Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ công chức trong điều kiện hội nhập

Tình hình nghiên cứu Đề tài nghiên cứu về nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị đã có một số tác giả nghiên cứu, như là: - "Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ công

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Công ty Điện thoại Hà Nội 1 là thành viên trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, là đơn vị trực tiếp sản xuất, quản lý và phát triển hệ thống mạng viễn thông điện thoại cố định và các hệ thống mạng dịch vụ viễn thông mới trên địa bàn Thủ đô Hà Nội, là một đơn vị tạo ra các sản phẩm cung cấp trực tiếp cho khách hàng

Trước tình hình cạnh tranh ngày càng quyết liệt, đồng thời trước xu thế hội nhập và phát triển kinh tế bên cạnh các nguồn lực như vốn, công nghệ và đất đai thì yếu tố con người đóng góp một phần quan trọng vào sự thành bại của bất

kỳ doanh nghiệp nào Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá là một trong những khâu quan trọng nhất và cũng là khâu khó khăn nhất trong quá trình đổi mới và phát triển của các doanh nghiệp nói chung cũng như của Ngành viễn thông nói riêng tiến tới hội nhập và cạnh tranh theo định hướng phá triển kinh tế của Đảng và Nhà nước Trải qua một thời kỳ dài của cơ chế bao cấp, cơ chế độc quyền trước đây, nay đội ngũ cán bộ quản trị của Công ty Điện thoại Hà Nội 1 nói riêng đã bộc lộ không ít những yếu kém, bất cập, trì trệ trong công tác quản lý, trong đội ngũ cán bộ quản trị, phương pháp quản lý

2 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn

- Đánh giá, phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị hiện nay của Công ty Điện thoại Hà Nội 1 và tìm ra các nguyên nhân, hạn chế, các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị tại Công ty

- Đưa ra một số quan điểm, giải pháp thiết thực nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị của Công ty Điện thoại Hà Nội 1 trong giai đoạn cạnh tranh mới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu tiêu chuẩn hiện trạng của đội

ngũ cán bộ để từ đó đánh giá và đưa ra giải pháp nhằm đổi mới các tiêu chuẩn, quy trình bổ nhiệm cán bộ, đổi mới một số chính sách nhằm thu hút đội ngũ cán

bộ có trình độ cao Trên cơ sở đó đổi mới phương pháp đánh giá cán bộ, không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ của Công ty Điện thoại Hà Nội 1 nói

riêng và của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nói chung, đáp ứng yêu cầu về chất lượng đội ngũ cán bộ trước tình hình mới

Phạm vi nghiên cứu: đội ngũ các cán bộ quản trị từ các phòng ban chức

năng đến cán bộ quản trị của các đơn vị sản xuất trực thuộc Công ty Điện thoại

Hà Nội 1

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử kết hợp với các phương pháp cụ thể như phương pháp tổng hợp, phương pháp thống

kê, phương pháp so sánh, phương pháp khảo sát phân tích,

5 Tình hình nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu về nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị đã có một số tác giả nghiên cứu, như là:

- "Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ công chức trong điều kiện hội nhập" - Đề tài khoa học cấp Bộ của PGS.TS Mai Văn Bưu (trường

ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội - 2001)

- "Cán bộ quản lý trong sản xuất công nghiệp"- Sách của PGS.TS Nguyễn

Văn Phức (NXB Khoa học Kỹ thuật - 2004)

- "Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại Bưu điện

Thành phố Hà Nội trong xu hướng hội nhập cạnh tranh" - Luận văn thạc sỹ kinh

tế của tác giả Trần Minh Quang - 2006

Các công trình nghiên cứu trên đã phần nào làm rõ lý luận và thực tiễn về xây dựng đội ngũ cán bộ nói chung và là tài liệu tham khảo chủ yếu trong quá trình viết luận văn Tuy nhiên đến nay chưa có đề tài nào nghiên cứu sâu về các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị tại Công ty Điện thoại Hà Nội 1

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn được chia làm 3 phần chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị ở Công ty Điện thoại Hà Nội 1

Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị ở Công ty Điện thoại Hà Nội 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, đặc điểm lao động và vai trò của đội ngũ cán bộ quản trị trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm cán bộ quản trị trong doanh nghiêp

Cán bộ quản trị là những người thực hiện các chức năng quản trị nhằm

đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục đích của mình với kết quả cao

Đội ngũ cán bộ quản trị là một lực lượng cán bộ thực hiện chức năng quản

lý nói chung và tại các doanh nghiệp là thực hiện chức năng quản lý sản xuất kinh doanh

1.1.2 Phân loại đội ngũ cán bộ quản trị trong doanh nghiệp

Có nhiều cách để phân loại cán bộ quản trị Chúng ta đề cập tới việc phân loại cán bộ quản trị theo vị trí

Theo tiêu chí này, cán bộ quản trị được chia làm ba loại:

- Cán bộ quản trị cấp cao

- Cán bộ quản trị cấp trung

- Cán bộ quản trị cấp cơ sở

1.1.3 Đặc điểm lao động của đội ngũ cán bộ quản trị trong doanh nghiệp

Một là, cán bộ quản trị có chức năng, nhiệm vụ chủ yếu là quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh

tế

Hai là, đối tượng tác động của cán bộ quản trị là những con người gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt được lợi ích kinh tế và nhu cầu phát triển

Ba là, hoạt động của cán bộ quản trị là lao động trí óc, dựa trên suy nghĩ và

sự sáng tạo Cán bộ quản trị luôn luôn phải suy nghĩ, sáng tạo, tìm tòi, nghiên cứu các tình huống để kịp thời đưa ra những quyết định chính xác

Bốn là, môi trường hoạt động của cán bộ quản trị là nơi diễn ra các hoạt động sản xuất sản phẩm, điều hành các hoạt động kinh doanh gắn liền với sự biến động của thị trường

1.1.4 Vai trò của đội ngũ cán bộ quản trị trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trong điều kiện hiện nay, khi môi trường kinh doanh có tính cạnh tranh khốc liệt thì vai trò của người cán bộ quản trị ngày càng được thể hiện rõ nét Chính yếu tố này đòi hỏi người cán bộ làm công tác quản lý phải thể hiện được bản lĩnh, tính năng động, nắm vững và vận dụng có hiệu quả quy luật khách quan, trong đó phải đặc biệt chú trọng quán triệt và vận dụng các quan điểm, đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước trong phát triển kinh tế

Sự tăng nhanh về khối lượng tri thức phải cập nhật và độ phức tạp của cơ cấu tri thức nói chung, tri thức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng,

sự xuất hiện của hệ thống thông tin mới gồm cả thông tin quản lý đã và đang được mở rộng đòi hỏi cán bộ quản lý kinh doanh phải có khả năng, trình độ để tác động vào quá trình sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả

Sự đổi mới trong bản thân hệ thống quản lý từ cơ cấu kinh tế, cơ chế quản

lý, bộ máy quản lý cho phù hợp với yêu cầu của cơ chế thị trường đòi hỏi CBQT phải nâng cao trách nhiệm ở tất cả các khâu, các cấp quản lý

1.1.5 Những yêu cầu đối với cán bộ quản trị

Để hoàn thành tốt vai trò, chức năng, nhiệm vụ đặt ra, các cán bộ quản trị phải đạt được ở mức nhất định những yêu cầu về kỹ năng quản trị và phẩm chất

đạo đức cá nhân

Có 3 nhóm kỹ năng cần thiết như sau:

- Kỹ năng kỹ thuật

- Kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con người

- Kỹ năng nhận thức là khả năng phát hiện, phân tích và giải quyết những vấn đề phức tạp

1.2 Chất lượng và các tiêu chí, phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị doanh nghiệp

1.2.1 Chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị doanh nghiệp

Chất lượng đội ngũ quản trị được hiểu là sự kết hợp của nhiều yếu tố bao gồm: phẩm chất chính trị, tuổi tác, sức khỏe, tinh thần trách nhiệm, lòng nhiệt

tình, các thuộc tính tâm lý, uy tín, trình độ và năng lực phù hợp với công việc được giao trong bộ máy của đơn vị

Về chất lượng đội ngũ CBQT cần nhấn mạnh một số điểm sau:

- Chất lượng đội ngũ CBQT không chỉ xem xét trên phương diện cá nhân từng CBQT mà được xem xét trên phương diện tổng thể

- Chất lượng đội ngũ CBQT được thể hiện ở cơ cấu hợp lý giữa các loại CBQT, giữa các lứa tuổi, nghề nghiệp, giới tính, trình độ và phẩm chất

- Hệ thống CBQT được xem xét trong phạm vi cơ quan Nhà nước, kể cả Trung ương và địa phương

- Xem xét chất lượng đội ngũ CBQT tính đến đặc điểm của từng cơ quan, địa phương và từng thời kỳ

1.2.2 Tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị trong doanh nghiệp

Tiêu chí đánh giá CBQT trong doanh nghiệp là các quy định mang tính chuẩn mực của Nhà nước hoặc đơn vị để từ đó có cơ sở làm căn cứ cho việc so đánh, đánh giá chất lượng đội ngũ CBQT

Tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ CBQT thực chất là những quy định, những điều kiện về trình độ chuyên môn, năng lực công tác (kỹ năng thực thi nhiệm vụ), thái độ làm việc, phẩm chất, đạo đức và các tiêu chuẩn cần thiết khác

mà người CBQT cần phải có để quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả

Tiêu chí đánh giá cán bộ có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó chính là tiền đề

để thực hiện tốt các khâu khác trong công tác cán bộ Không xây dựng được tiêu chí đánh giá cán bộ hoặc xây dựng tiêu chí sai sẽ không tạo ra được đội ngũ cán

bộ có chất lượng Các tiêu chí đánh giá còn là cơ sở, căn cứ để rà soát, bố trí, sắp xếp lại đội ngũ CBQT cho phù hợp và cũng căn cứ trên các tiêu chí đó để rà soát, loại bỏ khỏi đội ngũ những cán bộ cơ hội, thoái hóa, biến chất một cách chính xác và đúng đắn

1.2.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị doanh nghiệp

Chất lượng của cả đội ngũ CBQT doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu thông kê với số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo chuyên môn, kết quả khảo sát đánh giá chất lượng công tác và hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp Sau đây là cách tính toán các tiêu chí phản ánh tình hình, so sánh đánh giá từng mặt, từng nội dung:

a Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị doanh nghiệp về mặt toàn bộ

 Số lượng thực tế - Số lượng nhu cầu

 Số lượng thực tế / Số lượng nhu cầu x 100%

b Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị của doanh nghiệp trên cơ

sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn

c Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị doanh nghiệp theo cơ cấu giới tính: số lượng và % của nam và nữ thực có; so sánh với cơ cấu chuyên gia

tư vấn để đánh giá chất lượng

d Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị doanh nghiệp về cơ cấu khoảng tuổi: số lượng và % của cao, trung, trẻ tuổi thực có; so sánh với cơ cấu

chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng

e Đánh giá chất lượng đào tạo trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản trị doanh nghiệp

Lấy số liệu từ bảng tổng hợp tình hình đào tạo CBQT của công ty tính số

lượng và % thực có theo trình độ ngành nghề; so sánh với cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng

f Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQT doanh nghiệp

Xác định các tiêu chí phản ánh chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản trị doanh nghiệp Lập phiếu xin ý kiến, chọn mẫu (đối tượng xin ý kiến và quy mô); Tổng hợp, xử lý, tính toán, sử dụng kết quả khảo sát

Như vậy, cần khảo sát thực tế, so sánh kết quả với mức trung bình thực tế của các doanh nghiệp cùng ngành, mức độ theo các chuyên gia (mức độ chấp nhận được) và mức độ của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để đánh giá

g Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Hiệu quả kinh doanh cao, bền lâu là mục tiêu cuối cùng, là mục đích hoạt động của doanh nghiệp Mọi nỗ lực, chất lượng của tất cả các yếu tố, của tất cả các hoạt động thành phần phải góp phần, phải chịu phần trách nhiệm của mình, phải gắn với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Cần tính được các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, so sánh và đánh giá được mức

độ đạt hiệu quả trong từng thời kỳ

Cuối cùng cần định lượng kết quả đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị doanh nghiệp bằng điểm theo barem

Sau khi cho điểm các mặt và cộng lại nếu

Đạt từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A

Đạt từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B

Đạt dưới 50 điểm: xếp loại C

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị trong doanh nghiệp

Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản trị doanh nghiệp do nhiều yếu tố tạo nên, ảnh hưởng Sau đây là những nhân tố chủ yếu và cũng là phương hướng nâng cao:

 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch cán bộ quản trị doanh nghiệp cụ thể;

 Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản trị mới được bổ nhiệm;

 Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản trị của doanh nghiệp cụ thể;

 Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản trị doanh nghiệp cụ thể;

 Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo nâng cao cho từng loại cán bộ quản trị doanh nghiệp cụ thể;

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN

TRỊ Ở CÔNG TY ĐIỆN THOẠI HÀ NỘI 1 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Điện thoại Hà Nội 1

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện thoại Hà Nội 1

Công ty Điện thoại Hà Nội 1 thành lập ngày 1/4/2003, được Viễn thông

Hà Nội trực tiếp và Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam gián tiếp giao quyền quản lý vốn và tài sản, đồng thời phải có trách nhiệm phát triển và bảo toàn vốn, tổ chức quản lý, khai thác, điều hành, phát triển mạng lưới và kinh doanh dịch vụ viễn thông, tin học theo phân cấp;

Công ty Điện thoại Hà Nội 1 thực hiện mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng, gồm 2 khối, 8 đơn vị chức năng tham mưu, giúp việc Giám đốc Công ty

và 13 đơn vị trực thuộc hoạt động trên các địa bàn khác nhau phù hợp với đặc điểm địa lý và lĩnh vực chuyên môn

2.1.2 Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, công nghệ

Công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến tổ chức bộ máy, cũng như tổ chức lao động và phát triển tài nguyên nhân sự trong các doanh nghiệp Các dạng công nghệ đã và đang được áp dụng tại Công ty Điện thoại Hà Nội 1 hiện nay chủ yếu là các công nghệ thông tin được nhập khẩu từ nước ngoài và thuộc loại tiên tiến trong khu vực và trên thế giới như: Công nghệ kỹ thuật số, công nghệ ADSL, công nghệ V5.2, công nghệ IP (internet protocol), chuyển mạch kênh, chuyển mạch gói; SDH, PDH, vòng nội hạt …

2.1.3 Kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh

Tình hình doanh thu tăng nhưng với tỷ lệ không cao, sở dĩ có tình trạng như vậy vì trong giai đoạn từ 2006-2008 có sự điều chỉnh giảm rất lớn về giá cước dịch vụ viễn thông, tin học; mặt khác trong giai đoạn này cũng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp cung cấp dịch vụ viễn thông, tin học trên địa bàn Thành phố Hà Nội Chính vì hai nguyên nhân quan trọng này mà tổng doanh thu hàng năm của Công ty bị ảnh hưởng rất đáng kể

2.2 Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị ở Công ty Điện thoại Hà Nội 1

2.2.1 Đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại cán bộ quản trị trong Công ty

Tỷ lệ cán bộ xắp sếp theo các khối chiếm một tỷ trọng rất thấp so với tổng

số CBCNV trong đơn vị Cơ cấu của trung tâm này gồm 01 cấp trưởng, 01 hoặc

02 cấp phó giúp việc cấp trưởng trong công tác quản lý, điều hành trong khi có đến từ 100 đến 150 người lao động, do đó tỷ trọng cán bộ quản trị của Công ty thấp so với tổng số CBCNV là bình thường

Hầu hết cán bộ được đề bạt từ cấp cơ sở lên, đồng thời các cán bộ được đào tạo theo chuyên ngành chuyên môn, chưa chú trọng vào các nội dung quản lý khác…có thể đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại cán bộ quản trị trong Công ty so với yêu cầu chuyên ngành so với

cơ cấu thang điểm đánh giá là 5/5 điểm

2.2.2 Đánh giá về cơ cấu giới tính

Trong những năm qua số lượng cán bộ nữ không có sự thay đổi về số lượng sở dĩ có điều này là vì đặc thù lĩnh vực hoạt động của Công ty nên việc bố trí cán bộ nữ sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong quản lý và điều hành công việc (đòi hỏi phải di chuyển trên địa bàn trải rộng bằng phương tiện cá nhân trong mọi điều kiện thời tiết) Về tổng quan yêu cầu của lĩnh vực quản lý, khai thác các dịch vụ viễn thông như Công ty Điện thoại Hà Nội 1 có thể đánh giá mức độ cơ cấu giới tính so với yêu cầu chuyên ngành và cơ cấu phần % theo chuyên gia tư vấn là tương đối phù hợp so với cơ cấu thang điểm đánh giá 3/3 điểm

2.2.3 Đánh giá về cơ cấu khoảng tuổi

Trong thời gian qua sự tăng số lượng cán bộ quản trị chủ yếu tập trung vào cơ cấu khoảng tuổi theo 3 mức: Trẻ tuổi dưới 35 tuổi, Trung tuổi từ 35 đến

45 tuổi Điều này cũng phù hợp với xu thế chung hiện nay (trẻ hoá cán bộ) cũng như phù hợp với đặc điểm nghề nghiệp là ứng dụng công nghệ mới và sự thay đổi, nâng cấp công nghệ viễn thông, tin học diễn ra rất nhanh để cung cấp các dịch vụ hiện đại Với xu thế như vậy thì chỉ có cán bộ trẻ mới có đủ năng lực và khả năng tiếp thu và vận dụng nhanh Tuy nhiên với cơ cấu như hiện nay thì Công ty vẫn đảm bảo được sự cân bằng giữa kinh nghiệm và sự đột phá, về cơ cấu và phân bố độ tuổi So sánh với các tiêu chuẩn trong phần 1 thì đội ngũ cán

bộ quản trị của Công ty có thể đáp ứng được với yêu cầu về độ tuổi là 2/2 điểm

2.2.4 Đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt ngành nghề, về trình

độ chuyên môn được đào tạo theo thống kê

Hầu hết các bộ quản trị của Công ty chưa được đào tạo kỹ về kỹ năng quản lý, quản trị mà chủ yếu là tự tìm tòi, vừa làm vừa học, tự bồi dưỡng kiến thức quản lý Chính vì điều này nên trình độ quản lý, điều hành công việc, cách thức quản lý tại các đơn vị trực thuộc cũng như Công ty cũng rất đa dạng và chưa có sự quy chuẩn nhất định

2.2.5 Đánh giá mức độ đáp ứng về năng lực, phẩm chất của cán bộ quản trị theo các kết quả khảo sát

a) Phân tích trên cơ sở kết quả thống kê

Sự trưởng thành của đội ngũ cán bộ quản trị của công ty hầu hết đều trưởng thành từ cơ sở sản xuất, đây cũng là thuận lợi đối với một đơn vị quản lý

về lĩnh vực kỹ thuật, dịch vụ Có 36,6% số cán bộ quản trị của Công ty đã trải qua nhiệm vụ là chuyên viên quản lý ở các phòng chức năng (một số qua các

phòng chức năng của Công ty, một số qua các phòng chức năng của Viễn thông

Hà Nội)

Có 75% cán bộ quản trị của Công ty đã trải qua công nhân, kỹ thuật viên tức là đã trải qua tại các bộ phận sản xuất trực tiếp, làm nhiệm vụ trực tiếp tại các bộ phận sản xuất của Công ty; có 55% đã qua nhiệm vụ Tổ trưởng các tổ sản xuất trực thuộc; có 6,7% cán bộ quản trị của Công ty đã trải qua nhiệm vụ là lãnh đạo các đơn vị chức năng; có 26,7% cán bộ quản trị của Công ty đã trải qua nhiệm vụ là lãnh đạo các đơn vị sản xuất

b) Đánh giá chất lượng công tác quản lý theo các vị trí công tác

Về thái độ làm việc, hầu hết cán bộ quản trị của Công ty đều có thái độ làm việc nghiêm túc, nhiệt tình, hăng say và có tinh thần trách nhiệm cao đối với lĩnh vực, nhiệm vụ công tác mà mình được giao thực hiện Tuy nhiên, chưa hẳn 100% đội ngũ CBQT có tinh thần thái độ làm việc tốt cả, đâu đó còn một số những cá nhân làm việc chưa thật sự hết mình, trong chỉ đạo, điều hành đôi lúc còn chậm, còn có sự thờ ơ, vô cảm, đôi khi còn thiếu trách nhiệm hoặc sợ trách nhiệm khi phải quyết định điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh làm ảnh hưởng đến kết quả chung của Công ty

Đồng thời với việc phân tích chất lượng đội ngũ cán bộ qua phương pháp thống kê ở trên, để khách quan và đánh giá chính xác chúng ta tiến hành lấy tín nhiệm góp ý về năng lực, phẩm chất cán bộ qua các tiêu chí để đánh giá, kết quả dựa trên phiếu tín nhiệm của toàn thể CBQT của Công ty, mức đạt yêu cầu với tỷ lệ khoảng 70%, khoảng 13/20 điểm

2.2.6 Đánh giá chất lượng công tác quản lý theo kết quả khảo sát

Qua thực tiễn quá trình điều hành sản xuất của Công ty, quá trình quyết định, tự chịu trách nhiệm và giải quyết các tình huống trong quá trình sản xuất, mức độ đáp ứng của đội ngũ cán bộ của Công ty còn nhiều yếu kém, nhất là ở khâu quyết định các vấn đề về kinh tế hoặc các vấn đề về pháp lý và xử lý các tình huống phát sinh còn nhiều hạn chế

Nguyên nhân của các hạn chế nêu trên có nhiều lý do, mà lý do chính đó

là : đội ngũ cán bộ quản trị của Công ty chưa được đào tạo kiến thức cơ bản về quản quản lý kinh kế, những vấn đề về luật kinh tế

2.2.7 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty

Hiệu quả của quá trình hoạt động của Công ty trong những năm gần đây,