Khóa luận quản trị nhân lực: Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử việt nam

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Lịch sử nghiên cứu 1 3. Mục tiêu nghiên cứu 2 4. Nhiệm vụ nghiên cứu 3 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 6. Giả thuyết nghiên cứu 3 7. Phương pháp nghiên cứu 4 8. Kết cấu khóa luận 4 PHẦN NỘI DUNG 5 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 5 1.1. Khái niệm, mục đích, nguyên tắc, vai trò của tuyển dụng nhân lực 5 1.1.1. Một số khái niệm về công tác tuyển dụng nhân lực. 5 1.1.2. Nguyên tắc của công tác tuyển dụng nhân lực 6 1.1.3. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực 7 1.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực 8 1.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực 8 1.2.2. Quy trình tuyển chọn 16 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 25 1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 25 1.3.1.1. Tiền lương, tiền công 25 1.3.1.2. Chế độ phúc lợi 26 1.3.1.3. Sứ mệnh và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp 26 1.3.1.4. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp 27 1.3.1.5. Văn hóa doanh nghiệp 27 1.3.1.6. Phương pháp quảng cáo tuyển mộ của doanh nghiệp 28 1.3.1.7. Mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác tuyển dụng 28 1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 28 1.3.2.1. Các điều kiện về thị trường lao động 28 1.3.2.2. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác 28 1.3.2.3. Các xu hướng kinh tế 29 1.3.2.4. Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định 29 1.4. Chất lượng và chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực 30 1.4.1. Khái niệm chất lượng và chất lượng tuyển dụng nhân lực 30 1.4.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 30 1.4.2.1. Tuyển chọn được đúng đối tượng lao động 30 1.4.2.2. Tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và chi phí quản lý nhân lực 31 1.4.2.3. Góp phần nâng cao chất lượng nguồn lao động và năng suất lao động 31 1.4.2.4. Tạo được vị thế, uy tín cho doanh nghiệp 31 1.4.3. Các tiêu chuẩn đo lường chất lượng công tác tuyển dụng 31 1.4.4.1. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng công tác tuyển mộ 32 1.4.4.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn 32 1.4.4.3. Một số chỉ tiêu đánh giá chung trong công tác tuyển dụng nhân lực 33 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI VIETNAM ESPORTS 35 2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần phát triển Thể thao điện tử Việt Nam 35 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 35 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động 35 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 37 2.2. Đặc điểm lao động của Vietnam Esports 38 2.2.1. Cơ cấu lao động của công ty 38 2.2.2. Tình hình biến động lao động tại Vietnam Esports. 39 2.3. Quan điểm và chính sách tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports 40 2.3.1. Quan điểm tuyển dụng nhân lực của Ban lãnh đạo 40 2.3.2. Những chính sách chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Eports 40 2.3.2.1. Quy định chung 40 2.3.2.2. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports 41 2.4. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports 42 2.4.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực của Vietnam Esports 42 2.4.2. Quy trình tuyển chọn tại Vietnam Esports 47 2.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng nhân lực của Vietnam Esports 57 2.5.1. Các nhân tố bên trong Vietnam Esports 57 2.5.1.1. Tiền lương 57 2.5.1.2. Chế độ phúc lợi 57 2.5.1.3. Sứ mệnh và mục tiêu phát triển 58 2.5.1.4. Lộ trình nghề nghiệp 58 2.5.2. Các nhân tố bên ngoài Vietnam Esports 58 2.5.2.1. Tác động của chính phủ 58 2.5.2.2. Đối thủ cạnh tranh 59 2.5.2.3. Môi trường ngành 59 2.6. Đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực của Vietnam Esports 59 2.6.1. Đánh giá chất lượng công tác tuyển mộ 59 2.6.2. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn 60 2.6.3. Đánh giá chung hiệu quả công tác tuyển dụng 61 2.6.3.1. Những kết quả đạt được 61 2.6.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân 62 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI VIETNAM ESPORTS 68 3.1. Phương hướng phát triển của Vietnam Esports trong thời gian tới 68 3.1.1. Các mục tiêu chủ yếu của Vietnam Esports năm 2015 2018 68 3.1.1.1. Mở rộng sản xuất kinh doanh 68 3.1.1.2. Mở rộng văn phòng 68 3.1.2. Kế hoạch nhân sự sơ bộ năm 2015. 69 3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng Tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports. 70 3.2.1. Dự báo nhu cầu tuyển dụng nhân lực 70 3.2.2. Xây dựng thông báo tuyển dụng rõ ràng 70 3.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nội bộ 71 3.2.4. Xem xét đề Test và tiêu chí lựa chọn ứng viên 71 3.2.5. Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp rộng rãi 72 3.2.6. Đào tạo kỹ năng phỏng vấn cho các Trưởng phòng ban quản lý trực tiếp có tham gia phỏng vấn 72 3.2.7. Xác định chi phí và thời gian tuyển dụng nhân lực 72 3.2.8. Thẩm tra thông tin 73 3.2.9. Xây dựng quy trình đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực một cách bài bản 73 3.3. Một số khuyến nghị về công tác tuyển dụng tại Vietnam Esports 74 3.3.1. Đối với Ban lãnh đạo 74 3.3.1.1. Ban lãnh đạo cần tiến hành Hoạch định nhân lực 74 3.3.1.2. Ban lãnh đạo cần tăng cường công tác kiểm tra, giám sát đối với hoạt động tuyển dụng nhân lực trong công ty 75 3.3.1.3. Lãnh đạo công ty cần quan tâm và có những chỉ đạo cụ thể đối với việc hướng dẫn thử việc cho nhân viên mới. 76 3.3.1.4. Công ty cần đưa ra các biện pháp đào tạo, phát triển để nâng cao trình độ, kinh nghiệm của cán bộ, nhân viên phòng Nhân sự trong công việc. 76 3.3.1.5. Xây dựng dự trù kinh phí cho tuyển dụng. 77 3.3.1.6. Để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cho quá trình tuyển dụng công ty cũng nên quan tâm hơn đến một số vấn đề sau: 77 3.3.2. Đối với bộ phận tuyển dụng nhân lực 80 3.3.2.1. Nâng cao chất lượng và tính khách quan của cuộc phỏng vấn 80 3.3.2.2. Áp dụng content marketing trong tuyển dụng nhân lực 80 3.3.3. Đối với người lao động 81 KẾT LUẬN 83 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84 PHỤ LỤC 86

LỜI CẢM ƠN

Sau những năm tháng học hỏi và tiếp thu những kiến thức bổ ích trênghế giảng đường, đây là bài khóa luận đầu tay của tôi Để hoàn thành được đềtài này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ

Trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường Đại họcNội vụ Hà Nội, Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực đã trực tiếp giảng dạy,truyền đạt cho tôi những kiến thức kinh nghiệm trong quá trình học tập vànghiên cứu

Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo Giảng viên hướng dẫn - Thạc sĩ Cồ Huy Lệ, người đã tận tình dẫn dắt và tạomọi điều kiện tốt nhất để tôi có thể hoàn thành khóa luận này

-Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các anh, chị đang côngtác tại Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam đã tạo mọi điềukiện thuận lợi, cung cấp số liệu và đóng góp những ý kiến quý báu cho tôitrong quá trình thực tập

Cuối cùng tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ nhiều phía đểrút ra những kinh nghiệm quý báu cho bản thân mình

Xin chân thành cám ơn!

Hà Nội, ngày 17 tháng 08 năm 2015

Sinh viên

Nguyễn Thị Hằng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Lịch sử nghiên cứu 1

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

4 Nhiệm vụ nghiên cứu 3

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

6 Giả thuyết nghiên cứu 3

7 Phương pháp nghiên cứu 4

8 Kết cấu khóa luận 4

PHẦN NỘI DUNG 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 5

1.1 Khái niệm, mục đích, nguyên tắc, vai trò của tuyển dụng nhân lực 5

1.1.1 Một số khái niệm về công tác tuyển dụng nhân lực 5

1.1.2 Nguyên tắc của công tác tuyển dụng nhân lực 6

1.1.3 Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực 7

1.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực 8

1.2.1 Quy trình tuyển mộ nhân lực 8

1.2.2 Quy trình tuyển chọn 16

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 25

1.3.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 25

1.3.1.1 Tiền lương, tiền công 25

1.3.1.2 Chế độ phúc lợi 26

1.3.1.3 Sứ mệnh và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp 26

1.3.1.4 Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp 27

1.3.1.5 Văn hóa doanh nghiệp 27

1.3.1.6 Phương pháp quảng cáo tuyển mộ của doanh nghiệp 28

1.3.1.7 Mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác tuyển dụng 28

1.3.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 28

1.3.2.1 Các điều kiện về thị trường lao động 28

1.3.2.2 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác 28

1.3.2.3 Các xu hướng kinh tế 29

1.3.2.4 Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định 29

1.4 Chất lượng và chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực 30

1.4.1 Khái niệm chất lượng và chất lượng tuyển dụng nhân lực 30

1.4.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 30

1.4.2.1 Tuyển chọn được đúng đối tượng lao động 30

1.4.2.2 Tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và chi phí quản lý nhân lực 31

1.4.2.3 Góp phần nâng cao chất lượng nguồn lao động và năng suất lao động .31

1.4.2.4 Tạo được vị thế, uy tín cho doanh nghiệp 31

1.4.3 Các tiêu chuẩn đo lường chất lượng công tác tuyển dụng 31

1.4.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng công tác tuyển mộ 32

1.4.4.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn 32

1.4.4.3 Một số chỉ tiêu đánh giá chung trong công tác tuyển dụng nhân lực 33

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI

VIETNAM ESPORTS 35

2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần phát triển Thể thao điện tử Việt Nam .35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 35

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 37

2.2 Đặc điểm lao động của Vietnam Esports 38

2.2.1 Cơ cấu lao động của công ty 38

2.2.2 Tình hình biến động lao động tại Vietnam Esports 39

2.3 Quan điểm và chính sách tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports .40

2.3.1 Quan điểm tuyển dụng nhân lực của Ban lãnh đạo 40

2.3.2 Những chính sách chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Eports 40

2.3.2.1 Quy định chung 40

2.3.2.2 Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports 41

2.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports 42

2.4.1 Quy trình tuyển mộ nhân lực của Vietnam Esports 42

2.4.2 Quy trình tuyển chọn tại Vietnam Esports 47

2.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng nhân lực của Vietnam Esports 57

2.5.1 Các nhân tố bên trong Vietnam Esports 57

2.5.1.1 Tiền lương 57

2.5.1.2 Chế độ phúc lợi 57

2.5.1.3 Sứ mệnh và mục tiêu phát triển 58

2.5.1.4 Lộ trình nghề nghiệp 58

2.5.2 Các nhân tố bên ngoài Vietnam Esports 58

2.5.2.1 Tác động của chính phủ 58

2.5.2.2 Đối thủ cạnh tranh 59

2.5.2.3 Môi trường ngành 59

2.6 Đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực của Vietnam Esports .59

2.6.1 Đánh giá chất lượng công tác tuyển mộ 59

2.6.2 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn 60

2.6.3 Đánh giá chung hiệu quả công tác tuyển dụng 61

2.6.3.1 Những kết quả đạt được 61

2.6.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 62

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI VIETNAM ESPORTS 68

3.1 Phương hướng phát triển của Vietnam Esports trong thời gian tới 68 3.1.1 Các mục tiêu chủ yếu của Vietnam Esports năm 2015 - 2018 68

3.1.1.1 Mở rộng sản xuất kinh doanh 68

3.1.1.2 Mở rộng văn phòng 68

3.1.2 Kế hoạch nhân sự sơ bộ năm 2015 69

3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng Tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports 70

3.2.1 Dự báo nhu cầu tuyển dụng nhân lực 70

3.2.2 Xây dựng thông báo tuyển dụng rõ ràng 70

3.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn nội bộ 71

3.2.4 Xem xét đề Test và tiêu chí lựa chọn ứng viên 71

3.2.5 Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp rộng rãi 72

3.2.6 Đào tạo kỹ năng phỏng vấn cho các Trưởng phòng ban/ quản lý

trực tiếp có tham gia phỏng vấn 72

3.2.7 Xác định chi phí và thời gian tuyển dụng nhân lực 72

3.2.8 Thẩm tra thông tin 73

3.2.9 Xây dựng quy trình đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực một cách bài bản 73

3.3 Một số khuyến nghị về công tác tuyển dụng tại Vietnam Esports 74

3.3.1 Đối với Ban lãnh đạo 74

3.3.1.1 Ban lãnh đạo cần tiến hành Hoạch định nhân lực 74

3.3.1.2 Ban lãnh đạo cần tăng cường công tác kiểm tra, giám sát đối với hoạt động tuyển dụng nhân lực trong công ty 75

3.3.1.3 Lãnh đạo công ty cần quan tâm và có những chỉ đạo cụ thể đối với việc hướng dẫn thử việc cho nhân viên mới 76

3.3.1.4 Công ty cần đưa ra các biện pháp đào tạo, phát triển để nâng cao trình độ, kinh nghiệm của cán bộ, nhân viên phòng Nhân sự trong công việc 76

3.3.1.5 Xây dựng dự trù kinh phí cho tuyển dụng 77

3.3.1.6 Để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cho quá trình tuyển dụng công ty cũng nên quan tâm hơn đến một số vấn đề sau: 77

3.3.2 Đối với bộ phận tuyển dụng nhân lực 80

3.3.2.1 Nâng cao chất lượng và tính khách quan của cuộc phỏng vấn 80

3.3.2.2 Áp dụng content marketing trong tuyển dụng nhân lực 80

3.3.3 Đối với người lao động 81

KẾT LUẬN 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

PHỤ LỤC 86

DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Vietnam Esports 37

Bảng 2.1 Quy mô và cơ cấu lao động tại Vietnam Esports giai đoạn 2012 - 2014 38

Bảng 2.2 Tình hình biến động lao động tại công ty Vietnam Esports giai đoạn 2012 - 2014 39

Bảng 2.3 Bảng tổng hợp nguồn tuyển dụng 44

Bảng 2.4 Tình hình thu hút và sàng lọc các ứng viên trong công ty giai đoạn 2012 - 2014 48

Bảng 2.5 Tỉ lệ ứng viên qua bài Test nghiệp vụ kế toán 2014 49

Bảng 2.6 Tỉ lệ ứng viên qua bài Test nghiệp vụ Lập trình viên PHP 2014 50

Bảng 2.7 Tỉ lệ nhân viên qua thử việc giai đoạn 2012 - 2014 54

Bảng 2.8 Bảng tổng hợp quyền quyết định tuyển dụng cho các cấp bậc 55

Bảng 2.9 Chi phí cho hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports giai đoạn 2012 - 2014 65

Bảng 3.1 Doanh thu dự kiến của Vietnam Esports năm 2015 68

Bảng 3.2 Số lượng nhân viên cần tuyển trong năm 2015 69

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Nghĩa của từ viết tắt

1 Vietnam Esports Công ty Cổ phần Phát triển Thể thao điện

tử Việt Nam

3 Code Lập trình Kỹ thuật

4 Test Làm bài thi

5 YCCV Yêu cầu công việc

6 MTCV Mô tả công việc

7 CV Curriculam Vitae (Hồ sơ năng lực)

8 PHP Lập trình viên PHP

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải đảm bảo được 3 yếutố: Con người, tài chính và công nghệ Và chúng ta luôn luôn được nghe 1 câu

nói rằng: “Con người là tài sản quý giá nhất của bất kỳ tổ chức nào” Vì sao

lại có thể nói như vậy? Đơn giản vì con người là yếu tố then chốt giúp doanhnghiệp phát triển, con người có thể chi phối và làm thay đổi 2 yếu tố còn lại.Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, hiện nay các doanhnghiệp đã chú trọng hơn vào nguồn nhân lực, đầu tư vào nguồn nhân lực để

có thể đối mặt với những biến động của thị trường trong tương lai

Có thể nói, tuyển dụng là khâu đầu tiên và cốt yếu quyết định tới chấtlượng của nguồn nhân lực Nếu công tác tuyển dụng tốt sẽ tạo lập cho doanhnghiệp một nguồn nhân lực chất lượng cao, với nguồn nhân lực này doanhnghiệp có cơ hội phát triển rất lớn và dễ dàng đối mặt với những thách thức củathị trường và ngược lại Chính vì vậy, việc tìm được người có năng lực, phù hợpvới văn hóa, định hướng phát triển của tổ chức và gắn bó lâu dài với tổ chức làmột vấn đề thách thức trong công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Xuất phát từ những lý do trên em đã chọn đề tài “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Thể thao điện tử Việt Nam” làm khoá luận tốt nghiệp của mình.

của công tác tuyển dụng nhân lực, thực trạng và giải pháp nâng cao chấtlượng công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần AnBình – Chi nhánh Huế

Khóa luận tốt nghiệp của Phan Thanh Tâm_2009_ “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự tại công ty Đại Nguyễn” Đề tài tập trung nghiên

cứu 03 vấn đề gồm lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp,thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự và một số giải pháp nhằm nâng caochất lượng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty Đại Nguyễn

Luận văn Thạc sỹ của Hoàng Kim Giáp_2013_ “Tuyển dụng và Đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Minh Dương” Đề tài tập trung

nghiên cứu 03 vấn đề gồm tổng quan về tuyển dụng và đào tạo nhân lực, thựctrạng công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực và giải pháp hoàn thiện côngtác tuyển dụng và đào tạo nhân lực của Công ty cổ phần Thực Phẩm MinhDương

Các nghiên cứu này đều là những công trình nghiên cứu mang lại giá trịthiết thực cho công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp được hợp lý và khoahọc hơn Mỗi một đề tài tuyển dụng đều đem đến một cách nhìn sâu sắc hơn

về vấn đề này Tuy nhiên những đề tài này được nghiên cứu với những đốitượng về phạm vi, không gian, thời gian khác nhau Mặc dù là một đề tài tuy

cũ nhưng không hề nhàm chán khi được tiếp cận vì tính hữu ích mà nó manglại nhận được rất nhiều sự quan tâm Vì vậy, bên cạnh việc tránh vấp phảinhững lối mòn cũ, đề tài đã cố gắng kế thừa và học hỏi những kinh nghiệm từcác chuyên đề nghiên cứu trước đó, tạo cho mình một cách nhìn mới và toàndiện, sâu sắc hơn, giúp cho những ai quan tâm về vấn đề tuyển dụng có cơ hội

để tìm hiểu về nó ở góc độ mới không bị sáo mòn Đặc biệt đề tài đã tập trung

và đưa ra được các tiêu chí đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng mànhững đề tài trên chưa đề cập đến

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Tìm hiểu cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực như tuyển mộ, tuyểnchọn để có cơ sở đánh giá được công tác tuyển dụng nhân lực thực tế tại đangdiễn ra tại công ty

- Tìm hiểu thực tế công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports, từ

đó đánh giá và rút ra được những ưu điểm, nhược điểm

- Đánh giá chất lượng tuyển dụng nhân lực hiện tại Vietnam Esports.Ngoài ra, giúp doanh nghiệp nhìn nhận đúng đắn về tuyển dụng, đềxuất những biện pháp để làm hạn chế những nhược điểm, nâng cao được chấtlượng của công tác tuyển dụng

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Phân tích cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực của VietnamEsports dựa trên các nguyên tắc, đối tượng và các hình thức tuyển dụng nhânlực của công ty

- Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại VietnamEsports trên cơ sở đó so sánh với lý luận thực tiễn để đánh giá những mặt tíchcực, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của những bất cập đó

- Đưa ra các một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyểndụng nhân lực tại Vietnam Esports

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam

Esports và Chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports

 Phạm vi nghiên cứu:

 Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá và đưa ra một

số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng tại Vietnam Esports

 Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2012 – 2014

6 Giả thuyết nghiên cứu

- Giả thuyết 1: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports vànhững ưu điểm, hạn chế nhất định còn tồn tại

- Giả thuyết 2: Chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực và các chỉ tiêuđánh giá chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports

- Giả thuyết 3: Việc nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng có phùhợp với nhu cầu của công ty và nhu cầu của xã hội

7 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp duy vật biện chứng: Dựa trên quan điểm duy vật biệnchứng để tiến hành xem xét, tính toán, luận giải và đánh giá các vấn đề liênquan tới đối tượng nghiên cứu một cách khách quan, có sự phát triển mộtcách hợp lý

- Phương pháp thu thập số liệu

 Thu thập số liệu thứ cấp: Số liệu và thông tin được thu thập từ cácbáo cáo của Vietnam Esports qua các năm

- Phương pháp so sánh thống kê: Là phương pháp dựa vào số liệu cósẵn để tiến hành so sánh đối chiếu Thường là so sánh giữa các năm để đưa ra

số tương đối, tuyệt đối, bình quân, tốc độ tăng giảm, Từ đó giúp ích cho quátrình phân tích số liệu

- Phương pháp tổng hợp, phân tích: Tổng hợp lại những nội dung cụthể, từng đề mục từ các số liệu mà công ty cung cấp từ đó diễn giải sự biếnđộng và đưa ra nguyên nhân của sự biến động đó

8 Kết cấu khóa luận

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận; mục lục, danh mục các từ viết tắt,danh mục bảng, tài liệu tham khảo, kết cấu khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực và đánh giá

chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực và đánh giá chất

lượng công tác tuyển dụng tại Vietnam Esports

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao chất lượng

công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC1.1 Khái niệm, mục đích, nguyên tắc, vai trò của tuyển dụng nhân lực

1.1.1 Một số khái niệm về công tác tuyển dụng nhân lực

 Khái niệm tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng là quá trình đầu tiên và được xem như nền tảng của côngtác quản trị nhân lực Trên lý thuyết tuyển dụng là quá trình bù đắp sự thiếuhụt của tổ chức về mặt nhân lực Tuy nhiên, do thị trường cung cầu nhân lựckhông bao giờ theo ý muốn của tổ chức Vì vậy, doanh nghiệp muốn tìmkiếm, thu hút và tuyển chọn được nguồn nhân lực có hiệu quả thì cần phảibiết nhiều nguồn cung cấp nhân sự khác nhau và thực hiện một quy trìnhtuyển dụng rõ ràng, hiệu quả

“Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí

mà doanh nghiệp cần tuyển” [8]

Như vậy, tuyển dụng nhân lực là quá trình nhằm tìm kiếm ứng viên phùhợp nhất để bù đắp sự thiếu hụt của tổ chức về mặt chất và lượng Tuyểndụng nhân lực bao gồm hai giai đoạn tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

 Khái niệm tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ là giai đoạn đầu tiên của quá trình tuyển dụng

“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để

nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng lớn tới hiệu quả của quá trình tuyển chọn” [2,93]

Tuyển mộ chính là quá trình thu hút lực lượng lao động từ trong vàngoài tổ chức nộp hồ sơ xin việc vào tổ chức

 Khái niệm tuyển chọn nhân lực

Nếu tuyển mộ là quá trình thu hút người lao động nộp hồ sơ vào tổchức thì tuyển chọn là quá trình nhà tuyển dụng dùng các công cụ, phươngpháp khác nhau để đánh giá, so sánh và lựa chọn các ứng viên phù hợp nhấtđối với vị trí cần tuyển trong số những người được tuyển mộ

“Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ” [2,105]

1.1.2 Nguyên tắc của công tác tuyển dụng nhân lực

Nguyên tắc tuyển dụng là những yêu cầu cơ bản, có tính chất bắt buộcđối với nhà tuyển dụng khi tiến hành tuyển dụng nhân lực Công tác tuyểndụng nhân lực gồm có 5 nguyên tắc cụ thể như sau:

Nguyên tắc đúng pháp luật: Để đảm bảo nguyên tắc này cần phải căn

cứ vào Luật Lao động 2012, Luật cán bộ công chức, Luật viên chức, Thông tư15/2012/TT-BNV ngày 25/12/2012 của Bộ Nội vụ,… cho phù hợp với tìnhhình tuyển dụng cho từng cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp cụ thể

Nguyên tắc tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Tuyển dụng phải xuất

phát, bắt nguồn từ nhu cầu bổ sung thêm nhân lực vào các vị trí còn trống saukhi đã thực hiện các biện pháp bù đắp nhưng vẫn không đáp ứng được yêucầu Ngoài ra cần phải theo kế hoạch nhân sự của tổ chức, theo nghiên cứu và

đề xuất từng khâu, từng bộ phận trong doanh nghiệp Và phải xuất phát từ

“việc cần người”, từ thực tiễn phân tích công việc của từng tổ chức, doanhnghiệp để quyết định số lượng, chất lượng và thời gian tuyển dụng.

Nguyên tắc tuyển dụng công khai, minh bạch, khách quan: Các thông

tin về tuyển dụng như số lượng, yêu cầu, vị trí tuyển dụng, điều kiện, thờigian, địa điểm tuyển dụng, chế độ thăng tiến, lương bổng, điều kiện làm việc,

… phải rõ ràng và phải được công khai Mọi ứng viên tiềm năng đều cóquyền tiếp cận thông tin như nhau Đánh giá ứng viên phải dựa theo các tiêuchí thống nhất, tiêu chí tuyển dụng rõ ràng, nội dung có tính phân loại cao.Những ứng viên đáp ứng yêu cầu cần phải được ưu tiên tuyển dụng, không đểtình cảm cá nhân chi phối kết quả đánh giá ứng viên Ngoài ra cần phải tôntrọng ý kiến và sẵn sàng trả lời các câu hỏi của ứng viên

Nguyên tắc đảm bảo tính cạnh tranh: Khi tiến hành tuyển mộ cần phải

tuyển mộ lượng ứng viên nhiều hơn với số lượng tuyển chọn của doanh nghiệp

Nguyên tắc linh hoạt: Việc xác định nguồn, kênh tuyển dụng không

cứng nhắc, sử dụng chi phí và phương pháp đánh giá ứng viên linh hoạt

1.1.3 Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực

 Đối với doanh nghiệp

- Tuyển dụng nhân lực hiệu quả giúp doanh nghiệp ổn định và pháttriển bền vững

- Tuyển dụng giúp bù đắp sự thiết hụt nhân lực cho doanh nghiệp, đảmbảo một đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, hợp lý về cơ cấu, phù hợp với vănhóa tổ chức

- Hoạt động tuyển dụng nhân lực còn góp phần vào quá trình thay máucủa tổ chức, ảnh hưởng lớn đến mục tiêu, văn hóa, chính sách của tổ chức

- Tuyển dụng nhân lực còn ảnh hưởng đến các hoạt động khác của côngtác quản trị nhân lực: Sắp xếp nhân lực, thù lao lao động, quan hệ lao động…

 Đối với người lao động

- Quá trình tuyển dụng nhân lực được tiến hành một các phù hợp, khoahọc và hiệu quả sẽ giúp cho người lao động có cơ hội lựa chọn được côngviệc phù hợp với trình độ, nguyện vọng, năng lực của bản thân

- Quá trình tuyển dụng cũng tạo điều kiện cho người lao động hiểu sâusắc hơn về ngành nghề, chuyên môn được đào tạo để từ đó đưa ra định hướng

tự đào tạo phù hợp

 Đối với xã hội

- Tuyển dụng nhân lực góp phần tạo ra sự ổn định về kinh tế xã hội, cânbằng cung - cầu nhân lực, vì nhờ quá trình tuyển dụng mà sẽ có nhiều ngườilao động có việc làm hơn

- Tuyển dụng nhân lực cũng góp phần vào quá trình điều tiết nguồnnhân lực trong các ngành nghề kinh tế khác nhau, các địa phương khác nhau

- Tuyển dụng nhân lực còn làm giảm tình trạng thất nghiệp, nâng caođời sống xã hội, giảm tệ nạn xã hội

1.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực

1.2.1 Quy trình tuyển mộ nhân lực

Bước 1 Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ

 Xác định nhu cầu tuyển mộ

Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phảixác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp Các nhu cầu này cóthể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyênchuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất… Ta có cácnhu cầu tuyển dụng sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng và cấp thiết giảmdần như sau:

Tuyển dụng thay thế:

Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụngphải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc

Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục củacông việc.

Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu…Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất làtrước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướngdẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác

Tuyển dụng ứng phó: Hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp

nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định Đểđảm bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trongkhoảng thời gian đó Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanhnghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời

Tuyển dụng ngẫu nhiên: Hoạt động này thường xuất phát từ một yêu

cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làmviệc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp

Tuyển dụng dự án: Hoạt động này đi đôi với một dự án hay một

chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động Ví dụ một kế hoạchtiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao

Tuyển dụng thường niên: Hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế

hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực Ở một số tập đoàn lớn, thương lượngngân sách giữa các Giám đốc khu vực và Tổng Giám đốc thường bao gồm cả

dự trù nhân lực và chi phí nhân lực Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sởcác hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, sốvắng mặt,…

 Xác định tiêu chuẩn tuyển mộ gồm có một số tiêu chuẩn sau:

- Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp

- Tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở

- Tiêu chuẩn theo yêu cầu của mỗi công việc cụ thể (Bản Mô tả công việc)

Các “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu của công việc” có vai tròrất quan trọng trong quá trình xác định tiêu chuẩn tuyển mộ Phòng Nhân sựphải sử dụng 2 bản trên làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển dụng, đểxác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như

họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng Tuy nhiên, nếu vị trí cần tuyển

là một vị trí hoàn toàn mới hoặc khi bản mô tả công việc không còn phù hợpthì cần phải xem xét lại

Do đó có thể nhóm các yêu cầu này thành 3 nhóm chính như sau:

 Kiến thức và kỹ năng: Ứng viên cần có những kiến thức nhất định để

có thể đảm nhận được công việc

 Trình độ và kinh nghiệm: Các ứng viên tham gia ứng tuyển cần đảm

bảo các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm nhất địnhtùy thuộc vào yêu cầu của các vị trí

 Các yếu tố cá nhân: Những người có đặc điểm nhất định phù hợp

với công việc và môi trường làm việc của doanh nghiệp (sở thích, mục đích,tinh thần ) Trong bản yêu cầu ứng viên, cần có những yêu cầu mang tính bắtbuộc và có những yêu cầu mang tính khuyến khích

Bước 2 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Tuỳ vào từng tổ chức và tuỳ từng tính chất của công việc mà các nhà quảntrị tiến hành tuyển mộ từ nguồn nhân lực bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp

 Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực bên trong tổ chức là những người đang làm việc chodoanh nghiệp đó Nguồn tuyển mộ từ bên trong có ưu điểm là tiết kiệm đượcthời gian và chi phí, nhân viên đã gắn bó và hòa nhập với tổ chức Tuyển mộ

từ nguồn nhân lực bên trong tổ chức chính là quá trình tạo động lực giúpngười lao động làm tốt hơn công việc của mình Đồng thời đó cũng chính làcách để lấy được tình cảm và lòng trung thành của người lao động đối với tổ

chức, đặc biệt là khi chúng ta tuyển mộ họ vào vị trí cao hơn Tuy nhiên, cách làmnày chỉ phù hợp với những tổ chức có quy mô lớn, không đổi mới được nguồnlực, không tạo ra sự cạnh tranh giữa những người ở trong và ngoài tổ chức

Sau đây là một số phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực từ bên trong

tổ chức:

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bảnthông báo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này đượcgửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức Thông báo này bao gồm các thôngtin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong công

ty Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người cónăng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin hồ sơ nhân viên Trong

hồ sơ này thường bao gồm các thông tin như: Các kỹ năng hiện có, trình độ giáodục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và cácyếu tố khác liên quan đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ

Tuy nhiên khi tuyển mộ nguồn nhân lực bên trong tổ chức chúng taphải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (đây lànhững người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện nhưkhông phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo v.v Những nhược điểmnày thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫnnội bộ

Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụngnguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động

 Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp

Nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức là nguồn nhân lực xã hội màcông ty có thể thu hút được thông qua việc ứng viên đến nộp hồ sơ xin việcvào tổ chức Tuyển mộ nguồn nhân lực từ bên ngoài bao gồm:

- Tuyển mộ từ bạn bè, người thân của nhân viên trong công ty: Cácnhân viên đang làm trong một công ty thường biết rõ bạn bè, người thân củamình đang cần một việc làm nên họ thường giới thiệu cho công ty nhữngngười có khả năng và chất lượng phù hợp với yêu cầu công việc Tuyển mộ theocách này có thể sẽ nhanh chóng tìm được ứng viên phù hợp tuy nhiên đôi khi sẽthiếu công bằng, thiên vị cho người quen của một ai đó, thiếu khách quan khingười tuyển dụng có cảm tình với người giới thiệu sẽ ưu tiên hơn cho người đượcgiới thiệu Đồng thời gây tâm lý không hài lòng với người giới thiệu mà khi bạn

bè hoặc người thân của họ không được vào làm việc

- Tuyển mộ nhân viên cũ của công ty: Nhiều trường hợp một số nhân viênđang có thế đứng tốt ở công ty, lại rời bỏ công ty làm cho một công ty kháchoặc vì những lý do cá nhân, sức khỏe… mà nghỉ việc Nhưng khi làm việc ởcông ty mới lại không thích nghi được với môi trường mới, hoặc đã giải quyếtxong vấn đề cá nhân và có nguyện vọng muốn được quay trở lại làm việc cho

tổ chức Khi tuyển mộ những người này sẽ có ưu điểm là không phải đào tạonhiều, nhanh chóng hòa nhập, đồng thời lấy được thiện cảm lòng trung thànhcủa họ với tổ chức

- Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Có nhiều trường hợp công ty khôngđăng quảng cáo, thông báo tuyển dụng nhưng vẫn có người đến nộp đơn xinviệc Trong trường hợp này công ty nên giữ lại đơn để khi cần có thể mời họlàm việc mà có thể tiết kiệm được rất nhiều chi phí và thời gian Tuy nhiên,cần phải sàng lọc và tuyển chọn kỹ lưỡng hồ sơ của những ứng viên này

- Tuyển mộ từ sinh viên các trường đại học, cao đẳng: Sinh viên mớitốt nghiệp ở các trường đại học và cao đẳng ngày càng trở thành nguồn nhânlực quan trọng đối với các công ty ngày nay Các nhà quản trị tiến hành cáchoạt động thông báo với những người thích hợp từ khi họ chuẩn bị tốt nghiệp

Các tổ chức có xu hướng tuyển nhân viên trực tiếp từ nguồn này bởi họ giữđược thói quen học tập, dễ đào tạo, có sức bật vươn lên và có nhiều sáng kiến.

- Tuyển từ những người chưa có việc làm hoặc thất nghiệp: Nhữngngười chưa có việc làm hay đang thất nghiệp cũng là một nguồn nhân lực cógiá trị đối với tổ chức nếu biết khai thác Đây là nguồn tuyển mộ cần quantâm bởi tổ chức có thể tuyển được người giỏi vào làm việc, bởi có thể họ cũng

có thể làm việc cho một công ty nào đó nhưng vì bất mãn với chính sách củacông ty mà nghỉ việc

Phương pháp tuyển mộ từ nguồn nhân lực bên ngoài có ưu điểm lớnnhất là giúp tổ chức đổi mới được chất lượng nguồn nhân lực, đồng thời còn tạo

ra động lực cho những người đang làm việc cho một tổ chức vì điều này đưa đếnsức ép về việc làm trong tổ chức buộc họ phải quan tâm và làm việc tốt hơn nếukhông sẽ bị sa thải, hơn nữa những nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức thường

có cái nhìn mới về tổ chức và có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổchức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng

Bên cạnh đó tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cũng có nhược điểm là tốnkém về chi phí, mất thời gian để hướng dẫn họ, người lao động vào làm việckhó hoà nhập với môi trường cũng như vị trí mới Nếu chúng ta thường xuyêntuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽgây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽkhông có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khithực hiện các mục tiêu của tổ chức Khi chúng ta tuyển mộ những người đãlàm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủcạnh tranh nếu không họ sẽ kiện Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằngngười lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thôngtin quan trọng, bí mật của họ

Có rất nhiều phương pháp để tuyển mộ nguồn nhân lực bên ngoài tổchức, sau đây là một số phương pháp điển hình:

- Phương pháp quảng cáo: Phương pháp này tuyển mộ bằng cách quảngcáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như tivi, đài, báo chí, tờ rơi tạicác trạm ga, trạm đỗ xe buýt, và đặc biệt là quảng cáo trên mạng Internet Nộidung quảng cáo nêu rõ những thông tin về công việc, những tiêu chuẩn để thamgia tuyển mộ

- Phương pháp tuyển mộ qua các trung tâm giới thiệu việc làm: Ngàynay ở Việt Nam xuất hiện rất nhiều các trung tâm giới thiệu việc làm, cáccông ty tư vấn việc làm, nhất là ở các thành phố lớn Các tổ chức có thể kýhợp đồng với các trung tâm giới thiệu việc làm, yêu cầu họ tuyển mộ nhữngngười phù hợp cho tổ chức bởi các trung tâm có nhiệm vụ săn lùng tin tức vềnhân lực, và tổ chức phải trả cho trung tâm một khoản phí đối với việc tuyển

mộ này

- Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường: Theo phương pháp này cácchuyên viên có thể liên hệ với các phòng đào tạo, phòng quản lý sinh viên củacác khoa hay trung tâm giới thiệu việc làm của các trường Đại học, Cao đẳngnhờ giới thiệu những sinh viên sắp tốt nghiệp hội đủ các tiêu chuẩn để tuyển

mộ Ngày nay có đã có rất nhiều các công ty đã đến các trường Đại học, Caođẳng để giao lưu với sinh viên, mở ngày hội việc làm tại các trường Đây làmột xu hướng rất tốt, có lợi cho các nhà tuyển dụng và có lợi cho sinh viên vì

họ được tiếp xúc trực tiếp với các thông tin tuyển dụng, hiểu biết hơn về công

ty, về công việc khi vẫn còn ngồi trên ghế nhà trường

- Phương pháp tuyển mộ từ sinh viên thực tập: Tuyển mộ từ sinh viênthực tập cũng là một hình thức tuyển mộ, sinh viên là những người đượctrường đại học cử đến thực tập tại tổ chức Trong quá trình học tập, tổ chức có

thể biết những sinh viên nào hội đủ những tiêu chuẩn cần thiết Phương phápnày rất hiệu quả bởi chi phí thấp và có thể tuyển được những người phù hợp.

Bước 3 Thông báo tuyển mộ

Sau khi xác định được số lượng và chất lượng nhân viên cần tuyển, cácnhà tuyển dụng sẽ lựa chọn các kênh tuyển dụng phù hợp với yêu cầu côngviệc cũng như tình hình của công ty Có nhiều kênh tuyển dụng mà các doanhnghiệp có thể sử dụng: Nguồn tuyển mộ bên trong và bên ngoài, quảng cáotrên các phương tiện truyền thông, các trang mạng tuyển dụng chuyên nghiệpnhư Vietnamworks.com, Careerlink.vn, Careerbuilder.vn, các Hội chợ việclàm hay thông qua các Trung tâm xúc tiến việc làm tư nhân và nhà nước,mạng xã hội, trường học, trung tâm đào tạo nghề, …

Việc xây dựng một Thông báo tuyển mộ cần phải được xác định rõràng các yếu tố như sau:

 Mục đích: Việc Thông báo tuyển mộ cần phải làm rõ được các mụcđích cụ thể như:

- Thông báo, quảng cáo hình ảnh của doanh nghiệp đến với ứng viên;

- Giới thiệu về doanh nghiệp đến với các ứng viên;

- Thu hút nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

 Nội dung của thông báo tuyển mộ cần phải đảm bảo các yếu tố cụthể như sau:

- Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp: Nêu một vài điểm nổi bật củadoanh nghiệp để thu hút ứng viên Ví dụ: Một công ty hàng đầu; một công tyđược bình chọn danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao trong 05 năm liền;một công ty cam kết đầu tư cho nhân viên;

- Giải thích ngắn gọn về lý do tuyển dụng: Nếu doanh nghiệp có một lý

do tốt chẳng hạn như do công việc kinh doanh phát triển Điều này sẽ đặc biệtquan trọng khi đăng quảng cáo tuyển dụng nhiều lần cho một chức danh Ứng

viên có thể suy diễn rằng đó là dấu hiệu cho thấy có nhiều nhân viên bỏ việchoặc đó là vị trí không hấp dẫn.

- Số lượng, vị trí cần tuyển

- Mô tả những trách nhiệm chính: Đây không phải là một bản mô tảcông việc chi tiết Điều này sẽ góp phần giúp doanh nghiệp thu hút đượcnhiều ứng viên phù hợp với công việc

- Liệt kê những yêu cầu cơ bản đối với ứng viên: Trình độ chuyên môn,

độ tuổi, giới tính, sức khỏe, kinh nghiệm,…

- Nêu rõ các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển, hình thức nhận hồ sơ, thời giannhận hồ sơ và địa chỉ nhận hồ sơ, thông tin liên hệ, …

- Khuyến khích ứng viên tiềm năng tham gia dự tuyển: Ví dụ như mứclương cạnh tranh, mức lương tối thiểu tại vị trí, cơ hội được đào tạo,

 Yêu cầu đối với Thông báo tuyển mộ

- Thiết kế chuyên nghiệp;

- Diễn đạt ngắn gọn, rõ ràng, có trọng tâm và không phô trương;

- Đầy đủ thông tin;

- Nổi bật và hấp dẫn

1.2.2 Quy trình tuyển chọn

Bước 1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên, làbuổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên Bước nàynhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động,đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất vàkhả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định cótiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không

Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằmloại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơnnhững ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

Bước 2 Sàng lọc hồ sơ qua đơn xin việc

Ở thời kỳ trước, đơn xin việc là một trong những nội dung quan trọngcủa quá trình tuyển chọn Tuy nhiên trong xã hội thay đổi như hiện nay thìđơn xin việc đã ít được sử dụng, thay vào đó là CV (Curriculam Vitae) Và các

tổ chức thường lọc ứng viên qua CV, còn rất ít doanh nghiệp lọc qua đơn xinviệc CV cũng bao gồm đầy đủ các thông tin như đơn xin việc: Thông tin cánhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc và sở thích cá nhân Ngoài ra, CVcòn bao gồm mục tiêu cá nhân, các hoạt động ngoại khóa và người xác minh

Bước 3 Tổ chức tuyển chọn nhân lực

 Tổ chức xét tuyển hồ sơ

Hình thức này phù hợp với những doanh nghiệp nhỏ hoặc những doanhnghiệp cần tuyển lực lượng lao động phổ thông Vì nó tiết kiệm thời gian và chiphí tuyển dụng Song việc đánh giá ứng viên thường khó chính xác Và hiện nay

nó chỉ là một bước nhỏ, đầu tiên trong công tác tuyển chọn tại doanh nghiệp

 Tổ chức kiểm tra, trắc nghiệm

Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm được sử dụng để giúp nhàtuyển dụng hay tổ chức ra quyết định lựa chọn Chúng có thể được phân thành

3 nhóm chính sau:

Kiểm tra kỹ năng và năng lực: Các bài kiểm tra này giúp xác định liệu

ứng viên có kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc Về năng lực thườngđược thông qua bài kiểm tra về trình độ chuyên môn, bài kiểm tra bao gồm cáccâu hỏi liên quan đến kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ của người xin việc

Ví dụ, bài kiểm tra kỹ năng nghe điện thoại cho ứng viên dự tuyển vị trínhân viên tổng đài hay bài kiểm tra kỹ năng giải quyết các tình huống công

việc đối với vị trí quản lý Các bài kiểm tra này sẽ giúp đánh giá liệu ứng viên

có những kiến thức và sự khéo léo cần thiết để thực hiện công việc

Trắc nghiệm tâm lý: Trắc nghiệm tâm lý nhằm kiểm tra liệu ứng viên

có tiềm năng hoặc khả năng để đáp ứng các yêu cầu của công việc Các trắcnghiệm tâm lý giúp xác định tính cách cá nhân của ứng viên, chẳng hạn nhưhướng nội hay hướng ngoại, có dễ hoà đồng không, có sở thích gì, điều gì làquan trọng nhất đối với họ Các trắc nghiệm tâm lý, nếu được sử dụng đúng

có thể cung cấp những thông tin hữu ích để xem một ứng viên có đáp ứngđược các yêu cầu công việc mà doanh nghiệp đưa ra Các trắc nghiệm nàybao gồm trắc nghiệm về tính cách, sở thích, ước mơ, nguyện vọng…

Kiểm tra sức khoẻ: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các

phẩm chất sinh lý của các ứng viên tổ chức có thể kiểm tra sức khoẻ để pháthiện các bệnh gây ảnh hưởng tới công việc Đây là hình thức kiểm tra mà cácdoanh nghiệp Việt Nam ít sử dụng, thông thường người ta chỉ thực hiện khi

có bằng chứng rõ ràng về sự liên quan trực tiếp giữa sức khoẻ và yêu cầucông việc Kiểm tra sức khoẻ giúp xác định liệu một ứng viên có đủ khả năng

về thể lực để thực hiện công việc

 Tổ chức phỏng vấn

Phỏng vấn tuyển dụng là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câuhỏi và câu trả lời) giữa những nhà tuyển dụng và người xin việc, đây là mộttrong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển dụng.Phương pháp phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm màquá trình nghiên cứu đơn xin việc và kiểm tra không xem xét hết được

Phỏng vấn tuyển dụng có những mục đích chính như sau: Để xác địnhliệu ứng viên có phù hợp công việc không; Xác định liệu công việc có phùhợp cho ứng viên; Để đánh giá ứng viên; Để nhận được thông tin về ứng viên

và cung cấp thông tin về doanh nghiệp; Để tìm hiểu động cơ làm việc của ứng

viên Phỏng vấn tuyển dụng ở bước này là phỏng vấn đánh giá và lựa chọntức là để đánh giá, lựa chọn và ra quyết định tuyển dụng Vì phỏng vấn tốnnhiều thời gian và công sức nên số lượng ứng viên cho phỏng vấn đánh giá vàlựa chọn thường hạn chế Bởi vậy, phỏng vấn thường được thực hiện sauphỏng vấn sơ tuyển, sàng lọc hồ sơ và kiểm tra, trắc nghiệm.

Các hình thức phỏng vấn trong tuyển chọn:

 Phỏng vấn không chỉ dẫn

Hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn là hình thức phỏng vấn kiểu nóichuyện, không có bản câu hỏi kèm theo Sau khi nghiên cứu bản mô tả côngviệc, bản tiêu chuẩn công việc và hồ sơ của ứng viên, người phỏng vấn sẽ ghilại những điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên và những điểm chưa rõ cầnđược làm sáng tỏ trong phỏng vấn Người phỏng vấn thường căn cứ vào câutrả lời trước của ứng viên để đặt ra câu hỏi tiếp theo nên nội dung các câu hỏi

có thể thay đổi theo nhiều hướng khác nhau Phỏng vấn viên có thể đặt ranhững câu hỏi hoàn toàn khác nhau cho những ứng viên khác nhau của cùngmột công việc Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, mức độtin cậy và chính xác không cao do chịu ảnh hưởng tính chủ quan của ngườiphỏng vấn và thường áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào các chức vụ caotrong tổ chức

dạng, phong phú Phỏng vấn viên cần được huấn luyện để biết cách điền vàomẫu câu trả lời theo gợi ý ở trên cho chính xác Hình thức phỏng vấn này íttốn thời gian và có mức độ chính xác, độ tin cậy cao hơn so với hình thứcphỏng vấn không có chỉ dẫn.

 Phỏng vấn tình huống

Đây là hình thức phỏng vấn trong đó người phỏng vấn đưa ra nhữngtình huống giống như trong thực tế người thực hiện công việc thường gặp vàyêu cầu ứng viên phải trình bày cách thức giải quyết vấn đề Các tình huốngđược xây dựng căn cứ vào quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc, cácmối quan hệ trong công việc thực tế

 Phỏng vấn nhóm

Trong hình thức phỏng vấn nhóm, Hội đồng phỏng vấn hoặc nhómphỏng vấn viên cùng hỏi ứng viên, cách thức thực hiện giống như một cuộchọp báo Phỏng vấn nhóm thường có nhiều câu hỏi sắc sảo, về nhiều vấn đềkhác nhau Mỗi phỏng vấn viên đều nghe được câu trả lời của ứng viên đốivới các phỏng vấn viên khác, do đó các phỏng vấn viên có điều kiện tìm hiểu

và đánh giá ứng viên chính xác hơn Nhóm phỏng vấn viên thường có nhiềuquan điểm khác nhau trong việc đánh giá, giải quyết vấn vấn đề, do đó phỏngvấn nhóm thường có tính khả quan hơn Tuy nhiên hình thức này có thể gâytâm lý căng thẳng thái quá ở ứng viên Để làm giảm bớt sự căng thẳng này, cóthể áp dụng cách phỏng vấn cùng lúc một nhóm ứng viên Khi đó Hội đồng

phỏng vấn sẽ đặt câu hỏi và quan sát cách thức từng ứng viên tham gia thựchiện các câu trả lời.

 Phỏng vấn căng thẳng

Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn làm cho ứng viên cảmthấy không được thoải mái, dễ bị căng thẳng về tâm lý vì những câu hỏi cótính chất nặng nề, thô bạo hoặc những câu hỏi xoáy mạnh vào những điểmyếu của ứng viên Loại phỏng vấn này được sử dụng nhằm đánh giá mức độnhạy cảm tâm lý, lòng độ lượng khoan dung, cách thức phản ứng, giải quyếtvấn đề của ứng viên khi bị căng thẳng trong công việc Tuy nhiên nếu thựchiện hình thức này không khéo có thể dẫn tới tình trạng xúc phạm ứng viên quáđáng, hoặc gây ra những sự giận dữ, xung đột không kiểm soát được Do đó chỉtrong trường hợp thật cần thiết mới nên thực hiện hình thức phỏng vấn này

Bước 4 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ Hội đồng tuyển chọn cho đến người phụtrách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp củangười phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là mộtbước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp khắc phụcđược sự không thống nhất giữa các bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng

Bước 5 Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn

ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Cónhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người laođộng đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằngchứng chỉ Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyểndụng ra quyết định cuối cùng

Bước 6 Đánh giá các ứng viên

Đây là giai đoạn nhà tuyển dụng cần đặc biệt chú ý xem liệu người đó

có kỹ năng mà công việc yêu cầu không, cũng như khả năng thích nghi với

công việc trong môi trường công việc mới hay không Quá trình đánh giá rấtquan trọng bởi vì trên thị trường lao động có rất nhiều người đã từng là nhữngnhân viên thạo việc trong các doanh nghiệp lớn nhưng không phải tất cả họđều phù hợp với công viêc tại doanh nghiệp mới bởi thế cần phải đánh giá họ

để có thể tuyển được đúng người đúng việc

Khi đã đánh giá đúng được ứng viên, doanh nghiệp có thể sắp xếp họvào các vị trí hợp lý để có thể phát huy tối đa năng lực của từng người cũngnhư có các chính sách đào tạo hợp lý, qua đây nâng cao hiệu quả, chất lượngcủa công tác tuyển dụng Việc đánh giá ứng viên được tiến hành thông quanhiều bước, cụ thể như sau:

- Đánh giá lý lịch của ứng viên gồm:

Xem xét bố cục: Giúp nhà tuyển dụng biết nhiều về khả năng của ứng

viên trong việc tổ chức, giao tiếp với nhiều dữ kiện một cách có hiệu quả

Đọc thông tin: Xem xét những thông tin về năng lực và kinh nghiệm

làm việc của ứng viên có đáp ứng yêu cầu tuyển dụng

Xử lý những điều thiếu nhất quán hoặc khoảng trống thời gian trong bản lý lịch: Nhà tuyển dụng cần xem xét cẩn thận việc ứng viên nắm bắt

thành tựu, học vấn ứng viên theo trình độ thời gian, những khoảng trống thờigian không được đề cập… Những thông tin có giải thích được khoảng thờigian trống của ứng viên

- Đánh giá năng lực, trình độ của ứng viên: Bước đánh giá này là mộtbước hết sức quan trọng trong công tác đánh giá ứng viên trong tuyển dụngnhân sự Nhờ bước đánh giá này mà công tác tuyển dụng được tiến hành mộtcách hiệu quả và đúng mục đích Bước đánh giá năng lực, trình độ ứng viênthường được tiến hành thông qua việc thực hiện các bài kiểm tra như: Trình

độ tiếng Anh, chuyên môn, IQ,…

- Đánh giá các kỹ năng của ứng viên: Bước đánh giá này thường đượccác nhà tuyển dụng thực hiện trong vòng phỏng vấn trực tiếp ứng viên Thôngqua các câu hỏi ứng xử, các nhà tuyển dụng sẽ đánh giá xem ứng viên đó cónhững kỹ năng cần thiết cho công việc của mình trong tương lai Hiện nay, bướcđánh giá này ngày càng được chú trọng bởi vì bên cạnh trình độ, kiến thức nềntảng thì những kỹ năng cần thiết cho mỗi nghề nghiệp như: Kỹ năng giao tiếp,

kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng xử lý tình huống,… sẽ giúp cho các ứng viênlàm việc hiệu quả và sáng tạo hơn trong công việc tương lai của mình

Bước 7 Thử việc

Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong thời gian đầuthuê mướn để giúp những người làm thuê mới và cũng là để bảo vệ tổ chức.Trong giai đoạn thử việc, các công nhân, nhân viên mới được nhận những lờichỉ bảo và khuyến khích đặc biệt để giúp họ phát triển kỹ năng để tiến hànhcông việc đầy đủ

Doanh nghiệp tiến hành gửi thư mời nhận việc với các nội dung về yêucầu công việc, thời gian bắt đầu, mức lương, vị trí, địa điểm làm việc,… choứng viên và yêu cầu họ xác nhận có nhận việc hay không, đồng thời cần giớihạn thời gian phúc đáp và thông tin liên hệ của doanh nghiệp

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước công việc trên thì doanh nghiệp vàứng viên tiến hành bước ký hợp đồng thử việc

Cuối giai đoạn thử việc họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi vềthành tích của họ từ những người giám sát hoặc những người đã kèm cặp họ.Những nhân viên thất bại trong quá trình thử việc sẽ bị sa thải

Bước 8 Ra quyết định tuyển dụng

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước và các thông tin tuyển dụng đãđảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì Hội đồng tuyển chọn sẽ raquyết định tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định

này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần vàtheo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm

Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và ngườilao động cần tiến hành ký kết hợp đồng hoặc thỏa ước lao động Những cơ sởpháp lý của hợp đồng lao động là Bộ Luật Lao động mà Nhà nước ban hành

Bước 9 Hội nhập nhân viên mới

Sau khi ra quyết định tuyển dụng và ký kết hợp đồng lao động Công ty

sẽ có thêm thành viên mới

Mục đích của việc hội nhập nhân viên mới nhằm cung cấp cho cácthành viên mới những thông tin cơ bản về quá trình hình thành, phát triển, tổchức bộ máy, ý nghĩa logo, slogan, sứ mệnh kinh doanh của công ty và cácchế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, những kiến thức, quy định về An toàn –

an ninh lao động khi làm việc tại doanh nghiệp

Ngoài ra còn hướng dẫn cho nhân viên mới biết được cụ thể công việc

mà họ phải đảm nhận, quản lý trực tiếp và đồng nghiệp trong công ty

Đồng thời, cung cấp thông tin liên quan đến công việc và kỳ vọng: Tâm

lý nhân viên muốn biết cấp trên kỳ vọng gì nơi họ hoàn thành công việc,thành tích và tiêu chuẩn hoàn thành công việc

Giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian: Cung cấp thông tin cần thiết,nhân viên bắt tay vào làm việc giảm thời gian cho hai bên không cần thiết

Tạo một ấn tượng thuận lợi: Mặt tình cảm, tiếp đón tử tế, cảm giác banđầu tan biến, hình ảnh đẹp về công ty được tạo ra

Thông qua buổi hướng dẫn, mỗi thành viên khi gia nhập vào đội ngũcủa doanh nghiệp sẽ thấy tự hào về công ty, những cơ hội phát triển của mỗi

cá nhân, để trân trọng những cơ hội làm việc, trân trọng những chính sáchdoanh nghiệp ban hành, qua đó tạo động lực để các thành viên mới nhanhchóng hòa nhập, làm việc hiệu quả, truyền “lửa” nhiệt huyết, niềm tin cho bảnthân, kiến thức và lòng nhiệt tình, sẵn sàng cống hiến tài năng, kinh nghiệmcủa mình cho sự phát triển của công ty cũng như mỗi thành viên

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.3.1.1 Tiền lương, tiền công

Theo tổ chức lao động Quốc tế (ILO) “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy Quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm”.

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếpđến người lao động

Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trảcông Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó

là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác tuyển dụng nhân lực đượcthực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương cần phải đượcquan tâm một cách thích đáng

Mặc dù các tổ chức, doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệtương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanhnghiệp Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi vàkích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, do đó,mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn Tuy nhiên, trong thực tế vẫn cònnhiều tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năngchi trả lương cao Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao độnggiỏi trên thị trường

1.3.1.2 Chế độ phúc lợi

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, để thu hút nguồn nhân lực, doanhnghiệp phải không ngừng cải thiện môi trường làm việc cũng như chính sáchphúc lợi phù hợp Có thể nói, lương và phúc lợi chính là công cụ hữu hiệu đểthu hút và động viên người lao động gắn bó với doanh nghiệp, nâng cao năngsuất, hiệu quả làm việc; giúp doanh nghiệp ổn định và vượt qua những giaiđoạn khó khăn nhằm đạt được sự phát triển bền vững

Người lao động luôn xem xét các phúc lợi hơn là khoản tiền lương trựctiếp và các khoản tiền trả khuyến khích nhân viên Có 5 loại phúc lợi và dịch

vụ chính mà nhân viên sẽ nhận được từ công ty cụ thể gồm:

- Các dịch vụ và phúc lợi về mặt tài chính: Nhằm hỗ trợ về mặt tàichính cho nhân viên và gia đình được đề cập trực tiếp đến các khoản tài chính

cá nhân của nhân viên như: Phụ cấp ngoài lương, chính sách tăng lương, khenthưởng,…

- Các dịch vụ chuyên nghiệp: Một số doanh nghiệp có được các nhânviên chuyên môn cung cấp các dịch vụ miễn phí cho các nhân viên Chẳnghạn như phúc lợi về y tế, phòng đọc, hệ thống gợi ý cho nhân viên

- Các dịch vụ giải trí: Một số doanh nghiệp tạo cho nhân viên các cơhội có được những giờ nghỉ có kết quả như là các chương trình xã hội như: Tổchức các bữa tiệc, đi dã ngoại và tặng thưởng đặc biệt

- Các dịch vụ về nhà ở và đi lại như là có các khu ở với giá thuê rẻ hoặcđược miễn phí và trợ cấp đi lại

- Phúc lợi và các dịch vụ theo quy định của luật pháp như bảo hiểm xãhội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,

1.3.1.3 Sứ mệnh và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh và mục tiêu, chiến lược phát triểnriêng và mọi hoạt động của doanh nghiệp đều nhằm phục vụ cho sứ mệnh và

theo đuổi mục tiêu đó Do đó cần phải căn cứ vào sứ mệnh, mục tiêu, chiếnlược phát triển của doanh nghiệp để có kế hoạch tuyển dụng cho phù hợp.1.3.1.4 Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp

Đây là yếu tố ảnh hưởng quan trọng trong việc thu hút người xin việc

và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng Bởi tên tuổi của nhà tuyểndụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứngviên và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng Bên cạnh đó, khi tổchức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn đượcngười phù hợp với công việc là cao hơn Thực tế đã cho thấy rằng các công ty

có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của các ứngviên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụngcùng một vị trí của một công ty bình thường khác

1.3.1.5 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyếtđịnh sự thu hút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiệntại Những tổ chức chỉ tuyển dụng “các cá nhân theo phong cách hay văn hoáriêng của mình” trong hoạt động lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặpkhó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹpphạm vi tuyển dụng Chẳng hạn, nếu văn hóa công ty cực kỳ thoải mái, công

ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên có tínhcách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu “nghiêm túc”

và gây bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài Có nhiều cách để kéo gần khoảngcách giữa môi trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa cần

có để thu hút và giữ chân người giỏi Việc cải thiện môi trường văn hóa nơilàm việc không phải quá khó khăn hay tốn kém Tất cả những gì cần làm đểphát triển một môi trường văn hóa phù hợp là sẵn sàng quan sát và lắng nghe,một chút sáng tạo, và cởi mở trước những ý tưởng mới

1.3.1.6 Phương pháp quảng cáo tuyển mộ của doanh nghiệp

Quảng cáo là mấu chốt để đưa đến sự thành công cho công tác tuyển

mộ Hình thức quảng cáo đa dạng, phù hợp với tập quán và tâm lý người laođộng sẽ thu hút ứng viên đến với tổ chức và ngược lại

1.3.1.7 Mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác tuyển dụng

Chi phí cho công tác tuyển mộ là việc doanh nghiệp quyết định đầu tưnguồn tài chính cụ thể là bao nhiêu vào hoạt động tuyển mộ Vì vậy nếu chiphí hợp lý sẽ góp phần vào sự thành công và tăng tính hiệu quả trong việc thuhút các ứng viên đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp và ngược lại

1.3.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2.1 Các điều kiện về thị trường lao động

Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công táctuyển dụng của tổ chức Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầulao động Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổchức là thuận lợi và ngược lại Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển được đủ sốlượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng làrất lớn Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thể không nói đến chấtlượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị trường là cao và dồidào thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng Như vậy, xét về cả quy mô

và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnhhưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức

1.3.2.2 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác

Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hoá, cạnh tranh của doanh nghiệphiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người Quanniệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được Hiện nay cạnhtranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộnhân tài Công tác bồi dưỡng huấn luyện nhân viên đã được nhiều doanh

nghiệp áp dụng thành công hoặc đang phát triển coi trọng Trong một chừngmực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốtcủa cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồidưỡng huấn luyện nhân viên Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môitrường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rấtđược chú trọng và cân nhắc.

1.3.2.3 Các xu hướng kinh tế

Một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xu hướng pháttriển nguồn nhân lực Nó xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công nghệ

và sự giảm xuống liên tục các chi phí truyền thông và vận chuyển, mà còn từ

sự tương tác giữa các quốc gia phát triển và vai trò tăng lên của các nướcđang phát triển vào sự gia tăng nền kinh tế toàn cầu Toàn cầu hóa đã làm chocác nền kinh tế phát triển nhanh chóng hơn và trở thành một thị trường toàncầu, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau Toàn cầu hóa đã tác động đến việc pháttriển nguồn nhân lực theo nhiều cách khác nhau So với trước đây, ngày naycác doanh nghiệp cần phải bổ sung nhiều hơn các kỹ năng cho đội ngũ nhânviên của mình để thích ứng với các cơ hội và thách thức do toàn cầu hóa và sựthay đổi công nghệ tạo ra Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực lượnglao động trong từng doanh nghiệp sẽ quyết định đến chất lượng các sản phẩm

và dịch vụ Bởi vậy, hoạt động tuyển dụng cũng không thể không bị ảnhhưởng bởi xu hướng phát triển này Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tạicác doanh nghiệp không ngừng được cải tiến, hoàn thiện và ngày càng chuyênnghiệp hơn

1.3.2.4 Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định

Có 1 số ngành nghề mà mọi người trong xã hội có thái độ không tíchcực như những nghề ảnh hưởng đến sức khỏe, tuổi thọ của người dân :

- Các công việc liên quan đến vũ khí: Sản xuất, chế tạo vũ khí;

- Công việc trong ngành hạt nhân: Các kĩ sư, nghiên cứu điện hạt nhân;

- Công việc tiếp xúc với các chất độc hại, hóa học: Phân loại rác thảicông nghiệp, nghiên cứu môi trường, dược…

1.4 Chất lượng và chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực

1.4.1 Khái niệm chất lượng và chất lượng tuyển dụng nhân lực

“Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu” (Philip Bayard Crosby).

Một số nước phương Tây có quan điểm cho rằng “Chất lượng một của một hoạt động, một công việc nào đó được đo lường và phụ thuộc vào chất lượng hay số lượng đầu vào để thực hiện hoạt động đó”

Có một số quan điểm khác cho rằng: “Chất lượng của một hoạt động được đánh giá, đo lường bằng chất lượng và số lượng các sản phẩm đầu ra

do hoạt động đó mang lại”.

Như vậy, dựa vào các quan điểm trên ta có thể nhận thấy rằng “Chất lượng công tác tuyển dụng là sự đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu và mục tiêu của tổ chức về việc tuyển chọn được người lao động làm việc đạt hiệu quả cao, phù hợp với các yêu cầu đặt ra Đồng thời kết quả của hoạt động này phải phù hợp với các mục tiêu liên quan như các vấn đề về chi phí tài chính, tiến độ thực hiện và định hướng phát triển”.

1.4.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân

sự trong doanh nghiệp

1.4.2.1 Tuyển chọn được đúng đối tượng lao động

Mọi doanh nghiệp khi thực hiện công tác tuyển dụng đều có mongmuốn tuyển chọn đúng đối tượng lao động, phù hợp với yêu cầu công việccủa vị trí và doanh nghiệp Việc nâng cao chất lượng tuyển dụng giúp chodoanh nghiệp có thể thu hút và sàng lọc đúng đối tượng phù hợp với doanhnghiệp mình

1.4.2.2 Tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và chi phí quản lý nhân lực

Nâng cao chất lượng tuyển dụng giúp doanh nghiệp đánh giá chính xáctrình độ chuyên môn của ứng viên tương ứng với từng vị trí công việc sẽ tiếtkiệm được chi phí đào tạo

Ứng viên được tuyển dụng có trình độ chuyên môn phù hợp sẽ thựchiện được công việc ngay tạo ra năng suất, hiệu quả công việc Họ dễ dàngnâng cao hiệu quả công việc mà không cần đào tạo thêm Đó cũng chính làcách thức để doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tiết kiệm chiphí, thời gian đào tạo

1.4.2.3 Góp phần nâng cao chất lượng nguồn lao động và năng suất lao động

Nâng cao chất lượng tuyển dụng giúp cho doanh nghiệp thu hút vàtuyển dụng được những ứng viên chất lượng cao, phù hợp với yêu cầu tuyểndụng của doanh nghiệp mình Đồng thời nâng cao chất lượng nguồn lao động

và năng suất lao động của nhân viên trong doanh nghiệp

1.4.2.4 Tạo được vị thế, uy tín cho doanh nghiệp

Nâng cao chất lượng tuyển dụng đảm bảo cho doanh nghiệp có một độingũ nhân lực phù hợp, tạo ra một sức mạnh giúp doanh nghiệp có thể vượtqua mọi khó khăn thử thách trong quá trình hoạt động và nâng cao uy tín củadoanh nghiệp

1.4.3 Các tiêu chuẩn đo lường chất lượng công tác tuyển dụng

- Quy mô, số lượng, chất lượng ứng viên;

- Công tác tuyển mộ và chất lượng công tác tuyển mộ;

1.4.4 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực

1.4.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng công tác tuyển mộ

- Nguồn tuyển mộ: Chỉ số này đo lường số CV nhận được, số CV đạtyêu cầu ở mỗi chức danh, vị trí dựa trên từng kênh, nguồn tuyển dụng khácnhau

- Số lượng ứng viên ứng tuyển được thể hiện dựa trên số lượng hồ sơnhận vào có liên quan tới tỷ lệ sàng lọc thực tế Qua đây có thể đánh giá hiệuquả của các quảng cáo tuyển mộ, hiệu quả của quá trình tuyển mộ với mụctiêu của tổ chức

- Năng lực ứng viên được phản ánh ở sự phù hợp của hồ sơ với yêu cầutuyển dụng của vị trí cũng như đầy đủ các thông tin trong hồ sơ về trình độchuyên môn, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm,…

- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu: Đây là mức các ứng viên đạt các yêu cầu

cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp

Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ doanh nghiệp đã truyền thôngnhững thông tin cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên, điều này giúpdoanh nghiệp tiết kiệm thời gian trong việc lọc hồ sơ ứng viên Nếu tỷ lệ nàyquá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểutiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc

Các chỉ tiêu này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của công ty,

số lượng CV công ty nhận được nhiều có thể phản ánh là do danh tiếng công

ty bạn có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn

1.4.4.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn

- Các doanh nghiệp cần đảm bảo công bằng trong tuyển mộ nhân lực là

cơ sở để nâng cao chất lượng ứng viên tuyển chọn Việc đánh giá các ứngviên phải dựa trên các tiêu chí thống nhất ngay từ ban đầu Nhà tuyển dụngphải đưa ra các ý kiến khách quan, không đưa các yếu tố chủ quan của cá