PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH KINH DOANH DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI GIAI ĐOẠN 2012 - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --- NGUYỄN THỊ THU HÀ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH KINH DOANH DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QU

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN THỊ THU HÀ

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH

KINH DOANH DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI GIAI

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS PHẠM THỊ THANH HỒNG

Hà Nội – 2013

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

Trang 2

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế: “Phân tích và đề xuất giải pháp đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin của Tập đoàn Viễn thông Quân đội giai đoạn 2012 - 2015” là kết quả của quá trình học tập,

nghiên cứu khoa học độc lập, nghiêm túc của tôi dưới sự hướng dẫn của TS Phạm Thị Thanh Hồng

Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc

rõ ràng, được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã được công bố, các trang web,…

Tôi xin cam đoan các giải pháp nêu trên được rút ra từ cơ sở lý luận và quá trình nghiên cứu thực tiễn

Hà nội, ngày 22 tháng 03 năm 2013

Nguyễn Thị Thu Hà

Học viên cao học Lớp QTKD khóa 2010 – 2012 Trường Đại học Bách Khoa Hà nội

Trang 3

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được

sự hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô, các anh chị, và các bạn Tôi xin được bày tỏ lới cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu, Viện Đào tạo sau đại học, Khoa Kinh tế và Quản lý cùng các thầy cô giáo Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Đặc biệt, tôi xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến TS Phạm Thị Thanh Hồng, đã hết lòng giúp đỡ, hướng dẫn, và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt

quá trình học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban chuyên môn của Trung tâm Giải pháp và Tích hợp hệ thống – Công ty Viễn thông Viettel đã cung cấp tài liệu

và đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm việc, thu thập số liệu tại Trung tâm để tôi có thể hoàn thành được luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ, động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này khó tránh khỏi những hạn chế, khiếm khuyết nhất định Kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp chân thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để bản luận văn này được hoàn thiện hơn nữa

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 22 tháng 03 năm 2013 Người thực hiện

Nguyễn Thị Thu Hà

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

Trang 4

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 2

LỜI CẢM ƠN 3

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ HÌNH VẼ 7

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 8

PHẦN MỞ ĐẦU 9

1 Lý do chọn đề tài 9

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 10

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 10

4 Phương pháp nghiên cứu 11

5 Bố cục của luận văn 11

1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐẨY MẠNH KINH DOANH DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 12

1.1 Khái niệm về dịch vụ công nghệ thông tin 12

1.1.1 Khái niệm về dịch vụ, dịch vụ công nghệ thông tin 12

1.1.2 Đặc điểm và phân loại dịch vụ công nghệ thông tin 14

1.1.3 Hệ thống cung ứng dịch vụ công nghệ thông tin 17

1.2 Phân tích các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin 19 1.2.1 Chỉ tiêu thị phần 19

1.2.2 Chỉ tiêu doanh thu 20

1.2.3 Chỉ tiêu lợi nhuận 20

1.2.4 Chỉ tiêu mức tăng trưởng doanh thu trên số nhân viên bán hàng 21

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh dịch vụ CNTT 21

1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô [18, 137] 21

1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường ngành [17, 37] 25

1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường nội bộ doanh nghiệp 28

1.3.4 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ 29

Trang 5

1.4 Phân tích ma trận SWOT để lựa chọn các giải pháp đẩy mạnh kinh

doanh dịch vụ công nghệ thông 30

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 31

2 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI 32

2.1 Khái quát về Tập đoàn Viễn thông Quân đội 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Viễn thông Quân đội 32

2.1.2 Mô hình tổ chức Tập đoàn 37

2.1.3 Giới thiệu về tổ chức hoạt động CNTT của Tập đoàn Viettel 40

2.2 Giới thiệu các dịch vụ công nghệ thông tin của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL) 42

2.2.1 Dịch vụ truyền hình hội nghị 42

2.2.2 Dịch vụ thuế điện tử Vtax 46

2.2.3 Hệ thống quản lý nhà trường phổ thông – SMAS 2.0 47

2.2.4 Giải pháp văn phòng điện tử cho doanh nghiệp - V.Office 49

2.2.5 Dịch vụ giám sát hành trình của Viettel – VTracking 52

2.3 Kết quả kinh doanh các dịch vụ công nghệ thông tin của Viettel 54

2.3.1 Dịch vụ hội nghị truyền hình 54

2.3.2 Dịch vụ thuế điện tử Vtax 56

2.3.3 Hệ thống quản lý nhà trường phổ thông – SMAS 2.0 57

2.3.4 Giải pháp văn phòng điện tử cho doanh nghiệp 59

2.3.5 Dịch vụ giám sát hành trình của Viettel – VTracking 61

2.3.6 Đánh giá kết quả kinh doanh các dịch vụ CNTT của VIETTEL: 63

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin của Tập đoàn Viễn thông Quân đội 63

2.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 63

2.4.2 Phân tích môi trường ngành 70

2.4.3 Phân tích các yếu tố nội bộ 79

2.4.4 Đánh giá môi trường kinh doanh và các yếu tố nội bộ 85

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

Trang 6

3 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH KINH DOANH DỊCH VỤ CÔNG

NGHỆ THÔNG TIN CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI 88

3.1 Mục tiêu và định hướng chiến lược CNTT của Viettel 88

3.1.1 Mục tiêu tầm nhìn của Viettel trong sản xuất thiết bị viễn thông – CNTT, phát triển sản phẩm phần mềm, dịch vụ CNTT 88

3.1.2 Quan điểm nhận thức 88

3.1.3 Chiến lược phát triển 89

3.2 Xây dựng ma trận SWOT và đề xuất các giải pháp để phát triển kinh doanh các dịch vụ CNTT của Viettel 91

3.3 Các biện pháp thực hiện các giải pháp 94

3.3.1 Giải pháp 1: “Phát triển dịch vụ CNTT đáp ứng yêu cầu đại bộ phận công chúng – dịch vụ thu thập số liệu và thanh toán trong hộ gia đình” 94

3.3.3 Giải pháp 2: “Đổi mới công nghệ, thiết bị để nâng cao năng lực cạnh tranh” 106 3.3.2 Giải pháp 3: Đầu tư nghiên cứu công nghệ CNTT xanh để cung cấp sản phẩm, dịch vụ CNTT xanh 115

3.3.4 Giải pháp 4: Ổn định mô hình tổ chức, phát triển nguồn nhân lực CNTT để nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT 117

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 125

KẾT LUẬN 126

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU 127

TÀI LIỆU THAM KHẢO 129

PHỤ LỤC 131

Trang 7

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ 17

Hình 1.2 Hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ CNTT 19

Hình 1.3 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô 21

Hình 1.1.4 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M Porter 26

Hình 2.1 Doanh thu của Viettel từ năm 2006 đến 2011 35

Hình 2.2 Mô hình tổ chức của Tập đoàn Viễn thông Quân đội 38

Hình 2.3 Biểu đồ phát triển nguồn nhân lực 40

Hình 2.4 So sánh khác nhau giữa kê khai thuế truyền thống và kê khai thuế qua mạng 47

Hình 2.5 GDP Việt Nam từ năm 2008 -2011 (Tổng cục Thống kê) 66

Hình 2.6 Sự phát triển của số lượng thuê bao di động 67

Hình 2.7 Số lượng người sử dụng dịch vụ Internet 67

Hình 2.8 Doanh số ngành CNTT Việt Nam 2006 -2011 71

Hình 2.9 Số lượng các trường đào tạo về CNTT-TT trên cả nước 72

Hình 2.10 Chỉ tiêu tuyển sinh về CNTT-TT từ năm 2007-2011 72

Hình 2.11 Doanh thu của Tập đoàn Viettel từ 2006-2011 83

Hình 3.1 Mô hình nguyên lý hệ thống 96

Hình 3.2 Sơ đồ khối chức năng của hệ thống 97

Hình 3.3 Mô hình thiết kế mạng hội nghị truyền hình 107

Hình 3.4 Mô hình hệ thống HNTH sau khi hoàn thành với tổng số điểm câu 900 điểm (do hạn chế khổ giấy nên chỉ vẽ tượng trưng) 113

Hình 3.5 Thiết kế phòng họp lớn cho 30 người 114

Hình 3.6 Thiết kế phòng họp nhỏ 12 người 115

Hình 3.7 Sơ đồ mô hình tổ chức Công ty GP&THHT đề xuất 123

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

Trang 8

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Mô hình ma trận SWOT 30

Bảng 2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Viettel 33

Bảng 2.2 Mô tả tính năng sản phẩm SMAS 2.0 48

Bảng 2.3 So sánh sản lương, doanh thu thực tế với sản lượng, doanh thu kế hoạch năm 2012 của dịch vụ SMAS 2.0 55

Bảng 2.4 Bảng phân tích doanh thu, chi phí dịch vụ HNTH 55

Bảng 2.5 So sánh sản lượng, doanh thu kế hoạch với sản lượng, doanh thu kế hoạch năm 2012 của dịch vụ VTax 57

Bảng 2.6 So sánh doanh thu, sản lượng kế hoạch và doanh thu, sản lượng thực tế dịch vụ SMAS 2.0 năm 2012 59

Bảng 2.7 So sánh sản lượng, doanh thu kế hoạch và sản lượng, doanh thu thực tế năm 2012 dịch vụ V-Office 60

Bảng 2.8 Phân tích doanh thu, chi phí dịch vụ V.Office 61

Bảng 2.9 So sánh sản lượng, doanh thu kế hoạch và sản lượng, doanh thu thực tế năm 2012 dịch vụ V-Tracking 62

Bảng 2.10 Bảng so sánh Viettel với các đối thủ cạnh tranh 76

Bảng 2.11 Cơ cấu nhân sự Trung tâm GP&THHT 80

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 92

Bảng 3.2 Chức năng chi tiết các phân hệ 97

Bảng 3.3 Trang thiết bị cho hệ thống xử lý trung tâm 101

Bảng 3.4 Đầu tư thiết bị đầu cuối năm đầu tiên phục vụ kinh doanh 102

Bảng 3.5 Danh mục thiết bị đầu tư cho dịch vụ HNTH 110

Bảng 3.6 Chi phí đầu tư ban đầu 112

Bảng 3.7 Nguồn lực thực hiện cung cấp dịch vụ 113

Bảng 3.8 Yêu cầu nhân sự giải pháp 2 119

Trong giai đoạn 2012-2015, Tập đoàn Viễn thông Quân đội xác định rõ mục tiêu phát triển công nghệ thông tin:

 Đưa ứng dụng Công nghệ thông tin và viễn thông vào mọi ngõ ngách của cuộc sống

 Trở thành nhà cung cấp các sản phẩm, giải pháp, phần mềm hàng đầu tại Việt nam trong đó lấy sản phẩm Công nghệ thông tin, giải pháp tích hợp viễn thông

và công nghệ thông tin và các phần mềm làm chủ lực, hướng tới sự phát triển bền vững

Từ năm 2009, Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã ra nhập vào thị trường công nghệ thông tin Việt nam Bằng lợi thế mà Tập đoàn có được từ kinh doanh viễn thông như có mạng lưới hạ tầng cơ sở rộng khắp trên toàn quốc, hệ thống các đại lý trên 63 tỉnh thành và khả năng tài chính mà khó một doanh nghiệp nào hoạt động công nghệ thông tin tại Việt nam có được, Tập đoàn viễn thông Quân đội xác định thị trường mục tiêu và bước đầu cung cấp một số sản phẩm ra thị trường Tuy nhiên,

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

"Phân tích và đề xuất giải pháp đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin của Tập đoàn Viễn thông Quân đội giai đoạn 2012 - 2015" làm đề tài nghiên

cứu luận văn tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Thông qua việc phân tích hoạt động kinh doanh các dịch vụ CNTT của Tập đoàn Viễn thông Quân đội, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh

đó bao gồm: yếu tố môi trường vĩ mô, các yếu tố môi trường ngành, yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp Trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin của Tập đoàn Viễn thông Quân đội và đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ CNTT của Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Mục tiêu cụ thể của đề tài như sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận đẩy mạnh hoạt động kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin

- Phân tích kết quả kinh doanh dịch vụ CNTT và các nhân tố tác động đến kết quả kinh doanh đó bao gồm yếu tố môi trường vĩ mô, các yếu tố môi trường ngành, yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp

- Trên cơ sở các phân tích thực trạng trên, luận văn đề xuất giải pháp để đẩy mạnh kinh doanh các dịch vụ công nghệ thông tin của Tập đoànViễn thông Quân đội

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Luận văn tập trung nghiên cứu các dịch vụ công nghệ thông tin của Tập đoàn Viễn thông Quân đội do Trung tâm Giải pháp và Tích hợp hệ thống phát triển và đang cung cấp cho khách hàng

Trang 11

- Dịch vụ truyền hình hội nghị

- Dịch vụ thuế Vtax

- Dịch vụ giải pháp quản lý nhà trường phổ thông

- Gói dịch vụ giải pháp văn phòng điện tử

- Gói dịch vụ giám sát hành trình VTracking

4 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết về đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ CNTT, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thu thập, thống kê số liệu từ các báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh theo quý, năm của doanh nghiệp, sách trắng công nghệ thông tin, thông tin về các đối thủ cạnh tranh

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: đánh giá hoạt động kinh doanh các dịch vụ hiện tại của Viettel

- Phương pháp so sánh đối chiếu: đối chiếu giữa lý luận và thực tiễn, so sánh với các đối thủ khác trên thị trường để đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ CNTT của VIETTEL

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về dịch vụ CNTT và chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh dịch vụ CNTT, các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh đó

- Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh các dịch vụ CNTT của Viettel

- Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh kinh doanh các dịch vụ CNTT của Tập đoàn Viễn thông Quân đội giai đoạn 2012 – 2015

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

Trang 12

1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐẨY MẠNH KINH DOANH DỊCH

VỤ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

1.1 Khái niệm về dịch vụ công nghệ thông tin

1.1.1 Khái niệm về dịch vụ, dịch vụ công nghệ thông tin

1.1.1.1 Khái niệm dịch vụ

Philip Kotler [16, 522] đã đưa ra định nghĩa sau:

“Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia

và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó Sản phẩm của

nó có thể có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất”

Thực tế ngày nay rất khó phân biệt dịch vụ và sản phẩm, vì khi mua một sản phẩm khách hàng cũng thường nhận được dịch vụ hỗ trợ kèm theo, và ngược lại một dịch vụ cũng thường kèm theo sản phẩm hữu hình để làm gia tăng giá trị dịch

vụ

Ví dụ khi mua một xe máy bạn được nhận thêm dịch vụ bảo hành, hướng dẫn

sử dụng, làm đăng ký xe,… Các dich vụ hỗ trợ kèm theo được coi là phần tất yếu đi kèm sản phẩm Hay khi bạn mua một tua du lịch bạn dược nhận kèm sản phẩm là các bữa ăn, nước uống, mũ che nắng,…

1.1.1.2 Khái niệm dịch vụ công nghệ thông tin

Trước khi tìm hiểu khái niệm về dịch vụ công nghệ thông tin, chúng ta cần hiều khái niệm “công nghệ thông tin là gì?”

Theo Luật Công nghệ thông tin [8,2] quy định:

Công nghệ thông tin là tập hợp các phương pháp khoa học, công nghệ và công

cụ kỹ thuật hiện đại để sản xuất, truyền đưa, thu thập, xử lý, lưu trữ và trao đổi thông tin số

Mặc dù Luật Công nghệ thông tin năm 2006 đã có các khung quy định chung liên quan đến dịch vụ CNTT, tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có các hướng dẫn cụ thể về dịch vụ công nghệ thông tin để triển khai áp dụng trong thực tế

Năm 2012, Chính phủ dự thảo Nghị định Dịch vụ công nghệ thông tin và lấy ý kiến đóng góp của các bộ, ban, ngành, doanh nghiệp có liên quan Điều đó cho thấy

Trang 13

vụ công nghệ thông tin Tuy nhiên, nội dung của Nghị định cũng như định nghĩa dịch vụ công nghệ thông tin vẫn còn là một vấn đề cần thống nhất:

Theo dự thảo Nghị định về dịch vụ công nghệ thông tin [5,1]:

“Dịch vụ công nghệ thông tin được hiểu là dịch vụ liên quan đến một hoặc nhiều loại dịch vụ sau: tư vấn, nghiên cứu, phân tích, hỗ trợ sản xuất, gia công, tân trang, tái chế, kiểm thử, chuyển giao, đào tạo, cung cấp, phát hành, vận hành, bảo hành, duy trì, quản lý, bảo đảm an toàn, bảo mật, cho thuê tài nguyên về công nghệ thông tin, các dịch vụ trên nền công nghệ thông tin và các dịch vụ liên quan khác.” Đây là một định nghĩa đang gây tranh cãi, theo các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin nhiều dịch vụ công nghệ thông tin khác chưa được đề cập đến trong Nghị định, ví dụ như:

- Dịch vụ tư vấn đầu tư CNTT;

- Dịch vụ tư vấn xây dựng chính sách an toàn thông tin;

- Dịch vụ khôi phục sau thảm họa;

- Dịch vụ di chuyển các hệ thống thiết bị CNTT, điện tử;

- Dịch vụ tư vấn chăm sóc khách hàng, cung cấp thông tin, văn phòng ảo, trung tâm hỗ trợ khách hàng;

Dưới góc độ của người làm nghiên cứu về marketing, dịch vụ công nghệ thông tin cũng giống như các dịch vụ nói chung, nó gồm 2 lớp dịch vụ:

- Dịch vụ cơ bản: là dịch vụ tạo ra giá trị thỏa mãn nhu cầu chính của khách hàng Đó chính là lý do khách hàng sử dụng dịch vụ Dịch vụ cơ bản của dịch

vụ công nghệ thông tin là dịch vụ tạo ra phương pháp khoa học, công nghệ, kỹ thuật hiện đại để sản xuất, truyền đưa, thu thập, xử lý, lưu trữ và trao đổi thông tin số

- Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ phụ hoặc các khâu của dịch vụ được hình thành nhằm mang lại giá trị tăng thêm cho khách hàng Nó có thể nằm trong

hệ thống dịch vụ cơ bản hoặc có thể là những dịch vụ độc lập, không bắt buộc, khách hàng có thể dùng hoặc không dùng Dịch vụ hỗ trợ có thể được chia thành 8 loại chính sau: dịch vụ cung cấp thông tin, tiếp nhận đơn đặt hàng, hóa

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

Trang 14

đơn, thanh toán, dịch vụ tư vấn, dịch vụ đón tiếp, dịch vụ trông giữ an toàn, dịch vụ ngoại lệ khác Tuy nhiên, không phải sản phẩm cơ bản nào cũng có đủ

8 loại dịch vụ hỗ trợ, còn tùy thuộc vào bản chất dịch vụ

Ví dụ về một dịch vụ công nghệ thông tin cụ thể, đó là dịch vụ quản lý nhà trường bằng phần mềm SMAS của Tập đoàn Viễn thông quân đội

- Dịch vụ cơ bản: cung cấp dịch vụ quản lý và vận hành hệ thống công nghệ thông tin phục vụ quản lý học sinh, giáo viên trên cơ sở hạ tầng CNTT của Viettel nhằm cung cấp các thông tin về hồ sơ học sinh, giáo viên, tình hình học tập của học sinh kịp thời và chính xác cho các phụ huynh, các cấp quản lý

- Dịch vụ hỗ trợ: cung cấp dịch vụ Internet đối với các trường chưa có kết nối Internet, dịch vụ nhập số liệu lên hệ thống, dịch vụ nhắn tin giữa nhà trường và phụ huynh, dịch vụ tin nhắn tin nhắc việc giữa nhà trường và giáo viên

1.1.2 Đặc điểm và phân loại dịch vụ công nghệ thông tin

1.1.2.1 Đặc điểm dịch vụ công nghệ thông tin

Dịch vụ công nghệ thông tin cũng có các đặc điểm giống dịch vụ nói chung khác [5,3]:

Tính vô hình:

Hàng hóa có kích thường, màu sắc và thậm chí cả mùi vị Khách hàng có thể

tự xem xét,đánh giá nó xem có phù hợp với nhu cầu của mình trước khi mua Ngược lại, dịch vụ mang tính vô hình, làm cho các giác quan của các khách hàng không nhận biết được trước khi mua dịch vụ Đây chính là một khó khăn lớn khi bán một dịch vụ so với khi bán một hàng hóa hữu hình

Để khắc phục sự ảnh hưởng của tính vô hình đến khách hàng, marketing dịch

vụ cần:

o Tăng cường sử dụng yếu tố hữu hình trong xúc tiến, bán hàng để tác động đến tâm lý khách hàng

o Tăng cường xây dựng và duy trì mối quan hệ thân thiết với khách hàng

o Tăng cường thông tin tư vấn cho khách hàng để họ chọn lựa

o Tuyển chọn đội ngũ bán hàng có đủ tư chất

Trang 15

Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ:

Hàng hóa được sản xuất ở một nơi, rồi được vận chuyển đến nơi có nhu cầu Khi ra khỏi dây chuyền sản xuất thì hành hóa đã hoàn chỉnh Do đó, nhà sản xuất có thể đạt được tính kinh tế về quy mô do sản xuất tập trung hàng loạt và quản lý chất lượng sản phẩm tập trung Nhà sản xuất có thể sản xuất sản phẩm khi nào thuận tiện rồi cất trữ vào kho, và đem bán khi có nhu cầu Do vậy, họ dễ cân đối cung cầu Nhưng quá trình cung cấp dịch vụ và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời Người cung cấp dịch vụ và khách hàng phải tiếp xúc với nhau để cung cấp và tiêu dùng dịch vụ tại các thời gian và địa điểm thích hợp với hai bên Đối với dịch vụ, khách hàng phải có mặt trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ

Marketing dịch vụ cần phải làm thế nào để khắc phục ảnh hưởng của đặc tính dịch vụ này? Câu trả lời là:

o Sử dụng mạng lưới đại lý để tiếp cận đến khách hàng

o Sử dụng các phương tiện viễn thông hiện đại: như đào tạo từ xa, khám chữa bệnh từ xa,…

o Có chính sách quản lý nhân sự riêng (đặc biệt với các đối tượng nhân sự thường xuyên tiếp xúc với khách hàng)

o Xây dựng mối quan hệ, thân thiết gắn bó với khách hàng

Tính không đồng đều về chất lượng:

Dịch vụ không thể được cung cấp tập trung và hàng loạt như hàng hóa Do vậy, nhà sản xuất khó kiểm tra chất lượng theo một tiêu chuẩn thống nhất Mặt khác

sự cảm nhận của khách hàng về dịch vụ lại chịu tác động mạnh bởi kỹ năng, thái độ của người cung cấp dịch vụ Do đó, khó có thể đạt được sự đồng đều về chất lượng của dịch vụ Dịch vụ càng nhiều người phục vụ thì càng khó đạt được sự đồng đều

Để khắc phục nhược điểm này, doanh nghiệp có thể thực hiện cơ giới hóa, tự động hóa trong khâu cung cấp dịch vụ, đồng thời có chính sách quản lý nhân sự đặc thù đối với các nhân viên cung cấp dịch vụ

Tính không dự trữ được:

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

Trang 16

Dịch vụ chỉ tồn tại vào thời gian nó được cung cấp, do đó dịch vụ không thể sản xuất hàng loạt để cất vào kho, để chờ khi có nhu cầu thì đem ra bán Ví dụ, một chuyển bay cất cánh đúng giờ với một nửa sô ghế bị trống phải chịu lỗ, chứ không thể bán các ghế trống đó bán vào các giờ khác khi đông khách hàng có nhu cầu Đặc tính này sẽ ảnh hưởng đến chính sách của marketing dịch vụ như chính sách giá cước thay đổi theo mùa vụ, chính sách dự báo nhu cầu, kế hoạch bố trí nhân sự,…

Đặc tính này gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cân bằng cung cầu Marketing dịch vụ cần làm gì để khắc phục đặc tính này? Câu trả lời là:

o Thường xuyên theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng

o Cơ giới hóa, tự động hóa quá trình cung cấp dịch vụ

o Chú trọng công tác quản lý chất lượng

o Áp dụng cơ chế sử dụng lao động linh hoạt

o Áp dụng chính sách giá phân biệt theo thời gian

o Dự báo nhu cầu chính xác

o Cung cấp các phương tiện tự phục vụ

o Áp dụng hệ thống đăng ký chỗ trước

Tính không chuyển đổi sở hữu:

Khi mua một hàng hóa hữu hình, khách hàng được chuyển quyền sở hữu và trở thành chủ sở hữu hàng hóa mình đã mua Khi mua dịch vụ thì khách hàng chỉ được quyền sử dụng dịch vụ, được hưởng lợi ích mà dịch vụ đem lại trong một khoảng thời gian nhất định mà thôi

Đặc tính này ảnh hưởng đến chính sách phân phối trong marketing dịch vụ, trong đó, người bán buôn, bán lẻ cũng không được chuyển quyền sở hữu Họ đơn thuần chỉ là người tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ, và tất nhiên họ có ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Việc huấn luyện,tư vân, hỗ trợ và kiểm tra đánh giá các trung gian phân phối là yếu tố cần thiết để đảm bảo chất lượng dịch vụ

1.1.2.2 Phân loại các dịch vụ công nghệ thông tin

Hiện nay, việc phân loại các dịch vụ công nghệ thông tin chủ yếu dựa theo vai trò của dịch vụ trong sản phẩm cung cấp cho khách hàng

Trang 17

Việt nam [8, 22] quy định các loại hình dịch vụ công nghệ thông tin như sau:

1 Điều tra, khảo sát, nghiên cứu thị trường về công nghệ thông tin

2 Tư vấn, phân tích, lập kế hoạch, phân loại, thiết kế trong lĩnh vực công nghệ thông tin

3 Tích hợp hệ thống, chạy thử, dịch vụ quản lý ứng dụng, cập nhật, bảo mật

4 Thiết kế, lưu trữ, duy trì trang thông tin điện tử

5 Bảo hành, bảo trì, bảo đảm an toàn mạng và thông tin

6 Cập nhật, tìm kiếm, lưu trữ, xử lý dữ liệu và khai thác cơ sở dữ liệu

7 Phân phối sản phẩm công nghệ thông tin

8 Đào tạo công nghệ thông tin

Mô hình hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ:

Không nhìn thấy Nhìn thấy

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

Trang 18

Các yếu tố của hệ thống sản xuất và cung ứng dịch vụ:

1 Khách hàng: Là người hưởng thụ dịch vụ, là yếu tố quan trọng nhất trong hệ

thống

2 Cơ sở vật chất: Các trang thiết bị cần thiết cho dịch vụ, nếu thiếu nó thì việc

cung cấp các dịch vụ sẽ không được thực hiện Ví dụ như máy móc thiết bị, phòng giao dịch…Môi trường vật chất: Bao gồm tất cả các yếu tố vật chất, địa điểm diễn

ra hoạt động dịch vụ, giao dịch với khách hàng Môi trường vật chất hình thành nên tâm lý, cảm nhận của khách hàng khi mua, sử dụng dịch vụ

3 Nhân viên phục vụ: bao gồm những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng,

những nhân viên phục vụ gián tiếp và các cán bộ quản lý Những nhân viên tiếp xúc trực tiếp phục vụ khách hàng chính là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, họ thay mặt doanh nghiệp để làm cho khách hàng hài lòng

4 Dich vụ: là mục tiêu của hệ thống và đồng thời là kết quả (đầu ra) của Hệ thống

Dịch vụ được quyết định bởi kịch bản đã vạch ra

5 Tổ chức nội bộ trong doanh nghiệp dịch vụ: Hệ thống này là vô hình, tức là

không nhìn thấy được, tuy nhiên có vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch

vụ Tổ chức nội bộ bao gồm các chức năng như Quản trị nhân sự, Quản trị tài chính, Quản trị Marketing, Quản trị sản xuất…và các bộ phận khác tuỳ theo doanh nghiệp Hệ thống Tổ chức nội bộ trong doanh nghiệp quyết định quá trình hoạt động sáng tạo để cung cấp dịch vụ của cả hệ thống cung ứng dịch vụ

Trang 19

Hình 1.2 Hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ CNTT

1.2 Phân tích các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin 1.2.1 Chỉ tiêu thị phần

Chỉ tiêu về thị phần phản ánh kết quả hoạt động tương đối của doanh nghiệp

so với đối thủ cạnh tranh của nó

Công thức tính thị phần dịch vụ CNTT như sau:

Nhân viên

kỹ thuật

Thiêt

bị, vật tư thi công

Hạ tầng CNT

T

Nhân viên cung ứng

VT,

TB

Thanh toán hợp đồng

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

Trang 20

Trở ngại lớn nhất trong việc phân tích thị phần làm thu thập được số liệu về doanh thu của ngành nói chung và số liệu doanh số chi tiết theo sản phẩm, theo khách hàng Điều này càng đặc biệt khó khăn đối với ngành dịch vụ công nghệ thông tin, một ngành khá mới ở nước ta khi mà quản lý nhà nước về lĩnh vực này vẫn còn chưa được quy định rõ ràng

1.2.2 Chỉ tiêu doanh thu

Phân tích chỉ tiêu doanh thu là phân tích doanh thu và lượng tiêu thụ theo các dòng sản phẩm và các khúc thị trường Doanh số này sẽ được so sánh với mục tiêu của doanh nghiệp và doanh số ngành

Nếu doanh thu thực tế thấp hơn doanh thu mục tiêu, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chưa được như mong đợi Từ đó, cần xác định nguyên nhân tại sao nó hoạt động kém có phải do chất lượng sản phẩm, dịch vụ hay chương trình marketing của doanh nghiệp kém hay do sự cạnh tranh mạnh của khúc thị trường này

1.2.3 Chỉ tiêu lợi nhuận

Lợi nhuận của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ cơ bản được xác định như sau:

P = DT - CP

Trongđó:

P - Lợi nhuận doanh nghiệp thực hiện trong kỳ

DT- Doanh thu của doanh nghiệp

CP- Chi phí bỏ ra trong quá trình hoạt động kinh doanh

Lợi nhuận là chỉ tiêu tuyệt đối phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong kỳ, là nguồn gốc của tái sản xuất mở rộng và là đòn bẩy kinh tế

Thị phần dịch vụ =

Số lượng người dùng dịch vụ của doanh nghiệp

Tổng số người dùng dịch vụ tương tự của các nhà

cung cấp dịch vụ trên cả nước

X 100%

Trang 21

trên cơ sở của chính sách phân phối hợp lý và đúng đắn

1.2.4 Chỉ tiêu mức tăng trưởng doanh thu trên số nhân viên bán hàng

Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh của đội ngũ nhân viên bán hàng

Mức tăng trưởng doanh thu = (DT năm sau – DT năm trước)/DT năm trước Mức tăng trưởng doanh thu trên số NV bán hàng = Mức tăng trưởng doanh thu/Số nhân viên bán hàng

Chỉ số này cho thấy doanh thu mà một nhân viên bán hàng đem về được cho doanh nghiệp

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh dịch vụ CNTT

1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô [18, 137]

Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất

kỳ lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực

và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành Môi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu tố: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị pháp luật và môi trường tự nhiên

Hình 1.3 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô

Môi trường ngành

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

Trang 22

*) Môi trường nhân khẩu

Gồm các vấn đề liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập Quan điểm tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ của dân cư các vùng, các địa phương và quan điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, ảnh hưởng đến hình thành các thị trường và ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hóa dịch vụ bao gồm: chủng loại, chất lượng, hình dánh, mẫu mã Tốc độ tăng dân số tác động tích cực đến nội dung chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

*) Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động với các doanh nghiệp và ngành Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong kinh tế vĩ

mô là: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát

Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu

tư vào các ngành, các khu vực Các yếu tố kinh tế cần quan tâm bao gồm:

- Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình

- Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp

- Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư

*) Môi trường chính trị - pháp luật

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp

sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị luật pháp tại khu vực đó

Trang 23

trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thực tế cho thấy các doanh nghiệp đầu tư vào một địa bàn trong nước hoặc đầu tư xuyên quốc gia đều rất quan tâm đến môi trường chính trị nơi đó, sự ảnh hưởng của họ tới Chính phủ và ảnh hưởng của Chính phủ tới họ Khi phân tích môi trường này chúng ta thường quan tâm tới các yếu tố:

- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Các luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá

- Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,

nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến ngành, chính sách thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng… Ngày nay, các doanh nghiệp càng phải chú ý hơn tới chính sách của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường tự nhiên Giải quyết tốt vấn đề môi trường cũng tức là một điều kiện thiết yếu để giải quyết vấn đề tăng trưởng bền vững

*) Môi trường văn hóa xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

Trang 24

Các yếu tố môi trường văn hóa xã hội bao gồm các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa, các thay đổi xã hội cũng tạo ra cơ hội và mối đe dọa Một doanh nghiệp muốn trường tồn được với thời gian, với đối tác, được xã hội chấp nhận thì nhất định phải coi trọng vấn đề văn hóa trong kinh doanh Các giá trị văn hóa và xã hội tạo lên nền tảng của xã hội, do vậy nó thường dẫn dắt các thay đổi điều kiện công nghệ, chính trị pháp luật, kinh tế và nhân khẩu

*) Môi trường khoa học công nghệ

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động chủ yếu thông qua các sản phẩm quá trình công nghệ Bao gồm các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới Sự thay đổi môi trường công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức Cơ hội là nâng cao khả năng tạo sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao; thách thức là có thể làm cho vòng đời của sản phẩm bị suy thoái một cách gián tiếp hay trực tiếp Tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là tác động tới chiều cao rào cản ra nhập và định hình lại cấu trúc ngành

*) Môi trường tự nhiên

Điều kiện của môi trường tự nhiên ngày càng xấu đi đã trở thành một trong những vấn đề quan trọng đặt ra trước các doanh nghiệp và công chúng Các doanh nghiệp cần quan tâm đến bốn xu hướng trong môi trường tự nhiên:

Thiếu hụt nguyên liệu: Nguồn tài nguyên vô hạn như không khí cũng đang bị

đe dọa bởi các chất có khả năng phá hủy tầng ozone của khí quyển Ở nhiều nơi trên thế giới, nước đã là một vấn đề lớn như ô nhiễm, khan hiếm nguồn nước sạch Nguồn tài nguyên hữu hạn, tái tạo được như rừng và thực phẩm cần được sử dụng hợp lý, kết hợp với việc tái tạo rừng để bảo vệ đất và tạo nguồn gỗ cho tương lai Nguồn thực phẩm cũng bị ảnh hưởng bởi thiếu hụt đất trồng do thành phố xâm phạm vào đất nông nghiệp Nguồn tài nguyên hữu hạn không tái tạo được như dầu

mỏ, than đá, kẽm, bạc đang dần cạn kiệt, các công ty sản xuất cấn đến khoáng sản ngày càng đương đầu với chi phí tăng cao Việc nghiên cứu đầu tư vào phát triển những sản phẩm thay thế các nguồn nguyên liệu này là rất cần thiết

Sự thay đổi vai trò chính phủ trong việc bảo vệ môi trường: Các chính phủ có mức độ quan tâm về môi trường khác nhau Các nước phát triển đầu tư nhiều cho vấn đề môi trường, các nước nghèo không làm được gì nhiều về chống ô nhiễm môi trường do thiếu kinh phí hoặc sự thiếu thiện chí của chính quyền

1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường ngành [17, 37]

Một ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hay dịch

vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau

Theo M Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành là: (1) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế

M Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức được các cơ hội và nguy cơ,

mà sự thay đổi của 5 lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

Trang 26

Hình 1.4 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M Porter

(1) Đối thủ tiềm ẩn là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường trong tương lai do sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia sẻ, lợi nhuận doanh nghiệp

bị giảm xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh nghiệp

(2) Khách hàng cũng là một yếu tố cạnh tranh của một doanh nghiệp Yêu cầu của khách ngày càng cao, đặc biệt là nhu cầu về chất lượng dịch vụ, dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo Do vậy khách hàng cũng tạo nên một yếu tố cạnh tranh quan trọng Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của một doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp ra đời sau khi số lượng khách hàng trung thành còn ít sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ra đời trước, có nhiều khách hàng trung thành

Trang 27

tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Mức độ ảnh hưởng phụ thuộc vào mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

(4) Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp

(5) Cường độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường Các công cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự khác biệt sản phẩm và dịch vụ, phân phối, khuyến mãi, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

Mức độ ảnh hưởng của cường độ cạnh tranh ngành phụ thuộc vào: Cấu trúc cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu, rào cản rời khỏi ngành, tỉ lệ chi phí cố định trên giá trị gia tăng, tình trạng tăng trưởng của ngành, tình trạng dư thừa công suất, khác biệt giữa các sản phẩm, các chi phí chuyển đổi, tính đặc trưng của thương hiệu hàng hóa, tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trong ngành

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

Trang 28

1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường nội bộ doanh nghiệp

Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối

đa

 Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu

đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp

 Yếu tố nghiên cứu và phát triển (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị

trí đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học

và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt

 Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh

nghiệp; nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thương tập trung chủ yếu vào các vấn

đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

 Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả

và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán

 Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo

ra và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp

Trang 29

trong dài hạn

 Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây

cản trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nề nếp tốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế

mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống

Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm

về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

1.3.4 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ

Các cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể rất nhiều, do đó cần phải sắp xếp, đánh giá để chỉ ra những cơ hội tốt nhất, những nguy cơ xấu nhất, đồng thời giúp cho doanh nghiệp tìm được mặt mạnh, mặt yếu

Phân tích tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ được gọi tắc là

“S.W.O.T analysis” Mục đích của việc phân tích bày là phối hợp các mặt mạnh, các mặt yếu, các nguy cơ và cơ hội thích hợp Để phân tích đánh giá các mặt mạnh, yếu trước hết phải liệt kê ra các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ theo thứ tự ưu tiên, sau đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

Trang 30

1.4 Phân tích ma trận SWOT để lựa chọn các giải pháp đẩy mạnh kinh

doanh dịch vụ công nghệ thông

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh); Weaknesses (Điểm yếu); Opportunities (Cơ hội); Threats (Nguy cơ) Đây là công cụ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh

Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành đưa ra

4 nhóm giải pháp cơ bản:

S_O: Các giải pháp này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác

các cơ hội bên ngoài

S_T: Các giải pháp này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn

hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

W_O: Các giải pháp này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ

hội từ bên ngoài

W_T: Các giải pháp này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc

hạn chế các nguy cơ bên ngoài

Ma trận phân tích SWOT có thể được diễn giải ngắn gọn như sơ đồ sau:

S-O: phát huy điểm mạnh để

tận dụng cơ hội, định hướng kinh doanh

Trang 31

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương I, tác giả đã trình bày khái quát lý thuyết về lý luận đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ CNTT bao gồm các khái niệm cơ bản về dịch vụ CNTT; chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh dịch vụ CNTT; các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh đó Những nội dung này sẽ làm cơ sở lý luận cho việc phân tích và đề xuất đẩy mạnh kinh doanh các dịch vụ CNTT của Tập đoàn VIETTEL ở các chương tiếp theo

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

Trang 32

2 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ

THÔNG TIN CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI 2.1 Khái quát về Tập đoàn Viễn thông Quân đội

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Viễn thông Quân đội

 Tên giao dịch: Tập đoàn Viễn thông Quân Đội

 Tên giao dịch Quốc tế: Viettel Group

 Trụ sở chính : Số 01- Giang Văn Minh- Ba Đình, HN

 Văn phòng giao dịch Miền Bắc: Số 01- Giang Văn Minh- Ba Đình, HN

 Văn phòng giao dịch Miền Trung: 27 Nguyễn Thành Hãn, TP Đà Nẵng

 Văn phòng giao dịch Miền Nam: 158/2 Hoàng Hoa Thám, P 12, Quận Tân Bình, TP HCM

Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL) là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc Phòng, được thành lập tháng 6 năm 1989 với tên gọi ban đầu là Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) Năm 2009, Thủ tướng chính phủ phê duyệt đề an thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội Tập đoàn có chức năng tư vấn, khảo sát thiết kế, xây lắp các công trình, xuất nhập khẩu các thiết bị và

hệ thống điện tử viễn thông, công nghệ thông tin, đo lường điều khiển, tự động hoá,

hệ thống thiết bị hội nghị, truyền hình, đồng thời là Nhà cung cấp các dịch vụ Viễn thông hàng đầu tại Việt nam như: Cung cấp dịch vụ Điện thoại đường dài và cố định, điện thoại di động, Radio trunking và các dịch vụ khác như: ISP, PSTN, đầu

tư xây dựng cơ sở hạ tầng và kinh doanh nhà gắn với bưu chính viễn thông, kinh doanh bưu chính trên phạm vi toàn quốc và quốc tế

Tập đoàn có các Công ty trực thuộc đảm trách việc khảo sát thiết kế, xuất nhập khẩu, xây lắp các hệ thống Thông tin, sản xuất lắp ráp các loại máy tính, cung cấp dịch vụ Viễn thông, các dịch vụ Bưu chính …

Trang 33

2.1.1.2 Phát triển

Bảng 2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Viettel Thời gian Lịch sử hình thành và phát triển

1989 Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), tiền thân của

Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập

1995 Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công

ty Điện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), trở thành nhà khai thác viễn thông thứ hai tại Việt Nam

1998 Thiết lập mạng bưu chính công cộng và dịch vụ chuyển tiền trong

nước

Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ trung kế vô tuyến

2000 Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ bưu chính quốc tế

Kinh doanh thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài trong nước

sử dụng công nghệ mới VoIP

2001 Chính thức cung cấp rộng rãi dịch vụ điện thoại đường dài trong

nước và quốc tế sử dụng công nghệ mới VoIP

Cung cấp dịch vụ cho thuê kênh truyền dẫn nội hạt và đường dài trong nước

2002 Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet ISP

Cung cấp dịch vụ kết nối Internet IXP

2003 Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại cố định PSTN

Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại di động

Thiết lập Cửa ngõ Quốc tế và cung cấp dịch vụ thuê kênh quốc tế

2004 Chính thức cung cấp dịch vụ điện thoại di động 098 – sử dụng

công nghệ GSM trên toàn quốc

2005 Tháng 4 năm 2005 Công ty Viễn thông Quân đội chuyển đổi trở

thành Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel)

2009 Ngày 02/04/2009, Viettel đã trúng tuyển 3G ở vị trí dẫn đầu với

tổng mức đầu tư cam kết trong 3 năm đầu gần 13.000 tỷ đồng, đặt cọc ban đầu là 4.500 tỷ đồng, cao nhất trong số 7 đơn vị tham gia thi tuyển 3G do Bộ Thông tin và Truyền thông tổ chức

2009 Ngày 14/12/2009, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số

2078/QĐ-TTg về việc phê duyệt Đề án thí điểm thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

Trang 34

Trải qua 20 năm xây dựng và phát triển, Tập đoàn Viễn thông Quân đội, với đội ngũ cán bộ, chuyên viên kỹ thuật dày dạn kinh nghiệm đã thực hiện thành công việc xây dựng và lắp đặt thiết bị cho nhiều công trình, dự án lớn như: các hệ thống Tổng đài thông tin, hệ thống định vị vệ tinh, Hệ thống Hội nghị truyền hình (Video conferencing) chuyển mạch các cấp; Hệ thống truyền dẫn Viba, truyền dẫn quang, Lắp dựng cột truyền hình, Hệ thống thiết bị đầu cuối, Hệ thống công nghệ Thông tin, Mạng máy tính vừa và lớn, mạng truyền số liệu ATM, Hệ thống đường trục cáp quang Quân sự Bắc Nam Đặc biệt, hiện nay Tập đoàn Viễn thông quân đội vẫn được Bộ Quốc phòng tín nhiệm giao nhiệm vụ tiếp tục xây dựng hệ thống đường trục cáp quang 1A, 1B, 1C, 1D; Xây dựng hệ thống mạng thông tin di động GSM trên phạm vi toàn quốc, nâng cấp các tổng đài và hệ thống đường trục điện thoại đường dài nội hạt và quốc tế sử dụng công nghệ Voip, hệ thống truy cập Internet ISP, IXP, Xây dựng thành công dây chuyền lắp ráp máy tính VCOM, sản phẩm đã được khách hàng đánh giá cao về chất lượng và được trao Huy chương vàng chất lượng trong hội trợ EXPO

Với những thành tích đã đạt được trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động về chính trị, văn hóa, xã hội, Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã được Chính phủ Nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam, Thủ trưởng Bộ Quốc Phòng tặng nhiều Bằng khen, Giấy khen và nhiều danh hiệu cao quý khác Đặc biệt, năm 2004 Tập đoàn Viễn thông Quân đội được Chủ tịch nước trao tặng Huân chương lao động hạng nhất

Trang 35

 kết nối Internet (IXP)

 Dịch vụ Internet băng rộng ADSL

 Thuê kênh truyền dẫn trong nước và quốc tế

 Dịch vụ chuyển phát nhanh hàng hoá và báo chí

 Phát triển các sản phẩm phần mềm trong lĩnh vực điện tử viễn thông, công nghệ thông tin, internet;

 Sản xuất, lắp ráp, sửa chữa và kinh doanh thiết bị điện, điện tử viễn thông, công nghệ thông tin và thiết bị thu phát vô tuyến điện;

 Hoạt động trong lĩnh vực xây dựng bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin, truyền tải điện;

 Khảo sát, lập dự án công trình bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin;

 Đào tạo ngắn hạn, dài hạn cán bộ, công nhân viên trong lĩnh vực bưu chính viễn thông;

 Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, địa ốc, khách sạn, du lịch, kho bãi, vận chuyển;

 Xuất nhập khẩu công trình thiết bị toàn bộ về điện tử, thông tin và các sản phẩm điện tử, công nghệ thông tin;

2.1.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Liên tiếp trong 6 năm (2006 - 20111), Viettel đều đạt mức tăng trưởng cao và

ổn định Lợi nhuận đều ở mức cao, khoảng 26% doanh thu

Hình 2.1 Doanh thu của Viettel từ năm 2006 đến 2011

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

 Triết lý kinh doanh:

 Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng

 Luôn quan tâm, lắng nghe, thấu hiểu, chia sẻ và đáp ứng nhanh nhất mọi nhu cầu của khách hàng

 Gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động nhân đạo, hoạt động xã hội

 Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển

 Chân thành với đồng nghiệp, cùng góp sức xây dựng ngôi nhà chung Viettel

 Quan điểm phát triển:

 Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng

 Đầu tư và phát triển nhanh cơ sở hạ tầng viễn thông

 Phát triển kinh doanh theo định hướng của thị trường và luôn hướng tới lợi ích chính đáng của khách hàng

hộ đồng bào lũ lụt, Quỹ học bổng, Tặng báo cho các xã ATK và các xã đặc biệt khó khăn thuộc tỉnh Thái Nguyên, phối hợp với Đài truyền hình Việt Nam tổ chức

 Chính sách nhân sự

Viettel là ngôi nhà chung của một tập thể vững mạnh, trong đó mọi thành viên đều đoàn kết, chân thành, cùng gánh vác và chia sẻ với nhau

Viettel luôn quan tâm đến chính sách đào tạo và trọng dụng nhân tài, đặc biệt đề

cao vai trò của từng cá nhân, con người trong sự phát triển của Tập đoàn

2.1.2 Mô hình tổ chức Tập đoàn

2.1.2.1 Ban lãnh đạo Tập đoàn

 Thiếu tướng Hoàng Anh Xuân : Tổng Giám đốc

 Thiếu tướng Dương Văn Tính: Phó Tổng Giám đốc - Bí thư Đảng ủy

 Đại tá Nguyễn Mạnh Hùng :Phó Tổng Giám đốc

 Đại tá Lê Đăng Dũng : Phó Tổng Giám đốc

 Đại tá Tống Viết Trung : Phó Tổng Giám đốc

 Đại tá Hoàng Công Vĩnh : Phó Tổng Giám đốc

2.1.2.2 Mô hình tổ chức Tập đoàn

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

Trang 38

khối cơ quan Tập

đoàn

Phó Tổng giám đốc Phó Tổng Giám đốc Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc

TỔNG GIÁM ĐỐC

công

ty viễn thông viette l

Công

ty MẠN

G LƯỚI viettel

công

Ty phát triển dịch

vụ mới viettel

khối Đơn vị hạch toán phụ thuộc

Tư Quốc

Tế viettel

Công

ty

cổ phần công trình viette

l

Công

ty thươ

ng mại

Và xuất nhập khẩu viette

Công

ty cổ phần Bưu chính viette

l

Công

ty TNH

H viette

l cht

khối đơn vị sự nghiệp

Trung tâm Đào tạo viettel

Trung

tâm

nghiên cứu khoa học kt

và công nghệ viettel

l

công

ty cổ phần đầu

tư bất động sản viettel

công

ty

cổ phần

tư vấn

thiết

kế viettel

Hình 2.2 Mô hình tổ chức của Tập đoàn Viễn thông Quân đội

2.1.2.4 Đặc điểm chính của đội ngũ cán bộ công nhân viên Tập đoàn Viễn

thông Quân đội

 Trẻ, năng động và sáng tạo (tuổi bình quân dưới 33)

 Thông minh, nhanh nhẹn, ham học hỏi

 Cần cù, chịu khó, tận tụy với công việc

 Kỷ luật lao động và kỷ luật Quân đội cao

 Giỏi về toán học, khoa học kỹ thuật công nghệ cao (công nghệ viễn thông,

IT, công nghệ điều khiển, đo lường, )

 Được đào tạo cơ bản tại các trường Đại học nổi tiếng của Nga, Cộng hoà Pháp, Anh Quốc, Hungari, ấn Độ và các trường Đại học lớn trong nước

 Được các Hãng cung cấp thiết bị và giải pháp thường xuyên đào tạo về công nghệ cả trong lẫn ngoài nước

 Được Trung tâm đào tạo của Tập đoàn thường xuyên bồi dưỡng và bổ sung các kiến thức khác trong nhiều lĩnh vực: kỹ thuật , khoa học tự nhiên, xã hội, luật

 Nhiều kinh nghiệm thực tế qua công tác triển khai thực hiện các công trình,

dự án lớn

 Được đào tạo về tiêu chuẩn chất lượng ISO - 9000 cho doanh nghiệp

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà

Trang 40

Hình 2.3 Biểu đồ phát triển nguồn nhân lực

2.1.3 Giới thiệu về tổ chức hoạt động CNTT của Tập đoàn Viettel

Hoạt động công nghệ thông tin của Tập đoàn được phân bố trong nhiều đơn vị khác nhau theo những chức năng nhiệm vụ khác nhau Các đơn vị trong Tập đoàn thực hiện phối hợp công việc với nhau theo chỉ đạo xuyên suốt từ Tập đoàn:

2.1.3.1 Trung tâm Phần mềm Viễn thông Viettel

Trung tâm phần mềm viễn thông Viettel là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Viễn thông quân đội được thành lập ngày 20 tháng 07 năm 2011 trên cơ sở tách Trung tâm phần mềm Viettel ra thành 2 trung tâm là: Trung tâm phần mềm doanh nghiệp Viettel và Trung tâm phần mềm viễn thông Viettel với định hướng sản xuất các phần mềm phục vụ nhu cầu kinh doanh của nội bộ Viettel Sau khi các

hệ thống này triển khai thành công trong Tập đoàn sẽ được chuyển giao cho Trung tâm giải pháp và Tích hợp hệ thống để cung cấp sản phẩm và dịch vụ ra thị trường

2.1.3.2 Công ty Viettel IDC

Công ty Viettel IDC là công ty liên danh giữa Tập đoàn Viễn thông Quân đội

và Tập đoàn viễn thông Chunghwa Đài Loan đi vào hoạt động từ năm 2008 nhằm cung cấp, khai thác dịch vụ trung tâm dữ liệu internet tại Việt Nam Công ty hiện đang sở hữu hai trung tâm dữ liệu đạt tiêu chuẩn quốc tế Tier 3 - TIA 942 tại Pháp Vân (Hà Nội) và Hoàng Hoa Thám (Hồ Chí Minh) Các trung tâm dữ liệu này đã đi vào hoạt động, Viettel IDC đang đẩy nhanh tiến độ xây dựng 2 trung tâm dữ liệu