HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CÁC SẢN PHẨM KỸ THUẬT SỐ TRÊN KÊNH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KTS FPT GIAI ĐOẠN 2013 ĐẾN 2015

*** ĐỖ MẠNH TUYÊN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CÁC SẢN PHẨM KỸ THUẬT SỐ TRÊN KÊNH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KTS FPT GIAI ĐOẠN 2013 ĐẾN 2015 LUẬN VĂN

***

ĐỖ MẠNH TUYÊN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CÁC SẢN PHẨM KỸ THUẬT SỐ TRÊN KÊNH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN BÁN LẺ KTS FPT GIAI ĐOẠN 2013 ĐẾN 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

***

ĐỖ MẠNH TUYÊN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CÁC SẢN PHẨM KỸ THUẬT SỐ TRÊN KÊNH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KTS FPT

GIAI ĐOẠN 2013 ĐẾN 2015

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

Người hướng dẫn khoa học:

Hà Nội, Năm 2014

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tác giả xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS Phan Thị

Thuận Viện Kinh tế, Trường Đại học Bách khoa Hà nội - người đã hướng dẫn tác

giả thực hiện luận văn này về mặt định hướng khoa học cũng như những kỹ năng thực hiện cần thiết khác

Tác giả xin bày tỏ long biết ơn sâu sắc tới các Thầy, các Cô tại trung tâm Sau đại học, Viện Kinh tế, Trường Đại học Bách Khoa Hà nội đã giảng dạy những kiến thức quan trọng của ngành quản trị kinh doanh, giúp tôi hoàn thành khóa học niên khóa 2011-2014

Luận văn này là thành quả của cả quá trình học tập, rèn luyện bằng sự cố gắng nỗ lực của bản thân Trong khuôn khổ của một luận văn và những hạn chế về mặt kiến thức, thời gian tìm hiểu, mặc dù đã có nhiều nỗ lực cố gắng tuy nhiên vẫn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định Vì vậy, tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp từ quý thầy cô và các bạn để giúp tác giả hoàn thiện hơn nữa đề tài nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp của mình

Hà Nội, ngày 20 tháng 3 năm 2014

Học viên thực hiện

Đỗ Mạnh Tuyên

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Đỗ Mạnh Tuyên, học viên lớp cao học 2011B-QTKD1 Trường Đại học Bách Khoa Hà nội khóa 2011-2014 Tôi xin cam đoan những nội dung trong luận văn này là đề tài nghiên cứu của riêng tôi cùng với sự hướng dẫn của

PSG.TS Phan Thị Thuận Về cơ sở lý thuyết có sử dụng từ những nguồn sách tài

liệu của các tác giả xuất bản Các số liệu, tài liệu trong luận văn này là thực tế

Tôi xin chịu trách nhiệm về những nội dung đã trình bày trong đề tài này

Tác giả

ĐỖ MẠNH TUYÊN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 

PHẦN MỞ ĐẦU 1 

1 Lý do chọn đề tài 1 

2 Mục tiêu nghiên cứu 2 

3 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu 2 

4 Phương pháp nghiên cứu 2 

5 Kết cấu của luận văn 2 

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 3 

1.1 KHÁI NIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 4 

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4 

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4 

1.1.3 Khái niệm về hoạch định chiến lược 6 

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 7 

1.2.1 Phân tích những căn cứ để hình thành chiến lược 9 

1.2.2 Hình thành chiến lược 11 

1.2.3 Phương pháp hình thành chiến lược theo ma trận SWOT 11 

1.3 CÁC KHÁI NIỆM VỀ THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ 15 

1.3.1 Khái niệm về thương mại điện tử 15 

1.3.2 Các đặc trưng của thương mại điện tử 15 

1.3.3 Điều kiện để tạo lập và phát triển hệ thống Thương mại điện tử 17 

1.3.4 Các hình thức hoạt động chủ yếu của Thương mại điện tử 18 

1.3.5 Lợi ích của Thương mại điện tử 22 

1.3.6 Các công đoạn của một giao dịch mua bán trên mạng .23 

1.3.7 Các hình thức hoạt động thương mại điện tử 24 

CHƯƠNG II:

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 26 

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY FPT 27 

2.1.1 Giới thiệu về tập đoàn FPT 27 

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty bán lẻ Kỹ thuật số FPT 27 

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG

TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TMĐT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT 30 

2.2.1 Phân tích điều kiện xã hội ảnh hưởng đến TMĐT 30 

2.2.2 Phân tích môi trường kinh tế 32 

2.2.3 Phân tích chính sách pháp lý ảnh hưởng đến kinh doanh TMĐT 33 

2.2.4 Phân tích trình độ công nghệ ảnh hưởng đến TMĐT 36 

2.2.5 Những thách thức và ảnh hưởng của của TMĐT với doanh nghiệp 37  2.3.  PHÂN TÍCH YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG NGÀNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TMĐT CÁC SẢN PHẨM KỸ THUẬT SỐ 42 

2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh thương mại điện tử ngành KTS 42 

2.3.2 Phân tích thị trường kinh doanh Thương mại điện tử của một số ngành khác đang bán trên kênh TMĐT tại Việt Nam 44 

2.3.3 Phân tích một số hình thức kinh doanh thương mại điện tử thông qua các website đang phát triển tại Việt Nam 46 

2.4 PHÂN TÍCH NỘI BỘ CÔNG TY BÁN LẺ FPT 50 

2.4.1 Phân tích nguồn lực phục vụ cho hoạt động bán lẻ tại công ty 50 

2.4.2 Phân tích tình hình kinh doanh qua kênh TMĐT của công ty CP bán lẻ kỹ thuật số FPT giai đoạn 2012- 2013 52 

2.5 PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH VỀ TMĐT CỦA CÔNG TY FPT SO VỚI CÁC CÔNG TY CÙNG NGÀNH 56 

2.5.1.1.  Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh 56 

2.5.1.2.  Phân tích điểm mạnh và yếu của các đối thủ cạnh tranh 59 

2.5.1.3.  Giải thích cách cho điểm theo từng tiêu chí 69 

2.5.1.4.  Đánh giá vị thế cạnh tranh theo các tiêu chí 69 

2.5.2 TÓM TẮT ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ71  2.5.2.1.  Tóm tắt điểm manh và điểm yếu 71 

2.5.2.2.  Tóm tắt các cơ hội và thách thức 72 

CHƯƠNG III:

HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015 75 

3.1 HÌNH THÀNH MỤC TIÊU 76 

3.1.1 Đánh giá thực trạng tình hình hoạch định chiến lược TMĐT của công ty cổ phần bán lẻ Kỹ thuật số FPT 76 

3.1.2 Dự báo triển vọng về kinh doanh sản phẩm Kỹ thuật số trên

kênh TMĐT 77 

3.1.3 Quan điểm giải quyết vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh các sản phẩm Kỹ thuật số qua kênh TMĐT 77 

3.1.4 Mục tiêu chiến lược 78 

3.2 MA TRẬN SWOT HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 78 

3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐỀ XUẤT 79 

3.3.1 Giải pháp thứ nhất: Quảng cáo và truyền thông trực tuyến 79 

3.3.2 Giải pháp thứ hai: Xây dựng chính sách bán hàng trực tuyến phù hợp 81 

3.3.3 Giải pháp thứ ba: Xây dựng mô hình kinh doanh 83 

3.3.4 Giải pháp thứ tư: Hoàn thiện phân đoạn thị trường TMĐT mục tiêu 87  3.3.5 Giải pháp thứ năm: hoàn thiện cơ cấu tổ chức 88 

3.3.6 Giải pháp thứ sáu:Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn lực cho TMĐT 89 

KẾT LUẬN 92 

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1 1: Ma trận SWOT điểm mạnh điểm yếu/ Cơ hội và nguy cơ 14 

Bảng 2 1: Giới thiệu thị trường kinh doanh TMĐT tại Việt Nam 47 

Bảng 2 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty FPT năm 2012 đến 2013 53 

Bảng 2 3:Kết quả kinh doanh theo mặt hang trên kênh TMĐT 53 

Bảng 2 4: Danh mục các đối thủ cạnh tranh cùng ngành trên kênh TMĐT 57 

Bảng 2 5: Danh mục các sản phẩm các đối thủ cạnh tranh đang kinh doanh 61 

Bảng 2 6: Cách cho điểm theo mỗi tiêu chí 69 

Bảng 2 7: Đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh 70 

Bảng 3 1: Ma trận hình thanh chiến lược 79 

Bảng 3 2: Các bước thực hiện giao dịch trên kênh TMĐT 84 

DANH MỤC HÌNH VẼ BIỂU ĐỒ

Hình 2 1: Biểu đồ thống kê kết quả kinh doanh trên kênh TMĐT theo khu vực 54 Hình 2 2: Biểu đồ thống kê độ tuổi mua hang trên kênh TMĐT 55 Hình 2 3: Biểu đồ thị phần kinh doanh trên kênh TMĐT của các đơn vị 60 Hình 2 4: Biểu đồ quy mô thị trường bán lẻ các thiết bị di động 65

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

WTO Tổ chức thương mại thế giới

TMĐT Thương mại điện tử

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Sự bùng nổ của Internet & CNTT, kéo theo đó là sự phát triển và lan rộng

của TMĐT trên toàn cầu đã và đang tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế xã hội của các quốc gia, trong đó có Việt Nam Việt Nam đang trong quá trình tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, dù muốn hay không các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt không chỉ trong nước mà còn là cạnh tranh toàn cầu

Xây dựng chiến lược TMĐT đòi hỏi phải vạch ra kế hoạch cẩn thận và có sự toàn tâm toàn lực Thương mại điện tử cần được coi là hoạt động mang tính dài hạn chứ không phải là một cơ hội để tranh thủ lợi nhuận ngắn hạn Vạch ra chiến lược thương mại điện tử sẽ khẳng định liệu sự có mặt trên Internet đã là mong muốn của công ty hay chưa và vào lúc nào làm điều đó sẽ giúp được công ty sử dụng hiệu quả công cụ kinh doanh đầy sức mạnh này

Các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận TMĐT thường không bài bản nên hiệu quả và khả năng phát huy của nó bị hạn chế Đa số doanh nghiệp không nhận thức đầy đủ về TMĐT cũng như những thuận lợi và khó khăn của nó trong bối cảnh Việt Nam Có doanh nghiệp đã coi TMÐT đơn thuần chỉ là các tiến bộ trong công nghệ thông tin hay xem TMÐT chỉ là làm web duới dạng catalogue điện tử, hiểu đơn giản rằng tham gia TMĐT chỉ là việc mở trang web trên mạng, không xác định rõ ràng mục đích, mục tiêu và chiến lược phát triển TMÐT cho doanh nghiệp

Công ty cổ phần bán lẻ Kỹ thuật số FPT là một công ty bán kinh doanh các sản phẩm công nghệ đã có những định hướng kinh doanh các sản phẩm kỹ thuật số trên kênh TMĐT, nhằm góp phần vào phát triển công ty phù hợp với xu hướng chung của toàn xã hội Việc hoạch định chiến lược TMĐT hiệu quả phù hợp là điều quan trọng để làm nên thành công bền vững trong kỷ nguyên số Chính vì vậy tôi

lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường các sản phẩm kỹ

thuật số trên kênh Thương mại điện tử tại công ty Cổ phần bán lẻ KTS FPT giai đoạn 2013 đến 2015” làm luận văn tốt nghiệp nhằm vận dụng kiến thức đã học vào

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài tập trung vào các vấn đề sau:

- Nghiên cứu các cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến

- Hình thành chiến lược phát triển thị trường sản phẩm kỹ thuật số trên kênh Thương mại điện tử đến năm 2015

3 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu môi trường kinh doanh và thực trạng kinh doanh của công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT và các đối thủ cạnh tranh trên kênh thương mại điện tử Các tài liệu kinh doanh của công ty phục vụ cho qúa trình nghiên cứu cập nhật trong vòng 3 năm trở lại đây (từ năm 2010 đến 2013)

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được xây dựng và nghiên cứu theo các phương pháp sau:

ƒ Phương pháp phân tích nội dung và các căn cứ hình thành chiến lược của

PGS.TS Phan Thị Thuận

ƒ Phương pháp nghiên cứu thông qua sách báo, các trang mạng và tài liệu liên quan

ƒ Phương pháp quy nạp và suy diễn

ƒ Phương pháp phân tích hệ thống, so sánh thông kê, tổng hợp điều tra

ƒ Phương pháp nghiên cứu và xây dựng các giải pháp từ thực tiễn công việc

5 Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn gồm 3 phần chính:

CHƯƠNG I: Cơ sở lý luận của đề tài

CHƯƠNG II: Phân tích căn cứ để hình thành chiến lược

CHƯƠNG III: Hình thành chiến lược cho công ty đến năm 2015

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1.1 KHÁI NIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Từ lâu thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân

sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để giành chiến thắng

Khi dung thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh họa tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện… là người ta muốn nói đến tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ… của những thứ

đó, và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến làm cho cán cân

so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phiá mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh

Như vậy trong lĩnh vự quân sự thuật ngữ “chiến lược” nói chung được quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thanứg lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Từ giữa thế kỷ XX thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vi mô cũng như vĩ mô

Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dung để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ Đó là những chiến lược thuộc quản lý vĩ mô

Ở bình diện quản lý vi mô thì các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến “ chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp

Trong kinh doanh nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh Kinh doanh trên thương trường cũng không khác gì

chiến đấu trên chiến trường Do đó mà nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó cũng tương tự như trong quân sự.Từ đó khái niệm về” chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan niệm như sau:

*) Tiếp cận theo nghĩa”cạnh tranh”: một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh gồm có:

- Theo Michaek E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh:” Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh

*) Tiếp cận theo hướng khác có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các họat động như:

- Theo Jame B Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

- Theo William J Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”

- Theo Alfred D Chandler đã xem chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của tổ chức và thiết lập một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó

- Theo PGS.TS Phan Thị Thuận thì “Chiến lược kinh doanh của một doanh

nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn họat động) theo sự phân tích môi trường kinh donh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản, lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

1.1.3 Khái niệm về hoạch định chiến lược

Thuật ngữ “hoạch định” (plan) có nguồn gốc từ từ “planus” có nghĩa là mức

độ, cấp độ hay bề mặt của mặt phẳng trong tiếng Latin Trong suốt thế kỷ XVII, khi

du nhập vào Anh Quốc nó có ý nghĩa liên quan đến các vật dụng như bản dodo, bản thiết kế hay những bản vẽ cho các bề mặt của mặt phẳng Trong chiến tranh thế giới thứ hai, khái niệm hoạch định phát triển mạnh mẽ vào những năm 1950 trong các ngành công nghiệp của Mỹ Hoạt động hoạch định đã mở ra các cách thức, các khía cạnh, phân tích họat động của tổ chức nhằm xử lý vấn đề tài chính, tăng tỷ lệ lơi nhuận và đạt đựoc các mục tiêu tài chính khác, Khía cạnh tiếp theo là tăng cường ngân sách hàng năm phục vụ cho các dự đoán dài hạn, các kế hoạch 5 năm của tổ chức Cũng giống như lập ngân sách, hoạch định trên cơ sở dự đoán( hoạch định dài hạn) từ các xu hướng trong quá khứ Thật ra các dự đoán này đã đựợc sử dụng từ trước đó nhưng chỉ tới những năm 60 các kỹ thuật dự đoán cao cấp hơn( phân tích

xu hướng và các mô hình hồi quy) mới được sử dụng một cách rộng rãi Ngày nay, hoạch định là một chức năng căn bản và đầu tiên của nhà quản trị và là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vach ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu

Trong những năm 1960, các học giả cùng với Trường kinh doanh Harvard đã đưa ra mô hình SWOT(Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) nôi tiếng, và sau đó nó đã trở thành nền móng cho sự phát triển các lý thuyết về hoạch định chiến lược Cũng trong thời kỳ này, thuật ngữ chiến lược đã trở thành một thuật ngữ kinh doanh

Theo GS Michel Porter thì “hoạch định chiến lược chẳng qua là việc lựa chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả trên lợi thế cạnh tranh” Nhưng để làm được điều đó thật không đơn giản, để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời, nắm vững kỹ thuật phân tích, đnáh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, sự dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt đuợc mục

tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận là điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc họach định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể tạo lập các

kế hoạch cho những giai đoạn, thời kỳ tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh họat, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính, con người phù hợp

Hoạch định chiến lược thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

Doanh nghiệp muốn đến đâu?

Doanh nghiệp muốn đến đó bằng cách nào?

Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Có nhiều quan điểm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược Có tác giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan niệm quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước Dưới đây là một số quan điểm về quy trình hoạch định chiến lược

Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh:

- Bước 1: Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến họat động kinh doanh của mình và đo lường mức độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng

- Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được xác định theo hai hướng: Các thời cơ, cơ hội của môi trường và các cạm bẫy, rủi ro, đe dọa có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp Nội dung đánh giá când đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song song các vấn đề cần tập trung

là: Hệ thống marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, công tác tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp

- Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo hai hướng: Thứ nhất là xác định các điểm mạnh, lợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp Thứ hai là xác định các điểm yếu, bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là so với đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược, đây là căn cứ thực tiễn quan trọng để nâng cao tính khả thi của chiến lược

- Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn… của lãnh đạo doanh nghiệp (các nhà quản trị cấp cao)

- Bước 6: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược

- Bước 7: So sánh, đánh giá toàn diện và lựa chon phương án chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp

- Bước 8: Chương trình hóa phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công tác trọng tâm: Thứ nhất là cụ thể hóa các mục tiêu kinh doanh chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án; Thứ hai là xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược( theo Fred R David):

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào với các công cụ sử dụng là: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong(IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Giai đoạn này được thực hiện trên cơ sở áp dụng một hoặc một số trong năm công cụ sau: Ma trận nguy cơ, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh( SWOT); ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động( SPACE);

ma trận nhóm tham khảo ý kiên Boston(BCG); ma trận bên trong- bên ngoài(IE);

ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định: Giai đoạn này là giai đoạn kết hợp cho ra hàng loạt chiến lược khả thi có thể lựa chọn Thông thường giai đoạn này được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia cùng một công cụ quan tọng nữa là ma trận

hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn (QSPM)

Quy trình 6 bước hoạch định chiến lược

- Hoạch định chiến lược: xác định sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi, phân tích chiến lược và hình thành chiến lược

- Cụ thể hóa chiến lược, xác định mục tiêu chiến lược và các ý tưởng chủ đạo, xác định mục tiêu và công cụ đo lường các sang kiến chiến lược

- Lập kế hoạch: Kế hoạch cải thiện các quy trình hoạt dodọng, lập kế hoạch bán hàng, kế hoạch năng lực nguồn tài nguyên và dự trù ngân sách

- Triển khai thực hiên kế hoạch hoạt động các chức năng

- Theo dõi và họp đánh giá chiến lược và công tác triển khai

- Thử nghiệm và điều chỉnh chiến lược

Theo PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận thì quy trình hoạch định chiến lược gồm 2 bước:

- Bước 1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

- Bước 2: Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định

Qua những quan điểm khác nhau trên về quy trình hoạch định chiến lược ta nhận thấy rằng thực chất sự khác biệt về các quan niệm chỉ là ở trình tự xác định các công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lược Một quan điểm để hiểu và rõ ràng sẽ làm cho việc hoạch định chiến lược được thuận lợi và dễ dàng hơn, chính vì

thế mà tôi tán thành lựa chọn quan điểm của PGS.TS Phan Thị Thuận làm quan

điểm chính trong việc hình thành chiến lược trong bài luận văn của mình

1.2.1 Phân tích những căn cứ để hình thành chiến lược

Trước đây người ta cho rằng quyết định chiến lược kinh doanh được thực hiện một lần cho khoảng thời gian dài và nó là công việc quản trị cấp cao

Ngày nay quản trị chiến lược được hiểu là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất các thành viên trong doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược kinh doanh, việc đầu tiên phải thực hiện đó là phân tích môi trường kinh doanh Việc phân tích đó nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm

và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội

và né tránh các đe dọa từ phía môi trường bên ngoài Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Phân tích môi trường vĩ mô: Phân tích môi trường vĩ mô cho ta thấy doanh

nghiệp đang đối diện với vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay thách thức cho công việc kinh doanh nằm trong chiến lược Phân tích môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp trước khi vạch ra chiến lược kinh doanh gồm có:

+ Phân tích môi trường văn hoá – xã hội

+ Phân tích môi trường kinh tế

+ Phan tích ảnh hưởng của chính sách - pháp luật

+ Phân tích ảnh hưởng của yếu tố công nghệ

+ Phan tích ảnh hưởng của yếu tố chính trị

Phân tích môi trường ngành: Nếu phân tích vĩ mô nhằm mục đích xác định

từng yếu tố môi trường vĩ mô tạo cơ hội hay khó khăn cho sự phát triển của doanh nghiệp tổ chức nào đó thì phân tích môi trường ngành nhằm xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, xác định các áp lực hoặc sự đe doạ hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại của doanh nghiệp từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn

Phân tích môi trường bên trong: Đó là viêc phân tích, nhận thức những

điểm mạnh, điểm yếu của bản than doanh nghiệp so với yêu cầu, nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh với đối thủ cạnh tranh Thực chất của quản trị chiến lược kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa to lớn

Thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng cũng như thực hiện chiến lược Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, đảm bảo tính sát thực, khả thi cho các mục tiêu, các phương án chiến lược

Trên thế giới tại các nước phát triển đã hình thành thì trường thông tin, các ngân hàng dữ liệu chuyên thu thập xử lý thông tin theo yêu cầu của khách hàng Trước khi hành động, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ

đi đâu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng Xác định mục tiêu chiến lược tương đối rộng và có thể phân thành ba phần: Chức năng nhiệm vụ, mục đích

và mục tiêu, Bộ phần đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích và mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp mong muốn đạt được là gì, đó chính là mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ

Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan, đó là chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động

1.2.2 Hình thành chiến lược

*) Căn cứ để hình thành chiến lược gồm:

Phân tích SWOT (phân tích môi trường và nội bộ doanh nghiệp để lập luận và đưa ra các phương án chiến lược, các công ty trước đây đã sử dụng rất rộng rãi các

mô hình cổ điển như BCG, MC Kinsey… Hiện nay áp dụng phổ biến nhất là sử dụng mô hình phân tích SWOT)

- Định hướng phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức

*) Các bước hình thành chiến lược bao gồm:

• Đánh giá thực trạng, dự báo triển vọng và quan điểm về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

• Hình thành mục tiêu chiến lược

• Hình thành chiến lược bộ phận bằng việc lập ma trận SWOT

• Vạch ra giải pháp (tức hướng đi) để thực hiện chiến lược bộ phận

• Đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược

1.2.3 Phương pháp hình thành chiến lược theo ma trận SWOT

Do nguồn lực là phạm trù có hạn nên nhìn chung doanh nghiệp không thể có

đủ nguồn lực để khai thác hết cơ hội cũng như không thể sẵn sang đối phó với mọi nguy cơ tiềm ẩn sẽ xảy ra trong thời kỳ chiến lược

Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu cần sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu Đây là một ma trận

mà một trục mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định, các ô là giao điểm của các ô tương ứng

mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng nhue khắc phục điểm yếu

Cơ sở để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh

và yếu là ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội, nguy cơ và tổng hợp phân tích đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp Những nhân tố được sắp xếp theo trất tự ưu tiên sẽ được đưa vào các cột và hàng của ma trận này

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau: Chiến lược điểm manh- Cơ hội (S-O), chiến lược điểm yếu- Cơ hội (W-O), Chiến lược điểm mạnh- Nguy cơ (S-T), Chiến lược điểm yếu- Nguy cơ (W-T)

Các chiến lược S-O phát huy những điểm mạnh bên trong những để đón nhận những cơ hội bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược W-

O, S-T, hay W-T để tổ chức có thể dịch chuyển vào vị trí giúp họ có thể áp dụng chiến lược SO Khi một doanh nghiệp có những điểm yếu thì nó cần phải khắc phục, dần biến chúng thành điểm manh Khi một tổ chức phải đối đầu với những đe dọa nguy hiểm thì nó sẽ tìm cách né tránh chúng hoặc biến chúng thành những cơ hội có thể tận dụng

Các chiến lược WO nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội bên ngoài Đôi khi, những cơ hội bên ngoài đang tồn tại nhưng doanh nghiệp do có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này Các chiến lược ST sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài Điều này không có nghĩa một tổ chức hùng mạnh luôn có đủ khả năng né tránh hoặc vượt qua

những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Các chiến lược W-T là những chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để né tránh những mối đe dọa bên ngoài, trong khi bên trong còn tồn tại không ít điểm yếu có thể sẽ lâm vào tình trạng sụp đổ

Mục đích của mỗi công cụ kết hợp trong từng giai đoạn để đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải lựa chon hay quyết định chiến lược nào tốt nhất Do đó không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 4 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp các yếu tố một cách logic:

+ S-O: Cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được

từ môi trường bên ngoài

+ S-T: Cần phải sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên

+ W-T: phải khacứ phục những yếu kém nào để có thể né tránh hoặc giảm

thiểu thiệt hại từ các nguy cơ

Bước 3: Đưa ra các kết hợp giữa 4 yếu tố

S+W+O+T: mục đích của sự kết hợp này là tạo ra một sự cộng hưởng giữa 4

yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó có thể giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, khắc phục những yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Đây là sự kết hợp khó khăn, thậm chí không thể có được trong nhiều trường hợp, vì nó phụ thuộc vào những điều kiện ngẫu nhiên trong từng thời kỳ Tuy vậy,

trong quá trình hoạch định chiến lược, các nhà quản trị vẫn không nên bỏ quả sự kết hợp này nếu có thể được

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược

Đây là bước cuối cùng trong phân tích SWOT Trong bước này chỉ cần chí ý

2 vấn đề:

+ Phân nhóm chiến lược

+ Phối hợp chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau và dĩ nhiên có thể loại bớt những chiến lược không đảm bảo tính hệ thống

Bảng 1 1: Ma trận SWOT điểm mạnh điểm yếu/ Cơ hội và nguy cơ

(Các nguy cơ)

Chiến lược dựa trên các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ rủi ro

Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp để tránh các

nguy cơ

(Nguồn: Sách giáo khoa hướng dẫn thực hành chiến lược)

*) Bên cạnh những ưu điểm thì phương pháp phân tích SWOT cũng có những hạn chế nhất định

- Phân tích SWOT mới chỉ là công cụ chủ yếu để thực hiện một phần của quá trình hoạch định chiến lược SWOT mới chỉ giúp đưa ra những phác họa có tính gợi

ý về các chiến lược của doanh nghiệp, các phương án chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ chưa đưa ra chiến lược cuối cùng cho doanh nghiệp

- Phân tích SWOT, đặc biệt là phần kết hợp các yếu tố bên trong với yếu tố bên ngoài để hình thành chiến lược, vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật, đòi hỏi nhà quản trị chiến lược phải có chuyên môn, kinh nghiệm và khả năng phán đoán tốt thì mới có thể đưa ra những kết hợp đúng đắn, khoa học

- Trong một số trường hợp để hoạch định chiến lược mà chỉ sử dụng đơn nhất ma trận SWOT thì chưa đủ, mà cần sử dụng thêm một số công cụ khác như:

ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE…

1.3 CÁC KHÁI NIỆM VỀ THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ

1.3.1 Khái niệm về thương mại điện tử

Thương mại điện tử (TMĐT) là hình thái hoạt động và trao đổi thông tin thương mại giữa doanhnghiệp với doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp với khách hàng,giữa các doanh nghiệp với các cơ quan quản lí nhà nước và giữa các cơ quan quản lí nhà nước với nhau bằng các phương pháp điện tử, diễn ra trên mạng Internet

Mặc dù hình thức ban đầu của TMĐT chỉ gồm các giao dịch giữa các doanh nghiệp lớn, các ngân hàng và các tổ chức tài chính với nhau, việc dùng Internet như

là phương thức đưa TMĐT đến với từng khách hàng cá lẻ đã kéo theo việc thay đổi quan niệm về nó Hiện nay khách hàng cá kẻ đang kà đối tượng hướng tới đối với TMĐT, cần phải tạo điều kiện liên quan về công nghệ, pháp lí thuận lợi nhất để khuyến khích khách hàng cá thể tham gia TMĐT

1.3.2 Các đặc trưng của thương mại điện tử

So với các hoạt động Thương mại truyền thống, thương mại điện tử có một

số điện tử có một số điểm khác biệt cơ bản sau:

Các bên tiến hành giao dịch trong thương mại điện tử không tiếp xúc trực tiếp với nhau và không đòi hỏi phải biết nhau từ trước

Trong Thương mại truyền thống, các bên thường gặp nhau trực tiếp để tiến hành giao dịch Các giao dịch được thực hiện chủ yếu theo nguyên tắc vât lý như chuyển tiền, séc hóa đơn, vận đơn, gửi báo cáo Các phương tiện viễn thông như:

fax, telex chỉ được sử dụng để trao đổi số liệu kinh doanh Tuy nhiên, việc sử dụng các phương tiện điện tử trong thương mại truyền thống chỉ để chuyển tải thông tin một cách trực tiếp giữ hai đối tác của cùng một giao dịch

Thương mại điện tử cho phép mọi người cùng tham gia từ các vùng xa xôi hẻo lánh đến các khu vực đô thị lớn, tạo điều kiện cho tất cả mọi người ở khắp nơi đều có cơ hội ngang nhau tham gia vào thị trường giao dịch toàn cầu và không đòi hỏi nhất thiết phải có mối quen biết với nhau

Các giao dịch thương mại truyền thống được thực hiện với sự tồn tại của khái niệm biên giới quốc gia, còn thương mại điện tử được thực hiện trong một thị trường không có biên giới (thị trường thống nhất toàn cầu)

Thương mại điện tử trực tiếp tác động tới môi trường cạnh tranh toàn cầu Thương mại điện tử càng phát triển, thì máy tính cá nhân trở thành cửa sổ cho doanh nghiệp hướng ra thị trường trên khắp thế giới Với thương mại điện tử, một doanh nhân dù mới thành lập đã có thể kinh doanh ở Nhật Bản, Đức và Chile…, mà không hề phải bước ra khỏi nhà, một công việc trước kia phải mất nhiều năm

Trong hoạt động giao dịch thương mại điện tử đều có sự tham gia của ít nhất

ba chủ thể, trong đó có một bên không thể thiếu được là người cung cấp dịch vụ mạng, các cơ quan chứng thực

Trong Thương mại điện tử, ngoài các chủ thể tham gia quan hệ giao dịch giống như giao dịch thương mại truyền thống đã xuất hiện một bên thứ ba đó là nhà cung cấp dịch vụ mạng, các cơ quan chứng thực… là những người tạo môi trường cho các giao dịch thương mại điện tử Nhà cung cấp dịch vụ mạng và cơ quan chứng thực có nhiệm vụ chuyển đi, lưu giữ các thông tin giữa các bên tham gia giao dịch thương mại điện tử, đồng thời họ cũng xác nhận độ tin cậy của các thông tin trong giao dịch thương mại điện tử

Đối với thương mại truyền thống thì mạng lưới thông tin chỉ là phương tiện để trao đổi dữ liệu, còn đối với thương mại điện tử thì mạng lưới thông tin là thị trường

Thông qua Thương mại điện tử, nhiều loại hình kinh doanh mới được hình thành Ví dụ: các dịch vụ gia tăng giá trị trên mạng máy tính hình thành nên các nhà trung gian ảo là các dịch vụ môi giới cho giới kinh doanh và tiêu dùng; các siêu thị

ảo được hình thành để cung cấp hàng hóa và dịch vụ trên mạng máy tính Các trang Web khá nổi tiếng như Yahoo! America Online hay Google đóng vai trò quan trọng cung cấp thông tin trên mạng Các trang Web này trở thành các “khu chợ” khổng lồ trên Internet Với mỗi lần nhấn chuột, khách hàng có khả năng truy cập vào hàng ngàn cửa hàng ảo khác nhau và tỷ lệ khách hàng vào hàng ngàn các cửa hàng ảo khác nhau và tỷ lệ khách hàng vào thăm rồi mua hàng là rất cao Người tiêu dùng đã bắt đầu mua trên mạng một số các loại hàng trước đây được coi là khó bán trên mạng Nhiều người sẵn sàng trả thêm một chút tiền còn hơn là phải đi tới tận cửa hàng Một số công ty đã mời khách may đo quần áo trên mạng, tức là khách hàng chọn kiểu, gửi số đo theo hướng dẫn tới cửa hàng (qua Internet) rồi sau một thời gian nhất định nhận được bộ quần áo theo đúng yêu cầu của mình Điều tưởng như không thể thực hiện được này cũng có rất nhiều người hưởng ứng Các chủ cửa hàng thông thường ngày nay cũng đang đua nhau đưa thông tin lên Web để tiến tới khai thác mảng thị trường rộng lớn trên Web bằng cách mở cửa hàng ảo

1.3.3 Điều kiện để tạo lập và phát triển hệ thống Thương mại điện tử

Để phát triển Thương mại điện tử cần phải có hội đủ một số cơ sở:

Hạ tầng kỹ thuật internet phải đủ nhanh, mạnh đảm bảo truyền tải các nội dung thông tin bao gồm âm thanh, hình ảnh trung thực và sống động Một hạ tầng internet mạnh cho phép cung cấp các dịch vụ như xem phim, xem TV, nghe nhạc v.v trực tiếp Chi phí kết nối internet phải rẻ để đảm bảo số người dùng internet phải lớn

Hạ tầng pháp lý: phải có luật về TMĐT công nhận tính pháp lý của các chứng từ điện tử, các hợp đồng điện tử ký qua mạng; phải có luật bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, bảo vệ sự riêng tư, bảo vệ người tiêu dùng v.v để điều chỉnh các giao dịch qua mạng

Phải có cơ sở thanh toán điện tử an toàn bảo mật Thanh toán điện tử qua thẻ, qua tiền điện tử, thanh toán qua EDI Các ngân hàng phải triển khai hệ thống thanh toán điện tử rộng khắp

Phải có hệ thống cơ sở chuyển phát hàng nhanh chóng, kịp thời và tin cậy Phải có hệ thống an toàn bảo mật cho các giao dịch, chống xâm nhập trái phép, chống virus, chống thoái thác

Phải có nhân lực am hiểu kinh doanh, công nghệ thông tin, thương mại điện

tử để triển khai tiếp thị, quảng cáo, xúc tiến, bán hàng và thanh toán qua mạng

1.3.4 Các hình thức hoạt động chủ yếu của Thương mại điện tử

Thư điện tử

Các doanh nghiệp, các cơ quan Nhà nước… sử dụng thư điện tử để gửi thư cho nhau một cách “trực tuyến” thông qua mạng, gọi là thư điện tử (electronic mail, viết tắt là e-mail) Thông tin trong thư điện tử không phải tuân theo một cấu trúc định trước nào

Thanh toán điện tử

Thanh toán điện tử (electronic payment) là việc thanh toán tiền thông qua bức thư điện tử (electronic message) ví dụ, trả lương bằng cách chuyển tiền trực tiếp vào tài khoản, trả tiền mua hàng bằng thẻ mua hàng, thẻ tín dụng v.v thực chất đều là dạng thanh toán điện tử Ngày nay, với sự phát triển của TMĐT, thanh toán điện tử

đã mở rộng sang các lĩnh vực mới đó là:

- Trao đổi dữ liệu điện tử tài chính (Financial Electronic Data Interchange, gọi tắt là FEDI) chuyên phục vụ cho việc thanh toán điện tử giữa các công ty giao dịch với nhau bằng điện tử

- Tiền lẻ điện tử (Internet Cash) là tiền mặt được mua từ một nơi phát hành (ngân hàng hoặc một tổ chức tín dụng nào đó), sau đó được chuyển đổi tự do sang các đồng tiền khác thông qua Internet, áp dụng trong cả phạm vi một nước cũng như giữa các quốc gia; tất cả đều được thực hiện bằng kỹ thuật số hóa, vì thế tiền mặt này còn có tên gọi là “tiền mặt số hóa” (digital cash Tiền lẻ điện tử đang trên đà phát triển nhanh, nó có ưu điểm nổi bật sau:

+ Dùng để thanh toán những món hàng giá trị nhỏ, thậm chí ngay cả tiền mua báo (vì phí giao dịch mua hàng và chuyển tiền rất thấp);

+ Có thể tiến hành giữa hai con người hoặc hai công ty bất kỳ, các thanh toán

là vô danh;

+ Tiền mặt nhận được đảm bảo là tiền thật, tránh được tiền giả

- Ví điện tử (electronic purse); là nơi để tiền mặt Internet, chủ yếu là thẻ thông minh (smart card), còn gọi là thẻ giữ tiền (stored value card), tiền được trả cho bất

kỳ ai đọc được thẻ đó; kỹ thuật của túi tiền điện tử tương tự như kỹ thuật áp dụng cho “tiền lẻ điện tử” Thẻ thông minh, nhìn bề ngoài như thẻ tín dụng, nhưng ở mặt sau của thẻ, có một chíp máy tính điện tử có một bộ nhớ để lưu trữ tiền số hóa, tiền

ấy chỉ được “chi trả” khi sử dụng hoặc thư yêu cầu (như xác nhận thanh toán hóa đơn) được xác thực là “ đúng”

- Giao dịch điện tử của ngân hàng (digital banking) Hệ thống thanh toán điện

tử của ngân hàng là một hệ thống lớn gồm nhiều hệ thống nhỏ:

- Thanh toán giữa ngân hàng với khách hàng qua điện thoại, tại các điểm bán

lẻ, các kiốt, giao dịch cá nhân tại các gia đình, giao dịch tại trụ sở khách hàng, giao dịch qua Internet, chuyển tiền điện tử, thẻ tín dụng, thông tin hỏi đáp…,

- Thanh toán giữa ngân hàng với các đại lý thanh toán (nhà hàng, siêu thị ,)

- Thanh toán nội bộ một hệ thống ngân hàng

- Thanh toán liên ngân hàng

Trao đổi dữ liệu điện tử

Trao đổi dữ liệu điện tử (electronic data interchange, viết tắt là EDI) là việc trao đổi các dữ liệu dưới dạng “có cấu trúc” (stuctured form), từ máy tính điện tử này sang máy tính điện tử khác, giữa các công ty hoặc đơn vị đã thỏa thuận buôn bán với nhau

Theo Ủy ban liên hợp quốc về luật thương mại quốc tế (UNCITRAL), “Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) là việc chuyển giao thông tin từ máy tính điện tử này sang máy tính điện tử khác bằng phương tiện điện tử, có sử dụng một tiêu chuẩn đã được thỏa thuận để cấu trúc thông tin” EDI ngày càng được sử dụng rộng rãi trên toàn

cầu, chủ yếu phục vụ cho việc mua và phân phối hàng (gửi đơn hàng, các xác nhận, các tài liệu gửi hàng, hóa đơn v.v…), người ta cũng dùng cho các mục đích khác, như thanh toán tiền khám bệnh, trao đổi các kết quả xét nghiệm v.v

Trước khi có Internet đã có EDI, khi đó người ta dùng “mạng giá trị gia tăng” (Value Added Network, viết tắt là VAN) để liên kết các đối tác EDI với nhau; cốt lõi của VAN là một hệ thống thư điện tử cho phép các máy tính điện tử liên lạc được với nhau, và hoạt động như một phương tiện lưu trữ và tìm kiếm; khi nối vào VAN, một doanh nghiệp có thể liên lạc với nhiều máy tính điện tử nằm ở nhiều thành phố trên khắp thế giới

Ngày nay EDI chủ yếu được thực hiện thông qua mạng Internet Để phục vụ cho buôn bán giữa các doanh nghiệp thuận lợi hơn với chi phí truyền thông không quá tốn kém, người ta đã xây dựng một kiểu mạng mới gọi là “mạng riêng ảo” (virtual private network), là mạng riêng dạng intranet của một doanh nghiệp nhưng được thiết lập dựa trên chuẩn trang Web và truyền thông qua mạng Internet

Công việc trao đổi EDI trong TMĐT thường gồm các nội dung sau: 1/ Giao dịch kết nối 2/ Đặt hàng 3/ Giao dịch gửi hàng 4/Thanh toán

Vấn đề này đang được tiếp tục nghiên cứu và xử lý, đặc biệt là buôn bán giữa các nước có quan điểm chính sách, và luật pháp thương mại khác nhau, đòi hỏi phải

có một pháp lý chung trên nền tảng thống nhất quan điểm về tự do hóa thương mại

và tự do hóa việc sử dụng mạng Internet, chỉ như vậy mới bảo đảm được tính khả thi, tính an toàn, và tính có hiệu quả của việc trao đổi dữ liệu điện tử (EDI)

Truyền dung liệu

Dung liệu (content) là nội dung của hàng hóa số, giá trị của nó không phải trong vật mang tin và nằm trong bản thân nội dung của nó Hàng hóa số có thể được giao qua mạng Ví dụ hàng hóa số là: Tin tức, nhạc phim, các chương trình phát thanh, truyền hình, các chương trình phần mềm, các ý kiến tư vấn, vé máy bay, vé xem phim, xem hát, hợp đồng bảo hiểmv.v…

Trước đây, dung liệu được trao đổi dưới dạng hiện vật (physical form) bằng cách đưa vào đĩa, vào bảng, in thành sách báo, thành văn bản, đóng góp bao bì chuyển

đến tay người sử dụng, hoặc đến điểm phân phối (như cửa hàng, quầy báo v.v ) để người sử dụng mua và nhận trực tiếp Ngày nay, dung liệu được số hóa và truyền gửi theo mạng, gọi là “giao gửi số hóa” (digital delivery)

Các tờ báo, các tư liệu công ty, các ca-ta-lô sản phẩm lần lượt đưa lên Web, người ta gọi là “xuất bản điện tử” (electronic publishing hoặc Web pblishing), khoảng 2700 tờ báo đã được đưa lên Web gọi là “sách điện tử”; các chương trình phát thanh, truyền hình, giáo dục, ca nhạc, kể chuyện v.v cũng được số hóa, truyền qua Internet, người sử dụng tải xuống (download); và sử dụng thông qua màn hình

và thiết bị âm thanh của máy tính điện tử

Mua bán hàng hóa hữu hình

Đến nay, danh sách các hàng hóa bán lẻ qua mạng đã mở rộng, từ hoa tới quần áo, ô tô và xuất hiện một loại hoạt động gọi là “mua hàng điện tử” (electronic shopping), hay “mua hàng trên mạng”; ở một số nước, Internet bắt đầu trở thành công cụ để cạnh tranh bán lẻ hàng hữu hình (Retail of tangible goods) Tận dụng tính năng đa phương tiện (multimedia) của môi trường Web và Java, người bán xây dựng trên mạng các “cửa hàng ảo” (virtual shop), gọi là ảo bởi vì, cửa hàng có thật nhưng ta chỉ xem toàn bộ quang cảnh cửa hàng và các hàng hóa chứa trong đó trên từng trang màn hình một

Để có thể mua – bán hàng, khách hàng tìm trang Web của cửa hàng, xem hàng hóa hiển thị trên màn hình, xác nhận mua và trả tiền bằng thanh toán điện tử Lúc đầu (giai đoạn một), việc mua bán như vậy còn ở dạng sơ khai: người mua chọn hàng rồi đặt hàng thông qua mẫu đơn (form) cũng đặt ngay trên Web Nhưng

có trường hợp muốn lựa chọn giữa nhiều loại hàng ở các trang Web khác nhau (của cùng một cửa hàng) th́ hàng hóa miêu tả nằm ở một trang, đơn đặt hàng lại nằm ở trang khác, gây ra nhiều phiền toái Để khắc phục, giai đoạn hai, xuất hiện loại phần mềm mới, cùng với hàng hóa của cửa hàng trên màn hình đã có thêm phần “ xe mua hàng” (shopping cart, shopping trolley), giỏ mua hàng (shopping basket, shopping bag) giống như giỏ mua hàng hay xe mua hàng thật mà người mua thường dùng khi vào cửa hàng siêu thị Xe và giỏ mua hàng này đi theo người mua suốt quá trình

chuyển từ trang Web này đến trang Web khác để chọn hàng, khi tìm được hàng vừa

ý, người mua ấn phím “ Hãy bỏ vào giỏ” ( Put in into shopping bag); các xe hay giỏ mua hàng này có nhiệm vụ tự động tính tiền (kể cả thuế, cước vận chuyển) để thanh toán với khách mua Vì hàng hóa là hữu hình, nên tất yếu sau đó cửa hàng phải dùng tới các phương tiện gửi hàng theo kiểu truyền thống để đưa hàng đến tay người tiêu dùng

1.3.5 Lợi ích của Thương mại điện tử

Thu thập được nhiều thông tin

Thương mại điện tử giúp người ta tham gia thu được nhiều thông tin về thị trường, đối tác, giảm chi phí tiếp thị và giao dịch, rút ngắn thời gian sản xuất, tạo dựng và củng cố quan hệ bạn hàng Các doanh nghiệp nắm được thông tin phong phú về kinh tế thị trường, nhờ đó có thể xây dựng được chiến lược sản xuất và kinh doanh thích hợp với xu thế phát triển của thị trường trong nước, khu vực và quốc tế Điều này đặc biệt có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hiện nay đang được nhiều nước quan tâm, coi là một trong những động lực phát triển kinh tế

Giảm chi phí sản xuất

Thương mại điện tử giúp giảm chi phí sản xuất, trước hết là chi phí văn phòng Các văn phòng không giấy tờ (paperless office) chiếm diện tích nhỏ hơn rất nhiều, chi phí tìm kiếm chuyển giao tài liệu giảm nhiều lần (trong đó khâu in ấn hầu như được bỏ hẳn); theo số liệu của hãng General Electricity của Mỹ, tiết kiệm trên hướng này đạt tới 30% Điều quan trọng hơn, với góc độ chiến lược, là các nhân viên có năng lực được giải phóng khỏi nhiều công đoạn có thể tập trung vào nghiên cứu phát triển, sẽ đưa đến những lợi ích to lớn lâu

Giảm chi phí bán hàng, tiếp thị và giao dịch

TMĐT giúp giảm thấp chi bán hàng và chi phí tiếp thị Bằng phương tiện Internet/Web, một nhân viên bán hàng có thể giao dịch được với rất nhiều khách hàng, catalogue điện tử (electronic catalogue) trên Web phong phú hơn nhiều và thường xuyên cập nhật so với catalogue in ấn chỉ có khuôn khổ giới hạn và luôn luôn lỗi thời Theo số liệu của hãng máy bay Boeing của Mỹ, đã có tới 50% khách

hàng đặt mua 9% phụ tùng qua Internet (và nhiều các đơn hàng về lao vụ kỹ thuật),

và mỗi ngày giảm bán được 600 cuộc gọi điện thoại

TMĐT qua Internet/Web giúp người tiêu thụ và các doanh nghiệp giảm đáng

kể thời gian và chi phí giao dịch (giao dịch được hiểu là từ quá trình quảng cáo, tiếp xúc ban đầu, giao dịch đặt hàng, giao dịch thanh toán) Thời gian giao dịch qua Internet chỉ bằng 7% thời gian giao dịch qua Fax, và bằng khoảng 0.5 phần nghìn thời gian giao dịch qua bưu điện chuyển phát nhanh, chi phí thanh toán điện tử qua Internet chỉ bằng từ 10% đến 20% chi phí thanh toán theo lối thông thường

Tổng hợp tất cả các lợi ích trên, chu trình sản xuất (cycle time) được rút ngắn, nhờ

đó sản phẩm mới xuất hiện nhanh và hoàn thiện hơn

1.3.6 Các công đoạn của một giao dịch mua bán trên mạng

Gồm có 6 công đoạn sau:

Bước 1: Khách hàng, từ một máy tính tại một nơi nào đó, điền những thông tin

thanh toán và điạ chỉ liên hệ vào đơn đặt hàng (Order Form) của Website bán hàng (còn gọi là Website thương mại điện tử) Doanh nghiệp nhận được yêu cầu mua hàng hoá hay dịch vụ của khách hàng và phản hồi xác nhận tóm tắt lại những thông tin cần thiết nh mặt hàng đã chọn, địa chỉ giao nhận và số phiếu đặt hàng

Bước 2: Khách hàng kiểm tra lại các thông tin và kích (click) vào nút (button) "đặt

hàng", từ bàn phím hay chuột (mouse) của máy tính, để gởi thông tin trả về cho doanh nghiệp

Bước 3: Doanh nghiệp nhận và lưu trữ thông tin đặt hàng đồng thời chuyển tiếp

thông tin thanh toán (số thẻ tín dụng, ngày đáo hạn, chủ thẻ ) đã được mã hoá đến máy chủ (Server, thiết bị xử lý dữ liệu) của Trung tâm cung cấp dịch vụ xử lý thẻ trên mạng Internet Với quá trình mã hóa các thông tin thanh toán của khách hàng được bảo mật an toàn nhằm chống gian lận trong các giao dịch (chẳng hạn doanh nghiệp sẽ không biết được thông tin về thẻ tín dụng của khách hàng)

Bước 4: Khi Trung tâm Xử lý thẻ tín dụng nhận được thông tin thanh toán, sẽ giải

mã thông tin và xử lý giao dịch đằng sau bức tường lửa (FireWall) và tách rời mạng

thương mại, định dạng lại giao dịch và chuyển tiếp thông tin thanh toán đến ngân hàng của doanh nghiệp (Acquirer) theo một đường dây thuê bao riêng (một đường truyền số liệu riêng biệt)

Bước 5: Ngân hàng của doanh nghiệp gởi thông điệp điện tử yêu cầu thanh toán

(authorization request) đến ngân hàng hoặc công ty cung cấp thẻ tín dụng của khách hàng (Issuer) Và tổ chức tài chính này sẽ phản hồi là đồng ý hoặc từ chối thanh toán đến trung tâm xử lý thẻ tín dụng trên mạng Internet

Bước 7: Trung tâm xử lý thẻ tín dụng trên Internet sẽ tiếp tục chuyển tiếp những

thông tin phản hồi trên đến doanh nghiệp, và tùy theo đó doanh nghiệp thông báo cho khách hàng được rõ là đơn đặt hàng sẽ đưm ợc thực hiện hay không

1.3.7 Các hình thức hoạt động thương mại điện tử

Mọi tổ chức hay bất kỳ cá nhân nào đều có thể tham gia thương mại điện tử nếu sử dụng thiết bị đầu cuối có thể kết nối mạng Tuy nhiên, nếu phân loại các thành phần tham gia thương mại điện tử có thể chia làm 3 thành phần cơ bản tham gia: người tiêu dùng, doanh nghiệp và các cơ quan chính phủ

Người tiêu dùng là chủ thể quan trọng nhất, có vai trò quyết định đến sự phát triển của thương mại điện tử Là điểm cuối trong chuỗi tiêu thụ hàng hóa và các dịch vụ, mục tiêu và đối tượng để doanh nghiệp và cơ quan chính phủ phục vụ nhằm thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu chính đáng của cá nhân hoặc cộng đồng Doanh nghiệp là các tổ chức kinh doanh hàng hóa hoặc tạo ra các sản phẩm hàng hóa cũng như dịch vụ phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng và cộng đồng Doanh nghiệp giữ vai trò chủ động tiên phong trong tham gia thương mại điện tử

Các cơ quan chính phủ vừa là người tiêu thụ hàng hóa, vừa là người cung cấp hàng hóa là dịch vụ công trong thương mại điện tử cũng là người quản lý điều chỉnh các hoạt động thương mại điện tử thông qua hệ thống pháp luật

Dưới đây là mối quan hệ tác động giữa các chủ thể với nhau trong môi trường mạng máy tính hình thành các phạm trù giao dịch khác nhau trong thương mại điện tử:

- Giao dịch giữa doanh nghiệp và doanh nghiệp (B2B)

- Giao dịch giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng (B2C)

- Giao dịch giữa doanh nghiệp và cơ quan chính phủ (B2G)

- Các giao dịch người tiêu dùng (công dân) với chính phủ (C2G

- Giao dịch giữa người tiêu dùng với người tiêu dùng (C2C)

- Giao dịch giữa các cơ quan chính phủ (G2G)

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ

ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY FPT

2.1.1 Giới thiệu về tập đoàn FPT

Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐẦU TƯ CÔNG NGHỆ FPT Tên giao dịch tiếng Anh: The Corporation for Financing and Promoting

Technology

Tên viết tắt: FPT CorpNăm 2006

Trụ sở chính: Số 89 Láng Hạ, Phường Láng Hạ, Quận Đống Đa, Hà Nội

Website: www.fpt.com.vn

Được thành lập vào ngày 13/9/1988 với tên gọi là Công ty Công nghệ Thực phẩm (tên tiếng Anh là The Food Processing Technology Company) Ngày 27/10/1990, Công ty đã đổi tên thành Công ty Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT với tên giao dịch quốc tế là The Corporation for Financing and Promoting Technology Tháng 03/2002, Công ty cổ phần hóa, tên Công ty được thay đổi thành Công ty Cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT (tên tiếng Anh vẫn giữ nguyên)

Với phương châm hoạt động “Giải pháp tổng thể - Dịch vụ hoàn hảo” và khẩu hiệu "Cùng đi tới thành công", với mục tiêu chất lượng “FPT nỗ lực làm khách hàng hài lòng trên cơ sở hiểu biết sâu sắc và đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của

họ với lòng tận tụy và năng lực không ngừng được nâng cao”, FPT đã được đông đảo khách hàng đánh giá cao không chỉ đối với năng lực cung cấp thiết bị mà còn đối với các giải pháp, năng lực công nghệ và thái độ tận tụy phục vụ khách hàng

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty bán lẻ Kỹ thuật số FPT

Công ty TNHH bán lẻ FPT (FPT Retail) có tiền thân là chuỗi bán lẻ IN được thành lập từ tháng 8 năm 2007 Đây là mô hình chuỗi các cửa hàng trên phạm vi toàn quốc, đồng dạng về hình thức và chất lượng dịch vụ, nhằm mang tới cho người tiêu dùng sự thoải mái và tiện ích trong việc mua sắm các sản phẩm công nghệ Sau một thời gian hoạt động, nhận thấy được tiềm năng của thị trường và năng

lực hoạt động của công ty bán lẻ FPT quyết định thành lập Công ty Cổ Phần bán

lẻ Kỹ thuật số FPT là thành viên của tập đoàn FPT Công ty cổ phần bán lẻ Kỹ

thuật số FPT chính thức đi vào hoạt động với các hoạt động chính là bán lẻ kỹ thuật

số vào tháng 3 năm 2012 Từ năm 2012 đến nay, công ty đã không ngừng đề ra những chiến lược hoạt động đúng đắn nhằm tăng thị phần cũng như đạt mức lợi nhuận tối đa, đem lại sự hài lòng tốt nhất cho khách hàng của FPT

Thông tin doanh nghiệp

Dưới đây là một số thông tin cơ bản của công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT:1

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT

Hoạt động kinh doanh chính: Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm

và thiết bị viễn thông trong các cửa hàng chuyên doanh

Hiện nay, FRT JSC cung cấp các sản phẩm và dịch vụ thuộc các danh mục ngành nghề kinh doanh dưới đây:

- Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong các cửa hàng chuyên doanh

- Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình

- Sửa chữa máy móc, thiết bị

- Đại lý, môi giới, đấu giá

- Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm

- Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông

- Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng

1 Tổng hợp thong tin từ trang thongtincongty.com.vn

- Quảng cáo

- Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của ô tô và xe có động cơ khác

2.1.3 Giới thiệu về hoạt động bán lẻ của công ty

Một trong những lĩnh vực hoạt động chính tại công ty CP bán lẻ kỹ thuật số FPT là hoạt động bán lẻ Đây là hoạt động đem lại doanh thu khá cao tại công ty và

là hoạt động không thể thiếu trong toàn bộ hệ thống FPT nói chung

Đề tài sẽ tập trung làm rõ về hoạt động bán lẻ trên phương diện phân tích những nội dung liên quan đến doanh số, thị phần, nguồn lực, tài nguyên sẵn có, các mặt ngành hàng và hệ thống các cửa hàng trên toàn quốc

Các ngành hàng trong hoạt động bán lẻ tại công ty

Hệ thống FPTShop phân phối các sản phẩm thuộc các ngành hàng sau:

- Điện thoại: Điện thoại di động phổ thong, trung cấp, cao cấp, siêu cấp, cảm

ứng, đa sim với các nhà sản xuất uy tín như: CallBar, Acer, Alcatel, Apple (iPhone), Asus, BlackBerry, Dell, FPT, Gionee, HTC, Huawei, KingCom, Lenovo, LG, Mobell, MobiiStar, Nokia, Q-Mobile, Samsung, Sharp, Sony

- Máy tính bảng: Hệ điều hành Android, iOS, Windows

- Máy tính xách tay: Phổ thong, Trung cấp, Cao cấp, Siêu cấp, Ultrabook,

Notebook, Netbook

- Máy tính để bàn: Màn hình LCD, Máy Bộ Asus, Apple, HP, Lenovo, Dell,

FPT Elead

- Kỹ thuật số: Máy ảnh Canon, Nikon, Sony, Samsung…Đa phương tiện: Máy

nghe nhạc MP3, Máy xem phim MP4… Nhà sản xuất: Apple (iPod), Canon, Samsung, Sony…

- Phụ kiện: Apple, điện thoại di động, laptop, máy ảnh…

Hệ thống cửa hàng phục vụ cho hoạt động bán lẻ tại công ty

FRT JSC hiện nay mở rộng chuỗi cửa hàng ở 63 tỉnh thành phố với hơn 100 cửa hàng lớn nhỏ khác nhau ở hầu hết các tỉnh thành trải dài khắp đất nước Việt Nam: Hà Nội, Hải Phòng, Thái Bình, Đà Nẵng, Bình Thuận, Đồng Nai, Bình

thường xuyên trên trang web chính thức của FPT để khách hàng theo dõi

Trong giai đoạn tới, công ty đặt ra mục tiêu chiến lược mở rộng thêm nhiều chi nhánh để phủ rộng hơn 180 shop trên toàn quốc Đây là mục tiêu tới năm 2015

và hứa hẹn công ty CP bán lẻ kỹ thuật số FPT sẽ là hệ thống bán lẻ các sản phẩm Viễn thông Kỹ thuật số hàng đầu Việt Nam với chất lượng hàng hóa, chất lượng dịch vụ, chế độ hậu mãi hấp dẫn với người tiêu dùng cả nuớc

Với mục tiêu và những chiến lược đề ra cho giai đoạn tới của toàn tập đoàn, FRT JSC hứa hẹn sẽ là đơn vị có nhiều đổi mới tích cực trong thời gian tới nhằm góp phần đem lại lợi nhuận cao nhất cho FPT

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TMĐT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ

KỸ THUẬT SỐ FPT

Để xây dựng được một chiến lược phát triển thương mại điện tử hiệu quả, trước hết, các doanh nghiệp cần phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động Thương mại điện tử, để từ đó tìm ra cơ hội và những thách thức của doanh nghiệp Đối với môi trường vĩ mô ta cần tập trung vào phân tích các vấn đề ảnh hưởng đến Thương mại điện tử Trong phạm vi ảnh hưởng của ngành bán lẻ Kỹ thuật số, trong luận văn tôi chỉ giới hạn phân tích một số điều kiện là: Điều kiện xã hội, Điều kiên kinh tế, chính sách pháp luật và điều kiện công nghệ có ảnh hưởng nhiều đến kinh doanh của công ty

2.2.1 Phân tích điều kiện xã hội ảnh hưởng đến TMĐT

Trong quá trình xây dựng và thực hiện thương mại điện tử cần phải xem xét đến yếu tố văn hoá xã hội theo phạm vi rộng nhằm tìm ra những cơ hội, cũng như

đe doạ tiềm tàng cho sự phát triển của thương mại điện tử Mỗi một sự thay đổi các yếu tố văn hoá xã hội đều có thể ảnh hưởng đến môi trường phát triển thương mại điện tử Những yếu tố văn hóa thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra, xong ảnh hưởng không kém phần sâu sắc đến môi trường kinh doanh Sự xung đột về văn hoá xã hội, lợi ích trong quá trình mở cửa và hội nhập kinh tế đã làm cho các yếu tố văn hoá xã hội có vị trị đặc biệt quan trọng