Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các ngân hàng TMCP khu vực thành phố Hồ Chí Minh

năm 2015 Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm: Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được sửa chữa nếu có Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

-

PHAN VĂN HOÀNG

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

PHAN VĂN HOÀNG

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC NGÂN HÀNG TMCP KHU VỰC

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS LÊ QUANG HÙNG

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày

…… tháng…… năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã

được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

TP.HCM,ngày … tháng… năm2015

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngày, tháng, năm sinh: Nơi sinh:

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:1341820023

I- Tên đề tài : NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC NGÂN HÀNG TMCP KHU VỰC TP HỒ CHÍ MINH.

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Thứ nhất, xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM và phát triển thang đo của những yếu tố này

Thứ hai, xây dựng và kiểm định mô hình các yếu tố tác độngđếnđộng lực làm

việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM từ đó đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố này

Thứ ba, đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp cácnhà lãnh đạocó những chính

sách hợp lý nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên

III- Ngày giao nhiệm vụ:31/07/2014

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 02/01/2015 V- Cán bộ hướng dẫn:TS LÊ QUANG HÙNG

LỜI CAM ĐOAN

Để thực hiện luận văn này, tôi đã tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận

dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp và bạn

bè,

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết

quả trong luận văn này là trung thực

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy TS Lê Quang Hùng, đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình viết luận văn thạc sĩ Tôi chân thành cảm ơn quý thầy, cô trong khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Công nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh đã tận tình truyền đạt kiến thức trong những năm tôi học tập Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báu để tôi bước vào đời một cách vững chắc và tự tin

Tôi chân thành cảm ơn Ban giám đốc và các anh chị em nhân viên Ngân hàng TMCP trong khu vực Tp Hồ Chí Minh đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để tôi phỏng vấn và khảo sát về đề tài của mình

Cuối cùng tôi kính chúc quý thầy, quý cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý Đồng kính chúc các anh, chị trong các Ngân hàng TMCP khu vực Tp Hồ Chí Minh luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc

Xin chân thành cảm ơn

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2015

Học viên thực hiện luận văn

TÓM TẮT

Một doanh nghiệp, hay một tổ chức nào đó dù có nguồn lực về tài chính phong

phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo

các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu

không biết cách quản trị nguồn nhân lực để sử dụng phát huy tối đa lợi thế sẵn có

trong đơn vị

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích xác định các yếu tố ảnh hưởng

cũng như đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của

nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM

Dựa trên mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) và Lê Thị Thùy Uyên

(2007), tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu có hiệu chỉnh phù hợp với thực tế

với môi trường hoạt động tại Việt Nam Mô hình gồm các yếu tố(1): Thu nhập và

phúc lợi; (2): Công việc lâu dài; (3): Điều kiện làm việc tốt; (4): Được tự chủ trong

công việc; (5): Công việc thú vị; (6): Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp;

(7) Lãnh đạo công ty; (8) Được công nhận đầy đủ trong công việc

Tiến hành khảo sát thực tế và xử lý số liệu trên phần mềm SPSS, tác giả đã tìm

ra 4 nhân tố có mức độ ảnh hưởng theo thứ tự tăng dần đến động lực làm việc là cơ

hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, công việc có tính chất lâu dài, công việc

thú vị, điều kiện làm việc Từ kết quả đạt được, tác giả đã đề xuất một số kiến nghị

nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên ngày càng tốt hơn

Hy vọng kết quả nghiên cứu này sẽ mang lại những thay đổi tích cực trong các

Ngân hàng TMCP, góp phần nâng cao hiệu quả đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày

càng tốt hơn

ABSTRACT

Despite of being rich in finance, source with systems of modern machinery, technical and scientific formula, all will become useless if we don’t know how to manage their human resource effectively to use the advantages in our company The thesis is done with objectives finding out factors and measure the impact

of these factors affecting to motivating employees at joint-stock commercial bank in Hochiminh city

Based on Kovach (1987) and Lê Thị Thùy Uyên (2007) model aboutmotivating employees, author have built a research model adjusted to match theactual in Vietnam The model is built with contents: (1) Income and benefit; (2) Long term stable and secured job; (3) good working conditions; (4): To be autonomous in their work; (5) interesting job; (6): Career development and promotion; (7) The company's leaders ; (8) To be fully recognized in the work Through survey and data processing on SPSS software, author found out 04factorsaffecting to motivating employees at joint-stock commercial bank in

Hochiminh city.: 1) Career development and promotion; 2) Long term stable and

secured job; 3) interesting job; 4) Income and benefit Of these three factors,Career development and promotion is the most influential and good working conditions is the least From the ongoing situation, authors gave some solutions and recommendations to improvemotivating employees at joint-stock commercial bankto be better

Hope these results are usefull for joint-stock commercial bank to bring about positive changes joint-stock commercial bank, to contribute to raise reputation and performance in the new situation

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC CÁC BẢNG x

DANH MỤC CÁC HÌNH xii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Sự cần thiết của đề tài 1

1.2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu 2

1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4.1 Đốitượngnghiêncứu 3

1.4.2 Phạmvinghiêncứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Bố cục của luận văn 4

Tóm tắt chương 1 5

CHƯƠNG 2: 6

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Lý luận về động lực làm việc của người lao động 6

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc 6

2.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động 7

2.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 7

2.1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 11

2.1.2.3 Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor 13

2.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 14

2.1.2.5 Thuyết công bằng của J.Stacy Adam 15

2.1.2.6 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990) 15 2.1.2.7 Quan điểm của Hackman và Oldham 16

2.1.2.8 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) 17

2.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động 18

2.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động 18

2.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực 19

2.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao động lực người lao động 20

2.3 Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM 23

2.3.1 Mô hình đề xuất nghiên cứu 25

2.3.2 Các giả thuyết 26

Tóm tắt chương 2 30

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

3.1 Thiết kế nghiên cứu 31

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 31

3.1.1.1 Nghiên cứu định tính 31

3.1.1.2 Nghiên cứu định lượng 33

3.1.2 Qui trình nghiên cứu 33

3.1.3 Phương pháp chọn mẫu 34

3.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi 35

3.2 Xây dựng thang đo 35

3.2.1 Thang đo lường nhân tố tiền lương và phúc lợi 35

3.2.2 Thang đo lường nhân tố công việc lâu dài 36

3.2.3 Thang đo lường nhân tố điều kiện làm việc tốt 36

3.2.4 Thang đo lường nhân tố được tự chủ trong công việc 36

3.2.5 Thang đo lường nhân tố công việc thú vị 37

3.2.6 Thang đo lường nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 37

3.2.7 Thang đo lường nhân tố lãnh đạo công ty 37

3.2.8 Thang đo lường nhân tố được công nhận đầy đủ trong công việc 38

3.3 Thực hiện nghiên cứu định lượng 38

3.3.1 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 38

3.3.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu 39

3.3.2.1 Mẫu dựa trên đặc điểm giới tính 39

3.3.2.2 Mẫu dựa trên trình độ học vấn 39

Tóm tắt chương 3 40

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.1 Đánh giá thang đo 41

4.1.1 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố tiền lương và phúc lợi 42

4.1.2 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc lâu dài 42

4.1.3 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Điều kiện làm việc tốt 43

4.1.4 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Được tự chủ trong công việc 43

4.1.5 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc thú vị 44

4.1.6 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 45

4.1.7 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo công ty 45

4.1.8 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Được công nhận đầy đủ trong công việc 46

4.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM 47

4.2.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ nhất 48

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ hai 51

4.2.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ ba 53

4.2.3 Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lường 55

4.3 Phân tích mô hình hồi qui tuyến tính đa biến 57

4.3.1 Kiểm định mô hình hồi qui tuyến tính đa biến 57

4.3.2 Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy 57

4.3.2.1 Kiểm định giả định phương sai của sai số (phần dư) không đổi 58

4.3.2.2 Kiểm tra giả định các phần dư có phân phối chuẩn 58

4.3.2.3 Ma trận tương quan 60

4.4 Phân tích hồi quy 61

4.4.1 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến 62

4.4.2 Kết quả phân tích hồi quy 63

4.4.3 Kết quả đánh giá mức độ động lực làm việc của nhân viên trong từng nhân tố 64

4.4.3.1 Nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 64

4.4.3.2 Nhân tố Công việc có tính chất lâu dài 65

4.4.3.3 Nhân tố Công việc thú vị 65

4.4.3.4 Nhân tố Tiền lương và phúc lợi 66

4.5 Kiểm định động lực làm việc của các tổng thể con 66

4.5.1 Động lực làm việc tại công ty giữa nam và nữ 66

4.5.2 Động lực làm việc theo độ tuổi 67

4.5.3 Động lực làm việc theo trình độ học vấn 68

Tóm tắt chương 4 69

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH CHOGIẢI PHÁP 70

5.1 Kết quả ứng dụng của nghiên cứu 70

5.1.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng chính sách tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 70

5.1.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng chính sách đảm bảo ổn định công việc cho nhân viên 71

5.1.3 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua công việc thú vị 72

5.1.4 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua tự chủ trong công việc 72 5.1.5 Giải pháp khác 73

5.2 Kết quả ứng dụng của nghiên cứu 75

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu kế tiếp 75

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Tp.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

TMCP : Thương mại cổ phần

EFA : Phân tích nhân tố khám phá

SPSS : Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội

ANOVA : Phân tích phương sai (analysis of variance)

KMO : Hệ số Kaiser – Mayer – Olkin

Sig : Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

VIF : Hệ số nhân tố phóng đại phương sai

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì tác động đến động lực làm việc của

Herzberg 13

Bảng 2.2: Kết quả nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999) 24

Bảng 2.3: Kết quả nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007) 24

Bảng 2.4: Các yếu tố trong mô hình nghiên cứu 25

Bảng 3.1: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 39

Bảng 3.2: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính 39

Bảng 3.3: Thống kê mẫu dựa trên trình độ học vấn 39

Bảng 4.1: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố tiền lương và phúc lợi 42

Bảng 4.2: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc lâu dài 42

Bảng 4.3: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Điều kiện làm việc tốt 43

Bảng 4.4: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố được tự chủ trong công việc 43

Bảng 4.5: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc thú vị 44

Bảng 4.6: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 45

Bảng 4.7: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo công ty 45

Bảng 4.8: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Được công nhận đầy đủ trong công việc 46

Bảng 4.9: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần thứ nhất 48

Bảng 4.10: Bảng phương sai trích lần thứ 1 49

Bảng 4.11: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ nhất 49

Bảng 4.12: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần hai 51

Bảng 4.13: Bảng phương sai trích lần thứ 2 51

Bảng 4.14: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ hai 52

Bảng 4.15: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần hai 53

Bảng 4.16 : Bảng phương sai trích lần thứ 3 53

Bảng 4.17: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ ba 54

Bảng 4.18: Ma trận tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập 60

Bảng 4.19 : Kiểm định tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 62

Bảng 4.20: Bảng phân tích kết quả hồi quy 63

Bảng 4.21: Các thông số thống kê trong mô hình hồi qui bằng phương pháp Enter 63 Bảng 4.22: Mức độ động lực làm việc của nhân viên về nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 64

Bảng 4.23: Mức độ động lực làm việc của nhân viên về nhân tố Công việc có tính chất lâu dài 65

Bảng 4.24: Mức độ động lực làm việc của nhân viên về nhân tố Công việc thú vị 65 Bảng 4.25: Mức độ động lực làm việc của nhân viên về nhân tố Tiền lương và phúc lợi 66

Bảng 4.26: Bảng phân tích động lực làm việc giữa nam và nữ 66

Bảng 4.27: Kiểm định có sự khác nhau về mức độ cảm nhận giữa 2 nhóm sinh viên nam và nữ 67

Bảng 4.28: Bảng phân tích động lực làm việc theo độ tuổiDescriptivesTest of Homogeneity of Variances 68

Bảng 4.29: Bảng phân tích động lực làm việc theo trình độ Descriptives 68

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow 8

Hình 2.2: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow 10

Hình 2.3: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của V.Vroom 14

Hình 2.4: Mô hình đề xuất nghiên cứu 26

Hình 3.1 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM (sau khi thảo luận nhóm) 32

Hình 3.2 Quy trình nghiên cứu 33

Hình 4.1: Mô hình chính thức về động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM 56

Hình 4.2: Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư từ hồi qui 58

Hình 4.3: Đồ thị P-P Plot của phần dư – đã chuẩn hóa 59

Hình 4.4: Đồ thị Histogram của phần dư – đã chuẩn hóa 60

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Sự cần thiết của đề tài

Con người là yếu tố quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp Họ

là người tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo ra sản phẩm Doanh nghiệp

muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường hiện nay đòi hỏi các nhà quản

lý phải biết khai thác sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả Muốn

vậy thì cần nghiên cứu tìm hiểu về nhu cầu về lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần của

người lao động nhằm kích thích về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động để có

thể phát huy được hết tiềm năng, tiềm tàng của họ

Trong nền kinh tế thị trường hiện này vấn đề cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp với nhau ngày càng mạnh mẽ, đặc biệt là trong hệ thống các Ngân hàng với

nhau trong việc cạnh tranh thu hút khách hàng và thu hút các nguồn vốn cho đầu tư

Nếu mà không hoạt động tốt thì không thể nào có thể cạnh tranh được với các Ngân

hàng khác do vậy sẽ dẫn tới việc bị thụt lùi và mất vị thế trên thị trường

Để giải quyết vấn đề này chính là việc mà chúng ta tìm giải pháp để cho

người nhân viên làm việc, sao cho nhân viên của chúng ta có năng lực tốt nhất để có

thể có một năng suất lao động là tốt nhất và hiệu quả công việc làm được cũng là tốt

nhất Bởi vì, khi ta đi làm việc này thì nhân viên của chúng ta sẽ tích cực làm việc

và cố gắng giải quyết việc của mình dù đó là một công việc khó, và họ sẽ nỗ lực học

tập và nâng cao kiến thức để có thể đóng góp tối đa cho tổ chức Nó không chỉ dừng

lại ở việc là có hiệu quả công việc cao mà ta còn có được một đội ngũ nhân viên có

trình độ và luôn gắn bó với tổ chức

Bên cạnh đó, hiện nay các Ngân hàng TMCP đang gặp khó khăn trong việc

kinh doanh nên việc cắt giảm chi phí là điều cần thiết phải làm Để giảm chi phí thì

nhiều Ngân hàng đã cắt giảm nhân sự cao nhất có thể nên công việc của nhân viên

ngày càng nhiều, áp lực công việc tăng nhưng chế độ lương thưởng và đãi ngộ giảm

so với các năm trước vì vậy sự hài lòng của nhân viên trong công việc cũng đang

giảm dần Do đó, Ngân hàng muốn duy trì và phát triển thì cần tạo môi trường làm

việc và các chế độ chính sách tiền lương, phúc lợi phù hợp để nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc và làm việc một cách hiệu quả nhất Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP thì nên tác động vào những yếu tố nào Trong các yếu tố đó, thứ tự ưu tiên nên tác động như thế nào Trả lời câu hỏi trên là một vấn đề hóc búa đối với các nhà lãnh đạo Do đó, tôi quyết định chọn đề chọn đề

tài “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các

Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM” Với mục đích trả lời cho các câu hỏi trên từ

đó giúp cho các nhà lãnh đạo khắc phục tồn tại và hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên nhằm khai thác tối ưu các lợi thế, năng lực của nhân viên

1.2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Qua quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tác giả được biết ở Việt Nam đã có một số

đề tài liên quan đến công tác thanh tra của các ngành lĩnh vực khác như Schemerhon (1993) đã đưa ra tám yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm: (1) Vị trí công việc, (2) Sự giám sát của cấp trên, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Nội dung công việc, (5) Sự đãi ngộ, (6) Thăng tiến, (7) Điều kiện vật chất của môi trường làm việc, (8) Cơ cấu tổ chức Năm 2005 PGS TS Trần Kim Dung đã hiệu chỉnh mô hình của Crossman và Bassem cho phù hợp với tình hình Việt Nam

Sau này có rất nhiều đề tài nghiên cứu về động lực làm việc mô phỏng theo PGS TS Trần Kim Dung Điển hình gần đây nhất: Vũ Khắc Đạt (2009) đo lường sự hài lòng của nhân viên văn phòng của Vietnam Airline khu vực miền Nam; Nguyễn Trần Thanh Bình (2009) thực hiện nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại công ty

cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An; Nguyễn Đức Toàn (2011) thực hiện nghiên cứu đề tài các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội Đà Nẵng; Đinh Văn Thắng (2013) thực hiện nghiên cứu tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường Cao đẳng nghề Du lịch Vũng Tàu Ngoài ra, một số nghiên cứu của các tác giả trên cũng đã cho thấy sự hài lòng của

nhân viên trong công việc có sự khác biệt do các yếu tố thuộc đặc điểm cá nhân

như: tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên, vị trí, bộ phận, thu nhập

Tuy nhiên, hiện nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về các yếu tố tác động đến

động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM Do

đó, đề tài của tác giả không trùng lặp với các công trình nghiên cứu đã công bố và

thật sự cần thiết trong tình hình hiện nay khi mà Tp.HCM có số lượng nhân viên làm

việc trong các Ngân hàng TMCP là rất lớn

1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

- Xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các

Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM

- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân

viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM

- Đưa ra một số kiến nghị chủ yếu nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân

viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM

1.4Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1Đốitượngnghiêncứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các yếu tố tác động đến động lực làm

việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM

1.4.2 Phạmvinghiêncứu

Các nghiên cứu được triển khai tại các Ngân Hàng TMCP khu vực Tp HCM

thông qua phỏng vấn những nhân viên ở Ngân Hàng

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính là: nghiên cứu định

tính và nghiên cứu định lượng

(1) Nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ

thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với một số lãnh đạo và nhân viên đang làm việc

tại các Ngân Hàng TMCPkhu vực Tp HCM nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đồng thời phát triển thang đo những nhân tố này

(2) Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu bằng

kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp người lao động ở Ngân Hàng thông qua bảng câu hỏi chi tiết Cách thức lấy mẫu là chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 20 Thang do được kiểm định bằng hệ sốCronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Sau khi đánh giá

sơ bộ, kiểm định mô hình lý thuyết bằng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính qua đóxác định cường độ tác động của yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM Cuối cùng, kiểm định T- test, ANOVA được thực hiện để so sách khác biệt về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của những nhóm nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau

1.6 Bố cục của luận văn

Kết cấu báo cáo của nghiên cứu gồm có 5 chương như bên dưới:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu: Trình bày lý do lựa chọn đề tài; mục

tiêu; phương pháp và ý nghĩa của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trình bày lý thuyết về

chất lượng sản phẩm, các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu:Trình bày phương pháp nghiên cứu

gồm định tính và định lượng; giới thiệu các thang đo

Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày phương pháp phân tích, kết quả

nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và một số hàm ý: Từ kết quả phân tích đưa ra hàm ý

nhằm giúp các nhà lãnh đạo đưa ra những chính sách thích hợp để giữ chân người tài

- Kết luận

- Tài liệu tham khảo

Tóm tắt chương 1

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng đem lại sự thành công

cho doanh nghiệp Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển bền vững khibiết

khai thác sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả Là một nhân viên

trong ngành, tác giả đã lựa chọn đề tài “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động

lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM” với hy

vọng nghiên cứu của mình sẽ giúp xác định chính xác các yếu tố tác động đến động

lực làm việc, để tư vấn giúp cho các nhà lãnh đạo đưa ra các biện pháp hiệu quả

nhất

CHƯƠNG 2:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2 nhằm mục đích giới thiệu cơ sở lý thuyết về sự lựa chọn và các yếu tố tác động đến sự động lực làn việc của nhân viên Từ đó nghiên cứu đưa ra các thành phần trong mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làn việc của nhân viêntại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM Chương này bao gồm: (1) Lý luận về động lực làm việc của người lao động, (2)Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động, (3)

Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc

2.1Lý luận về động lực làm việc của người lao động 2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều Trong kinh tế động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Theo từ điển tiếng việt

( http://tratu.baamboo.com/dict/vn_vn/) :Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển Theo Mitchell ông cho rằng:Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình ( Khái niệm này

được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 ) Theo

Bolton:Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các

cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động

lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức, vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong đơn vị sự nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động

Theo giáo trình quản trị nhân lực của Ths Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao

động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó’’

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là

những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho

phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động”

Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mực đích nhất định Khi người lao

động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn nhu cầu, những

đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ Sự thỏa mãn đó có thể là

vật chất hay tinh thần

Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau

sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác nhau Suy cho cùng động lực trong lao

động là nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra, như vậy mục

tiêu của các nhà quản lý là làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể

làm việc đạt kết quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

2.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động

2.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn

Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp

đến nhu cầu bậc cao như sau:

Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Trần Kim Dung (2009)

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con người tồn tại Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là nhu cầu được ổn định, chắc chắn Con người muốn được bảo vệchống lại những điều bất trắc hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương… Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng Con người ngoài nhu cầu muốn giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội

Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn

Theo Maslow: về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được

thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãn nhu cầu của

các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu

cầu trên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao Mặc dù

thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã

được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được

động lực cho họ nữa Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân

viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong

hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ

để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất

Một nhân viên khi vào làm việc tại công ty chắc chắn họ đều có một hoặc

nhiều nhu cầu khác nhau Các nhu cầu này thường xuyên có sự thay đổi Mỗi người

lao động lại có nhu cầu khác nhau và đòi hỏi sự thoả mãn khác nhau Do đó, nếu

nhà quản lý không nắm bắt được những đặc điểm cần thiết này, không thoả mãn

nhu cầu cho nhân viên thì chắc chắn một ngày không xa nhân viên của anh ta sẽ “

nói lời từ biệt” với công ty của anh ta

Maslow đã lập luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó

thường được quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ Bởi vậy, điều quan

trọng đối với các nhà quản lý là phải biết được những nhu cầu thông thường quan

trọng nhất

Nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu cơ bản sau:

Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý của con người

như các nhu cầu ăn, uống, không khí để thở, các nhu cầu làm con người thoải mái…

Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Bậc này là

bậc thấp nhất, bậc cơ bản nhất

Nguồn: Trần Kim Dung (2009)

Hình 2.2: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow Nhu cầu an toàn: khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là

các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được xuất hiện Nhu cầu an toàn thể hiện trong cả vật chất lẫn tinh thần

Nhu cầu xã hội:đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể, một

tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương

Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và

tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

Nhu cầu ăn uống, áo quần, nơi ở…

Sự đảm bảo

Sự ổn định tương lai

Nhu cầu được yêu mến

NHU CẦUTỰ KHẲNG ĐỊNH

Tự phát triển

Tự hoàn thiện Tầm quan trọng lên nhiều người

NHU CẦU AN TOÀN

NHU CẦU

XÃ HỘI

Nhu cầu tự khẳng định: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong

thang đo bậc nhu cầu Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn

thiện, biến các năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết khả năng để tự

khẳng định mình

Maslow đã khẳng định: mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác

nhau và người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động Để tạo

động lực làm việc cho người lao động thì cần hiểu họ đang ở đâu trong hệ thống thứ

bậc nhu cầu trên và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc đó, từ đó có biện

pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý nhất

2.1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực

trong lao động Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm,

nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy

trì ( thuộc về môi trường tổ chức )

Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc

Nhóm 2 : Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

•Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

•Sự giám sát công việc

•Tiền lương

•Các quan hệ con người

•Các điều kiện làm việc

Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc ( nhóm 1) hay duy trì động lực và

sự thoả mãn ( nhóm 2) Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động

Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình

Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn của người lao động

Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ

đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì tác động đến động lực làm việc của

Herzberg

Nguồn: Trần Kim Dung (2009)

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất

mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này

2.1.2.3 Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor

McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một

quan điểm về bản chất con người Ông đã đưa ra thuyết X và thuyết Y

Những người thuộc nhóm (X) xấu, những người thuộc nhóm (Y) tốt (Y) và

(X) là các thái độ, các quan điểm định kiến đối với con người, nên nhà quản trị có

thể có quan điểm của thuyết (Y) về con người, nhưng vẫn xử sự theo phương thức

chỉ đạo kiểm tra giống như quan điểm chủ đạo của thuyết (X) đối với một số người

trong thời gian ngắn giúp họ “lớn lên”, cho đến khi họ thực sự là những người như

thuyết (Y) giả định

Đạt kết quả mong muốn

Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh

đạo và đồng nghiệp

Trách nhiệm

Sự tiến bộ, thăng tiến

Sự tăng trưởng như mong muốn

Lương bổng, phúc lợi không phù hợp

Quan hệ với các cấp không tốt

2.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với

họ Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực

rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn

Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau Vì vậy, để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định

Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì

nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo

Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu đồ như sau:

Nguồn: Trần Kim Dung (2009)

Hình 2.3: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của V.Vroom

Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý

nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng cho người lao động đối với các kết quả

và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như

giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích,

kết quả và phần thưởng

2.1.2.5 Thuyết công bằng của J.Stacy Adam

Các quyền lợi cá nhân

Các quyền lợi của người khác, sự đóng góp của cá nhân, sự đóng góp của

người khác Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử

công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự

đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của

người khác Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ

giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự

đóng góp của người khác

Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ

tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo động lực cho

người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp

của các thành viên trong công ty

Học thuyết phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công

bằng Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền

lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ”

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy trì

sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể

2.1.2.6 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990)

Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích

cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động Theo Skinner, ông cho rằng

những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành

vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện

Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi tốt

sẽ được lặp đi lặp lại Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng Do đó, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó

Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt

Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động của B.F.Skinner Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành

vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây

2.1.2.7 Quan điểm của Hackman và Oldham

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó

có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản chất mỗi công việc Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

- Làm tăng sự đa dạng và nâng cao tầm quan trọng của công việc

- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động

- Trao quyền tự chủ cho người lao động

Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động

Như đã đề cập, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thỏa mãn những nhu

cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những giới hạn về nguồn lực Vì vậy,

việc lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa mãn theo trật tự từ thấp

đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức

2.1.2.8 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S

Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách

thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work

done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự

thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân

viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích

tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyếnkhíchđưara

những sáng kiến

(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo

lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương

xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc

tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement

and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn,

vệ sinhvà thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

2.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động

Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người, khi con người ở những vị trí khác nhau sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác nhau chính vì những đặc điểm này nên động lực con người là khác nhau, vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau và chính sách hợp lý để tạo động lực làm việc cho người lao động

2.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”

Để có thể tạo được động lực cho người lao động, cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của

họ tạo động lực cho lao động

Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn

hóa xã hội Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ

thu nhập để đảm bảo cuộc sống

Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các

hoạt động xã hội để tự khẳng định mình Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu

cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn

Như vậy, tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích

người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục

tiêu của mình

2.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực

Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được động

lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động Người lao

động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc

Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực

Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành

mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn

Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý Chính sách tiền lương,

tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Công

việc có làm thoả mãn được nhu cầu của người lao động hay không?… Tất cả những

yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ

doanh nghiệp mà đi của người lao động

Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong cuộc

sống hàng ngày con người rất cần có động lực sống Một người không có động lực

sống sẽ không thể tồn tại Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống lớn nhất đối

với mỗi con người Không chỉ riêng con người mà cả những loài động thực vật cũng

vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải thay đổi hình dáng, màu sắc… của

mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay đổi

Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, nhà nước muốn thu hút các nhà đầu

tư nước ngoài bằng cách tạo môi trường đầu tư thông thoáng Đó cũng chính là một trong những động lực thu hút đầu tư nước ngoài

Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì công ty, gắn bó với công ty lâu dài Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến

nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động Tạo động lực lao động cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường…

2.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao động lực người lao động

Trình độ và khả năng tổ chức lao động của mỗi đơn vị có tác động mạnh mẽ tới năng suất lao động thông qua việc xác định mục tiêu và định hướng phát triển, sự phân công lao động, chế độ tiền lương, tiền thưởng, tổ chức phục vụ nơi làm việc Công tác tạo động lực lao động có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích nhân viên làm việc hết mình Tuy nhiên, các nhà quản lý lại quan tâm nhiều đến lợi nhuận của công ty nên luôn mong muốn giảm thiểu chi phí Nhưng nếu hoàn thiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động trong đơn vị sẽ thu hút được nhiều lao động có trình độ tay nghề cao trong thị trường lao động cạnh tranh Công tác tạo động lực còn tạo nên văn hóa công sở, xây dựng mối quan hệ lao động tốt Để có thể đạt được điều đó, người quản lý cần phải thực hiện một số việc như sau:

Phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng

Sự phân công công việc rõ ràng , hợp lý, đúng người đúng việc hay nói cách khác là phải bố trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của người lao động

để tận dụng và phát huy hết năng lực của người lao động Muốn làm được điều này

thì nhà quản lý phải đánh giá đúng năng lực của người lao động

Sự không công bằng trong phân công công việc sẽ gây ra sự đố kỵ, ganh ghét,

bất mãn giữa các nhân viên, tạo nên những làn sóng bất hợp tác, dẫn tới ảnh hưởng

đến hiệu quả năng suất lao động, làm giảm động lực làm việc của người lao động

Tạo môi trường làm việc thuận lợi

Môi trường làm việc rất quan trọng vì môi trường làm việc bên trong tổ chức

có ảnh hưởng tới người lao động, nó bao gồm các yếu tố sau:

- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

- Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau

- Tạo điều kiện trong việc thực hiện công việc

- Tính chuyên nghiệp trong việc điều hành và tổ chức

- Điều kiện và không khí nơi làm việc

Ta thấy rằng môi trường làm việc là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực

cho người lao động Khi các yếu tố trên được đảm bảo thì không chỉ công việc của

người lao động được thực hiện một cách dễ dàng, mà mối quan hệ giữa những người

lao động và mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên trong đơn vị cũng được thoải

mái Người lao động không bị áp lực của cấp quản lý Tạo nên tâm lý thoải mái vui

vẻ trong lao động, làm cho người lao động có thể phát huy hết năng lực của mình

Chế độ khen thưởng công bằng, minh bạch

Vấn đề khen thưởng là vấn đề mà nhiều đơn vị đều cần phải giải quyết nó một

cách hợp lý sao cho có thể đảm bảo công bằng cho người lao động Việc có một chế độ

khen thưởng công bằng, minh bạch không chỉ khích lệ người lao động làm việc, mà

còn làm cho họ có xu hướng hoàn thành công việc một cách tốt nhất, hiệu quả nhất

Có rất nhiều cách để khen thưởng người lao động như: khen ngợi, cảm ơn, ghi

nhận những nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức hoặc phạt khiển

trách những người làm việc không hiệu quả, trì trệ gây ảnh hưởng đến kết quả của tập thể Dù là hình thức nào thì công tác khen thưởng cũng phải đảm bảo công bằng, xứng đáng

Nâng cao giá trị thực của công việc

Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọng tạo

ra động lực làm việc cao Một trong những chức năng của nhà quản lý là chỉ cho người lao động thấy được giá trị hiện hữu hay tầm quan trọng của công việc họ đang làm cũng như kết quả công việc của họ sẽ ảnh hưởng đến những người khác như thế nào

Làm cho công việc trở nên vui vẻ hơn là sự căng thẳng

Không khí làm việc không nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căng thẳng

và tập trung cao độ mà cần phải có thời điểm thư giãn, vui vẻ giữa các nhân viên nhằm khích lệ tinh thần đoàn kết, hòa đồng để mọi người cùng làm việc

Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ

Người quản lý cần xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ người lao động phải đảm trách là một việc rất quan trọng Bởi lẽ, khi ta không có một mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng cho nhân viên thì nhân viên không thể nào có được một hiểu biết đúng đắn để xác định công việc của mình

Không để nhân viên lo lắng về sự mất ổn định trong công việc

Sự mất ổn định trong công việc làm cho người lao động có một tâm trạng hoang mang, lo lắng, không biết khi nào mình bị sa thải hay thuyên chuyển công tác Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc Vì vậy, nhà quản lý luôn phải quan tâm đến tình hình kinh tế, chính trị, quan tâm đến dư luận để kịp thời có những biện pháp hữu hiệu điều chỉnh và ổn định tư tưởng người lao động, làm cho người lao động luôn yên tâm công tác

Luôn luôn lắng nghe nhân viên trình bày trước khi đưa ra kết luận

Trong số các kỹ năng lãnh đạo thì lắng nghe là giá trị nhất nhưng lại ít được

hiểu biết đến nhất

Ngoài những kỹ năng lãnh đạo cơ bản thì nhà quản trị cần thật sự lắng nghe

những điều mà người lao động nói, để phát hiện được nhiều vấn đề quan trọng ẩn

đằng sau các câu nói của họ

Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn

Nhà quản lý nhân sự phải gần gũi, chăm lo đời sống, vật chất lẫn tinh thần

cho người lao động theo đúng pháp luật, ngoài ra người quản lý phải tạo sự đoàn

kết gắn bó thân thiện giữa những người lao động với nhau dưới một mái ấm chung

Sẵn sàng giúp đỡ chia sẻ khi nhân viên gặp khó khăn Biết thông cảm và có tấm

lòng bao dung độ lượng

2.3 Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân

viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM

Tác giả lựa chọn mô hình mười yếu tố động viên được phát triển bởi Kovach

(1987) là cơ sở nền tảng cho nghiên cứu

Dựa vào mô hình nghiên cứu của Kovach, đã có một vài công trình ứng dụng như:

Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến động

lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông Mục đích của nghiên cứu: 1) Có mối

quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên

khách sạn Hồng Kông 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của

nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau Nghiên cứu cũng sử dụng

mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu

người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10 Kết

quả nghiên cứu như sau:

Bảng 2.2: Kết quả nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999)

STT Wong, Siu, Tsang (1999)

1 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

2 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

3 Lương cao

4 Công việc ổn định

5 Điều kiện làm việc tốt

6 Được công nhận đầy đủ thành tích công việc

7 Công việc thú vị

8 Cảm giác được tham gia

9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

10 Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân

Nguồn: Kovach (1987)

Lê Thị Thùy Uyên (2007) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên

dựatrên mô hình mười yếu tố động viên của Kovachtrên địa bàn Thành phố HồChí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontom với kết quả thu được như bảng sau:

Bảng 2.3: Kết quả nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)

STT Lê Thị Thùy Uyên (2007)

1 Tiền lương cao

2 Công việc lâu dài

3 Điều kiện làm việc tốt

4 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

5 Công việc thú vị

6 Được tự chủ trong công việc

7 Được công nhận đầy đủ trong công việc

8 Lãnh đạo công ty

Nguồn: Lê Thị Thùy Uyên (2007)

2.3.1 Mô hình đề xuất nghiên cứu

Tác giả căn cứ trên cơ sở lý thuyết kết hợp kế thừa có chọn lọc các mô hình

động lực làm việc của nhân viên từ đó đề xuất mô hình trong nghiên cứu của mình

Dựa trên cơ sở thang đo gốc 10 yếu tố của Kovach (1987), tác giả tiến hành

nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận với đối tượng

là 30chuyên gia gồm các cán bộ quản lý và nhân viên tại các Ngân hàng thương

mại Trong quá trình thảo luận và làm rõ ý nghĩa các biến quan sát cho 10 yếu tố

gốc, tác giả nhận thấy có khá nhiều ý kiến cho rằng một số từ ngữ và biến quan sát

bị trùng lặp cũng như không rõ ràng về ý nghĩa, trong khi các yếu tố thuộc mô hình

của Lê Thị Thùy Uyên (2007) thì phù hợp hơn Do vậy, tác giả xây dựng mô hình

của mình dựa vào các yếu tố của tác giả Lê Thị Thùy Uyên (2007) Sau quá trình

nghiên cứu sơ bộ, thang đo mới về động lực làm việc được hình thành với 8 biến

độc lập Trong đó yếu tố tiền lương được thay bằng Thu nhập và phúc lợi

Bảng 2.4: Các yếu tố trong mô hình nghiên cứu

STT Các yếu tố trong mô hình nghiên cứu

1 Thu nhập và phúc lợi

2 Công việc lâu dài

3 Điều kiện làm việc tốt

4 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

5 Công việc thú vị

6 Được tự chủ trong công việc

7 Được công nhận đầy đủ trong công việc

8 Lãnh đạo công ty

Nguồn: Tác giả tham khảo ý kiến chuyên gia

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng 8 khái niệm như (1): Thu nhập và phúc

lợi; (2): Công việc lâu dài; (3): Điều kiện làm việc tốt; (4): Được tự chủ trong công

việc; (5): Công việc thú vị; (6): Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7)

Lãnh đạo công ty; (8) Được công nhận đầy đủ trong công việc Trong 8 khái niệm

từ mô hình của tác giả Lê Thị Thùy Uyên (2007), yếu tố “tiền lương cao” được thay đổi bằng yếu tố “thu nhập và phúc lợi” vì tác giả và các chuyên gia cho rằng yếu tố

“thu nhập và phúc lợi” mang ý nghĩa đầy đủ hơn

Mô hình đề xuất nghiên cứu của tác giả như bên dưới:

Nguồn: Tác giả đề xuất

Hình 2.4: Mô hình đề xuất nghiên cứu 2.3.2 Các giả thuyết

Giả thuyết thứ nhất H1: thu nhập và phúc lợi càng cao thì động lực làm việc của nhân viên càng cao

Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v có

được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao

Điều kiện làm việc tốt Được tự chủ trong công việc

Công việc thú vị

Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Lãnh đạo công ty

Được công nhận đầy

đủ trong công việc

Công việc lâu dài

Thu nhập và phúc lợi cao

Động lực làm việc của nhân viên

gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền

khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại

Phúc lợi (Benefit):ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm

nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được

nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của

nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không

sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá

ưu đãi, v.v.Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết

nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn

trong các nghiên cứu của Simons & Enz ( 1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của

Charles & Marshall (1992) tại Caribean Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan

trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Theo ông, phúc lợi ảnh

hưởngđến sự thỏa mãn công việc Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần

thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự

thỏa mãn công việc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương Một

chính sách thu nhập và phúc lợi tốt phải thể hiện ở mức lương phù hợp năng lực và

đóng góp của nhân viên, thưởng tương xứng với thành tích đóng góp, có 26 chính

sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và làm cho

nhân viên cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi

Giả thuyết thứ hai H2: chính sách công ty gắn chặt nhân viên càng lâu dài thì

thì động lực làm việc của nhân viên càng cao

Theo Kovach (1987), yếu tố này thể hiện công việc ổn định, người lao động

không phải lo lắng đến việc giữ việc làm

Giả thuyết thứ ba H3: điều kiện làm việc càng tốt thì động lực làm việc của

nhân viên càng cao

Điều kiện làm việc thể hiện sự giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm và phối hợp trong

công việc giữa các đồng nghiệp Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là

người cùng làm trong một doanh nghiệp, là người thường xuyên trao đổi, chia sẻ

với nhau về công việc Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy, xây dựng môi trường công ty mà ở đó các đồng nghiệp cởi mở trung thực, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên

Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ củađồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002)

Giả thuyết thứ tư H4: nhân viên càng được tự chủ trong công việc thì động lực làm việc của nhân viên càng cao

Theo Kovach (1987), yếu tố này thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

Giả thuyết thứ tư H5:công việc càng thú vị thì động lực làm việc của nhân viên càng cao

Một công việc thú vị là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng mô hình công việc nếu thiết kế hợp lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và tạo được hiệu quả công việc Theo hai nhà nghiên cứu này công việc phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, tạo được sự thú vị và thách thức, ngoài ra nhân viên cần phải có một số quyền nhất định Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn với nhiều thử thách và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên không có quyền hạn phù hợp

và tương ứng với trách nhiệm, họ sẽ không có động lực làm việc

Giả thuyết thứ sáu H6: cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệpcàng cao

thì động lực làm việc của nhân viên càng cao

Tp.HCM là thị trường rất năng động, nguồn nhân lực có trình độ tương đối

cao Vì vậy, người lao động luôn phải học hỏi và tích lũy kinh nghiệm để đáp ứng

với thị trường Tổ chức mà ở đó nhân viên có cơ hội phát triển cá nhân, cơ hội thăng

tiến và có chính sách thăng tiến rõ ràng, công bằng sẽ tạo được động lực cao cho

nhân viên

Giả thuyết thứ bảy H7: nhà lãnh đạo càng quan tâm đến nhân viên thì động

lực làm việc của nhân viên càng cao

Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi

nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp Một

công ty có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách thân

thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một môitrường làm việc

tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vô hiệu hóa nhữngưu điểm này và

tước bỏ động lực thúc đẩy của cấp dưới

Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào

những gì nhà quản lý thể hiện Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng

trực tiệp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực

hay tiêu cục tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý Elton Mayo (1933) đã

phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hưởng đến

động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường Hagemann (1992) thiếu thông tin

phản hồi là “sát thủ” lớn nhất của động lực làm việc Nhân viên khi làm việc tốt

hoặc sai họ cần phải biết được điều đó để phát huy hay sữa đổi Nelson (1996) và

Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm

động lực làm việc Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân

viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ

Giả thuyết thứtám H8: nhân viên càng được công nhận đầy đủ trong công việc

thì động lực làm việc của nhân viên càng cao

Công nhận thành tíchthể hiện khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, tổ chức ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của công ty và họ được đánh giá cao

về năng lực, điều này có thể được tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc từ sự đánh giá của cấp trên, của mọi người Nelson (1996) cho rằng nhân viên sẽ không có động lực làm việc nếu quản lý hoặc công ty không thừa nhận hiệu suất làm việc của

họ Khi nhân viên không được công nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng họ sẽ không có các nỗ lực để làm việc Sự công nhận thành tích làm tăng hiệu suất và lòng tự trọng của nhân viên Yếu tố này thể hiện trong thuyết kỳ vọng của V.Vroom (1964) và thuyết mongđợi của Adam (1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họ đặt

kỳ vọng rất cao về sự ghi nhận và khen thưởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng đầy

đủ những kỳ vọng của họ điều này tạo một động lực làm việc rất cao Và nó cũng nằm trong 10 yếu tố công việc động viên của Kovach (1987)

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2, tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM Việc xây dựng thang đo cho các khái niệm trong mô hình nghiên cứu được tham khảo dựa vào mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) có điều chỉnh theo mô hình

Lê Thị Thùy Uyên (2007) Trong nghiên cứu này sử dụng 8 khái niệm như (1): Thu nhập và phúc lợi; (2): Công việc lâu dài; (3): Điều kiện làm việc tốt; (4): Được tự chủ trong công việc; (5): Công việc thú vị; (6): Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Lãnh đạo công ty; (8) Được công nhận đầy đủ trong công việc

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 2 đã trình bày lý thuyết về động lực làm việc và các nhân tố ảnh các

yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các ngân hàng TMCP trên

địa bàn Tp.HCM Từ đó mô hình nghiên lý thuyết cũng đã được xây dựng Chương

3 sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng và đánh giá các

thang đo lường và các khái niệm nghiên cứu, kiểm định mô hình lý thuyết Chương

3 gồm 4 phần: (1) Thiết kế nghiên cứu, (2) Xây dựng thang đo, (3) Đánh giá sơ bộ

thang đo, (4) Thực hiện nghiên cứu định lượng

3.1Thiết kế nghiên cứu

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp gồm: (1) Nghiên cứu định

tính và (2) Nghiên cứu định lượng Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên và lãnh

đạo tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM

3.1.1.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá và hình thành các biến quan sát dùng để

đo lường các khái niệm nghiên cứu Dựa vào những mô hình đã được trình bày, tác

giả sử dụng mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) có điều chỉnh theo mô hình Lê

Thị Thùy Uyên (2007) để xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài gồm tám nhân tố

tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn

Tp.HCM (hình 2.3)

Để tăng thêm tính chặt chẽ và thực tế, nhóm nghiên cứu đã tổ chức buổi thảo

luận nhóm với các thành phần tham gia buổi thảo luận gồm: tác giả và 10 chuyên

gia và chuyên viên đại diện cho 5Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM: Ngân

hàng Vietcombank, Viettinbank và Ngân hàng ACB, Ngân hàng Nam Á, Ngân hàng

Đông Á

Phương pháp thực hiện thảo luận nhóm:

Tác giả gửi thư mời và thông báo nội dung thảo luận các chuyên gia Trong buổi thảo luận, tác giả đặt những câu hỏi mang tính gợi mở để các thành viên cùng trao đổi, chia sẻ ý kiến ( Tham khảo phụ lục số 1) Cuối buổi thảo luận, nhóm nghiên cứu tổng hợp các ý kiến và đi đến thống nhất xây dựng lại mô hình nghiên cứu gồm tám nhân tố như ban đầu

Nguồn: Tác giả nghiên cứu và ý kiến chuyên gia

Hình 3.1 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM (sau khi thảo luận nhóm)

Điều kiện làm việc tốt Được tự chủ trong công việc

Công việc thú vị

Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Lãnh đạo công ty

Được công nhận đầy

đủ trong công việc

Công việc lâu dài

Thu nhập và phúc lợi cao

Động lực làm việc của nhân viên

3.1.1.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp

nhân viên làm việc tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM: Ngân hàng

Vietcombank, Viettinbank, ACB, Đông Á, Ngân hàng Nam Á…

Mục đích của việc sử dụng phương pháp định lượng:

-Đánh giá mức độ tin cậy của các thang đo trong nghiên cứu chính thức

-Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng nghiên cứu định lượng

-Kiểm tra có sự khác biệt hay không về sự lựa chọn nguyện vọng bổ sung giữa

nhân viên nam và nữ

3.1.2 Qui trình nghiên cứu

Đo lường độ tin cậy Cronbach Alpha

Phân tích nhân tốkhám phá EFA

đo nháp

Nghiên cứu định lượng

(n = 250)

Phân tích mô hình hồi quy đa biến

Independent T-Test (Kiểm định Levene)

Thảo luận nhóm (n=30)

Thang đo chính thức thức

- Kiểm định đa cộng tuyến và tự tương quan

- Kiểm định mức độ ảnh hưởng của các tham số

- Kiểm tra hệ số Cronbach alpha biến tổng

- Loại các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ

- Kiểm tra phương sai trích

- Kiểm tra các nhân tố rút trích

- Loại các biến có mức tải nhân

tố nhỏ

Kiểm tra có sự khác biệt hay không về sự động lực làm việc giữa các biến định danh

Hình 3.2 Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 3.2 trình bày quy trình thực hiện nghiên cứu Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng

Trên cơ sở các lý thuyết khoa học về động lực làm việc và những nghiên cứu trước có liên quan, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu phù hợp đáp ứng được mục tiêu nghiên cứu đề ra Sau khi thiết kế xong phiếu khảo sát ý kiến của nhân viên các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM (sơ bộ), tác giả sẽ tiến hành tham vấn ý kiến của các chuyên gia (một số lãnh đạo và nhân viên đang làm việc tại các Ngân Hàng TMCP khu vực Tp HCM để hoàn chỉnh bản câu hỏi dùng cho bước nghiên cứu định lượng tiếp theo

Phương pháp nghiên cứu định lượng theo đó, kỹ thuật phỏng vấn các nhân viên các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCMthông qua bản câu hỏi chi tiết được sử dụng để thu thập dữ liệu Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện với kích thước mẫu 250

3.1.3 Phương pháp chọn mẫu

Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, tác giả đã lựa chọn phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên là chọn mẫu thuận tiện (convenience sampling) Lý

do tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu này vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu, ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần nghiên cứu Hơn nữa, đây là nghiên cứu khám phá, nên phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên với hình thức chọn mẫu thuận tiện là phù hợp nhất Bảng câu hỏi sẽ được gửi trực tiếp đến các đối tượng trả lời bằng các phiếu khảo sát trên giấy đã in sẵn

Cỡ mẫu khảo sát dự kiến là 250 khách hàng vì nghiên cứu này sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA, nên theo tài liệu tác giả tham khảo thì một số nhà nghiên cứu cho rằng đối với phân tích nhân tố, kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào số lượng được đưa vào phân tích nhân tố Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) cho rằng tỷ lệ đó là 4 hay 5 Trong đề tài này có tất cả 36 quan sát cần

tiến hành phân tích nhân tố, vì vậy số mẫu tối thiểu cần thiết là 36x5 = 180 Như

vậy số lượng mẫu dự kiến 250 là chấp nhận được đối với nghiên cứu này

3.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi

Dựa vào nghiên cứu định tính, tác giả tổng hợp, phân tích và lượng hóa các

yếu tố thuộc tính nhằm thiết kế bảng câu hỏi khảo sát định lượng

Nhóm nghiên cứu chọn thang đo Likert 5 mức độ: từ 1 điểm - thể hiện mức độ

rất không đồng ý cho đến 5 điểm - thể hiện mức độ rất đồng ý Mỗi câu sẽ là một

phát biểu về một tiêu chí được xem là cơ sở cho việc tác động đến động lực làm

việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM Với cách thiết

kế như vậy, nhân viên khi được khảo sát sẽ cho biết đánh giá của bản thân về những

yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của mình

Bảng câu hỏi phác thảo gồm có 35 câu hỏi tương ứng với 8 nhân tố được cho

là có tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên

địa bàn Tp.HCM (Tham khảo phụ lục số 2)

3.2 Xây dựng thang đo

Sau khi tổng hợp tài liệu và ý kiến từ những kết quả thảo luận nhóm, tác giả

kết luận có tám nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân

hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM: như (1): Thu nhập và phúc lợi; (2): Công việc

lâu dài; (3): Điều kiện làm việc tốt; (4): Được tự chủ trong công việc; (5): Công việc

thú vị; (6): Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Lãnh đạo công ty; (8)

Được công nhận đầy đủ trong công việc

3.2.1 Thang đo lường nhân tố tiền lương và phúc lợi

Nhân tố tiền lương và phúc lợi được ký hiệu là TL và được đo lường bằng 6

biến quan sát sau:

TL1: Mức lương của tôi hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi

TL2: Mức lương của tôi khá cao so với mặt bằng chung trên thị trường

TL3: Mức lương của tôi tương xứng với thành tích đóng góp

TL4: Mức lương của tôi đáp ứng tốt nhu cầu cuộc sống

TL5: Công ty có các chính sách lương phong phú

TL6: Tôi hài lòng với mức lương của công ty

3.2.2 Thang đo lường nhân tố công việc lâu dài

Nhân tố công việc lâu dài được ký hiệu là CVLD và được đo lường bằng 5 biến quan sát sau:

CVLD7 : Công ty luôn tạo điều kiện để nhân viên gắn bó lâu dài

CVLD8 : Công việc của tôi ổn định

CVLD9 : Công ty có chính sách luân chuyển công việc để nhân viên gắn bó lâu dài

CVLD10: Công ty có chính sách ưu đãi cho nhân viên lâu năm

CVLD11: Công ty xây dựng môi trường văn hóa năng động

3.2.3 Thang đo lường nhân tố điều kiện làm việc tốt Nhân tố điều kiện làm việc tốt được ký hiệu là DK và được đo lường bằng 5

biến quan sát sau:

ĐK12: Các đồng nghiệp của tôi cởi mở và trung thực với nhau

ĐK13: Cơ sở vật chất của công ty hiện đại

ĐK14: Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

ĐK15: Đồng nghiệp của tôi thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm ĐK16: Môi trường làm việc tại công ty năng động

3.2.4 Thang đo lường nhân tố được tự chủ trong công việc Nhân tố công việc thú vị được ký hiệu là DK và được đo lường bằng 4 biến

quan sát sau:

TC17: Tôi được tự chủ trong công việc

TC18: Công ty không quản lý thời gian của tôi

TC19: Công ty đánh giá tôi qua kết quả công việc

TC 20: Sự phân chia công việc trong công ty là hợp lý

3.2.5 Thang đo lường nhân tố công việc thú vị

Nhân tố công việc thú vị được ký hiệu là CVTV và được đo lường bằng 4

biến quan sát sau:

CVTV21: Công việc của tôi rất thú vị

CVTV22: Công việc của tôi có nhiều thách thức

CVTV23: Tôi được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên

nghiệp

CVTV24: Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của tôi

3.2.6 Thang đo lường nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp được ký hiệu là CH và

được đo lường bằng 4 biến quan sát sau:

CH25: Công ty tạo cho tôi nhiều cơ hội phát triển cá nhân

CH26: Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

CH26: Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

CH28: Công ty thường xuyên mở các khóa ngắn hạn nâng cao năng lực cho

nhân viên

3.2.7 Thang đo lường nhân tố lãnh đạo công ty

Nhân tố Lãnh đạo công ty được ký hiệu là LĐ và được đo lường bằng 4 biến

quan sát sau:

LĐ29: Lãnh đạo công ty luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi đối với công ty

LĐ30: Lãnh đạo công ty luôn bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi

LĐ31: Lãnh đạo công ty luôn tư vấn cho tôi khi cần thiết

LĐ32: Quản lý luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình tôi

3.2.8 Thang đo lường nhân tố được công nhận đầy đủ trong công việc Nhân tố Được công nhận đầy đủ trong công việc được ký hiệu là LĐ và

được đo lường bằng 3 biến quan sát sau:

CN33: Mọi người ghi nhận đóng góp của tôi vào sự phát triển của công ty CN34: Công ty phân công trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng

CN35: Công ty đánh giá đầy đủ kết quả làm việc của tôi

3.3 Thực hiện nghiên cứu định lượng 3.3.1 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua phỏng vấn trực tiếpcác nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM như Vietcombank, Vietinbank, ACB, Đông Á, Nam Á… Thời gian tiến hành phỏng vấn

từ ngày 01/08/2014 cho đến ngày 30/09/2014 theo cách chọn mẫu đã trình bày ở tiểu mục 3.1.3

Tác giả đã đi khảo sát trực tiếp tại các Ngân hàng trên Tổng số phiếu điều tra phát ra 250 và thu về là 250 phiếu

Mục tiêu của cuộc khảo sát này là thu thập các thông tin sơ cấp để tiến hành phân tích, đánh giá Các thông tin sơ cấp này rất quan trọng sẽ trở thành dữ liệu chính cho quá trình nghiên cứu của đề tài Chính vì tính quan trọng cũng như sự yêu cầu chính xác của thông tin nên trong quá trình thu thập dữ liệu tác giả đã giải thích rất chi tiết, cặn kẽ cho đối tượng khảo sát nhằm giúp họ hiểu ý nghĩa của từng yếu

tố Sau khi phỏng vấn xong, tác giả rà soát nhanh tất cả các câu hỏi nếu phát hiện có câu hỏi nào chưa được trả lời thì sẽ đề nghị phỏng vấn lại nội dung câu hỏi đó nhằm hoàn chỉnh phiếu khảo sát

Sau khi hoàn chỉnh điều tra, tác giả tiến hành làm sạch dữ liệu Những bảng

câu hỏi chưa được trả lời đầy đủ bị sẽ loại để kết quả phân tích không bị sai lệch

Sau khi nhập liệu, sử dụng bảng tần số để phát hiện những ô trống hoặc những giá

trị trả lời không nằm trong thang đo, khi đó, cần kiểm tra lại bảng câu hỏi và hiệu

chỉnh cho hợp lý (có thể loại bỏ phiếu này hoặc nhập liệu lại cho chính xác)

Tổng cộng có 250 bảng câu hỏi được phát ra, thu về 250 bảng câu hỏi Trong

đó không có bảng nào không hợp lệ

Bảng 3.1: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng

3.3.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu

3.3.2.1 Mẫu dựa trên đặc điểm giới tính

Bảng 3.2: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính

Giới tính Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Nhận xét: Tỷ lệ giới tính trong mẫu nghiên cứu gồm 72.8% là nữ (182 nhân

viên nữ), 27.2% là nam (68nhân viên nam)

3.3.2.2 Mẫu dựa trên trình độ học vấn

Bảng 3.3: Thống kê mẫu dựa trên trình độ học vấn

Trình độ Số lượng (nhân viên) Tỷ lệ (%)

Nhận xét: Tỷ lệ nhân viên ở trình độ đại học trong mẫu nghiên cứu là cao nhất

(66%), tương ứng 165 nhân viên Đứng thứ hai là nhân viên ở trình độ trung cấp, cao đẳng (30,4%), kế đến là nhân viên ở trình độ phổ thông (3,6%)

Tóm tắt chương 3

Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng và đánh giá thang đo lường các khái niệm nghiên cứu, kiểm định mô hình lý thuyết Phương pháp nghiên cứu được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với 10 chuyên gia và chuyên viên đại diện cho 5Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM: Ngân hàng Vietcombank, Viettinbank và Ngân hàng ACB, Ngân hàng Đông Á và Ngân hàng Nam Á

Kết quả thảo luận nhóm là xây dựng thang đo chính thức để khảo sát 250 mẫu Thang đo chính thức được nhóm thông qua gồm có 8 nhân tố tác động đến đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM Chương này cũng trình bày kết quả nghiên cứu chính thức bao gồm mô tả thông tin về mẫu của nghiên cứu định lượng Chương tiếp theo sẽ trình bày phương pháp phân tích

dữ liệu và kết quả nghiên cứu bao gồm đánh giá thang đo bằng Cronbach alpha và EFA; kiểm định mô hình lý thuyết bằng phương pháp hồi quy tuyến tính đa biến; kiểm định Levene về sự khác biệt giữa một biến định tính với một biến định lượng

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 3 đã trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng và

đánh giá các thang đo lường và các khái niệm nghiên cứu Chương 4 sẽ trình bày

kết quả kiểm định các thang đo, kết quả phân tích rút trích các nhân tố

Chương này bao gồm 4 phần: (1) Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy

Cronbach alpha, (2) Phân tích nhân tố khám phá EFA, (3) Phân tích hồi qui đánh

giá mức độ quan trọng của các nhân tố, (4) Kiểm định Levene

4.1 Đánh giá thang đo

Nhóm nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đơn giản và dễ hiểu

hơn đối với người được khảo sát Thang đo được quy ước từ 1: “hoàn toàn không

đồng ý” đến 5: “hoàn toàn đồng ý” Các thang đo này được nhóm chuyên gia và

chuyên viên đại diện cho 5Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM: Ngân hàng

Vietcombank, Viettinbank,Ngân hàng ACB, Ngân hàng Đông Á và Ngân hàng

Nam Á cùng thảo luận, đánh giá sơ bộ định tính để khẳng định ý nghĩa thuật ngữ và

nội dung thang đo Kết quả cho thấy các câu hỏi đều rõ ràng, nhân viên hiểu được

nội dung và ý nghĩa của từng câu hỏi của tất cả các thang đo Vì vậy, các thang đo

này được sử dụng trong nghiên cứu định lượng để tiếp tục đánh giá thông qua hai

công cụ chính là hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA

Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha nhằm loại

trừ các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 Tiêu chuẩn chọn thang đo

khi nó có độ tin cậy Cronbach Alpha ≥ 0.7 Thang đo có độ tin cậy Cronbach Alpha ≥

0.6 cũng được chọn khi nó được sử dụng lần đầu (Nunnally & Burnstein, 1994) Về

lý thuyết, Cronbach Alpha càng cao càng tốt (thang đo càng có độ tin cậy) Cronbach

Alpha của các thang đo thành phần được trình bày trong các bảng dưới đây

4.1.1 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố tiền lương và phúc lợi Bảng 4.1: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố tiền lương và phúc lợi Biến

quan sát

Trung bình thang

đo nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach Alpha nếu loại biến

Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Bảng 4.1 cho thấy, thang đo nhân tố tiền lương và phúc lợi được đo lường

qua 6 biến quan sát Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) lần 1 là 0.7907> 0.7 Đồng thời, cả 6 biến quan sát đều có tương quan biến tổng >

0.3 Do vậy, thang đo nhân tố tiền lương và phúc lợi đáp ứng độ tin cậy

4.1.2 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc lâu dài Bảng 4.2: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc lâu dài Biến

quan sát

Trung bình thang

đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng

Cronbach Alpha nếu loại biến

Bảng 4.2 cho thấy, thang đo nhân tố Công việc lâu dài được đo lường qua 5

biến quan sát Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) lần 1 là

0.8610 > 0.7 Đồng thời, cả 5 biến quan sát đều có tương quan biến tổng > 0.3 Do

vậy, thang đo nhân tố Công việc lâu dài đáp ứng độ tin cậy

4.1.3 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Điều kiện làm việc tốt

Bảng 4.3: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Điều kiện làm việc tốt

Biến

quan sát

Trung bình thang

đo nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach Alpha nếu loại biến

Bảng 4.3 cho thấy, thang đo nhân tố Điều kiện làm việc tốt được đo lường

qua 5 biến quan sát Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha)

lần 1 là 0.7619 > 0.7 Đồng thời, cả 5 biến quan sát đều có tương quan biến tổng >

0.3 Do vậy, thang đo nhân tố Điều kiện làm việc tốt đáp ứng độ tin cậy

4.1.4 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Được tự chủ trong công việc

Bảng 4.4: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố được tự chủ trong công việc

Biến

quan sát

Trung bình thang

đo nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach Alpha nếu loại biến

Bảng 4.4 cho thấy, thang đo nhân tố Được tự chủ trong công việc được đo lường

qua 4 biến quan sát Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) lần 1

là 0.8410 > 0.7 Đồng thời, cả 4 biến quan sát đều có tương quan biến tổng > 0.3 Do

vậy, thang đo nhân tố Được tự chủ trong công việc đáp ứng độ tin cậy

4.1.5 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc thú vị Bảng 4.5: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc thú vị Biến

quan sát

Trung bình thang

đo nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach Alpha nếu loại biến

Bảng 4.5 cho thấy, thang đo nhân tố Công việc thú vịđược đo lường qua 4

biến quan sát Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) lần 1 là 0.8069 > 0.7 Đồng thời, cả 5 biến quan sát đều có tương quan biến tổng > 0.3 Do

vậy, thang đo nhân tố Công việc thú vịđáp ứng độ tin cậy

4.1.6 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển

nghề nghiệp

Bảng 4.6: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển

nghề nghiệp Biến

quan sát

Trung bình thang

đo nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach Alpha nếu loại biến

Bảng 4.6 cho thấy, thang đo nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề

nghiệp được đo lường qua 4 biến quan sát Kết quả phân tích độ tin cậy của thang

đo (Cronbach Alpha) lần 1 là 0.7122 > 0.7 Đồng thời, cả 4 biến quan sát đều có

tương quan biến tổng > 0.3 Do vậy, thang đo nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát

triển nghề nghiệp đáp ứng độ tin cậy

4.1.7 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo công ty

Bảng 4.7: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo công ty

Biến

quan sát

Trung bình thang

đo nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach Alpha nếu loại biến

Bảng 4.7 cho thấy, thang đo nhân tố Lãnh đạo công ty được đo lường qua 4

biến quan sát Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) lần 1 là 0.7678 > 0.7 Đồng thời, cả 4 biến quan sát đều có tương quan biến tổng > 0.3 Do

vậy, thang đo nhân tố Lãnh đạo công ty đáp ứng độ tin cậy

4.1.8 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Được công nhận đầy đủ trong công việc

Bảng 4.8: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Được công nhận đầy đủ trong

công việc Biến

quan sát

Trung bình thang

đo nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach Alpha nếu loại biến

Bảng 4.8 cho thấy, thang đo nhân tố Được công nhận đầy đủ trong công việc

được đo lường qua 3 biến quan sát Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) lần 1 là 0.7469 > 0.7 Đồng thời, cả 4 biến quan sát đều có tương

quan biến tổng > 0.3 Do vậy, thang đo nhân tố Được công nhận đầy đủ trong công việc đáp ứng độ tin cậy