa Biến quan sát

Điều kiện công

việc

Dieukien Anh/chị không cảm thấy áp lực lớn khi làm

việc tại trung tâm Dieukien2 Anh/chị được trung tâm cung cấp đầy đủ

các công cụ hỗ trợ khi làm việc Dieukien3 Anh/chị cảm thấy thời gian làm việc là phù

hợp với thời gian cá nhân của anh/chị.

Dieukien4 Anh/chị được hỗ trợ đầy đủ về các vấn đề

Anh/chị cảm thấy tin tưởng vào đồng nghiệp của mình.

Dongnghiep 3

Đồng nghiệp luôn tận tâm trong công việc được giao.

Dongnghiep 4

Anh/chị cảm thấy thoải mái khi làm việc cùng mọi người.

Dongnghiep 5

Nhìn chung mối quan hệ với đồng nghiệp rất tốt.

Đào tạo và phát

triển

Daotao Trung tâm luôn mở các lớp đào tạo kỹ năng

cho cộng tác viên Daotao2 Các kỹ năng đào tạo là phù hợp và cần thiết

cho công việc.

Daotao3 Anh/chị cảm thấy các buổi đào tạo là có ích

cho bản thân anh chị Daotao4 Chính sách và lịch trình đào tạo các kỹ năng

được công bố rõ ràng và dễ hiểu Daotao5 Trung tâm không xảy ra phân biệt trong

việc chọn lựa cộng tác viên tham gia các buổi đào tạo

Daotao6 Trung tâm luôn tạo cơ hội cho cộng tác viên

được làm việc và trở thành nhân viên chính thức của trung tâm

Mối quan hệ

lãnh đạo

Captren Cấp trên luôn khuyến khích cộng tác viên

làm việc theo phương pháp mới.

Captren2 Cấp trên luôn hướng dẫn và tư vấn cho cộng

tác viên kịp thời và đúng lúc.

Captren3 Cấp trên luôn chú trọng tới các điểm mạnh,

yếu của cộng tác viên.

Captren4 Cấp trên đối xử công bằng với mọi người.

Captren5 Anh/chị không gặp khó khăn trong công

việc cũng như giao tiếp với cấp trên.

Captren6 Anh/chị hài lòng với cách làm việc của cấp

nghiệm của anh/chị Dacdiem3 Anh/chị thấy được tầm quan trọng của công

việc đối với tổ chức Dacdiem4 Công việc tạo cho anh chị sự hứng thú và

đam mê.

Dacdiem5 Công việc tạo ra những thách thức thú vị

cho cá nhân anh/chị Dacdiem6 Anh/chị thích công việc hiện tại.

Động lực làm

việc

Dongluc Anh/chị luôn cố gắng nỗ lực cao nhất để

hoàn thành công việc.

Dongluc2 Anh/chị luôn hoàn thành tốt công việc mà

mình đảm nhận.

Dongluc3 Anh/chị muốn được tiếp tục làm việc lâu

dài tại trung tâm

1.2 Cơ sở thực tiễn

Nghiên cứu của Boeve (2007)

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo 4 động lực của cácgiảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lýthuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall

và Hulin (1969) Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhómnhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân

tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp

Nghiên cứu của Abby M Brooks (2007) Abby M

Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảngcâu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trênnước Mỹ Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu sau:

Hình 5: Mô hình nghiên cứu của Abby M Brooks

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu

và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhânviên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giáhiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức

Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012)

Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực venbiển Piran của Slovenia Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tạicác quán bar, nhà hàng, quán café, kết quả cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quantrọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố đàotạo được đánh giá ít quan trọng nhất

Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012)

Tương lai Đào tạo

Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnhhưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg 7 yếu tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm: an toàn nghềnghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan

hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng

Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu về tạo động lực làm việc đối với người laođộng, tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là một trong nhữnghọc thuyết được sử dụng rất phổ biến Đồng thời, mô hình nghiên cứu của Boeve(2007) cũng dựa trên lý thuyết tạo động lực của Herzberg, vì vậy, tác giả lựa chọn

và kế thừa mô hình nghiên cứu của Boeve để làm nền tảng cho nghiên cứu củamình Bên cạnh đó, mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed, Abby M.Brooks, Shaemi Barzoki, Marko Kukanja cũng đề xuất các nhân tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên, những yếu tố này rất có ý nghĩa đối với đề tài này

Tại Việt Nam, tác giả Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả khác (2013) đã tiếnhành nghiên cứu đối với 136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thànhphố Hồ Chí Minh, thấy rằng có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc củanhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm: quan hệ với cấptrên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công việc Tác giả tiếnhành xây dựng mô hình nghiên cứu áp dụng cho luận văn này với biến phụ thuộc làđộng lực làm việc của nhân viên và 8 biến độc lập bao gồm: lương, đào tạo thăngtiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc; biến điều kiện làm việc, đánh giáthành tích, phúc lợi

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CỘNG TÁC VIÊN TRUNG TÂM TIN

HỌC NGOẠI NGỮ HUẾ CTI

2.1 Giới thiệu tổng quan về trung tâm tin học ngoại ngữ Huế CTI

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển