Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH MTV xi măng Quang Sơn

Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với các công ty phải quan tâm đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.. Do đó động lực được hiểu l

Trang 1

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN THỊ NÍ

NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV

XI MĂNG QUANG SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2014

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN THỊ NÍ

NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV

XI MĂNG QUANG SƠN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Văn Tâm

THÁI NGUYÊN - 2014

Trang 2

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là

trung thực và các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều đã được chỉ rõ

nguồn gốc

Thái nguyên, ngày tháng năm 2014

Tác giả luận văn

giáo - PGS.TS Lê Văn Tâm người trực tiếp hướng dẫn giúp đỡ tôi trong suốt thời

gian nghiên cứu và học tập

Tôi xin chân thành cám ơn các ban ngành nơi tôi công tác và nghiên cứu luận văn, cùng toàn thể các đồng nghiệp học viên lớp cao học quản trị kinh doanh khóa

9, gia đình bạn bè đã tạo điều kiện, cung cấp tài liệu cho tôi hoàn thành chương trình học của mình và góp phần thực hiện tốt hơn cho công tác thực tế sau này

Tôi xin chân thành cảm ơn !

Thái nguyên, ngày tháng năm 2014

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Ní

Trang 3

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ HÌNH ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Những đóng góp của đề tài 3

5 Kết cấu đề tài 3

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỂN VỀ NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN 4

1.1 Vai trò động lực làm việc của người lao động trong công ty 4

1.1.1 Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động 4

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc 5

1.1.3 Một số học thuyết về động lực làm việc 5

1.2 Nội dung cơ bản xác định nhu cầu của người lao động trong công ty 14

1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 14

1.2.2 Các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động 15

1.2.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong công ty 20

1.3 Sự cần thiết của động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn 21

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 22

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 1.4.1 Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động 22

1.4.2 Nhóm nhân tố thuộc về công ty 24

1.4.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 27

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số công ty trong và ngoài nước 29

1.5.1 Kinh nghiệm 29

1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút ra 31

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 33

2.1.1 Động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang sơn hiện nay ở mức độ nào? 33

2.1.2 Công ty đang thực hiện những biện pháp nào để tạo động lực làm việc cho người lao động? 33

2.1.3 Những nguyên nhân nào làm hạn chế động lực làm việc của người lao động tại Công ty? 34

2.2 Cách tiếp cận 34

2.3 Phương pháp nghiên cứu 35

2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu 35

2.3.2 Phương pháp xử lý số liệu 35

động lực làm việc của người lao động tại công ty xi măng Quang Sơn 36

Chương 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN 37

3.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn 37

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn 37

3.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 39

3.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Xi măng Quang Sơn 40

Trang 4

3.1.4 Các đặc điểm của công ty Xi măng Quang Sơn ảnh hưởng đến tạo

động lực cho người lao động 41

3.2 Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV xi măng Quang sơn trong thời gian vừa qua 54

3.2.1 Nhu cầu đối với công việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn 56

3.2.2 Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang sơn trong thời gian vừa qua 59

3.3 Đánh giá thực trạng nghiên cứu động lực làm việc và tạo động lực cho người lao động tại Công ty 91

Chương 4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 96

4.1 Phương hướng phát triển của công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn trong giai đoạn tới 96

4.1.1 Mục tiêu phát triển 96

4.1.2 Giải pháp phát triển 97

4.2 Quan điểm động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn 98

4.3 Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn 99

4.3.1 Hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động 99

4.3.2 Hoàn thiện hệ thống trả công lao động 101

4.3.3 Hoàn thiện điều kiện và môi trường làm việc cho người lao động 102

4.3.4 Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc 103

4.3.5 Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc 108

4.3.6 Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động 110

KẾT LUẬN 111

TÀI LIỆU THAM KHẢO 114

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ PHỤ LỤC 116

Trang 5

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Chọn Mẫu Điều Tra 35

Bảng 3.1: Bảng ngành nghề kinh doanh của công ty 39

Bảng 3.2: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanhcủa công ty năm 2012- 2013 40

Bảng 3.3: Phân tích tình hình tài sản - nguồn vốn của Công ty năm 2012-2013 43

Bảng 3.4: Tình hình lao động qua các năm 44

Bảng 3.5: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn năm 2013 57

Bảng 3.6: Nhu cầu của người lao động chia theo chức danh công việc năm 2013 58

Bảng 3.7: Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 2012- 2013 61

Bảng 3.8: Bảng lương công ty xi măng Quang Sơn tháng 11 năm 2013 62

71

Bảng 3.10: Kết quả đánh giá thành tích cá nhân 74

Bảng 3.11: Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc 75

Bảng 3.12: Số lượng đào tạo của công ty TNHH MTV 85

Bảng 3.13: Đánh giá về công tác đào tạo 86

Trang 6

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ HÌNH HÌNH

Hình 1.1: Bậc Thang Thứ Bậc của Maslow 6

Hình 3.1: Đánh giá của người lao động về thu nhập hiện tại 63

Hình 3.2: Đánh giá của người lao động về chính sách xử phạt các trường hợp vi phạm 66

Hình 3.3: Đánh giá của nhân viên về chế độ phụ cấp, phúc lợi 68

Hình 3.4: Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc của công ty 89

Hình 3.5 Đánh giá điều kiện vệ sinh, an toàn và bảo hộ lao động của người lao động 90

SƠ ĐỒ Sơ đồ 3.1 Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất xi măng 46

Sơ đồ 3.2: Cơ 49

Sơ đồ 3.3: Sơ đồ quy trình đào tạo nguồn nhân lực 78

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các công ty cả trong và ngoài nước đòi hỏi các công ty phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của công ty để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực làm việc… trong đó động lực làm việc là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm việc Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với các công ty phải quan tâm đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

Để đạt mục tiêu phát triển ngành xi măng Việt Nam thành một ngành công nghiệp mạnh, có công nghệ hiện đại, đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn luôn quan tâm đến việc làm sao để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, củng cố vị thế của công ty trên thị trường

Hiện nay với ưu điểm là giá rẻ hơn mà chất lượng cũng không kém hơn nên các sản phẩm xi măng có nguồn gốc từ Trung Quốc và Thái Lan đang được ưa chuộng và có thị phần tiêu dùng tăng lên Do đó, để có thể duy trì và tăng thị phần, công ty phải không ngừng nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm để có thể cạnh tranh với các sản phẩm xi măng nhập từ bên ngoài Một trong những biện pháp đó là phải nâng cao động lực làm việc để thúc đẩy người lao động làm việc với năng suất lao động cao

Trang 7

Trong những năm qua, công ty đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động

lực làm việc cho người lao động Tuy nhiên động lực làm việc cho người lao

động của công ty còn tồn tại một số bất cập Mặt khác động lực làm việc đòi

hỏi phải thường xuyên quan tâm cho phù hợp với sự thay đổi Vì vậy Tôi lựa

chọn đề tài: “Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại Công ty

TNHH MTV Xi măng Quang Sơn” để làm luận văn cho mình

Câu hỏi nghiên cứu: Động lực làm việc của người lao động tại Công ty

TNHH MTV Xi măng Quang sơn hiện nay ở mức độ nào? Công ty đang thực

hiện những biện pháp nào để tạo động lực làm việc cho người lao động?

Những nguyên nhân nào làm hạn chế động lực làm việc cho người lao động

tại Công ty

2 Mục đích nghiên cứu

- Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực làm việc và

tạo động lực làm việc cho người lao động và chỉ ra các tiếp cận với tạo động

lực làm việc cho người lao động

- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của người

lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn, tìm ra những nguyên

nhân làm hạn chế động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH

MTV Xi măng Quang Sơn

- Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện động lực làm việc

cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn trong giai

đoạn tới

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Động lực làm việc của người lao động

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi nghiên không gian: Nghiên cứu động lực làm việc của

người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn

+ Phạm vi nghiên thời gian: Sử dụng số liệu năm 2012-2013

4 Những đóng góp của đề tài

Hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về đội ngũ nhân viên và động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn Đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công

ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn, tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo thì nội dung chính được chia thành 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nghiên cứu động lực làm việc

của người lao động trong công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động

tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn trong thời gian qua

Chương 4: Các giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện động lực làm việc

của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn

Trang 8

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỂN VỀ

NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TRONG CÔNG TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN

1.1 Vai trò động lực làm việc của người lao động trong công ty

1.1.1 Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn

thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu

của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động

làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có

những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao

động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là

động lực làm việc của mỗi cá nhân người lao động Có rất nhiều cách tiếp cận

khác nhau về bản chất của động lực làm việc:

“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”

“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích

con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả

cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt

được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ”

Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “Động lực là những nhân

tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát

và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”

Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân

người lao động Do đó động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách,

biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm

làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc

đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc

Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố Các nhân tố đó có thể chia thành ba nhóm chính:

a) Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm:

- Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức

- Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân

- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động

- Đặc điểm tính cách của người lao động

b) Nhóm nhân tố thuộc về công việc,bao gồm:

- Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp

- Mức độ chuyên môn hóa của công việc

- Mức độ phức tạp của công việc

- Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc

- Mức độ hao phí về trí lực

c) Nhóm nhân tố thuộc về tổchức, bao gồm:

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức

- Văn hóa của tổ chức

- Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp)

1.1.3 Một số học thuyết về động lực làm việc

Trang 9

Vấn đề động lực làm việc có rất nhiều học thuyết nghiên cứu và đưa ra

nhiều quan điểm khác nhau Do đó cần tìm ra được động lực cho phù hợp với

đặc điểm của từng công ty, tổ chức và làm thế nào để hiệu quả cao, phải biết

vận dụng kết hợp các học thuyết tạo động lực Sau đây là một số học thuyết đi

vào nhiều khía cạnh của tạo động lực làm việc

a Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow:

Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một

hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất

hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước Hệ thống

cấp bậc nhu cầu của A.Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim

tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới

Hình 1.1: Bậc Thang Thứ Bậc của Maslow

(Nguồn:Sách Quản trị nhân sự trang 484 của Nguyễn Hữu Thân)

- Nhu cầu sinh lý (physiological needs): bao gồm các nhu cầu cơ bản

của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con

người thoải mái,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con

người Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp

vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất

Nhu cầu sinh lý có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến

- Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety): Khi con người đã được đáp ứng

các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn,

an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần

Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn

về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính

là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm,… cũng chính là thể hiện

sự đáp ứng nhu cầu an toàn này

- Nhu cầu về quan hệ xã hội (love/belonging): Nhu cầu này còn được

gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm,…

- Nhu cầu được kính trọng (esteem): Nhu cầu này còn được gọi là nhu

cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân

Trang 10

Để thỏa mãn nhu cầu này người lao động cần được tôn trọng về nhân

cách, phẩm chất Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo

các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con

người Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách

khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân

một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp

thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức

độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người

được khích lệ, được thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm

việc hăng say hơn, hiệu quả hơn

- Nhu cầu tự khẳng định (sefl-actualization): đây là nhu cầu cao

nhất trong cách phân cấp Đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả

năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các

thành quả trong xã hội

Đối với nhu cầu này, Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển

những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát

triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong công ty

hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp Các tập

đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả

những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn

mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi",

việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả

giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty

Ý nghĩa: Theo A.Maslow trên đây là hệ thống nhu cầu chung của

con người trong đó nhu cầu sinh lý là nhu cầu mang tính chất vật chất, là

nhu cầu cần thiết nhất của con người, còn các nhu cầu khác là nhu cầu cao

hơn Tùy theo từng mức độ quan trọng khác nhau của chúng đối với con

người mà chúng được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên khác nhau trong những

bậc thang đó Nhưng:

- Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và do đó

có thể được thoả mãn bằng các phương tiện và cách thức khác nhau

- Các nhu cầu bậc thấp hơn phải được thoả mãn trước sau đó mới được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu bậc cao hơn

Nhận xét: Qua học thuyết của A.Maslow ta thấy để tạo động lực cho

người lao động nhà quản lý cần phải quan tâm tới tất cả nhu cầu của người lao động và tìm các biện pháp để đáp ứng các nhu cầu đó Nhưng trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu về sinh lý và nhu cầu về an ninh, an toàn vì đây là nhu cầu cơ bản đối với bất cứ người lao động nào Nếu nhà quản lý thoả mãn được nó thì sẽ là động lực cho mọi người lao động Ngược lại, công ty không quan tâm đầy đủ thì sẽ ảnh hưởng tới năng suất và hiệu quả Các nhu cầu sau tuỳ thuộc vào từng người lao động mà mỗi một nhu cầu sẽ có vai trò khác nhau đối với họ Khi nhu cầu cơ bản được thoả mãn, thì không một nhu cầu riêng lẻ nào ở sau trở thành nổi bật do đó việc biết được nhu cầu nào thúc đẩy người lao động là một công việc không dễ dàng

Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các công ty liên doanh song nhiêu người vẫn không muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, công ty Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so vái các cơ quan, công

ty Việt Nam

Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải

là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được Vì thế, người chủ công ty hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp

b Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực (B.F Skinner)

Trang 11

Khác với các học thuyết về nhu cầu, học thuyết về tăng cường tính tích

cực nhấn mạnh tới các tác động làm thay đổi hành vi của con người, hướng vào

việc sử dụng các tác động lặp đi lặp lại thông qua các hình thức thưởng và phạt

Theo học thuyết này: Hành vi thúc đẩy con người là hành vi hiểu biết

và chịu ảnh hưởng của các hình thức thưởng phạt mà người đó nhận được từ

các tình huống tương tự trong quá khứ Quan điểm của học thuyết đưa ra là:

- Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại còn những

hành vi không được thưởng, thậm chí bị phạt có xu hướng không nhắc lại

- Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thưởng, phạt càng ngắn

bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

- Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thưởng trong việc điều chỉnh

hành vi cá nhân

Ý nghĩa: Các nhà quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt của

người lao động và nhấn mạnh đến các hình thức thưởng để tạo động lực cho

người lao động

Nhận xét: Qua nghiên cứu 2 học thuyết trên ta thấy các học thuyết này

đều nhấn mạnh tới các mặt khác nhau của nhu cầu và nhấn mạnh tới sự khác

nhau của thoả mãn và tạo động lực cho người lao động Mỗi học thuyết có ưu

nhược điểm riêng nhưng đều nhằm mục đích là khai thác tối đa tiềm năng của

người lao động để tăng năng suất và hiệu quả cho công ty

Đối với học thuyết nhu cầu của Maslow, tuy ông đã xây dựng được hệ

thống các nhu cầu của con người, phân cấp và đánh giá nhu cầu nhưng ông

vẫn chưa tiến xa hơn trong việc xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhu cầu

đến động cơ lao động

c Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị

nhân sự bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A.Maslow V.Vroom cho

rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong

đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân

Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên Trong đó:

- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn của một mục tiêu nào đó

- Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu

đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Ý nghĩa: Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn, muốn người lao động

có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn với người lao động với môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ đem lại kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

Nhận xét: Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy chúng đều có thế

mạnh riêng Tuy nhiên mỗi học thuyết đều tồn tại những hạn chế, những

Trang 12

nhược điểm cần khắc phục Điều quan trọng là ta phải thấy được ưu điểm để

học tập và nhược điểm để tránh khi ứng dụng vào thực tiễn Việc dùng các

biện pháp tạo động lực cho người lao động chủ yếu vẫn là kích thích vật chất

và kích thích tinh thần cho người lao động Bởi vì, bản chất của động lực làm

việc là tạo nhu cầu và thoả mãn nhu cầu lao động Muốn phát huy vai trò và

tính sáng tạo của người lao động, chúng ta phải tìm hiểu động cơ hoạt động,

cũng như nhu cầu và lợi ích kinh tế của họ, để từ đó có những biện pháp hợp

lý tạo động lực cho người lao động Do đó hai biện pháp kích thích vật chất

và kích thích tinh thần không chỉ phù hợp với người lao động trên thế giới mà

còn phù hợp với những nước đang phát triển như nước ta hiện nay

d Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

S.Adams đề cập tới vấn đề về nhận thức của người lao động về mức độ

được đối xử công bằng và đúng dắn trong tình cảm Công bằng là nguyện

vọng chính đáng của mỗi cá nhân, là động lực và mục tiêu thúc đẩy sự phát

triển của xã hội Khi công bằng được thiết lập sẽ phát huy vai trò động lực tạo

ra phong trào thi đua để mọi người cùng nỗ lực hướng tới mục tiêu chung,

ngược lại khi họ nhận thấy thiếu công bằng sẽ làm biến dạng thi đua, triệt tiêu

động lực kìm hãm sự phát triển của cá nhân và tập thể Khi trong một đơn vị

tạo được công bằng thì mỗi cá nhân sẽ có niềm tin, niềm phấn khởi say mê để

phát huy, phát tiển năng lực cá nhân của mìnhvề mọi mặt làm cho năng suất,

chất lượng, hiệu quả công việc tốt hơn

Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi họ cảm thấy tỷ

lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác

Có hai loại công bằng:

- Công bằng cá nhân: người lao động có xu hướng so sánh những đóng

góp công sức của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ đạt được

- Công bằng xã hội: người lao động có xu hướng so sánh phần thưởng

của mình với phần thưởng của người khác Trong quá trình so sánh đó người

lao động đánh giá cao công sức của mình đồng thời cũng đánh giá cao công

sức của người khác

Nhận xét: Công bằng chỉ là khái niệm tương đối chứ không là tuyệt

đối vì có sự khác biệt giữa các cá nhân, công ty, cộng đồng về nguồn lực, năng lực, lợi thế, trình độ… nên đóng góp khác nhau, thu nhập khác nhau Trong nền kinh tế thị trường, công bằng là cơ sở, nền tảng để khơi dậy hình thành động lực bởi mỗi người luôn so sánh những gì họ đã làm và họ đã đạt được so với người khác, so sánh khả năng mức độ cống hiến và thụ hưởng giữa các cá nhân ở cùng công việc, môi trường, thậm chí giữa các đơn vị, các

cá nhân trong cùng tập thể.Vì vậy các nhà quản trị luôn phải quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải hoàn thiện hệ thống đãi ngộ, động viên tạo tâm lý phấn khởi, mọi người sống chan hòa thân ái, gắn bó với nhau, với công ty tạo nên động lực để mỗi cá nhân phát huy năng lực tư duy sáng tạo để cùng hướng tới mục tiêu chung

e Thuyết hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg)

F.Herzberg đã chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không thỏa mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Ông đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và động lực, ông cho rằng có những yếu tố mà có nó thì con người

sẽ không bất mãn gọi là yếu tố duy trì Còn nhóm thứ hai là những yếu tố động viên, khuyến khích người lao động làm việc hăng hái hơn

Các yếu tố được phân thành hai nhóm như sau:

Chính sách của công ty và cách quản trị của công ty

Công việc có thử thách đòi hỏi sự phấn đấu

An toàn, yên tâm trong nghề nghiệp Trách nhiệm

Sự tiến bộ Chất lượng của việc kiểm tra Cơ hội được cấp trên nhận biết

(Nguồn: sách Quản trị nhân sự trang 486 của Nguyễn Hữu Thân, 2006)

Trang 13

1.2 Nội dung cơ bản xác định nhu cầu của người lao động trong công ty

1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có

thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm

nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa

mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên

mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động Hành vi

làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của

bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn

trọng Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước

tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công

việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu

của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một

cách phù hợp

Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới

tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau

này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc

của mỗi người lao động Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra

trường là lương cơ bản cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao

trong khi đó nhu cầu của một nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh

nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm, sự an toàn của vị trí làm việc, sự

thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm làm việc

Do đó để tạo động lực làm việc một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem

trong số các nhu cầu của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp

thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân

loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu

cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng

kế hoạch công tác tạo động lực làm việc một cách hợp lý, thỏa mãn những

nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu

nào sau

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng

1.2.2 Các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động

Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, công ty sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động bao gồm:

1.2.2.1 Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng

Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan tâm vì nó là công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của người lao động, đó là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow Mặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội

Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động thì hệ thống của công ty phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhà nước đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế

độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo qui định của nhà nước

- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động

và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ,

Trang 14

kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc

- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định

dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng

với những đóng góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong

tiền lương Muốn vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng

tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động

1.2.2.2 Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao

động Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không

những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn

có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi

nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Người lao động được

khen thưởng sẽ cảm thấy tự hào trước công ty và đồng nghiệp do đó sẽ có

động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc

Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người

lao động Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành

công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người

xứng đáng Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành

xuất sắc công việc được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi

ích cho công ty

- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen

thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm

càng tốt

- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong

công việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần

thưởng xứng đáng Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và

có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo

đuổi Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá

khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu Mức thưởng phải hợp lý,

có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc quá thấp

1.2.2.3 Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất

và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công việc, gắn bó hơn với tổ chức từ đó đưa đến kết quả

là tăng năng suất lao động Do đó, trước hết công ty phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo qui định của nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động Hơn nữa, công ty nên nghiên cứu xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động ví dụ như chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động hoặc cho người lao động vay tiền với lãi xuất thấp hoặc không lấy lãi Đồng thời chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người

1.2.2.4 Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế lại công việc

Cùng với thời gian, yêu cầu của sản xuất kinh doanh ngày càng thay đổi đòi hỏi công việc cũng phải được thiết kế, thay đổi lại cho phù hợp nhằm tạo thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh Mặt khác, sau một thời gian làm việc, người lao động sẽ quen và thành thạo trong công việc, nhưng nếu công việc cứ lặp lại sẽ dẫn đến tạo cho người lao động có tâm lý nhàm chán, không có động lực cố gắng làm việc Do đó đặt ra yêu cầu phải thiết kế và thiết kế lại công việc nhằm tạo ra sự mới mẻ trong công việc và đem lại sự hứng thú với công việc cho người lao động Thiết kế và thiết kế lại công việc cũng là một biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện của người lao

Trang 15

động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực

Bên cạnh công tác thiết kế công việc cũng cần phải quan tâm đến công

tác bố trí công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công

việc vì nếu bố trí không hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của người

lao động dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực đồng thời còn tạo ra tâm lý chán

nản, sự bất mãn của người lao động, ghét bỏ công việc và thậm chí là sự rời

bỏ công ty Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy được năng lực,

trình độ, kinh nghiệm của người lao động vào công việc nhằm đạt được các

mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có sự bố trí công việc phù hợp với năng lực,

sở trường của bản thân người lao động, phù hợp với những kiến thức kỹ năng

mà họ được đào tạo Bên cạnh đó, công ty cũng có thể tiến hành luân phiên

thay đổi công việc cho người lao động, chuyển người lao động từ một công

việc này sang làm một công việc khác, nhằm tránh sự nhàm chán trong công

việc, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động học hỏi được những kinh

nghiệm trong những lĩnh vực khác, tạo ra sự mới mẻ, thách thức trong công

việc cho người lao động

1.2.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng

của người lao động với sự phát triển của môi trường

Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự

tồn tại và phát triển của tổ chức Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo,

có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi

trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu

quả cao hơn Ngày nay sự cạnh tranh của các công ty không còn là sự cạnh

tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ giúp công ty giảm chi phí khấu hao vô

hình về công nghệ

Vì vậy, công ty cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến

thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất

lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động Ngoài ra

có thể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề

sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của công ty

1.2.2.6 Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp Có thể

nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong công ty và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình

Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao động, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới

Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ

1.2.2.7 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động Môi trường và điều kiện

Trang 16

làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện

để phát huy năng lực Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt

sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt

mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc Do đó

để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ

một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho

công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo

điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc Cung cấp đủ các

trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe

của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong

môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia

sẻ những thông tin qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong

trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã

ngoại tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau,

trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ

những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong

cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng

nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối

quan hệ thân thiết giữa những người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì

mục tiêu chung của tổ chức

1.2.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong công ty

Sau khi tiến hành tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua

việc áp dụng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động cần

phải tiến hành đo lường và đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao

động từ đó có những sự điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động

lực làm việc của người lao động

Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp

thông qua các chỉ tiêu năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ bỏ việc,

sa thải, luân chuyển công việc Người lao động làm việc có động lực thì luôn

hăng say, cố gắng phấn đấu, gắn bó với công việc với công ty, luôn tìm tòi cải thiện và nâng cao kết quả thực hiện công việc từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, giảm tỷ lệ bỏ việc, chuyển cơ quan

Tuy nhiên có trường hợp doanh thu, lợi nhuận giảm có thể có rất nhiều

lý do, trong đó động lực cũng có thể làm một trong số những nguyên nhân đó

Để tìm và đánh giá xem động lực có phải là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty hay không cần phải tiến hành điều tra bằng bảng hỏi về mức độ thỏa mãn của người lao động có thể được tiến hành bằng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi gồm các câu hỏi được thiết kế để nhằm thu thập được sự đánh giá về mức độ thỏa mãn của người lao động đối với các khía cạnh công việc mà họ đang thực hiện

Từ việc xử lý và phân tích các kết quả thu tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực mà công ty đang áp dụng có hiệu quả không, có thỏa mãn được hay không những nhu cầu trong công việc mà người lao động đang theo đuổi và thỏa mãn ở mức độ nào từ đó có những điều chỉnh hiệu quả hơn

Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đưa

ra các biện pháp điều chỉnh cần phải quay lại tiếp tục xác định nhu cầu của người lao động vì lúc này có những nhu cầu cũ của người lao động đã được thỏa mãn thì những nhu cầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi lao động của họ Tiếp theo lại thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu cầu mới, đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu Quá trình trên phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp tạo động lực hiệu quả

1.3 Sự cần thiết của động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn

Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các công ty đã chỉ ra rằng động lực làm việc là một trong những yếu tố có tác động không nhỏ đến hiệu quả lao động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức Động lực làm việc trước hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ làm

Trang 17

việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng gián

tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sự thành công của công ty

Người lao động có động lực làm việc sẽ ý thức được công việc mình

đang làm, có tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, coi việc

hoàn thành mục tiêu của tổ chức cũng như là một bước trên con đường đạt

được mục tiêu của mình

Người lao động sẽ có sự thỏa mãn cao với công việc đang làm, từ đó

làm việc với trạng thái tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó với công việc, gắn bó

lâu dài với công ty Không ngừng cố gắng phấn đấu nỗ lực học tập nâng cao

trình độ, nghiên cứu tìm tòi sáng tạo ra những phương pháp, cách thức thực

hiện công việc một cách có hiệu quả, nâng cao thời gian tác nghiệp thực hiện

công việc, sử dụng hiệu quả

Động lực làm việc sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho

công ty, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự

quả làm việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động.giảm chi phí

quay vòng nhân công, giảm chi phí sản xuất

Chính vì những lợi ích mà động lực làm việc đem lại cho người lao

động cũng như cho tổ chức đã khẳng định cho sự cần thiết của động lực làm

việc của người lao động tại công ty

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp

đồng thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi

trường sống và làm việc của người lao động Như vậy, hành vi có động lực

của người lao động trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể

chia thành ba nhóm sau:

1.4.1 Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có

mục đích nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân

khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn

những nhu cầu của riêng mình Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực và sở trường Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ

sẽ tạo ra động lực làm việc thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực làm việc

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá

nhân, nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn

do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt được mục tiêu của cả hai bên Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của

cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng

khả năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công việc Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực làm việc Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việc phù hợp với khả

Trang 18

năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện cho người

lao động phát huy lợi thế của mình

Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính

cách, tôn giáo đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động

Mỗi người lao động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó

để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải

quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách

quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời

tạo ra động lực làm việc

Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham

gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức

lương cao Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu

tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với

những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì

họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những người

lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục

tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú

vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người

của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao

đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối

với phần lớn người lao động

1.4.2 Nhóm nhân tố thuộc về công ty

Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng

thú, có động lực làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với

năng lực sở trường, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc,

được tự chủ trong công việc và nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được

hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt công việc được giao

Tuy nhiên, cùng với thời gian làm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc

với người lao động, nhiệm vụ lặp đi lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn

đến làm giảm và triệt tiêu động lực của người lao động Vì thế để công việc

luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải được xác định rõ ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động để

họ có thể phát huy tối đa năng lực

Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác

động không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc Điều này thúc đẩy người lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị đào thải Do đó về phía công ty cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của công ty

Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy

móc trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói bụi, tiếng ồn ), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện

để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại Do

đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc

Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người

lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm

Trang 19

việc của cấp dưới Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại

- Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền: Là việc người lãnh đạo

đưa ra các quyết định và bắt người lao động phải tuân thủ mà không được

thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, thực hiện công

việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy

hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán

- Phong cách lãnh đạo dân chủ: Là người lãnh đạo quan tâm thu hút

người lao động vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao

động để đưa ra quyết định cuối cùng, tao lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi

khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người

lãnh đạo không quyết đoán

- Phong cách lãnh đạo tự do: Người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho

cấp dưới bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí

quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết

với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó

người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để

thúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

Văn hóa công ty: Văn hóa công ty được tạo ra từ tổng thể mục tiêu,

chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong

cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang

phục, những nghi thức tạo nên cho công ty bản sắc riêng, các giá trị,

niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của

người lao động Công ty nào có văn hóa công ty mạnh sẽ giúp các thành

viên trong công ty gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần

làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm

đạt mục tiêu chung của tổ chức

Các chính sách quản lý nhân sự: Bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ,

tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng

lớn tới động lực làm việc Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành công ty một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực hết mình để đóng góp cho công ty Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài người lao động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực làm việc thậm chí rời bỏ công ty để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan

hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả

1.4.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Sự Những người lao

động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với

Trang 20

công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm

động lực làm việc Do đó để tạo động lực cho người lao động, người quản lý

cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho

người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi

trọng và từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp

nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với

ngành nghề

Pháp luật của chính phủ: đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý

nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động

Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao

động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ,

họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra

động lực cho họ làm việc Để làm được điều này, chính phủ và các cơ

quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp

luật ngày một hiệu quả hơn

Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo

và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai

nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày

càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi

người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm

hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với

công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn

Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nước châu Âu

như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là

quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người

thân thiết Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng

định mình bằng chính năng lực, do đố sự liên kết và tính tập thể trong lao

động không cao Trong khi đó ở Phương Đông, con người lại có xu hướng đề

cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn

nhau Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của

người lao động Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số công ty trong

và ngoài nước

1.5.1 Kinh nghiệm

* Kinh nghiệm tạo động lực của công ty Ritz-Carlton

Công ty Ritz-Carlton được thành lập năm 1983 và là một công ty con thuộc tập đoàn Marriott International, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện ở rất nhiều quốc gia trong hàng thập kỷ qua Cái tên Ritz-Carlton thường xuyên xuất hiện trong các bảng xếp hạng những nhà vô địch Dịch vụ khách hàng do nhiều tổ chức uy tín bầu chọn Đóng góp vào những thành công đó có không thể không kể đến các biện pháp tạo động lực làm việc đã được các chuyên gia ở đó áp dụng hiệu quả nhằm khích lệ, nhân viên, nâng cao sự thỏa mãn của họ nhằm dẫn tới kết quả cuối cùng là cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng

- Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời: Mỗi ngày, các nhân viên thuộc các

phòng ban khác nhau tại từng khách sạn Ritz-Carlton trên toàn thế giới đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻ các câu chuyện thực tế của nhân viên Ritz-Carlton hướng tới những mong đợi dịch vụ khách hàng vượt trội Sự chia sẻ các câu chuyện giữa các nhân viên không những đạt được mục tiêu củng cố các kỹ năng cần thiết cho dịch vụ khách hàng mà quan trọng hơn là điều đó đem đến cho nhân viên một niềm tự hào Bất cứ nhân viên nào cũng muốn được đánh giá cao từ những đồng nghiệp của mình Viêc công khai các đánh giá và biểu dương nhân viên là một công cụ động viên mạnh mẽ, thúc đẩy nhân viên phấn đấu trong công việc

- Biểu lộ cảm xúc: Tại các cuộc họp bàn của nhân viên thuộc khách sạn

Ritz-Carlton, San Francisco, mọi người đều dễ dàng nhận thấy hầu hết nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương Điều đặc biệt là, lòng nhiệt tình này bắt đầu từ những nhà quản lý

Trang 21

cấp cao Vị quản lý cấp cao nhất ăn mặc chỉnh tề trong bộ vest lịch sự, luôn

nở nụ cười, thể hiện sự tôn trọng với tập thể người lao động Ông ta nói hết

sức tình cảm: “Chào buổi sáng, các bạn của tôi” Trong suốt buổi họp, nhà

quản lý luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn trọng với tập thể nhân viên Ông

cho biết thực sự cảm ơn mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công việc

Chính điều đó đã làm cho nhân viên cảm thấy có một sự quan tâm của người

quản lý, sự ghi nhận những đóng góp của mình

- Biểu dương hiệu quả làm việc: Các nhà quản lý khách sạn

Ritz-Carlton không tập trung vào những gì các nhân viên làm sai hay thiếu sót,

thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết quả công

việc được giao Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai

khen ngợi nhân viên, còn các phê bình được thực hiện riêng tư

- Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên: Tại mọi khách sạn Ritz-Carlton, các

nhân viên được động viên bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp hay với

nhà quản lý dù ở bất cứ đâu và vào bất cứ thời điểm nào, họ được quyền tự do

thảo luận về những vấn đề khác nhau dù là rất nhỏ nhặt Điều đặc biệt ở đây

là người quản lý chăm chú lắng nghe và đặt nhiều câu hỏi như thể nội dung

thảo luận là điều gì đó rất quan trọng đối với cuộc sống của mình Điều này

tạo cho nhân viên cảm thấy được người quản lý luôn theo sát họ, luôn quan

tâm đến vấn đề mà họ gặp phải

Với những biện pháp trên, Ritz-Carlton đã xây dựng được một môi

trường làm việc tuyệt vời, bầu không khí làm việc thân thiện, hợp tác nhân

viên được khích lệ và tạo điều kiện để thực hiện tốt hơn công việc đang làm,

từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng, đưa công ty ngày

càng phát triển

* Kinh nghiệm của công ty Deloitte & Touche

Trước thực trạng rất nhiều nhân viên nữ tốt nghiệp các trường đại học

danh tiếng, có năng lực đã nghỉ việc sau khi sinh đứa con thứ hai mặc dù công

ty Deloitte đã đưa ra rất nhiều lợi ích khác nhau như trợ cấp sinh đẻ, nuôi con

và giảm giờ làm việc,… song tất cả vẫn chưa đủ để giữ chân nhân viên Một chương trình giữ chân nhân viên đã được công ty Deloitte tiến hành đó là cho phép nhân viên nghỉ việc trong vòng năm năm nhưng vẫn thường xuyên được đào tạo để duy trì kỹ năng công việc và cuối cùng đón nhận họ quay trở lại làm việc Chính điều này đã làm cho nhân viên trung thành hơn với công ty Kết quả mà Deloitte thu được từ khi bắt đầu triển khai chương trình này đó là

tỷ lệ nhân viên xin thôi việc giảm hẳn Năm năm trước, số lượng các nhân viên nữ có con nhỏ xin thôi việc sau một thời gian gắn bó với công ty cao hơn nhiều so với các nhân viên nam Giờ đây, sự khác biệt này không còn nữa

* Kinh nghiệm của Tập đoàn First Horizon

Tập đoàn First Horizon luôn nỗ lực tìm kiếm nhiều cách thức khác nhau để nhằm tăng lợi ích cho các nhân viên trong công ty Một trong những cách thức đã mang lại hiệu quả cao đó là chương trình làm việc bán thời gian Prime Time được thực hiện với sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản trị cấp cao và có đến 90% nhân viên của hãng có thể tham gia chương trình này Với chương trình này, người lao động có thể làm việc bốn ngày trong tuần, mỗi ngày làm việc bảy tiếng và có thể làm việc tại nhà khi cần thiết nhưng vẫn được giữ nguyên các khoản trợ cấp hưu trí, bảo hiểm, y tế, thậm chí còn được hưởng chế độ nghỉ phép trong năm như những nhân viên bình thường khác Ngoài ra, công ty còn đưa ra các chính sách trợ giúp việc nhận nuôi con, và điều này đã khiến cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc khi làm việc ở đây ngay

cả khi họ không có kế hoạch này

1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút ra

Từ những kinh nghiệm của những công ty ta rút ra được bài học, để tạo động lực cho người lao động trước hết ta cần tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện, tạo mối quan hệ gần gũi và cởi mở giữa nhà quản lý

và người lao động cùng với đưa ra những chính sách về lương thưởng và các khoản trợ cấp xã hội như BH để khuyến khích tạo động lực làm việc cho

Trang 22

người lao động

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

2.1.1 Động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang sơn hiện nay ở mức độ nào?

Hiện nay với xu thế toàn cầu hóa, nền kinh tế phát triển mạnh và có sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các công ty, đặc biệt với những công ty liên doanh

có vốn đầu tư nước ngoài nên việc trả công cho người lao động có nhiều thuận lợi hơn so với công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn nói riêng và công ty trong nước nói chung, do đó công ty cũng đã chú trọng đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động như tăng lương, có những chính sách

và phúc lợi hấp dẫn để người lao động yên tâm làm việc và gắn bó với công

ty lâu dài, tuy vẫn còn tồn tại những hạn chế nhưng hiện nay người lao động cũng phần nào hài lòng về chế độ mà công ty đem lại, và họ cũng đang là nhân tố góp phần mang lại lợi nhuận của công ty…

2.1.2 Công ty đang thực hiện những biện pháp nào để tạo động lực làm việc cho người lao động?

Hiện nay công ty đang áp dụng các biện pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động như:

- Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng

- Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp

Trang 23

- Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi

2.1.3 Những nguyên nhân nào làm hạn chế động lực làm việc của người

lao động tại Công ty?

Việc của còn thấp hơn so với thị trường lao động hiên nay

- Môi trường lao động vẫn còn ô nhiễm do bụi và tiếng ồn

- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá tình hình thực hiện công việc chưa thật đầy

đủ, còn một số thiếu sót dẫn đến đánh giá chưa thật khách quan, khoa học đối

với người lao động, điều này đã ảnh hưởng xấu tới lợi ích của người lao động

- Mức thưởng của công ty vẫn còn theo khuôn mẫu quy định chứ chưa

thực sự tạo được sức hấp dẫn thực sự cho người lao động

- Mức phụ cấp- phúc lợi còn ít, không kích thích được sự nhiệt tình

cũng như sự yên tâm của người lao động

- Kết quả đạt được từ việc đào tạo và đào tạo lại cho công nhân lao

động còn hạn chế, chất lượng đào tạo chưa cao

2.2 Cách tiếp cận

Một là, cách tiếp cận hệ thống: Theo đó, trên cơ sở các lý thuyết về

nghiên cứu động lực làm việc của người lao động; tác giả xây dựng mô hình

hệ thống phân tích để thấy được các nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc của

người lao động, những nguyên nhân làm hạn chế động lực làm việc Trên cơ

sở đó, làm tiền đề cho phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao

động tại công ty xi măng Quang Sơn

Hai là, cách tiếp cận thực tiễn: Theo đó, từ những vấn đề thực tiễn về

động lực làm việc của người lao động và các nhân tố tác động tới vấn đề này

để khái quát thành những kết luận có tính hệ thống Tiếp theo, từ những vấn

đề khái quát tác động của các nhân tố tới động lực làm việc

tích những nguyên nhân chủ quan và khách quan của thực trạng trong từng

tiếp cận thực tiễn, đó là từ những vấn đề cụ thể đến khái quát và từ những vấn

đề khái quát đến cụ thể Tiếp cận từ những số liệu thứ cấp và số điều tra sơ

cấp từ các đối tượng có liên quan

2.3 Phương pháp nghiên cứu

2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu

 Số liệu sơ cấp: Thu thập thông tin qua điều tra ngẫu nhiên 300 người

và phát phiếu thăm dò trên tinh thần ngẫu nhiên và tự nguyện

Do công ty có rất đông lao động vì vậy tôi đã sử dụng bảng câu hỏi điều tra ngẫu nhiên theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên để xem xét đánh giá mức độ hài lòng thỏa mãn của họ về các chính sách, cơ sở vật chất của công ty, số phiếu phát ra 300 phiếu Phỏng vấn sâu đối với 7 người lao động

có chức vụ từ trưởng phòng tới công nhân viên

Bảng 2.1 Chọn Mẫu Điều Tra

-191 lao động trực tiếp sản xuất gồm: 80 lao động của xưởng Clinker,

70 lao động của xưởng đóng bao, 41 lao động của xưởng xi măng

 Số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu tài liệu từ phòng nhân sự, phòng kế toán tại công ty và các tài liệu kham khảo khác

2.3.2 Phương pháp xử lý số liệu Trong quá trình nghiên cứu đã dùng các phương pháp sau:

 Phương pháp so sánh: đây là phương pháp được dùng nhiều trong quá trình xử lý số liệu đã thu thập được, nhằm phấn tích các kết quả kinh doanh, tình hình biến động của số lượng lao động

Trang 24

 Phương pháp thống kê mô tả: sử dụng để trình bày kết quả thu thập

được về tình hình sản xuất kinh doanh, biến động nhân sự, thông kê cơ cấu

nhân sự… Công cụ hỗ trợ chính là phần mền Microsoft Excel

động lực làm việc của người lao động tại công ty xi măng Quang Sơn

Để đánh giá xem người lao động trong công ty có động lực làm việc

hay không chúng ta có thể dựa vào rất nhiều các chỉ tiêu khác nhau như: năng

suất lao động, chất lượng sản phẩm, mức độ hài lòng trong công việc, sự gắn

bó của người lao động Sau đây là một số chi tiêu cụ thể:

* Năng suất lao động: Nếu năng suất lao động của người lao động tăng

lên trong khi các điều kiện về máy móc, trang thiết bị phục vụ cho thực hiện

công việc không có sự thay đổi đáng kể so với trước thì có thể nói rằng, người

lao động trong công ty đã có động lực làm việc

* Chất lượng sản phẩm: Nếu như chất lượng sản phẩm được nâng cao thì có

thể người lao động có động lực làm việc, tức là số lượng các sản phẩm đạt yêu cầu

tăng lên, cùng với đó là số sản phẩm xấu, hỏng không đạt yêu cầu giảm xuống

* Tiết kiệm nguyên vật liệu: Khi công ty tạo ra được động lực làm việc

cho người lao động, họ sẽ có ý thức tiết kiệm nguyên vật liệu cho công ty hơn

để tăng lợi nhuận cho công ty Do đó, có thể nói rằng số lượng nguyên vật

liệu tiết kiệm được tăng lên thì người lao động có động lực làm việc

* Sáng kiến cải tiến kỹ thuật: Có thể nói rằng mức độ đóng góp của

người lao động cho công ty mà lớn, số sáng kiến cải tiến nhằm nâng cao hiệu

quả làm việc nhiều thì người lao động có động lực làm việc

* Số vi phạm kỷ luật lao động: Nếu số vi phạm kỷ luật giảm thì có thể

nói rằng người lao động có động lực làm việc và ngược lại, số vi phạm kỷ luật

mà tăng thì người lao động chưa có động lực làm việc Vì khi có động lực làm

việc họ sẽ nâng cao ý thức, tính trách nhiệm với công việc ví dụ như: không

còn đi trễ về sớm, không gây lộn, đánh nhau tại nơi làm việc

* Mức độ hài lòng của người lao động: Nếu như mức độ hài lòng trong

công việc của người lao động cao thì chắc chắn rằng họ có động lực làm việc

Vì khi có động lực làm việc họ được đảm bảo về thù lao, phúc lợi công bằng,

hợp lý, họ được tôn trọng, có môi trường làm việc thân thiện, thoải mái

* Mức độ gắn bó của người lao động với công ty: Người lao động mà gắn bó với công ty lâu dài, thâm niên làm việc ngày càng tăng thì chắc chắn công ty đã tạo được động lực cho họ

Chương3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN

3.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn

a Giới thiệu về Công ty

- Tên công ty: CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN XI MĂNG QUANG SƠN

- Tên giao dịch: CÔNG TY XI MĂNG QUANG SƠN

- Tên giao dịch quốc tế: Quang Son Cement Company Ltd

- Tên viết tắt: QSCC Ltd

- Biểu tượng của Công ty:

- Giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu số: 153389

- Trụ sở chính: Thôn Đồng Thu, xã Quang Sơn, huyện Đồng Hỷ, tỉnh Thái Nguyên

- Chi nhánh, văn phòng đại diện Trong quá trình tổ chức và hoạt động, Công ty có thể thành lập Chi nhánh, Văn phòng đại diện, cơ sở kinh doanh tại địa bàn kinh doanh để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của Công ty theo quy định

- Hình thức hoạt động và tư cách pháp nhân + Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn là công ty con của

Trang 25

VINAINCON có tư cách pháp nhân đầy đủ, hoạt động theo Luật Công ty và

theo Điều lệ của Công ty, có các quyền và nghĩa vụ dân sự theo luật định,

chịu trách nhiệm hữu hạn về hoạt động sản xuất kinh doanh trong số vốn do

Công ty quản lý

+ Công ty có con dấu riêng, có tài sản riêng và các quỹ tập trung, được

mở tài khoản tiền đồng Việt Nam và ngoại tệ tại Kho bạc Nhà nước, các ngân

hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật

+ Công ty có vốn và tài sản riêng, chịu trách nhiệm về các khoản nợ và

nghĩa vụ tài sản khác của Công ty trong phạm vi số vốn điều lệ của Công ty,

hạch toán độc lập và tự chủ về tài chính

+ Công ty có quyền quản lý và sử dụng đối với tên gọi, biểu tượng,

thương hiệu của Công ty theo quy định của pháp luật

+ Công ty có Điều lệ tổ chức và hoạt động do Chủ sở hữu ban hành

b Quá trình hình thành và phát triển

Dự án nhà máy Xi măng Thái Nguyên do Thủ tướng Chính phủ quyết

định đầu tư và giao cho Tổng Công ty Xây dựng Công nghiệp Việt Nam (nay

là Tổng Công ty Cổ phần Xây dựng Công nghiệp Việt Nam) - Bộ Công

Thương làm chủ đầu tư tại Quyết định số 140/TTg ngày 08/2/2002 Tổng số

vốn đầu tư Dự án hơn 3.500 tỷ đồng, công suất thiết kế 4.000 tấn

clanhke/ngày, tương đương 1,51 triệu tấn Xi măng/năm thực hiện tại xã

Quang Sơn, huyện Đồng Hỷ, tỉnh Thái Nguyên

Ngày 22/3/2003 Dự án nhà máy xi măng Thái Nguyên chính thức

được động thổ - Khởi công xây dựng tại xã Quang Sơn, huyện Đồng Hỷ,

tỉnh Thái Nguyên

Ngày 01/4/2006 Dự án chính thức khởi công xây dựng hạng mục đầu

tiên của dây chuyền sản xuất, hạng mục 411 - Tháp trao đổi nhiệt

Tháng 09/2009 dây chuyền sản xuất Dự án nhà máy xi măng Thái

Nguyên được đưa vào chạy thử có tải và sản phẩm xi măng Quang Sơn đã

chính thức có mặt trên thị trường, đánh dấu một chặng đường mới trên con

đường phát triển của xi măng Quang Sơn

Ngày 25/12/2009 Dự án nhà máy xi măng Thái Nguyên chính thức

khánh thành

Ngày 01/7/2011, Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn chính thức

được thành lập, do Tổng Công ty cổ phần xây dựng Công nghiệp Việt Nam làm chủ sở hữu trên cơ sở Dự án nhà máy xi măng Thái Nguyên

Ngày 18/4/2012, Công ty TNHH MTV xi măng Quang Sơn được Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn thuộc Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng cấp Giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Hiện nay, với đội ngũ cán bộ nhân viên Công ty gần 600 người Công

ty đã tạo một môi trường làm việc hấp dẫn, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho từng cá nhân và đóng góp tích cực vào các hoạt động với sự phát triển cộng đồng

3.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Hiện nay, Công ty xi măng Quang Sơn đang hoạt động trong một số lĩnh vực ngành nghề kinh doanh sau:

Bảng 3.1: Bảng ngành nghề kinh doanh của công ty

7210

3

Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng (xi măng, vôi, thạch cao, đá, cát, sỏi, đất sét, bê tông thương phẩm, cấu kiện

8

Bán lẻ đồ mũ kim, sơn kính và lắp đặt khác trong xây dựng, trong các cửa hàng chuyên doanh

16

Kiểm tra và phân tích kỹ thuật (phân tích thành phần hóa vật

tư, nguyên nhiên liệu sản xuất xi măng; phân thành phần hóa bột liệu clanhke và xi măng; phân tích các chỉ tiêu cơ lý của clanhke, xi măng và bê tông)

7120

Trang 26

Công ty được phép lập kế hoạch và tiến hành các hoạt động kinh doanh

theo quy định của Giấy chứng nhận đăng ký công ty và Điều lệ này phù hợp

với quy định của pháp luật và thực hiện các biện pháp thích hợp để đạt được

mục tiêu của Công ty

3.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Xi măng Quang Sơn

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh là một trong những chỉ tiêu

đánh giá hoạt động của công ty, nó cho biết công ty đó hoạt động có hiệu quả

hay không, bởi kết quả SXKD phản ánh năng lực hoạt động của công ty, khả

năng phát triển của công ty trong tương lai Biểu hiện của kết quả kinh doanh

là chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận Nhìn chung, những năm gần đây, hoạt

động SXKD của Công ty xi măng Quang Sơn đã mang lại kết quả tốt, lợi

nhuận tăng qua các năm, góp phần to lớn vào ngân sách Nhà nước, nâng cao

đời sống cán bộ, công nhân viên trong Công ty Để thấy rõ hơn kết quả

SXKD của Công ty ta xem xét ở bảng sau:

Bảng 3.2: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty năm 2012- 2013

ĐVT: Tỷ đồng

số Thuyết

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh

14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh

(Nguồn Tài Chính - Kế Toán)

của Công ty tăng qua các năm, cụ thể: Năm 2013 tổng doanh thu là

Cùng với sự tăng lên của doanh thu thì giá vốn hàng bán của Công ty cũng tăng lên Năm 2013 giá vốn hàng bán của công ty là 426,449,122,049 tỷ đồng tăng so với năm 2012 là 47,466,322,709

đó hàng tồn kho tăng: 2,454,766,714 tỷ đồng ứng với 1,9% Năm 2013 là một năm đầy biến động của nền kinh tế thế giới, nhu cầu về xi măng của thị trường giảm sút, bên cạnh đó đánh giá tình hình nguyên liệu Clinker tăng nên công ty tập kết về nhập kho để phục vụ cho sản xuất nhằm giữ giá thành như

cũ để củng cố thị phần

Trang 27

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

Bảng 3.3: Phân tích tình hình tài sản - nguồn vốn

của Công ty năm 2012-2013

(Nguồn Tài Chính - Kế Toán)

Qua bảng ta thấy các khoản tiền và tương đương tiền năm 2013 giảm 69.376.039.893 tỷ đồng tương ứng vớ

Trang 28

2012

Các khoản phải thu ngắn hạn tăng 1,005,247,035 tỷ đồng ứng với 0,9%

điều này cho thấy vẫn còn tồn đọng những khoản phả

Cơ cấu (%)

Số lượng (người)

Cơ cấu (%)

Số lượng (người)

Cơ cấu (%)

+ Xét theo giới tính:

Do đặc thù của quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty nên số lao động nam chiếm tỷ lệ cao hơn số lao động nữ Cụ thể: Năm 2012 số lao động nam chiếm 82,38%, số lao động nữ chiếm 17,62% Năm 2013 số lao động nam giảm 3,56 % số lao động nữ giảm 0,98% so với năm 2012

+ Xét theo tính chất lao động: Năm 2013 số lao động trực tiếp và

gián tiếp có xu hướng giảm cụ thể, lao động trực tiếp giảm 13 người, lao động gián tiếp giảm 5 người Với số lao độ

Trang 29

Lao động phổ thông có xu hướng ổn định do việc bố trí hợp lý trong

khâu vệ sinh môi trường phù hợp

3.1.4.3 Đặc điểm về qui trình công nghệ

a) Đặc điểm về qui trình công nghệ

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất xi măng

Quy trình sản xuất đƣợc chia ra làm 2 giai đoạn:

* Giai đoạn 1: Xưởng Clinker đảm nhiệm nguyên vật liệu đầu vào cho

đến khi nung luyện thành Clinker, đây là giai đoạn nửa thành phẩm

Nguyên liệu chính để sản xuất xi măng là đá vôi, đất sét Bên cạnh đó

để đảm bảo chất lượng nung luyện Clinker theo TCVN Công ty có sử dụng

các phụ gia khoáng hóa như: quặng sắt, đá Cao silic Nhiên liệu dùng trong

công nghệ nung luyện Clinker của Công ty là than cám 4A của Quảng Ninh

Các nguyên nhiên liệu trên được gia công sơ bộ đạt độ ẩm và độ mịn theo yêu

GĐ 1

GĐ2

cầu sau đó đưa vào kho chứa Hỗn hợp bột phối liệu đồng nhất được đưa vào

lò nung Quá trình gia nhiệt trong lò nung tạo cho hỗn hợp bột liệu thực hiện phản ứng lý hóa để hình thành Clinker Clinker ra lò dạng cục màu đen, kết khối tốt, có độ chắc được chuyển vào trong các silô chứa Clinker

* Giai đoạn 2: Xưởng nghiền xi măng thao tác từ Clinker và một số

phụ gia khoáng chất khác, làm thành xi măng và nhập kho thành phẩm Clinker, thạch cao và phụ gia hoạt tính được định lượng qua cân điện tử theo đơn nghiền đưa vào máy nghiền bị chu trình kín sau đó lên máy phân ly Bột xi măng đạt độ mịn theo yêu cầu quản lý kỹ thuật được chuyển vào các silô chứa xi măng rời Quá trình xuất hàng được chia ra làm 02 loại:

+ Xuất xi măng rời vào xe bồn được thực hiện qua máng xuất xi măng rời + Xuất xi măng bao, lúc này xi măng rời được cấp cho máy đóng bao qua máy đóng bao Xi măng đóng bao được chuyển qua băng tải và cầu cấp xi măng lên phương tiện của người mua

* Đánh giá về công nghệ

- Ưu điểm: Đây là một nhà máy có công nghệ sản xuất tiên tiến do

hãng Fives FCB (Cộng Hòa Pháp) thiết kế và cung cấp thiết bị Các thiết

bị, dây chuyền sản xuất chính cũng như các công đoạn phụ trợ đều được

cơ khí hóa và tự động hóa mức cao, giảm mức tiêu hao nhiên vật liệu, vật

tư, điện năng Nguyên nhiên vật liệu đầu vào và sản phẩm bán ra ngoài thị trường được kiểm tra nghêm ngặt bằng các máy phân tích hiện đại Toàn

bộ hoạt động của dây chuyền sản xuất được điều khiển từ phòng điều khiển trung tâm (CCR) thông qua hệ thống máy tính và phần mềm chuyên dụng Do vậy sản phẩm sản xuất ra có chất lượng và năng suất cao, không

có sản phẩm phế phẩm

- Nhược điểm: Do thiết bị nhập từ nước ngoài, một số thiết bị thay thế

trong nước chưa sản xuất được nên việc bỏ chi phí để dự phòng vật tư thiết bị thay thế tương đối lớn dẫn đến có ảnh hưởng về tài chính của Công ty

3.1.4.4 Cơ cấu tổ chức

Bộ máy quản lý của Công ty xi măng Quang Sơn được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng Giám đốc công ty quản lý toàn Công ty với sự trợ

Trang 30

giúp của hai Phó Giám đốc phụ trách về sản xuất và kế hoạch vật tư Cơ cấu

này là sự kết hợp giữa cơ cấu quản lý trực tuyến và cơ cấu quản lý chức năng

nên đã loại bỏ được những hạn chế và riêng biệt của từng loại, phát huy được

những ưu điểm của chúng tạo thành thế mạnh chung

49

(Nguồn: Phòng tổ chức lao động)

GIÁM ĐỐC CÁC PHÓ GIÁM ĐỐC

Phòng Điều hành trung tâm

Phòng

Tổ chức Lao động

Phòng

Kế hoạch Vật tư

Phòng Tài chính

Kế toán

Phòng Công Nghệ

Phòng

Cơ điện Phòng

Hành chính Tổng hợp

Phòng Thí nghiệm KCS

Xưởng Sửa chữa Cơ khí

Xưởng Nguyên liệu

Xưởng Clinker

Xưởng nghiền xi măng

Xưởng Điện động lực Phòng

Trang 31

* Giám đốc: là người có quyền lực cao nhất, là người đại diện pháp

nhân của Công ty, được phép sử dụng con dấu riêng Giám đốc Công ty là

người ra quyết định chiến lược và chiến thuật cho Công ty, là người có quyền

điều hành và phân cấp hoạt động kinh doanh của Công ty Giám đốc Công ty

có thể tự xem xét quyết định thành lập, tổ chức lại, giải thể hoặc sáp nhập các

đơn vị trực thuộc

Giám đốc Công ty có quyền ủy quyền cho cấp dưới thay mình điều

hành các hoạt động của Công ty trong thời gian Giám đốc vắng mặt

* Các Phó Giám đốc: Giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành

các hoạt động của công ty theo sự phân công của Giám đốc Chủ động và tích

cực triển khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm trước

Giám đốc về hiệu quả các hoạt động

* Phòng Hành chính Tổng hợp: Tham mưu cho Giám đốc Công ty về

công tác quản lý văn phòng, hội nghị, văn thư lưu trữ, quản lý và điều động

trang thiết bị văn phòng, công tác bảo vệ và thông tin liên lạc

* Phòng Tài chính Kế toán: Có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế,

quản lý toàn bộ công tác tài chính - kế toán, quản lý vốn, thu hồi vốn, huy

động vốn Tập hợp các khoản chi phí kinh doanh, đánh giá giá thành sản

phẩm qua các lần xuất nhập sản phẩm, tính toán kết quả sản xuất kinh doanh,

theo dõi tăng giảm tài sản và thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế, đông thời

thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước về các khoản phải nộp

* Phòng Tổ chức Lao động: Lập bảng báo cáo hàng tháng về tình hình

biến động nhân sự Chịu trách nhiệm theo dõi, quản lý nhân sự, tổ chức tuyển

dụng, bố trí lao động đảm bảo nhân lực cho sản xuất, sa thải nhân viên và đào

tạo nhân viên mới Chịu trách nhiệm soạn thảo và lưu trữ các loại giấy tờ, hồ

sơ, văn bản, hợp đồng của Công ty và những thông tin có liên quan đến Công

ty Tiếp nhận và theo dõi các công văn, chỉ thị, quyết định,…

Tổ chức, triển khai, thực hiện nội quy lao động của Công ty, theo dõi quản lý lao động, đề xuất khen thưởng Thực hiện các quy định nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ đối với người lao động như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi,…

Phối hợp với phòng kế toán thực hiện về công tác thanh toán tiền lương, tiền thưởng và các mặt chế độ, chính sách cho người lao động, và đóng bảo hiểm xã hội thành phố theo đúng quy định của Nhà nước và của Công ty

* Phòng Kinh doanh: Đây là bộ phận hết sức quan trọng, đóng vai trò chủ chốt trong Công ty Đảm bảo đầu ra của Công ty, tiếp cận và nghiên cứu thị trường, giới thiệu sản phẩm và mở rộng thị trường cũng như thu hút khách hàng mới Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh, tính giá và lập hợp đồng với khách hàng

Đề xuất các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác Marketing trong từng thời điểm

Các nhân viên của phòng Kinh doanh phải biết sử dụng máy vi tính, thành thạo nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trường về lĩnh vực mà Công ty đang kinh doanh

* Phòng Kế hoạch Vật tư: Có chức năng nhiệm vụ lo cung ứng vật tư thiết bị cho việc sản xuất sản phẩm, cung ứng vật tư thiết bị cho việc sửa chữa máy móc thiết bị, kế hoạch dự trữ sản phẩm của Công ty, kế hoạch dự trữ thiết bị nhằm phục vụ cho việc tiêu thụ sản phẩm

Lập và phân bổ kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm cho Công ty, hàng quý và hàng tháng cho các phân xưởng sản xuất Lập lệnh sản xuất cho các phân xưởng, duy trì và nâng cao nguồn hàng cho Công ty

* Phòng Cơ điện: Quản lý chuyên sâu kỹ thuật các thiết bị cơ điện, tự động hoá và động lực trong toàn Công ty, quản lý danh mục chủng loại, số lượng vật tư phụ tùng thiết bị cần cho dự phòng trong quá trình sửa chữa và sản xuất hàng năm của Công ty, theo dõi, giám sát lắp đặt Chạy thử toàn bộ

Trang 32

thiết bị dây chuyền sản xuất chính và thiết bị phụ trợ trong Công ty Tham

mưu cho lãnh đạo Công ty về các giải pháp kỹ thuật trong qúa trình vận hành,

bảo dưỡng, bảo quản thiết bị cơ điện - động lực trong dây chuyền sản xuất,

vận hành liên tục, ổn định, đồng bộ để đạt hiệu quả cao nhất

* Phòng Công nghệ: Quản lý chuyên sâu về kỹ thuật công nghệ, tiến bộ

kỹ thuật để sản xuất Clanh-ke, xi măng từ các nguyên liệu đá vôi, đá sét,

thạch cao, than, dầu, các loại phụ gia, quản lý mẫu mã vỏ bao và các vật tư

khác đảm bảo chất lượng sản phẩm phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty

đạt hiệu quả cao nhất Tham mưu cho Giám đốc Công ty về các tiến bộ khoa

học, xây dựng các đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học vào sản xuất Chỉ đạo

các đơn vị có liên quan về lĩnh vực công nghệ phân tích hoá, lý xác định các

thành phần hoá học có trong nguyên liệu để tính toán phối liệu nhằm đáp ứng

theo yêu cầu sản xuất đề ra

* Phòng Điều hành Trung tâm: Chỉ đạo vận hành liên động toàn bộ hệ

thống thiết bị trong dây chuyền sản xuất xi măng hoặc cục bộ từng công đoạn

Đảm bảo các thiết bị hoạt động liên tục, có hiệu quả Tham mưu cho Giám

đốc chỉ đạo việc điều đô kế hoạch sản xuất giữa các đơn vị phù hợp với kế

hoạch sản xuất của Công ty Trực tiếp điều hành sản xuất thông qua hệ thống

điều hành đảm bảo sản xuất liên tục không bị gián đoạn

* Phòng Thí nghiệm KCS: Kiểm tra và xác định chất lượng nguyên,

nhiên, vật liệu, phụ gia, kiểm tra chất lượng từng công đoạn sản xuất và thành

phẩm của Công ty theo tiêu chuẩn TCVN và tiêu chuẩn cơ sở, duy trì hệ

thống quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO - 9001

* Xưởng Cơ khí: Thực hiện việc sửa chữa, lắp đặt, gia công, chế tạo,

phục hồi thiết bị, nắm vững các thiết bị của dây chuyền sản xuất trong lĩnh

vực cơ khí, đảm bảo các thiết bị hoạt động liên tục, an toàn, ổn định Phối hợp

với các đơn vị theo dõi hoạt động của các thiết bị, tìm ra nguyên nhân sự cố,

đề xuất ý kiến với lãnh đạo Công ty biện pháp khắc phục xử lý kịp thời

* Xưởng Nguyên liệu: Quản lý toàn bộ tài sản, vật tư, lao động của đơn

vị mình, tổ chức vận hành các thiết bị từ máy đập đá vôi, đá sét, hệ thống vận chuyển đến kho đồng nhất sơ bộ, hệ thống cấp phụ gia điều chỉnh nguyên liệu, đồng thời phối hợp với phòng Điều hành Trung Tâm tổ chức vận hành

hệ thống thiết bị nghiền liệu và đồng nhất bột liệu trong phạm vi xưởng quản

lý Đảm bảo các thiết bị hoạt động liên tục, đồng bộ, an toàn, phục vụ cho sản xuất Clanh-ke với chất lượng và năng suất cao nhất

* Xưởng Clinker: Phối hợp với phòng Điều hành Trung Tâm tổ chức vận hành hệ thống thiết bị trong phạm vi của đơn vị quản lý để đảm bảo các thiết bị hoạt động liên tục, đồng bộ, an toàn nhằm sản xuất Clanh-ke có chất lượng tốt, hiệu quả cao Lập kế hoạch báo cáo với ban Giám đốc về tình trạng hoạt động, tình trạng thiết bị của công đoạn Lò Nung để kịp thời chỉnh sửa thay thế

* Xưởng Xi măng: Giúp Giám đốc vận hành và quản lý thiết bị từ khâu vận chuyển Clanh-ke, Thạch cao, phụ gia đến máy nghiền, vận chuyển xi măng bột vào Xilô, đảm bảo các thiết bị hoạt động liên tục, đồng bộ, an toàn nhằm nâng cao năng suất chất lượng Tổ chức bốc xúc, vận chuyển nguyên, nhiên, vật liệu tại cảng đưa về kho và vận hành thiết bị xuất Canh-ke

* Xưởng Điện Động lực: là đơn vị trực thuộc Công ty có chức năng quản lý toàn bộ tài sản, lao động và tổ chức vận hành, sửa chữa các thiết bị thuộc hệ thống cung cấp điện, hệ thống máy lạnh và hệ thống đo lường điều khiển, đảm bảo cho các thiết bị hoạt động liên tục ổn định Quản lý, bảo dưỡng, sửa chữa mạng thông tin nội bộ của Công ty

Quản lý hệ thống cấp nước phục vụ cho sản xuất kinh doanh và nhu cầu sinh hoạt của cán bộ công nhân viên trong Công ty Nắm vững nguồn nước, khả năng cung cấp để tổ chức vận hành và xử lý nước, điều phối nước hợp

Định dạng
Số trang	65
Dung lượng	2,36 MB