PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

Phạm vi nghiên cứu phân tích thực trạng một số hoạt động của công tác quản trị nguồn nhân lực, các mối liên hệ giữa chúng với môi trường xung quanh, phân tích tình hình áp dụng các chính

PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

Người hướng dẫn khoa học: TS VŨ QUANG

CHU ĐỨC LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỤC LỤC

Trang

LỜI CẢM ƠN & LỜI CAM ĐOAN……… 4

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU……… 5

LỜI MỞ ĐẦU……… 6

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP……… 10

1.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP………

10 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực……… 10

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp…… 11

1.1.3 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực……… 12

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực…… 13

1.1.5 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực 16 1.2 CÁC VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP……….……… 18

1.2.1 Phân tích công việc………. 19

1.2.2 Lập kế hoạch nguồn nhân lực………. 22

1.2.3 Tuyển dụng nhân viên……….……… 27

1.2.4 Đánh giá thực hiện công việc……… 30

1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực………. 34

1.2.6 Trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên……… 37

1.2.7 Quan hệ lao động……… 38

1.3 NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP………

39 1.3.1 Ý nghĩa của công tác nâng cao chất lượng nhân lực……… 39

1.3.2 Phương hướng thực hiện nâng cao chất lượng nhân lực……… 40

Kết luận chương 1……… 43

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG

ĐIỆN 1……… 44

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN1………

44 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty……… 44

2.1.2 Chức năng và ngành nghề kinh doanh của công ty……… 45

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty……… 48

2.2 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1……… 50

2.3 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1 50 2.3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn……… 50

2.3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi……… 53

2.4 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1 54 2.4.1 Công tác phân tích công việc và tuyển dụng……… 55

2.4.2 Công tác đánh giá thực hiện công việc……… 60

2.4.3 Công tác đào tạo và phát triển……… 62

2.4.4 Công tác trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên……… 67

2.4.5 Đánh giá công tác về hệ lao động……… 73

Kết luận chương 2……… 76

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1……… 77

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH ĐIỆN VIỆT NAM VÀ CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1…………

77 3.1.1 Phương hướng phát triển của ngành điện lực Việt Nam……… 77

3.1.2 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1……… 78

3.2 MỤC TIÊU VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1……… 79

3.2.1 Nâng cao trình độ nhận thức cho đội ngũ cán bộ quản lý……… 79

3.2.2 Xây dựng một chương trình đồng bộ về nguồn nhân lực của công ty……… 80

3.3 NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ

VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1……… 81

3.3.1 Giải pháp 1: Thực hiện công tác phân tích công việc……… 84

3.3.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc… 90

3.3.3 Giải pháp 3: Đào tạo và phát triển cho người lao động……… 93

Kết luận chương 3 108

KẾT LUẬN……… 109

DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO……… 111

PHỤ LỤC………. 112

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và toàn thể đồng nghiệp tại Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong thời gian làm luận văn này

Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn các bạn bè cùng khóa học đã động viên giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và cho tới ngày hôm nay

Trong quá trình làm luận văn tác giả không thể tránh khỏi các thiếu sót, rất mong nhận được sự góp ý, bổ sung của Hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp các bạn

bè đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bất kỳ luận văn nào trước đó

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này

Hµ Néi , ngµy 28 th¸ng 03 n¨m 2013

T¸c gi¶

Chu Đức Long

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc 20

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích và lập kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp 23

Hình 1.3: Mô hình lập dự án về cung cấp nhân lực thời kỳ T+1 24

Hình 1.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên 28

Hình 1.5: Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển 35

Hình 2.2: Lưu đồ tuyển dụng 59 Hình 2.3: Quy trình đào tạo 65 Hình 3.1: Quy trình đào tạo cán bộ nhân viên 95

Bảng 1.1: Bảng danh mục các tiêu chí điều tra 17

Bảng 1.2: Các nhân tố ảnh hưởng đến nhân lực trong tương lai của

Bảng 1.3: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo

Bảng 1.4: Các phương pháp đào tạo và phát triển 36

Bảng 1.5: Cơ cấu ngành nghề chuyên sâu trong doanh nghiệp 41

Bảng 2.1: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý 51

Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn của cán bộ chuyên môn, nhân viên 51

Bảng 2.3: Cơ cấu ngành nghề chuyên sâu 52

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 54

Bảng 2.6: Số lượng cán bộ biến đổi trong 03 năm gần đây 57

Bảng 2.7: Tổng hợp đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển

Bảng 2.8: Bảng tổng hợp ý kiến về công tác đánh giá thực hiện công

Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp đánh giá công tác đào tạo và phát triển 64

Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp đánh giá công tác trả công và khuyến

Bảng 2.11: Kết quả tổng hợp đánh giá công tác về quan hệ lao động 74

Bảng 3.1: Định mức nhân lực cho công tác thiết kế giám sát phần

Bảng 3.2: Định mức nhân lực cho công tác thiết kế giám sát phần điện

Bảng 3.3: Bản mô tả công việc 86 Bảng 3.4: Bảng yêu cầu chuyên môn công việc 87

Bảng 3.5: Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc 88

Bảng 3.7: Tiêu thức đánh giá chi tiết chất lượng thực hiện công việc 92

Bảng 3.8: Bảng kế hoạch đào tạo phòng thiết bị công nghệ nhà máy

Bảng 3.9: Các phương pháp đào tạo ứng với đối tượng kỹ sư điện 98

Bảng 3.10: Bảng tổng hợp đánh giá kết quả đào tạo nhân viên 106

LỜI MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Một trong những mấu chốt của quản trị là quản trị con người, dù có nguồn tài chính dồi dầo, nguồn tài nguyên phong phú và sở hữu công nghệ khoa học hiện đại thì doanh nghiệp hay tổ chức cũng sẽ không thể thành công nếu không biết quản trị con người Đặc biệt trước xu hướng mà thế giới đang phải đối mặt là sự ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên thiên nhiên và sự phát triển không ngừng những nhu cầu của con người thì quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh Mặc dù đã có một số lượng lớn tài liệu đề cập đến quản trị nguồn nhân lực nhưng vẫn chưa thực sự phù hợp về lý luận và thực tiễn với đặc trưng mô hình hoạt động của Công ty tư vấn xây dựng điện 1 (PECC1)

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế công nghiệp sản xuất hiện đại, các khu công nghiệp, các khu đô thị mọc lên khắp nơi, nhu cầu sử dụng điện năng của cả nước cũng tăng cao đột biến Kéo theo đó là nhu cầu tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây dựng công trình điện ( Nguồn điện, hệ thống truyền tải…) cũng ngày càng cao Những năm 2000 trở về trước công việc tư vấn, khỏa sát, thiết kế, xây dựng công trình thường do Công ty tư vấn và xây dựng điện 1 đảm nhận Hiện nay mặc dù Công ty đã cổ phần hóa (từ năm 2008) để tạo động lực phát triển nhưng đứng trước

sự cạnh tranh quyết liệt từ các đơn vị tư vấn khác Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 nhận thấy cần thay đổi cách suy nghĩ, thay đổi cách thức quản lý để tiếp tục

là công ty đầu ngành trong lĩnh vực tư vấn khảo sát thiết kế và xây dựng các công trình điện Quản trị nguồn nhân lực là một khâu quan trọng trong hệ thống quản lý các nguồn lực nhằm đáp ứng được yêu cầu về sự phát triển này

Trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty tư vấn xây dựng điện 1 những năm tới còn hàng chục công trình điện lớn nhỏ đang và sẽ được thi công (Lai Châu, Huội Quảng, Nậm na 2, Nậm na 3…) đòi hỏi một nhu cầu lớn về nhân lực có chất lượng Đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty hiện nay lên tới hàng trăm người Nguồn nhân lực này nếu được sử dụng hợp lý sẽ đem lại một hiệu quả rất lớn

Nhiệm vụ quản lý nói chung và nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực nói riêng đang đặt ra nhiều yêu cầu mới và cấp bách Các vấn đề về hoạch định nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lương bổng và phúc lợi, an toàn lao động và y tế, quan hệ nhân sự cần được nghiện cứu

có hệ thống, toàn diện Trên ý nghĩa đó, tác giả lựa chọn đề tài: “Phân tích và một

số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng để nghiên cứu trong đề tài này là thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 qua phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của công ty những năm qua và xu hướng phát triển của ngành Điện trong những năm tới

Phạm vi nghiên cứu phân tích thực trạng một số hoạt động của công tác quản trị nguồn nhân lực, các mối liên hệ giữa chúng với môi trường xung quanh, phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và các kết quả thu được

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp nghiên cứu khoa học, phương pháp phỏng vấn kết hợp phiếu điều tra câu hỏi làm sáng tỏ và cụ thể hoá nội dung nghiên cứu Tổng hợp,

phân tích và khái quát trên cơ sở các thông tin nội bộ và bên ngoài Công ty cổ phần

tư vấn xây dựng điện 1

5 Những đóng góp mới

Hệ thống hoá lý luận phù hợp với đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 thời gian qua, xác định được những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân cần phải giải quyết để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

6 Cấu trúc của luận văn

• Mở đầu

• Chương 1: Cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

• Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực trong Công

ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

• Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực trong Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

• Kết luận

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinh tế – xã hội ở mỗi quốc gia Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu được đặt ra hết sức bức xúc, vì nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển kinh tế – xã hội của mỗi nước

"Nguồn lực con người" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với nhiều góc độ khác nhau

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer&Dornhusch, 1995) Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa”

Điều quan trọng đầu tiên khi nghiên cứu về nguồn nhân lực là phải xác định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để đạt được mục tiêu đã đề

ra Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn phức tạp hơn nhiều so với các nguồn lực khác bởi con người là một thực thể sinh vật - xã hội, rất nhạy cảm với những tác động qua lại của mọi mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn ra trong môi trường sống của họ

Khi tìm hiểu về con người trong một tổ chức một công việc không thể không

đề cập đến trí lực ( kĩ năng lao động, khả năng suy nghĩ phân tích, năng lực tổ chức

và quản lý), thể lực mà còn phải có phẩm chất, nhân cách, tác phong làm việc độc lập hay theo nhóm và hoà đồng với tập thể để phát huy sức mạnh trong tập thể Nguồn nhân lực có thể được nghiên cứu trên hai phương diện số lượng và chất lượng

- Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu về quy mô, cơ cấu, tốc

độ, sự phân bố

- Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh trí lực, thể lực, chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động

Vì vậy, có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và

sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nếu quản lý nhân lực trong một nền kinh tế quốc dân đề cập đến cơ chế hình thành, chuẩn bị và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực thì quản lý nhân lực trong doanh nghiệp trực tiếp nghiên cứu, phân tích các hình thức và phương pháp tốt nhất lien quan tới việc hình thành và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các chính sách, các điều lệ, các tiêu chí tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, xây dựng môi trường làm việc, công bằng, phúc lợi, sức khoẻ và an toàn cho người lao động

Theo xu hướng hiện đại quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong

khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân Như vậy quản trị nguồn nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật, là một tập hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó Quản trị nhân lực tốt

sẽ kết hợp hài hòa mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên với nhau để cùng đạt đến mục tiêu Như vậy quản trị nguồn nhân lực sẽ phải thoả mãn một cách hài hoà lợi ích của cả chủ doanh nghiệp và các nhân viên

1.1.3 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở những cá nhân có vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo hình thức nhất định để đạt được một mục tiêu nhất định của doanh nghiệp đó Nguồn nhân lực không giống như các những nguồn lực khác của doanh nghiệp do sự đa dạng về trí tuệ, bản chất, nhân cách của mỗi cán bộ nhân viên Những nhân viên có các khả năng trí tuệ và nhân cách khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng độc lập hay hình thành các nhóm công tác suy nghĩ và làm việc tạo nên lợi ích cho cá nhân và xã hội Hành vi của nhân viên có thể thay đổi do chính bản thân họ hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều

so với quản trị các yếu tố khác

Một doanh nghiệp thành công cần phải đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, cho các nhân viên, cho các khách hàng của doanh nghiệp và cả cho môi trường xã hội

Do đó ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các doanh nghiệp ở tầm vi mô và hướng tới hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có nhằm tăng năng suất lao động

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, tạo lợi ích cho xã hội

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, được khuyến khích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và họ sẽ trung thành, tận tâm với công việc và doanh nghiệp

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,

xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng vẫn

có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị phải biết hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình Thực tế cho thấy một nhà lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian làm việc với con người hơn các vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị biết cách giao tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say

mê với công việc, tránh được các sai lầm khi tuyển chọn, sử dụng nhân viên biết cách thực hiện các mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức, định hướng các hoạt động của nhóm, bộ phận theo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

Môi trường bên ngoài: Các yếu tố ảnh hưởng đến tài nguyên nhân lực của

một công ty từ bên ngoài được gọi là môi trường bên ngoài

- Môi trường kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn

có chiều hướng đi xuống, công ty vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động Khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc Như vậy có thể thấy khi kinh tế phát triển hay suy thoái, nó ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược quản trị nguồn nhân lực của mọi công ty

- Dân số - Lực lượng lao động: Việt Nam là một nước nặng về nông nghiệp

và nền kinh tế đang hướng đến và phấn đấu thành một nước công nghiệp mới Dân

số phát triển nhanh Lực lượng lao động hàng năm cần việc làm càng ngày càng đông Lực lượng lao động tại Việt Nam phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã

hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế quốc dân Tỉ lệ lao động nữ trong ngành giáo dục là hơn 70%, công nghiệp nhẹ là 63%, nông nghiệp và công nghiệp thực phẩm là 61%, y tế là 60% Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn cũng có ảnh hưởng đến khả năng hay năng suất lao động

- Luật lệ của Nhà nước Luật lao động của Việt Nam đã được ban hành và áp dụng từ năm 1995 Bộ luật này ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các doanh nghiệp không còn có thể tự do muốn là gì thì làm mà phải phù hợp với quy định của Luật

- Văn hoá xã hội Trong một nền văn hoá có rất nhiều đẳng cấp, nấc thang và giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, nó sẽ kìm hãm, không cung cấp đủ nhân tài cho các tổ chức Tại Việt Nam còn nặng ảnh hưởng của phong kiến, người chủ gia đình quyết định hết Các thành viên khác hầu như thụ động Dẫn đến tại các doanh nghiệp cũng vậy bầu không khí văn hoá cũng khó lòng năng động được Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của doanh nghiệp Khi nền kinh tế phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất hàng hoá sang ngành dịch vụ

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn phải cạnh tranh cả về nguồn nhân lực Nhân lực có thể được coi là nguồn tài nguyên quý giá nhất, các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý về lương bổng để giữ nhân viên làm việc với mình Có rất nhiều lý do dẫn đến sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần tuý là vấn đề lương bổng Do đó để duy trì và phát triển nhân viên nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu quả

- Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp Để đủ sức cạnh tranh, các công ty phải cải tiến khoa học kỹ thuật Do đó phải đào tạo huấn luyện nhân viên của mình có trình độ kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp Sự thay đổi về khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện chỉ cần ít người hơn vẫn sản xuất được số lượng sản phẩm tương

tự, nhưng có chất lượng hơn Điều này đồng nghĩa với nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp, mua sản phẩm dịch

vụ của công ty Doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của nhân viên Do đó cần phải quản trị nguồn nhân lực làm sao để cho họ ý thức được tầm quan trọng của khách hàng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

- Chính quyền và các đoàn thể: Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Tại Việt Nam, sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội, Liên đoàn lao động quận hoặc thành phố cũng có ảnh hưởng nhất định đến quản trị nguồn nhân lực của công ty, đặc biệt trong những vấn

đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng, sa thải

Môi trường bên trong: Các yếu tố bên trong doanh nghiệp như sứ mạng,

mục tiêu, chính sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hoá

- Mục tiêu của Công ty: Mỗi doanh nghiệp có sứ mạng và mục đích riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình, bộ phận mình Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ đều phải hoạt động dự vào định hướng viễn cảnh của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình

- Chính sách, chiến lược của Công ty: Đây là những lĩnh vực thuộc về tài nguyên nhân sự Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lược dùng người của công

ty Các chính sách là chỉ nam hướng dẫn, không phải là luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi phải giải thích và cân nhắc Nó ảnh hưởng quan trọng đến các hành xử công việc của các cấp quản trị Sau đây là một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nhân lực: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn; Khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình; Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao cả về phẩm lẫn lượng; Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ được cứu xét ưu tiên bất cứ khi nào công ty có chỗ trống về thăng tiến và chức vụ, nếu họ chứng tỏ được khả năng

- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa được chia

xẻ Cũng giống như văn hoá của các bộ lạc có các vật thờ cúng và các điều cấm kỵ

Chúng cho biết mỗi thành viên trong bộ lạc sẽ phải hành động như thế nào đối với các thành viên của mình và đối với người bên ngoài Các cơ quan tổ chức cũng vậy đều có bầu không khí văn hoá Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào Trong mọi tổ chức, có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn đều phát triển theo thời gian Những giá trị này được chia xẻ xác định, khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn, thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề

- Cổ đông, Công đoàn đều có ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực Cổ đông không phải là thành phần điều hành công ty, nhưng tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính Ở các nước tư bản, Công đoàn là một lực lượng thứ ba khi phải đối phó với công ty Công đoàn là một nhóm công nhân kết hợp với nhau, nhằm đối phó với chủ doanh nghiệp, vũ khí của họ là đình công nhằm đạt được các yêu cầu về tiền lương, phúc lợi thăng thưởng Còn ở Việt Nam, Công đoàn đứng bên cạnh đảng uỷ và chính quyền, có vai trò kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống của cán bộ nhân viên trong các công ty Hiên nay Công đoàn chưa đóng vai trò tích cực lắm trong việc bảo vệ quyền lợi của nhân viên Tuy nhiên luật doanh nghiệp năm 1994 cho phép đình công, do đó vai trò của nó đã có ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực

1.1.5 Phương pháp đánh giá thực trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Thông thường để tìm ra giải pháp để giải quyết một hay nhiều vấn đề thì trước hết phải đánh giá thực trạng, tìm ra nguyên nhân; trên cơ sở đó xây dựng giải pháp để khắc phục các tồn tại và hoàn thiện công tác đó

Khi đánh giá thực trạng, các nguyên nhân và tồn tại có thể thông qua hai hình thức: Qua các số liệu thống kê báo cáo điều tra hoặc qua các ý kiến chuyên gia hoặc thực hiện cả hai

Về đưa ra các giải pháp thì cũng có thể thực hiện qua hai hình thức: Trên cơ

sở phân tích thực trạng có thể đưa ra các giải pháp hoặc lấy ý kiến chuyên gia hoặc thực hiện cả hai Trong các tồn tại, nguyên nhân cần đưa ra các tồn tại cơ bản và nguyên nhân cơ bản được đánh giá xếp loại từ quan trọng nhất đến kém quan trọng hơn để ưu tiên đưa ra các giải pháp hoàn thiện theo thứ tự

Trên cơ sở phân tích các nội dung quản trị nhân sự đã trình bầy như trên, các bước phân tích thực trạng và các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được thực hiện như sau:

Bước 1: Lập danh mục các các tiêu chí điều tra, trong đó các tiêu chí có sẵn

trong phiếu điều tra gọi là tiêu chí đóng, còn các tiêu chí mở là các tiêu chí mà người được điều tra có thể điền thêm vào phía dưới các tiêu chí đóng

Bảng 1.1: Bảng danh mục các tiêu chí điều tra

Bước 2: Gửi phiếu điều tra đến những người có liên quan bao gồm những

cán bộ quản lý các phòng ban, quản lý các đơn vị trực thuộc, CBNV tại phòng ban, các đơn vị trực thuộc để đánh giá định tính về các tiêu chí đưa ra

Bước 3: Xử lý phiếu điều tra: Lập bảng kê, tính toán tỷ lệ các theo các tiêu

chí và sắp xếp các tiêu chí được đánh giá theo số người đánh giá giảm dần và tính tỷ

lệ số

Bước 4: Chọn ra bộ tiêu chí với mức độ mà có tỷ lệ người đánh giá cao nhất

kết hợp với số liệu để phân tích đánh giá hiện trạng, nguyên nhân và đưa ra các giải pháp

Cơ sở lý luận về hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp là phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, chỉ

ra được những điểm yếu cần phải khắc phục để có giải pháp giải quyết trong quá

trình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở các nội dung: Xác định Chiến

lược và hoạch định nguồn lực; Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Đánh giá nhân viên; Trả công và khuyến khích thành tích nhân viên

1.2 CÁC VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao trong quá trình hướng đến mục tiêu của tổ chức Trong thực tế những hoạt động này rất

đa dạng, phong phú và khác biệt, tuỳ theo về đặc điểm của cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nguồn lực tài chính ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các chức năng cơ bản như sau: xác định nhu cầu về nguồn lực, lên kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công…Tuy nhiên hiện nay chưa có lý thuyết nhất quán về số lượng và chức năng trong một mô hình quản trị nguồn nhân lực

Luận văn sẽ đề cập đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp theo các chức năng cơ bản đó là: Phân tích công việc, lập kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển dụng và lựa chọn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chế độ đãi ngộ về lương thưởng và quan hệ lao động Sau đây là nội dung cơ bản của các chức năng đó

1.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là việc làm quan trọng đầu tiên của người cán bộ quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp Đó là cơ sở để có thể lập kế hoạch nguồn nhân lực, để tuyển dụng và bố trí người lao động vào các vị trí khác nhau trong các tổ chức Phân tích công việc là một công cụ cơ bản nhất

a Khái niệm và nội dung của phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ năng, phẩm chất của người nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc Phân tích công việc giúp trả lời các câu hỏi sau: nhân viên thực hiện những công tác gì?, khi nào công việc được hoàn tất?, công việc được thực hiện ở đâu?, nhân viên làm công việc đó như thế nào?, tại sao phải thực hiện công việc đó?, để thực hiện công việc cần hội tụ những tiêu chuẩn trình độ nào?

Phân tích công việc giúp nhà quản trị có được bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó, mối tương quan của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, và các điều kiện làm việc

- Phiếu mô tả công việc cho một vị trí làm việc là một bản liệt kê các nhiệm vụ, trách nhiệm, các điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công tác của một công việc cụ thể Thông thường, phiếu mô tả công việc gồm có các nội dung:

+ Tóm tắt công việc: Tên công việc, các nhiệm vụ được giao, quyền hạn và các trách nhiệm cụ thể, các mối quan hệ trong công việc

+ Điều kiện làm việc cụ thể: Các phương tiện, các trang thiết bị làm việc và điều kiện làm việc

+ Hướng dẫn thực hiện công việc

- Phiếu yêu cầu công việc hay Quy định đối với người đảm nhận công việc, là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và các phẩm chất cá nhân cần thiết để hoàn thành tốt một công việc nhất định

- Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải đạt được khi hoàn thành công việc đó Và đây cũng là các căn cứ để đánh giá thực hiện công việc

Các nội dung của phân tích công việc được thể hiện trong sơ đồ hình 1.1:

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc

Quá trình phân tích công việc bao gồm các bước:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định được các

hình thức và phương pháp thu thập thông tin

Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở các sơ đồ tổ chức,

các sơ đồ quy trình công nghệ, các bản mô tả công việc trước đó (nếu có)

Bước 3: Kiểm tra, xác định tính chính xác và đầy đủ của các thông tin thông

qua các nhân viên thực hiện công việc, qua các cán bộ Giám sát hoặc đối chiếu với các tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn

Bước 4: Xây dựng các phiếu mô tả công việc, phiếu tiêu chuẩn công việc và

phiếu tiêu chuẩn công việc của người đảm nhận công việc

b Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc

Khi nghiên cứu và phân tích công việc, cần phải thu thập tất cả các loại thông tin sau:

- Thông tin về công việc cụ thể: công việc, sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp công việc, các yêu cầu kỹ thuật…

- Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: vật tư, máy móc, thiết bị, trang bị công nghệ, dụng cụ khác, chế độ gia công…

Phiếu tiêu chuẩn công việc

Phân

tích

công

việc

Phiếu mô tả công việc

Phiếu yêu cầu công việc

Kiến thức lý

thuyết cần có

Kỹ năng thực hành cần có

Các khả năng cần thiết khác

- Lập kế hoạch NNL

- Tuyển dụng nhân viên

- Đào tạo và phát triển

- Đánh giá công việc để phục vụ trả công

- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

- Thông tin về các tiêu chuẩn của chi tiết hay công việc, mẫu đánh giá, mức thời gian, mức sản lượng, các tiêu chuẩn hành vi khi thực hiện công việc…

- Thông tin về các điều kiện lao động: các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự gắng sức về thể lực, về tinh thần, các độc hại trong sản xuất, bảo hộ lao động, tiền lương, chế độ làm việc và nghỉ ngơi…

- Thông tin về người lao động thực hiện công việc: trình độ tay nghề, học vấn, ngoại ngữ, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi, sức khoẻ, sở thích, mong muốn về tiền lương…

Trong các tổ chức và các doanh nghiệp, việc thu thập các thông tin trên thường được tiến hành với nhiều phương pháp như: quan sát, phỏng vấn, phiếu câu hỏi điều tra và tự mô tả…

Phương pháp quan sát: là phương pháp thực hiện quan sát trên một chỗ

làm việc cụ thể tất cả các nội dung liên quan và cần thiết đối với công việc và người thực hiện nó Phương pháp này thường dùng các biểu, các bảng mẫu đã lập sẵn và rất thích hợp đối với những công việc chân tay đơn giản

Phương pháp phỏng vấn: là phương pháp mà người phân tích trực tiếp đối

thoại trò chuyện với người đảm nhận công việc hay những người có liên quan theo một bản kế hoạch phỏng vấn đã lập sẵn

Phương pháp lập phiếu điều tra câu hỏi: người đảm nhận vị trí trực tiếp

điền vào các phiếu điều tra, các câu hỏi được lập sẵn và các câu trả lời gợi ý trước Bản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin

Phương pháp tự mô tả: Trong thực tế sản xuất, chính bản thân người nhân

viên có thể tự mô tả và phân tích công việc của mình dưới sự hướng dẫn của ngừơi nhân viên quản lý nhân lực Phương pháp này thường được áp dụng cho các doanh nghiệp có số nhân viên rất lớn

c Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Bản mô tả công việc liệt kê chính xác và súc tích những điều mà công nhân viên phải thực hiện Nó cho ta biết công nhân viên làm cái gì, làm thế nào, và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được thực thi Bản mô tả công việc thường gồm các điểm sau: Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành; Tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ; Các tiêu chuẩn hoàn thành công tác; Các điều kiện làm việc, nơi

làm việc và các rủi ro có thể xẩy ra; Số người làm việc đối với từng công việc

và các mối quan hệ tường trình báo cáo; Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó

Bản tiêu chuẩn công việc là bảng trình bầy các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó Các điểm điển hình trong bản mô tả tiêu chuẩn công việc là yêu cầu về trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách, các khả năng về thể lực Bản mô tả tiêu chuẩn công việc nên gồm các thông tin sau đây: Dữ liệu tổng quát; Bản chất công việc; Trả lương; Điều khoản Huấn

luyện; Cơ hội thăng thưởng; Các tiêu chuẩn của nhân viên

1.2.2 Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Lập kế hoạch nguồn nhân lực là việc xây dựng một kế hoạch đi trước để tiếp cận với việc quản lý lao động một cách hợp lý nhất trong tương lai của doanh nghiệp, là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ Hay nói cách khác, hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân lực đề đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu

Thực chất của việc lập kế hoạch là quá trình dự báo có tính chất hệ thống về nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai cũng như về khả năng cung cấp nhân lực, để đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân viên cần thiết vào thời điểm cần thiết, để hoàn thành thắng lợi các mục tiêu đề ra Do đó lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

a Các bước lập kế hoạch nguồn nhân lực

Logic của công tác hoạch định nguồn nhân lực có thể được mô tả một cách ngắn gọn qua sơ đồ hình 1.2, với T là thời điểm hiện tại, T+1 là thời điểm trong tương lai cần phải hoạch định nguồn nhân lực

Nhu cầu về nhân lực Nguồn cung nhân lực

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích và lập kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp

(Nguồn: Gestion des ressources humaines NATHAN 1990)

Các nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

- Xem xét lại nguồn lực bên trong doanh nghiệp với sự vận động cũng như nắm bắt của nó và sự tiến hoá của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp

- Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh để xác định nhu cầu

dự kiến về nhân lực tại thời điểm T+1

- So sánh và biết được sự mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực trong điều kiện tương lai dự kiến của doanh nghiệp

- Thực hiện các điều chỉnh cần thiết cả về mặt số lượng và chất lượng nhân lực cũng như về mặt cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp tại thời điểm T+1

Sự phát triển và đòi hỏi của thị trường lao động Dịch chuyển và thay đổi lao động của DN từ T đến T+1

Số lượng lao động và trình độ tay nghề thực tế vào thời kì T+1 của nhân lực ở các phòng

Điều chỉnh thời gian làm việc

và nâng cao NSLĐ tại T=1

Số lượng lao động và trình độ

tay nghề dự kiến vào thời kì

T+1 của nhân lực ở các phòng

và các phân xưởng

Thiếu lao động hoặc

không cân đối về cơ cấu Cân đối về lao động và về cơ cấu

Các biện pháp điều chỉnh bên trong và bên ngoài DN.Thực hiện kế hoạch

Tình trạng nhân lực của DN tại thời kì T Chiến lược kế hoạch của DN

vào thời kì T+1

Bước 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực

Nhu cầu về nhân lực tương lai của doanh nghiệp là trọng tâm của kế hoạch nhân lực Để làm dự báo các doanh nghiệp phải đánh giá về nguồn cung cấp nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực trong tương lai

Bảng 1.2: Các nhân tố ảnh hưởng đến nhân lực trong tương lai của

doanh nghiệp

( Nguồn: Human resources and personnel management-Mc GRAW-HILL

INTERNATIONAL EDITONS, FOURTH EDITION-1993)

-Chính trị và pháp luật

-Công nghệ -Các đối thủ cạnh tranh

-Kế hoạch chiến lược

-Ngân sách -Dự báo bán hàng

và sản xuất -Tổ chức và thiết kế

công việc…

-Nghỉ hưu -Thôi việc -Vắng mặt

-Chết…

Bước 2: Lập dự án cung cấp nhân lực ở thời kì T+1

Thực chất của việc lập dự án cung cấp nhân lực tương lai là xác định loại lao động, số lượng và chất lượng của từng loại lao động mà doanh nghiệp cần phải có ở thời kì T+1 Việc làm này chủ yếu tập trung vào sự cung cấp sẵn có từ bên trong doanh nghiệp và có cân nhắc tới thị trường nhân lực bên ngoài

Quy trình lập dự án về cung cấp nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được minh họa theo mô hình hình 1.3

Hình 1.3 : Mô hình lập dự án về cung cấp nhân lực thời kì T+1

( Nguồn: Human resources and personnel management-Mc GRAW-HILL

INTERNATIONAL EDITONS, FOURTH EDITION-1993)

Kế tiếp kế hoạch về

nguồn nhân lực Phương án cung Bên ngoài

nhân lực kỳ T+1

Bước 3: Cân đối cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh

Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án sẵn sàng cung cấp nhân lực tại thời điểm T+1, các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầu về lao động đó Qua cân đối cung cầu, có thể xảy ra trường hợp nhu cầu dự báo vượt khả năng cung cấp thực tế, thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công, và trường hợp ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu

dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công Từ đây, doanh nghiệp sẽ xem xét và để xuất các biện pháp điều chỉnh nguồn nhân lực để đảm bảo sự cân bằng cả về mặt số lượng và mặt chất lượng của nguồn nhân lực Nói chung, các doanh nghiệp có thể

có 4 sự điều chỉnh cơ bản sau:

- Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: một khi có sự biến động lớn hoặc khi cần thiết phải tổ chức lại, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết

kế lại cơ cấu tổ chức

- Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: với các hình thức như tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài hay cho nghỉ hưu, cho thôi việc, huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc

- Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hành đào tạo lại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện đại, có trình độ quản lý cao hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt cán bộ

- Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: hiện nay có các mức độ chất lượng của nhân viên từ thấp lên cao như sau: có sự hiểu biết, có sự hiểu biết và biết làm, biết ứng xử và biết tiến hoá Doanh nghiệp cần thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực

Bước 4: Thực hiện các điều chỉnh và đánh giá công tác lập kế hoạch nhân lực

Theo các gợi ý đã nêu ra, doanh nghiệp sẽ thực hiện điều chỉnh nhân lực trong từng trừơng hợp cụ thể thời kì T+1

Sau cùng là thực hiện đánh giá toàn bộ công tác hoạch định nguồn nhân lực một cách toàn diện để rút kinh nghiệm cho các kỳ tiếp theo

b Các phương pháp dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực

Dự báo nhu cầu trong tương lai về nhân lực của một doanh nghiệp, một tổ chức là sự trình bày rõ ràng những thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước Việc dự báo này đòi hỏi nhiều phương pháp khác nhau

• Các phương pháp dự báo ngắn hạn:

Dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn thường thời gian nhỏ hơn hay bằng một năm Khi đó các điều kiện sản xuất có thể xem là ít thay đổi hoặc thay đổi không đáng kể Các phương pháp dự báo nhân lực trong ngắn hạn bao gồm:

- Phác hoạ hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp giả định rằng nguồn và

thành phần nhân công hiện tại của nó là đảm bảo hoàn hảo cho nhu cầu tương lai Việc làm duy nhất là thay thế những người rời bỏ doanh nghiệp hoặc di chuyển ngay trong tổ chức

- Phân tích xu hướng theo phương pháp truyền thống có thể đạt được thông

qua việc lập danh mục nghề nghiệp, dự báo đơn vị hoặc theo kỹ thuật Delphi

+ Lập danh mục nghề nghiệp: là lập một danh mục thể hiện tình hình kinh

doanh hiện tại của doanh nghiệp Sau đó, người ta dự kiến những thay đổi về nhu cầu nhân lực dựa trên những thay đổi được dự báo trước về kinh doanh trong tương lai Phương pháp này thường được sử dụng tốt nhất trong môi trường ổn định

+ Dự báo đơn vị: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực ở các

cấp cơ sở mà chính các nhà quản lý cấp cơ sở ước tính về nhân lực cho giai đoạn dự báo tiếp theo và sau đó tổng hợp lại cho toàn bộ doanh nghiệp

+ Kỹ thuật Delphi: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực

bằng cách điều tra các nhà quản lý cấp trên và các chuyên gia về ý kiến của họ Các cuộc điều tra được lặp lại và được thông tin trở lại cho đến khi đạt được nhất trí Kết quả của các phương pháp dự báo ngắn hạn này sẽ được tập trung lại thành bảng tổng kết nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp

• Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn:

Dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn và trung hạn sẽ phức tạp hơn rất nhiều , vì nó phụ thuộc vào nhiều nhân tố biến động mà khó lương trước được Thuộc về các phương pháp dự báo này gồm có:

- Phân tích toàn cảnh: là phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho phép các

nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều nhân tố theo các mức độ phối hợp khác nhau và sẽ chọn một phương án được xem là hợp lý nhất

- Phân tích tương quan: là tìm mối tương quan giữa hai hay một số biến số ở

các mức độ khác nhau Bằng phương pháp này có thể dự báo được nhu cầu nhân lực theo một số chỉ tiêu như doanh số, năng suất lao động…

- Mô phỏng bằng máy tính: là một trong các phương pháp tinh vi để dự báo

nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp Mô phỏng bằng máy tính là sự trình bày bằng toán học về các chính sách chủ yếu và quá trình sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp cũng như các diễn biến về nhân lực trong doanh nghiệp trên một chương trình máy tính Nhờ sự thay đổi dễ dàng các thông số ảnh hưởng về quyết định của tổ chức cũng như các yếu tố của môi trường trong chương trình máy tính,

mà chúng ta có thể chọn một phương án hợp lý nhất, phù hợp nhất với điều kiện của doanh nghiệp

Tóm lại, để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực hiện được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.3 Tuyển dụng nhân viên

Ngày nay người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Do đó chiến lược tuyển dụng nhân viên đã trở thành một trong các chiến lược quan trọng nhất của các doanh nghiệp Thông thường những người được doanh nghiệp tuyển dụng phải là những người thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết khác mà doanh nghiệp đề ra để đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Như vậy tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức

Quy trình tuyển dụng nhân viên được mô tả như sơ đồ hình 1.4:

Hình 1.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên

- Xác định nhu cầu: Các doanh nghiệp nên chia nhu cầu nhân viên thành 2 loại sau để có phương án chuẩn bị và đối phó tốt nhất:

+ Các nhu cầu trong khung cảnh có thể được dự kiến trước như: chuẩn bị cho một chiến lược kinh doanh mới, với một cơ cấu tổ chức mới và các vị trí mới, có một sự chuẩn bị về nghỉ hưu của các cán bộ chủ chốt, có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được chuẩn bị trước…

+ Các nhu cầu không thể dự kiến trước được: ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn,vắng mặt không lý do…

Xác định nhu cầu

Phỏng vấn, trắc nghiệm

Phân tích vị trí cần tuyển

Xây dựng tiêu chuẩn và yêu cầu

Thăm dò nguồn tuyển

Thông báo hoặc quảng cáo

Thu hồ sơ và sơ tuyển

Quyết định tuyển dụng

Hòa nhập người mới vào vị trí

Tính chi phí tuyển dụng

- Phân tích vị trí cần tuyển: Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển là một việc làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung và người dự tuyển nói riêng nhận biết rõ một cách tường tận mọi mặt của vị trí cần tuyển

- Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu: có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc và các đặc điểm cá nhân: giới tính, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí thông minh, sự nhanh nhẹn, tính chính xác, cẩn thận…

- Thăm dò nguồn tuyển: Ở giai đoạn này cần chú ý đến các câu hỏi chính: + Doanh nghiệp cần tuyển dụng từ nội bộ hay tuyển dụng từ bên ngoài? + Doanh nghiệp tự tuyển dụng hay thuê cơ quan chuyên môn tuyển dụng bên ngoài?

+ Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đâu?

Tuyển nội bộ là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích cao Ngược lại nếu không được quan tâm và đối xử tốt, các nhân viên tài giỏi sẽ ra

đi

Tuyển bên ngoài là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ hoá cán bộ, và đặc biệt là muốn bổ sung các kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện đại… Ngoài ra, tuyển dụng bên ngoài còn cho phép chọn được các nhân sự cao cấp

mà doanh nghiệp không thể có Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú: các trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của các nhân viên cũ, các người dự tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp ở các trường cao đẳng, đại học…

- Thông báo hoặc quảng cáo: Thông báo thường được dùng trong trường hợp nội bộ Nội dung của thông báo phải thật sự cụ thể có thể dễ dàng tìm được người như mong muốn Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên ngoài Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo, khuyếch trương và giới thiệu doanh nghiệp

- Thu hồ sơ và sơ tuyển: Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng viên của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu

hồ sơ

- Phỏng vấn và trắc nghiệm: Đây là quá trình quan trọng nhất của tuyển dụng nhân viên, qua đây doanh nghiệp sẽ phát hiện và lựa chọn được người phù hợp nhất với công việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn Trong giai đoạn này doanh nghiệp tiến hành phỏng vấn, kiểm tra, sát hạch và làm các trắc nghiệm người

- Chi phí tuyển dụng: Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém Để đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của

nó Từ đó doanh nghiệp có thể đánh giá được hiệu quả của một nhân viên và rút kinh nghiệm cho những lần tuyển sau

1.2.4 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá đúng năng lực và kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của tổ chức Nhưng để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản lý cần được trang bị những kiến thức về thực hiện đánh giá công việc: mục đích, yêu cầu, các chỉ tiêu, các phương pháp đánh giá và quy trình đánh giá Đồng thời cũng phải hết sức thận trọng khi đánh giá, bởi vì thực hiện có sai sót thì hậu quả của nó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tổ chức và cả những người nhân viên

a Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn Mục tiêu của đánh giá hiệu quả công việc là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc; có tác dụng kích thích, động viên nhân viên thông qua các thành tích được ghi nhận, có chế độ đãi ngộ hợp lý; tạo ra môi trường văn hoá hiểu biết lẫn nhau giữa các nhân viên và nhà quản lý Nhà quản lý dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quyết định đúng, chính xác về tiền lương, tiền thưởng cho nhân viên, làm căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và huấn luyện nhân viên, hoạch định nhu cầu và tuyển dụng nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy

b Quy trình đánh giá thực hiện công việc

Một chương trình đánh giá bao gồm các công việc sau đây:

- Xác định các yêu cầu cần đánh giá: thường dựa vào kết quả phân tích công

việc bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để xây dựng các tiêu chí cần đánh giá nhân viên

- Lựa chọn phương pháp đánh giá: Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực

hiện công việc: phương pháp cho điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp phân tích định lượng… Không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp Vấn

đề đặt ra là lựa chọn phương pháp phù hợp

- Lựa chon người đánh giá: Thông thường người lãnh đạo trực tiếp là người

đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất Tuy nhiên, một số cán bộ nhân viên

cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau như đồng nghiệp, người dưới quyền của người được đánh giá, bản than người lao động hoặc cũng có thể là khách hang của người lao động Ý kiến đánh giá của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo

- Xác định chu kỳ đánh giá: Chu kỳ đánh giá thường được lựa chọn 6 tháng

hoặc 1 năm hay cũng có thể tùy thuộc vào giai đoạn hoàn thành công việc

- Đào tạo người đánh giá: Đây là khâu quan trọng để đảm bảo hiệu quả của

việc đánh giá Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá

và nhất quán trong đánh giá Có thể sử dụng hai hình thức sau để đào tạo:

+ Cung cấp các văn bản hướng dẫn đánh giá

+ Tổ chức các lớp tập huấn đánh giá

- Phỏng vấn thảo luận đánh giá: Đây là khâu cuối cùng nhưng lại là khâu rất

quan trọng Để thành công người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị lỹ lưỡng cho cuộc nói chuyện với người được đánh giá Cần chuẩn bị xem lại các đánh giá trước đó, xác định các hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dự tính trình

tự tiến hành hoặc cách tiếp cận với từng đối tượng Khi thực hiện phỏng vấn người lãnh đạo cần chú ý các vấn đề sau:

+ Lựa chọn không gian và thời gian đánh giá

+ Giải thích mục đích của việc đánh giá không nhằm để kỷ luật

+ Nhấn mạnh điểm tốt của đối tượng được đánh giá

+ Phê bình về công việc của đối tượng được đánh giá hạn chế phê bình tính cách Phê bình cần có bằng chứng rõ ràng

+ Đưa ra phương hướng khắc phục và hỗ trợ đối tượng được đánh giá

c Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau đây, việc

áp dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá

Phương pháp mức thang điểm: Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến

nhất để đánh giá thực hiện công việc Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100…) Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu câu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Bảng 1.3: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

theo phương pháp cho điểm

- Họ tên nhân viên:

- Công việc

- Bộ phận

- Giai đoạn đánh giá từ……….đến………

Các yêu cầu Điểm đánh giá Ghi chú

Tốt Khá Trung bình Kém Khối lượng công việc hoàn thành Chất lượng thực hiện công việc

Tổng hợp kết quả

Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả nhân viên hoặc nhóm nhân viên

trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả giỏi nhất đến người có kết quả yếu nhất với những chỉ tiêu chính như: thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc…Có thể xếp hạng nhân viên trong mỗi bộ phận hoặc từng nhóm nhân viên trong những khoảng thời gian nhất định: hàng tháng, quý, 6 tháng, năm Đây là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ

Phương pháp quan sát hành vi: Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần

số nhắc lại của các hành vi của nhân viên, nhà quản lý sẽ ghi lại những sai lầm, những thành tích dù lớn, dù nhỏ được lặp đi lặp lại nhiều lần để đi đến kết luận là nhân viên tốt và nhân viên chưa tốt

Phương pháp phê bình lưu giữ: Nhà quản lý chỉ ghi nhận lại những khuyết

điểm lớn, ưu điểm lớn của nhân viên, những kết quả bình thường không ghi lại Như vậy, phương pháp này chỉ đánh giá nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc yếu Phương pháp này sẽ nhắc nhở các nhà quản lý nhớ đến những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn

Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp

xếp nhân viên theo phương pháp sắp xếp, có hiệu quả cao hơn Đối với mỗi

yêu cầu (hay điểm) chính yếu như số lượng và chất lượng công việc Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên khác trong từng cặp

Phương pháp mẫu tường thuật: Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dưới

quyền mô tả, tường thuật lại việc thực hiện công việc của nhân viên dưới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể vượt các tiêu chuẩn mẫu Trong mẫu tường thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công việc của nhân viên về các mặt Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung về thực hiện

công việc

Những lỗi thường mắc khi thực hiện đánh giá công việc

- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì

- Thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân viên, cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn hay một nét chính nào đó

- Xu hướng trung bình: Xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình, không có người xuất sắc, cũng không có người quá kém

- Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự có xu hương đánh giá nhân viên theo cách quá cao hoặc quá thấp Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả

- Định kiến của người đánh giá: Xu hướng mà các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu da, giới tính, dân tộc ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc

1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho nhân viên Đào tạo là quá trình học tập, làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ Phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những đinh hướng tương lai của tổ chức, doanh nghiệp

b Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo

Để đạt được các mục tiêu và lợi ích của việc đào tạo, các nhà quản lý cần nắm bắt được các nhu cầu, mục tiêu và nội dung có liên quan đến đào tạo

Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức hay một doanh nghiệp được trình bày qua sơ đồ hình 1.5:

Hình 1.5: Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển

- Xác định nhu cầu đào tạo là một nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo

nhân viên Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:

+ Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì?

+ Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường?

+ Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp?

Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo Không có bất kì chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra là tiêu chí ảnh hưởng có tính

Xác định

nhu cầu

đào tạo

Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

Đạt được sự hiểu biết và kỹ năng mong muốn của nhân viên

Đánh giá kết quả đào tạo

Phương pháp đào tạo Nội dung, mục tiêu đào tạo

Đơn vị đào tạo Chi phí đào tạo

quyết định Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là do nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc

đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên

- Xác định mục tiêu đào tạo

Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho doanh nghiệp thực hiện

được mục tiêu của nó Do đó, mục tiêu của đào tạo phải nhằm vào mục tiêu của

doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển

Tuỳ thuộc vào các nhu cầu đã được xác định, người phụ trách đào tạo và các

cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu đào tạo nhân viên của

doanh nghiệp cần đạt tới trình độ mong muốn nào Mục tiêu đào tạo chính là các kết

quả phải đạt được sau khi doanh nghiệp đã thực hiện quá trình đào tạo Từ các mục

tiêu đã xác định của doanh nghiệp, những cán bộ phụ trách đào tạo doanh nghiệp sẽ

bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa chọn các phương pháp đào thích hợp đối với các loại nhân viên trong doanh nghiệp

- Lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển

Hiện nay có nhiều phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác nhau trong doanh nghiệp như cho cán bộ quản lý, cho nhân viên và cho công nhân trực tiếp sản

xuất Một số phương pháp đào tạo đang được sử dụng rộng rãi trong các doanh

nghiệp ở các nước phát triển như thể hiện trong bảng 1.4

Bảng 1.4 : Các phương pháp đào tạo và phát triển

Phương pháp

Áp dụng cho Thực hiện tại Cán bộ quản

lý và chuyên viên

Công nhân Tại nơi

làm việc

Ngoài nơi làm việc

5 Mô hình ứng xử x o o x

6 Huấn luyện tại bàn x x x x

- Đánh giá hiệu quả đào tạo

Sau mỗi lần thực hiện đào tạo cần phải đánh giá chương trình đào tạo để xem

chương trình đó có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay không Hiệu quả của

chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

+ Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

+ Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi vào thực tế để thực

hiện công việc như thế nào?

Có hai phương pháp đánh giá: đánh giá định tính và đánh giá định lượng

Phương pháp định tính: lấy phiếu thăm dò về:

+ Thăm dò người được tham gia đào tạo

+ Thăm dò đồng nghiệp của họ

+ Thăm dò người quản lý trực tiếp của họ

Phương pháp định lượng: Chi phí cho đào tạo có thể tính được hàng năm,

nhưng giá trị gia tăng từ kết quả đào tạo lại không thể tính được hàng năm Như

vậy, hiệu quả đào tạo chỉ được xác định gián tiếp thông qua hiệu quả hoạt động và

hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp

1.2.6 Trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên

- Thù lao lao động được biểu hiện là tổng các khoản mà người lao động nhận

được từ phía người sử dụng lao động thông qua quan hệ việc làm của họ với tổ

chức Thù lao lao động bao gồm:

+ Thù lao cơ bản: Là phần thù lao cố định còn gọi là thù lao cứng mà người

lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền công hay tiền lương

+ Thù lao phần mềm: gọi là các khoản khuyến khích, đó là các khoản ngoài

tiền công hay tiền lương để trả cho người lao động thực hiện tốt công việc nhằm

khuyến khích họ tăng năng suất lao động, các khoản này thông thường là tiền thưởng, tiền hoa hồng, tiền phân chia kết quả sản xuất kinh doanh

+ Phúc lợi xã hội cho người lao động: đó là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động dưới dạng hỗ trợ nhằm đảm bảo cho cuộc sống của người lao động bao gồm: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chế độ phụ cấp khác, các chế độ nghỉ ngơi v.v

- Thù lao lao động là phần vô cùng quan trọng, khuyến khích sự nhiệt tình của người lao động thù lao lao động tuân theo chế độ quy định tiền lương của Nhà nước, nó phải hấp dẫn, khuyến khích được người lao động, tạo động lực để nhân viên làm việc

- Đảm bảo tính công bằng: Thù lao phải gắn với kết quả làm việc với thành tích và cống hiến của người lao động Vì vậy chính sách xác định là người điều khiển phải giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ những ngươì làm việc, phải phân chia công việc ra thành từng bộ phận đơn giản

- Con người có thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc vất vả, khi họ được trả lương cao hơn, họ có thể tuân theo các mức sản xuất đã ấn định hoặc sẽ là cao hơn mức ấy Bởi vậy chế độ thù lao lao động phù hợp sẽ làm cho người lao động cảm thấy trình độ năng lực của họ được tôn trọng, được thoả mãn trong lao động và phát triển được những khả năng tiềm tàng của họ

1.2.7 Quan hệ lao động

Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với người Các mối quan hệ liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này với tập đoàn người khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó được xem là quan hệ lao động

Người ta có thể chia quan hệ lao động trong doanh nghiệp thành 2 nhóm cụ thể như sau:

- Nhóm thứ nhất: Gồm các mối quan hệ giữa người với người trong quá trình lao động Nhóm này gần gũi với các khái niệm về tổ chức, quản lý lao động Nó gồm các nội dung như: giữa các tổ nhóm các khâu trong một dây chuyền sản xuất,

quan hệ giữa chỉ huy điều hành với việc tiến hành công việc cụ thể Nhóm này chủ yếu do những nhu cầu khách quan của sự phân công và hợp tác sản xuất, trang bị kỹ thuật công nghệ quyết định

- Nhóm thứ hai: gồm các mối quan hệ giữa người với người trong mối quan

hệ trực tiếp tới quyền, nghĩa vụ và quyền lợi trong và sau quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp

Một số nội dung của quan hệ lao động:

- Những vấn đề về hợp đồng lao động và thỏa ước lao động

- Những vấn đề về tiền lương, tiền thưởng và phân phối lợi nhuận

- Những vấn đề về điều kiện lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi

- Những vấn đề về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm sức khỏe

- Kỷ luật, bất bình, khiếu nại, xin thôi việc, cho nghỉ việc

- Thăng tiến, giáng chức, thuyên chuyển và về hưu

- Tranh chấp lao động và đình công

- Vấn đề tham gia các hoạt động chính trị, gia nhập công đoàn

1.3 NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Ý nghĩa của công tác nâng cao chất lượng nhân lực

Trong mỗi giai đoạn của công việc sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp đều đặt ra những mục tiêu nhất định cho mình Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả cụ thể của mục đích đặt ra trong một thời hạn nhất định Một doanh nghiệp có nhiều mục tiêu khác nhau và có thể chia thành 3 nhóm như sau: Các mục tiêu về xã hội; các mục tiêu về kinh tế; và các mục tiêu về con người Như vậy để thực hiện sản xuất kinh doanh đạt được mục tiêu doanh nghiệp phải chuẩn bị các nguồn lực khác nhau như: nguồn nhân lực, nguồn vốn, máy móc thiết bị và công nghệ trong đó nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay được ưu tiên hàng đầu

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải đủ mạnh về số lượng và chất lượng Doanh nghiệp có thể tuyển dụng để đáp ứng về mặt số lượng nhân lực và phải thực hiện cải tiến đào tạo để đáp ứng về mặt chất lượng nhân lực Trong doanh nghiệp,