úng dụng mô hình JIT trong việc quản lý tồn kho tại công ty TNHH sx tm Việt Vy

Nó có thể bao gồm các nguyên vậtliệu cơ bản ví dụ như sắt quặng được dung làm nguyên vật liệu thô để sản xuất thép, … bán thành phẩm ví dụ như chip bộ nhớ dùng để lắp ráp máy vi tính, ho

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào, để đảm bảo cho quá trìnhsản xuất kinh doanh diễn ra bình thường đều đòi hỏi một lượng hàng tồn kho nhấtđịnh Bởi vì hàng tồn kho được xem như là “miếng đệm an toàn” giữa các công đoạncung ứng, sản xuất và giao hàng

Thông thường hàng tồn kho chiếm đến 40% - 50% tổng giá trị tài sản củadoanh nghiệp Cho nên công tác quản lý tồn kho mang tính quan trọng cấp thiết, nhằmtối ưu hóa chi phí tồn kho, đảm bảo phục vụ ổn định, không làm gián đoạn quá trìnhsản xuất và giao hàng

Nhận được tầm quan trọng đó, nhóm đã quyết định chọn đề tài “ỨNG DỤNG

MÔ HÌNH JIT TRONG VIỆC GIẢM CHI PHÍ TỒN KHO TẠI CÔNG TY TNHHSẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT VY” Qua đề tài này, nhóm đã ứng dụng lýthuyết vào điều kiện thực tiễn để đưa ra những giả pháp hữu ích về công tác quản lýchi phí tồn kho

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Mục đích của đề tài này là nhằm tìm ra được những giải pháp tốt nhất để giúpcông ty ứng dụng mô hình JIT vào hoạt động quản trị dự trữ một cách thành công đểgiải quyết được vấn đề lượng hàng tồn kho đang ngày một gia tăng

Để thực hiện được mục đích đã đề ra, bài nghiên cứu cần hoàn thành đượcnhững nhiệm vụ sau:

 Xây dựng cơ sở lý luận về quản trị dự trữ

 Tìm hiểu về mô hình JIT

 Nghiên cứu thực trạng sản xuất và hoạt động quản trị dự trữ của công ty

 Đề xuất các giải pháp ứng dụng mô hình JIT vào hoạt động quản trị dự trữ củadoanh nghiệp này

Áp dụng được mô hình JIT nhằm tối ưu hóa chi phí tồn kho để giải quyết cácthực trạng mà công ty đang gặp phải

1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN ĐỀ TÀI

Đề tài này có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp hiện nay vàđặc biệt đối với các công ty có tính chất sản xuất như Công ty TNHH SX &ThươngMại Việt Vy Giúp cho công ty nâng cao năng suất sản xuất, tối thiểu hóa chi phí vànguồn lực

Đồ án quản trị sản xuất GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy

Hệ thống JIT được áp dụng vào trong sản xuất giúp cho công ty có thể địnhhướng chiến lược sản xuất trong tương lai đó là “sản xuất sản phẩm đúng với sốlượng, đúng nơi và đúng thời điểm.”

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Công ty TNHH SX & Thương Mại Việt Vy chuyên về sản xuất các sản phẩm

về nhựa, trong đó có ba loại tồn kho chính là: tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho dởdang, tồn kho thành phẩm Vì vậy để nắm bao quát tình hình tồn kho của Công ty đềtài sẽ nghiên cứu về quản trị tồn kho của ba loại trên bằng mô hình JIT

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT2.1 KHÁI NIỆM, NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ THUYẾT TỒN KHO

2.1.1 Khái niệm về tồn kho

Hàng tồn kho là nguồn vật lực nhằm đáp ứng nhu cầu sản suất và tiêu thụ sảnphẩm ở hiện tại và tương lai

2.1.2 Các loại hàng tồn kho

Các doanh nghiệp sản xuất thường có ba loại hàng tồn kho ứng với ba giai

đoạn khác nhau của một quá trình đó là: Tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho sản phẩm

dở dang, tồn kho thành phẩm.

2.1.2.1 Tồn kho nguyên vật liệu

Tồn kho nguyên vật liệu bao gồm các chủng loại hàng mà một doanh nghiệpmua để sử dụng trong quá trình sản xuất của mình Nó có thể bao gồm các nguyên vậtliệu cơ bản (ví dụ như sắt quặng được dung làm nguyên vật liệu thô để sản xuất thép,

…) bán thành phẩm (ví dụ như chip bộ nhớ dùng để lắp ráp máy vi tính), hoặc cả hai.Việc duy trì một lượng hàng tồn kho thích hợp sẽ mang lại cho doanh nghiệp sự thuậnlợi trong việc mua vật tư và hoạt động sản xuất Đặc biệt bộ phận cung ứng vật tư sẽ

có lợi khi có thể mua một số lượng lớn và được hưởng chiết khấu từ các nhà cung cấp.Ngoài ra, khi doanh nghiệp dự đoán rằng trong tương lại giá cả nguyên vật liệu sẽ tănghay một loại nguyên vật liệu nào đó sẽ khan hiếm, hoặc cả hai thì việc lưu trữ một sốlượng hàng tồn kho lớn sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp luôn được cung ứng đầy đủ kịpthời với chi phí ổn định

Bộ phận sản xuất trong việc thực hiện các kế hoạch sản xuất cũng như sử dụnghiệu quả các phương diện sản xuất và nhân lực của mình cũng cần một số lượng tồnkho luôn sẵn có thích hợp Do vậy chũng ta hiểu tại sao các bộ phận sản xuất và cung

Trang: 2

ứng vật tư trong các doanh nghiệp luôn muốn udy trì một lượng lớn hàng tồn khonguyên vật liệu.

Ngoài ra còn có tồn kho các nguyên vật liệu phụ

Tất cả các loại mặt hàng công ty mua về không phải là thành phần của sảnphẩmnhưng lại cần thiết để phục vụ sản xuất đều gọi là các mặt hàng linh tinhphục vụ sảnxuất, Văn phòng phẩm nằm trong loại này Vài chủng loại như dầu bôitrơn máy tuy cótham gia vào quá trình sản xuất nhưng không là thành phần củasản phẩm cũng đượcxếp vào loại này

2.1.2.2 Tồn kho sản phẩm dở dang

Tồn kho các sản phẩm dở dang bao gồm tất cả các mặt hàng mà hiện đang cònnằm tại một công đoạn (như lắp ráp hoặc sơn), sản phẩm dở dang có thể đang nằmtrung chuyển giữa các công đoạn, hoặc có thể đang cất giữ tại một nơi nào đó, chờbước tiếp theo trong quá trình sản xuất

Tồn kho sản phẩm dở dang là một phần tất yếu của hệ thống sản xuất côngnghệ hiện đại Bởi vì nó sẽ mang lại cho mỗi công đoạn trong quá trình sản xuất mộtmức độ độc lập nào đó Thêm vào đó sản phẩm dở dang sẽ giúp lập kế hoạch sản xuấthiệu quả cho từng công đoạn và tối thiểu hóa chi phái phát sinh do ngưng trệ sản xuấthay có thời gian nhàn rỗi

2.1.2.3 Tồn kho thành phẩm

Tồn kho thành phẩm bao gồm những sản phẩm đã hoàn thành chu kỳ sản xuấtcủa mình và đang nằm chờ tiêu thụ Ngoại trừ các thiết bị có quy mô lớn, còn lại cácsản phẩm tiêu thụ và các sản phẩm công nghiệp đều được sản xuất hàng loạt và tồn trữtrong kho nhằm đáp ứng mức tiêu thụ dự kiến trong tương lai

Việc tồn tữ đủ một lượng thành phẩm kho mag lại lơi ích cho cả hai bộ phận là

là marketing bà sản xuất của một doanh nghiệp Dưới góc độ của bộ phận marketingvới mức tiêu thụ trong tương lai được dự kiến không chắc chắn, tồn kho thành phẩmvới số lượng lớn sẽ đáp ứng nhanh chóng bất ký một nhu cầu tiêu thụ nào trong tươnglai, đồng thời tối thiểu hóa thiệt hại vì mất doanh số bán do không có hàng giao haythiệt hại vì mất uy tín do chậm trễ trong giao hàng khi hàng trong kho hết Dưới góc

độ của nhà sản xuất thì việc duy trì một lượng lớn thành phẩm tồn kho cho phép cácloại sản phẩm được sản xuất với số lượng lớn, và điều này giúp giảm chi phí sản xuấttrên một đơn vị sản phẩm do chi phí cố định không được phân bổ trên số lượng lớnđơn vị sản phẩm được sản xuất ra

Đồ án quản trị sản xuất GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy

2.1.3 Mục tiêu của tồn kho

Mục tiêu của tồn kho là giữ mức tồn kho đủ để đáp ứng yêu cầu khách hàng vàđạt được chi phí hiệu quả nhất

2.2 HỆ THỐNG HÓA MÔ HÌNH TỒN KHO

2.2.1 Hệ thống tồn kho

Một hệ thống tồn kho là một tập hợp các thủ tục xác định bao nhiêu tồn kho sẽđược bổ sung, mỗi lần bao nhiêu, thời điểm nào, các máy móc thiết bị, nhân sự thựchiện các thủ tục một cách có hiệu quả Mỗi hệ thống tồn kho bao giờ cũng yêu cầunhững phí tổn để vận hành nó Phí tổn đó phụ thuộc vào:

2.2.2 Phương pháp kiểm soát tồn kho

Qui mô của việc phục vụ khách hàng hay khả năng chống lại sự cạn dự trữtrong thời gian đặt hàng

Số lượng tồn kho bổ sung mỗi lần đặt hàng

Hệ thống tồn kho hiệu quả sẽ làm giảm tối thiểu các chi phí thông qua việc lựachọn phương pháp kiểm soát tồn kho, và tính toán hợp lý các thông số cơ bản của hệthống tồn kho Các nhà tài chính muốn giữ mức tồn kho thấp và sản xuất mềm dẻo đểcông ty có thể đáp ứng nhu cầu nhưng sẽ hạ thấp mức đầu tư vào tồn kho Thực tế, tồnkho như một lớp đệm lót giữa nhu cầu và khả năng sản xuất Khi nhu cầu biến đổi mà

hệ thống sản xuất có thể điều chỉnh khả năng sản xuất của mình thì hệ thống sản xuất

sẽ không cần đến lớp đệm lót tồn kho Với cách nhìn nhận như vậy các nỗ lực đầu tư

sẽ hướng vào một hệ thống sản xuất linh hoạt, điều chỉnh sản xuất nhanh, thiết lậpquan hệ rất tốt với các nhà cung cấp để có thể đặt hàng sản xuất và mua sắm thậtnhanh với qui mô nhỏ

Các nhà sản xuất muốn có thời gian vận hành sản xuất dài để sử dụng hiệu quảmáy móc thiết bị, lao động Họ tin rằng hiệu quả sản xuất, đặt hàng qui mô lớn có thể

bù đắp những lãng phí mà tồn kho cao gây ra Điều này dẫn đến tồn kho cao

Mặc dù, cùng mục tiêu giảm thấp các phi tổn liên quan đến tồn kho song cáchnhìn nhận vấn đề có thể theo những chiều hướng khác nhau Rõ ràng, trong nhữngđiều kiện nhất định lượng tồn kho hợp lý cần được xét một cách toàn diện Trên mộtkhía cạnh khác, tồn kho bao giờ cũng được coi là nguồn nhàn rỗi Do đó khi tồn khocàng cao càng gây ra lãng phí

2.2.3 Nhân tố đầu vào ảnh hưởng đến chính sách tồn kho

Trang: 4

Đầu tiên và trước hết là nhu cầu khách hàng, và nhu cầu này có thể được biếttrước hoặc có thể là ngẫu nhiên Trong trường hợp sau, các công cụ dự báo có thểđược sử dụng trong những trường hợp mà dữ liệu quá khứ là sẵn có để ước tính nhucầu trung bình của khách hàng, cũng như mức độ biến động trong nhu cầu (thườngđược đo lường như là độ lệch chuẩn)

 Thời hạn giao hàng, có thể biết được khi chúng ta đặt hàng hoặc có thể khôngchắc chắn

 Số các sản phẩm khác nhau

 Thời gian đặt hàng

 Chi phí, bao gồm chi phí đặt hàng và chi phí lưu trữ tồn kho

- Điển hình thì chi phí đặt hàng bao gồm hai bộ phận: chi phí của sảnphẩm và chi phí vận chuyển

- Chi phí lưu trữ tồn kho, hoặc chi phí thực hiện tồn kho, bao gồm

- Các khoản thuế và bảo hiểm liên quan đến hàng tồn kho

- Chi phí bảo quản

- Chi phí do giảm giá hàng tồn kho phát sinh từ việc hàng hóa bị lỗi thờihoặc mất đi giá trị do những thay đổi từ thị trường

- Chi phí cơ hội, mà đại diện cho thu nhập trên đầu tư nếu chúng ta dùngtiền này đầu tư vào việc khác (ví dụ vào đầu tư vào cổ phiếu) thay vì đầu

tư vào tồn kho

 Mặt khác khi công ty thực hiện lưu trữ tồn kho thì khi gia tăng số lượng hàngtồn kho, một số chi phí sẽ giảm

- Chi phí đặt hàng: Là các chi phí phát sinh theo mỗi lần đặt hàng và nhậnhàng như chi phí ước lượng, thương lượng giá, chuẩn bị đơn hàng, tiếpnhận Qui mô lô hàng lớn sẽ có ít lần đặt hàng hơn thì chi phí đặt hàngtrong năm ít hơn vì số lần đặt hàng ít Song đặt hàng qui mô lớn tồn khobình quân tăng lên và hiển nhiên là chấp nhận chi phí tồn kho cao

- Giảm giá do chiết khấu khố lượng lớn: Đặt hàng qui mô lớn có thể đượchưởng sự giảm giá chiết khấu

- Chi phí chuẩn bị sản xuất: Các hệ thống sản xuất chế tạo cần chi phícho mỗi lần chuẩn bị sản xuất gồm: chi phí chuẩn bị tài liệu, máy mócnhàn rỗi, chi phí nhân công chuẩn bị, phế phẩm do sản xuất thử Qui

mô loạt sản xuất lớn số lần chuẩn bị sản xuất sẽ giảm, chi phí chuẩn bịsản xuất giảm Tất nhiên là tồn kho bình quân tăng lên và chi phí tồnkho lại tăng lên

Đồ án quản trị sản xuất GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy

- Chi phí cạn dự trữ: Giảm thấp tồn kho có thể phải chấp nhận khả năngcạn dự trữ cao hơn Chi phí này bao gồm việc bỏ lỡ cơ hội bán hànghiện tại, và trầm trọng hơn là có thể bỏ lỡ cơ hội thu lợi nhuận tương lai

Để tránh tình trạng cạn dự trữ người ta gia tăng tồn kho Trong trườnghợp này sự tăng tồn kho làm giảm chi phí cơ hội của sự cạn sự trữ

 Yêu cầu về mức phục vụ Trong một vài trường hợp khi nhu cầu không chắcchắn, thường không thể đáp ứng các đơn hàng của khách hàng trong 100% thờigian, vì thế nhà quản trị cần cụ thể mức phục vụ chấp nhận được

2.3 MÔ HÌNH JIT

2.3.1 Giới thiệu mô hình JIT

 Khái niệm

Just-In-Time (JIT) là một hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng

và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty, (JIT) được góigọn trong một câu: "Đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thờiđiểm" Đạt được mục đích này sẽ giúp cho công ty đáp ứng được nhu cầu của kháchhàng và giúp công ty có thể có đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ khác về mặtgiá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh họat và thời gian

Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) làDeming vàJuran phát triển ở Bắc Mỹ, từ đó lan rộng ra thế giới

Mô hình JIT được phát triển bởi công ty Toyota Nhật Bản nhằm tạo ra hiệu quảcao nhất trong quản lý hàng dự trữ trong các nhà máy sản xuất Mô hình này thực sự

đã tỏ ra rất hiệu quả đối với không chỉ riêng mình Toyota mà còn cả đối với các nhàmáy sản xuất lớn trên thế giới

Mô hình JIT được gói gọn trong một câu “Đúng sản phẩm - với đúng số lượng

- tại đúng nơi - vào đúng thời điểm” JIT được dựa trên ý tưởng là thay vì tốn chi phí cho việc dự trữ hàng hóa thì các nhà sản xuất có thể cung cấp chính xác số lượng cần thiết vào chính xác cả về thời điểm giao hàng và số lượng cần giao (Jeffrey K Liker,

Trang: 6

2006, tr.95) Với mô hình này, các quy trình sản xuất không tạo ra giá trị gia tăng phải

bỏ, trong mỗi giai đoạn chỉ sản xuất chính xác số lượng cần thiết cho công đoạn tiếp theo, do đó có thể giảm thiểu chi phí không cần thiết giữa các công đoạn Bên cạnh

đó, trong các giai đoạn sản xuất, nguyên liệu được đáp ứng đầy đủ và chính xác vào lúc cần thiết, không có tình trạng tồn trữ và thiếu hụt nguyên vật liệu do các luồng nguyên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm luân chuyển trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình kế tiếp có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt Nhờ đó, không có hạng mục, công đoạn nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi

JIT (sản xuất tinh gọn hay phương pháp sản xuất không tồn kho): JIT giúp làmtăng lợi nhuận và tái đầu tư bằng cách giảm thiểu mức dự trữ, tăng số chu kì dự trữlên, giảm thiểu sự biến đổi và nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thời gian chếttrong sản xuất và phân phối và giảm các chi phí khác (ví dụ các chi phí có liên quanđến vận hành và hỏng hóc các thiết bị) Điều này sẽ giúp rút ngắn thời gian sản xuấtcũng như thời gian giao hàng, thiết bị sẽ được sử dụng hiệu quả hơn, tiết kiệm khônggian sản xuất và giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi

Hiện nay xuất hiện thêm một khái niệm mới về JIT: Big JIT (hay còn gọi làLean Production), đó là một triết lý sản xuất nhằm rút ngắn khoảng thời gian từ khinhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằngcách loại bỏ mọi dạng lãng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, quytrình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến cho doanhnghiệp trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường Đây làmột khái niệm phát triển cao hơn so với JIT (Little JIT) Big JIT lần đầu tiên xuất hiện

Đồ án quản trị sản xuất GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy

trong tập đoàn Toyota, Big JIT hay Lean Production (thuật ngữ này hay đựơc sử dụnghơn) lấy nền tảng từ Little JIT, cộng thêm một trụ cột thứ 2 đó là Jidoka (lộ diện cáctrục trặc ngay tại chỗ) trong hệ thống sản xuất Toyota (TPS)

2.3.2 Các yếu tố cơ bản của mô hình JIT

2.3.2.1 Mức độ sản xuất đều, cố định

Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi quamột hệ thống thì các họat động khác nhau sẽ thích ứng nhau và để nguyên vật liệu vàsản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng Mỗi thao tác phải đượcphối hợp cẩn thậnbởi các hệ thống này rất chặt chẽ Do đó, các lịch trình sản xuất phảiđược cố định trong một khỏan thời gian (thường là một tháng) để có thể thiết lập cáclịch mua hàng và sản xuất

2.3.2.2 Tồn kho thấp

Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho thấp.Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang

và thành phẩm chưa tiêu thụ Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn kho thấp là

Tiết kiệm được không gian và tiết kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốntrong các sản phẩm còn tồn đọng trong kho

Tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ để khắc phục những mất cân đối trong quátrình sản xuất, có nhiều tồn kho sẽ làm cho những nhà quản lý ỷ lại, không cố gắngkhắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn đến chi phí tăng cao Phương pháp JITlàm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đó người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết nhữngkhó khăn phát sinh

Ít tồn kho là kết quả của quá trình giải quyết thành công những vấn đề gặpphải

2.3.2.3 Kích thước lô hàng nhỏ

Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sảnxuất và phân phối từ nhà cung ứng Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số lợi íchcho hệ thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:

- Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ íthơn so với lô hàng có kích thước lớn Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và tiết kiệmdiện tích kho bãi

- Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc

Trang: 8

- Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí sửa lại lôhàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn.

- Kích thước lô hàng nhỏ cho phép nhiều linh động hơn trong việc họach định,giúp sản phẩm đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu thay đổi của khách hàng

2.3.2.4 Lắp đặt với chi phí thấp và nhanh

Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thời gian

và chi phí lắp đặt để đạt kết quả mong muốn, những công nhân thường được huấnluyện để làm những công việc lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết bị cũng như quátrình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, thiết bị và đồ gá đa năng có thểgiúp giảm thời gian lắp đặt Hơn nữa, người ta có thể sử dụng nhóm công nghệ đểgiảm chi phí và thời gian lắp đặt nhờ tận dụng sự giống nhau trong những thao tác cótính lặp lại Quá trình xử lý một loạt các chi tiết tương tự nhau trên những thiết bịgiống nhau có thể làm giảm yêu cầu thay đổi việc lắp đặt, sự tinh chỉnh trong trườnghợp này là cần thiết hơn hết

2.3.2.5 Bố trí mặt bằng hợp lý

Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường được bốtrí theo công nghệ, dựa trên nhu cầu xử lý gia công Hệ thống JIT thường sử dụng bốtrí mặt bằng theo đối tượng, dựa trên nhu cầu sản phẩm Thiết bị được sắp xếp để điềukhiển những dòng sản phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau Đểtránh việc di chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta đưa những

lô nhỏ chi tiết từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp, như vậy thờigian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm đến mức tối thiểu Hơn nữa,chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và không gian cho đầu ra cũnggiảm Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc thiết

bị có thể sắp xếp gần nhau hơn, từ đó tăng cường sự giao tiếp trong công nhân

2.3.2.6 Sửa chữa và bảo trì định kỳ

Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ranhiều rắc rối Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương trìnhbảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt độngtốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự cố xảy

ra Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của mình

Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng Vì vậy, cần thiết phảichuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị vào sản

Đồ án quản trị sản xuất GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy

xuất một các nhanh chóng Điều này có nghĩa là doanh nghiệp cần có những chi tiết

dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình sửachữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra Khi công việc xảy ra thì đó cũng là dấuhiệu cho thấy lãnh vực cần cải tiến Như vậy, giảm hỏng hóc trở thành một cơ hộiđược khia thác trong hệ thống JIT

2.3.2.7 Sử dụng công nhân đa năng

Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vi hẹp màthôi Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện đểđiều khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành máyđến việc bảo trì, sửa chữa…Người ta mong muốn công nhân có thể điều chỉnh và sửachữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt Hãy nhớ rằng trong hệ thống JIT người tađẩy mạnh đơn giản hóa việc lắp đặt, làm thuận lợi cho người vận hành Trong hệthống JIT, công nhân không chuyên môn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiềuthao tác, do vậy họ có thể giúp những công nhân không theo kịp tiến độ Người côngnhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng công việc của mình

mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của những công nhân ở khâu trước họ.Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là mất nhiều thời gian và chi phí đào tạonhững công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu của hệ thống

2.3.2.8 Sản xuất với mức chất lượng cao

Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao Những hệ thống này đượcgài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc do chấtlượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này Thực tế, do kích thước các lôhàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên khi sự cố xảy ra,việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc phục Vì vậy, phải tránh bất

cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc khi chúng xuất hiện

Hệ thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để xử lý vấn đề chất lượng:

Một là, thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất Thực tế chothấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuẩn hóacác phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công việc của họ và sửdụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ đóng góp làm tăng chấtlượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản xuất

Hai là, yêu cầu các nhà cung cấp giao nguyên liệu và các bộ phận sản phẩm cóchất lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới Nếu đạt được yêu cầunày, thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa có thể được loại bỏ

Trang: 10

Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chấtlượng cao Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp, huấnluyện phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong đo lường chấtlượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản phẩm và khi có sự

cố xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của công nhân

2.3.2.9 Lựa chọn người bán hàng tin cậy

Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu cầu giaohàng hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương đối chínhxác

Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số lượnghàng mang đến, và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để sản xuất lại.Trong hệ thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục của dòng côngviệc Việc kiểm tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem là không hiệu quả vì nókhông được tính vào giá trị sản phẩm Do đó việc đảm bảo chất lượng được chuyểnsang người bán Người mua sẽ làm việc với người bán để giúp họ đạt được chất lượnghàng hóa mong muốn Mục tiêu cơ bản của người mua là có thể công nhận người bánnhư một nhà sản xuất hàng hóa chất lượng cao, do vậy không cần có sự kiểm tra củangười mua

2.3.2.10 Thay thế hệ thống “đẩy” bằng hệ thống “kéo”

Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm chuyểndịch công việc thông qua quá trình sản xuất

Trong hệ thống đẩy, khi công việc kết thúc tại một khâu, sản phẩm đầu rađược đẩy tới khâu kế tiếp, ở khâu cuối cùng, sản phẩm được đẩy vào kho thành phẩm.Ngược lại, trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộcvào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trướcnếu cần Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởilịch trình sản xuất chính Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển đểđáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất Trái lại, trong hệthống đẩy, công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm đến khâu

kế tiếp theo đã sẳn sàng chuẩn bị cho công việc hay chưa Vì vậy công việc có thể bịchất đống tại khâu chậm tiến độ do thiết bị hỏng hóc hoặc phát hiện có vấn đề về chấtlượng

Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi côngviệc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp Trong hệ thống JIT, có sự thông tin

Đồ án quản trị sản xuất GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy

ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển “đúng lúc” tớikhâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn khogiữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi Dĩ nhiên phải có vài chỗ tồn kho bởi vì cáchọat động không được làm ngay Nghĩa là nếu một trạm công việc đã chờ cho đến khi

nó nhận đựơc yêu cầu từ trạm kế tiếp và bắt đầu làm việc thì trạm kế tiếp này phải chờtrạm trước nó thực hiện công việc vủa nó Do đó, thông qua thiết kế mỗi trạm sẽ sảnxuất đúng lượng sản phẩm thỏa mãn yêu cầu của trạm tiếp sau Điều này có thể thựchiện bằng việc các trạm theo sau có thông tin về nhu cầu đầu vào thích đáng của nótrước thời gian để cho phép trạm trước nó làm việc, họăc có thể có một kho đệm giữacác trạm, tồn kho trong kho đệm giảm đến một mức nào đó, là dấu hiệu cho trạmtrước sản xuất một lượng sản phẩm vừa đủ bổ sung cho kho đệm, kích thước kho đệmphụ thuộc vào chu kỳ sản xuất của trạm trứơc: nếu chu kỳ ngắn, chỉ cần ít hoặc khôngcần kho đệm, nếu chu kỳ dài thì cần nhiều Tuy nhiên chú ý việc sản xuất này diễn rachỉ để đáp ứng nhu cầu của trạm theo sau, công viêc đựơc kéo bởi nhu cầu phát sinh

từ trạm theo sau

2.3.2.11 Giải quyết vần đề và cải tiến liên tục

Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào Mối quan tâm lànhững trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ thống Khinhững sự cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách nhanh chóng Điềunày có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục tiêu của hệ thốngJIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng cao

Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh nghiệp đãdùng hệ thống đèn để báo hiệu Ở Nhật, một hệ thống như vậy được gọi là ANDON.Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn xanh biểu hiện chomọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần chấn chỉnh, đèn đỏbáo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng khắc phục Điểm mấu chốt của hệthống đèn là cho những người khác trong hệ thống phát hiện được sự cố và cho phépcông nhân và quản đốc sửa chữa kịp thời sự cố xãy ra

Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiếnliên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời giansản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quảsản xuất Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả thành viêntrong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống

Trang: 12

2.3.3 Kỹ thuật quản lý trong mô hình JIT

2.3.3.1 Hệ thống kiểm soát sản xuất Kanban và hệ thống kéo

Hệ thống kiểm soát sản xuất Kanban (Kanban Production Control System) làmột hệ thống thẻ báo hay hệ thống kiểm soát sản xuất kéo, sử dụng đơn giản và dễquan sát để kiểm soát di chuyển của nguyên vật liệu giữa trung tâm công việc cũngnhư các trung tâm sản xuất, bổ sung những nguyên vật liệu mới cho những thứ mà đãđược gửi đến cho trung tâm công việc tiếp theo (Jeffrey K Liker, 2006, tr.97)

Kanban thực chất là một cái thẻ hay nhãn dán vào các chi tiết bộ phận để cứnơi sản xuất nào sử dụng một chi tiết sẽ bóc thẻ (nhãn) đó gửi quay lại đặt hàng chonơi sản xuất trước sản xuất

Hình: Mẫu thẻ Kanban của một nhà máy lắp ráp ô tô

Nguồn: Trương Minh Chiến, 2011, tr.41

Trong hệ thống sản xuất của Toyota (TPS), thẻ Kanban là một loại thẻ đượcđính kèm theo với các nhà kho và các congtenơ chuyên chở Nó xác định số lượng vàkhả năng của các congtenơ, và được sử dụng để cung cấp thông tin một cách dễ hiểuhơn, dễ quan sát các biển hiệu gắn với các hoạt động chuyên biệt được yêu cầu Tất cảcác quy trình sản xuất của Toyota đều đang sử dụng Kanban giống như một hệ thống

để quản lý và đảm bảo luồng nguyên vật liệu kịp thời trong hệ thống

sản xuất JIT

Trong thẻ kép (duel-card) của hệ thống Kanban Toyota, có hai loại thẻ Kanban:

Đồ án quản trị sản xuất GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy

 Thẻ Kanban sản xuất: tín hiệu báo hiệu nhu cầu để sản xuất thêm phụ tùng

 Thẻ rút Kanban (Kanban di động hay Kanban vận chuyển): báo hiệu nhu cầuphải lấy ra các phụ tùng từ một trung tâm công việc và chuyển đến bước tiếptheo Loại này được sử dụng khi các nơi sản xuất ở khá xa nhau

Trong hệ thống kéo, một số phương tiện báo hiệu khác được sử dụng thay cho

hệ thống Kanban Ví dụ như một congtenơ rỗng đơn chiếc (cùng với một thiếtbbị phùhợp định dạng trong congtennơ) có thể được coi như là một phương tiện đểbbáo hiệucho sự bổ sung thêm Tương tự như vậy, một nhãn dán, bảng màu vuông với kíchthước phù hợp được sơn màu, nếu không bị che khuất và dễ quan sát, chúng có thể chỉ

ra nhu cầu để có thêm một bảng màu khác của vật liệu từ điểm sản xuất di chuỷển lênđỉnh ô vuông rỗng tại điểm sử dụng

Hình 1.2: Mô hình mô tả hệ thống kéo (Pull System)

Nguồn: Trương Minh Chiến, 2011, tr.50

Một hệ thống Kanban được gắn với hệ thống kéo Bởi vì thẻ Kanban được sửdụng để kéo phụ tùng, thiết bị cho các bước tiếp theo của quá trình sản xuất chỉ khi

Công đoạn 2

Khách hàng Khu lắp ráp

cuối cùng

Sau đó, công việc lắp

ráp lại được kéo về

phái trước bởi nhu cầu

đó

Quá trình này tiếp tục trong suốt

toàn bộ quá trình snr xuất và

chuỗi cung ứng

nào chúng được yêu cầu Khác với hệ thống MRP (hoặc với bất kỳ hệ thống hoạt độngdựa trên lịch kế hoạch) là hệ thống đẩy, mà tại đó kế hoạch chi tiết cho mỗi bộ phậnđược sử dụng để đẩy phụ tùng nguyên vật liệu cho các bước tiếp theo trong quá trìnhsản xuất đã được lên kế hoạch Vì vậy mà trong hệ thống đẩy, sự di chuyển củanguyên vật liệu xuất hiện chỉ khi mà các trung tâm công việc đòi hỏi có thêm nguyênvật liệu và họ sẽ yêu cầu để được gửi đến Bên cạnh đó, nhược điểm của hệ thống đẩy

là nhu cầu của khách hàng phải được dự đoán trước và thời gian trễ giữa các quá trìnhphải được định mức trước Một sự dự đoán không tốt sẽ sinh ra kết quả là tồn kho quámức và khoảng cách giữa các quá trình càng dài, lỗi càng nhiều

Kanban được áp dụng theo 2 hình thức:

Thẻ rút (Withdrawal Kanban): chi tiết chủng loại, số lượng linh kiện qui trìnhsau nhận từ qui trình trước

Thẻ đặt (Production – Ordering): chi tiết chủng loại, số lượng linh kiện quitrình sau phải thực hiện

Nguyên tắc sử dụng thẻ Kanban

 Mỗi thùng hàng phải chứa thẻ Kanban ghi tên chi tiết, nơi sản xuất, nơi chuyểnđến và số lượng

 Chi tiết luôn được “kéo” bởi công đoạn sau

 Không bắt đầu sản xuất khi không có thẻ kanban

 Mỗi khay thùng phải chứa đúng số lượng cần chỉ định

 Không được giao chi tiết phế phẩm cho công đoạn sau

 Số lượng Kanban cần được giảm thiểu

 Khoảng thời gian giữa các lần giao Kanban cần được giảm thiểu

Phân loại: Có 5 loại thẻ Kanban

 Transport Kanban (Kanban vận chuyển): thẻ kanban được dùng báo cho côngđoạn trước cần chuyển chi tiết cho công đoạn sau

 Production Kanban (Kanban sản xuất): Loại thẻ báo cáo cho dây chuyển sảnxuất cần sản xuất chi tiết lượng hàng hóa bù vào lượng hàng đã xuất đi

 Supplier Kanban (Kanban cung ứng): Loại thẻ báo cho nhà cung cấp cần cungứng nguyên vật liệu

 Temporaly Kanban (Kanban tạm thời) Kanban được ban hành có thời hạn trongtrường hợp thiếu hàng

 Signal Kanban (Kanban tín hiệu): loại dùng thông báo kế hoạch cho các côngđoạn sản xuất theo lô

Đồ án quản trị sản xuất GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy

Ưu điểm khi sử dụng thẻ Kanban

 Cho thấy vấn đề lớn cần giải quyết của phân xưởng

 Giúp nắm được tình hình, phế phẩm phát sinh dựa vào dòng di chuyển thôngtin giữa các chỗ làm việc

 Phối hợp chặt chẽ giữa các chỗ làm việc

 Thích ứng quá trình sản xuất theo nhu cầu, số lượng tồn kho là ít nhất, khôngcần kế hoạch hàng ngày

 Cho phép dao động 10% so với nhu cầu

 Trong phân xưởng hệ thống kiểm tra Kanban là then chốt

Khuyết điểm sử dụng thẻ Kanban:

Áp dụng hệ thống Kanban xưởng sẽ ít hoặc không có tồn kho nên với các lượng yêucầu dao động lớn sẽ không đáp ứng được, sự rối loạn ở một công đoạn sẽ gây ảnhhưởng toàn hệ thống

2.3.3.2 Tổ chức lao động trong JIT

Có hai nguyên tắc trong tổ chức lao động trong hệ thống JIT: tiêu chuẩn hoácác công việc và trao quyền cho người lao động

Nguyên tắc 1: Tiêu chuẩn hoá công việc

Việc xây dựng các bản hướng dẫn công việc trong hệ thống JIT dựa trênthờigian chuẩn (thời gian cần thiết để hoàn tất một thao tác phụ thuộc vào nhu cầu củakhách hàng), trình tự thao tác hay theo quy trình, lượng tồn kho chuẩn sẵn có mà mỗicông nhân riêng lẻ cần có để hoàn thành công việc của mình

Tiêu chuẩn hoá công việc trong hệ thống JIT tiếp thu có chọn lọc và khắc phụcđược những nhược điểm của các mô hình chuẩn hoá đã tồn tại, ví dụ như phươngpháp quản lý khoa học của Fredrik Taylor hay phương pháp sản xuất của Ford

Trong mô hình JIT người ta dùng tiêu chuần hoá công việc như một công cụkhuyến khích tạo điều kiện cho sự sáng tạo của nhân viên chứ không phải ép buộc đểđem lại sự trì trệ trong sản xuất và cung ứng

Nguyên tắc 2: Trao quyền cho nhân viên

Nguyên tắc này giống với điểm thứ 12 trong triết lý của Deming, cha đẻ củaquản lý chất lượng hiện đại Và đây cũng là nguyên tắc bất di bất dịch trong TQM

Trang: 16

Nguyên tắc này khác hẳn với phương pháp quản lý khoa học của Fredrick Taylor Ôngcoi công nhân của mình như những chiếc máy cần được vận hành càng hiệu quả càngtốt Người lao động trong hệ thống JIT được ủy quyền giao trách nhiệm đến từng cánhân để từ đó tạo ra một tổ chức linh hoạt như một thể hữu cơ mà trong nó mỗi thànhviên lao động tích cực, thông tin nội bộ đến từng cá nhân, có tinh thần sáng tạo cùngmục tiêu hướng tới khách hàng.

Trong mô hình JIT, tổ chức đội ngũ lao động trong doanh nghiệp với tinh thầnhọc hỏi, với một quan điểm rõ ràng về con người: tôn trọng, thách thức và cơ hội pháttriển Mặt khác, tạo ra mối quan hệ thân cận giữa công nhân và người quản lý, không

để tồn tại tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp, sự tồn tại và can thiệp của nó minhchứng cho sự không đoàn kết, cho thấy rằng mối quan hệ nhân viên - quản lý tồi tệ thếnào

2.3.3.3 Quản lý Kaizen

Trong mô hình JIT, Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục Trong tiếng Nhật “Kai”

có nghĩa là “tách ra từng phần” và Zen có nghĩa là “tạo ra cái tốt” Hai từ này ghép lại

có nghĩa là tiến hành phân tích (tách một cái gì đó ra thành từng phần) và làm cho nótốt đẹp hơn Kaizen dựa trên nền tảng của phương pháp phân tích khoa học, tức là tiếnhành phân tích những nhân tố, thành phần cấu tạo của quá trình, của hệ thống để cóthể hiểu được chúng hoạt động ra sao và sau đó tìm ra phương pháp tác động hoặc cảitiến chúng (Jeffrey K Liker, 2006, tr 201) JIT được xây dựng trên quan điểm củaKaizen (Cải tiến liên tục), những sự thay đổi nhỏ, dần dần, rồi lớn dần áp dụng trongmột khoảng thời gian dài và tạo ra tác động to lớn đến kết quả kinh doanh của doanhnghiệp

Đồ án quản trị sản xuất GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy

Đây là các bước trong quản lý Kaizen (Cải tiến liên tục):

Hình 1.3: Các bước trong quản lý Kaizen

Nguồn: Jeffrey K Liker, 2006, tr.202

Theo quy tắc thì Kaizen luôn phải gắn tiêu chuẩn hóa và sự tham gia, học hỏi

không ngừng của đội ngũ lao động Họ được trao quyền, điều này khuyến khích họ

nâng cao tinh thần trách nhiệm, tạo điều kiện cho họ sáng tạo hết mình Vấn đề ở đây

là các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một nền văn hóa doanh nghiệp riêng,

trong đó học hỏi phải luôn là tinh thần làm nền tảng giá trị cho nền văn hoá ấy

Tiêu chuẩn hoá phải làm nền cho cải tiến liên tục, phải chuẩn hoá quá trình

trước khi tiến hành cải tiến liên tục Nếu như tiến hành cải tiến một cách thỉnh thoảng,

vụn vặt, mỗi nơi một ít thì hoạt động cải tiến liên tục này không có ý nghĩa

Cải tiến liên tục có thể tiến hành thông qua các công cụ thống kê phức tạp như:

Benchmarking, six - sigma,… nhưng cũng có thể không phải dùng đến những phương

pháp phức tạp này Toyota là một ví dụ, nền tảng cho mọi hoạt động cải tiến liên tục

của Toyota bắt nguồn từ văn hoá công ty Chính sự chăm chỉ, tỉ mẩn và chịu quan sát

là yếu tố đưa họ đến thành công trong hoạt động cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục là một hoạt động trọng tâm trong bất cứ doanh nghiệp nào

muốn tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay Đặc biệt

trong một hệ thống áp dụng JIT thì Kaizen là không thể thiếu được

Trang: 18

C

a

m k

 Những lợi ích của Kaizen và các sự kiện Kaizen:

- Kaizen loại bỏ những chi phí ngầm là kết quả của 7 loại hình lãng phí có thểtồn tại trong quá trình sản xuất

- Kaizen làm tăng những hoạt động mang lại giá trị gia tăng trong quá trình sảnxuất chính vì vậy sản phẩm giao đến tay khách hàng là những sản phẩm đạtchất lượng cao nhất, chi phí thấp nhất và thời gian giao hàng ngắn nhất có thể

- Những sự kiện Kaizen cho phép tạo ra những sự thay đổi lớn lao trongnhữngkhu vực đặc thù một cách nhanh chóng với thời gian chết tối thiểu

2.3.4 Điều kiện áp dụng mô hình JIT

2.3.4.1 Nền kinh tế

Đòi hỏi sự phát triển cao của nền sản xuất: Các doanh nghiệp muốn áp dụngJIT thành công không những phải có tiềm lực bên trong, mà điều kiện nền kinh tế màdoanh nghiệp hoạt động trong nó cũng mang tính chất quyết định Sẽ không thể thựchiện JIT thành công trong những nền kinh tế kém phát triển, tại nơi mà khoa học côngnghệ và trình độ quản lý và kiến thức kinh nghiệm thấp bởi vì JIT đòi hỏi sự phối hợp,

sự nỗ lực của rất nhiều nhân tố Bên cạnh đó, cần thiết phải có một hệ thống cơ sở hạtầng của xã hội tốt, hoàn hảo để hỗ trợ cho mô hình sản xuất

Đòi hỏi một nền kinh tế xã hội mà tại đó hoạt động tiêu chuẩn hoá ở trình độcao: Sự chuẩn hoá trong sản phẩm, trong các linh kiện, vật liệu, thiết bị giữa doanhnghiệp và nhà cung cấp là rất quan trọng Không có sự chuẩn hóa không thể có nhữngmối quan hệ khăng khít, không có tiêu chuẩn hoá không tạo được nền tảng cho cáchoạt động cải tiến mà doanh nghiệp áp dụng JIT phải thực hiện

Đòi hỏi chính phủ phải có một hệ thống văn bản pháp luật hỗ trợ sản xuất rõràng, minh bạch và nghiêm minh, một hệ thống nhân viên chính phủ giữ đúng kỷcương, tôn trọng pháp luật Do đó, liên đoàn kinh tế Nhật Bản (Keidanren) thườngthông qua chính phủ Nhật Bản đòi hỏi các chính phủ ngoại quốc như Việt Nam phảiban hành các quy định pháp luật rõ ràng để cho các công ty của họ dễ đầu tư và sảnxuất

Bản thân doanh nghiệp

Mô hình JIT phù hợp với những doanh nghiệp có hoạt động sản xuất lặp đi lặp

đi, lặp lại như các doanh nghiệp sản xuất linh kiện, ô tô, dệt may…

Mô hình JIT yêu cầu kích thước lô hàng nhỏ trong cả quá trình sản xuất vàphân phối từ nhà cung ứng cũng như cần thiết áp dụng một hệ thống “kéo” Điểm xuất

Đồ án quản trị sản xuất GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy

phát của hệ thống “kéo” này là nhu cầu của khách hàng, vì vậy nên hạn chế được tối

đa những dư thừa hàng hóa trong quá trình tiêu thụ và tồn kho nguyên vật liệu

Muốn ứng dụng JIT thành công, doanh nghiệp cần kết hợp đồng bộ nhiều biệnpháp: áp dụng dây chuyền luồng một sản phẩm (sản phẩm được chuyển theo quy trìnhsản xuất chứ không theo bộ phận chuyên môn nhằm giảm thiểu chi phí vận chuyển),khả năng tự kiểm lỗi (công đoạn sau kiểm tra, nghiệm thu công đoạn trước), bìnhchuẩn hóa (phân bổ công việc đều mỗi ngày, không có ngày quá bận, ngày ít việc)

Các doanh nghiệp áp dụng JIT phải có những khối lượng đặt hàng lớn vềnguyên vật liệu, phải có uy tín để tạo lòng tin cho người cung ứng Với số lượng lớnđặt hàng dựa trên mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau tạo tiền đề cho việc áp dụng thànhcông mô hình JIT Phải tạo điều kiện cho các nhà cung ứng, gắn kết chặt chẽ họ vớidoanh nghiệp của mình, tăng cường phân công lao động xã hội thông qua hợp tác vớicác doanh nghiệp liên kết do bất kỳ một sự gián đoạn nào cũng có thể gây thiệt hạicho nhà sản xuất vì sẽ phải chịu những tổn thất phát sinh do việc ngừng sản xuất

Doanh nghiệp phải có một hệ thống nhân viên và kỹ thuật viên có trình độ vàkiến thức, ý thức kỷ luật lao động cao bởi vì chỉ cần một nhân viên của công ty vệ tinh

vô kỷ luật, kiểm tra một con ốc không kỹ cũng có thể làm cả hệ thống phải ngưng làmviệc

Phải mất thời gian khá dài để thực hiện thành công JIT, ít nhất là 5 - 7 năm vìvậy mỗi doanh nghiệp tiến hành thực hiện JIT phải kiên nhẫn, phải tạo ra những biếnđổi, cải tiến dần dần Ban đầu, năng suất ngắn hạn có thể bị giảm xuống cho đến khicông nhân tích luỹ được sự thành thạo Đặc biệt khi thực hiện Big JIT lại càng đòi hỏi

có thời gian và công sức cho các triết lý làm việc và văn hóa công ty

– Luồng “hàng hóa” lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối được lậpchi tiết cho từng bước sao cho công đoạn tiếp theo thực hiện được ngay sau khi công

Trang: 20

đoạn trước hoàn thành Không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi sản phẩm đầuvào.

Mỗi công đoạn chỉ làm một số lượng sản phẩm / bán thành phẩm đúng bằng sốlượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới

Người công nhân ở qui trình tiếp theo chính là khách hàng của qui trình trướcđó

Họ có trách nhiệm kiểm tra, nghiệm thu bán sản phẩm được chuyển đến trướckhi thực hiện công việc của mình Sản phẩm không đạt yêu cầu sẽ bị loại bỏ ra khỏidây chuyền và báo cho toàn Hệ thống để điều chỉnh kế hoạch kịp thời

– Sử dụng mô hình Just in time đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất

và nhà cung cấp Tăng cường phân công lao động xã hội thông qua hợp tác với cácCông ty liên kết

– Muốn Just in time thành công, Doanh nghiệp cần kết hợp đồng bộ nhiều biệnpháp: áp dụng dây chuyền luồng một sản phẩm (sản phẩm được chuyển theo qui trìnhsản xuất chứ không theo bộ phận chuyên môn nhằm giảm thiểu chi phí vận chuyển),khả năng tự kiểm lỗi (công đoạn sau kiểm tra, nghiệm thu công đoạn trước), bìnhchuẩn hóa (phân bổ công việc đều mỗi ngày, không có ngày quá bận, ngày ít việc)

2.3.4 Ưu nhược điểm

 Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sảnxuất và tiêu thụ sản phẩm Do đó giảm được nhu cầu về mặt bằng vàthời gian phân phối trong sản xuất

 Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do cáccông nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đỡ lẫn nhau và thay thếtrong trường hợp vắng mặt

 Tăng mức độ sản xuất, nâng cao năng suất và tận dụng thiết bị

 Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quátrình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân, chứkhông chỉ là chất lượng của sự giám sát

 Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, thắt chặtmối quan hệ với các nhà cung cấp

 Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sảnphẩm

Đồ án quản trị sản xuất GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy

 Tạo ra nguồn lao động kỹ thuật cao, có thể thay đổi vai trò của họ

 Giảm không gian sử dụng

 Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi

 Giảm tổng thời gian sản xuất;

 Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề

 Tăng năng suất và sử dụng thiết bị

 Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp

Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT

đã trở thành khả năng cạnh tranh phải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào

STT Tên ngành

1 Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu

-chi tiết: Bán buôn chất dẻo dạng nguyên sinh, các sản phẩm nhựa

bộ chỉ có 15 người 1 giám đốc và 14 công nhân Cùng với sự phát triển của công ty vàyêu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới

Vốn điều lệ: 15.000.000 đồng

Qua 10 năm hoạt động và không ngừng phát triển Công ty TNHH Sản Xuất vàThương Mại Việt Vy đã khắc phục được nhiều khó khăn, từng bước đi lên mở rộngquy mô sản xuất để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về sản phẩm nhựa cho địa phương

và khu vực Sản phẩm của công ty từng bước hoàn thiện và thay thế hàng ngoại nhập

3.1.5 Nhiệm vụ và quyền hạn của công ty

3.1.5.1 Nhiệm vụ

Xây dựng và thực hiện các kế hoạch nhằm nâng cao hiệu quả mở rộng sảnxuất kinh doanh, mở rộng liên kết king tế trong và ngoài nước, phát huy vai trò củanền kinh tế quốc gia

Có nhiệm vụ quản lý chặt chẽ vật tư tài sản, bảo vệ môi trường, đảm bào antoàn lao động, giữ gìn an ninh chính chị và trật tự an toàn xã hội

Tổ chức việc hạch tóan và báo cáo tình hình trung thực theo chế độ nhà nướcquy định, làm tròn nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước, đóng góp nghĩa vụ đối vớiđịa phương

Đồ án quản trị sản xuất GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy

Sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đăng ký và mục đích thành lậpcông ty và chịu trách nhiệm về sản phẩm của mình

3.1.5.2 Quyền hạn của công ty

Công ty được quyền giao dịch mua bán ký kết hợp đồng kinh tế liên doanhhợp tác đầu tư sản xuất kinh doanh

Được quyền vay vốn tại các ngân hàng, cũng như được quyền huy động vốn cánhân, tổ chức trong cả nước để phát triển kinh doanh theo luật định

Được quyền tham gia hội chợ, quảng cáo, triển lãm hàng hoá sản phẩm củamình

Được quyền chọn lao động và tổ chức và tổ chức bộ máy quản lý

3.1.5.3 Đặc điểm sản xuất của công ty

Lĩnh vực sản xuất chủ yếu của công ty là sản xuất các sản phẩm tiêu dùng từchất dẻo: ly nhựa sản xuất, khay bánh, và xuất khẩu trực tiếp các sản phẩm nhựa, muabán nguyên vật liệu nhựa

Trải qua nhiều năm tháng trăng trầm, nhất là khi nền kinh tế chuyển công tykhông thể tránh khỏi những khó khăn trong môi trường cơ chế mới: vốn kinh doanhthiếu, giá mua nguyên vật liệu sản xuất tăng, máy móc thiết bị lạc hậu…

Bên cạnh đó nhiều cơ sở sản xuất tư nhân cạnh tranh gay gắt, hàng ngoại nhậptràn ngập thị trường trong nước làm cho sức mua của khách hàng về sản phẩm nhựacủa công ty giảm đáng kể, nhưng công ty đã không ngừng phấn đấu vượt lên nhữngkhó khăn để tạo chỗ dựa vững chắc trên thị trường Quá trình phát triển của công ty cóđược như vậy nhờ sự nỗ lực rất lớn của tập thể cán bộ, công nhân viên trong toàn côngty

(Nguồn cung cấp: Công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Việt Vy)

 Phòng Kinh doanh

Có chức năng xác định mục tiêu, chiến lược, phương hướng hoạt động tiếp thị

và kinh doanh sản phẩm Thực hiện nhiệm vụ mở rộng thị trường, tìm kiếm đối tác,cung cấp sản phẩm cho các công trình xây dựng, đưa ra các giải pháp hỗ trợ và thúcđẩy bán hàng và vận chuyển hàng hoá

Phòng Tổ chức - Hành chánh

Có chức năng quản lý tổng vụ và quản lý nhân sự, tiền lương, BHXH, cácchính sách cho người lao động về an toàn lao động, bảo hiểm lao động, các chính sáchđào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng kỹ luật Thực hiện công tác tổ chức hành chính, vănphòng, điều hành đội bảo vệ, và các nhiệm vụ có liên quan đến môi trường, quan hệchính quyền và các thủ tục hành chính Ngoài ra còn có nhiệm vụ mua văn phòngphẩm và các thiết bị văn phòng

 Phòng Kỹ Thuật

Có chức năng trong việc chế tạo sản phẩm mới, kiểm tra và bảo đảm chấtlượng sản phẩm Thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu, thiết kế các mẫu mã gạch mới, lập

kế hoạch và thực hiện sản xuất và sử dụng nguyên liệu, thực hiện các công việc quản

lý, áp dụng kỹ thuật công nghệ mới

Đồ án quản trị sản xuất GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy

3.1.6.2 Cơ cấu phân xưởng sản xuất

Với quy trình công ngệ tương đối phức tạp, theo kiểu chế biến liên tục, công ty

đã tổ chức nhiều bộ phận sản xuất Mỗi bộ phận được chia nhiều tổ với các chức năngkhác nhau, thể hiện qua sơ đồ sau:

(Nguồn cung cấp: Công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Việt Vy)

3.1.6.3 Đánh giá tổng quan

Ưu điểm:

 Việc phân cấp quyền hành trong bộ máy và cách bố trí phòng ban phân xưởngriêng biệt tạo nên tính độc lập giữa các phòng ban, hạn chế sự tác động gây cản trởcông việc do mỗi phòng đều thực hiện chức năng nhiệm vụ riêng biệt nên công việcđạt hiệu quả cao

 Việc phân cấp rõ ràng công việc đến từng cá nhân tạo nên ưu điểm cho việc sửdụng cán bộ quản lí ít hơn, giảm chi phí cho lao động

 Cho phép giám đốc có quyền phân bổ các nhiệm vụ và nguồn nhân lực một cách

dễ dàng cho các bộ phận phòng ban, tạo nên tính hiệu lực cao, chuyên môn hóa cao,nâng năng suất lao động, tăng doanh thu

 Công việc thực hiện được nhanh chóng và chính xác vì người thực hiện nhậnlệnh từ lãnh đạo cấp trên, tránh sự chồng chéo các mệnh lệnh Tăng cường tráchnhiệm cho mỗi cá nhân và giảm bớt công việc cho người lãnh đạo

Tổ

cán

phao

Tổtạosảnphẩm

Tổ cơđiện

Tổphốiliệu

Tổlàmnguội

Tổtạomàu

Tổ

màng

mỏng

 Bảo đảm tính mềm dẻo và linh hoạt để sủ dụng các nguồn lực khi thực hiện một

 Việc phân cấp phân quyền còn nhiều bất cập không hợp lí, đặc biệt là việc phânquyền không đồng bộ với phân cấp nên không tận dụng tốt khả năng làm việccủa các phòng ban trong công ty

 Quyền lực tập trung trong tay giám đốc do vậy áp lực công việc đối với giámđốc là rất lớn và yêu cầu giám đốc là người toàn diện trên mọi lĩnh vực cho nên

áp lực ngày càng tăng lên khi quy mô ngày càng được mở rộng

 Nhiệm vụ cho các chức danh trong phòng ban còn mang tính rập khuôn Một sốcán bộ chưa làm đúng được chuyên ngành đào tạo, khối lượng công việc phân

bổ không hợp lí, thời gian làm việc chưa cao

Tóm lại, qua những đánh giá trên, với thời cơ và thách thức mới trong hoạtđộng kinh doanh, việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí cho phù hợp với yêu cầucủa sức ép cạnh tranh ngày càng tăng, việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí là mộtyêu cầu quan trọng đối với chiến lược phát triển lâu dài của công ty

3.2 VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT

3.2.1 Thực trạng về công tác quản trị hàng tồn kho

3.2.1.1 Thực trạng về nguồn nhân lực, phân loại hàng tồn kho trong kho

 Thực trạng nguồn nhân công tại xưởng

Đồ án quản trị sản xuất GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy

(Nguồn cung cấp: Công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Việt Vy)

Công nhân làm việc 1 ca 8 tiếng vào lúc nhiều đơn hàng thì tiến hành tăng ca

Tuy nhiên việc phân công nhân vào lúc co điểm vẫn còn chưa hợp lý Một số

khâu công nhân có thời gian rỗi nhiều, trong khi một số khâu thì thiếu công

nhân Đa số công nhân viên của công ty làm lâu năm nên có nhiều kinh

nghiệm

 Phân loại hàng tồn kho trong kho

Theo nguyên tắc chung, công ty phân loại hàng tồn kho dựa váo đặc tính kết

cấu của từng mặt hàng bao gồm:

Hàng tồn kho Nguyên vật liệu Thành phẩm Bán thành phẩm

 Phân loại theo nguyên tắc ABC

loại

5K100BIS Khay bánh 100g Biscafun Cái 368,79 0,0006% C5K105BIS Khay bánh 105g Biscafun Cái

5K150BIS Khay bánh locomo Biscafun Cái 633,7873348 0,0011% C

5KCNF35 Khay chữ nhật F35 Cái

5KCNF40 Khay chữ nhật F40 Cái 4338,68 0,0072% C5KCNF45 Khay chữ nhật F45 Cái 4338,68 0,0072% C

5KMI Khay nhựa mì OMC hủ tiếu

5L45O Ly in 450ml Cái 429,9493574 0,0007% C

5LIDSAT Ly nhựa có in Đường sắt Cái 372,0111111 0,0006% C

5LN Ly nhựa in logo Cái 211,7860456 0,0004% C5LN500 Ly nhựa 500ml Cái 338,4004762 0,0006% C5LN65 Ly nhựa sọc F65 Cái 126,4318537 0,0002% C5LNSLON Ly nhựa sọc lớn Cái 122,0281633 0,0002% C5LNTRANG Ly nhựa trắng F65 Cái 142,5861904 0,0002% C

5NL1 Nắp ly bánh 1 ngăn Cái 108,8716126 0,0002% C5LN2 Nắp ly bánh 2 ngăn Cái 104,0891279 0,0002% C

CỘNG

%

3.2.1.2 Thực trạng công tác kiểm kê, kiểm soát tại kho.

Công ty lập ra một bộ mã ký tự để kiểm kê hàng tồn kho, nó dựa trên quy cách

Ký tự có nghĩa là: 5000 khay nhựa, loại 100gr của khách hàng Biscafun

Các loại mã công ty thường dùng:

Đồ án quản trị sản xuất GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy

Mã hiệu Tên hàng hóa - vật tư ĐV

5K100BIS Khay bánh 100g Biscafun cái 5LI700 Ly in 700ml cái

5K105BIS Khay bánh 105g Biscafun cái 5LIDSAT Ly nhựa có in Đường

5K150BIS Khay bánh locomo

5KCNF40 Khay chữ nhật F40 cái 5LNSLON Ly nhựa sọc lớn cái

5KCNF45 Khay chữ nhật F45 cái 5LNTRAN

G Ly nhựa trắng F65 cái

5KMI Khay nhựa mì OMC hủ

5LRCMIN

5KNCBIS Khay bánh Nutri Canxi

5KQXACH Khay quay xach Biscafun cái 5LTSUA Ly trà sữa trân châu cái

Trang: 30

5LI200 Ly in 200ml cái 5MPST Màng nhựa PS trong kg

Ban kiểm nghiệm

Cán bộ cung ứng

Phụ trách phòng cung tiêu

Thủ kho

Kế toán HKT

Bảo quản

và lưu trữ

Biên bản kiểm nghiệm

Phiếu nhập

Ký duyệt

Nhập kho và ghi thẻ kho

Ghi sổ kế toán

Người đề nghị xuất kho

Giám đốc, kế toán trưởng

Cán bộ cung ứng

Phụ trách phòng cung tiêu

Thủ kho

Kế toán HKT

Bảo quản

và lưu

Đề nghị

Duyệt xuất

Phiếu xuất

Ký duyệt

Xuất kho và

Ghi sổ kế

Những

người có

liên quan

Đồ án quản trị sản xuất GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy

 Thực trạng:

Công tác kiểm kê còn chưa đồng bộ giữa các phòng ban, có sự sai lệch thong tin giữa các quá trình và với các phòng ban

3.2.1.3 Thực trạng sắp xếp, vị trí hàng tồn kho của công ty

Hàng tồn kho sắp xếp theo trình tự: cái nào làm xong trước thì đưa vào kho trước nên lộn xộn khi quá trình lấy lấy thành phẩm khó khăn Và sắp xếp không đúng thứ tự thời gian giao hàng cho khách nên rất khó khăn trong mỗi lần xuất kho để giao hàng

Thực trạng chung về hàng tồn kho ở công ty:

Lượng hàng tồn kho nguyên vật liệu lớn, lượng phế phẩm và tồn kho bán thànhphẩm lớn đã làm tăng đáng kể chi phí tồn kho của công ty

3.2.2 Đánh giá chung về công tác quản trị hàng tồn kho của công ty

 Có sự phối hợp giữa các phòng ban trong công ty để giải quyết tốt số hàng thừa

ra sau quá trình sản xuất cụ thể là tìm thị trường để thanh lý tốt số hàng này.quản lý sản phẩm