Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH Tam Phúc

Sau thời gian thực tập tìm hiểu tình hình thực tế tại Công ty TNHH Tam Phúc, tôi nhận thấy công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh vẫn còn một số điểm chưa hợp lý và thiết sót, chưa đóng góp một cách hiệu quả nhất vào công tác quản lý của công ty. Vì thế tôi đã cố gắng tìm hiểu và đi sâu nghiên cứu từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch từ đó xây dựng nên đề tài: “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH Tam Phúc”. + Đối tượng nghiên cứu: công ty TNHH Tam Phúc + Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở nhận thức lý luận chuyên ngành về quản trị kinh doanh kết hợp với phân tích chi tiết, đánh giá toàn bộ thực trạng công tác sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH Tam Phúc. Đồng thời giúp tôi củng cố thêm cho mình về các mặt hệ thống kiến thức, lý luận và qua thực tiễn từ đó hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH Tam Phúc + Phạm vi nghiên cứu : Vấn đề kế hoach sản xuất kinh doanh “Hoàn thiện công tác sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH Tam Phúc” + Phương pháp nghiên cứu : Trong chuyên đề này, tôi đã sử dụng các phương pháp: Duy vật biện chứng, nghiên cứu, tổng hợp, so sánh và thống kê. Các tài liệu có được là do tìm tòi, sưu tầm ở công ty và trên sách báo, qua các trang web và qua quá trình tự phân tích, tổng hợp. Nội dung của bài viết bao gồm các phần chính: Chương 1.. Lý luận chung về kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Chương 2. Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH Tam Phúc. Chương 3. Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH Tam Phúc.

LỜI MỞ ĐẦU

Trong mỗi một doanh nghiệp, khi thực hiện hoạt động quản trị kế hoạchsản xuất kinh doanh yếu tố hoạt động quản trị của doanh nghiệp được thông quanăng xuất lao động, chất lượng và giá thành sản phẩm, sẽ ảnh hưởng đến kết quảkinh doanh và sức cạnh tranh của doanh nghiệp Trong đó quản trị có vai tròquan trọng trong việc đảm bảo nguồn lực tài chính, một điều kiện không thểthiếu để thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh Mỗi quyết định kế hoạchphát triển không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh hiện tại, mà còn tácđộng đến sự phát triển và tồn tại trong tương lai của doanh nghiệp Nói cáchkhác, sự thành công, hay thất bại của một doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào cácquyết định của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Vì vậy, việc đánh giátổng hợp tình hình kinh doanh, để đưa ra các quyết định tài chính và tổ chứctriển khai thực hiện là yêu cầu có tính thời điểm bắt buộc đối với các nhà quảntrị kinh doanh

Sự thay đổi trong cơ chế kinh tế cũng đã dẫn đến sự thay đổi sâu sắc trong

cơ chế quản lí doanh nghiệp và đặc biệt là các công cụ quản lí Trong xu thế đóchúng ta có thể dễ dàng quan sát thấy một một xu hướng rõ nét trong quan niệmcủa các nhà quản lí là từ bỏ các công cụ cũ được đánh giá là nguyên nhân gâykém hiệu quả trong hoạt động kinh tế dưới cơ chế kế hoạch hóa tập trung trướcđây nhất là các công cụ kế hoạch hóa trong doanh nghiệp, bị nhiều người chorằng nó không còn phù hợp trong cơ chế thị trường

Tuy vậy thực tế đã chứng minh rằng kế hoạch hóa không thể thiếu đượccho việc ra quyết định cả các quyết định mang tính chiến lược và tác nghiệpngay cả trong cơ chế thị trường Các đơn vị sản xuất kinh doanh ngoài việc quản

lý và tổ chức các hoạt động bằng chiến lược kinh doanh vẫn tất yếu cần phải xâydựng kế hoạch và tổ chức quản lý kinh doanh bằng kế hoạch Đặc biệt trong

điều kiện môi trường kinh tế thị trường năng động và đầy biến động như hiệnnay việc xây dựng cho mình một kế hoạch hành động linh hoạt, hiệu quả là mộtyếu tố rất bức thiết góp phần quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp

Sau thời gian thực tập tìm hiểu tình hình thực tế tại Công ty TNHH TamPhúc, tôi nhận thấy công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh vẫn còn một sốđiểm chưa hợp lý và thiết sót, chưa đóng góp một cách hiệu quả nhất vào côngtác quản lý của công ty Vì thế tôi đã cố gắng tìm hiểu và đi sâu nghiên cứu từ

đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch từ đó xây

dựng nên đề tài: “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại

Công ty TNHH Tam Phúc”.

+ Đối tượng nghiên cứu: công ty TNHH Tam Phúc

+ Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở nhận thức lý luận chuyên ngành về

quản trị kinh doanh kết hợp với phân tích chi tiết, đánh giá toàn bộ thực trạngcông tác sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH Tam Phúc Đồng thời giúptôi củng cố thêm cho mình về các mặt hệ thống kiến thức, lý luận và qua thựctiễn từ đó hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công tyTNHH Tam Phúc

+ Phạm vi nghiên cứu : Vấn đề kế hoach sản xuất kinh doanh “Hoàn thiện công tác sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH Tam Phúc”

+ Phương pháp nghiên cứu : Trong chuyên đề này, tôi đã sử dụng các

phương pháp: Duy vật biện chứng, nghiên cứu, tổng hợp, so sánh và thống kê.Các tài liệu có được là do tìm tòi, sưu tầm ở công ty và trên sách báo, qua cáctrang web và qua quá trình tự phân tích, tổng hợp

Nội dung của bài viết bao gồm các phần chính:

Chương 1 Lý luận chung về kế hoạch sản xuất kinh doanh trong

doanh nghiệp.

Chương 2 Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại

công ty TNHH Tam Phúc.

Chương 3 Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất

kinh doanh tại công ty TNHH Tam Phúc.

Trong thời gian thực tập và hoàn thành đề tài của mình tôi xin chân thành

cảm ơn cô giáo: Mai Thị Châu Lan trực tiếp giúp đỡ tôi hoàn thiện đề tài này cùng với các thầy, cô trong khoa Quản Lý Kinh Doanh đã cung cấp cho tôi

những kiến thức quý báu để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp Đồng thời tôi xinchân thành cảm ơn tập thể cán bộ công nhân viên, các phòng ban trong công tyTNHH Tam Phúc đã tận tình tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập

Vì thời gian cũng như kiến thức còn hạn chế nên bài viết không thể tránhkhỏi những sai sót mong sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô, và công ty TNHHTam Phúc cùng bạn đọc để bài viết được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn !

Sinh viên thực tập

Nguyễn Văn Tiến

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận chung về kế hoạch hóa

1.1.1 Khái niệm và vai trò của kế hoạch

1.1.1.1 Khái niệm kế hoạch

Kế hoạch từ lâu đã được coi như là một công cụ để thiết lập cũng nhưthực hiện các công cụ của chiến lược Tuy nhiên, vai trò này không phải bao giờcũng được thể hiện một cách nhất quán, nó có thể là công cụ quản lý không thểthiếu đối với đối tượng này nhưng lại là thủ phạm của sự cứng nhắc đối với đốitượng khác Kế hoạch hóa có nhiều ý kiến và cũng là chủ đề của nhiều ý kiếntrái ngược cho dù là nó liên quan đến doanh nghiệp hay là đến nền kinh tế quốcdân

Hiểu một cách tổng quát nhất, kế hoạch là một phương thức quản lí theomục tiêu, nó là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng cácquy luật tự nhiên và xã hội, đặc biệt là các quy luật kinh tế kĩ thuật, các ngànhcác lĩnh vực, hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất

Theo cách hiểu trên, kế hoạch hóa được thực hiện ở nhiều quy mô vàphạm vi khác nhau: kế hoạch hóa kinh tế quốc dân, kế hoạch hóa theo vùng, địaphương, kế hoạch hóa ngành, lĩnh vực, kế hoạch hóa doanh nghiệp (DN) Kếhoạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của DN gọi tắt là kế hoạch hóa doanhnghiệp được xác định là một phương thức quản lí doanh nghiệp theo mục tiêu,

nó bao gồm toàn bộ các hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnhđạo và quản lí DN vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằmđạt được những mục tiêu đã đề ra Hay nói một cách khác, kế hoạch hóa DN làmột quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn vềtương lai của DN và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó

Như vậy, kế hoạch hóa DN là thể hiện kĩ năng tiên đoán mục tiêu pháttriển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra Do vậy, kế hoạch là công cụhiệu quả trong công tác quản lí của doanh nghiệp.

1.1.1.2 Vai trò của kế hoạch

Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung.

Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch củadoanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính toàn diện, chi tiết do cơquan quản lý cấp trên giao xuống, dựa trên cơ sở cân đối chung toàn ngành, toànnền kinh tế Hệ thống các chỉ tiêu pháp lệnh là cơ sở điều tiết cho mọi hoạt động

tổ chức và quản lý tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp

Vai trò của cơ chế này là có năng lực tạo ra các tỉ lệ tiết kiệm, tích lũycao, thực hiện được những cân đối cần thiết trong tổng thể nền kinh tế quốc dân,nền kinh tế có thể đạt được mức cung ứng các nguồn lực cần thiết để tạo ra tăngtrưởng nhanh Nhà nước đóng vai trò quản lý toàn diện trực tiếp các vấn đề kinh

tế, có khả năng tập trung nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và các lĩnh vựccần ưu tiên trong từng thời kỳ nhất định Các đơn vị kinh tế thực hiện nhiệm vụ

kế hoạch theo những mục tiêu thống nhất từ trên xuống

Tuy nhiên kế hoạch hóa theo mô hình tập trung mệnh lệnh không phù hợpvới điều kiện kinh tế thị trường với những hạn chế:

Hạn chế tính năng động tính sáng tạo, tính trách nhiệm của các doanhnghiệp trong điều kiện thích nghi với điều kiện thị trường

Nền kinh tế bị mất động lực phát triển, các doanh nghiệp không có khảnăng cạnh tranh

Hạn chế tính năng động về công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới ví không có

cơ chế khuyến khích cho ra đời sản phẩm mới

Hiệu quả kinh tế rất thấp do không có những chỉ số kinh tế tương đối vàkhông có cơ chế đãi ngộ xứng đáng cho hiệu quả, trừng phạt đối với sự phi hiệuquả.

Trong nền kinh tế thị trường:

Trong nền kinh tế thị trường kế hoạch vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữuhiệu của các doanh nghiệp với những vai trò như sau:

Tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mụctiêu Kế hoạch hóa nhằm đạt được các mục tiêu của doanh ngiệp, các hoạt độngcủa kế hoạch hóa là sự tập trung chú ý vào những mục tiêu này Kế hoạch hóa thiếtlập các mục tiêu cần thiết cho sự phấn đấu của tập thể và đảm bảo thực hiện cácmục tiêu với chi phí thấp nhất Việc quản lý bằng kế hoạch giúp các doanh nghiệp

dự kiến được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra trong biến động của thị trường

đề quyết định nên làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm trong một thời

kỳ nhất định

Công tác kế hoạch hóa với việc ứng phó những bất định và thay đổicủa thị trường Việc lập kế hoạch nhằm giúp các ngành quản lý tìm các cáchtốt nhất để đạt được mục tiêu đặt ra, phân công, phối hợp hoạt động của các

bộ phận trong hệ thống tổ chức thực hiện mục tiêu kế hoạch và ứng phó vớinhững bất ổn trong kinh doanh

Công tác kế hoạch hóa với việc tạo khả năng tác nghiệp nền kinh tế trongdoanh nghiệp Công tác kế hoạch hóa chú trọng vào các hoạt động hiệu quả vàđảm bảo tính phù hợp, tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạtđộng có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuấtsản phẩm và dịch vụ cuối cùng Trên nền tảng đó, các nhà quản lý thực hiện cácphân công, tổ chức các hoạt động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, đảm bảo chosản xuất không bị rối loạn và tốn kém

Như vậy kế hoạch hóa đã và đang đóng góp vai trò quan trọng đối với quátrình điều hành cũng như quản lý của doanh nghiệp.

1.1.2 Hệ thống kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Đứng trên mỗi góc độ khác nhau, hệ thống kế hoạch của doanh nghiệpđược chia thành những bộ phận khác nhau

1.1.2.1 Theo góc độ thời gian

Đây là việc phân đoạn kế hoạch theo thời gian cần thiết để thực hiện chỉtiêu đặt ra Theo góc độ này, kế hoạch doanh nghiệp gồm ba bộ phận cấu thành:

Kế hoạch dài hạn: Khoảng thời gian khoảng 10 năm

Quá trình soạn lập kế hoạch được đặc trưng bởi:

Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã cómặt

Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính củanhu cầu, giá cả và cạnh tranh

Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính

Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo

Kế hoạch trung hạn: Cụ thể hóa kế hoạch dài hạn ra các thời gian ngắn

hơn thường là 3 hoặc 5 năm

Kế hoạch ngắn hạn: Thường là các kế hoạch hàng năm như kế hoạch tiến

độ, hành động dưới một năm: kế hoạch quý, tháng…Kế hoạch ngắn hạn baogồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cần thiết

để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn

Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần được liên kết chặt chẽ vớinhau và không phủ nhận lẫn nhau

1.1.2.2 Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch:

Chúng ta có thể chia hệ thống kế hoạch doanh nghiệp làm hai bộ phận: Kếhoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp)

 Kế hoạch chiến lược.

Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng chophép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện củng cố vị thế cạnh tranh của mình vànhững phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó Kế hoạch chiến lược xuấtphát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp chứ không phải sự kỳ vọng củadoanh nghiệp, vì vậy nó thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp với các hoàncảnh khách quan bên trong và bên ngoài hoạt động doanh nghiệp

Kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài, tuy nhiên nó khôngphải là dài hạn Kế hoạch chiến lược không nói đến góc độ thời gian của chiếnlược mà là tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu tổngthể phát triển doanh nghiệp

Kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp).

Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chươngtrình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt độngcủa doanh nghiệp, nhằm thực hiện các mục tiêu của kế hoạch chiến lược Kếhoạch tác nghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệttrong tổng thể hoạt động kinh doanh: Kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kếhoạch tài chính, nhân sự của doanh nghiệp

Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đếntương lai của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp có liên quan đếntất cả các lĩnh vực và tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạchhóa chiến lược đòi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kếhoạch hóa tác nghiệp huy động tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận

1.1.3 Quy trình kế hoạch và công tác lập kế hoạch

Có nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hóa trong DN, song nói mộtcách chung nhất, quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, cho phépvạch ra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính cácphương tiện cần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạtcác mục tiêu Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi tại các nước thịtrường phát triển, và đặc biệt được ưa chuộng tại Nhật Bản có tên là quy trìnhPDCA (plan, do, check, act) Các hoạt động liên quan đến kế hoạch hóa DNtheo quy trình này được chia thành một số giai đoạn cơ bản theo sơ đồ sau

Hình 1.1: Quy trình kế hoạch hóa PDCA

ACT(ĐIỀU CHỈNH) PLAN (LẬP KẾ HOẠCH)

CHECK (KIỂM TRA) DO (THỰC HIỆN)

(Nguồn giáo trình kế hoạch doanh nghiệp của Th.s Bùi Đức Tuân)

1.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Nội dung kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Tổ chức thực hiện quy trình đã dự định

Đánh giá và phân

tích quá trình thực

hiện

Kế hoạch sản xuất là việc xác định các định mức về năng suất, sản lượngtheo đầu thiết bị, tỷ lệ phế phẩm, tiêu thụ năng lượng, Để làm tốt công tác kếhoạch sản xuất, tuy cần có hệ thống đo lường hằng ngày, luôn nắm chắc năngsuất, chi phí thực tế trong sản xuất

Trên thực tế luôn có sự sai lệch giữa dự báo và thị trường nơi mà DN cómặt, vì vậy kế hoạch phải được xây dựng dưạ trên năng lực sản xuất và các phântích, đánh giá, dự báo nhu cầu sản phẩm trên thị trường Kế hoạch sản xuất đượcđiều chỉnh linh hoạt sao cho thích ứng với mọi biến đổi của môi trường kinhdoanh, đặc biệt là sự biến động của nhu cầu Qua đó làm cho các chức năng sảnxuất trở thành một nhân tố quan trọng đảm bảo cho sự thành công của DN, vớicác yêu cầu của quản lí sản xuất là tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo sựhoạt động tốt của hệ thống sản xuất, quản lí tốt các nguồn lực và có các quyếtđịnh đầu tư phù hợp,

Một kế hoạch kinh doanh phải phân tích rất cụ thể về tất cả các chi phí vànhững chi chí, những lựa chọn về tài chính, những tác động dự kiến với doanhthu, với tất cả các nhân tố ảnh hưởng về mặt kinh tế trong ngắn hạn và dài hạn

Kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽ phải xác định các nội dung cơ bản sauđây:

+ Loại sản phẩm và khối lượng sản xuất cho mỗi loại sản phẩm Bao gồm:khối lượng sản phẩm sản xuất và khối lượng dự trữ nguyên vật liệu

+ Phương pháp sản xuất: Sản xuất như thế nào?, quy trình và công nghệnào?

+ Máy móc thiết bị nhà xưởng

+ Nguyên vật liệu và nguồn lực khác: ai cung cấp?, sản lượng bao nhiêu?,chất lượng như thế nào?, số lượng lao động, trình độ tay nghề?,

+ Dự toán chi phí sản xuất

+ Ưu thế cạnh tranh

Việc xác định các yếu tố này phải thỏa mãn các ràng buộc chặt chẽ về mặt

kỹ thuật, các mục tiêu của doanh nghiệp và các nguồn lực của các bộ phận khácnhau trong DN đặc biệt là các ràng buộc về mục tiêu bán hàng, khả năng cungứng nhân sự và các mục tiêu tài chính

Kế hoạch sản xuất kinh doanh gồm nhiều nội dung: Kế hoạch năng lựcsản xuất, kế hoạch hóa các nguồn sản xuất Kế hoạch hóa các nguồn sản xuấtgồm: Kế hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch nhu cầusản xuất

1.2.1.1 Kế hoạch năng lực sản xuất

Dựa trên cơ sở các chiến lược dài hạn của doanh nghiệp và các dự báonhu cầu thị trường, doanh nghiệp phải cân nhắc việc quyết đoán trang bị chomình một mức độ năng lực sản xuất nhất định Quyết định này tác động rất lớnđến phần chi phí cố định, và nó cũng quyết định xem liệu doanh nghiệp có khảnăng đáp ứng được nhu cầu hay các thiết bị của nó sẽ không được sử dụng hết.Nếu công suất của nhà máy quá lớn, bộ phận không sản xuất sẽ tăng thêm chiphí cố định, ngược lại, nếu công suất nhà máy quá nhỏ, doanh nghiệp sẽ mấtkhách hàng Do vậy, việc xác định quy mô của thiết bị sản xuất là rất quantrọng, nó không chỉ có tác động ngắn hạn mà còn ảnh hưởng tới những vấn đềmang tính chiến lược của doanh nghiệp Năng lực sản xuất của doanh nghiệpcòn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trước hết phải kể đến công suất của máy mócthiết bị, và sau đó là mức độ cũng như hiệu suất sử dụng các máy móc thiết bịnày trong những điều kiện cụ thể

 Xác định công suất

Công suất thiết kế là mức sản lượng lý thuyết tối đa của một hệ thống

sản xuất trong một thời kỳ nhất định Nó thường được thế hiện bằng tỷ lệ, như

số tấn thép trong một lần, hay một năm Đối với hầu hết các doanh nghiệp, côngsuất được đo trực tiếp bằng sản lượng tối đa trong một khoảng thời gian, tuy

nhiên đối với một số tổ chức khác thì việc xác định công suất có khó khăn hơnchẳng hạn như trong các ngành cung cấp dịch vụ Thông thường thì các doanhnghiệp sử dụng các thiết bị của mình ở mức thấp hơn công suất lý thuyết bởi vì

họ cho rằng hiệu quả hoạt động sẽ tốt hơn khi các nguồn lực của doanh nghiệpkhông bị căng ra tới mức giới hạn.Thay vào đó họ lại mong muốn có thể sửdụng chẳng hạn ở mức 92% công suất thiết kế và đó gọi là công suất thực tế

Công suất thực tế là công suất mà doanh nghiệp mong muốn đạt được

trong khuôn khổ những điều kiện sản xuất thực tế Công suất thực tế thườngthấp hơn công suất thiết kế do các loại thiết bị có thể được thiết kế cho các loạisản phẩm thuộc phiên bản cũ hoặc cho những sản phẩm không hoàn toàn giốngsản phẩm hiện tại Tóm lại công suất thực tế là công suất mà doanh nghiệp cóthể đạt tới trong những điều kiện xác định về chủng loại sản phẩm, phương phápsản xuất, các điều kiện bảo trì và các tiêu chuẩn chất lượng

Có hai phương pháp để đo lường năng lực sản xuất của một hệ thống:Mức độ sử dụng và hiệu suất sử dụng Mức độ sử dụng đơn giản chỉ là của côngsuất thiết kế hiện đang dược huy động Còn hiệu suất là tỷ lệ phần trăm của côngsuất thực tế hiện đang được huy động Trong thực tế rất khó có trường hợp màcông suất thiết kế được huy động ở mức 100%, Do vậy, hiệu quả hoạt động củathiết bị sản xuất thường được đánh giá thông qua hiệu suất sử dụng

 Dự báo nhu cầu sử dụng công suất

Xác định nhu cầu sử dụng công suất là một quy trình phức tạp, chủ yếuđược dựa trên nhu cầu tương lai Khi các dự báo nhu cầu được thực hiện với mộtmức độ chính xác nào đó, thì việc xác định nhu cầu công suất có thể được xácđịnh không mấy khó khăn Do vậy, thông thường việc xác định nhu cầu côngsuất phải trải qua hai bước : trước hết doanh nghiệp tiến hành dự báo nhu cầutheo những phương pháp truyền thống, sau đó những kết quả dự báo này sẽđược sử dụng để xác định nhu cầu công suất

Khi quy mô công suất đã được dự báo, bước tiếp theo xác định quy môgia tăng cận biên của công suất, với giả thiết rằng nhà quản lý đã biết trước côngnghệ được sử dụng và loại thiết bị sẽ được huy động để thỏa mãn nhu cầu tươnglai.

Trong trường hợp nhu cầu về công suất không dự đoán trước được, doanhnghiệp có thể sử dụng các mô hình “xác suất” Một trong những kỹ thuật hayđược áp dụng để lập kế hoạch năng lực sản xuất trong điều kiện nhu cầu khôngchắc chắn là lý thuyết đưa ra quyết định, trong đó sử dụng cây quyết định Câyquyết định đòi hỏi phải xác định các sự lựa chọn và các trạng thái tự nhiên khácnhau Đối với việc hoạch định công suất, trạng thái tự nhiên thường là nhu cầutương lai hoặc triển vọng của thị trường Bằng việc gắn các giá trị xác suất chocác trạng thái tự nhiên, chúng ta có thể đưa quyết định cho phép tối đa hóa giátrị kỳ vọng của lựa chọn

1.2.1.2 Kế hoạch các nguồn sản xuất

 Kế hoạch sản xuất tổng thể

Kế hoạch sản xuất tổng thể liên quan đến việc xác định khối lượng và thờigian sản xuất cho tương lai gần thường là trong vòng từ 3 đến 18 tháng Nhà sảnxuất cố gắng tìm cách thức tốt nhất để đáp ứng nhu cầu bằng cách điều phối quy

mô sản xuất, mức độ sử dụng lao động, sử dụng giờ phụ trội, thuê gia công và cácyếu tố sản xuất khác Thông thường mục tiêu của kế hoạch sản xuất tổng thể nhằmgiảm thiểu chi phí trong kì kế hoạch Tuy nhiên các vấn đề chiến lược khác cũng cóthể được ưu tiên so với việc giảm thiểu chi phí, chẳng hạn như việc theo đuổi chínhsách dự trữ giảm dần hoặc chính sách hướng tới sản phẩm chất lượng cao Đối với

đa phần các DN sản xuất, kế hoạch sản xuất tổng thể nhằm đưa ra các chính sáchsản xuất, thương mại, mua sắm, cung ứng, cho hoạt động chung và cho cácnhóm sản phẩm

Kế hoạch sản xuất tổng thể là một phần của hệ thống kế hoạch hóa sảnxuất, do vậy cần thiết phải hiểu được mối quan hệ giữa kế hoạch và một số cácyếu tố bên trong và bên ngoài Quản lí sản xuất không chỉ thu nhận thông tin từ

dự báo nhu cầu của bộ phận Marketing, mà còn sử dụng dữ liệu về tài chính,nhân sự, công suất cũng như lượng nguyên liệu sẵn có

 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất là bước trung gian của kế hoạch sản xuất tổngthể và kế hoạch nhu cầu sản xuất Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định DN cầnsản xuất cái gì (số lượng một sản phẩm hay bộ phận của sản phẩm) và khi nàothì sản xuất Kế hoạch này phải phù hợp với kế hoạch sản xuất tổng thể Kếhoạch chỉ đạo sản xuất cho chúng ta biết cần chuẩn bị những gì để thỏa mãn nhucầu và đáp ứng kế hoạch sản xuất tổng thể Kế hoạch chỉ đạo sản xuất khôngphải là sự chia nhỏ kế hoạch sản xuất tổng thể mà là sự thể hiện kế hoạch nóitrên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng, thích hợp với khả năng sản xuấtcủa các đơn vị nhằm thỏa mãn tốt nhất các dự báo kế hoạch.Trong khi kế hoạchsản xuất tổng thể được lập dưới dạng tổng quát cho các nhóm mặt hàng, thì kếhoạch sản xuất được lập cho mỗi mặt hàng cụ thể

 Kế hoạch nhu cầu sản xuất

Để cho kế hoạch sản xuất tổng thể được cân đối, kế hoạch chỉ đạo sảnxuất có thể thực hiện được, cần giải quyết mối quan hệ giữa nhu cầu độc lập củakhách hàng và năng lực sản xuất của DN Việc tính toán nhu cầu được thực hiệnngay sau khi xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Mục đích của kế hoạch nhu cầu là để xác định nhu cầu các phương tiện vàcác yếu tố sản xuất (lao động, máy móc, thiết bị, diện sản xuất, )

Kế hoạch tiến độ sản xuất

Kế hoạch tiến độ sản xuất cụ thể hóa các quyết định về công suất, kếhoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất thành các chuỗi công việc

và phân công nhân sự, máy móc và nguyên vật liệu Kế hoạch tiến độ sản xuấtđòi hỏi phân bổ thời gian cho từng công việc, tuy nhiên thường chỉ rõ nhiềubước công việc cũng đòi hỏi sử dụng cùng nguồn lực (công nhân, máy móc,phân xưởng, ) Do đó doanh nghiệp phải sử dụng một số kỹ thuật để giải quyếtmâu thuẫn này.

Quy trình kế hoạch hóa SXKD gồm nhiều bước được thể hiện dưới hình sau:

Hình 1.2 Sơ đồ quy trình kế hoạch hóa

Điều chỉnh KH sản xuất

Điều chỉnh KH chỉ đạo Điều chỉnh Sản xuất

Kế hoạch sản xuất tổng thể

Marketing Nhu cầu

Nhân sự

Kế hoạch nhân

sự

Tài chính Luồng tiền

Kế hoạch nhu cầu vật liệu

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Khả thi

Có công suất

( Nguồn: Giáo trình kế hoạch doanh nghiệp của Th.s Bùi Đức Tuân)

1.2.2 Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

Soạn lập kế hoạch là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kếhoạch hóa

Hình 1.3 Các bước soạn lập kế hoạch

(Nguồn: Giáo trình Kế hoạch kinh doanh của Th.s Bùi Đức Tuân)

Giai đoạn soạn lập kế hoạch này là giai đoạn đầu tiên trong quy trình kếhoạch hóa

Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở đánh giá và xem xét môi trường bên

trong và bên ngoài DN, xác định các thành phần cơ bản của môi trường, tổ chức,đưa ra các thành phần có nghĩa thực tế đối với DN, thu thập và phân tích thôngtin về thành phần này; tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xétmột cách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh,

Bước 5:

Kế hoạch tác nghiệp

và ngân sách

Bước 6:

Đánh giá

và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch

điểm yếu của mình Hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều khôngchắc chắn và biết chúng ta hi vọng thu được gì Việc đưa ra các mục tiêu hoạtđộng của DN trong thời kì KH dựa vào những phân tích này.

Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn DN và cho các đơn vị cấp

dưới Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúctrong các và việc cần làm, nơi nào phải được chú trọng, ưu tiên và cái gì cầnhoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, cácngân quỹ, các chương trình

Bước 3: Lập KH chiến lược DN so sánh các nhiệm vụ, mục tiêu mong

muốn với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài Xác định sựcách biệt giưã chúng và bằng việc sử dụng những phương pháp phân tích chiếnlược đưa ra các phương án chiến lược khác nhau Lập KH chiến lược phác thảohình ảnh tương lai của DN trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các nănglực có thể khai thác Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, chínhsách để thực hiện mục tiêu Bước này gồm các khâu cụ thể như:

- Xác định các phương án KH chiến lược: Xác định các phương án hợp lí,tìm ra các phương án có nhiều triển vọng nhất

- Đánh giá các phương án lựa chọn: Sau khi tìm được các phương án cótriển vọng nhất cần tiến hành đánh giá và xem xét điểm manh, điểm yếu củatừng phương án trên cơ sở định lượng các chỉ tiêu của từng phương án Cóphương án mang lại lợi nhuận cao song lại cần vốn đầu tư lớn và thời gian thuhồi vốn chậm, có phương án lợi nhuận ít hơn nhưng cũng rủi ro ít hơn, mộtphương án khác lại có thể thích hợp với các mục tiêu dài hạn của DN,

- Lựa chọn phương án cho KH chiến lược: Đây là khâu mang tính chấtquyết định tới việc ra đời của bản KH chiến lược Việc quyết định lựa chọn mộttrong số các phương án chiến lược phụ thuộc vào những ưu tiên về mục tiêu cầnthực hiện trong thời kì KH Trong quá trình lựa chọn phương án chiến lược cũng

cần phải lưu ý đến những phương án dự phòng và những phương án phụ để sửdụng trong những trường hợp cần thiết.

Bước 4: Xác định các chương trình, dự án Đây là các phân hệ của KH

chiến lược Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong cácmặt hoạt động quan trọng của các đơn vị kinh tế như: chương trình hoàn thiệncông nghệ, chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán

dự trữ, còn các dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơnnhư dự án phát triển thị trường, đổi mới sản phẩm

Các dự án thường được xác định một cách chi tiết hơn các chương trình,

nó bao gồm các thông số về tài chính, kỹ thuậy, các tiến độ thực hiện, tổ chứchuy động và sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tài chính

Bước 5: Soạn lập hệ thống các KH chức năng (tác nghiệp) và ngân sách.

Mục tiêu của các KHKD thường hướng tới là: Đáp ứng đòi hỏi thị trường; nângcao hiệu quả các hoạt động kinh doanh, quản lí một cách có hiểu quả các nguồnlực; đảm bảo thực hiện các chiến lược kinh doanh đã chọn, cụ thể là: Thực hiệncác mục tiêu chiến lược, kiểm soát quá trình triển khai thực hiện chiến lược Đểthực hiện được những chiến lược nói trên kế hoạch chiến lược KH chiến lượcphải được cụ thể hóa bằng các chiến lược chức năng, xem như đó là KH tácnghiệp để chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh Hệ thống các KH chứcnăng bao gồm KH sản xuất sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, KH mua sắmthiết bị, nguyên nhiên vật liệu, KH nhân sự, KH tài chính, KH marketing

Sau khi các KH tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúngdưới dạng tiền tệ các dự toán về các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầuvốn, gọi là soạn lập ngân sách Ngân sách chung của DN biểu thị toàn bộ tổngthu nhập và chi phí, lợi nhuận hay số dư tổng hợp và các khoản cân đối chínhnhư chi tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư Ngoài ngân sách chung mỗi bộ phậnhay chương trình của DN cũng cần soạn lập ngân sách riêng của mình

Các KH chức năng và KH ngân sách trên thực tế có mối quan hệ mật thiếtvới nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo phốiđồng bộ có hiệu quả giữa các chức năng trong DN Tính chất hệ thống và mốiquan hệ giữa các KH chức năng trong DN được thể hiện qua hình sau:

Hình1.4 Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong DN

(Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh của Th.s Bùi Đức Tuân)

Qua hình 1.4, trong nền kinh tế thị trường, khả năng nắm bắt nhu cầu sẽ làyếu tố đầu tiên quyết định sự thành công các kế hoạch DN cũng như việc thực

Kế hoạch

R&D

Kế hoạch Marketing

Kế hoạch

tài chính

Kế hoạch nhân sự

Kế hoạch sản xuất và

dự trữ

hiện mục tiêu chiến lược, do vậy, Marketing sẽ là trung tâm và cơ sở của một

KH tác nghiệp khác Ngân sách sẽ trở thành phương tiện để kết hợp các KHchức năng với nhau đồng thời là tiêu chuẩn để đo lường sự tăng tiến của KH

Bước 6: Đánh giá hiệu chỉnh các pha của KH Đây có thể coi là bước

thẩm định cuối cùng khi cho ra một văn bản kế hoạch Các nhà lãnh đạo DNcùng với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như các chức năng khác có thể sửdụng thêm đội ngũ chuyên gia tư vấn kiểm tra mục tiêu, các chỉ tiêu, các kếhoạch chức năng, ngân sách, các chính sách, phân định kế hoạch theo các pha

có liên qua đến tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phêchuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao kế hoạch cho các cấp thực hiện

1.2.3 Phương pháp xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh

1.2.3.1 Kế hoạch sản xuất tổng thể:

Có nhiều cách để lập kế hoạch sản xuất tổng thể, tùy theo các chính sáchkhác nhau của DN, trong đó có hai cách thường được sử dụng là phương pháp

đồ thị và phương pháp toán học

Phương pháp đồ thị: Là phương pháp được sử dụng rộng rãi do chúng

dễ hiểu và dễ sử dụng Phương pháp này sử dụng một số ít các biến số và chophép người làm kế hoạch so sánh được nhu cầu dự báo và công suất hiện tại của

DN Theo phương pháp này, người làm kế hoạch sẽ thực hiện 5 bước:

- Xác định nhu cầu cho mỗi kỳ

- Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội và thuê gia công cho mỗi kỳ

- Xác định chi phí thuê lao động, thuê gia công và dự trữ lưu kho

- Tính đến các chính sách của DN đối với lao động hoặc mức lưu kho

- Khảo sát các kế hoạch và ước lượng tổng chi phí

Phương pháp toán học

Có nhiều phương toán học được sử dụng vào kế hoạch sản xuất trongnhững năm gần đây, và sau đây là một số phương pháp trong sơ đồ đó

Mô hình hệ số quản lí: Mô hình hệ số quản lí của Bowman là một môhình được xây dựng đựa trên thành tích và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo, vớigiả thiết rằng thành tích quá khứ của lãnh đạo là khá tốt, vì vậy nó có thể được

sử dụng như là một cơ sở cho các quyết định tương lai Kỹ thuật này sử dụngphương pháp phân tích hồi quy các quyết định sản xuất trong quá khứ của cán

bộ lãnh đạo, và đường hồi quy sẽ chỉ ra mối quan hệ giữa các biến số (chẳng hạngiữa nhu cầu và lao động) trong các quyết định tương lai Theo Bowman, sựkém cỏi của nhà lãnh đạo thường thể hiện qua sự không nhất quán trong việc raquyết định

Các mô hình khác: Có hai mô hình khác nữa thường được sử dụng cho

việc lập kế hoạch sản xuất tổng thể, đó là mô hình nguyên tắc quyết định tuyếntính và mô hình mô phỏng Nguyên tắc quyết định tuyến tính nhằm mục đíchxác định mức sản xuất tối ưu và mức sử dụng lao động cho mỗi kì kế hoạch Môhình này cho phép giảm thiểu chi phí tiền lương, tiền thưởng, chi phí ngừng sảnxuất, tiền thêm giờ và chi phí lưu kho, Mô hình máy tính có tên gọi là lập kếhoạch bằng mô phỏng sử dụng một thủ tục tìm kiếm để tìm ra một sự kết hợpgiữa quy mô lao động và mức sản xuất sao cho ít tốn kém nhất

1.2.3.2 Kế hoạch nhu cầu sản xuất

Phương pháp MRP đòi hỏi phải phân biệt rõ 2 loại nhu cầu cơ bản: nhucầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc

- Nhu cầu độc lập: là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết, linhkiện, phụ tùng thay thế được dùng cho mục đích thỏa mãn nhu cầu của bênngoài ( khách hàng) Nhu cầu này được xác định bởi kế hoạch bán hàng

- Nhu cầu phụ thuộc: là những nhu cầu phát sinh từ các nhu cầu độc lập,

nó được tính toán từ các quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận, cáccụm chi tiêt và linh kiện, vật tư, nguyên vật liệu Đối với nhu cầu này, dự báomức tiêu thụ được xác định bằng phương pháp tính toán MRP

Việc tính toán nhu cầu phụ thuộc thường được thực hiện ngay sau khithiết lập kế hoạch chỉ đạo sản xuất Để xuất xưởng một sản phẩm ở một ngày (t)nào đó, chúng ta cần hoàn thành gia công các bộ phận chi tiết của sản phẩmtrước ngày (t) một khoảng thời gian nhất định Tính toán nhu cầu chính xác chotừng bộ phận sản xuất về các chi tiết cần phải sản xuất hoặc mua sắm và thờihạn chúng cần hoàn thành hoặc đặt mua là một nhiệm vụ quan trọng của kếhoạch hóa sản xuât.

Số lượng và thời gian cần thiết cho việc sản xuất hoặc đặt hàng các yếu tốnày cần phải xác định sao cho doanh nghiệp có thể sẵn sàng thỏa mãn các nhucầu độc lập đã được ghi nhận (dự báo bán hàng hoặc đơn đặt hàng) và các nhucầu phụ thuộc khác Việc tính toán các yếu tố trên cần được dựa vào mức dự báobán hàng, kế hoạch chỉ đạo sản xuất, mức tồn kho, quy trình công nghệ sản xuấtsản phẩm cùng với kết cấu sản phẩm và định mức tiêu hao,

Các tính toán nhu cầu của MRP được dựa trên sơ đồ kết cấu hình cây củasản phẩm, do vậy việc phân tích kết cấu của sản phẩm có ý nghĩa đặc biệt quantrọng trong việc xác định các yếu tố vật chất (nhu cầu phụ thuộc) cũng như thờigian cần thiết để hoàn thành một sản phẩm (nhu cầu độc lập) Các phân tích nàyđược thực hiện dựa trên thiết kế của sản phẩm, định mức sử dụng các nhu cầuphụ thuộc, cũng như phương pháp tổ chức sản xuất,

1.2.3.3 Kế hoạch tiến độ sản xuất:

 Phương pháp điều kiện sớm: bắt đầu lịch trình sản xuất sớm nhất có

thể đã biết yêu cầu công việc Phương pháp này được sử dụng trong nhiều tổchức khác nhau như bệnh viện, nhà hàng, và sản xuất máy công cụ, Phươngpháp điều kiện sớm thường được thiết kế để lập ra một kế hoạch có thể hoànthành mặc dù không đúng thời hạn cần thiết Trong nhiều trường hợp, phươngpháp này gây ra sự tồn đọng sản phẩm dở dang

 Phương pháp điều kiện muộn: bắt đầu với thời hạn cuối cùng, lên

lịch của công việc cuối cùng trước tiên Bằng cách trừ lùi thời gian cần thiết chomỗi bước công việc, chúng ta sẽ biết thời gian phải bắt đầu sản xuất Tuy nhiên,các nguồn lực cần thiết để hoàn thành lịch trình có thể không có sẵn, trên thực tếdoanh nghiệp thường sử dụng kết hợp hai phương pháp trên để tìm ra sự thỏahiệp giữa công việc có thể hoàn thành và thời hạn yêu cầu của khách hàng

Kỹ thuật lập kế hoạch tiến độ chính xác phụ thuộc vào số lượng của đơnhàng, số lượng của công việc, mức độ phức tạp của công việc và bốn tiêu chuẩnsau đây:

- Giảm thiểu thời gian hoàn thành (thời gian hoàn thành của công việc)

- Tối đa mức sử dụng công suất (tỷ lệ phần trăm thời gian sử dụng thiếtbị)

- Giảm thiểu tồn kho sản phẩm dở( số lượng trung bình cộng việc đangthực hiện)

- Giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng( số ngày muộn trung bình)

từ đầu thế kỷ XX, đó là phương pháp GANTT

Nội dung của phương pháp này nhằm xác định thứ tự và thời hạn sản xuấtcủa các công việc khác nhau cần thiết cho một chương trình sản xuất nhất định,tùy theo độ dài của mỗi bước công việc, các điều kiện trước của mỗi công việc,các kỳ hạn cần tuân thủ và năng lực sản xuất

Phương pháp này thường được sử dụng đối với việc sản xuất các sảnphẩm không quá phức tạp, và đề áp dụng phương pháp này DN cần ấn định mộtchương trình sản xuất, xác định những công việc khác nhau cần thực hiện, xácđịnh thời gian cần thiết cho mỗi công việc cũng như các mối quan hệ giữachúng.

Biểu đồ GANTT sẽ cho phép DN theo dõi tiến độ thực hiện chương trìnhsản xuất, xác định thời gian hoàn thành toàn bộ chương trình sản xuất, đồng thờibiết được khoảng thời gian dự trữ của công việc ( thời gian có thể chậm trễ)

Tuy nhiên, nếu quan sát thấy có sự chênh lệch lớn giữa kế hoạch và thựchiện, DN cần tìm ngay các biện pháp điều chỉnh để có thể tuân thủ thời hạnnhằm hoàn thành chương trình sản xuất dự kiến Ngày nay phương pháp biểu đồGANTT được lập trình để tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc sử dụng Đây làmột phương pháp đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng song còn hạn chế ở các quytrình sản xuất không quá phức tạp bao gồm một khối lượng không quá lớn cáccông việc Nhưng dù sao đây luôn là một công cụ dễ quan sát

1.3 Sự cần thiết của kế hoạch kinh doanh và công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp

1.3.1 Sự cần thiết của kế hoạch sản xuất kinh doanh

Khi hoạt động trong nền kinh tế thị trường, tất cả các DN đều phải tuântheo các quy luật của thị trường Thị trường luôn có những diến biến bất ngờ, dovậy DN nào không có sự chuẩn bị trước để thích ứng với thị trường chắc chắn sẽ

bị loại khỏi thị trường Để chuẩn bị cho mình những bước đi phù hợp, dự tínhtrước những diễn biến có thể của thị trường, DN phải lập sẵn cho mình một kếhoạch hoàn hảo Bản kế hoạch sẽ đóng vai trò như một bức tranh phác thảo vềtương lai của DN, mục tiêu mà DN muốn hướng tới, những hành động và giảipháp mà DN phải áp dụng để đạt được mục tiêu đó Với sự chuẩn bị trước DN

sẽ tránh khỏi những bỡ ngỡ trước sự thay đổi không ngờ của thị trường và cònsẵn sàng để vượt qua những thay đổi đó Không chỉ vậy, trên thực tế luôn có sựsai lệch giữa dự báo và thị trường nơi mà DN có mặt, vì vậy kế hoạch phải đượcxây dựng dựa trên năng lực sản xuất và các phân tích đánh giá dự báo nhu cầucủa sản phẩm trên thị trường Kế hoạch sản xuất được điều chỉnh linh hoạt saocho thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự biếnđộng của nhu cầu Qua đó làm cho chức năng sản xuất trở thành một yếu tố chứcnăng quan trọng không thể thiếu đảm bảo cho sự thành công của DN, với cácyêu cầu của quản lí sản xuất là tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo khảnăng hoạt động tốt cầu hệ thống sản xuất, quản lí tốt các nguồn lực và có cácquyết định đầu tư phù hợp,…

1.3.2 Sự cần thiết của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

Lập kế hoạch là công việc đầu tiên và cũng là quan trọng nhất vì nó đòihỏi sự nghiên cứu, phân tích tổng hợp các thông tin khách quan nhất Đồng thờilập kế hoạch cho sản phẩm là một bản kế hoạch phác họa những mục tiêu, đíchđến mà DN hướng tới từ đó thu hút sự tham gia của toàn thể vào DN vào cáchoạt động để đạt được mục tiêu đó

Từ kết quả của việc lập kế hoạch sẽ cho ra đời bản kế hoạch SXKD của

DN Bản kế hoạch này sẽ là căn cứ cho việc lập kế hoạch chỉ đạo sản xuất, haygiao nhiệm vụ cho các đơn vị, từ đó hướng dẫn hoạt động trong toàn DN để đạtmục tiêu chung

1.3.3 Sự cần thiết công tác lập kế hoạch đối với Công ty TNHH Tam Phúc

1.3.3.1 Do yêu cầu nội tại của Công ty

Được thành lập năm 2003, lĩnh vực hoạt động là sản xuất kinh doanh đồ

gỗ nội thất Do đó công tác lập KH là rất quan trọng KH giúp công ty chủ độngtrong hoạt động sản xuất kinh doanh, định hướng cho sự phát triển của công ty,

đồng thời KH giúp cho công ty có thể ứng phó với sự thay đổi của thị trường.

KH vừa là công cụ quản lý hữu hiệu đối với ban lãnh đạo của công ty

1.3.3.3 Yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế

Việc chuyển xu thế từ đối đầu sang sang hợp tác nó kéo nền kinh tế thếgiới sát lại với nhau Đó là sự hình thành nên các tổ chức kinh tế, các tổ chứcthương mại mà thành viên chính là các quốc gia, các lãnh thổ kinh tế Trong xuthế hội nhập đó, Việt Nam đã lần lượt trở thành thành viên của các tổ chức quốc

tế Toàn cầu hóa vừa mang lại những thời cơ nhưng cũng tạo ra không ít nhữngthách thức Vì vậy mỗi DN luôn phải cố gắng năng cao năng lực của mình , nắmbắt những vận hội mới Xây dựng cho mình một chiến lược đúng đắn để có thểđứng vững trước một nền kinh tế luôn biến động và đầy thách thức Với công tyTNHH Tam Phúc cũng cần xây dựng cho mình một chiến lược dài hạn, màtrước hết phải lập cho mình một KH tốt để định hướng cho hoạt động trongtương lai

1.3.3.3 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh

Là một doanh nghiệp đi sau, công ty đang đứng trước một lực lượng cạnhtranh rất lớn ở trong nước, đó là các DN đã thành lập và hoạt động trước, họ đãchiếm lĩnh và tạo được tên tuổi của mình trên thị trường cả trong nước và ngoàinước Các DN vừa, cùng thành lập trong thời gian với công ty cũng đang ra sứctạo cho mình một chỗ đứng trên thị trường

Công ty còn phải đứng trước sự cạnh tranh của các công ty nước ngoài

Họ có được các ưu thế so với công ty: môi trường kinh doanh, kinh nghiệm hoạtđộng, công nghệ sản xuất hiện đại, đội ngũ nhân giỏi Sản phẩm của họ đadạng, mẫu mã, chất lượng tốt, phục vụ được hầu hết các phân khúc khách hàng.Như vậy, sức ép cạnh tranh là rất lớn đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình

kế hoạch để có thể đứng vững và tạo được một vị thế cho công ty trên thịtrường

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh 1.4.1 Các nhân tố khách quan

1.4.1.1 Các yếu tố kinh tế vĩ mô:

Các yếu tố kinh tế vĩ mô thường có nhiều ảnh hưởng đến hoạt động sảnxuất của doanh nghiệp như chu kỳ kinh doanh, lạm phát, lãi suất, xu hướng tăngtrưởng kinh tế Việc lập kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp cũng phải tínhtoán đến các yếu tố này Chẳng hạn khi chu kỳ kinh tế đi lên các doanh nghiệp

có điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh làm cho nhu cầu các yếu tố đầu vàotăng Ngược lại, khi thời kỳ suy thoái hoạt động sản xuất kinh doanh ngừng trệcác doanh nghiệp vẫn phải duy trì các lao động có tay nghề đồng thời giảm thiểuchi phí để tiếp tục sản xuất

1.4.1.3 Các yếu tố văn hóa xã hội

Tác động trực tiếp đến nhu cầu nhân sự trong doanh nghiệp, kế hoạchMarketing tới thị trường mục tiêu Các yếu tố văn hóa xã hội có tác động đếnnhu cầu nhân sự và kế hoạch marketing như phong cách sống, làm việc, các giátrị xã hội, chuẩn mực đạo đức

1.4.1.4 Các yếu tố về công nghệ

Sự thay đổi về công nghệ khó dự đoán và đánh giá nhưng lại có tác độngrất lớn đến kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp và nhu cầu nhân sự của doanhnghiệp Với những công nghệ mới, phát minh ra máy móc thay thế sức lao động

của con người, việc áp dụng công nghệ sẽ làm giảm nhu cầu nhân sự, giảm chiphí sản xuất Tuy nhiên việc giảm nhu cầu ở bộ phận này sẽ làm tăng nhu cầu ở

bộ phận khác Nhu cầu sẽ giảm ở bộ phận lao động phổ thông nhưng sẽ làm tăngnhu cầu lao động có chuyên môn vận hành, tay nghề cao

1.4.1.5 Thị trường đầu vào – đầu ra

Đây là một nhân tố quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp Xu hướng toàn cầu hóa đã tạo ra nhiều cơ hội cho các doanhnghiệp mở rộng thị trường, từ đó mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh Nắm bắtđược thị trường đầu vào đầu ra giúp doanh nghiệp chủ động được quá trình sảnxuất, dự trữ và đưa ra các kế hoạch hợp lý nhằm đáp ứng thị trường đầu ra vàgiảm áp lực thị trường đầu vào

1.4.2 Các nhân tố chủ quan

1.4.2.1 Nguồn nhân lực:

Trong các yếu tố đóng góp vào hoạt động sản xuất thì yếu tố con người làyếu tố quan trọng nhất, chi phối các yếu tố còn lại: Tài nguyên, vốn và khoa họccông nghệ Thật vậy, con người có thể chinh phục tự nhiên, con người tạo ra vốn

và khoa học công nghệ Do đó, yếu tố con người đối với mọi hoạt động sản xuất

là vô cùng quan trọng Đặc biệt trong công tác lập kế hoạch thì vai trò của conngười là một nhân tố chủ chốt Con người, ở đây cụ thể là các cán bộ làm côngtác kế hoạch là những người thu thập, xử lý thông tin và là người đưa ra nhữngquyết định cuối cùng cho bản kế hoạch của mình Vì vậy, nếu các cán bộ làmcông tác kế hoạch không đáp ứng đủ năng lực chuyên môn cũng như hiểu biếtsâu rộng về các lĩnh vực liên quan thì sẽ ảnh hưởng tới chất lượng của công táclập kế hoạch sản xuất kinh doanh

Đội ngũ cán bộ làm công tác phải đảm bảo những phẩm chất nhất địnhnhư:

- Là nhà lý luận tốt, có thói quen suy luận trừu tượng và có tính chấtcủa nhà ngoại giao.

- Có chuyên môn về kế hoạch sâu, biết sử dụng hiểu biết của mình vàoviệc soạn thảo kế hoạch, chính sách và tổ chức điều hành công tác kế hoạch hóatrong DN

- Có khả năng giao tiếp ở mức độ chuyên nghiệp với các chuyên viên,chuyên gia ở các chuyên môn chức năng khác như: tài chính, hành chính,marketing và các lĩnh vực khác

- Có sở thích và kinh nghiệm làm việc trong môi trường kinh doanh, cókinh nghiệm lãnh đạo

- Là người trưởng thành, hiểu biết sâu rộng tất cả các mối quan hệ kinhdoanh, kỹ thuật, kể cả chính trị , xã hội

1.4.2.2 Nguồn lực tài chính:

Một bản kế hoạch khả thi là một bản kế hoạch đưa ra dựa trên những căn

cứ vững chắc và đáng tin cậy Một trong những căn cứ đó là tiềm lực tài chínhcủa DN Nếu như lập kế hoạch không tính đến năng lực tài chính thì sẽ chỉ là vẽ

ra kế hoạch tưởng tưởng chứ không phải là lập kế hoạch, bởi vì lập kế hoạch là

đề ra mục tiêu và lập kế hoạch hành động nhằm đạt được những mục tiêu đã đề

ra Chính vì vậy, nguồn tài chính là yếu tố quan trọng cần phải cân nhắc, xemxét trong quá trình lập kế hoạch Các cán bộ kế hoạch dựa vào đây để đưa ranhững kế hoạch hành động cụ thể, nằm trong khả năng tài chính của DN, có nhưvây, mới đảm bảo hoàn thành được mục tiêu Nếu như, những mục đưa ra vượtquá khả năng về tài chính của DN, đảm bảo DN không thể đạt được mục tiêu.Ngược lai, nếu những mục tiêu đưa ra lại quá thấp so với khả năng tài chính thìlại gây ra sự không hiệu quả về chi phí và nguồn lực Cả hai trường hợp đềukhông đảm bảo tính hiệu quả của kế hoạch sản xuất kinh doanh

1.4.2.3 Cơ sở vật chất, trang thiết bị:

Ngoài đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch và tiềm lực tài chính thì cơ

sở vật chất và trang thiết bị cũng là yếu tố có ảnh hưởng tới công tác lập kếhoạch ở DN Đây là những công cụ phục vụ đắc lực cho hoạt động sản xuất vàkinh doanh của công ty Cơ sở vật chất, trang thiết bị bao gồm: Các tài sản cốđịnh như: máy móc, nhà xưởng, máy tính, máy in, máy photo, v.v Đây cũng lànhững yếu tố cơ bản mà khi lập kế hoạch cần phải cân nhắc Các cán bộ kếhoạch cần phải xem xét xem với khả năng máy móc như vậy, để đạt được mụctiêu thì cần phải đi thuê thêm ngoài hay không Những yếu tố này tưởng như rấtđơn giản tuy nhiên nếu không tính đến sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả của việc lập kếhoạch Do đó, cần phải xem xét kỹ càng các yếu tố này trước khi lập kế hoạch

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH

DOANH TẠI CÔNG TY TNHH TAM PHÚC 2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Tam Phúc

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển

Công ty TNHH Tam Phúc, tiền thân là xưởng mộc được thành lập trên cơ

sở kế thừa vật chất kỹ thuật của Bộ Tư Lệnh Thông Tin (Tại số 1 Giang VănMinh - Kim Mã - Ba Đình - Hà Nội) giao khoán tự góp vốn đầu tư xây dựng vàquản lý theo cơ chế thị trường bảo toàn vốn, tự chịu trách nhiệm

Xưởng hoạt động từ năm 1995 trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp sảnphẩm thiết bị nội thất như văn phòng, trường học, khách sạn, phòng họp quốchội, bục đặt tượng đài, sở giao dịch quốc tế vv Xưởng đã liên doanh liên kếtvới nhiều hãng lớn trong nước cũng như quốc tế trong lĩnh vực sản xuất vàcung cấp các sản phẩm nội thất ra ngoài thị trường và trở thành một địa chỉ tincậy đối với khách hàng Trước nhu cầu mở rộng phạm vi kinh doanh cũng như

để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của xưởng, ngày 06/10/2003 xưởng đã

chính thức chuyển thành Công ty TNHH Tam Phúc theo giấy phép số

1902000422 của Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Vĩnh Phúc với những chức năngnghành nghề, vốn kinh doanh ở quy mô lớn hơn Với những chức năng và ngànhnghề, vốn kinh doanh ở quy mô lớn hơn tổng diện tích nhà xưởng là 20 ngànmét vuông với trang thiết bị đồng bộ Về đội ngũ lao động hiện nay công ty cótrên 100 lao động làm việc cố định và 90 lao động thời vụ cao điểm lên tới 120lao động , Trong đó có 35 người lao động có tay nghề kỹ thật cao

SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH TAM PHÚC:

- Ngày thành lập : Quyết định thành lập Công ty TNHH Tam Phúc

Số 1902000422, ngày 06 tháng 10 năm 2003

Của Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Vĩnh Phúc.

Nhà máy : Xã Tam Phúc - Vĩnh Tường - Vĩnh Phúc

Giám đốc công ty : Nguyễn Thị Thu Huyền

Mobile : 0982 204 552 - 0904 182 626 Điện thoại: 0211.859.868 - Fax: 0211.889.044

+ Xây dựng thiết kế công trình kỹ thuật

+ Mua bán sản xuất thương mại giường tủ bàn ghế

Từ khi thành lập đến nay, công ty đã nhanh chóng phát triển và trở thànhmột trong những doanh nghiệp có uy tín trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp cácsản phẩm nội thất Đồng thời công ty cũng tham gia vào nhiều dự án đấu thầu và

đã giành được sự tín nhiệm của đơn vị trong Quân đội, qua thực tế sử dụng cácđơn vị đánh giá cao về chất lượng sản phẩm, tiện ích và công năng

Để đạt được thành công hôm nay là nhờ sự đầu tư mạnh mẽ, khôngngừng đổi mới trang thiết bị máy móc công nghệ hiện đại, và phương pháp quản

lý tiên tiến Công ty coi nhân tố con người là yếu tố hàng đầu trong sự thành

công, với đội ngũ kỹ sư được đào tạo có trình độ tay nghề cao và các nhà thiết

kế đầy sáng tạo cho phép doanh nghiệp đưa ra thị trường những sản phẩm mớikiểu dáng hiện đại tiện ích

Những sản phẩm mang nhãn hiệu “Công ty TNHH Tam Phúc” được sản

xuất trên dây chuyền hiện đại và kiểm tra kỹ thước khi xuất xưởng Bên cạnh đócông ty luôn giữ gìn mối quan hệ hợp tác kinh doanh mật thiết với các hãng sảnxuất thiết bị nổi tiếng trong nước để trao đổi những kinh nghiệm sản xuất, đàotạo đội ngũ công nhân kỹ thuật có tay nghề cao và học hỏi những công nghệ tiêntiến nhằm mục đích ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầungày càng khắt khe của thị trường

2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy công ty

P.Giám đốc phòng

đại diện Hà Nội phụ

trách kinh doanh

P.Giám Đốc điềuhành xưởng sản xuất

và kỹ Thụât

Phòng KỹThuật

( Nguồn phòng nhân sự công ty TNHH Tam Phúc)

2.1.3 Chức năng và nhiệm của các bộ phận

2.1.3.1 Chức năng

Giám đốc công ty : Là người đứng đầu công ty, quản lý điều hành mọi

hoạt động của công ty, đại diện lợi ích của cán bộ công nhân viên và sự pháttriển sản xuất kinh doanh toàn công ty Đồng thời là người chịu trác nhiệm trướcpháp luật và cơ quan quản lý cấp trên

P.Giám đốc đại diện kiêm kinh doanh: Là người trực tiếp giúp giám

đốc chỉ đạo các bộ phận kinh doanh trực tiếp Đồng thời chịu trách nhiệm trựctiếp về mọi nhiệm vụ được giao, là người có quyền khi giám đốc vắng mặt

P.Giám đốc điều hành sản xuất: là người trực tiếp phê duyệt các bản vẽ,

trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng của các sản phẩm cũng như các côngtrình

Phòng kế hoạch kinh doanh:

có chức năng trong việc lập kế hoạch dự án kinh doanh của công ty,nhiệm vụ chủ yếu của phòng là:

+ Theo dõi đôn đốc việc thực hiện các kế hoạch sản xuất, các hợp đồngkinh tế, quản lý tình hình vật tư, phương tiện vận tải của công ty

+ Thực hiện việc giao dịch đàm phán với nhà cung cấp, các đối tác.Chuẩn bị để giám đốc ký các Hợp đồng kinh tế Giúp giám đốc đề ra nhiệm vụsản xuất cho từng xí nghiệp, đồng thời hỗ trợ cho ban giám đốc lập ra cácphương án sản xuất kinh doanh, vạc ra hướng đi đúng đắn cho sản xuất

Phòng kế toán tài chính: Là phòng nghiệp vụ, tham mưu giúp lãnh đạo

công ty trong lĩnh vực quản lý nói chung, tài chính kế toán nói riêng Tổ chức

khai thác mọi tiềm năng tài chính trong và ngoài DN nhằm thỏa mãn nhu cầu tàichính một cách kịp thời cho việc sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.

Nhiệm vụ chính của phòng kế toán:

+Tổng hợp xác minh , cung cấp số liệu thực hiện trong công ty theo quyđịnh của chế độ kế toán tài chính, phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh,

từ đó đưa ra các chỉ tiêu phản ánh tình hình hoạt động của công ty

+ Tổ chức thực hiện công tác kế toán, lập báo cáo tài chính, phân tích tìnhhình tài chính, từ đó tham gia thẩm định tài chính các dự án đầu tư, các hợpđồng kinh tế của công ty

+ Xác định kết quả kinh doanh và tình hình sử dụng vốn và tài sản củacông ty Tổ chức huy động vốn để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh và các dự ánđầu tư của công ty

Phòng kỹ thuật:

+Có nhiệm vụ chịu trách nhiệm đảm bảo máy móc thiết bị phục vụ choviệc sản xuất cũng như việc thi công Giải quyết các vấn đề kĩ thuật và côngnghệ, ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào sản xuất

+ Đồng thời phũng cũng chịu trách nhiệm thiết kế bản vẽ các sản phẩm

mà khách hàng yêu cầu hay công việc sản xuất đòi hỏi Lập ra các định mức vật

tư cho từng công đoạn sản xuất cụ thể ở từng xí nghiệp giúp cho công việc tínhgiá thành sản phẩm đơn giản hơn và việc quản lý vật tư chặt chẽ hơn

+ Đội sản xuất: Làm các công việc chuyên môn nhằm đạt hiệu quả cao

nhất đội mộc, đội sơn, đội lắp ráp

2.1.3.2 Nhiệm vụ của công ty

Để phù hợp với chức năng của mình trong từng thời kỳ khác nhau thìnhiệm vụ của công ty đặt ra là khác nhau Trong tình hình hiện nay nhiệm vụ cơbản của công ty là:

- Xây dựng và tổ chức chiến lược kinh doanh

- Tăng cường củng cố, hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng tạo sứccạnh tranh trên thị trường.

- Quản lý, khai thác và sử dụng các nguồn vốn có hiệu quả

- Trong mọi hình thái kinh tế, công ty phải xem xét khả năng kinh doanh của mình, nắm bắt nhu cầu tiêu dùng của thị trường để từ đó đưa ra những kế hoạch sản xuất kinh doanh đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đạt lợi nhuận tối đa

- Chấp hành và thực hiện đầy đủ nghiệm túc các chính sách, luật pháp củaNhà nước về hoạt động kinh doanh và nghĩa vụ đối với Nhà nước

- Ngoài ra công ty còn có nghĩa vụ khác với nền kinh tế xã hội như bảo vệ

an ninh chính trị, trật tự xã hội, bảo vệ môi trường

2.1.4 Kết quả của hoạt động kinh doanh

Kể từ khi được thành lập đến nay Công ty đã đạt được những thành công to lớn Công ty đã từng bước tự khẳng định mình và vươn lên là một trong những Công

ty sản xuất đồ gỗ nội thất có tiếng trên thị trường.Doanh thu của Công ty liên tụctăng với tốc độ nhanh và đã có những đóng góp không nhỏ vào việc tạo ra công

ăn việc làm , thu nhập cho người lao động

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh

5.Chi phí quản lý doanh nghiệp 22 695.013.642 780.159.023

6.Lợi nhuận thuần từ

-Thu nhập hoạt động tài chính 31 3.986.000 4.963.780

-Chi phí hoạt động tài chính 32 300.278.640 580.392.310

7.Lợi nhuận hoạt động tài

11.Lợi nhuận sau thuế 80 838.713.472,5 1.327.999.999

(Nguồn phòng kế toán công ty)

Tổng doanh thu thực tế năm 2012 là 52.179.435.008đ tăng 49% sovơi thực tế năm 2011 34.996.498.947đ Từ đó cho thấy tiềm năng mở rông vềquy mô cũng như chất lượng sản phẩm của công ty Lợi nhuận gộp thực tế năm

2012 là 3.298.503.610đ tăng 51% so vơi thực tế năm 2011 2.193.250.820đ chothấy tiềm năng trong tiêu thụ của mặt hàng này

Lợi nhuận thuần thực tế năm 2012 là 2.438.481.430đ tăng 42% so vơi thực tếnăm 2011 là 1.445.369.857đ Cho thấy lợi nhuận thuần của công ty tăng lên Tổng Lợi nhuận thực tế năm 2012 là 1.274.892.479đ tăng 58% so vơi thực tếnăm 2011 805.164.934đ với mức tăng tuyệt đối là 365727545đ Ta có thể thấytiềm năng trong tiêu thụ của mặt hàng này Dựa vào những số liệu trên, Từ đóphòng kế hoạch có những kế hoach sản xuất năm 2013

Ban lãnh đạo công ty là những người có công đầu trong việc tìm hiểu,thành lập, xây dựng và dẫn dắt quá trình phát triển của công ty Xây dựng môhình tổ chức hiện tại đã đáp ứng được với yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinhdoanh của Công ty Với việc phân cấp của Công ty đối với các đơn vị trực thuộc

đã tạo điều kiện cho các đơn vị phát huy tính chủ động sáng tạo trong công tácquản lý và điều hành sản xuất, trong việc phát triển thị trường cũng như trongviệc thực thi định hướng phát triển chung của Công ty Công ty vẫn giữ được vaitrò trung tâm điều phối hoạt động của các đơn vị thông qua quy chế quản lýchung

Đội ngũ nhân viên giỏi, năng động, nhiệt tình, làm việc có trách nhiệm vì

sự phát triển chung của công ty

2.2 Thực trạng công tác lập kế hoạch tại công ty

2.2.1 Quy trình lập kế hoạch

2.2.1.1 Căn cứ lập kế hoạch:

Để lập được một bản kế hoạch khả thi và hiệu quả thì việc xác định cáccăn cứ để xây dựng kế hoạch phải được coi trọng Nếu xác định các căn cứchính xác thì việc đưa ra các chỉ tiêu kế hoạch mới đảm bảo tính phù hợp và khả

Thứ nhất: Các hợp đồng đã kí kết với khách hàng

Dựa vào các hợp đồng với khách hàng về số lượng sản phẩm, các hợpđồng thi công các công trình nội thất đã xác định trong năm Công ty sẽ lên kếhoạch sản xuất các sản phẩm theo các hợp đồng này

Thứ hai: Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh năm trước của công ty

Đây được coi là căn cứ quan trọng để lập kế hoạch sản xuất kinh doanhcủa công ty Hàng năm sau khi lập báo cáo tổng kết kết quả sản xuất kinh doanhthường đi kèm kế hoạch và giải pháp cho năm tới Dựa vào mức sản lượng sảnxuất và tiêu thụ kì trước, kết hợp dự báo biến động kì này công ty xác định đượcmức sản xuất cho kì này

Thứ ba: Tình hình phát triển của thị trường, khả năng, nhu cầu của khách

Nghiên cứu thị trường, nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh, các khách hàngtiềm năng, và những diến biến có thể có trong tương lai Những kết quả nghiêncứu thị trường sẽ là căn cứ cho việc lập kế hoạch cũng như các quyết định củacông ty

Thứ tư: Năng lực thực tại của công ty

Một bản kế hoạch không thể khả thi khi không xét tới khả năng hay nănglực thực tại của DN Năng lực của công ty gồm có: Nguồn nhân lực, năng lực tàichính, năng lực về máy móc thiết bị, Khả năng đáp ứng nguyên liệu, phần mềmtin học, phần mềm chuyên môn,… Nếu không căn cứ vào bản kế hoạch đưa ra