ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN MIỀN BẮC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --- TRẦN THỊ HƯƠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN MIỀN BẮC Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC S

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

TRẦN THỊ HƯƠNG

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN MIỀN BẮC

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN

HÀ NỘI - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan :

1 Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền

2 Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình, thời gian, địa điểm công bố

3 Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, hay gian trá,tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 4

DANH MỤC BẢNG 5

DANH MỤC HÌNH 6

MỞ ĐẦU 7

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 9

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC 9

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 9

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp 10

1.2 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 11

1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11

1.2.2 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.3 Vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp 13

1.2.4 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 18

1 3.1 Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 18

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc bên trong doanh nghiệp 20

1.4 CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA ĐƠN VỊ ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN KHU VỰC VÀ CÁC YÊU CẦU ĐẶT RA VỚI NHÂN LỰC 21

1.5 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 23

1.5.1 Đào tạo trong công việc 23

1.5.2 Đào tạo ngoài công việc 25

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN MIỀN BẮC 28

2.1 TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN MIỀN BẮC 28

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển 28

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, quản lý 31

2.2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN MIỀN BẮC 33

2.2.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 33

2.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ 35

2.2.3 Cơ cấu lao động theo chức năng công việc 36

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN MIỀN BẮC 37

2.3.1 Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển 37

2.3.2 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 38

2.4 CHÍNH SÁCH KHUYẾN KHÍCH VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC SAU ĐÀO TẠO 52

2.4.1 Khuyến khích vật chất tinh thần cho người được đào tạo 52

2.4.2 Chính sách sử dụng các cán bộ phận công nhân viên sau đào tạo 53

2.5 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THÔNG ĐIỆN MIỀN BẮC 54

CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN MIỀN BẮC 58

3.1 MỤC TIÊU CHẤT LƯỢNG CỦA TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN MIỀN BẮC 58

3.1.1 Mục tiêu chiến lược của toàn trung tâm 58

3.1.2 Các mục tiêu của các phòng trong trung tâm 59

3.2 PHƯƠNG HƯỚNG GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN MIỀN BẮC 62

3.2.1 Phương hướng 62

3.2.2 Giải pháp 62

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC 80

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

HTĐ : Hệ thống điện

SCADA : Supervisory Control And Acquisitoin

EMS : Energy Management System

KSTT : Kỹ sư tính toán

KSĐH : Kỹ sư điều hành

A0 : Trung tâm điều độ hệ thống điện quốc gia

A1 : Trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc

A2 : Trung tâm điều độ hệ thống điện miền Nam

A3 : Trung tâm điều độ hệ thống điện miền Trung

A100 : Nhà máy thủy điện Hòa Bình

A80 : Nhà máy nhiệt điện Phả Lại

B01 : Công ty truyền tải điện miền Bắc

B1 : Tổng công ty điện lực Hà Nội

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 - Biểu thống kê số lượng lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2012 33 Bảng 2.2 - Biểu thống kê lao động về trình độ chuyên môn theo độ tuổi năm 2012 35 Bảng 2.3 - Biểu thống kê lao động về chức năng công việc theo độ tuổi

năm 2012 36 Bảng 2.4 - Nhu cầu đào tạo dài hạn trong năm 2012 của trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc 39 Bảng 2.5 - Nhu cầu đào tạo dài hạn trong năm 2012 của trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc 40 Bảng 2.6 - Kết quả đào tạo của trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc năm

2012 54 Bảng 3.1 - Bảng chi phí đào tạo tiếng Trung cho các kĩ sư vận hành và tính toán năm 2011 70 Bảng 3.2 - Dự toán đầu tư thiết bị cho một phòng đào tạo tại trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc 74

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 - Mô hình bộ máy tổ chức quản lý của trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc 32 Hình 2.2 - Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2012 34 Hình 2.3 - Biểu đồ cơ cấu lao động về trình độ chuyên môn theo độ tuổi

năm 2012 35 Hình 2.4 - Biểu đồ cơ cấu lao động về chức năng công việc theo độ tuổi

năm 2012 36

MỞ ĐẦU

1 Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài

Năm 1999, trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc chính thức trực thuộc quản lý của trung tâm điều độ hệ thống điện quốc gia với nhiệm vụ quản lý vận hành lưới điện 220, 110kV Với tốc độ phát triển kinh tế trong những năm qua nguồn điện và lưới điện cũng phát triển mạnh mẽ để kịp thời đáp ứng nhu cầu của phụ tải Đội ngũ cán bộ của trung cũng tăng lên về số lượng và chất lượng qua từng năm

Những năm gần đây ngành điện mở rộng hợp tác với nhiều đối tác nước ngoài, xây dựng hệ thống điện với các thiết bị ngày càng hiện đại đòi hỏi người làm chuyên môn không ngừng tìm hiểu, nắm bắt và nâng cao trình độ Để vận hành được lưới điện miền Bắc hiệu quả, cán bộ trung tâm cũng thường xuyên được đào tạo nâng cao chuyên môn để nắm bắt những kiến thức mới về khoa học kĩ thuật

Trong bối cảnh đó, bản thân đã lựa chọn đề tài nghiên cứu “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc” Mục đích của việc thực hiện đề tài là góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của trung tâm, thực hiện tốt nhiệm vụ được giao

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc

- Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, đề xuất các giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực của trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc, đáp ứng nhu cầu phát triển ngày càng mạnh mẽ của lưới điện

- Đào tạo nguồn nhân lực có chuyên môn cao điều hành lưới điện miền Bắc

an toàn, chất lượng và kinh tế nhất

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là cán bộ, công nhân viên hiện đang có tên trong danh sách lao động của trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc

- Phạm vi nghiên cứu là các chủ trương, chính sách, văn bản hướng dẫn của tập đoàn điện lực, trung tâm điều độ hệ thống điện quốc gia, trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc về vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

4 Kết cấu của luận văn

- Mở đầu

Chương I: Những vấn đề lý luận chung về nguồn nhân lực và phát triển

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc

Kết luận

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH

NGHIỆP

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Trước khi tìm hiểu khái niệm về “nguồn nhân lực”, ta cần hiểu rõ khái niệm

“nhân lực” Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, nằm trong con người, làm cho con người hoạt động Nhân lực được thể hiện ở hai khía cạnh là “thể lực” và “trí lực” Thể lực là sự thể hiện tình trạng sức khoẻ của mỗi con người, nó phụ thuộc vào sức vóc, thể trạng, độ tuổi, giới tính, mức sống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi của mỗi cá nhân Chính vì vậy, mỗi cá nhân đều có thể lực khác nhau, quyết định đến việc đáp ứng yêu cầu khác nhau về cường độ làm việc, về khối lượng và thời gian làm việc Và những người sử dụng lao động giỏi là những người thường căn cứ vào thể lực của người lao động để giao các công việc thích hợp với cường độ và thời gian làm việc phù hợp Trí lực là sức tư duy, sự hiểu biết, khả năng tiếp thu kiến thức, tài năng cũng như quan điểm, lòng tin, đạo đức của từng con người Trong lao động sản xuất, thể lực của con người được coi là có hạn, có thể bị khai thác đến cạn kiệt; nhưng trí lực của con người là vô hạn, nó là kho tàng đầy bí ẩn nằm trong mỗi con người cần phải khai thác

Khái niệm “nguồn nhân lực” được hiểu theo những cách khác nhau ở các quốc gia trên thế giới Ở Việt Nam, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực của các cá nhân trong xã hội- những người đang ở trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào quá trình sản xuất ra của cải vật chất cho xã hội Nguồn nhân lực được xem xét theo hai khía cạnh là số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Số lượng nguồn nhân lực được phản ánh thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độ gia tăng nguồn nhân lực, nó gắn liền với các chỉ tiêu về quy mô, tốc độ gia tăng và độ tuổi

bình quân của dân số quốc gia Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông qua thể lực và trí lực của lực lượng lao động Không những thế, chất lượng nguồn nhân lực còn được biểu hiện ở tinh thần kỷ luật, thái độ làm việc, phẩm chất đạo đức của người lao động Tất cả những yếu tố này tạo nên sức mạnh của nguồn nhân lực trong mỗi xã hội

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp đó, họ là những cá nhân có khả năng lao động khác nhau, đóng những vai trò khác nhau, được liên kết với nhau để thực hiện những mục tiêu nhất định của doanh nghiệp Sức mạnh của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện ở cơ cấu lực lượng lao động về độ tuổi và giới tính, về trình

độ chuyên môn, cơ cấu về chức năng công việc chuyên ngành và văn hoá lao động trong doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp

Nguồn lực đầu vào của của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực về vốn, vật tư, thiết bị, công nghệ và nguồn lực con người Trong đó, nguồn lực con người (nguồn nhân lực) đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra sản phẩm hàng hoá, tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Tự thân các nguồn lực khác chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng, chúng chỉ có tác dụng và có ý nghĩa khi kết hợp với nguồn lực con người, thông qua hoạt động có ý thức của con người Con người là nguồn lực duy nhất biết tư duy, có trí tuệ và ý chí, biết khai thác, cải tạo các nguồn lực khác để tạo

ra sản phẩm hàng hoá, tạo ra giá trị cho xã hội và cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, trong khi các nguồn lực khác ngày càng cạn kiệt dần thì con người càng phải phát huy khả năng tư duy để khai thác nguồn lực hiệu quả hơn, làm ra nhiều sản phẩm hàng hoá hơn nữa Tóm lại, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp

1.2 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ngày nay mỗi xã hội, mỗi tổ chức muốn tồn tại và phát triển đều cần đến các nguồn lực khác nhau Các nguồn lực như nguồn lực tài chính, khoa học công nghệ,

nguồn lực con người đều cần được huy động và sử dụng có hiệu quả nếu như

muốn thúc đẩy xã hội hay tổ chức đó phát triển Trong các nguồn lực đó, nguồn lực con người hay nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng hàng đầu, đây là nguồn lực đóng vai trò quyết định trong việc khai thác có hiệu quả các nguồn lực còn lại Đặc biệt là trong xã hội phát triển mạnh mẽ như hiện nay thì nguồn nhân lực đóng vai trò không thể thiếu trong tất cả các hoạt động của xã hội Không nằm ngoài quy luật

đó, trong các doanh nghiệp thì nguồn lực con người cũng ngày càng đóng vai trò rất quan trọng Với các doanh nghiệp, thế mạnh về nguồn nhân lực chính là thế mạnh rất lớn trong cạnh tranh, vì con người sẽ quyết định tới doanh nghiệp đó có sử dụng hiệu quả nguồn lực tài chính hay máy móc công nghệ không Đặc biệt là nguồn lực con người có ảnh hưởng rất lớn tới những sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

đó Tuy nhiên, nguồn nhân lực để đáp ứng được các nhu cầu đó không thể tự nhiên xuất hiện mà phải qua quá trình dài học tập lao động mới có thể đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp Quá trình học tập của những người lao động phải trải qua nhiều quá trình, một trong những quá trình đào tạo của người lao động chính là quá trình đào tạo trong doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải đào tạo người lao động vì rất nhiều lý do: Người lao động mới, cần có sự đào tạo để có thể quen với công việc trong một môi trường lao động hoàn toàn mới, qua đó họ mới có thể hoà nhập nhanh chóng và có hiệu quả trong công việc Còn với những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp thì việc học tập của họ nhằm nâng cao những khả năng cần thiết để hoàn thành ngày càng tốt công việc mà họ đang đảm nhiệm hoặc công việc đòi hỏi kỹ năng cao hơn trong tương lai

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng

lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Trước hết, phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm, tuỳ vào mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ Như vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển

- Giáo dục : được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

- Đào tạo : được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

- Phát triển : là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức”

Vậy đào tạo và phát triển có sự khác nhau Có thể hiểu đào tạo là quá trình mà người lao động nâng cao khả năng thực hiện công việc hiện tại của mình, quá trình này được thực hiện thông qua việc học tập của người lao động Còn phát triển là việc người lao động thông qua các hoạt động học tập trang bị cho mình những kiến thức và kỹ năng đảm bảo thực hiện những công việc không những tại thời điểm hiện tại, mà còn đảm bảo thực hiện những công việc trong tương lai theo đòi hỏi

của tổ chức Như vậy đào tạo mang tính chất ngắn hạn còn phát triển mang tính chất dài hạn trong quá trình học tập của người lao động

1.2.2 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối

đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái

độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

1.2.3 Vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những giải pháp chiến lược quyết định đến việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Trong điều kiện hiện nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật và công nghệ, môi trường sản xuất, kinh doanh luôn thay đổi có tác động rất lớn đến doanh nghiệp Giáo dục và đào tạo sẽ sản sinh ra những con người có trình độ, nhận biết được và làm chủ được những sự thay đổi đó Chính điều này cũng tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với những doanh nghiệp khác

Trước hết, đối với doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực, từ đó thúc đẩy việc nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện công việc Đồng thời, phát triển nguồn nhân lực cũng giúp lãnh đạo doanh nghiệp giảm bớt sự giám sát trong hoạt động bởi vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát trong công việc Bên cạnh đó, phát triển nguồn nhân lực cũng giúp cho việc nâng cao tính ổn định, tính năng động của tổ chức do tăng cường khả năng đáp ứng linh hoạt của người lao động với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Phát triển nguồn nhân lực còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc ứng dụng tiến bộ khoa học

kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp Ngoài ra, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận

để thay thế khi cần thiết

Tiếp theo đó, đối với bản thân người lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần nâng cao kiến thức, vốn hiểu biết, trình độ chuyên môn của người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động với công hiện tại cũng như trong tương lai, tạo nhiều cơ hội thăng tiến Điều đó đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động và tạo nên sự gắn bó chặt chẽ hơn giữa người lao động và doanh nghiệp Việc đào tạo chuyên sâu sẽ nâng cao tính chuyên nghiệp của người lao động cũng như khả năng chuyên môn hóa các khâu trong qui trình sản xuất Cùng với đó, phát triển nguồn nhân lực cũng tạo ra cho người lao động một cách nhìn mới, cách tư duy mới trong công việc của mình, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong lao động, là động lực cho sự phát triển

1.2.4 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để có thể thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức thì các doanh nghiệp không thể tiến hành một cách thiếu khoa học và thiếu những trình tự hợp lý Nếu thực hiện không theo những trình tự hợp lý và có khoa học thì công tác đào tạo nguồn nhân lực không những không đạt hiệu quả mong muốn mà còn gây ra những lãng phí do quá trình đào tạo đó, từ đó làm giảm hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp Vì vậy, để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì doanh nghiệp nên thực hiện theo những bước sau đây:

1.2.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Để thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp một cách hiệu quả thì việc xác định nhu cầu đào tạo là việc đầu tiên mà người làm công tác đào tạo trong doanh nghiệp cần phải quan tâm Đây là khâu trọng yếu trong toàn bộ quá trình đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo đúng thì mới có thể tạo hiệu quả cao trong việc thực hiện các bước tiếp theo của quá trình đào tạo Doanh nghiệp cần phải biết nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức mình là ở đâu, ở bộ phận nào, tại thời điểm nào trong năm Những kỹ năng và loại lao động nào được đào tạo Do vậy, doanh nghiệp cần phải thực hiện các công việc phân tích cụ thể để xác định đúng nhu cầu đào tạo của mình Các công việc bao gồm: phân tích nhu cầu tổ chức,

kiến thức, kỹ năng của công việc đòi hỏi và phân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức,

kỹ năng hiện có của người lao động

Việc xác định nhu cầu đào tạo phụ thuộc vào nhiều yếu tố như hiệu quả sản xuất kinh doanh, các vấn đề liện quan đến ý thức lao động, năng suất lao động… Do

đó, để xác định được nhu cầu đào tạo thì người làm công tác đào tạo phải dựa trên các cơ sở sau:

Phân tích mục tiêu tổ chức: Bao gồm các vấn đề như phân tích các mục tiêu

như doanh thu, lợi nhuận, chi phí, quy mô lao động… Để từ đó đưa ra các mục tiêu cho nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu chung đã đề ra của doanh nghiệp Ngoài ra việc phân tích này còn để phân tích nội bộ cơ cấu tổ chức của toàn doanh nghiệp qua đó thấy được điểm mạnh và yếu và từ đây xác định được kế hoạch cho đội ngũ lao động

Phân tích công việc: là sự phân tích những yêu cầu để thực hiện công việc

trong tổ chức, phân tích công việc phải chú trọng đến những công việc có tính chất quan trọng và trọng tâm Công việc được phân tích phải chỉ ra được những kỹ năng

và kiến thức gì mà người lao động chưa làm được từ đó xác định được những gì cần phải đào tạo

Phân tích người lao động: đây là quá trình gắn liền với việc phân tích công

việc, sau khi phân tích công việc thì phải phân tích người lao động đang làm hoặc sẽ

có thể làm công việc đó trong tương lai đang có trình độ như thế nào Từ đây mới

có thể xác định được cần phải đào tạo gì, và cần chú trọng đào tạo chọ người lao động hơn vào những kỹ năng và kiến thức nào trong quá trình thực hiện công việc

Để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau như:

 Phương pháp tính toán căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại cán bộ công nhân viên tương ứng

 Phương pháp tính toán căn cứ vào số máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một cán bộ công nhân viên

kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị

 Phương pháp chỉ số: dựa vào số tăng sản phẩm, số tăng công nhân viên, chỉ số tăng năng suất của kỳ kế hoạch

1.2.4.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Mục tiêu đào tạo được xác định thông qua nhu cầu đào tạo, trước khi đào tạo một loại lao động nào đó thì cần biết được quá trình đào tạo sẽ trang bị được những gì cho người lao động và doanh nghiệp thu được gì qua quá trình đào tạo đó như: kỹ năng cần đạt được là gì, số lượng đào tạo là bao nhiêu, thời gian đào tạo trong bao lâu…

1.2.4.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo cũng là một bước rất quan trọng Bước này có sự liên quan chặt chẽ đến việc xác định nhu cầu đào tạo Thông qua nghiên cứu động

cơ và nhu cầu, khả năng của người được đào tạo mà doanh nghiệp có thể biết được quá trình đào tạo có thể có tác dụng như thế nào đối với người lao động Qua đó doanh nghiệp có thể lựa chọn những lao động phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và bản thân người lao động

1.2.4.4 Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo

Đây là khâu mang tính trọng yếu của quá trình đào tạo, nó có vai trò rất lớn trong việc quyết định tới sự hiệu quả của quá trình đào tạo Chương trình đào tạo bao gồm một hệ thống các môn học, bài học và trình tự giảng dạy cũng như thời lượng giảng dạy cho người được đào tạo Chương trình đào tạo sẽ thể hiện những mục tiêu đào tạo của tổ chức như kỹ năng, kiến thức nào cần được dạy trong quá trình đào tạo người lao động Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo thì cần phải xác định được phương pháp đào tạo nào được áp dụng vào giảng dạy nhằm thu được hiệu quả Các phương pháp đào tạo lao động trong doanh nghiệp có rất nhiều phương pháp khác nhau, mỗi phương pháp có những đặc điểm riêng đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng linh hoạt vào trong công tác đào tạo của tổ chức mình nhằm

thu được hiệu quả đào tạo cao nhất Tùy theo yêu cầu doanh nghiêp có thể lựa chọn hai nhóm phương pháp đào tạo để thực hiện việc đào tạo trong doanh nghiệp của mình Đó là nhóm phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp và nhóm phương pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp

1.2.4.5 Dự tính chi phí đào tạo

Từ việc xác định nhu cầu đào tạo đến việc xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp để đào tạo thì doanh nghiệp phải dựa vào yếu tố quan trọng là chi phí

mà doanh nghiệp dành cho công tác đào tạo và phát triển Kinh phí dành cho đào tạo của doanh nghiệp được dự trù từ việc lập kế hoạch đào tạo năm Những chi phí đào tạo dành cho quá trình đào tạo bao gồm các loại chi phí sau:

Chí phí dành cho những người tham gia đào tạo

Chi phí tiền lương cho những người tham gia giảng dạy

Chi phí cho trang thiết bị giảng dạy

Chi phí cho việc thuê địa điểm giảng dạy nếu phải có địa điểm giảng dạy ngoài công ty

Chi phí ngừng việc trong quá trình học của người lao động…

1.2.4.6 Lựa chọn giáo viên

Với bất cứ chương trình đào tạo nào thì giáo viên giảng dạy là yếu tố rất quan trọng Do vậy, doanh nghiệp khi tổ chức đào tạo cần phải hết sức quan tâm tới điều này Việc lựa chọn giáo viên phụ thuộc rất nhiều vào phương pháp giảng dạy

mà doanh nghiệp lựa chọn Với nhóm phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp thì giáo viên chính là những người quản lý, những người lao động lâu năm và thành thạo trong công việc Còn với nhóm phương pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp thì giáo viên thường được thuê từ bên ngoài Với mỗi nhóm phương pháp đào tạo là có những hình thức giáo viên phù hợp riêng Với giáo viên trong doanh nghiệp thì có lợi thế là họ có kinh nghiệm trong nghề, hiểu biết về doanh nghiệp và những công việc mà doanh nghiệp đang cần đào tạo Tuy nhiên giáo viên từ trong doanh nghiệp lại không được trang bị kiến thức giảng dạy một cách vững vàng và có hệ thống do vậy sẽ hạn chế khả năng truyền đạt kiến thức và tiếp thu của người học Còn với

giáo viên từ bên ngoài thì một mặt họ có hệ thống kiến thức và khả năng sư phạm tốt, do đó có thể làm người học tiếp nhận tốt và hiểu sâu về vấn đề được giảng dạy Nhưng giáo viên bên ngoài có thể không hiểu rõ về doanh nghiệp nên có thể dẫn tới tình trạng bài giảng không gắn với thực tế nếu không có chương trình giảng dạy chặt chẽ

1.2.4.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Việc đánh giá chương trình đào tạo là rất cần thiết sau mỗi quá trình đào tạo Điều này giúp doanh nghiệp có thể thấy thu được điều gì và những gì chưa được qua quá trình đào tạo, từ đó rút ra kinh nghiệm cho những lần đào tạo tiếp theo Để đánh giá kết quả đào tạo thì doanh nghiệp có thể dùng rất nhiều chỉ tiêu như: chỉ tiêu về hiệu qua kinh tế đạt được sau quá trình đào tạo, chỉ tiêu về chi phí đào tạo so với lợi nhuận thu được từ đào tạo, hay đánh giá thông qua ý thức của người lao động… Đánh giá hiệu quả đào tạo phải được thực hiện theo những chu kỳ phù hợp

để đem lại kết quả chính xác nhất, đó có thể là giữa hoặc cuối kỳ đào tạo hay theo chu kỳ do doanh nghiệp lựa chọn

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực được chia thành hai nhóm yếu tố chủ yếu là nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài và nhóm nhân tố thuộc bên trong doanh nghiệp

1 3.1 Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

Thứ nhất: Chu kỳ tăng trưởng, suy thoái kinh tế Khi nền kinh tế có sự tăng

trưởng ổn định, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển thì doanh nghiệp có nhu cầu phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng thêm nhân lực, mở rộng qui mô, ngành nghề sản xuất kinh doanh; tăng cường đào tạo, bồi dưỡng và huấn luyện nâng cao trình độ mọi mặt cho người lao động, động viên, khuyến khich, thu hút họ tham gia vào quá trình thực hiện và hoàn thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, lạm phát gia tăng, doanh nghiệp phải duy trì lực lượng lao động có trình độ chuyên môn tay nghề, đồng thời có thể cơ cấu lại dây chuyền sản xuất kinh doanh theo hướng tinh gọn hơn, cắt giảm số lượng lao động để giảm chi phí nhân công Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải đa dạng hóa năng lực lao động, một người kiêm nhiệm nhiều việc, cắt giảm chi phí đào tạo, bồi dưỡng, giảm đơn giá lương khoán .vv Những việc làm này đều hướng tới mục tiêu “giảm chi phí” của doanh nghiệp và trên thực tế, nó ảnh hưởng rất lớn đến công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Thứ hai: Môi trường pháp lý Hệ thống luật pháp của Nhà nước, các cơ chế

quản lý của Chính phủ ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là hệ thống luật pháp liên quan đến người lao động như: Bộ luật Lao động, Luật Bảo hiểm xã hội, Luật Doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích của người lao động trong đó có việc bố trí công việc, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, nhu cầu phát triển nghề nghiệp, các chế độ về tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chế độ phúc lợi vv Doanh nghiệp cần phải căn cứ vào những quy định này để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp nhu cầu của doanh nghiệp, đảm bảo thực hiện tốt các quy định của pháp luật

Thứ ba: Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh Chính sách nhân sự của đối thủ

cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách nhân sự của doanh nghiệp Ngoài việc cạnh tranh nhau về sản phẩm, thị trường, tiềm lực tài chính các doanh nghiệp còn cạnh tranh cả về chính sách nhân sự Họ luôn muốn lôi kéo nhân tài, lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao của đối thủ cạnh tranh trực tiếp vừa để tăng khả năng cạnh tranh của họ, vừa làm suy yếu khả năng cạnh tranh của đối thủ Trong khi đó, mục tiêu của người lao động không chỉ là tiền lương, thu nhập mà họ còn quan tâm nhiều đến cơ hội thăng tiến, được đào tạo, đề bạt, được đối xử bình đẳng và có sự quan tâm gắn bó tình cảm, có môi trường làm việc tốt

Thứ tư: Áp lực của khách hàng Khách hàng là mục tiêu, là nguồn thu nhập

nuôi sống doanh nghiệp Thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng là cách tốt nhất

để doanh nghiệp đạt được mục đích trong kinh doanh Doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, thực hiện các chính sách khuyến mãi, bảo hành sản phẩm vv Để làm được điều đó thì chiến lược về nhân sự của doanh nghiệp phải đảm bảo có được đội ngũ lao động năng động, chuyên nghiệp, cách thức tổ chức quản lý linh hoạt, thích ứng nhanh với biến động của thị trường, thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Thứ năm: Trình độ phát triển khoa học, công nghệ Sự bùng nổ về khoa học,

công nghệ, thông tin đã làm tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, tiết kiệm chi phí, góp phần làm cho thị trường sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng sản phẩm được nâng lên, làm gia tăng sự cạnh tranh Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến việc cải tiến kỹ thuật, công nghệ, qui trình sản xuất Cùng với đó, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực phù hợp sẽ đảm bảo được số lượng, chất lượng đội ngũ lao động với trình độ, kỹ năng phù hợp để thích ứng nhanh với mọi sự thay đổi và làm chủ được khoa học kỹ thuật, công nghệ mới

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc bên trong doanh nghiệp

Thứ nhất: Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có

mục tiêu phát triển của mình thông qua phương hướng, nhiệm vụ tương ứng trong từng giai đoạn phát triển khác nhau Để đạt được mục tiêu đề ra, doanh nghiệp phải xác định được những mức độ cụ thể về yêu cầu đáp ứng các nguồn lực, trong đó có

sự đòi hỏi đáp ứng về nguồn lực con người Vì vậy, chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực phải phục vụ cho việc thực hiện thắng lợi mục tiêu chung, phù hợp với mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn của doanh nghiệp

Thứ hai: Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp Mỗi một mô

hình cơ cấu tổ chức có những qui định, ràng buộc riêng về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân sự trong từng bộ phận Mô hình tổ chức ổn định góp phần ổn định mục tiêu, chiến lược kinh doanh, kế hoạch nhân sự ở từng bộ phận, ổn định về thu nhập, việc làm, chính sách nhân sự Chính sách phát triển nguồn nhân lực phải đảm bảo cung cấp lực lượng lao động phù hợp cho cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp

Thứ ba: Quan điểm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Quan

điểm các nhà quản trị về xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động, cách dùng người tác động trực tiếp đến chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Thứ tư: Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào doanh nghiệp

Ngày nay, khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển một cách nhanh chóng, để không tụt hậu, doanh nghiệp phải tích cực nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ mới vào quá trình sản xuất kinh doanh, quá trình tổ chức quản lý để tối ưu hóa việc sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật, tiền vốn, lao động nhằm mang lại năng suất lao động cao, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, giảm chi phí giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Để làm được điều đó đòi hỏi nguồn nhân lực phải không ngừng được phát triển, chất lượng đội ngũ người lao động không ngừng được nâng cao, tạo ra tính chuyên nghiệp trong lao động để đáp ứng được yêu cầu

Thứ năm: Trình độ, năng lực đáp ứng công việc của người lao động Trong

điều kiện yêu cầu trình độ, năng lực chuyên môn, kỹ năng lao động nguồn nhân lực ngày càng phải được nâng cao thì việc xác định khả năng lao động hiện tại của người lao động quyết định đến phương hướng hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng nhiều giải pháp bao gồm cả thu hút, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao tay nghề để phát triển nguồn nhân lực nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp và người lao động

1.4 Các đặc điểm của đơn vị điều độ hệ thống điện khu vực và các yêu cầu đặt ra đối với nhân lực

Trung tâm điều độ hệ thống điện một khu vực như miền bắc là một đơn vị quản lý vận hành lưới điện cấp điện áp 110kV đến 220kV Đây là một công việc mang tính đặc thù đòi hỏi nguồn nhân lực có chuyên môn cao và được đào tạo một cách bài bản Các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của trung tâm điều độ hệ thống điện khu vực được tóm tắt như sau:

* Lập phương thức và chỉ huy vận hành hệ thông điện khu vực theo phân cấp điều độ hệ thống điện miền, đảm bảo vận hành an toàn, ổn định, tin cậy, tuân thủ các quy trình, quy định về vận hành hệ thống điện do các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền ban hành

* Quản lý vận hành, bảo trì, bảo dưỡng các Hệ thống điều khiển giám và thu thập số liệu (Supervisory Control And Data Acquisitoin – SCADA), Hệ thống quản lý năng lượng (Energy Management System – EMS) và hệ thống viễn thông – công nghệ thông tin chuyên ngành của điều độ quốc gia phục vụ điều hành hệ thống điện và giao dịch thị trường điện

* Đào tạo phát triển nguồn nhân lực phục vụ quản lý vận hành hệ thống điện

* Thiết kế, khảo sát, thi công xây dựng, lắp đặt, thí nghiệm hiệu chỉnh các hệ thống SCADA/EMS/MS, hệ thống rơ-le bảo vệ, hệ thống đo lường, điều khiển

tự động hóa hệ thống điện, hệ thống máy tính chuyên dụng, hệ thống viễn thông – công nghệ thông tin chuyên ngành của điều độ quốc gia phục vụ điều độ hệ thống điện và điều hành giao dịch thị trường điện

* Mua bán, xuất khẩu vật tư, thiết bị, công cụ phục vụ tính toán, điều khiển vận hành hệ thống điện và thị trường điện, các hệ thống SCADA/EMS/MS, hệ thống máy tính chuyên dụng phục vụ điều độ hệ thống điện và điều hành giao dịch thị trường điện

* Quản lý các dự án đầu tư xây dựng, tư vấn lập và thẩm định dự án, tư vấn quản

lý dự án, tư vấn giám sát thi công xây lắp, lắp đặt và thí nghiệm hiệu chỉnh các

hệ thống SCADA/EMS/MS,, hệ thống rơ-le bảo vệ, hệ thống đo lường, điều khiển, tự động hóa hệ thống điện, hệ thống máy tính chuyên dụng, hệ thống viễn thông – công nghệ thông tin chuyên ngành của điều độ quốc gia phục vụ điều độ

hệ thống điện và thị trường điện khu vực

* Thực hiện các nhiệm vụ khác do điều độ quốc gia giao

Điện năng là một nguồn năng lượng không thể dự trữ được, phát và nhận luôn đồng thời nên việc quản lý vận hành hệ thống điện luôn luôn đòi hỏi tính kịp thời, chính xác nhưng phải đảm bảo an toàn, chất lượng cao và kinh tế nhất Để thực hiện được

chức năng nhiệm vụ đó cần một đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao, được đào tạo kĩ càng hiểu rõ về chuyên môn nghiệp vụ và thực tế công việc, thực tế lưới điện

1.5 Các phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.5.1 Đào tạo trong công việc

- Phương hướng đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:

* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp đào tạo đơn giản và phù hợp với nhiều loại lao động khác nhau, phương pháp này có thể áp dụng với lao động trực tiếp sản xuất và cả với một số công việc quản lý Với phương pháp này quá trình đào tạo được thực hiện bằng cách người dạy hướng dẫn học viên về công việc bằng cách chỉ bảo, quan sát người học việc sau đó cho làm thử công viêc cho tới khi thành thạo Phương pháp này có mặt mạnh là làm giảm thời gian cho người học việc, gắn kết người lao động với nhau đồng thời đưa lại cho người dạy thêm một khoản thu nhập Tuy nhiên, phương pháp này cũng có những hạn chế Đó là người học việc không được học lý thuyết có hệ thống, có thể học cả thao tác đúng và thao tác không cần thiết của người dạy họ, người dạy không có kỹ năng sư phạm Đồng thời phương pháp này không giảng dạy được cho số lượng học sinh lớn

* Đào tạo theo kiểu học nghề

Với phương pháp này học viên đã được học lý thuyết trên lớp, sau đó người học sẽ được đưa xuống cơ sở để làm việc trong một thời gian dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn cho đến khi người lao động thành thạo công việc Thời gian để thực hiện phương pháp giảng dạy này thường là thời gian dài Phương pháp này có ưu điểm là cung cấp cho người học một nghề hoàn chỉnh cả lý thuyết

và thực hành, tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi phải có một thời gian dài nên tốn kinh phí để đào tạo

* Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo

Đây là phương pháp giúp cho người lao động học được những kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua sự chỉ bảo của những người lao động giỏi

hơn Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo cho cán bộ quản lý Có ba cách thường dùng để thực hiện:

Kèm cặp bởi người lãnh đao trực tiếp

Kèm cặp bởi người cố vấn

Kèm cặp bởi người có kinh nghiệm hơn

Phương pháp kèm cặp được thực hiện rất nhanh ít tốn thời gian, tiết kiệm được chi phí đào tạo Thông qua đó có thể học tập được những kinh nghiệm của người hướng dẫn Đồng thời phương pháp này có nhược điểm là không chú trọng vào lý thuyết mà tập trung vào kinh nghiệm làm việc, do đó có thể làm cho người được đào tạo không được trang bị lý thuyết chắc chắn Đồng thời người lao động dễ

bị ảnh hưởng bởi tư tưởng tiêu cực của người hướng dẫn

* Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Với phương pháp đào tạo này người được đào tạo sẽ chuyển lần lượt làm các công việc khác nhau trong cùng một lĩnh vực hay các lĩnh vực khác nhau Với phương pháp này người được đào tạo sẽ có thể tích lũy những kiến thức và kinh nghiệm khác nhau trong các lĩnh vực, do đó họ có thể thực hiện các công việc sau quá trình đào tạo với khả năng cao hơn Có ba cách đào tạo là:

Chuyển đổi người lao động sang một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn giữ chức năng và quyền hạn cũ

Người lao động được chuyển đến làm công việc ở bộ phận, lĩnh vực mới ngoài chuyên môn của họ

Người lao động được luân chuyển trong phạm vi nội bộ công việc chuyên môn của mình

Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc giúp cho người lao động hiểu và biết được nhiều nghề khác nhau, đồng thời kinh nghiệm và khả năng của người lao động được tăng lên đáng kể khi người lao động được tiếp xúc ngay với công việc và họ chịu áp lực khá lớn nên phải cố gắng rât nhiều Tuy nhiên phương pháp này cũng có những hạn chế đó là người lao động nếu không có khả

năng thì rất khó thực hiện được phuơng pháp này vì áp lực và đòi hỏi là khá cao, đồng thời người được đào tạo không được học tập một cách có hệ thống

1.5.2 Đào tạo ngoài công việc

Với nhóm phương pháp này thì người lao động được tách khỏi công việc thực tế trong khi được đào tạo Nhóm phương pháp này bao gồm:

* Phương pháp tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Phương pháp này nhằm đào tạo cho những công việc và những nghề khá phức tạp, mang tính chất đặc thù Để thực hiện phương pháp này thì doanh nghiệp cần phải trang bị đầy đủ cở sở vật chất phục vụ cho việc giảng dạy Với phương pháp giảng dạy này thì khóa học được chia làm hai phần, phần thứ nhất người học

sẽ được trang bị khung lý thuyết từ những giáo viên là người lao động ngay tại doanh nghiệp hoặc giáo viên được thuê từ bên ngoài Sau khi học xong lý thuyết thì người lao động được thực hiện trực tiếp tại các xưởng thực tập

Với phương pháp này rõ ràng người học được trang bị kiến thức một cách có

hệ thống hơn, người lao động có nhiều cơ hội để tham gia vào khóa học Hạn chế của phương pháp này là kinh phí ban đầu để mở các lớp học này là rất tốn kém, việc xây dựng được chương trình học cho khóa học phức tạp

* Cử đi học tại các trường chính qui

Doanh nghiệp cử những người được đào tạo đi học tại những trường chính quy như các trường dạy nghề, trường cao đẳng, đại học… Như vậy, rõ ràng với phương pháp này người lao động được đào tạo bài bản hơn, có sự kết hợp giữa lý thuyết và cả thực hành Tuy nhiên hạn chế của phương pháp này chính là kinh phí đào tạo cao, có thể mất nhiều thời gian, ngoài ra phương pháp này đòi hỏi người được cử đi học phải là người có đủ năng lực để có thể tiếp thu kiến thức trong quá trình học tập Do đó, phương pháp này thường đươc áp dụng để đào tạo những người lao động trẻ, có trình độ

* Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Doanh nghiệp tổ chức các buổi hội thảo để người học có thể thảo luận về những chủ đề mà doanh nghiệp mong muốn dưới sự hướng dẫn của người có kinh

nghiêm và có chuyên môn Những buổi hội thảo này có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp, do đó có tính cơ động và tức thời Đồng thời các buổi hội thảo này có thể được ghép với các chương trình khác, do đó có thể cung cấp cho người học những kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc Có thể thấy là với phương pháp đào tạo này thì kiến thức và kỹ năng của người lao động được cập nhật một cách nhanh chóng và thức thời, tuy nhiên phương pháp này tồn tại nhược điểm là khó có thể xắp xếp những buổi thảo luận đầy đủ các thành phần tham gia cũng như phương pháp này là tốn kém chi phí

* Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính

Với sự phát triển của máy tính hiện này thì người lao động có thể học tập, trang bị thêm kiến thức cho mình thông qua hệ thống bài giảng được chương trình hóa trên máy tính Người học cần thực hiện theo những bài giảng đã được viết sẵn trên máy tính Phương pháp này có thể đào tạo được nhiều người, đồng thời có thể giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí đào tạo Tuy nhiên, với việc đào tạo qua sự trợ giúp của máy tình thì người được đào tạo phải có trình độ hiểu biết nhất định về máy tính Ngoài ra người được đào tạo cũng có thể không hiểu sâu được vấn đề do không có giáo viên hướng dẫn

* Phương pháp đào tạo từ xa

Đây là phương pháp đào tạo dưới sự trợ giúp của các phương tiện trung gian như các tài liệu học tập, các loại băng hình, đĩa CD, VCD, và đặc biệt là sự trợ giúp của internet Thông qua sự trợ giúp này mà người được đào tạo có thể tiếp xúc với người giảng dạy từ khoảng cách xa mà không cần gặp nhau trực tiếp Phương pháp đào tạo này giúp người học chủ động trong việc lựa chọn địa điểm và thời gian học, không cần tập trung nhiều người mới có thể thực hiện được công việc giảng dạy Rõ ràng cùng với sự phát triển ngày nay của công nghệ thông tin, đặc biệt là sự phát triển của mạng internet thì phương pháp này nên được áp dụng phổ biến vì tính thuận tiện của nó Tuy nhiên để có thể thực hiện phương pháp này thì cần có phương tiện học tập, cần có sự chuẩn bị mang tính chuyên nghiệp cao Đồng thời phương pháp này đòi hỏi người học phải có tính tự giác cao

* Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Để người học có khả năng xử lí các tình huống trên thực tế thì doanh nghiệp

có thể sử dụng những buổi hội thảo có sử dụng những trò chơi, vở kịch, bài tập mô phỏng để giải quyết vấn đề Qua đây người học có thể thực hành những tình huống giả định nhằm có thể xử lý những tình huống tương tự xảy ra trong khi làm việc

* Mô hình hóa hành vi

Phương pháp này cũng dùng các vở kịch nhằm giả định các tình huống thực

tế, tuy nhiên những vở kịch này đã được dàn dựng sẵn để mô hình lại các tình huống đó

* Đào tạo kỹ năng xử lí công văn giấy tờ

Người học sẽ được giao các loại giấy tờ và ghi nhớ những báo cáo, lời dặn

dò của người lãnh đạo cùng các thông tin khác nhau để từ đó rèn luyện khả năng ra những quyết định đúng đắn và nhanh chóng

Trong chương 1 luận văn đã tập trung hệ thống hoá các nội dung lý luận cơ bản

về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cụ thể là : vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ đó rút ra phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho daonh nghiệp Đó chính là cơ sở lý luận cho việc phân tích các căn cứ và đề ra các giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ

THỐNG ĐIỆN MIỀN BẮC 2.1 TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN MIỀN BẮC

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển

Trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc tiền thân là một phòng chức năng trong trung tâm điện lực miền Bắc Khi đó hệ thồng điện trên cả nước vận hành độc lập riêng rẽ ba miền: Bắc, Trung và Nam

Ngày 30/09/1992 trung tâm điện lực 1 thành lập ban chuẩn bị sản xuất để xây dựng đường dây 500kV hợp nhất lưới điện ba miền Bắc, Trung, Nam Sau đổi tên thành chi nhánh 500 - điều độ quốc gia trực thuộc ban quản lý công trình đường dây 500kV

Năm 1993, để chuẩn bị cho việc thành lập Trung tâm điều hộ hệ thống điện Quốc gia, Ban chuẩn bị sản xuất thuộc Trung tâm Điện lực 1 đã cử 18 kỹ sư đi học tập, thực tế tại Australia, Vương quốc Bỉ cũng như tham gia nhiều khoá đào tạo trong nước Những cán bộ kỹ sư ấy là những người đặt nền móng và trở thành những trụ cột trong quá trình xây dựng và phát triển của Trung tâm điều độ hệ thống điện quốc gia sau này

Từ những cơ sở ban đầu đó, ngày 11 tháng 4 năm 1994, Bộ trưởng Bộ Năng lượng Thái Phụng Nê đã ký quyết định thành lập Trung tâm Điều độ HTĐ Quốc gia trực thuộc Bộ Năng lượng với nhiệm vụ số một là chỉ huy điều hành hệ thống sản xuất, truyền tải, phân phối điện năng trong HTĐ Quốc gia nhằm đạt kết quả tối ưu

về kỹ thuật và kinh tế; đảm bảo HTĐ Quốc gia vận hành liên tục, tin cậy, an toàn

Tháng 12 năm 1998, Trung tâm điều độ hệ thống điện quốc gia đã tiếp nhận Trung tâm Điều độ HTĐ 03 miền Bắc, Trung, Nam và đảm nhận nhiệm vụ điều

hành trực tiếp toàn bộ việc huy động công suất của tất cả các trung tâm điện trên toàn quốc và toàn bộ hệ thống truyền tải điện từ cấp điện áp 66 đến 500 kV

Từ đó đến nay trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc trực thuộc trung tâm điều độ hệ thống điện quốc gia với nhiệm vụ chính là quản lý vận hành lưới điện 220, 110kV

* Lập sơ đồ kết dây cơ bản HTĐ miền

* Căn cứ vào phương thức huy động nguồn của cấp điều độ HTĐ Quốc gia lập phương thức vận hành HTĐ miền hàng ngày bao gồm:

o Dự kiến nhu cầu phụ tải của toàn HTĐ miền, phân bổ công suất và sản lượng cho các CTĐL trong miền dựa theo phân bổ của cấp điều

độ HTĐ Quốc gia;

o Lập phương thức kết dây HTĐ miền trong ngày;

o Giải quyết các đăng ký, lập phiếu thao tác đưa ra sửa chữa, kiểm tra, bảo dưỡng, thí nghiệm định kỳ và đưa vào vận hành các tổ máy, đường dây, thiết bị thuộc quyền điều khiển;

o Trình duyệt việc giải quyết các đăng ký đưa ra sửa chữa, kiểm tra, bảo dưỡng, thí nghiệm định kỳ và đưa vào vận hành các tổ máy, đường dây, thiết bị thuộc quyền kiểm tra của cấp điều độ HTĐ Quốc gia;

o Xem xét và thông qua việc giải quyết các đăng ký của cấp điều độ lưới điện phân phối đối với việc đưa ra sửa chữa, kiểm tra, bảo dưỡng, thí nghiệm định kỳ và đưa vào vận hành đường dây, thiết bị thuộc quyền kiểm tra

* Huy động các nguồn điện thuộc quyền điều khiển của cấp điều độ HTĐ miền theo yêu cầu của cấp điều độ HTĐ Quốc gia hoặc kế hoạch đã được duyệt

* Điều chỉnh các nguồn công suất phản kháng (bao gồm cả các NMĐ và nguồn công suất phản kháng của khách hàng nằm trong HTĐ miền), nấc phân áp của các máy biến áp 220kV, 110kV và 66 kV trong HTĐ miền thuộc quyền điều khiển để giữ điện áp các điểm nút quy định của HTĐ miền trong giới hạn cho phép

* Phối hợp với CTTTĐ, CTĐL và Điện lực tỉnh, thành phố thuộc HTĐ miền xác định nơi đặt, ban hành phiếu chỉnh định, kiểm tra việc chỉnh định và sự hoạt động của các bộ tự động sa thải phụ tải theo tần số phù hợp yêu cầu của cấp điều

độ HTĐ Quốc gia

* Trực tiếp chỉ huy thao tác và xử lý sự cố trong HTĐ miền

* Tính toán trị số chỉnh định rơ le bảo vệ và tự động trong HTĐ miền (kể cả MBA của NMĐ trong miền) thuộc quyền điều khiển Cung cấp thông số tính toán ngắn mạch (công suất ngắn mạch, dòng điện ngắn mạch ) tại các nút có điện áp 66kV, 110kV ứng với chế độ vận hành cực đại và cực tiểu Cung cấp giới hạn và kiểm tra trị số chỉnh định rơ le bảo vệ và tự động cho lưới điện phân phối thuộc quyền kiểm tra của cấp điều độ HTĐ miền

* Phối hợp với cấp điều độ HTĐ Quốc gia tính toán tổn thất điện năng phục vụ công tác điều độ HTĐ miền

* Lập phương thức, chỉ huy thao tác để đưa vào vận hành các thiết bị, công trình mới thuộc quyền điều khiển

* Quản lý vận hành hệ thống: SCADA/EMS, thông tin liên lạc, máy tính chuyên dụng

* Chỉ huy điều chỉnh tần số, điện áp HTĐ miền (hoặc một phần HTĐ miền) trong trường hợp HTĐ miền (hoặc một phần HTĐ miền) tách khỏi HTĐ Quốc gia hoặc được sự uỷ quyền của cấp điều độ HTĐ Quốc gia

* Chủ trì triệu tập các đơn vị liên quan phân tích, tìm nguyên nhân các sự cố trong HTĐ miền và đề ra các biện pháp phòng ngừa

* Tổ chức diễn tập xử lý sự cố trong toàn HTĐ miền, tham gia diễn tập sự cố toàn HTĐ Quốc gia Tham gia kiểm tra diễn tập xử lý sự cố trong lưới điện phân phối, các NMĐ, các trạm điện thuộc quyền điều khiển và kiểm tra

* Tổ chức đào tạo và bồi dưỡng, huấn luyện các chức danh của cấp điều độ HTĐ miền Tham gia đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện và kiểm tra Trưởng ca các NMĐ, Trưởng kíp các trạm điện, ĐĐV lưới điện phân phối thuộc quyền điều khiển của cấp điều độ HTĐ miền

* Tổng kết, báo cáo Tổng trung tâm Điện lực Việt Nam và cấp điều độ HTĐ Quốc gia tình hình sản xuất hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng quí, hàng năm của HTĐ miền Tham gia đánh giá việc thực hiện phương thức đã giao cho các đơn vị

* Tham gia Hội đồng nghiệm thu các thiết bị và các công trình mới thuộc quyền điều khiển hoặc theo yêu cầu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam hoặc ĐĐQG

* Chủ trì (hoặc tham gia) biên soạn và chỉnh lý các tài liệu, quy trình liên quan đến công tác điều độ HTĐ miền

* Tham gia phân tích và tìm nguyên nhân các sự cố lớn trong lưới điện phân phối, tại các NMĐ trong miền và đề ra các biện pháp phòng ngừa

* Tham gia công tác xây dựng quy hoạch phát triển nguồn, lưới điện, hệ thống thông tin liên lạc và SCADA/EMS/DMS phục vụ điều độ HTĐ miền Theo dõi tình vận hành của HTĐ miền để đề xuất chương trình chống quá tải các trạm biến áp và đường dây cấp điện áp 66kV, 110kV, 220kV

* Tham gia các công trình nghiên cứu khoa học liên quan đến công tác điều độ

và chiến lược phát triển của HTĐ miền

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, quản lý

Cơ cấu tổ chức của trung tâm là cơ cấu trực tuyến các phòng ban làm việc dưới sự chỉ đạo của ban giám đốc Ban giám đốc bao gồm một giám đốc và một phó giám đốc phụ trách kĩ thuật, khối phòng ban chức năng gồm có năm phòng theo như

sơ đồ dưới đây

Hình 2.1 Mô hình bộ máy tổ chức quản lý của trung tâm điều độ hệ thống điện

- Khối các phòng ban chức năng:

+ Phòng Tổng hợp : Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc Trung tâm trong việc quản lý và chỉ đạo thực hiện các công tác: Thư ký tổng hợp, trợ lý Ban Giám đốc, Quản trị hành chính văn phòng, an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy

nổ, phòng chống lụt bão, đối ngoại và tuyên truyền

+ Phòng Kế hoạch: Tham mưu và quản lý các công tác kế hoạch vốn, quản

lý vật tư, quản lý đầu tư xây dựng và đấu thầu

+ Phòng tài chính kế toán: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc Trung tâm trong các công tác: Công tác tài chính, kế toán, quản lý và sử dụng vốn, tài sản của trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc Đảm bảo cân đối nguồn vốn cho các

hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng, sửa chữa lớn, đầu tư phát triển cho hoạt động của trung tâm

+ Phòng điều độ: Chỉ huy điều độ HTĐ miền Bắc tuân thủ đúng các qui trình, quy định về vận hành HTĐ do các cơ quan nhà nước có thẩm quyền ban hành Đảm bảo HTĐ vận hành an toàn, liên tục, ổn định, chất lượng và kinh tế

+ Phòng phương thức : Lập kế hoạch vận hành hệ thống điện/thị trường điện; Tính toán, kiểm tra các hệ thống rơle bảo vệ, hệ thống tự động hóa trên toàn

hệ thống điện Quốc gia thuộc quyền điều khiển, quyền kiểm tra Nghiên cứu phát triển hệ thống điện Quốc gia trung và dài hạn

+ Phòng công nghệ: Xây dựng, quản lý vận hành hệ các thống: giám sát, điều khiển và thu thập dữ liệu hệ thống điện (SCADA/EMS); Quản lý vận hành thiết bị công nghệ thông tin và viễn thông phục vụ công tác quản lý, công tác vận hành HTĐ; Quản lý vận hành hệ thống viễn thông; hệ thống mạng LAN/WAN, các thiết bị chuyên dùng; Quản lý vận hành thiết bị phục vụ văn phòng; Quản lý vận hành hệ thống nguồn tự dùng, UPS

2.2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN MIỀN BẮC

2.2.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính

Bảng 2.1 Biểu thống kê số lượng lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2012

Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2012

Về cơ cấu lực lượng lao động theo độ tuổi : lực lượng lao động trong công

ty trẻ và sự phân bố về độ tuổi khác nhau không lớn Số người có độ tuổi dưới 35 chiếm cao nhất (55.29 %); từ 36 tuổi đến 45 tuổi là 27% Như vậy đội ngũ lao động của trung tâm đa số là cán bộ trẻ đã được đào tạo và thuận lợi là có sức bật tiếp thu tốt công nghệ mới Hơn nữa nam giới chiếm tỷ lệ cao cũng là một lợi thế vì đây là môi trường làm việc thuần túy về kỹ thuật nên việc phát huy sáng kiến, nghiên cứu khoa học được đẩy mạnh hơn Với công việc của phòng công nghệ thường xuyên phải đi công tác tại các trạm điện để khảo sát, lắp đặt hệ thống SCADA và RTU thì đội ngũ nhân viên nam giới trẻ có thể đảm đương được công việc này rất tốt Ngoài ra đội ngũ trực vận hành hệ thống phải đi làm ca cũng đáp ứng được những đòi hỏi về sức trẻ, sự nhanh nhạy và xử lý tình huống kịp thời Tuy nhiên có rất nhiều vấn đề liên quan đến độ tuổi cần được xem xét như: thâm niên công tác, kinh nghiệm, kiến thức tích luỹ, khả năng thích ứng với môi trường, v.v… Để tận dụng được nguồn nhân lực trẻ năng động sáng tạo và ham học hỏi trung tâm cần chú trọng đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ kế cận giỏi về chuyên môn, có phẩm chất đạo đức tốt, nhiệt tình trong công việc

2.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 2.2 Biểu thống kê lao động về trình độ chuyên môn theo độ tuổi năm

Hình 2.3 - Biểu đồ cơ cấu lao động về trình độ chuyên môn

theo độ tuổi năm 2012

Từ hình 2.3 thấy rằng cán bộ công nhân viên tại trung tâm đều được đào tạo bài bản từ các trường đại học trong đó 76.4% tốt nghiệp đại học, 16.6% có trình độ sau đại học và 7% làm các công việc phụ trợ: lái xe, vệ sinh công nghiệp Do đặc thù của công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn cao nên chất lượng cán bộ được tuyển chọn rất kĩ từ đầu vào Yêu cầu hồ sơ tuyển dụng cho các phòng chức năng chính như phòng công nghệ, phòng điều độ, phòng phương thức là các sinh viên tốt nghiệp bằng giỏi các ngành hệ thống điện, tự động hoá Sau khi trúng tuyển phải tham gia một khóa đào tạo 2 năm tại các phòng làm việc trực tiếp tìm hiểu công việc cụ thể trong phòng và các đơn vị liên quan, các nhà máy điện thuộc lưới điện

mà trung tâm quản lý vận hành Kết thúc khoá đào tạo sẽ kiểm tra và đánh giá trình

độ chuyên môn nếu đạt yêu cầu mới được kí hợp đồng và vào làm việc chính thức

Do được tuyển chọn và đào tạo kĩ lưỡng nên nguồn nhân lực ở trung tâm đều có trình độ chuyên môn đáp ứng được nhu cầu công việc

Đội ngũ lãnh đạo của trung tâm đều có trình độ sau đại học và được có bằng cao cấp chính trị

2.2.3 Cơ cấu lao động theo chức năng công việc

Bảng 2.3 Biểu thống kê lao động về chức năng công việc

theo độ tuổi năm 2012

STT Độ tuổi Quản lý Kỹ thuật Đào tạo Phụ trợ

Kỹ thuật Phụ trợ

Hình 2.4 - Biểu đồ cơ cấu lao động về chức năng công việc theo độ tuổi năm 2012

Từ số liệu ở bảng 2 và hình 2.4, ta thấy đội ngũ làm quản lý chiếm tỷ lệ khá cao nhưng ngoài công tác quản lý họ vẫn làm chuyên môn và là người phân công kiểm tra công việc của đội ngũ làm kĩ thuật Đội ngũ kĩ sư tập sự bao gồm 8 kĩ sư

hệ thống điện bao gồm 2 kĩ sư cho phòng phương thức và 6 kĩ sư cho phòng điều

độ Đây là đội ngũ kế cận để tiếp nhận khối lượng công việc ngày càng nhiều của trung tâm

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN MIỀN BẮC 2.3.1 Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển

Phòng tổng hợp có nhiệm vụ thực hiện công tác đào tạo và phát triền nguồn

nhân lực Hiện nay trong phòng có một cán bộ chuyên về tuyển dụng, đào tạo có nhiệm vụ tổng hợp để xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, bao gồm: các đối tượng được đào tạo, nội dung đào tạo, số lượng, thời gian, địa điểm, chi phí dự kiến…Sau đó đưa báo cáo lên cấp trên và thông báo đến các phòng chức năng trong trung tâm

Hiện nay trung tâm có các mảng đào tạo:

* Đào tạo trong trung tâm:

- Đào tạo kĩ sư chức danh: Đây là mảng đào tạo cho các kĩ sư điện mới tuyển dụng để trở thành kĩ sư tính toán, kĩ sư điều hành và kĩ sư SCADA Sau khóa đào tạo 2 năm và thi đạt các chức danh trên thì người lao động mới chính thức được tuyển dụng vào làm việc lâu dài

- Đào tạo thường niên: là các khóa đào tạo về an toàn điện, phòng chống cháy

nổ, phòng chống lụt bão

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn ngắn hạn: Quản lý đấu thầu, quản lý văn bản, cập nhật phần mềm mới cho các kĩ sư tính toán, đào tạo về trang thiết bị mới cho các kĩ sư SCADA, phần mềm kế toán mới…

* Đào tạo ngoài trung tâm

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn dài hạn: thạc sỹ, chính trị cao cấp

- Đào tạo tại nước ngoài: bao gồm các khóa ngắn hạn (cập nhật chương trình tính toán mới, thiết bị mới về rơ le, RTU, dự án new scada…) hoặc dài hạn (thạc sỹ, tiến sỹ)

2.3.2 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên được xác định bởi trưởng phòng các bộ phận vào cuối quý 4 hàng năm sau đó gửi lên phòng tổng hợp Ngoài ra, có những nhu cầu đột xuất cũng được gửi lên tuỳ vào tình hình công việc thực tế Nhu cầu đào tạo và phát triển của trung tâm thường xác định bởi những yếu tố sau:

- Căn cứ vào tình hình công việc hiện tại và trong giai đoạn tới để rút ra những yêu cầu đào tạo cho từng phòng Để xác định được nhu cầu nguồn nhân lực này thì cán bộ làm đào tạo căn cứ vào đề xuất của lãnh đạo các phòng chức năng trong trung tâm để lên danh sách

- Căn cứ vào khả năng thực hiện công việc của người lao động, những kỹ năng nào cần phải bồi dưỡng, đào tạo cho phù hợp với công việc Mục đích để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động Việc xác định này cũng xuất phát từ các phòng chức năng

- Các chương trình đào tạo chung có tính thường niên như đào tạo về an toàn lao động, đào tạo phòng chống cháy nổ, phòng chống bão lụt

- Ngoài ra nhu cầu đào tạo còn được xác định từ sự chủ động của người lao động Những người muốn nâng cao trình độ: học cao học trong nước hoặc nước ngoài, học văn bằng hai …viết đơn đăng ký tham gia và viết đơn gửi lên trình giám đốc Đối với những người học trong nước thì việc tìm lớp để học là hoàn toàn chủ động Nhưng đối với đào tạo nước ngoài thường là đi theo chỉ tiêu của tập đoàn điện lực Việt Nam

Căn cứ vào các nhu cầu trên, phòng tổng hợp lập bảng “ Nhu cầu đào tạo của trung tâm” trình lên giám đốc phê duyệt Nhu cầu đào tạo năm 2012 của trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc năm 2012 được trình bày trong Bảng 2.4 và Bảng 2.5

Bảng 2.4 - KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO DÀI HẠN NĂM 2012

STT Hình thức đào tạo

Nôi dung /Chương trình đào tạo

Đối tượng

Số lượng/Lượt người

Phối hợp với các đơn vị thành viên EVN

Thời gian

Dự kiến thời gian thực hiện

Địa điểm

dự kiến

Dự kiến tổng chi phí (triệu đồng)