Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty cổ phần an hưng

Đề tài: "Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trựctiếp tại công ty cổ phần An Hưng” trên cơ sở tiến hành điều tra thu thập số liệu và ýkiến người lao động trực

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN ĐỀ TỐT

NGHIỆP ĐẠI HỌC

CÂC NHĐN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LĂM VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN AN HƯNG

HUỲNH THỊ MỚI

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN ĐỀ TỐT

NGHIỆP ĐẠI HỌC

CÂC NHĐN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LĂM VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI

HUẾ, 5/2015

Lời Cảm Ơn

Những lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo trường Đại học Kinh tế Đại học Huế trong suốt khóa học đã tận tình truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi.

Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến thầy Lê Văn Phúc

đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ để tôi hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp của mình.

Để hoàn thiện đề tài tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, cùng các cô, các chú, các anh chị nhân viên tại Công ty Cổ Phần An Hưng đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian thực tập

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên và giúp đỡ

cả vật chất lẫn tinh thần trong thời gian tôi thực hiện chuyên đề.

Xin được cảm ơn tất cả mọi người đã giúp đỡ tôi trong quá trình tôi thực hiện chuyên đề này

Huế, tháng 5 năm 2015

Sinh viên Huỳnh Thị Mới

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

2.1 Mục tiêu chung 1

2.2 Mục tiêu cụ thể 1

2.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nội dung nghiên cứu 2

3.3 Phạm vi thời gian 2

3.4 Phạm vi không gian 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

4.1 Quy trình nghiên cứu 3

4.2 Thu thập dữ liệu thứ cấp 3

4.3 Thu thập dữ liệu sơ cấp 3

4.4 Phân tích dữ liệu sơ cấp 5

5 Tổng quan tài liệu 5

5.1 Đề tài nghiên cứu liên quan 5

5.2 Mô hình nghiên cứu liên quan 7

6 Kết cấu đề tài 10

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 11

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG .11

1.1 Một số khái niệm về tạo động lực làm việc 11

1.1.1 Động lực làm việc 11

1.1.2 Năng suất lao động 12

1.1.3 Tạo động lực lao động 13

1.1.4 Lao động trực tiếp 13

1.2 Các học thuyết cơ bản về động lực làm việc 13

1.2.1 Lý thuyết cổ điển 14

1.2.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người 14

1.2.3 Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên 15

1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động 21

1.3.1 Đối với cá nhân người lao động 21

1.3.2 Đối với doanh nghiệp 22

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN AN HƯNG 23

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần An Hưng 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần An Hưng 23

2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần An Hưng 24

2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN AN HƯNG 38

2.2.1 Tổng quan về mẫu nghiên cứu 38

2.2.2 Kết quả thống kê về mức độ đánh giá theo từng nhóm yếu tố của người lao động tại công ty cổ phần An Hưng 47

2.3 So sánh sự khác biệt trong sự hài lòng về các yếu tố tạo động lực lao động của các nhóm lao động 56

2.4 Giải đáp các câu hỏi nghiên cứu 62

CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN AN HƯNG 63

3.1 Định hướng của công ty cổ phần An Hưng trong thời gian tới 63

3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho lao động trực tiếp tại công ty cổ phần An Hưng 64

3.2.1 Giải pháp khuyến khích về vật chất 643.2.2 Giải pháp về khuyến khích về tinh thần 66

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 73

I Kết luận 73

II Kiến nghị 74TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

OECD: Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế

CB- CNV: Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC BIỂU BẢNG

Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và nhân tố động viên 8

Bảng 1.2: Đặc điểm nhân tố động viên và nhân tố duy trì 19

Bảng 1.3: Động lực nội tại của Hackman và Oldman 20

Bảng 2.1: Tình hình sử dụng lao động của công ty cổ phần An Hưng qua 3 năm 2011 -2013 33

Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty qua 3 năm 2011 - 2013 35

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của cong ty cổ phần An Hưng qua 2 năm 2012 - 2013 37

Bảng 2.4: Tình hình khảo sát lao động theo độ tuổi 39

Bảng 2.5: Tình hình thu nhập của lao động trong mẫu điều tra 40

Bảng 2.6: Tình hình thâm niên làm việc của lao động trong mẫu điều tra 40

Bảng 2.7: Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo 41

Bảng 2.8: KMO và kiểm định Barlett 42

Bảng 2.9: Kết quả EFA của thang đo tạo động lực làm việc cho lao động 43

Bảng 2.10: Kết quả kiểm định Cronach's Alpha sau khi chạy EFA 46

Bảng 2.11: Kiểm định phân phối chuẩn 47

Bảng 2.12: Mức độ đánh giá của ngừơi lao động về các nhân tố tạo động lực 48

Bảng 2.13: Kiểm định giá trị trung bình của yếu tố sự hấp dẫn của công việc 50

Bảng 2.14: Kiểm định One Sample t- test đánh giá của người lao động theo yếu tố sự phát triển của doanh nghiệp 51

Bảng 2.15: Kiểm định One sample t - test đánh giá của người lao động về yếu tố đồng nghiệp 53

Bảng 2.16: Kiểm định One Sample t test đánh giá của lao động về yếu tố sự quan tâm của lãnh đạo 54

Bảng 2.17: Kiểm định giá trị trung bình của yếu tố cơ hội và đào tạo 55

Bảng 2.18: Kiểm định giá trị trung bình của yếu tố thăng tiến 56

Bảng 2.19: So sánh sự khác nhau trong cảm nhận về yếu tố tạo động lực làm việc giữa

lao động nam và nữ 57Bảng 2.20: Kiểm định sự khác nhau về đánh giá của người lao động các yếu tố tạo

động lực làm việc ở các độ tuổi, trình độ, thu nhập và thời gian làm việc 59Bảng 2.21: Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng xấu đến tinh thần làm việc của lao động 60Bảng 2.22: Đánh giá của người lao động về sự quan trọng của các nhu cầu 61Bảng 2.23: Giải đáp các câu hỏi nghiên cứu 62

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH

Biểu đồ 2.4 Tình hình lao động khảo sát phân theo giới tính 39

Sơ đồ 1.2: Tháp nhu cầu Maslow 16

Sơ đồ 1.3 : Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 19

Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức 25

Hình 1 : Quy trình nghiên cứu 3

Hình 2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 9

Đề tài: "Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trựctiếp tại công ty cổ phần An Hưng” trên cơ sở tiến hành điều tra thu thập số liệu và ýkiến người lao động trực tiếp, chuyên đề đã thu được một số kết quả sau đây:

+ Chuyên đề đã hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cơ sở lý luận cũng như cơ sởthực tiễn về động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củangười lao động

+ Thông qua thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA), chuyên đề đã kết luận

được: Có 8 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trực tiếp: F1Máy móc thiết bị; F2 Chính sách đãi ngộ; F3 Sự quan tâm của lãnh đạo; F4 Cơ hội vàđào tạo; F5 Sự hấp dẫn của công việc; F6 Đồng nghiệp; F7 Sự phát triển của doanhnghiệp; F8 Thăng tiến

+ Thông qua kết quả nghiên cứu và thực trạng của quá trình tạo động lực làm việc tại

công ty, cũng đã rút ra được những mặt tích cực và hạn chế của quá trình tạo động lựclàm việc Bên cạnh đó, chuyên đề thông qua định hướng phát triển và mục tiêu kinhdoanh của công ty cổ phần An Hưng cũng như phần thực trạng để đề xuất ra một sốgiải pháp nhằm khắc phục một số mặt còn hạn chế và phát huy những vấn đề mà công

ty đã làm tốt trong việc tạo động lực làm việc cho lao động

Dựa trên những kết quả đạt được, tôi đã đề xuất một số giải pháp ngắn hạn và dàihạn để gia tăng động lực làm việc của người lao động trực tiếp tại công ty cổ phần AnHưng chẳng hạn như các giải pháp khuyến khích về vật chất, khuyến khích về tinhthần,…

Tuy nhiên, ngoài những kết quả đã đạt được ở trên, nghiên cứu cũng có nhữnghạn chế như sau:

+ Chuyên đề mới chỉ thực hiện điều tra người lao động trực tiếp tại công ty cổ phần

An Hưng Vì vậy, kết quả nghiên cứu chỉ áp dụng cho riêng bộ phận lao động trực tiếp

và trong phạm vi doanh nghiệp mà đề tài nghiên cứu

+ Chuyên đề mới chỉ thực hiện nghiên cứu và phân tích nhân tố khám phá (EFA), vìvậy, kết quả nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc khám phá ra 8 nhân tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc chưa thiết lập mô hình hồi quy bội

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam là một quốc gia có tỷ lệ dân số vàng, số lượng lao động đông đảo.Tuy lưc lượng lao động đông đảo là thế nhưng số lao động có tay nghề và trình độ caokhông phải là nhiều Chính vì thế đối với các doanh nghiệp Viêt Nam việc thu hút vàgiữ chân được lao động có chất lượng là vấn đề sống còn của doanh ngiệp Hiểu đượctầm quan trọng đó các doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến công tác tuyển dụng vàđào tạo nhân viên mà còn xem công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên nhằm giữchân họ là vấn đề cấp thiết của doanh nghiệp hiện nay

Chính vì tầm quan trọng của nó nên cũng đã có một số đề tài nghiên cứu về vấn

đề này Tuy nhiên các đề tài nghiên cứu chỉ mới nghiên cứu tổng quan trên các doanhnghiệp thuộc lĩnh vực như tài chính, ngân hàng, du lịch nhưng chưa nhiều đề tài liênquan đến lĩnh vực sản xuất nhất là ở Việt Nam

Công ty cổ phần An Hưng là một công ty chuyên sản xuất kinh doanh các sảnphẩm may mặc, xuất nhập khẩu các thiết bị, nguyên phụ liệu ngành dệt may Hiện naycông ty có 1500 nhân viên Trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay thìdoanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững doanh nghiệp cần có những nhân viêngiỏi và hăng say làm việc vì doanh nghiệp của mình Chính vì vậy sau thời gian tìm hiểu

về doanh nghiệp tôi xin chọn vấn đề “ Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty cổ phần An Hưng” làm đề tài tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

.Tìm hiểu và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của hânviên tại công ty cổ phần An Hưng để đề xuất ra giải pháp nhằm gia tăng động lực laođộng, từ đó góp phần tăng năng suất làm việc

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những lý luận và thực tiễn vấn đề liên quan đến các yếu tốảnh hưởng đến động lực làm việc

- Tìm hiểu các yếu tố tạo động lực làm việc cho các nhân viên mà công tyđang thực hiện.

- Phân tích các yếu tố đó trong việc tác động đến động lực làm việc củanhân viên

- Đưa ra một số kiến nghị giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suấtlàm việc của nhân viên

2.3 Câu hỏi nghiên cứu

1) Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên?2) Những nhân tố đó ảnh hưởng như thế nào đến động lưc làm viêc củanhân viên?

3) Những giải pháp nào có thể giúp công ty tăng động lực làm việc và tăng

sự gắn bó với công ty cho nhân viên?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

tại công ty cổ phần An Hưng

3.2 Phạm vi nội dung nghiên cứu: Đề tài này chỉ nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng

tác động đến dộng lực làm việc của nhân viên bao gồm: chính sách công ty (lương,thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển) và tài liệu về sử dụng lao động ở công ty

3.3 Phạm vi thời gian: năm 2011-2013

3.4 Phạm vi không gian: công ty cổ phần An Hưng.

4 Phương pháp nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thực hiện:

Phát triển và xử lý thang đo

- Các lý thuyết liên quan

- Các nghiên cứu trước

Mục tiêu nghiên cứu

4.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 1 : Quy trình nghiên cứu

4.3 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu được thu thập qua quá trình điều tra chọn mẫu từ những nhân viên đanglàm việc tại công ty cổ phần An Hưng

Do đó kích thước mẫu cần thiết là:

n = 35*5 = 175 quan sát

- Mặt khác, trong các khóa luận có tiến hành phân tích hồi qui tương quan cácyếu tố nên theo Tabachnick và Fidell (1991) tính cỡ mẫu đảm bảo tuân theo công thứccông thức:

 n ≥ 8*7 + 50 = 106 quan sátTrong 3 công thức chọn mẫu trên, công thức đầu tiên có cỡ mẫu lớn nhất nên sẽcăn cứ vào đó để tiến hành điều tra Do đó, cỡ mẫu của đề tài là 175 mẫu nhưng đểtránh rủi ro trong khi điều tra thì tôi quyết định phát ra 180 bảng hỏi.

* Phương pháp chọn mẫu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra ở phần mở đầu của đề tài Tôi sửdụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng dựa vào các chuyền may của công ty(hiện nay công ty có 27 chuyền) Mỗi chuyền sẽ chọn một số lượng nhân viên nhất địnhdựa trên cỡ mẫu tính được để đảm bảo tính ngẫu nhiên của phương pháp chọn mẫu

- Nghiên cứu sơ bộ:

Tiến hành nghiên cứu sơ bộ nhằm phác thảo bảng câu hỏi định tính, hiệu chỉnhbảng câu hỏi phác thảo, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng câu hỏi chính thức

Nghiên cứu sơ bộ được tiến hành bằng việc phát thảo phiếu phỏng vấn, sau đóthảo luận với giáo viên hướng dẫn tiến hành hỏi một số nhân viên của công ty cũngnhư thảm khảo ý kiến của một quản lý nhân viên có kiến thức kinh nghiệm tại công ty

- Nghiên cứu chính thức:

Dựa trên bảng câu hỏi chính thức tiến hành điều tra chính thức để thu thập dữliệu sơ cấp phục vụ công tác nghiên cứu

4.4 Phân tích dữ liệu sơ cấp

Sau khi đã thu thập được các số liệu thứ cấp, tiến hành phân tích dữ liệu thôngqua việc sử dụng phần mềm SPSS 20 Các kỹ thuật mà đề tài dự kiến sẽ sử dụng đó là:

Sử dụng SPSS để nhập thông tin thu thập được từ bảng hỏi,tiến hành phân tích thống

kê để phân tích thông tin mẫu nghiên cứu, thống kê mô tả Đánh giá độ tin cậy thang

đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha Sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA để thu nhỏ

và tóm tắt các biến để nghiên cứu thành các khái niệm Thông qua phân tích nhân tốnhằm xác định mối quan hệ của nhiều biến được xác định và tìm ra nhân tố đại diệncủa các biến quan sát

5 Tổng quan tài liệu

5.1 Đề tài nghiên cứu liên quan

Đã có rất nhiều nghiên cứu trước khác nhau về đề tài động lực làm việc, động

cơ làm việc và động viên nhân viên trong nước và trên thế giới trong thời gian qua, cóthể sơ lược một số công trình gần đây như:

Năm 2010, Nguyễn Khắc Hoàn đã công bố kết quả nghiên cứu về các yếu tốảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nghiên cứu trong trường hợp tại ngânhàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế Nghiên cứu đã đưa mô hình có 5nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là: (1)Môi trường làmviệc, (2) Lương bổng và phúc lợi, (3) Cách thức bố trí công việc, (4) Sự hứng thútrong công việc và (5) Triển vọng phát triển Qua kết qủa nghiên cứu và thảo luận kếtqủa nghiên cứu, tác giả đã đưa ra biện pháp để tăng cường động lực làm việc cho nhânviên tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu đó là: “ Thứ nhất, tạo điều kiện đểnhân viên có đầy đủ các trang thiết bị làm việc và bố trí không gian làm việc hợp lýhơn; Thứ hai, phát triển chính sác thu nhập đảm bảo lợi ích cho nhân viên; Thứ ba,hoàn thiện công tác bố trí và bố trí lại công việc cho nhân viên đúng với ngành nghề,

sở trường và chức danh; Thứ tư, tạo điều kiện về thời gian và chi phí để nhân viênđược học thêm ngoại ngữ, vi tính, học bằng 2, bằng thạc sĩ…;Thứ năm, quan tâm hơnđến các yếu tố tạo sự hứng thú trong công việc như sự thử thách, mức độ căng thẳng…[3]

Năm 2011, Trịnh Văn Nguyên thực hiện nghiên cứu “ Tạo động lực làm việccho người lao động tại công ty cổ phần may Núi Thành, Quảng Nam” đã đi đến kếtluận có các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công tymay Núi Thành bao gồm: yếu tố vật chất, yếu tố tinh thần, cải thiện điều kiện làmviệc, thăng tiến hợp lý, thay đổi vị trí làm việc Đề tài phân tích mức độ tạo động lựclàm việc của công ty, phân tích giá trị trung bình của từng nhân tố [5]

Năm 2013, các tác giải Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai, Lưu Trọng Tuấn,Nguyễn Thị Kim Ngân, Trương Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo, Lê ThanhDung đã công bố kết quả nghiên cứu những nhân tố tác động đến động lực làm việccủa nhân viên trong khách sạn Kết quả đã cho thấy có 4 nhân tố tác động nhiều đếnđộng lực làm việc của nhân viên khách sạn là: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề

nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công việc Nghiên cứu cũng đã đưa ra cho cácnhà quản lý các phương pháp để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn [6].

Năm 2009, khóa luận tốt nghiệp của Trương Thị Phương Trang đã nghiêncứu về "Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tạiCông ty TMCP Á Châu – chi nhánh Huế"

+ Ưu điểm: Tác giả cũng đã đưa ra được các nhóm ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên bao gồm: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức

bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển nghề nghiệp Quaphân tích, tác giả đã đánh giá được sự ảnh hưởng của các yếu tố và phân tích Anova đểthấy được sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với các nhóm phân loại Từ đó làm một

tư liệu tham khảo có ý nghĩa cho các nhà quản trị ở công ty trong chính sách quản trịnhân lực của mình

+ Hạn chế: Phương pháp nghiên cứu chưa được tác giả làm rõ mà chỉ mang tínhchất chung Việc xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc còn mang tínhchất chủ quan, chưa dựa vào một nghiên cứu cụ thể để đưa ra Tác giả chưa đi sâu vàophân tích sự khác biệt về mức độ đánh giá các nhân tố giữa các nhóm phân loại Do đó

đề tài chưa thực sự đi sâu vào vấn đề nghiên cứu.[2]

Năm 2010, khóa luận tốt ngiệp của Hoàng Thị Loan về 'Tạo động lực làmviệc cho đội ngũ công nhân viên tại Công ty dệt may".Đối với đề tài này tác giả đã đisâu vào nghiên cứu mười nhóm nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Tác giảkhông chỉ đánh giá được sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhân tố theo cácnhóm phân loại mà đã đánh giá sự khác biệt này dựa trên hai lực lượng lao động là laođộng trực tiếp và lao động gián tiếp Các kết quả điều tra, phân tích sự khác biệt đượctác giả thực hiện khá chi tiết

Tuy nhiên một điểm còn tồn tại là tác giả chưa nêu ra được nguồn gốc của mườinhóm nhân tố tạo động lực làm việc được tác giả phân tích trong đề tài nghiên cứu củamình nhằm làm cho đề tài mang ý nghĩa thực tiễn hơn.[4]

5.2 Mô hình nghiên cứu liên quan

Có rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Theo Wiley

C thì có 10 yếu tố động viên nhân viên và được nhiều nhà nghiên cứu khoa học trên thế

giới sử dụng như Kovach (1987), Harpaz (1990) bao gồm: (1) công nhận đóng góp cánhân, (2) bổn phận cá nhân, (3) sự đồng cảm với cá nhân người lao động, (4) an toàntrong công việc, (5) thu nhập, (6) sự thích thú trong công việc, (7) thăng tiến và phát triểntrong tổ chức, (8) trung thành cá nhân, (9) điều kiện làm việc và (10) kỷ luật làm việc.

Theo Ferederick Herzberg (1966) đã phát triển thuyết động viên bằng cách

đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tốlàm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu

họ liệt kê các trường hợp mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện củaHerzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó là đảo lộn nhận thức thông thường củachúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn Herzerg cho rằng có một

số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là nhân tố độngviên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan đên sự bất mãn – cònđược gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính Đối với các nhân tố động viên nếu giảiquyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực,chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãnchứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyếtkhông tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bấtmãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn

Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và nhân tố động viên Nhân tố duy trì

( Nhân tố bên ngoài)

Nhân tố động viên ( Nhân tố bên trong)

7 Điều kiện làm việc

8 Mối quan hệ với cấp trên

9 Sự giám sát

10 Chính sách và quản trị của công ty

Theo thạc sĩ Nguyễn Vân Diễm và Phó giáo sư tiến sĩ Nguyễn Ngọc Quân(2004), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Lao Động - Xã Hội [1] thì động lựclàm việc phụ thuộc vào 4 nhân tố lớn: (1) Các yếu tố thuộc về người lao động, (2) Cácyếu tố thuộc về công ty, (3) Các yếu tố thuộc về xã hội, (4) Các yếu tố thuộc về môitrường làm việc

Do mỗi mô hình có những ưu và nhược điểm riêng, bên cạnh đó tại mỗi công

ty sẽ có những yếu tố ảnh hưởng khác nhau nên các các biện pháp tạo động lực cũngkhác nhau Vì vậy trong đề tại này tôi sử dụng mô hình nghiên cứu bao gồm 7 yếu tốảnh hưởng bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Máy móc thiết bị, (3) Lương thưởng

và phúc lợi, (4) Tình hình kinh doanh, (5) Đồng nghiệp, (6) Lãnh đạo, (7) Đào tạo vàthăng tiến

- Biến phụ thuộc trong mô hình: Động lực làm việc

- Các biến độc lập, gồm có: : (1) Bản chất công việc, (2) Máy móc thiết bị, (3)

Lương thưởng và phúc lợi, (4) Tình hình kinh doanh, (5) Đồng nghiệp, (6) Lãnh đạo,(7) Đào tạo và thăng tiến

Hình 2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, phụ lục thì chuyên đề bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học về động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng đến độnglực làm việc của người lao động

Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao độngtrực tiếp tại công ty cổ phần An Hưng

Chương 3: Định hướng và các giải pháp gia tăng động lực làm việc của người lao độngtại công ty

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

và trong môi trường sống và làm việc của con người” ( Ths Bùi Văn Chiêm (2008),

Giáo trình Quản trị nhân lực)

Theo giáo trình hành vi tổ chức: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” ( PGS.TS Bùi

Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức)

Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô ý thức, khơi gợi và hướnghoạt động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi Hay nói cách khác, động lực làm việc

là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tớiviệc đạt được mục tiêu của tổ chức

Động lực làm việc thể hiện trên hai khía cạnh:

- Mức độ nỗ lực nhằn đạt được mục tiêu

- Kết quả của mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân

Từ việc nghiên cứu các khái niệm trên, có thể tóm tắt khái niệm về động lực làmviệc như sau Động lực làm việc liên quan tới các thái độ hành vi của cá nhân hành độngthỏa mãn nhu cầu này Động lực làm việc cũng bao hàm năng lượng, mục tiêu sự cố

gắng, sự lựa chọn, sự kiên trì và sức lực cần thiết của cá nhân trong quá trình lựa chọn,định hướng, tự thể hiện, thay đổi, kháng cự và liên tục của hành vi Mặt khác, động lực

có thể thay đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm, kiến thức, kỹ năng và khảnăng của cá nhân mà vào các yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, quan hệ xã hội,môi trường kinh tế- xã hội và đặc điểm của tổ chức nơi cá nhân đó làm việc

Dựa trên quan điểm định nghĩa này về động lực làm việc, ta có thể phân thànhhai yếu tố cấu thành căn bản: Động lực nội tại và động lực bên ngoài:

Động lực nội tại chính là các nhu cầu hoàn thành, thành công và hài lòng trongcông việc của cá nhân Động lực thể hiện mong muốn là tốt công việc của cá nhânnhằm thỏa mãn mong muốn của chính mình Cá nhân có động lực làm việc khi họmuốn tìm kiếm niềm vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể hiện và muốn cóthử thách trong công việc, muốn làm việc để hiểu khả năng của mình và tự quyết trongcông việc Cá nhân đó làm việc tốt không vì mục tiêu để có được phần thưởng củadoanh nghiệp mà vì phần thưởng cho chính mình

Trong khi đó, động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi tất cả những yếu tố vànguồn từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân Các yếu tố bênngoài có thể là phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thànhcông việc, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và thăng tiến Nhưvây, các yếu tố động lực bên ngoài giúp thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của cá nhân nhưnhu cầu về ăn, ở, mặc, an toàn, xã hội, nhu cầu tồn tại và nhu cầu quan hệ hay các yếu

tố không thỏa mãn

Động lực nội tại và động lực bên ngoài có thể không có mối tương quan lẫnnhau, cũng có thể có ảnh hưởng tích cực hoặc ảnh hưởng tiêu cực lẫn nhau Lựa chọntối ưu đối với doanh nghiệp là nâng cao đồng thời động lực nội tại và động lực bênngoài bằng cách xây dựng một cơ chế hỗ trợ cho phát triển và kết hợp tương hỗ giữahai loại động lực này của nhân viên

1.1.2 Năng suất lao động

Năng suất lao động được định nghĩa bởi OECD ( Tổ chức hợp tác và Phát triểnKinh tế- Organization for Economic Cooperation and Development) " là tỷ số giữasản lượng đầu ra với số lượng đầu vào được sử dụng"

Nếu tính cho một quốc gia, thước đo sản lượng đầu ra là GDP hoặc GVA được tínhtheo giá cố định, điều chỉnh theo lạm phát Ba thuớc đo thường được sử dụng nhất củalượng đầu vào là: thời gian làm việc, sức lao động và số người tham gia lao động.

1.1.3 Tạo động lực lao động.

Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đề ra với

nỗ lực lớn nhất Nói cách khác tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách,các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho ngườilao động có động lực để làm việc

Để có thể tạo động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người laođộng làm việc nhằm mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lựccho lao động Những mục tiêu cơ bản mà người lao động muốn đạt được bao gồm:+ Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việcbởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình,đảm bảo sự sống và phát triển

+ Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự hoànthiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển các hoạt động văn hóa xã hội.Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu nhập đảmbảo cuộc sống

+ Mục tiêu thỏa mãn hoạt động xã hội: là nhu cầu được tham gia vào các hoạt động xãhội để tự khẳng định mình Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu cầu thỏa mãncác hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn

Như vậy, tạo động lực chính là sử dụng những biện pháp kích thích người laođộng làm việc bằng cách taọ cho họ cơ hội để thực hiện những mục tiêu của mình

1.1.4 Lao động trực tiếp

Lao động trực tiếp là những người lao động liên quan trực tiếp đến quá trìnhsản xuất, tạo ra sản phẩm doanh nghiệp, bao gồm công nhan sản xuất, công nhân kỹthuật và công nhân kho bãi…

1.2 Các học thuyết cơ bản về động lực làm việc

Nhà quản trị làm việc với người lao động và thông qua những nỗ lực của ngườilao động để đạt được muc tiêu của tổ chức Vì vậy, hiểu được các nhân tố tác động đến

quá trình làm việc, động lực làm việc của người lao động là một điều hết sức cần thiết,giúp người lãnh đạo quản lý công ty thành công Đã có rất nhiều học thuyết quản trịgiải thích các động cơ thúc đẩy con người làm việc và tùy theo sự giải thích các động

cơ đó mà lý thuyết quản trị đã có những ý kiến khác nhau về những biện pháp mà nhàquản trị nên áp dụng nhằm đạt được sự đóng góp tối đa của người lao động vào việchoàn thành mục tiêu của tổ chức

1.2.1 Lý thuyết cổ điển

Lý thuyết cổ điển về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái

lý thuyết quản trị kinh doanh khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này Taylor cho rằngmột trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải đảm bảocông nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàmchán nhưng với hiệu quả cao nhất Để đảm bảo điều đó, nhà quản trị phải tìm ra ccáchlàm tốt nhất để dạy cho công nhân và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương vàtiền thưởng để động viên nhân viên làm việc

Douglas McGegor đã đưa ra hai điểm trái ngược nhau về con người: đó làthuyết X và thuyết Y Thuyết X cho rằng bản chất chủ yếu của con người lao độngtrong các xí nghệp là lười biếng và các nhà quản trị rành rẽ công việc hơn các côngnhân; chính vì vậy, để quản lý họ phải dùng roi vọt và người lao động chỉ có thể đượcđộng viên bằng các phần thưởng kinh tế,và bản thân họ cũng không có gì để đóng gópcho xí nghiệp ngoài sức lao động của họ Đó còn gọi là chính sách "cây gậy và củ càrốt" Thực tiễn quản trị tại xí nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là khôngđúng, và sự kích thích bằng tiền bạc thường cũng đưa lại sự làm việc tích cực

Lý thuyết Y lại cho rằng nhân viên thích làm việc, sáng tạo và có trách nhiệm,

có thể tự định hướng làm việc Do đó, nhà quản trị cần cho nhân viên tham gia vào quátrình quyết định, thiết kế những công việc đòi hỏi có trách nhiệm và tính thách thứccao, xây dựng mối quan hệ làm việc trong nhóm tốt nhằm động viên cho nhân viên tớimức tối đa

1.2.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người

Lý thuyết về quan hệ con người đã cho rằng những quan hệ xã hội trong lúclàm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự hăng hái làm việc của công nhân

Lý thuyết này cũng cho thấy con người cũng kém sự hăng hái khi phải thường xuyênthực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyếttâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừanhận nhu cầu xã hội của họ và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về

sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung Những biện pháp mà nhà quảntrị có thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là cho ngườilao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công việc được giao,quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong xí nghiệp, thông tin nhiềuhơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động xí nghiệp

1.2.3 Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên

Cũng giống như trường hợp của lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội trìnhbày khá chính xác nhu cầu xã hội về tâm lý của con người, từ đó, đưa ra những biệnpháp hữu hiệu để động viên người lao động Tuy nhiên, sự nhấn mạnh nhu cầu tâm lý

xã hội và bỏ quên các nhu cầu vật chất cũng không hoàn toàn đúng đắn Để có thể lãnhđạo và động viên con người, nhà quản trị phải hiểu biết đầy đủ các động cơ làm việccủa con người, có những biện pháp động viên hữu hiệu Hiện nay, các lý thuyết vềđộng cơ và động viên thường được đề cập đến bao gồm:

a) Thuyết bậc nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, Thuyết bậc nhu cầu củaAbraham Maslow là học thuyết nổi tiếng, có tầm ảnh hưởng lớn đến các học thuyết vànghiên cứu về sau Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và nhữngnhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầmquan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Sơ đồ 1.2: Tháp nhu cầu Maslow

 Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho conngười tồn tại như: ăn, uống, mặc, ở, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhucầu của cơ thể khác

 Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là nhu cầu được sinh sống, làm việc antoàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực theo luật pháp

 Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tìnhyêu được chấp nhận, nhu cầu có quan hệ bạn bè, quan hệ xã hội…

 Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng ngườikhác, được người khác tôn trọng, địa vị…

 Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân,thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, được thể hiện bản thân, tự khẳng địnhmình…Đây là các nhu cầu bậc cao nhất, khi các nhu cầu cấp thấp hơn đượcthỏa mãn thì mới phát sinh nhu cầu này và phát sinh ngày càng mạnh mẽ

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấp thấp

là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh / an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm cácnhu cầu xã hội, tôn trọng và tự thể hiện Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầucấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầucấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầucấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người Ông còn cho rằng đầu tiên

các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó làđộng lực thúc đẩy con người Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn làyếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow giúp các nhà quản trị doanh nghiệp hiểu được:muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là phải hiểu được họ đang ở cấp độ nhucầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị hướng vào sự thỏa mãn ở thứ bậc đó

để đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồngthời đảm bảo đạt đến các mục tiêu tổ chức

b) Thuyết của David Mc Celland

David Mc.Celland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu,nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực

(1) Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việctốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành cônghay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họthích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao đượcđộng viên làm việc tốt hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựucao:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

- Nhu cầu về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

(2) Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạnbè…Người lao động có nhu cầu này càng mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở những loại côngviệc cần tạo ra sự thân thiện hay các công việc liên quan đến quan hệ xã hội

(3) Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của

họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rắng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thànhtựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị

thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu vàsau cùng là nhu cầu liên minh.

c) Thuyết E.R.G

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu củaMaslow và đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng: hành động của con người bắtnguồn từ nhiều nhu cầu - cũng giống nhu các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằngcon người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại,nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

(1) Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của conngười, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàncủa Maslow

(2) Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân.Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôntrọng)

(3) Nhu cầu phát triển là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nóbao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng ( tự trọng và tôn trọngngười khác)

Điều khác biệt ở học thuyết này là Alderfer cho rằng cùng một lúc theo đuổiviệc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ theo một cấp độ nhu cầu nhấtđịnh như quan điểm Maslow Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầunào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực củamình sang thỏa mãn nhu cầu khác Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽdồn nổ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điềunày giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn,quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn

d) Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Lý thuyết nổi tiếng về hai nhân tố của Herzberg đã đưa ra hai khía cạnh ảnh hưởng

đến công tác động viên, thúc đẩy nhân viên: (a) Nhân tố “Động lực” tác động theo xuhướng tích cực và (b) Nhân tố “Duy trì” tác động theo xu hướng tiêu cực Lý thuyếtnày cho rằng nhân tố động lực dẫn đến sự thỏa mãn công việc ảnh hưởng trái ngượcvới nhân tố duy trì dẫn đến sự bất mãn trong công của nhân viên

Bảng 1.2: Đặc điểm nhân tố động viên và nhân tố duy trì Nhân tố động lực

(Motivation Factor)

Nhân tố duy trì (Hygiene Factor)

Thành tựu

Công nhận thành tựu

Trách nhiệm công việc

Quan tâm công việc

Tiến bộ công việc mức độ cao hơn

Tăng trưởng, trưởng thành

Điều kiện công việc Chất lượng giám sát Lương bổng

Địa vị, vị thế công ty

An toàn Làm việc theo nhóm Tính chất công việc Chính sách và quy định công tyQuan hệ cá nhân

Kịch bản phối hợp nhân tố động lực và nhân tố duy trì

Đông lực tốt + duy trì tốt: Tình huống lý tưởng, nhân viên được động viên nhiều hơn,

ít có bị phàn nàn

Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên có ít bị phàn nàn nhưng không đượcđộng viên Công việc chỉ nhận đúng tiền lương

Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên được động viên nhiều nhưng cũng

bị phàn nàn nhiều Tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng

Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng những không được động viên, mà còn bị phàn nàn nhiều

Sơ đồ 1.3 : Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Lý thuyết kỳ vọng của Herzberg được ứng dụng trong động viên người lao

động dưới 2 góc độ nhân tố động lực làm việc và nhân tố duy trì làm việc.

e) Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại

J Richard Hackman và Greg R.Oldham đã tiến hành nghiên cứu từ những năm 1970.Công trình nghiên cứu của họ sau đó được công bố vào năm 1980 Hackman vàOldham mô tả một trạng thái trong đó mọi nười cố gắng làm việc tốt, bởi vì công việc

là đáng làm và mang lại sự thỏa mãn như là một động lực nội tại Quan điểm củaHackman và Oldham về cách đạt được tình trạng này được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 1.3 : Động lực nội tại của Hackman và Oldman

Đặc trưng thiết yếu của công việc Nhân viên được lợi gì Nếu tất cả các đặc trưng

thiết yếu này của công việcđều hiện hữu thì kết quả làPhản hồi từ công việc Nhận biết các kết quả thực

của công việc

Động lực nội tại cao

Sự tự chủ

Nhận thức được trách nhiệm đối với kết quả côngviệc

Hackman và Oldman cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc phải được tập hợp để có được động lực nội tại Các đặc trưng thết yếu đó là những gì mà mỗi nhân viên đều cần phải có

- Phản hồi từ công việc: nhân viên có được những thông tin rõ ràng về hiệu quảcông việc mà mình thực hiện, một cách trực tiếp từ công việc Điểm cần nhấn mạnh ởđây là sự phản hồi trực tiếp, cũng có thể từ những nguồn khác nhau, có thể là một nhàquản lý hay một người nào đó đã đưa ra nhận xét về công việc của nhân viên và thôngbáo cho người đó biết Sự phản hồi đem lạ sự nhận thức về kết quả công việc Giúpcho nhân viên biết được họ làm việc tốt hay không?

- Sự tự chủ: Các nhân viên cần nhận thức rằng kết quả công việc phụ thuộc rấtnhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định cả họ Nhìn chung khi mọingười sẵn sàng hơn để đón nhận trách nhiệm tương đương với mứ độ tự chủ cao hơn,thì kết quả sẽ tỷ lệ thuận với nỗ lực của họ.

- Sự đa dạng của kỹ năng: Một công việc đòi hỏi cần phải có những kỹ năng vàthao tác khác nhau Khi nhân viên thực hiện được những công việc mà họ thấy tháchthức và đòi hỏi nhiều kỹ năng hay khả nẳng họ cảm nhận được ý nghĩa của công việccàng đòi hỏi nhiều kỹ năng thì công việc càng ý nghĩa đối với họ

- Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: Đặc điểm này liên uan đến tính hoàn chỉnh

và có thể nhận dạng được của một công việc Nghĩa là công việc có bắt đầu và kết thúcvới một kết ủa rõ ràng nhìn thấy được Nhân viên quan tâm nhiều đến công việc hơnkhi họ đảm nhận toàn bộ công việc so với khi họ làm những công việc mà trách nhiệm

bị chồng chéo với những người khác và kết quả không rõ ràng

- Tầm quan trọng của công việc: Điều này thể hiện mức độ ảnh hưởng của côngviệc đối với cuộc sống của những người khác, cho dù đó là những người trong cùng tổchức hay ở một thế giới rộng lớn hơn

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cánhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong côngviệc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vàomột thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

Những lý thuyết này còn được ứng dụng rộng rãi trong nghiên cứu và thực tiễncác tổ chức hiện nay Kết hợp các lý thuyết để hiểu được các nhân tố ảnh hưởngđến động lực làm việc của người lao động Nhờ đó mà doanh nghiệp có chính sáchdùng người phù hợp, giữ chân người tài và nâng cao hiệu quả lao động

1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động

1.3.1 Đối với cá nhân người lao động

Khi nhu cầu về mặt vật chất và cả về tinh thần của con người được thỏa mãn thìngười lao động sẽ có tinh thần thoải mái và hăng say trong công việc hơn, từ đó họ cóthể đồng thời đạt được mục đích cá nhân của họ và mục đích của tổ chức Nếu ngượclại người lao động không có động lực thì tất cả công việc họ làm chỉ mang tính chất

cưỡng ép, nhàm chán không có sự cố gắng và phấn đấu Do đó nhà quản trị cần phải

có những biện pháp để duy trì và thúc đẩy động lực làm việc của người lao động

Động lực lao động giúp người lao động không những hăng say hơn trong côngviệc mà còn là động lực thúc đẩy họ học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, nâng cao kiến thức,trình độ của chính mình Từ đó họ có những ý tưởng sáng tạo trong công việc

Tuy nhiên, người lao động chỉ có thể có động lực lao động khi họ nhận thấyđược những lợi ích họ nhận được tương xứng với những công sức mà họ bỏ ra, nếukhông họ sẽ rơi vào tình trạng chán nản và làm việc không tập trung

1.3.2 Đối với doanh nghiệp

Việt Nam là một nước có ngành dệt may đang đà phát triển, hiện nay ở nước ta

có tới hàng trăm doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này Chưa kể đến việc thâmnhập của những công ty nước ngoài khác để tận dụng nguồn lao động dồi dào giá rẻ.Điều này đã gây áp lực không hề nhỏ đến các công ty may mặc trong nước khi phảicạnh tranh với các " ông lớn" nước ngoài sẵn sàng trả cho lao động với mức lương caohơn và những đãi ngộ tốt hơn Chính vì thế, việc thu hút và giữ chân được lao động cótay nghề giỏi là mục tiêu hàng đầu của các công ty hiện nay

Theo một nghiên cứu của Power 2Motivate, mức lương cao hàng tháng khôngcòn là yếu tố duy nhất giúp các công ty thu hút, giữ chân nhân tài Ông NathanKitchner - Giám đốc phụ trách khu vực châu Á của Power2Motivate chia sẻ: " Nhữnglợi ích về tài chính cũng như phi tài chính nay không còn là mối quan tâm hàng đầucủa người lao động nữa Họ có xu hướng đầu quân cho những doanh nghiệp sẵn sàngcung cấp cho họ những gói phúc lợi đáp ứng các nhu cầu cá nhân một cách toàn diệnhơn, đồng thời luôn đánh giá đúng thành tích làm việc của họ" Chính vì vậy việc tạođộng lực làm việc cho nhân viên nắm bắt nhu cầu, mục tiêu của họ và thỏa mãn nhữngnhu cầu, mục tiêu đó đã trở thành vấn đề cấp thiết đối với doanh nghiệp nói chung vàdoanh nghiệp trong nghành may mặc nói riêng

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN AN HƯNG

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần An Hưng

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần An Hưng

2.1.1.1 Giới thiệu sơ lược về công ty

 Tên công ty: Công ty cổ phần An Hưng

 Tên quốc tế: An Hưng joint stock company

 Địa chỉ: 231 Đại lộ Nguyễn Tất Thành - Phường 8 - Thành phố Tuy Hòa - PhúYên

 Website: http://www.anhuco.com/ http://www.anhuco.com.vn

 Email: anhung@anhuco.com/anhung@anhuco.com.vn

 Email: branch@anhuco.com/branch@anhuco.com.vn

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần An Hưng

Công ty Cổ phần An Hưng tiền thân là xưởng may xuất khẩu thuộc công ty sảnxuất-xuất khẩu công nghiệp phú yên được thành lập vào tháng 10/1992 Ban đầu chỉ có

4 chuyền may công nghiệp, đội ngũ CB-CNV là 200 người

Đến tháng 5/2000 xưởng may mở rộng lên 12 chuyền may công nghiệp, tổng sốCB-CNV là 570 người

Đến tháng 2/2003, công ty tiếp tục đầu tư mở rộng, quyết định thành lập xínghiệp may xuất khẩu với 3 xưởng may, 18 chuyền và nhiều máy chuyên dụng, côngsuất đạt 1.500.000 sản phẩm/năm, tổng CB-CNV là 680 người

Ngày 16/01/2006, thự hiện theo nghị quyết số 80/2005/NĐ-CP ngày 22/06/2005của chính phủ về giao, bán và khoán doanh nghiệp, cho thuê doanh nghiệp nhà nước vàquyết định số 2782/QĐ-UBND của chủ tịch UBND tỉnh Phú Yên về việc bán đơn vị

phụ thuộc công ty nhà nước: Xí nghiệp may xuất khẩu thuộc công ty sản xuất - xuấtkhẩu công nghiệp cho tập thể người lao động tại xí nghiệp Ban đổi mới doanh nghiệptại công ty và tập thể người lao động tại xí nghiệp may đã làm các thủ tục và tiến hành

tổ chức thành công Đại hội cổ đông thành lập công ty cổ phần An Hưng Đây là bướcngoặc lớn đối với công ty cổ phần An Hưng, đánh dấu sự hình thành và phát triển củacông ty Lĩnh vực hoạt động bao gồm: Sản xuất kinh doanh các sản phẩm may mặc,kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị nguyên phụ liệu ngành dệt may,quy mô ban đầu là 18 chuyền may công nghiệp, lực lượng lao động khoảng 1.110người

Tính đến nay, tổng số CB-CNV Công ty là 1.500 lao động Quy mô hoạt độngtăng từ 18 chuyền lên 27 chuyền may công nghiệp với 02 Xí nghiệp trực thuộc, 7 phòngban chuyên môn, 01 chi nhánh tại TP.HCM và nhiều tổ nghiệp vụ khác Tổng diện tíchnhà xưởng 23.361 m2, số lượng thiết bị, máy móc chuyên dùng toàn công ty 1.200 cáiđược sản xuất bởi các hãng nổi tiếng như Juki, Brother, Hashima…

2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần An Hưng.

Công ty Cổ phần An Hưng là một công ty có quy mô lớn Công ty có 3 cấp quản lý:Cấp 1: Hội đồng cổ đông

Cấp 2: Ban giám đốc

Cấp 3: Cấp phòng ban

Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức

2.1.2.1 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

Đại hội đồng cổ đông

Là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty Thực hiện quyền và nhiệm vụ:

 Định hướng phát triển, quyết định sửa đổi, bổ xung điều lệ công ty

 Thông qua báo cáo tài chính hằng năm

 Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên HĐQT, thành viên ban kiểm soát

Hội đồng quản trị

(Như Mục 3 - Chương IV - Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Công ty Cổ phần

An Hưng đã được Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty Cổ phần An Hưng thông qua ngày 16/01/2006).

Là cấp quản trị cao nhất của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyếtđịnh mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty

Quyền và nhiệm vụ của Hội đồng quản trị:

 Nghiên cứu đánh giá kết quả hoạt động của Công ty trong từng thời kì

 Thực hiện điều lệ của Công ty và nghị quyết đại hội cổ đông, nghị quyết củaHĐQT có liên quan đến từng thành viên theo sự phân công của HĐQT

 Tổ chức việc phát hành trái phiếu, cổ phiếu theo đúng kế hoạch đã được hộiđồng cổ đông phê chuẩn thông qua các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động của công tyhàng quý, hàng năm

Ban kiểm soát

Kiểm soát mọi hoạt động của Công ty Do đại hội cổ đông bầu ra gồm 3 thành viên.Quyền và nhiệm vụ của Ban kiểm soát:

 Trình đại hội cổ đông báo cáo kiểm tra tổng kết năm tài chính củaCông ty

 Thông báo định kỳ tình hình kết quả kiểm soát cho HĐQT

 Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính hàng năm củaCông ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của HĐQT

Chủ tịch hội đồng quản trị (kiêm Giám đốc)

Là người có quyền hành cao nhất trong Công ty, đại diện theo pháp luật của Công

ty, là người quản lý, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, trực

tiếp chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc tổ chức, quản lý điều hành các hoạt động tácnghiệp hàng ngày của Công ty.

Phó chủ tịch hội đồng quản trị (kiêm Phó Giám đốc)

Là người có trách nhiệm thực hiện những nhiệm vụ do chủ tịch HĐQT phân công,thay mặt chủ tịch thực thi công việc được ủy quyền trong thời gian chủ tịch vắng mặt

Giám đốc điều hành Công ty (GĐ)

- Giám đốc điều hành do HĐQT bổ nhiệm, là người đại diện theo Pháp luật vàđại diện pháp nhân của Công ty trong mọi giao dịch

- Giám đốc điều hành là người quản lý điều hành mọi hoạt động kinh doanh hàngngày của Công ty

- Giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông vềtrách nhiệm quản lý điều hành Công ty

- Nhiệm kỳ của Giám đốc điều hành là 03 năm trừ khi Hội đồng quản trị có quyđịnh khác Việc tái bổ nhiệm được phép thực hiện

* Quyền hạn và nhiệm vụ của Giám đốc điều hành: (Như Điều 43, Điều 45

-Chương IV - Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Công ty Cổ phần An Hưng đã được Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty Cổ phần An Hưng thông qua ngày 16/01/2006).

Các Phó Giám đốc (PGĐ)

Do HĐQT bổ nhiệm là người tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong các hoạtđộng của Công ty theo nhiệm vụ, lĩnh vực công tác được Giám đốc phân công hoặc ủyquyền, ủy nhiệm và phải chịu trách nhiệm trước Giám đốc, trước Pháp luật về nhữngcông việc mình làm

Nhiệm kỳ của Phó Giám đốc điều hành là 3 năm trừ khi Hội đồng quản trị có quyđịnh khác Việc tái bổ nhiệm được phép thực hiện