Xây dựng mô hình quản lí chất lượng toàn diện trong quản lí thuế

HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình phân chia trách nhiệm theo cơ chế Tự khai tự nộp Hình 1.2: Chu trình vòng tròn Deming PDCA Hình 2.1: Mô hình chức năng của Đội Tổng hợp Nghiệp vụ Dự toán Tuyên

LỜI CAM ĐOAN

Tôi: NGUYỄN THÀNH DANH

Xin cam đoan:

- Đây là công trình do chính bản thân tôi nghiên cứu và trình bày.

- Các số liệu thu thập được và kết quả nghiên cứu trình bày trong đề

tài này là trung thực

- Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của đề tài nghiên

cứu

Vietluanvanonline.com Page 1

LỜI TRI ÂN

Sau quá trình học tập và nghiên cứu, tôi đã hoàn thành luận văn tốtnghiệp của mình Kết quả này, ngoài những nổ lực của bản thân, còn nhờrất nhiều vào sự giúp đỡ, hỗ trợ, động viên của tất cả mọi người Vì vậy,tôi xin chân thành gởi lời cảm ơn tới:

Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

đã hết lòng truyền đạt những kiến thức trong suốt thời gian mà tôi đượchọc tại trường, đã giúp tôi tìm hiểu và mở rộng thêm những kiến thứcchuyên ngành

Đặc biệt là t hầy Phó giáo sư Tiến sỹ Sử Đình Thành –

Tr ưở n g k hoa Tài chính nhà nước - Trường Đại học Kinh tế Thành phố

Hồ Chí Minh đã tận tâm giảng dạy và hướng dẫn tôi hoàn thành luận văntốt nghiệp

Tiếp đến, tôi cũng xin gởi lời cảm ơn đến lãnh đạo và các anh, chị,

em đồng nghiệp tại Chi cục Thuế Phú Nhuận đã tạo điều kiện thuận lợi vàcung cấp số liệu quý báu trong luận văn này

Cuối cùng, tôi cũng xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, ngườithân đã động viên, hỗ trợ và là chỗ dựa tinh thần, chia sẻ khó khăn trongquá trình tôi thực hiện luận văn này

Trong quá trình hoàn tất đề tài, mặc dù đã cố gắng tham khảonhiều tài liệu, tranh thủ nhiều ý kiến đóng góp, song thiếu sót là điềukhông thể tránh khỏi Rất mong nhận được thông tin đóng góp quí báu từQuý Thầy, Cô, đồng nghiệp và các bạn

Xin chân thành cám ơn

Vietluanvanonline.com Page 2

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục hình vẽ và biểu đồ

MỤC LỤC

Trang

Lời mở đầu 01

Chương 1: Mô hình Quản lý chất lượng toàn diện trong Quản lý thuế 07

Một số khái niệm 07

Quản lý thuế 07

Chất lượng quản lý thuế 09

Mô hình Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) 09

Khái niệm về TQM 10

Bản chất của TQM 11

Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM 11

Đặc điểm 11

Các nguyên tắc cơ bản của TQM 13

Nội dung cơ bản của TQM 15

Sử dụng vòng tròn Deming (PDCA) để xây dựng chương trình quản lý chất lượng 15

Nhóm quản lý chất lượng (QC) nền tảng của TQM 18

Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM 18

Các yêu cầu 18

Những lợi ích cơ bản của TQM 20

Ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện trong khu vực công 21

Sự tiến hóa quản trị công 21

Vietluanvanonline.com Page 3

Ứng dụng của TQM trong lĩnh vực công 24

Sự cần thiết ứng dụng TQM vào công tác Quản lý thuế 24

Sự khác biệt áp dụng TQM giữa khu vực công và khu vực tư 27

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý thuế (nghiên cứu tình huống tại Chi cục thuế quận Phú Nhuận – Tp Hồ Chí Minh) 29

Giới thiệu về Chi cục thuế quận Phú Nhuận 29

Về chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận 29

Bộ máy tổ chức quản lý 39

Khảo sát sơ bộ kết quả hoạt động của CCT.PN 41

Về dự toán thu ngân sách nhà nước 41

Kết quả về công tác kiểm tra tính tuân thủ pháp luật của người nộp thuế 42

Kết quả theo dõi tình hình nợ đọng của đối tượng nộp thuế 44

Kết quả theo dõi về tính chấp hành kê khai thuế của đối tượng nộp thuế 45

Đánh giá cải cách hành chính công tại CCT.PN 45

Về cơ chế “Một cửa” thực hiện tại CCT.PN 46

Về thực hiện chương trình kê khai qua mạng 47

Một số tồn tại trong công tác quản lý của CCT.PN 49

Về hoạt động nội tại của các đội thuế 50

Về sự phối hợp giữa các đội thuế 51

Về sự chỉ đạo, điều hành các đội thuế 52

Kết quả hài lòng của doanh nghiệp đối với dịch vụ thuế tại CCT.PN 53

Chương 3: Xây dựng mô hình Quản lý chất lượng toàn diện trong quản lý thuế 55

Đánh giá khó khăn và thuận lợi khi vận dụng mô hình TQM vào quản lý thuế 55

Vietluanvanonline.com Page 4

Đội Kiểm

tra thuế

Đội Tuyên

truyền –

Hỗ trợ

Thuận lợi 56

Một số giải pháp cơ bản đưa việc xây dựng TQM trong quản lý thuế 57

Chuẩn bị tốt về yếu tố đầu vào 57

Xây dựng mô hình TQM vào tổ chức quản lý thuế (Chi cục Thuế Phú Nhuận) 58

Xây dựng mô hình TQM trong quản lý thuế đối với các bộ phận chức năng 62

Mô hình áp dụng TQM trong quản lý thuế đối với việc phối hợp giữa các bộ phận chức năng 63 Quá trình thực hiện 70

Đối với các đội 70

Đối với quản lý chung (Lãnh đạo) 71

Khảo sát, thống kê đánh giá chất lượng quản lý thuế 73

Đối với cơ quan thuế 73

Đối với đối tượng nộp thuế 74

Chế độ thưởng phạt đối với cán bộ thuế 75

Một số giải pháp hỗ trợ khác 75

Hiện đại hóa quản lý ngành thuế 75

Các giải pháp khác 79

Kết luận 81 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Vietluanvanonline.com Page 5

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ

I HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình phân chia trách nhiệm theo cơ chế Tự khai tự nộp

Hình 1.2: Chu trình vòng tròn Deming (PDCA)

Hình 2.1: Mô hình chức năng của Đội Tổng hợp Nghiệp vụ Dự toán Tuyên truyền - Hỗ trợ

-Hình 2.2: Mô hình chức năng của Đội Kê khai - Kế toán thuế và Tin họcHình 2.3: Mô hình chức năng của Đội Kiểm tra thuế

Hình 2.4: Mô hình chức năng của Đội Quản lý nợ và Cưỡng chế nợ

Hình 2.5: Mô hình chức năng của Đội Hành chính - Nhân sự - Tài vụ - Ấn chỉHình 2.6: Mô hình chức năng của Đội Trước bạ và thu khác

Hình 2.7: Mô hình chức năng của Đội Quản lý thuế Thu nhập cá nhân

Hình 2.8: Mô hình chức năng của Đội thuế liên xã, phường

Hình 2.9: Mô hình chức năng của Đội Kiểm tra Nội bộ

Hình 2.10: Sơ đồ tổ chức Chi cục thuế quận Phú Nhuận

Hình 2.11: Quy trình nộp hồ sơ khai thuế qua mạng

Hình 2.12: Phối hợp giữa các đội chức năng

Hình 3.1: Đánh giá kết quả thực hiện và đề ra giải pháp thực hiện

Hình 3.2: Mô hình ứng dụng chu trình Deming (PDCA) của mô hình TQMtrong các đội chức năng của Chi cục Thuế quận Phú Nhuận

Hình 3.3: về quy chế phối hợp giữa Đội Nghiệp vụ - Dự toán với các Đội khác

Hình 3.4: về quy trình phối hợp giữa Đội Kê khai – Kế toán thuế với các Đội khác

Hình 3.5: về quy trình phối hợp giữa đội Quản lý và cưỡng chế nợ với cácĐội khác

Hình 3.6: về quy trình phối hợp giữa đội Kiểm tra với các Đội khác

Vietluanvanonline.com Page 7

cơ chế chuyên quản trước đây sang cơ chế doanh nghiệp tự khai tự nộp và tựchịu trách nhiệm và cơ quan thuế thực hiện mô hình quản lý theo chức năng(Tuyên truyền hỗ trợ; Thanh tra – Kiểm tra; Kê khai thuế và Quản lý - cưỡng chế

nợ thuế) Tuy nhiên, thực tế cho thấy mô hình này chưa thật sự phù hợp vì thiếu

sự phối hợp đồng bộ giữa các đơn vị chức năng Từ đó vấn đề đặt ra là làm saonâng cao chất lượng quản lý thuế theo mô hình chức năng trên Việc quản lýthuế tốt sẽ giúp cho việc cải cách thủ tục hành chính thuế hiệu quả hơn, bộ máyquản lý thuế vận hành ngày càng tốt hơn dẫn tới làm tăng sự hài lòng của ngườinộp thuế và vì thế việc thu thuế sẽ hiệu quả hơn theo phương châm “Thu thuếkhoan sức dân”

Xuất phát từ những đòi hỏi trên, một số Cục thuế và các Chi cục thuế đã

và đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế phổ biến như ISO9001:2000 [2] cho một số bộ phận chức năng Hiện nay, ngành thuế tập trungvào bộ phận chức năng Tuyên truyền – Hỗ trợ và tiếp theo là bộ phận chức năng

Kê khai Như vậy, cho thấy ngành thuế hiện nay áp dụng hệ thống quản lý chất

lượng chưa được đồng bộ giữa các bộ phận chức năng, do vậy cần phải có giải pháp thực hiện đồng bộ để nâng cao hiệu quả công tác quản lý thuế.

Với một số hệ thống quản lý chất lượng hiện nay cho thấy mô hình quản

lý chất lượng toàn diện (TQM) đã được ứng dụng thành công ở Nhật và một sốquốc gia trong một số lĩnh vực như: Sản xuất kinh doanh, giáo dục, y tế, ngânhàng ….; đặc biệt là nghiên cứu ứng dụng trong công tác quản lý thuế (Brasil,Phillipin, Thụy Sỹ…) Với mô hình quản lý thuế theo chức năng của ngành thuếnước ta hiện nay cũng bộc lộ những hạn chế nhất định đó là sự vận hành khôngđồng bộ giữa các bộ phận chức năng (mang tính tự phát), sự phối hợp giữa cácđội chức năng chưa thật sự tốt, nhịp nhàng dẫn đến hiệu quả chưa cao trong côngtác quản lý thuế Chính vì vậy, với mô hình TQM này sẽ giúp cải tiến khôngngừng chất lượng dịch vụ, tổ chức thu hút sự tham gia của tất cả các công chứctrong cơ quan thuế ở mọi cấp mọi khâu, mọi người vào quá trình quản lý chấtlượng nhằm đáp ứng tốt nhất sự hài lòng của NNT và là một biện pháp quản lýlinh hoạt không cứng nhắc, nhưng đòi hỏi sự nỗ lực của các công chức trong cơquan thuế tạo nên nguồn sức mạnh đại đoàn kết trong cơ quan Theo một số nhàphân tích cho rằng áp dụng TQM có nhiều cải tiến và ưu thế hơn so với áp dụngISO trong việc nâng cao chất lượng quản lý, chất lượng sản phẩm và dịch vụ.Như vậy có thể nói rằng trong giai đoạn hiện nay việc ứng dụng mô hình TQMtrong quản lý thuế là một dụng pháp hữu hiệu nhất

Trong nỗ lực đổi mới và nâng cao chất lượng quản lý thuế, Cục thuếTp.HCM đã đưa ra khẩu hiệu: “Chung tay cải cách thủ tục hành chính; nâng caochất lượng quản lý thuế; tăng cường kỷ cương, kỷ luật; đổi mới phương pháplàm việc” Trong bối cảnh đó, tôi mạnh dạn thực hiện đề tài: “Xây dựng mô

hình quản lý chất lượng toàn diện trong quản lý thuế - Nghiên cứu tình huống Chi cục Thuế quận Phú Nhuận, Tp Hồ Chí Minh”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài này hướng đến các mục tiêu sau:

-Làm thế nào để cải thiện bộ máy quản lý thuế đạt được hiệu quả cao: đưa

ra được mô hình quản lý thuế tối ưu nhất để giúp cho bộ máy tổ chức vận hànhđạt được hiệu quả cao nhất

- Làm thế nào để cải thiện sự hài lòng của người nộp thuế: Với việc quản

lý thuế đạt hiệu quả cao (CCHC thuế, hiện đại hóa ngành thuế…) sẽ dẫn đến việcgia tăng mức độ hài lòng của NNT

- Làm thế nào để nâng cao hiệu quả số thu thuế: Khi thực hiện tốt hai vấn

đề nêu trên thì ắt hẳn cơ quan thuế sẽ huy động được nguồn thu vào NSNN cóhiệu quả nhất từ sự đồng thuận của NNT

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

- Cục thuế Tp.HCM quản lý các DN ngoài quốc doanh có quy mô lớn, còncác Chi cục Thuế (quận, huyện) quản lý các DN vừa và nhỏ và các hộ kinhdoanh cá thể nên số lượng cơ sở kinh doanh chiếm số lượng lớn CCT.PN lại làmột trong bốn quận điểm của Cục thuế Tp.HCM trong công cuộc thực hiệnnhiệm vụ CCHC thuế; Vì thế đề tài này đã chọn Chi cục Thuế quận Phú Nhuận

để thực hiện

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là việc sử dụng nguồn lực của cơquan thuế (nhân sự, cơ sở vật chất) và người nộp thuế để có thể huy động mộtcách tốt nhất và hiệu quả nhất nguồn thu NSNN nhằm hoàn thành nhiệm vụchính trị được giao và tạo sự hài lòng của người nộp thuế ở mức cao nhất

Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào mô hình Quản lý chất lượng toàn diện, dựavào mô hình quản lý theo chức năng của ngành thuế để ứng dụng trong công tácquản lý thuế hiện nay tại CCT.PN.

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp phỏng vấn: bằng những câu hỏi mở, tác giả trao đổi trực tiếpvới các đối tượng là lãnh đạo Chi cục Thuế và các đội trưởng phó các đội chứcnăng Qua đó, rút ra những điểm then chốt trong quá trình cải cách quản lý thuế

để có thể điều chỉnh và ứng dụng mô hình TQM sao cho thích hợp với sự đổimới của ngành

- Phương pháp mô tả: bằng quan sát và nghiên cứu các văn bản, bảng báocáo, luận văn tiến hành phân tích và đánh giá những công việc đặc thù của cáccông chức tại các đội thực hiện theo từng chức năng, số lượng công việc mô tảchủ yếu tập trung vào 4 chức năng: kê khai - kế toán thuế; kiểm tra thuế; quản lý

nợ và cưỡng chế nợ thuế và Nghiệp vụ - dự toán

- Phương pháp thống kê, phân tích, đánh giá: trên cơ sở thống kê tình hìnhbiến động các số liệu về quản lý thuế như: số thu NSNN, kết quả thực hiện côngtác kiểm tra, tỷ lệ giảm nợ đọng theo kế hoạch đề ra …… qua đó đánh giá hiệuquả công tác quản lý thuế

Kết hợp với các phương pháp phỏng vấn, mô tả và thống kê để đánh giá cáctồn tại và những thành công của quản lý thuế, từ đó tìm ra những khoảng trốngcần điều chỉnh để hướng đến xây dựng mô hình quản lý chất lượng toàn diệntrong quản lý thuế Ngoài ra, luận văn này còn ghi nhận thêm các kết quả nghiêncứu mức độ hài lòng của NNT đối với dịch vụ công tại CCT.PN của các Luận

văn tốt nghiệp Thạc sĩ năm 2010, qua đó đánh giá thêm về hiệu quả công tác quản lý thuế tại CCT.PN.

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Như đã giới thiệu ở trên ngành Thuế nước ta hiện nay quản lý theo môhình chức năng kết hợp với áp dụng hệ thống chất lượng quản lý ISO đối vớimột số bộ phận chức năng như Tuyên truyền – Hỗ trợ và Kê khai Việc nghiêncứu ứng dụng mô hình quản lý chất lượng toàn diện trong quản lý thuế ở Chi cụcThuế nói riêng và ngành Thuế nói chung được xem là một bước đột phá trongcông tác quản lý thuế Giúp cho việc quản lý thuế theo mô hình chức năng đượchoàn thiện hơn, tức là, giúp cho sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng đượcgắn kết chặt chẽ hơn, phối hợp nhịp nhàng và đồng bộ hơn; Mặt khác, việc ứngdụng mô hình TQM cũng giúp cho nội tại của các bộ phận chức năng thực hiệntốt hơn nhiệm vụ được giao, quản lý chặt chẽ hơn nhằm nâng cao hiệu quả chấtlượng quản lý thuế của Chi cục Thuế Việc nâng cao chất lượng quản lý thuế sẽgóp phần trong công cuộc CCHC thuế nhằm tạo sự hài lòng của người nộp thuế

và chính sự hài lòng này sẽ tác động tích cực đến việc nâng cao chất lượng quản

lý thuế

Tóm lại, việc ứng dụng mô hình TQM trong quản lý thuế là để nâng caochất lượng quản lý thuế dẫn đến tạo sự hài lòng và đồng thuận của người nộpthuế, qua đó cơ quan thuế sẽ huy động tiền thuế của NNT vào NSNN một cáchtối đa và thực hiện tốt phương châm: “Thu thuế, thu được lòng dân”

6 Kết cấu của đề tài

Kết cấu của đề tài này bao gồm 03 chương

- Lời mở đầu

- Chương I Mô hình Quản lý chất lượng trong Quản lý thuế

- Chương II Thực trạng công tác Quản lý thuế (Nghiên cứu trường hợp Chi cục Thuế quận Phú Nhuận Tp.HCM).

- Chương III Xây dựng mô hình Quản lý chất lượng toàn diện trong Quản

lý thuế

- Kết luận

Chương 1:

MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TRONG QUẢN LÝ THUẾ

Một số khái niệm

Quản lý thuế

Luật Quản lý thuế [13] (Quốc hội khóa XI, Kỳ họp thứ 10; số78/2006/QH11 ngày 29 tháng 11 năm 2006) đã ra đời đánh dấu một bước ngoặtquan trọng trong công cuộc CCHC thuế Xác định hoàn toàn trách nhiệm cho cácđối tượng nộp thuế phải tự khai, tự tính, tự nộp thuế vào Ngân sách nhà nước và

tự chịu trách nhiệm trước pháp luật Theo Thông tư số 28/2011/TT-BTC [17],ngày 28/02/2011 của Bộ Tài chính hướng dẫn thi hành một số điều của LuậtQuản lý thuế tại Điều 3 có nêu nội dung về việc quản lý thuế bao gồm:

(1) Khai thuế, tính thuế;

(2) Ấn định thuế;

(3) Nộp thuế;

(4) Uỷ nhiệm thu thuế;

(5) Trách nhiệm hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế;

(6) Thủ tục miễn thuế, giảm thuế; xoá nợ tiền thuế, tiền phạt;

(7) Thủ tục hoàn thuế, bù trừ thuế;

(8) Kiểm tra thuế, thanh tra thuế;

(9) Giải quyết KNTC, khởi kiện liên quan đến thực hiện pháp luật thuế

Với nội dung quản lý trên và với mô hình phân chia trách nhiệm theo cơ chế

Tự khai tự nộp cho thấy việc quản lý thuế được thực hiện theo 4 chức năng:

(1) Tuyên truyền – Hỗ trợ; (2) Kê khai; (3) Quản lý nợ và (4) Kiểm tra thuế

NNT nộp thuế vào NSNN theo số tiền thuế phải nộp trên hồ sơ khai thuế.

CQT tiếp nhận hồ sơ khai thuế và kiểm tra hồ sơ thuế (mức đơn giản).

CQT theo dõi quá trình nộp thuế của NNT và đôn đốc, cưỡng chế thu số tiền thuế còn nợ vào Ngân sách nhà nước

Trách nhiệm của người nộp thuế

Cơ quan thuế thực hiện tuyên truyền và hỗ trợ NNT

thực hiện nghĩa vụ thuế

NNT căn cứ sổ kế toán và các chứng từ kế toán liên quan

NNT tính toán số tiền thuế phải nộp Ngân sách Nhà nước

NNT khai thuế và xác định số tiền thuế phải nộp Ngân sách Nhà nước

NNT nộp hồ sơ khai thuế cho CQT

Trách nhiệm của cơ quan thuế

CQT chọn lọc các trường hợp cần thiết phải thanh tra, kiểm tra

CQT tiến hành thanh tra, kiểm tra các trường hợp và xử lý vi phạm sau thanh tra, kiểm tra

Hình 1.1: Mô hình phân chia trách nhiệm theo cơ chế Tự khai tự nộp

(Nguồn: Tổng cục thuế, Tài liệu tập huấn triển khai thực hiện

cơ chế tự kê khai, tự nộp thuế tháng 12/2005, trang 4)

Với các chức năng trên thì nguyên tắc quản lý thuế được quy định tại Điều

4 Luật Quản lý thuế [13] số 78/2006/QH11 ngày 29/11/2006 như sau:

(1) Thuế là nguồn thu chủ yếu của ngân sách nhà nước Nộp thuế theo quyđịnh của pháp luật là nghĩa vụ và quyền lợi của mọi tổ chức, cá nhân Cơ quan,

tổ chức, cá nhân có trách nhiệm tham gia quản lý thuế

(2) Việc quản lý thuế được thực hiện theo quy định của Luật này và cácquy định khác của pháp luật có liên quan

(3) Việc quản lý thuế phải bảo đảm công khai, minh bạch, bình đẳng; bảođảm quyền và lợi ích hợp pháp của người nộp thuế

Chất lượng quản lý thuế

Chất lượng quản lý phải được đo bằng chính hiệu quả của công việc Hiệnnay, chưa thấy có khái niệm hoặc định nghĩa nào về chất lượng quản lý thuế Nộidung quản lý thuế theo quy định tại Luật Quản lý thuế [13] có thể hiểu rằng:

“chất lượng quản lý thuế chính là hiệu quả của công tác quản lý thuế”, được thểhiện qua số liệu thống kê về việc hoàn thành nhiệm vụ chính trị được giao (chỉtiêu pháp lệnh số thu ngân sách được giao hàng năm), một số chỉ tiêu cụ thể do

cơ quan thuế cấp trên trực tiếp giao (chỉ tiêu nợ đọng, chỉ tiêu kế hoạch thanh trakiểm tra, một số chuyên đề trong công tác quản lý thuế ) và đánh giá mức độhài lòng của người nộp thuế Chất lượng công tác quản lý thuế được định tínhqua việc đánh giá hoàn thành hay không hoàn thành nhiệm vụ được giao và cònđược định lượng qua các số liệu thống kê hàng tháng, hàng quý, hàng năm đốivới từng chỉ tiêu, kế hoạch cụ thể được cơ quan cấp trên giao và Lãnh đạo Chicục Thuế trực tiếp giao và chỉ đạo

Mô hình Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM)

Như đã nêu ở phần mở đầu cho thấy tính cấp thiết việc ứng dụng mô hìnhTQM trong quản lý thuế và sau đây là một số lý thuyết về mô hình TQM

Khái niệm về TQM

Chất lượng không tự nhiên sinh ra mà nó cần phải được quản lý Hiệu quảhoạt động quản lý quyết định 80% chất lượng sản phẩm Như đã nói trên chất lượngliên quan đến sản phẩm, dịch vụ, con người, quá trình và môi trường, do vậy để cóchất lượng sản phẩm phải quản lý chặt chẽ mọi khâu, mọi công đoạn của quá trìnhsản xuất và phải dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanhnghiệp

Khái niệm về quản lý chất lượng hiện nay tồn tại rất nhiều phát biểu như sau:Theo Armand V Feigenbaum [26] giáo sư Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vựcchất lượng cho rằng: “TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực

về phát triển duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một tổ chức để cóthể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãnhoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất”

Theo giáo sư Nhật Histoshi Kume [29]: “TQM là một phương pháp quản trịđưa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức thôngqua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lượng mộtcách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”

Theo ISO 8402: 1994 (TCVN 5814: 1994) [10]: “TQM là cách quản lý một tổchức tập trung vào chất lượng dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nónhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợiích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội”

Các quan niệm tuy có cách diễn đạt khác nhau nhưng chủ yếu tập trung vào

sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp nhằm xây dựng một

hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức, đảm bảo duy trì cải tiến chất lượng, nângcao

hiệu quả quản lý chất lượng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức mình.

Bản chất của TQM

TQM là một phương cách quản lý chất lượng đòi hỏi tất cả các thànhviên, mọi bộ phận trong tổ chức cùng nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu chung làthoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ chức đó phát triển một cáchbền vững

Muốn tổ chức hoạt động có hiệu quả thì mọi bộ phận của tổ chức phảihợp tác tốt với nhau Với bất kỳ một sự yếu kém của bộ phận chức năng nàotrong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả tổ chức đó, hơn nữa sai lầmthường hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một lĩnh vực khác không đápứng được yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn đến nhiều khó khănhơn Nếu mọi người đều tìm và xử lý ngay từ đầu những sai phạm những yếukém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức

Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên các bộ phậnthường xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức,tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi bộ phận amhiểu lẫn nhau tạo thuận lợi cho công tác quản lý chất lượng trong tổ chức từ đó

sẽ nâng cao được hiệu quả của hoạt động này Chất lượng trong TQM khôngchỉ còn là trách nhiệm của một bộ phận quản lý như trước kia mà nó là tráchnhiệm của tất cả các thành viên các bộ phận trong tổ chức

Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM

1.2.3.1 Đặc điểm

Một đặc điểm quan trọng của TQM là tính cải tiến liên tục trong tổ chức,doanh nghiệp Cụ thể, có thể nói TQM là một hệ thống quản lý khoa học, hệthống và có tổ chức cao.

- Tính khoa học được thể hiện ở một số các hoạt động sau:

+ Mọi người làm việc một cách có khoa học cùng phấn đấu đạt một mụctiêu nhất định

+ Hình thành các nhóm chất lượng (QC - Quality Circles) hoạt động trên

cơ sở khuyến khích mọi người tham gia vào cải tiến liên tục

+ Sử dụng quy tắc 5W1H để hoạch định thiết kế chất lượng theo phươngchâm “làm đúng ngay từ đầu” và giữ vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ an toàn

+ Sử dụng thống kê để kiểm soát và cải tiến chất lượng quy trình sảnphẩm

+ Quản lý khoa học trên cơ sở các dữ liệu thực tế chính xác, logic, rõ

ràng và đúng lúc đồng thời lưu trữ hồ sơ để sử dụng

- Tính khoa học làm cho TQM trở thành một hệ thống quản lý tiên tiến,hiệu quả lâu dài và cải tiến liên tục

- Tính hệ thống của TQM được thể hiện ở chỗ: Bất kỳ một hoạt động nàocũng nằm trong một hệ thống và được coi là một quy trình (do đó liên quan đếnnhiều yếu tố) Sự phối hợp nhịp nhàng của các yếu tố các nguồn lực làm chocác hoạt động của quy trình được diễn ra một cách liên tục và ổn định Đầu vàocủa quy trình là các nguồn lực (nguyên vật liệu, tài chính, con người……) sau

sự biến đổi bởi các hoạt động của quy trình sẽ cho ra kết quả đầu ra (sản phẩm)

Do đó hệ thống sẽ trở nên hoàn thiện và liên tục được cải tiến khi nó có sự phốihợp nhịp nhàng giữa các yếu tố với mục tiêu là thoả mãn nhu cầu khách hàngmột cách tối đa

- Tính tổ chức của TQM thể hiện ở chỗ trong một hệ thống quản lý của tổchức không thể thiếu nhân tố con người, tính tổ chức ở đây là sự cam kết củatất cả các thành viên dưới sự lãnh đạo điều hành của cán bộ lãnh đạo các cấp,các phòng ban phân xưởng Khi đó con người trở thành yếu tố trung tâm, là yếu

tố cơ bản nhất tạo ra chất lượng Con người trong TQM được khuyến khích đểluôn cải tiến sao cho đáp ứng tối đa mong muốn của khách hàng với chi phíphù hợp

Các nguyên tắc cơ bản của TQM

TQM là hệ thống quản lý mang tính toàn diện Các nguyên tắc mà TQMđưa ra bao gồm:

* Lãnh đạo cấp cao phải là người trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng trong tổ chức: Mặc dù chất lượng là do tất cả các yếu tố các khâu trong

quy trình tạo nên, nhưng tạo ra quyết định cơ bản ban đầu về làm chất lượnghay không lại do lãnh đạo quyết định Theo Juran [31] thì “80% những sai hỏng

về chất lượng là do quản lý gây ra’’ Điều này cho thấy nguyên tắc này lànguyên tắc cơ bản và quan trọng

* Nguyên tắc coi trọng con người: Con người luôn luôn là yếu tố trung

tâm của mọi quá trình hoạt động Con người là yếu tố để liên tục cải tiến chấtlượng do vậy muốn nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng thì phảicoi nhân tố con người là yếu tố cơ bản đảm bảo cho hoạt động này Trong tổchức phải tạo ra được một môi trường mà ở đó con người hoạt động một cáchtích cực có sự thông hiểu lẫn nhau tất cả vì mục tiêu của tổ chức Mặt khác phảicoi con người trong tổ chức vừa là “khách hàng” vừa là “người cung ứng” chocác thành viên khác Phát huy nhân tố con người chính là thoả mãn nhu cầungay trong một tổ chức

A P

* Liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA)[24]: Để

đạt được hiệu quả và liên tục được cải tiến thì tổ chức có thể thực hiện côngviệc của mình theo vòng tròn PDCA

Hình 1.2: Chu trình vòng tròn Deming (PDCA)Việc tổ chức thực hiện áp dụng vòng tròn Deming (PDCA) được cụ thểhóa như sau:

- Lập kế hoạch (Plan): Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất Kế

hoạch này phải được xây dựng dựa trên chính sách chất lượng, mục tiêu chấtlượng Nếu kế hoạch ban đầu được soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng,

và đạt hiệu quả cao Kế hoạch phải dự báo được các rủi ro sảy ra để xây dựngcác biện pháp phòng ngừa

- Thực hiện (Doing): Muốn kế hoạch được thực hiện tốt thì người thực hiện

phải hiểu tường tận yêu cầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thôngtin cần thiết cho họ

- Kiểm tra (Checking): Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh

giữa kế hoạch với thực hiện Khi kiểm tra phải đánh gía cả hai vấn đề:

+ Kế hoạch có được thực hiện nghiêm túc không, độ lệch giữa kế hoạch

và thực hiện

+ Bản thân kế hoạch có chính xác không.

TQM coi phòng ngừa là phương châm chính trong quản trị do đó phảikiểm tra cả khâu phòng ngừa Việc kiểm tra trước hết phải do người thực hiện

tự kiểm tra, nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp đểkhắc phục điều chỉnh Sau một thời gian dưới sự chỉ đạo của giám đốc chấtlượng các chuyên gia đánh giá nội bộ (thường được gọi là IQA) sẽ tiến hànhđánh giá các đơn vị trong doanh nghiệp

- Hoạt động (Action) Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng

ngừa sau khi dã tìm ra những trục trặc sai lệch Ở đây có thể sử dụng các công cụthống kê để tìm ra các trục trặc sai lệch và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục

và phòng ngừa sự tái diễn

Vòng tròn PDCA được thực hiện xoay một cách liên tục và qua đó chấtlượng liên tục được cải tiến

* Sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lượng

* Thiết lập hợp lý dữ liệu và ứng dụng công nghệ thông tin để phân tích

dữ liệu nhằm cung cấp cho người quản lý thông tin cần thiết cũng là một trongnhững yếu tố nổi bật trong TQM

Nội dung cơ bản của TQM

Sử dụng vòng tròn Deming (PDCA) để xây dựng chương trình quản lý chất lượng

Từ nguyên tắc áp dụng vòng tròn PDCA tổ chức phải xây dựng đượcchương trình hành động cụ thể để quản lý chất lượng trong tổ chức

* Kaizen với sự mô tả bằng hệ thống và bằng Genba.

Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến, cải thiện” đó là một sự cải tiến nhỏ vềchất lượng Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một phương thức quản

lý chất lượng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biếtcác yêu cầu của khách hàng, khả năng vận hành của quá trình và các nguyênnhân cản trở khi áp dụng TQM.

Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiết

kế, công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, sổ tay hướngdẫn và các quy trình hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp

Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức cơ sở của TQM

là quản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo

ra Kaizen

Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen:

- Chu trình đi lên của TQM chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản

- Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp“ cần phải phối hợp chặtchẽ để tạo ra Kaizen

- Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùngvới nhóm QC để cải tiến liên tục

- Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn

đề đã nêu trong cơ cấu Kaizen

* Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba.

Cơ cấu Kaizen cung cấp phương pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W1Hnhằm sáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanhdựa trên chu trình PDCA

What: Là cái gì ? Why: Tại sao ? Who :Ai làm ?

1 Tại sao làm việc đó

2 Tại sao anh ta làm việc đó

3 Tại sao không phải là người khác

4 Tại sao làm việc đó ở đấy

5 Tại sao làm việc đó như vậy

When: Khi nào? Where: Ở đâu ? How: Làm thế nào ?

1 Khi nào nên làm việc

2 Việc đó được làm ở đâu

3 Nên làm việc đó ở đâu

4 Còn nơi nào khác có thể làm việc đó

5 Còn nơi nào khác nên làm việc đó

1 Làm việc đó thế nào

2 Việc đó được làm ra sao

3 Việc đó nên làm thế nào

4 Phương pháp này có thể sử dụng ở các lĩnh vực khác không

5 Còn cách nào để làm việc

đó không

Trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh một mặt ta phân tích ban đầu(tiếp cận bằng hệ thống) dựa vào chiến lược của doanh nghiệp, kiểm tra quytrình và hệ thống đào tạo và phát triển nhân viên Mặt khác thúc đẩy việc nhậndạng nhanh 3 nguyên nhân (tiếp cận bằng Genba) để tìm biện pháp khắc phụcnhư: Muri: Vô lý; Mura: Không ổn định và Muda: Hoang phí;

Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn

đề khi áp dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu

Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấycách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngànhkinh doanh dịch vụ một cách dễ dàng.

Nhóm quản lý chất lượng (QC) nền tảng của TQM

Nhóm QC (Quality Control) là một nhóm nhỏ khoảng 10 người, tham gia

tự động vào các hoạt động cải tiến chất lượng Đây là một nhóm làm việc có hiệuquả có khả năng khai thác tiềm năng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫnnhau để cùng phát triển và đáp ứng các mục tiêu hoạt động của nhóm

Theo Oakland [32] “Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hướng đúng mụctiêu thì sẽ rất hiệu quả và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kì một phòng ban chứcnăng nào”

Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng đóng góp ýkiến để cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng Mô hình này đã rất thành công ởNhật và đưa đất nước Nhật tiến đến như ngày nay Để nhóm QC hoạt động cóhiệu quả hơn thì định kỳ nhóm này nên tiếp xúc với các chuyên gia chất lượng

để học hỏi kinh nghiệm phục vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm Chính nhómchất lượng tạo nên ý thức tự giác tinh thần học hỏi và phát huy được những sángkiến mới Nó tạo ra được môi trường văn hoá trong công ty

Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM

công trong áp dụng TQM thì tổ chức doanh nghiệp cần phải thực hiện một số yêu cầu cơ bản sau:

- Chất lượng phải được coi là nhận thức của khách hàng

Đây là yêu cầu cơ bản quan trọng nhất của TQM Yêu cầu này xuất phát

từ quan điểm chất lượng là “sự thoả mãn của khách hàng”

- Coi chất lượng là mục tiêu dài hạn

Khi coi chất lượng là sự nhận thức của khách hàng thì TQM yêu cầu tổchức phải đặt chất lượng ở vị trí cao hơn và luôn coi trọng chính sách chấtlượng Đảm bảo sự nhất quán giữa chính sách chất lượng và phương châm hànhđộng vì mục tiêu chất lượng Điều quan trọng là chất lượng phải được tạo ra ởmọi khâu mọi công đoạn của quy trình sản xuất

- TQM coi con người là yếu tố trung tâm

Đây là một yêu cầu rất cao và là căn cứ cơ bản để phân biệt sự khác nhaugiữa TQM và các hệ quản lý chất lượng khác Yêu cầu này đòi hỏi mọi ngườiphải luôn có ý thức quản lý chất lượng, hành động vì mục tiêu chất lượng và vìlợi ích lâu dài của tổ chức Yêu cầu này đặt ra cho tổ chức là phải luôn coitrọng vấn đề giáo dục và đào tạo Theo Ishikawa [30]: “quản lý chất lượng bắtđầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo, lấy đào tạo làm hạt nhân xoay quanhchất lượng” Ở đây không đơn thuần chỉ là đào tạo mà phải thường xuyên tuyêntruyền giáo dục, thuyết phục để nâng cao tinh thần trách nhiệm ý thức tự giác

và lòng nhiệt thành vì mục tiêu của tổ chức Đào tạo ở đây gồm hai vấn đề cơbản là đào tạo kiến thức về chuyên môn và đào tạo kỹ năng kiến thức về chấtlượng và quản lý chất lượng

- Quản lý chéo theo chức năng

Với mục tiêu là xoá bỏ hàng rào ngăn cản trong quá trình quản lý của tổchức, TQM yêu cầu xoá bỏ dần chức năng quản lý theo tuyến dọc hình thành một

hệ thống quản lý theo tuyến ngang kết hợp với tuyến dọc (quản lý chéo) thông quamột ban quản lý đóng vai trò phối hợp tạo nên một hệ thống phối hợp thông tinthông suốt đầy đủ kịp thời và chính xác Yêu cầu này liên quan đến sự hình thànhcác nhóm chất lượng (QC) đây là một yêu cầu mới mang tính đặc thù của TQM

Những lợi ích cơ bản của TQM

ASEAN đã khuyến cáo với các tổ chức của các nước thành viên nên ápdụng TQM để đẩy mạnh tiến trình tự do hoá thương mại khu vực tự do thươngmại ASEAN (AFTA) và người Nhật đã nhờ TQM mà đạt được thành tựu nhưngày nay TQM ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh thểhiện qua một số lợi ích cơ bản của TQM như:

* TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt hơn mọi nhu cầu của khách hàng

TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của kháchhàng Thực vậy, tổ chức nào ít đầu tư cho chất lượng sẽ trở nên bất lợi vàkhông thể đứng vững trên thương trường Trong tình hình hiện nay muốn pháttriển các doanh nghiệp phải có thái độ mới trong quản lý chất lượng Doanhnghiệp không chỉ đơn giản là tạo ra sản phẩm với tiêu chuẩn quy cách, thông số

kỹ thuật mà doanh nghiệp phải chủ động xác định nhu cầu khách hàng củamình để từ những thông tin thu được có thể thiết kế và cung ứng sản phẩm đápứng nhu cầu khách hàng

* TQM làm cho việc quản trị hiệu quả hơn

TQM làm cho việc quản trị tổ chức để một tổ chức có thể phát triển đượcthì điều kiện quan trọng nhất là phải thoả mãn mỗi thành viên ngay trong tổ

chức mình Để tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn trong khi giữ vững trạng tháicân bằng thì bản thân mỗi thành viên trong tổ chức phải tự cảm thấy mình làngười tham gia làm tốt trong quá trình đó Họ hành động trên nguyên tắc vàmục đích chung của tổ chức và của xã hội.

Phương châm hành động của TQM như sau:

- Trước hết là chất lượng

- Tiếp đến là khách hàng

- Thông tin bằng sự kiện, dữ liệu

- Ngăn ngừa sai sót tái diễn

- Kiểm soát ngay từ đầu nguồn, từ hoạch định thiết kế

Nhờ việc thực hiện một cách nghiêm túc nên đưa đến những lợi ích khác cho tổ chức như:

- Hình ảnh doanh nghiệp đẹp hơn

- Lực lượng lao động thực hiện cam kết đúng chính sách chất lượng của doanh nghiệp

- Giảm chi phí trong sản xuất và tiêu dùng

- Cải tiến dịch vụ trong phục vụ khách hàng

TQM tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi người có sự thônghiểu lẫn nhau, nhờ đó mà thông tin truyền đạt trong nội bộ được thuận lợi và sẽnâng cao hiệu quả hoạt động quản lý, tạo ra một hệ thống thông tin truyền đạtnhanh có hiệu quả và tiết kiệm thời gian

Ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện trong khu vực công

Sự tiến hóa quản trị công

Theo Denhardt và Denhardt (2003) [25], lý thuyết hành chính công có thểbắt nguồn từ ba lý thuyết là Quản trị công cũ, quản trị công mới và Dịch vụ côngmới.

Cả Goodnow và White [28] đều thừa nhận yêu cầu thiết yếu của việc táchyếu tố chính trị ra khỏi quản trị nhưng đều nhận thấy quản trị công tồn tại trongmôi trường chính trị và vì vậy nó bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố chính trị

Wilson [34] cũng bày tỏ sự cần thiết phải cải cách chính phủ Trong đó,Wilson cho rằng, chúng ta phải quan tâm đến sự cải cách sự phục vụ công dântrong việc thể hiện từng bước nhưng là một sự mở đầu cho việc cải tổ quản trịmột cách toàn diện Đối với Wilson [34], cải tổ việc phục vụ công chúng có liênquan đến nhiều khía cạnh, làm cho bộ máy chính phủ thêm gọn gàng

- Quản trị công mới:

Trong quản trị công mới cho rằng chính phủ cũng cần điều hành như làđiều hành kinh doanh, thương mại Ngoài ra, như Dehardt [25] cũng đã viết rằng

“ Quản trị công mới trở thành một một kiểu mẫu chuẩn, một dấu hiệu, một sựluân chuyển trong cách chúng ta nghĩ về vai trò của quản trị công, về bản chấtcủa sự việc, và bằng cách nào và tại sao chúng ta làm việc chúng ta đang làm”

Quản trị là chịu trách nhiệm với các nhà chính trị được bầu cử một cách dân chủ.Ngoài ra, cấu trúc tổ chức trong khuôn mẫu này liên quan đến sự phân quyền các

tổ chức công với sự điều hành nguyên thủy đang tồn tại trong các cơ quan Quảntrị công cho rằng để có được phạm vi rộng để các điểm thầu khoán gặp nhau

Trong mô hình này, người quản trị công bị thách thức không chỉ bởi cácchức năng riêng biệt trước đây đã được chính phủ chỉ định mà còn phải tìm ranhững được những động lực, hướng đi mới để đạt được kết quả Để xử lý đượcnhững thử thách này, nhiều nhà quản lý công đã giới thiệu nhiều sáng kiến như:

‘tập trung giải trình trách nhiệm đối với khách hàng và sự thể hiện trách nhiệmcao, giảm sự phân cấp trong đơn vị, vạch rõ những kẽ hở trong tổ chức, hợp lýhóa quy trình của tổ chức, phân chuyển quyền quyết định đến từng bộ phận.TQM là một sáng kiến rơi vào trong phạm trù này Vì vậy, TQM cố gắng phatrộn sự phân tích và những khía cạnh hiệu quả và quản lý khoa học với các tổchức, các nhóm và những nhu cầu cá nhân tập trung vào các mối quan hệ conngười Nó cũng tập trung chủ yếu để thỏa mãn nhu cầu khách hàng thông quachất lượng phục vụ Điều cơ bản này có liên quan đến sự phân khúc của thịtrường khách hàng cơ bản dựa trên việc vạch rõ nhu cầu của các nhóm nổi bật

Vì vậy, khi áp dụng trong bối cảnh của khu vực công, TQM chỉ ra sự quan tâmcủa công chúng như sự thể hiện và kết hợp của những quan tâm cá nhân và bảnchất quan điểm phục vụ công thông qua đáp trả lại những nhóm khách hàng này

- Dịch vụ công mới:

Denhardt và Denhardt (2003) [25] đã phát triển các dòng mới nhất trong lýthuyết hành chính công lý thuyết, mà họ gọi là "Dịch vụ công mới" Trong khi cómột số điểm tương đồng giữa "Dịch vụ công mới" và các mô hình cũng có sựkhác biệt quan trọng Theo quan điểm này, "công chúng quan tâm là kết quả của

cuộc đối thoại về chia sẻ các giá trị chứ không phải là tập hợp của lợi ích cánhân” Vì vậy, công chức làm chỉ đơn thuần là để đáp ứng nhu cầu của "kháchhàng", mà là trọng tâm là xây dựng mối quan hệ tin tưởng và hợp tác giữa cáccông dân (Denhardt và Denhardt, 2003: 42) Trong mô hình này, cách tiếp cận đểtrách nhiệm được nhiều mặt Thay vì được phân cấp hoặc thị trườngđịnh hướng, công chức phải tham gia pháp luật, các giá trị cộng đồng, định mức,chính trị, tiêu chuẩn chuyên nghiệp và lợi ích công dân Các giả định cơ cấu tổchức liên quan đến cấu trúc hợp tác với lãnh đạo chia sẻ nội bộ và bên ngoài.Hành chính theo quyết định là rõ ràng nhưng nó bị hạn chế và có trách nhiệm(Denhardt và Denhardt, 2003) [25]

ứng dụng TQM trong lĩnh vực công

Trong CCHC thuế thì ngành thuế xem NNT thuế như là một khách hàngthực thụ chính vì vậy việc cung cấp dịch vụ công đối với khu vực công đượcxem là sản phẩm cung cấp cho khách hàng Vì là phục vụ cho khách hàng nênchất lượng sản phẩm là yếu tố được đặt lên hàng đầu nhằm tạo sự hài lòng củakhách hàng Đó cũng là nguyên nhân mà ngành thuế nói riêng và khu vực côngnói chung đã thay đổi tư duy theo cơ chế “xin, cho” mà chuyển sang cơ chế

“phục vụ khách hàng” Đó cũng là lý do mà ngành thuế đã và đang tập trungCCHC thuế, thực hiện công tác quản lý thuế hiện đại phù hợp với xu thế pháttriển của nền kinh tế trong và ngoài nước Để nâng cao chất lượng phục vụ thìphải nâng cao chất lượng quản lý thuế và như vậy việc ứng dụng TQM vào trongkhu vực công để nâng cao chất lượng quản lý là điều tất yếu

Sự cần thiết ứng dụng TQM vào công tác quản lý thuế

Hiện nay, ngành thuế đang áp dụng mô hình quản lý thuế theo chức năng,chính vì vậy cũng đang gặp một số hạn chế nhất định trong công tác quản lý thuếnhư sau :

(1) Cơ cấu tổ chức theo chức năng, đó là cơ cấu tổ chức trong đó tổ chứcđược chia thành nhiều bộ phận chức năng, mỗi bộ phận chức năng có một ngườiquản lý

(2) Cấu trúc chức năng cung cấp cho tổ chức một chuỗi mệnh lệnh rõ ràngtheo cấp bậc, cho phép nhân viên chuyên môn hoá theo lĩnh vực họ tốt nhất

(3) Việc đánh giá nhân viên trở nên dễ dàng dựa vào việc thiết lập tráchnhiệm cụ thể và rõ ràng cho từng cá nhân Mặc dù cấu trúc chức năng được sửdụng phổ biến, nhưng cấu trúc này được thiết kế chủ yếu là để thuận lợi hơn choviệc quản lý hơn là để cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng Với chấtlượng toàn diện, cấu trúc chức năng có nhiều sự không tương thích, nó có một sốhạn chế sau:

- Cấu trúc chức năng tách rời nhân viên ra khỏi khách hàng [16]:

+ Trong cơ cấu tổ chức theo chức năng, có ít nhân viên tiếp xúc trực tiếpvới khách hàng hoặc có ít người có ý tưởng rõ ràng rằng công việc họ đang làm

có liên quan đến những nhân viên khác để làm hài lòng khách hàng

+ Cấu chức chức năng bao bọc nhân viên làm cho họ không học đượccách thức làm hài lòng khách hàng từ những sản phẩm của tổ chức

+ Nhân viên ít hiểu về hệ thống công việc của tổ chức

+ Nghiêm trọng hơn, cấu trúc chức năng làm phát triển ý tưởng “ông chủ”

là khách hàng mà nhân viên phải làm hài lòng

- Những hạn chế của cấu trúc chức năng trong cải tiến quá trình: Trong cơcấu tổ chức theo chức năng, các bộ phận được thiết kế theo từng chức năng riêng

biệt, trong khi đó hầu hết mọi quá trình hoạt động lại liên quan đên nhiều chứcnăng khác nhau Do đó, không có được sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phậnchức năng trong một quá trình Cấu trúc chức năng có vẻ như tạo ra sự phức tạp,những thủ tục lãng phí, chẳng hạn có công việc được làm lặp đi lặp lại ở nhiều

bộ phận khác nhau

- Tổ chức theo chức năng thường có sự chia rẽ giữa chức năng chất lượng

và những chức năng khác: Trong cơ cấu tổ chức theo chức năng thường có một

bộ phận chức năng chịu trách nhiệm về chất lượng Do đó, nó có thể gửi mộtthông điệp đến những bộ phận còn lại của một tổ chức rằng có một bộ phận chấtlượng riêng, do đó chất lượng không phải là trách nhiệm của những bộ phậnkhác Hơn nữa, nó phá vỡ sự phản hồi thông tin giữa các nhân viên, những người

mà công việc của họ cần được cải tiến Bộ phận chất lượng có trách nhiệm chung

về việc tập hợp thông tin và sử dụng những công cụ thống kê Những công việcnày có vẻ như những bộ phận chức năng khác không có khả năng thực hiện.Điều này làm cho việc cải tiến liên tục bị giậm chân tại chỗ Những tổ chức theođuổi chất lượng toàn diện thường vẫn duy trì bộ phận chất lượng, nhưng bộ phậnnày đóng vai trò như ông bầu hay người điều khiển nhân viên, hơn là một nhóm

có trách nhiệm chính về chất lượng

Tóm lại, tổ chức chức năng gây tổn thương tới chất lượng toàn diện theonhiều cách Nó chia rẽ nhân viên với khách hàng và cô lập họ với mong muốncủa khách hàng Nó là gia tăng sự phức tạp và lãng phí của quá trình và hạn chếquá trình cải tiến Nó chia rẽ chức năng chất lượng với những chức năng khác,cung cấp cho nhân viên một cái cớ để họ không lo lắng về chất lượng Như vậy,

mô hình quản lý theo chức năng của ngành thuế hiện nay thật sự chưa là một mô

hình tối ưu, chính vì vậy việc ứng dụng mô hình TQM nhằm nâng cao chất lượng quản lý thuế là thật sự cần thiết.

Sự khác biệt áp dụng TQM giữa khu vực công và khu vực tư

Theo Moore (2002) [35], quan niệm về một "khách hàng" trong khu vực

tư nhân có thể được đặc trưng bởi ba nguyên tắc Đầu tiên là một khách hàng "cómột vị trí đặc biệt trong "chuỗi giá trị 'những thành phần tạo nên các quá trìnhsản xuất của tổ chức" thứ hai là khách hàng là người thực sự trả tiền cho sảnphẩm hoặc dịch vụ và do đó cung cấp các động lực tài chính cho các tổ chức đểmang về Cuối cùng, nó là sự hài lòng của khách hàng cung cấp cuối cùng Thay

vì trong khu vực công có hai nguyên tắc "khách hàng" nghĩa là, các công dân vàkhách hàng (người dùng cuối của sản phẩm hoặc dịch vụ) Thông thường, cáccông dân hoặc công chúng trợ cấp cho chi phí của một dịch vụ công Côngchúng quan tâm xem liệu các chương trình liên quan đã cung cấp mong muốnkết quả (kỹ thuật chất lượng) Khi đánh giá một chương trình, chính phủ đặt ra

để xác định xem các chương trình đạt được những kết quả mà xã hội đã có đềcập khi nó ra mắt chương trình (kỹ thuật chất lượng) Do đó, TQM với tập trungvào chất lượng quá trình hạn chế trong vấn đề này

Theo Fountain (2001)[36], các công ty khu vực tư nhân mục tiêu phânkhúc thị trường như là một bước đầu trong việc tạo ra một tầm nhìn chiến lượcdịch vụ Chiến lược này có vấn đề trong khu vực công vì những lý do sauđây Thứ nhất, trong khu vực công không có cơ chế định giá Thay vào đó, dịch

vụ trong lĩnh vực công cộng tài trợ bằng tiền thuế và các dịch vụ này được cungcấp trong một hình thức tiêu chuẩn cho tất cả có liên quan cho người dùng cuốicủa các dịch vụ Hơn nữa, Fountain chỉ ra rằng nó là không thể chấp nhận đểphân khúc một cơ sở khách hàng khu vực công, điều này sẽ làm suy yếu sự bình

đẳng chính trị, với thị trường phân đoạn trong khu vực công, người nghèo và yếu

về chính trị sẽ tiếp tục được phục vụ kém

Tóm lại, dựa trên những yếu tố trên, Swiss (1992) [37] lập luận rằng TQM

« chính thống » là không phù hợp với các cơ quan chính phủ, tuy nhiên, giữ lạiTQM là "chính thống" các nguyên tắc của trao quyền cho nhân viên và cải tiếnliên tục

Chương II:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ THUẾ:

Nghiên cứu tình huống Chi cục Thuế quận Phú Nhuận – Tp HCM

Giới thiệu về Chi cục thuế quận Phú Nhuận

Chi cục thuế quận Phú Nhuận là một trong 24 Chi cục thuế quận, huyệntrực thuộc Cục thuế Tp.HCM có chức năng là một cơ quan hành thu để độngviên nguồn thu vào NSNN Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của Chi cục thuế và

để thực hiện tốt nhiệm vụ chính trị được giao bộ máy tổ chức quản lý của Chicục thuế quận Phú Nhuận được hình thành như sau:

Về chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận

Chi cục Thuế Phú Nhuận được tổ chức dựa trên mô hình quản lý theo chứcnăng của Luật Quản lý thuế và chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận Chicục trưởng với vai trò thủ trưởng chịu trách nhiệm chỉ đạo và điều hành chungcòn có một số phó chi cục trưởng với vai trò giúp việc cho Chi cục trưởng vàđiều hành công việc chỉ đạo theo sự phân công còn được gọi là Ban Lãnh đạo

Để thực thi nhiệm vụ được giao Chi cục thuế còn có các đội tham mưu và cácđội trực tiếp thực hiện với cơ cấu tổ chức là 12 đội Căn cứ theo Quyết định số504/QĐ-TCT ngày 29/3/2010 [21] của Tổng cục Thuế về chức năng, nhiệm vụcủa các đội thuế thuộc Chi cục Thuế và tổ chức bộ máy quản lý của Chi cụctrưởng thì chức năng và nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận như sau:

(1) Chi cục trưởng và một số Phó Chi cục trưởng

Chi cục trưởng chịu trách nhiệm trước Cục trưởng Cục Thuế và trước pháp luật về toàn bộ hoạt động của Chi cục Thuế trên địa bàn

Tập huấn chính sách pháp luật cho NNT.

Trả lời chinh sách thuế cho NNT.

Phó Chi cục trưởng chịu trách nhiệm trước Chi cục trưởng và trước pháp

luật về lĩnh vực công tác được phân công phụ trách

(2) Đội Tổng hợp - Nghiệp vụ - Dự toán - Tuyên truyền - Hỗ trợ

Với vai trò là một đội tham mưu giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực

hiện công tác tuyên truyền về chính sách pháp luật thuế; hỗ trợ người nộp thuế

trong phạm vi Chi cục Thuế quản lý Hướng dẫn về nghiệp vụ quản lý thuế,

chính sách, pháp luật thuế cho Công Chức, Viên Chức thuế trong Chi Cục Thuế;

xây dựng và tổ chức thực hiện dự toán thu ngân sách nhà nước được giao của

Chi cục Thuế

Giúp Chi Cục trưởng Chi cục Thuế hướng dẫn về nghiệp vụ quản lý thuế,

chính sách, pháp luật thuế cho cán bộ, công chức thuế trong Chi cục Thuế; xây

dựng và tổ chức thực hiện dự toán thu ngân sách nhà nước được giao của Chi

- Đăng ký thuế và cấp mã số thuế và đóng mã số thuế

- Tiếp nhận và xử lý hồ sơ khai thuế, hồ sơ hoàn thuế

Đội Kê khai - Kế toán thuế và Tin học

(3) Đội Kê khai - Kế toán thuế và Tin học

Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác đăng ký thuế, xử lý

hồ sơ khai thuế, kế toán thuế, thống kê thuế theo phân cấp quản lý; quản lý vàvận hành hệ thống trang thiết bị tin học; triển khai, cài đặt, hướng dẫn sử dụngcác phần mềm ứng dụng tin học phục vụ công tác quản lý thuế;

Hình 2.2: Mô hình chức năng của Đội

Kê khai - Kế toán thuế và Tin học

- Xử lý các vi phạm về thủ tục đăng ký thuế, nộp hồ sơ kê khai thuế, ngưng nghỉ kinh doanh, bỏ địa bàn kinh doanh.

- Xử lý các hồ sơ xin gia hạn thời hạn kê khai thuế, thời hạn nộp thuế.

- Đề xuất nhu cầu, lắp đặt, quản lý, vận hành, bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng hệ thống mạng, trang thiết bị tin học.

- Tiếp nhận các chương trình ứng dụng và tổ chức cài đặt, hướng dẫn, hỗ trợ vận hành,

sử dụng các phần mềm ứng dụng.

- Quản lý dữ liệu thông tin về người nộp thuế.

- Sao lưu, kiểm tra độ an toàn, bảo mật dữ liệu và phòng chống sự xâm nhập từ bên ngoài và virus máy tính.

-Theo dõi, tổng hợp, đánh giá, báo cáo kết quả thực hiện công tác xử lý hồ sơ khai thuế

và kế toán thuế, công tác quản

lý thiết bị tin học và ứng dụng tin học.

Xây dựng chương trình kiểm tra, giám sát kê khai thuế.

Xác định nghĩa vụ thuế của người nộp thuế.

Kiểm tra tính trung thực, chính xác của hồ sơ khai thuế.

Phát hiện những nghi vấn, bất thường trong kê khai thuế, yêu cầu người nộp thuế giải trình hoặc điều chỉnh kịp thời.

Kiểm tra việc thực hiện chính sách pháp luật về thuế tại trụ sở của người nộp thuế.

Xử lý theo quy định các trường hợp tổ chức, cá nhân vi phạm pháp luật về thuế phát hiện được khi kiểm tra.

Một số Đội Kiểm tra thuế (Đội 1, 2, 3 và 4)

- Kiểm tra các hồ sơ miễn thuế, giảm thuế, hoàn thuế thuộc diện kiểm tra trước.

Thực hiện giám định về thuế theo trưng cầu giám định của cơ quan tiến hành tố tụng ở địa phương hoặc theo phân công của Cục Thuế Cung cấp thông tin, kết luận sau thanh tra cho các bộ phận chức năng có liên quan để phối hợp quản lý thuế.

Thực hiện các nhiệm vụ khác do Chi cục trưởng Chi cục Thuế giao

(4) Đội Kiểm tra thuế

Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác kiểm tra, giám sát

kê khai thuế; giải quyết tố cáo liên quan đến người nộp thuế; chịu trách nhiệm

thực hiện dự toán thu thuộc phạm vi quản lý của Chi Cục Thuế

Hình 2.3: Mô hình chức năng của

Đội Kiểm tra thuế