Nâng cao sự gắn bó của người lao động tại công ty dầu thực vật Cái Lân

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV Khoa quản lý chuyên ngành NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên: Trần Khang Linh Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 05/03/1972 Nơi sinh: Gia Lai Ch

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

- * -

TRẦN KHANG LINH

NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DẦU THỰC VẬT

CÁI LÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN HẢI QUANG

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Hải Quang

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM

ngày…tháng…năm 2013

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn và Khoa quản lý chuyên ngành

sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV Khoa quản lý chuyên ngành

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Trần Khang Linh Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 05/03/1972 Nơi sinh: Gia Lai Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1241820143

I-Tên đề tài: NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

TY DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN II- Nhiệm vụ và nội dung

1) Hệ thống cơ sở lý luận về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức, đặc biệt là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động

2) Phân tích thực trạng sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân thông qua việc khảo sát, phân tích sự hài lòng của người lao động

3) Đề xuất các chính sách/giải pháp để nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân

III-Ngày giao nhiệm vụ:18/06/2013

IV-Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 20/12/2013 V-Cán bộ hướng dẫn: TS.Nguyễn Hải Quang

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của c á n h â n tôi Các số liệu và

kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được

cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2013

Học viên thực hiện Luận văn

TRẦN KHANG LINH

LỜI CÁM ƠN

Em xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu cùng Quý Thầy, Cô Trường Đại học Công Nghệ TP.HCM Phòng Quản lý khoa học – Đào tạo sau đại học đã tạo điều kiện và truyền đạt cho em những kiến thức, những kinh nghiệm thực tiễn quý báu, qua đó sẽ giúp cho em nhiều hơn trong thực tiễn công việc Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy TS Nguyễn Hải Quang – Người đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo rất tận tình và giúp đỡ em trong suốt quá trình nghiên cứu để em có thể hoàn thành đề tài này

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã cố gắng hết sức để hoàn thiện luận văn, trao đổi và tiếp thu những ý kiến đóng góp quý báu của Quý Thầy, Cô và bạn bè, đồng nghiệp, tham khảo nhiều tài liệu, song không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong tiếp tục nhận được những thông tin góp ý của Quý Thầy, Cô, bạn học, đồng nghiệp và bạn đọc

Trân trọng!

Trần Khang Linh

TÓM TẮT

1 GIỚI THIỆU

Nghiên cứu về lòng trung thành hay gắn bó của người lao động trong tổ chức

cho đến nay không phải là vấn đề mới Tuy nhiên các nghiên cứu trước đây thường là

nghiên cứu về lý thuyết hoặc xem xét trong một hoặc một nhóm tổ chức cụ thể trong

những điều kiện cụ thể Sau khi tham khảo các đề tài đã nghiên cứu trước đó, tác giả

thấy rằng chưa có nghiên cứu định lượng về lòng trung thành hay gắn bó của người lao

động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân Vì vậy tác giả chọn đề tài “Nâng cao sự gắn bó

của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân” làm đề tài thạc sĩ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó

của người lao động trong Công ty dầu thực vật Cái lân và đưa ra các giải pháp, kiến

nghị nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân

2 NỘI DUNG

Đề tài nghiên cứu “Nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu

thực vật Cái Lân” được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế phát triển mạnh mẽ và

tình trạng chảy máu chất xám cũng như sự chuyển dịch lao động trở nên phổ biến

Luận văn bao gồm ba vấn đề cốt lõi sau đây:

Thứ nhất, thông qua nghiên cứu các học thuyết, các khái niệm liên quan đến

lòng trung thành và việc tạo động lực làm việc cho các nhân viên, kết hợp với nghiên

cứu định tính luận văn đưa ra mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người

lao động đang làm việc tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân

Thứ hai, luận văn sơ lược về Công ty dầu thực vật Cái lân, đồng thời tiến hành

nghiên cứu bằng cách khảo sát trên 280 mẫu tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân Từ đó

phân tích để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó và sự gắn bó của người lao

động đang làm việc tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân

Thứ ba, từ thực trạng, luận văn nghiên cứu các định hướng có liên quan đến người lao động của Công ty dầu thực vật Cái Lân, đồng thời đo lường đánh giá của người lao động về các yếu tố này để đề ra các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân

3 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

1) Xác định 6 nhóm yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động: 1) Sự phù hợp của công việc; 2) Điều kiện và môi trường làm việc; 3) Tiền lương và thu nhập; 4) Khen thưởng - động viên; 5) Thông tin và hướng dẫn; 6) Đào tạo

và phát triển người lao động

2) Xác định sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân chịu tác động nhiều nhất là yếu tố “Điều kiện và môi trường làm việc”; tiếp đến là “Thu nhập”, “Sự phù hợp của công việc”, “Thông tin và hướng dẫn”, “Khen thưởng - động viên” và cuối cùng là “Đào tạo và phát triển người lao động”

3) Đề ra 6 nhóm giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động cho Công ty dầu thực vật Cái Lân, bao gồm: 1) Nâng cao điều kiện và môi trường làm việc trong Công ty; 2) Nâng cao và hoàn thiện chính sách về tiền lương và thu nhập phù hợp với các đối tượng lao động; 3) Sắp xếp công việc phù hợp với mục tiêu và trình độ của nhân viên; 4) Tăng cường các hình thức khen thưởng, động viên phù hợp cho người lao động; 5) Tăng cường việc thông tin và hướng dẫn cho người lao động; 6) Đẩy mạnh việc xây dựng các chính sách liên quan đến đào tạo và phát triển cho người lao động

4.KẾT LUẬN

Việc nghiên cứu các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn có của người lao động đang làm việc tại Công ty dầu thực vật Cái Lân là cần thiết Bằng phương pháp nghiên cứu khoa học, luận văn đã hệ thống cơ sở lý luận về sự gắn bó, phân tích sự gắn bó của người lao động và đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động làm việc tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân

ABSTRACT

1 INTRODUCTION

Nowadays, researches on loyalty or attachment of employees in the

organization are not a new one However, previous researches are usually theoretical

study or consider for a specific or a group of organizations in specific conditions After

viewing to the earlier topics that relate to loyalty or attachment of employees, there is

no quantitative study on loyalty or attachment of employees at Cai lan Oils & Fats

Industries Co Therefore, “Enhancing the attachment of the employees working at Cai

Lan Oils & Fats Industries Co.” has been chosen as the topic for this thesis

The research objective of this project is to find out the factors that influence

employee engagement in Cai Lan Oils & Fats Industries Co.and make the solution,

recommendations to improve employee engagement Cai Lan Oils & Fats Industries

Co

2 CONTENT

The research topic “Enhancing the attachment of the employees working at Cai

lan Oils & Fats Industries Co.”carried out in the rapid development of the economy

and brain drain situation as well as labor mobility became popular The thesis includes

the three major issues as follows:

Firstly, through the study of theories, concepts related to loyalty and motivate

employees to work in combination with qualitative research dissertation given model

factors affecting adherence to employees working at Cai lan Oils & Fats Industries Co

Secondly, the dissertation reviews Cai Lan Oils & Fats Industries Co and

carried out by interviewing directly 280 samples at Cai Lan Oils & Fats Industries Co

Since then analyzed to determine the factors that affect adherence and commitment of

the employees working at the carried out by interviewing directly 280 samples at Cai Lan Oils & Fats Industries Co

Thirdly, from the current situation, dissertation research directions related to Cai Lan Oils & Fats Industries Co.'s employees, and measurement of employee evaluation about these factors to advise the solutions and recommendations to improve employee engagement Cai Lan Oils & Fats Industries Co

3 FINDINGS AND DISCUSSION

1) Identify 6 key groups factors affecting the cohesion of employees: 1) The relevance of works; 2) Condition and working enviroment; 3) Wages and income; 4) Reward - encouragement; 5) Information and guidance; 6) Training and employee development

2) Determine the commitment of the employees at Cai Lan Oils & Fats Industries Co most influenced factor "conditions and working environment", followed

by "income", "The suitability of work","Information and guidance", "Commendation - encouragement" and finally "Training and employee development"

3) Propose 6 groups solutions to improve adherenced for Cai lan Oils & Fats Industries Co., including: 1) Improving the conditions and working environment in the company; 2) Advanced and Full improve policieson wages and income in accordance with the objects of labor; 3) Arrange the work in accordance with the objectives and qualifications of staff; 4) Strengthening the form of reward and encourage appropriate for employees; 5) Strengthening information for eployee and on the job trainning; 6) Promote the development of policies related to training and development for employees

4 CONCLUSION

It is necessary to investigate the solutions for enhancing the attachment of the employees working at Cai Lan Oils & Fats Industries Co With a scientific research methodology, the thesis has systemized the rationale for the attachment, analyzed the

attachment of the employees and suggested some solutions for enhancing the

attachment of the employees working at Cai Lan Oils & Fats Industries Co

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Người lao động và sự gắn bó của người lao động 6

1.1.1 Người lao động 6

1.1.2 Sự gắn bó của người lao động 7

1.1.3 Sự cần thiết nâng cao sự gắn bó của người lao động trong tổ chức 8

1.2 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó người lao động trong tổ chức 10

1.2.1 Các lý thuyết về cấp bậc nhu cầu 10

1.2.2 Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy 19

1.2.3 Một số lý thuyết động viên khác 21

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức 24

1.3.1 Sự phù hợp của công việc 24

1.3.2 Điều kiện và môi trường làm việc 25

1.3.3 Thu nhập 25

1.3.4 Khen thưởng - động viên 26

1.3.5 Thông tin và hướng dẫn 26

1.3.6 Đào tạo và phát triển 26

1.4 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và quy trình nghiên cứu 27

1.4.1 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động 27

1.4.2 Quy trình nghiên cứu 29

1.5 Tóm tắt chương 1 30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN 32 2.1 Giới thiệu về Công ty Dầu thực vật Cái Lân 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quản lý 32

2.1.3 Các nguồn lực chủ yếu 38

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh 40

2.2 Khảo sát sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân 42

2.2.1 Thành phần của thang đo 42

2.2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo 44

2.2.3 Mẫu điều tra 46

2.3 Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng và sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân 51

2.3.1 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân 51

2.3.2 Mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng với sự gắn bó của người lao động 58

2.3.3 Đo lường và phân tích sự khác biệt về sự gắn bó giữa các nhóm người lao động 60

2.4 Tóm tắt chương 2 69

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN 70 3.1 Định hướng phát triển của Công ty dầu thực vật Cái Lân 70 3.2 Giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân 71

3.2.1 Nâng cao điều kiện và môi trường làm việc trong Công ty 72

3.2.2 Nâng cao và hoàn thiện chính sách về tiền lương và thu nhập phù hợp với các đối tượng lao động 74

3.2.3 Sắp xếp công việc phù hợp với mục tiêu và trình độ của nhân viên 77

3.2.4 Tăng cường việc thông tin và hướng dẫn cho người lao động trong

công việc 79

3.2.5 Tăng cường các hình thức khen thưởng, động viên phù hợp cho người

lao động 81

3.2.6 Đẩy mạnh việc xây dựng các chính sách liên quan đến đào tạovà phát

triển cho người lao động 83

3.3 Kiến nghị 85

3.4 Tóm tắt chương 3 86

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CALOFIC: Công ty dầu thực vật Cái lân CNTT: Công nghệ thông tin EFA: Phân tích nhân tố khám phá

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Biểu hiện tương ứng với cấp độ nhu cầu của người lao động 14

Bảng 1.2: Bảng thuyết hai nhân tố 18

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty 39

Bảng 2.2: Trình độ đào tạo người lao động tại Công ty 39

Bảng 2.3: Vốn và nguồn vốn 2010-2012 40

Bảng 2.4: Kết quả một số chỉ tiêu hoạt động SXKD 41

Bảng 2.5: Diễn đạt và mã hóa các thang đo thành phần 45

Bảng 2.6: Diễn đạt và mã hoá thang đo sự gắn bó 46

Bảng 2.7: Cơ cấu mẫu theo giới tính 47

Bảng 2.8: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi và giới tính 47

Bảng 2.9: Cơ cấu mẫu theo chức vụ và giới tính 48

Bảng 2.10: Cơ cấu mẫu theo trình độ và giới tính 48

Bảng 2.11: Cơ cấu mẫu theo thu nhập và giới tính 49

Bảng 2.12: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha 50

Bảng 2.13: Kết quả phân tích nhân tố khám phá các yếu tố độc lập 54

Bảng 2.14: Kết quả phân tích nhân tố các yếu tố phụ thuộc 55

Bảng 2.15: Ma trận hệ số tương quan các yếu tố và sự gắn bó 56

Bảng 2.16: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 59

Bảng 2.17: Đo lường các yếu tố sự gắn bó của người lao động 60

Bảng 2.18: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa nam và nữ 61

Bảng 2.19: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa nam và nữ 61

Bảng 2.20: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các độ tuổi 62

Bảng 2.21: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các độ tuổi 63

Bảng 2.22: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ 64

Bảng 2.23: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ 65

Bảng 2.24: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ 66

Bảng 2.25: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ 66

Bảng 2.26: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các mức thu nhập 67

Bảng 2.27: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các mức thu nhập 68

Bảng 3.1: Đo lường các yếu tố về điều kiện và môi trường làm việc 72

Bảng 3.2: Thu nhập của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân 75

Bảng 3.3: Đo lường các yếu tố về thu nhập 75

Bảng 3.4: Đo lường các yếu tố về sự phù hợp của công việc 78

Bảng 3.5: Đo lường các yếu tố về thông tin và hướng dẫn 80

Bảng 3.6: Đo lường các yếu tố về khen thưởng - động viên 82

Bảng 3.7: Đo lường các yếu tố về đào tạo và phát triển 84

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình tác động sự gắn bó của người lao động 7

Hình 1.2: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow 11

Hình 1.3: Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 20

Hình 1.4: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động 28

Hình 1.5: Quy trình nghiên cứu 30

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Dầu thực vật Cái Lân 34

Hình 2.2: Kết quả kiểm định mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó 58

1 Sự cần thiết của đề tài

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – kỹ thuật và toàn cầu hóa kinh tế, yếu tố con người và vấn đề quản lý con người đang ngày càng được quan tâm chú trọng như là yếu tố chính quyết định sự phát triển Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức do đó tất cả các hoạt động của tổ chức đều chịu sự tác động của nhân tố này Để doanh nghiệp có thể tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh thì yếu tố con người là không thể thiếu Chính họ sẽ tạo ra một guồng máy sản xuất trong doanh nghiệp nhằm làm ra của cải vật chất phục vụ xã hội

Trong môi trường kinh doanh hiện nay tính hiệu quả của tài sản con người quyết định năng lực cạnh tranh của các công ty Tính hiệu quả thể hiện khả năng của nhân viên trong việc sáng tạo, ứng dụng kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm tích lũy, khả năng phối hợp công việc hiệu quả và xây dựng mối quan hệ thiện chí với đồng nghiệp Dĩ nhiên là tài sản vật chất và tài chính cũng rất quan trọng nhưng trong nhiều trường hợp tư duy sáng tạo và trí thông minh của nguồn nhân lực lại chính là những yếu tố tạo nên sự khác biệt và đem lại lợi thế cạnh tranh lâu dài Tầm quan trọng của con người trong cuộc cạnh tranh đã giải thích lý do các doanh nghiệp cần phải đảm bảo đủ nhân lực về số lượng và chất lượng trong mọi thời kỳ, mọi giai đoạn hoạt động cũng như đảm bảo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của

tổ chức Các doanh nghiệp ngày nay luôn tìm cách lôi kéo nhân viên giỏi từ những công ty khác về làm việc cho mình, qua đó buộc các doanh nghiệp phải chú trọng việc thu hút, nâng cao sự gắn bó và giữ chân nhân viên giỏi của doanh nghiệp mình.Vì vậy nâng cao sự gắn bó, giữ chân người lao động luôn là một nhiệm vụ quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào trong một nền kinh tế thị trường cạnh tranh

Để thu hút nâng cao sự gắn bó và giữ chân người lao động giỏi, việc sử dụng nhân lực phải có tính nghệ thuật cao với những chính sách quản trị nhân lực linh hoạt, có tính cạnh tranh thích ứng với từng giai đoạn phát triển của thị trường lao

động về khuyến khích, động viên trọng tâm là thù lao và phúc lợi lao động và các

hoạt động về tạo dựng và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh

nghiệp…Bởi vì, đôi khi doanh nghiệp trả lương cao cho nhân viên song do họ thấy

bị ức chế khi làm việc, hoặc ít thấy cơ hội phát triển, người lao động có thể vẫn bỏ

đi làm việc cho một tổ chức khác

Công ty dầu thực vật Cái Lân (CALOFIC), được thành lập năm 1996 với

tổng vốn đầu tư ban đầu là 22 triệu USD, là liên doanh giữa Tổng công ty Công

Nghiệp Dầu thực vật Việt Nam (VOCARIMEX), trực thuộc Bộ Công Thương và

Tập đoàn Wilmar, Singapore Vấn đề chảy máu chất xám hoặc thuyên chuyển của

người lao động, nhất là đối với những vị trí có tầm quan trọng trong Công ty thường

xuyên xảy ra Vì vậy làm thế nào để giữ chân những người lao động giỏi trong

Công ty là vấn đề hết sức khó khăn và đòi hỏi Công ty cần phải đưa một chính sách

phù hợp với nguyện vọng và yêu cầu của những người lao động ở những vị trí đó

Do đó tác giả đã chọn đề tài ''Nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty

Dầu thực vật Cái Lân'' làm đề tài thạc sĩ của mình

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Nghiên cứu về lòng trung thành hay sự gắn bó của người lao động trong tổ

chức cho đến nay không phải là vấn đề mới Tuy nhiên các nghiên cứu trước đây

thường là nghiên cứu về lý thuyết hoặc xem xét trong một hoặc một nhóm tổ chức

cụ thể trong những điều kiện cụ thể

Đối với Công ty Dầu thực vật Cái Lân, sau khi tham khảo các đề tài đã

nghiên cứu trước đó, tác giả thấy rằng chưa có nghiên cứu nào về lòng trung thành

hay gắn bó của người lao động tại Công ty Vì vậy điểm mới của luận văn chính là

nghiên cứu để đề ra các giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động trong một

doanh nghiệp cụ thể là Công ty Dầu thực vật Cái Lân

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề ra các giải pháp và những kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động trong Công ty Dầu thực vật Cái Lân

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là:

- Cơ sở lý luận về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức là gì? Có những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức?

- Mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng với sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân như thế nào?

- Sự hài lòng của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân về các yếu tố ảnh hưởng với sự gắn bó của người lao động như thế nào?

- Có sự đánh giá khác biệt nào về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân hay không? Nếu có thì sự khác biệt

Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về sự gắn bó của người lao động trong tổ

chức, đặc biệt là tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức và xây dựng các mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Thứ hai, phân tích thực trạng sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu

thực vật Cái Lân thông qua việc điều tra và phân tích ý kiến của người lao động về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động cũng như phân tích các yếu

tố này làm cơ sở đề xuất các giải pháp

Thứ ba, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và

đề ra các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân trong thời gian tới

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của

người lao động

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Công ty Dầu thực vật Cái Lân

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu và các nhiệm vụ nghiên cứu, luận văn sử dụng

phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm tìm ra yếu tố ảnh

hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức thông qua kỹ thuật phân tích

dữ liệu thứ cấp và thảo luận với các chuyên gia, người lao động Từ đó xây dựng

nên thang đo lường và bản câu hỏi khảo sát Dữ liệu được thực hiện trong phương

pháp này gồm cả dữ liệu thứ cấp và sơ cấp Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các

nghiên cứu trước đây và báo cáo chuyên ngành để hình thành nên khung lý thuyết

cho đề tài nghiên cứu Dựa trên khung lý thuyết này, các dữ liệu sơ cấp được thu

thập từ việc thảo luận nhóm và lấy ý kiến chuyên gia để xây dựng nên thang đo sơ

bộ cho vấn đề nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm phân tích để xác

định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực

vật Cái Lân và đánh giá mức độ gắn bó cũng như phân tích mối quan hệ giữa

chúng Dữ liệu được thực hiện trong phương pháp là dữ liệu sơ cấp được thu thập

thông qua bảng câu hỏi điều tra Các ý kiến được đo lường bằng thang điểm Likert

từ 1 điểm (thể hiện ý kiến cho rằng họ hoàn toàn không đồng ý) cho đến 5 điểm (thể

hiện sự hoàn toàn đồng ý) Phương pháp chọn mẫu được sử dụng là phương pháp

thuận tiện Thang đo sẽ được kiểm định từ dữ liệu thu thập được qua hệ số corobach

alpha Dữ liệu sẽ được phân tích và xử lý số liệu qua mềm SPSS 16.0 qua các

phương pháp phân tích số liệu như thống kê, mô tả các biến, kiểm định sự khác biệt

các trung bình, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy…

Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 36 bảng biểu, 07 hình vẽ đồ thị và được tổ chức thành 3 chương sau đây:

Chương 1: Lý thuyết về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức Chương 2: Phân tích thực trạng gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TRONG TỔ CHỨC

1.1 Người lao động và sự gắn bó của người lao động

1.1.1 Người lao động

Người lao động là những người trong độ tuổi lao động theo pháp luật quy

định Họ là tất cả các cán bộ, công nhân viên trong một tổ chức có cam kết lao động

với chủ sử dụng lao động (thường là nhận yêu cầu công việc, nhận lương và chịu sự

quản lý của chủ lao động trong thời gian làm việc cam kết) Kết quả lao động của

những người lao động là sản phẩm dành cho người khác sử dụng được và được trao

đổi trên thị trường hàng hóa, sản phẩm tay chân thì giá trị trao đổi thấp, sản phẩm

hàng hóa thì giá trị trao đổi cao

Theo nghĩa rộng hơn thì người lao động là những người làm công ăn lương

Công việc của người lao động là do thỏa thuận, xác lập giữa người lao động và chủ

thuê lao động hay còn gọi là Hợp đồng lao động (HĐLĐ) HĐLĐ là sự thoả thuận

giữa người lao động và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện

lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động HĐLĐ bao gồm

các loại như: HĐLĐ không xác định thời hạn; HĐLĐ xác định thời hạn từ một năm

đến ba năm; HĐLĐ theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định mà thời hạn

dưới một năm) Thông qua kết quả lao động như sản phẩm vật chất, sản phẩm tinh

thần mà người lao động được hưởng lương từ người chủ thuê lao động

Từ góc độ kinh tế học, người lao động là những người trực tiếp cung cấp sức

lao động – một yếu tố sản xuất mang tính người và cũng là một dạng dịch vụ/hàng

hóa cơ bản của nền kinh tế Những người đang lao động là những người có cam kết

lao động, sản phẩm lao động đối với tổ chức, người khác

Theo Bộ luật Lao động nước ta, người lao động là người đến tuổi lao động,

có khả năng lao động, đang có giao kết và thực hiện hợp đồng lao động với chủ sử

dụng lao động Người lao động phải đủ điều kiện và có các quyền lợi nghĩa vụ sau:

- Là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động

- Được trả lương trên cơ sở thoả thuận với người sử dụng lao động nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định và theo năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc; được bảo hộ lao động, làm việc trong những điều kiện bảo đảm về an toàn lao động, vệ sinh lao động; nghỉ theo chế độ, nghỉ hàng năm có lương và được bảo hiểm xã hội theo quy định của pháp luật; có quyền đình công theo quy định của pháp luật

- Có quyền thành lập, gia nhập, hoạt động công đoàn theo Luật công đoàn

để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của mình; được hưởng phúc lợi tập thể, tham gia quản lý doanh nghiệp theo nội quy của doanh nghiệp và quy định của pháp luật

- Có nghĩa vụ thực hiện hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể, chấp hành kỷ luật lao động, nội quy lao động và tuân theo sự điều hành hợp pháp của người sử dụng lao động

1.1.2 Sự gắn bó của người lao động

Sự gắn bó của người lao động trong tổ chức thể hiện mức độ trung thành của người lao động, đồng thời cũng cho thấy hiệu quả trong việc quản lý nhân sự của tổ chức Theo đó, sự gắn bó là mức độ cao nhất trong giai đoạn phát triển sự trung thành của người lao động đối với tổ chức của mình Để người lao động gắn bó với

tổ chức mình, các nhà quản trị phải biết các hình thức động viên phù hợp Động viên người lao động sẽ làm cho họ hài lòng, từ đó cam kết làm việc lâu dài và gắn

bó với tổ chức của mình (xem Hình 1.1)

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu

Hình 1.1: Mô hình tác động sự gắn bó của người lao động

Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và trách nhiệm hơn của

nhân viên trong quá trình thực hiện để hoàn thành có hiệu quả Muốn động viên

nhân viên, cần biết động cơ và nhu cầu họ, cũng như những yếu tố cấu thành nên sự

động viên để có biện pháp và hình thức động viên của họ Nhân viên được động

viên phù hợp sẽ làm họ hài lòng hoặc thỏa mãn hay không bị bất mãn

Mức độ hài lòng của người lao động cho thấy họ có thỏa mãn với các đáp

ứng của tổ chức hay không (lương, thưởng, công việc phù hợp, cơ hội thăng

tiến…) Tuy nhiên, sự hài lòng của con người là không có giới hạn Chằng hạn như,

khi người lao động được tổ chức tăng 10% lương – họ rất hài lòng Thế nhưng, sau

một thời gian, do kinh doanh khó khăn, doanh nghiệp không có đủ điều kiện để tăng

lương cho người lao động như trước nữa mà chỉ tăng 5% thì khi đó sẽ xuất hiện sự

không hài lòng của những nhân viên này dù rằng lương của họ vẫn được tăng

Sự cam kết là một cấp bậc cao hơn so với sự hài lòng trong việc đo lường

mức độ trung thành của người lao động Sự cam kết thể hiện qua việc người lao

động hứa sẽ nỗ lực hết mình vì công việc và tổ chức Tuy nhiên, sự cam kết này của

người lao động lại chịu tác động bởi khá nhiều yếu tố như tổ chức, doanh nghiệp

khác trả lương cao hơn, chế độ khen thưởng và phúc lợi khá hơn, điều kiện làm việc

ở nơi khác tốt hơn… hoặc vì lý do hoàn cảnh mà người lao động không thực hiện

được cam kết của mình…)

Do đó, sự gắn bó là cấp độ cao nhất trong việc thể hiện lòng trung thành của

người lao động đối với tổ chức Sự gắn bó của người lao động thể hiện qua 3 S:

- Say: người lao động luôn nói tốt về tổ chức của mình

- Stay: người lao động ở lại với tổ chức dù cho có bất cứ khó khăn nào

- Support: người lao động nỗ lực hết mình trong công việc cũng như trong

nhiều vấn đề khác của tổ chức

-

1.1.3 Sự cần thiết nâng cao sự gắn bó của người lao động trong tổ chức

Sức mạnh của một tổ chức phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng, lòng nhiệt tình

và sự gắn bó của từng cá nhân Nếu xem tổ chức như là một cơ thể thì mỗi thành

viên là một tế bào Muốn cho cơ thể khỏe mạnh thì mỗi tế bào cần khỏe mạnh và quan trọng hơn cả là sự gắn kết chặt chẽ và hợp lý giữa những tế bào ấy Trong lúc cuộc chiến nhân tài đang diễn ra tại thị trường lao động Việt Nam thì các tổ chức, doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc làm thế nào để tăng mức độ gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp

Vì sự gắn bó của người lao động với tổ chức thể hiện mức độ cao nhất của lòng trung thành nên nó có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với những nhà quản trị trong tổ chức Việc có những chính sách quản lý nhân sự hiệu quả và có các chính sách hấp dẫn về thu hút, giữ chân và tăng cường sự gắn bó của nhân viên đang trở nên ngày càng cấp thiết Một doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh dâu dài và phát triển vững mạnh cần có một đội ngũ nhân lực làm việc có trình độ chuyên môn, có đam mê và nhất là phải có sự trung thành, gắn bó lâu dài với công ty Do

đó, nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức là việc làm cần thiết và đóng vai trò quyết định đối với sự phát triển của tổ chức

Giá trị của sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức là cực kỳ to lớn, giúp tổ chức giảm thiểu rất nhiều chi phí và giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh Xét về mặt chi phí quản lý nguồn nhân lực, các chi phí tuyển dụng nhân viên mới, chi phí đào tạo mới do việc phải thay đổi người lao động…chỉ là những ví dụ nhìn thấy được, việc mất đi những người lao động có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn còn đem lại rất nhiều những tổn thất cho tổ chức Do đó, việc giữ lại những nhân viên có kinh nghiệm, trình độ và đáng tin cậy là tài sản vô giá của doanh nghiệp Xét về mặt hiệu quả lao động, một tổ chức có những thành viên gắn bó lâu dài sẽ có lợi thế hơn những doanh nghiệp có nhiều nhân viên ra đi Theo

đó, những nhân viên có sự gắn bó lâu dài với tổ chức thường có khuynh hướng làm việc tốt hơn và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ Những yếu tố này đều rất quan trọng đối với việc ổn định và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ lại những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ

động hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng

cường lòng trung thành của nhân viên

Như vậy, mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai trong

số những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanh

nghiệp, hiện nay vẫn không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các Công ty và tổ

chức đang phải đối mặt với những thách thức gay gắt về việc xây dựng và phát triển

một đội ngũ nhân lực nhiệt huyết và tận tụy với sự tồn tại của doanh nghiệp

1.2 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó người lao động trong tổ chức

Như đã phân tích ở mục 1.1.2, để người lao động gắn bó với tổ chức mình,

các nhà quản trị phải biết các hình thức động viên phù hợp Vì vậy để hình thành

nên các yếu tổ ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức cần thiết

phải nghiên cứu các lý thuyết về người lao động

1.2.1 Các lý thuyết về cấp bậc nhu cầu

1.2.1.1 Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển là lý

thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người Ngày nay, tầm

ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác

nhau Trong lý thuyết này, Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu được

xếp theo bậc thang từ thấp đến cao là: 1) Nhu cầu cơ bản (physiological needs), 2)

Nhu cầu về an toàn (safety and security); 3) Nhu cầu về xã hội (love and

belonging); 4) Nhu cầu được quý trọng (self-esteem); 5) Nhu cầu được thể hiện

mình (self-actualization) (xem Hình 1.2)

Như vậy, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhu

cầu ở mức độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực

thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết

quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng Và những nhu

cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được thỏa mãn Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người

Nguồn:[2, tr 473]

Hình 1.2: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu cơ bản (physiological needs)

Nhu cầu cơ bản nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Con người cần có những nhu cầu này để tồn tại

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ

khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế

ngự, hối thúc, giục giã con người hành động khi nhu cầu cơ bản chưa đạt được

Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh, đói,

khát hoặc bệnh tật, lúc ấy, các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu

Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety and security)

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này

không còn điều khiển suy nghĩ và hành động nữa, con người sẽ có nhu cầu về an

toàn, an ninh Nhu cầu an toàn và an ninh thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các

nguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn

cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự

ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có

pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn

giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn

về mặt tinh thần Các chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ khi về hưu, kế hoạch để dành

tiết kiệm, …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn

Nhu cầu về xã hội (love and belonging)

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một

tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này thể hiện qua

quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia

một cộng đồng nào đó, làm việc, đi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc

nhóm…

Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn

mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các

bệnh trầm trọng về tinh thần Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những

người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn

những người sống với gia đình

Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều Công ty đã tổ chức cho nhân viên của mình các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi các trò chơi tập thể, áp dụng phương pháp làm việc theo nhóm, Kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được nâng cao

Nhu cầu được quý trọng (self-esteem)

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng,

sự tự tin vào khả năng của bản thân Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến người lao động làm việc tích cực hơn

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, con người luôn muốn được những người khác trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời con người cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó

Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualization)

Khi nghe về nhu cầu này: “thể hiện mình” chúng ta khoan vội gán cho nó ý nghĩa tiêu cực Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person's need to

be and do that which the person was “born to do” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”) Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội

Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow vào công tác quản trị cho chúng ta thấy: Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Bảng 1.1 dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động

Bảng 1.1: Biểu hiện tương ứng với cấp độ nhu cầu của người lao động

Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể

Xã hội Là thành viên tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác

Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phẩn thưởng, địa vị, cơ hội

thăng tiến

Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

Nguồn: Tổng hợp từ [6, tr 199]

Theo cách xem xét trên, người quản lý có thể điều khiển được hành vi của

nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu

hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao,

phấn chấn và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận

Trong một doanh nghiệp, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua

việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí

hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua,

thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến Để đáp ứng nhu cầu an

toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc

được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên Còn để bảo đảm đáp

ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm,

được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người

cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng để đáp

ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động

vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác Trong khi đó, để thỏa

mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm

chất Bên cạnh được trả lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị

trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Các nhà quản

lý, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ

biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động

cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn Cuối cùng, đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh

cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Như vậy, để có thể nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý

và có dụng ý Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say, có hiệu quả hơn và ngày càng gắn bó hơn với tổ chức

1.2.1.2 Thuyết ERG

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra dựa trên cơ sở tháp nhu cầu của Abraham Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này Thuyết ERG còn được biết đến dưới tên “Thuyết Tồn tại/Quan hệ/Phát triển” Thuyết ERG nhận

ra ba kiểu nhu cầu chính của con người:

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): ước muốn khỏe mạnh về thể xác và tinh

thần, được đáp ứng đầy đủ nhu cầu căn bản để sinh tồn như nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, đi lại, học hành… và nhu cầu an toàn

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): ước muốn thỏa mãn trong mối quan

hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối

quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra phân nửa quỹ thời

gian để giao tiếp với các mối quan hệ mà họ hướng tới

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá

nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa

là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh

hưởng đến sự động viên – khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì

một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (tức là cá nhân sẽ tập trung vào

các nhu cầu này) Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ

chuyên môn rất nổi tiếng là “sự lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy

aggresstion dimension) Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm

kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện

này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa

cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm

cách để được thỏa mãn

1.2.1.3 Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland

David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành

tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi

việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ

muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là kết quả của những hành động

của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những

người có nhu cầu thành tựu cao thường được động viên làm việc tốt hơn Đặc tính

chung của những người có nhu cầu thành tựu cao là:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cho chính họ

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu liên minh: Cũng giống như nhu cầu xã hội trong tháp nhu cầu của

Maslow, những người có nhu cầu liên minh thường mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho con người

cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác hay cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.Những người lao động có nhu cầu liên minh mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và

môi trường làm việc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng con người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Họ luôn mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu

có lợi cho họ Một số người còn cho rằng, nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh

1.2.1.4 Thuyết 2 nhân tố của Ferderick Herzberg

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân

tố Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được

lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài (xem Bảng 1.2)

Bảng 1.2: Bảng thuyết hai nhân tố

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Chế độ, chính sách của tổ chức Đạt kết quả mong muốn

Sự giám sát trong công việc không thích

hợp

Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

Các điều kiện làm việc không đáp ứng

mong đợi của nhân viên Trách nhiệm

Lương bổng và các khoản thù lao không

phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố

không công bằng

Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

Quan hệ với đồng nghiệp " có vấn đề " Sự tăng trưởng như mong muốn

Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới)

không đạt được sự hài lòng Công việc có ý nghĩa

Nguồn: [6, tr 203]

Như vậy, thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với

nhà quản trị trên các phương diện sau: 1) Những nhân tố làm thỏa mãn người lao

động là khác với nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa

mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra bất

mãn 2) Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả

hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không

được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn

Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất

mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình

trạng thoả mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất

mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên

có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá

nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm

cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là

nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao

kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

1.2.2 Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy

1.2.2.1 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F Skinner

Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như những đánh giá không đủ, không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực Theo Skinner, có ba loại hành

vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây Phần thưởng ở đây có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay khen ngợi

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): nhà quản trị quở trách nhân viên

về lỗi lầm anh ta mắc phải Những phê bình này được thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời tán dương Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm

- Làm ngơ: nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên, Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt Nói cách khác, các nhà quản lý không quá tập trung vào thiếu sót của nhân viên mà thay vào đó, họ giúp đỡ nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao

1.2.2.2 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

L.W.Porter và E.F.Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo

hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng

Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc

đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần

thưởng đó Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc

đẩy, khả năng làm việc của con người và sự nhận thức về sự cần thiết của nhiệm vụ

Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, vật chất)

và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị) Những phần thưởng này

cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức sẽ dẫn đến sự thỏa mãn Như vậy sự

thỏa mã là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng (xem Hình 1.3)

Phần thưởng hợp lý theo nhận thức Phần thưởng nội tại

Kết quả thực hiện

Sự thỏa mãn

Phân tích dữ

liệuĐộng cơ

thúc đẩy

1.2.3 Một số lý thuyết động viên khác

1.2.3.1 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

• Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

- Chọn nhân viên phù hợp với công việc

- Đào tạo nhân viên tốt

- "Phân vai" rõ trong công việc

- Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

- Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

• Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

- Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

- Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

- Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

• Tăng mức độ thỏa mãn

- Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)

- Cá biệt hóa phần thưởng

- Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

1.2.3.2 Thuyết Công Bằng của J.Stacey Adams

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John

Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Thuyết

Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động

đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ

Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối

quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà

mình nhận được từ tổ chức Lý thuyết của Adams cho rằng, mọi người thường có

mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay

công sức mà họ bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới

mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì “sự cân

bằng” Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gằng làm việc

chăm chỉ hơn Theo Adams, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc

tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lý, làm cho các

thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng

Sự công bằng được đánh giá bằng công thức:

Op/Ip = Oq/Iq

Trong đó:

- Op là cảm giác của người lao động về sự báo đáp mà mình nhận được

- Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được

- Ip là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của mình đối với tổ chức

- Iq là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức

Công thức này cho thấy, nếu tỉ số về sự báo đáp và sự cống hiến của mình

về cơ bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì sự phân phối của tổ chức là công bằng Nếu không là không công bằng Có 2 tình trạng không công bằng đó là: 1) Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩa là họ cảm thấy mình làm việc vất vả nhưng không bằng người làm việc qua

loa, lần sau không cần bỏ sức nữa (Op/Oq < Ip/Iq) 2) Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho mình (Op/Oq > Ip/Iq) Nếu thành

viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận trong công việc của thời kỳ tiếp theo Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực của các thành viên trong tổ chức

Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về

sự báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong công việc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên Điều ảnh hưởng đến hành vi của thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối với họ và những người khác Lý thuyết công bằng gợi cho các nhà quản trị các vấn

đề sau:

- Thuyết Công Bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

- Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp

thời từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân

viên Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được

hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì "sự cân bằng" Nếu anh

ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

- Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng

góp và những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điều chỉnh phù

hợp

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức

Qua nghiên cứu các lý thuyết về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức

cho thấy các lý thuyết tiếp cận ở những góc độ khác nhau để hình thành nên những

kết quả riêng Trên cơ sở những kết quả này và các nghiên cứu về động viên người

lao động của các nghiên cứu trước đây về sự gắn bó hay lòng trung thành của người

lao động trong các tổ chức, tác giả đã thảo luận nhóm với các chuyên gia và một số

người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái lân Từ đó đề ra 6 nhóm yếu tố quan

trọng ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức là: 1) Sự phù hợp

của công việc; 2) Điều kiện và môi trường làm việc; 3)Thu nhập; 4) Khen thưởng -

động viên; 5) Thông tin và hướng dẫn; 6) Đào tạo và phát triển người lao động

1.3.1 Sự phù hợp của công việc

Sự phù hợp công việc khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của họ

phù hợp và họ cam kết với các mục tiêu và giá trị của công ty Sự phù hợp mục tiêu

cũng tương đương với khái niệm về sự phù hợp cá nhân - tổ chức, được định nghĩa

là sự phù hợp của những giá trị và niềm tin cá nhân với các quy tắc và giá trị của tổ

chức Cam kết đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức có vai trò quan trọng trong

lĩnh vực dịch vụ Việc thực hiện các chính sách và hoạt động của một tổ chức có

liên quan đến dịch vụ đòi hỏi sự cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu và giá

trị của nó Sự phù hợp của công việc bao gồm: Công việc được bố trí phù hợp với

khả năng, phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp, có nhiều cơ hội phát triển, công việc

có nhiều thử thách và thú vị…

1.3.2 Điều kiện và môi trường làm việc

Điều kiện và môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân, song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Hầu hết mọi người lao động thường không thích làm việc trong một môi trường nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm: Trang thiết bị và điều kiện nơi làm việc, sự an toàn tại nơi làm việc; Sự phù hợp về thời gian làm việc cũng như môi trường và quan hệ giữa những con người trong tổ chức, các điều kiện về không gian làm việc như nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn…

1.3.3 Thu nhập

Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánh giá, đo lường bằng thu nhập của công việc đó mang lại Do đó, thu nhập được xem như thước đo cho công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong công việc Thu nhập cao làm cho con người thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để

từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiều hơn Do đó, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, khi được hưởng thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng với cống hiến của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình trong công việc, ít có ý định bỏ đi tìm một việc khác hay có tinh thần trách nhiệm và kỷ luật cao hơn với công việc mà họ phụ trách

Thu nhập của người lao động bao gồm tất cả các khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động Nó bao gồm tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp, phúc lợi xã hội… Thu nhập cho người lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ

thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới các mục tiêu cơ

bản như thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân

viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp,

phúc lợi xã hội… đòi hỏi phải phù hợp với cống hiến của người lao động, công

bằng và có khả năng cạnh tranh với các đối thủ…

1.3.4 Khen thưởng - động viên

Khen thưởng công bằng tồn tại khi các nhân viên nhận thấy họ đã được khen

thưởng xứng đáng với áp lực công việc và vai trò họ hoàn thành Điều này cho thấy

khi nhân viên được khen thưởng công bằng sẽ có quan điểm tích cực hơn và sẵn

sàng hành động theo chiều hướng hỗ trợ tổ chức Khen thưởng và động viên thể

hiện qua việc khen thưởng thỏa đáng và có hình thức phù hợp khi người lao động

hoàn thành tốt công việc, sự ghi nhận của cấp trên khi người lao động đạt những

thành tích cũng như sự tin tưởng vào công việc hay quyết định của cấp dưới…

1.3.5 Thông tin và hướng dẫn

Thông tin về doanh nghiệp nói chung và công việc nói riêng, cùng với sự

hướng dẫn của cấp trên sẽ làm cho nhân viên có điều kiện hoàn thành nhiệm vụ của

mình Điều đó cũng được coi là một biện pháp để động viên, gắn bó họ với tổ chức

Vì vậy nhà quản lý cần biết giới thiệu về doanh nghiệp và công việc một cách đầy

đủ, đồng thời hướng dẫn cụ thể cho nhân viên khi giao việc; Cung cấp thông tin

đúng và cần thiết để nhân viên hoàn thành công việc; biết thông báo kịp thời về

những thay đổi trong công ty và phải biết hỗ trợ và tạo điều kiện cho nhân viên khi

thực hiện nhiệm vụ…

1.3.6 Đào tạo và phát triển

Đào tạo nhân sự được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi dưỡng

nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của người nhân viên, chuẩn bị cho họ

theo kịp với những thay đổi cơ cấu tổ chức và của bản thân công việc Còn phát

triển nhân sự là sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các nhiệm vụ công tác

cao hơn hoặc là giao cho nhân viên làm những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi chuyên môn cao hơn

Từ các khái niệm trên, ta có thể thấy rằng: đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự như quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Nội dung của đào tạo và phát triển bao gồm: Sự huấn luyện và đào tạo đầy đủ cho công việc, khuyến khích việc giao quyền cho cấp dưới, cho tham gia vào các quyết định quan trọng, cũng như tạo cơ hội để người lao động thể hiện và phát triển…

1.4 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và quy trình nghiên cứu

1.4.1 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động

Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết về sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức và việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức Trên thực tế, có thể có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức với những hình thức, mức độ và cường độ khác nhau Trong mô hình nghiên cứu này,

có 6 yếu tố tác động đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức gồm: 1) Sự phù hợp của công việc; 2) Điều kiện và môi trường làm việc; 3)Thu nhập; 4) Khen thưởng - động viên; 5) Thông tin và hướng dẫn; 6)Đào tạo và phát triển người lao động (xem Hình 1.4)

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu

Hình 1.4: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động

Để kiểm định mối liên hệ giữa các nhân tố trên đối với sự gắn bó của người

lao động trong Công ty TNHH dầu thực vật Cái Lân, luận văn đã đặt ra các giả

thuyết để kiểm định như sau:

- Giả thuyết H1:Sự phù hợp với mục tiêu công việc sẽ làm cho người lao

động gắn bó với Công ty hơn

- Giả thuyết H2: Điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi làm cho người

lao động gắn bó với Công ty hơn

- Giả thuyết H3:Thu nhập cao sẽ làm cho người lao động gắn bó với Công

ty hơn

- Giả thuyết H4: Việc khen thưởng - động viên kịp thời từ cấp trên sẽ làm

cho người lao động gắn bó với Công ty hơn

Sự phù hợp của công việc

Điều kiện, môi trường làm việc

- Giả thuyết H5: Thông tin và hướng dẫn trong công việc từ cấp trên sẽ làm cho người lao động gắn bó với Công ty hơn

- Giả thuyết H6: Đào tạo và phát triển cho người lao động sẽ làm cho họ gắn bó với Công ty hơn

Xuất phát từ mô hình nghiên cứu, tác giả sẽ đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân qua

mô hình hồi quy tuyến tính bội sau:

Y = b + a1X1 + a2X2 +a3X3 + a4X4 + a5X5 + a6X6

Trong đó:

Y: Sự gắn bó của người lao động với tổ chức

X1: Sự phù hợp của công việc

X2: Điều kiện và môi trường làm việc

X3: Thu nhập

X4: Khen thưởng - động viên

X5: Thông tin và hướng dẫn

X6: Đào tạo và phát triển

1.4.2 Quy trình nghiên cứu

Từ lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức, bản câu hỏi khảo sát và thang đo lường sẽ được thực hiện thông qua nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm với các chuyên gia và người lao động) Trên cơ bảng câu hỏi, mẫu phù hợp được chọn để thu thập dữ liệu Dữ liệu thu thập được sẽ được thực hiện qua phân tích nhân tố khám phá (EFA) và kiểm định mô hình các yếu tố ảnh hưởng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái lân Sau cùng việc đánh giá, đo lường các yếu tố và phân tích sự khác biệt gữa các nhóm người lao động được thực hiện để làm cơ sở đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái lân (Hình 1.5)

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu

Hình 1.5: Quy trình nghiên cứu 1.5 Tóm tắt chương 1

Chương 1 luận văn đã nghiên cứu lý thuyết sự gắn bó của người lao động

trong tổ chức qua các nội dung như: Người lao động và sự gắn bó của người lao

động; các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức (lý

thuyết cấp bậc nhu cầu, các lý thuyết vể động cơ và thúc đầy, thuyết hai nhân tố…);

Lý thuyết các yếu tố ảnh

hưởng đến sự gắn bó của

người lao động

Bản câu hỏi và thang đo lường

Thu thập dữ liệu

Kiểm định độ tin cậy của

thang đo

Xác định các yếu tố ảnh

hưởng đến gắn bó của người

lao động tại CALOFIC

Phân tích Corobach Alpha

•Phân tích EFA và kiểm định mô hình nghiên cứu

•Phân tích hồi quy đa biến

các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức; mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và quy trình nghiên cứu Qua phân tích các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức và các nghiên cứu về lý thuyết động viên, kết hợp với việc thảo luận với các chuyên gia và một số người lao động, luận văn đã hệ thống 6 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức là: 1) Sự phù hợp của công việc; 2) Điều kiện và môi trường làm việc; 3)Thu nhập; 4) Khen thưởng - động viên; 5) Thông tin và hướng dẫn; 6) Đào tạo và phát triển người lao động Chương này luận văn cũng đã thiết lập các giả thuyết và mô hình hồi quy tuyến tính bội giữa các yếu tố này với sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân để thấy được mối quan hệ giữa chúng và tầm quan trọng của chúng Những kết quả nghiên cứu ở chương 1 sẽ là cơ sở lý luận và khung lý thuyết để đánh giá thực trạng sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân ở Chương

2 và đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân ở Chương 3

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI CÔNG TY DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN

2.1 Giới thiệu về Công ty Dầu thực vật Cái Lân

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty dầu thực vật Cái Lân có tên giao dịch bằng tiếng Anh là Cai Lan

Oils & Fats Industries Company, Ltd (viết tắt là: CALOFIC), được thành lập năm

1996 với tổng vốn đầu tư ban đầu là 22 triệu USD, là liên doanh giữa Tổng công ty

Công Nghiệp Dầu thực vật Việt Nam (VOCARIMEX), trực thuộc Bộ Công Thương

và Tập đoàn Wilmar, Singapore

Công ty dầu thực vật Cái Lân hoạt động theo mô hình Công ty trách nhiệm

hữu hạn (TNHH), được cấp giấy chứng nhận đầu tư số: 222.022.000.055 (chứng

nhận thay đổi lần thứ 4 ngày 14 tháng 3 năm 2013) với tổng vốn đầu tư đăng ký là

138 triệu USD và vốn pháp định đăng ký là 60 triệu USD Công ty có trụ sở chính

tại Khu Công Nghiệp Cái Lân, Tp Hạ Long, Tỉnh Quảng Ninh và văn phòng

TP.Hồ Chí Minh tại 1202 Tòa nhà Royal Tower, số 235 Nguyễn Văn Cừ, Phường

Nguyễn Cư Trinh, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quản lý

2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Công ty dầu thực vật Cái Lân tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng,

đứng đầu là Giám đốc và các Phó giám đốc Trực thuộc Công ty có các Giám đốc

kinh doanh khu vực miền Bắc và miền Nam Các bộ phận chức năng gồm các cơ

quan như sản xuất, tài chính, kế hoạch, thương mại, kĩ thuật, nhân sự, mua hàng…

(xem hình 2.1)

34

Nguồn: Công ty dầu thực vật Cái lân

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Dầu thực vật Cái Lân

2.1.2.2 Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban

- Giám đốc khu vực kinh doanh Miền Bắc/Miền Nam: Chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh toàn khu vực, bao gồm: quản lý nhân sự, hành chính, kết quả kinh doanh bán hàng, hiệu quả sản xuất và an ninh an toàn lao động, kết quả lợi nhuận Thiết lập mục tiêu, chiến lược kinh doanh và chính sách

nợ

- Giám đốc Tài chính/Kế toán trưởng: Chịu trách nhiệm điều hành các bộ phận kế toán như phụ trách các khoản phải thu, phải trả, lãi vay liên kết, kế toán doanh thu và tài sản, các loại thuế liên quan; cũng như quản lý các chức năng kế toán khác liên quan bảng lương thu nhập nhân viên, phân tích và báo cáo chi phí

- Giám đốc Kế hoạch chiến lược: Chịu trách nhiệm điều hành và quản lý các bộ phận kế hoạch chức năng của công ty, trực tiếp cập nhật và phân tích tình hình kinh tế, chính trị, qui định, tình hình thị trường và cạnh tranh cũng như phân tích về tình hình tổ chức, kỹ thuật và tài chính; phát triển kế hoạch dài hạn để đạt được mục tiêu dài hạn cho công ty

- Giám đốc Tổ chức (nhân sự, hành chính, đối ngoại, CNTT): Chịu trách nhiệm điều hành phòng đối ngoại và kiểm soát các hoạt động đối ngoại để tăng cường danh tiếng cho công ty với công chúng, phương tiện truyền thông và với nhân viên Đồng thời đưa ra các định hướng chiến lược trung - dài hạn về mặt đối ngoại; thiết kế, phát triển, điều hành và kiểm soát chiến lược đối ngoại để tăng cường danh tiếng vị thế của công ty với công chúng, phương tiện truyền thông, nhân viên, nhà đầu tư Về lĩnh vực nhân sự: chịu trách nhiệm về mặt kế hoạch chiến lược cho nguồn nhân lực; phụ trách tuyển dụng, đào tạo và phát triển, tiền lương phúc lợi và điều kiện làm việc cho nhân viên, tạo môi trường làm việc thân thiện cho nhân viên và duy trì phát triển tài năng cho công ty Đồng thời xây dựng chính sách, giám sát việc thực hiện và tuân thủ qui định về lao động

- Giám đốc Tiếp thị khách hàng tiêu dùng, khách hàng công nghiệp, khách hàng thức ăn chăn nuôi: Chịu trách nhiệm điều hành, phát triển và kiểm soát các hoạt động và chiến lược kinh doanh để đạt được sản lượng, doanh thu và lợi nhuận

như mong muốn; duy trì và phát triển hệ thống phân phối, khai thác khách hàng

tiềm năng cũng như dự đoán các chiến lược kinh doanh của đối thủ để vạch ra chiến

lược cho mình luôn đi trước và đạt thành quả tốt

- Trưởng phòng Nhãn hiệu: Chịu trách nhiệm thực hiện, phát triển kế

hoạch chiến lược tiếp thị đồng nhất và tổng hợp cho các sản phẩm/dịch vụ của công

ty để đạt được chỉ tiêu sản lượng và thị phần; thực hiện và giám sát các hoạt động

quảng cáo tiếp thị để mang lại hiệu quả cho sản phẩm/dịch vụ tương ứng với từng

vùng, thực hiện các nghiên cứu thị trường, bao quát việc phát triển và thiết kế nhãn

hiệu, định giá sản phẩm, tung ra các sản phẩm mới, theo dõi doanh số bán; đánh giá

xu hướng thị trường, thị hiếu người tiêu dùng, hoạt động của đối thủ để vạch ra cơ

hội phát triển cho sản phẩm/dịch vụ của công ty

- Trưởng phòng Nghiên cứu và Phát triển: Thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu

và phát triển cho công ty thông qua việc quản lý các hoạt động nghiên cứu để giải

quyết các sự cố sản phẩm; cải thiện và đưa ra sản phẩm, linh kiện, thiết bị, hệ thống

và qui trình mới; Quản lý các hoạt động hàng ngày của đội nghiên cứu bao gồm

phát minh các phương pháp nghiên cứu, thiết lập các thiết bị kiểm tra phòng thí

nghiệm, xây dựng mô hình và các vật mẫu, tính toán và phân tích các mẫu kiểm tra,

chuẩn bị các thông số kỹ thuật, và thiết kế vật mẫu…

- Giám đốc Kỹ thuật và Sản xuất: Chịu trách nhiệm điều hành các bộ phận

trong phòng sản xuất đảm bảo cho các hoạt động sản xuất đạt các mục tiêu ngắn-dài

hạn của công ty, và được thực hiện tuân thủ theo các qui định về đảm bảo các tiêu

chuẩn an toàn vệ sinh lao động, môi trường và chất lượng Đóng góp vào việc lập

kế hoạch chiến lược và ra quyết định ở mức độ điều hành để thực hiện qui trình và

hệ thống sản xuất phù hợp với tầm nhìn chung của công ty và các mục tiêu hiện tại

cũng như mục tiêu dài hạn của công ty Thiết lập ngân sách sản xuất, theo dõi chi

phí và hiệu quả của hoạt động sản xuất để tối đa hóa nguồn lực, thứ tự ưu tiên các

nguồn lực, đạt sản lượng, chất lượng và các tiêu chuẩn sản xuất Nghiên cứu, đánh

giá và đề xuất đầu tư cho công nghệ, vốn, thiết bị, hệ thống và các tài sản khác để

nâng cao năng lực sản xuất của công ty

- Trưởng phòng Kế hoạch và Điều phối: Quản lý việc phân bổ về mặt địa

lý và tối đa hóa việc sử dụng của tàu mẹ trên toàn khu vực với sự cân nhắc đến các chỉ tiêu định mức, chiến lược quản lý lộ trình phân bổ hàng hóa, chịu trách nhiệm tham gia xử lý các kiến nghị về điều chỉnh dịch vụ và kế hoạch đột xuất có liên quan Thực hiện các hệ thống mới liên quan đến vấn đề công suất và phân bổ nguồn lực, hàng hóa

- Trưởng phòng Mua bán: Lập kế hoạch, thực hiện và theo dõi tất cả các hoạt động mua hàng để đảm bảo nguyên vật liệu, dịch vụ và các nguồn cung ứng

mà công ty mua đáp ứng các tiêu chuẩn về giá, chất lượng, thời gian, và độ tin cậy của nguồn cung cấp Liên hệ với các trưởng phòng ban (như kinh doanh, sản xuất,

kỹ thuật bảo trì) để hiểu về nhu cầu nguyên vật liệu hiện tại cũng như tương lai để phát triển kế hoạch, ước tính chi phí và các lịch kết hợp các nhu cầu đối với các hoạt động mua hàng hiện tại Đánh giá và chọn lựa các nhà cung cấp và thương lượng các điều khoản chính cho việc mua hàng, các cam kết mua hàng phù hợp nhất với lợi ích của công ty Phân tích và đánh giá xu hướng giá bên ngoài và các sản phẩm chào mới để xác định cơ hội giảm chung cho chi phí mua hàng

- Trưởng phòng hậu cần: Chịu trách nhiệm trong việc tối đa hóa chức năng quản lý hậu cần trong mảng nguyên vật liệu lẫn hàng thành phẩm, thường bao gồm các chức năng công việc kết hợp Phụ trách toàn bộ hoặc hầu hết các việc sau: quản

lý hàng tồn kho, kho vận, vận tải và phân phối, cũng có khả năng liên quan đến hoạt động mua bán, dịch vụ khách hàng, kế hoạch sản xuất và hải quan

- Quản lý cấp trung là các Trưởng phòng ban chức năng, điều hành khu vực, bộ phận của mình, xây dựng kế hoạch chiến lược trong phạm vi khu vực quản

lý, thực hiện và phát triển kế hoạch được giao (doanh số, ngân sách, nhân lực), giám sát và đào tạo nhân viên, có đề xuất hoàn thiện hệ thống, tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh, phụ trách những mảng chính trong phòng ban

- Quản lý cấp thấp là người quản lý các tổ, đội: Báo cáo Trưởng bộ phận, thực hiện và giám sát các hoạt động liên quan đến thúc đẩy và duy trì sản phẩm, dịch vụ của công ty trong phạm vi khu vực được giao nhằm đạt chỉ tiêu được giao,

theo dõi công việc, thăm viếng khách hàng, tiếp cận nhu cầu khách hàng để từ đó

đưa ra những đề xuất thích hợp cho sản phẩm, dịch vụ của công ty; phản hồi những

thắc mắc của khách hàng, thương lượng giá và thời gian giao nhận hàng trong

khuôn khổ quyền hạn cho phép Đồng thời sắp xếp, giám sát công việc để đảm bảo

hàng hóa, nguyên vật liệu kịp thời, an toàn, hiệu quả về chi phí; đào tạo nhân viên,

lắng nghe phản hồi của nhân viên để có những đề xuất lên cấp trên cho phù hợp,

xây dựng đội ngũ vững mạnh cùng chí hướng cho phòng ban và công ty

- Nhân viên văn phòng: Báo cáo Trưởng nhóm, phụ trách, thực hiện và xử

lý các công việc hàng ngày được giao nhằm đạt tiến độ, mục tiêu chung của bộ

phận Nắm bắt kiến thức cơ bản về sản phẩm, dịch vụ và hoạt động của công ty để

phản hồi khách hàng tốt nhất, đảm bảo công việc mình thực hiện theo định hướng

đã vạch ra của phòng ban, công ty

- Công nhân: Báo cáo Trưởng nhóm, giám sát bộ phận Theo dõi qui trình,

hướng dẫn để thực hiện việc sản xuất theo qui cách và phân lịch sản xuất của công

ty nhằm đạt sản lượng, chi phí, tỷ lệ hư hỏng, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm theo

qui định Vận hành máy móc và các thiết bị sản xuất an toàn và theo chỉ dẫn Theo

dõi chất lượng của sản phẩm đầu ra để xác định và điều chỉnh những sản phẩm bị

lỗi Lưu lại những số liệu sản xuất để phục vụ nhu cầu phân tích, báo cáo

2.1.3 Các nguồn lực chủ yếu

2.1.4.1 Cơ sở hạ tầng

Ngoài trụ sở chính tại khu Công nghiệp Cái Lân, TP Hạ Long, Tỉnh Quảng

Ninh, 02 Văn phòng chi nhánh tại trung tâm TP Hồ Chí Minh và Văn phòng chi

nhánh tại Hiệp Phước – TP Hồ Chí Minh, Công ty dầu thực vật Cái Lân có 2 nhà

máy sản xuất tại Cảng Cái lân – Tỉnh Quảng Ninh với tổng công suất 1.150

tấn/ngày (tương đương 340.000 tấn/năm)

2.1.4.2 Nguồn nhân lực

Lực lượng lao động của Công ty dầu thực vật Cái Lân hiện nay gồm 1.062 người Trong đó, theo vị trí làm việc, có 358 người là công nhân sản xuất, chiếm 33,7%; 176 người là nhân viên văn phòng, chiếm 16,6 %; 265 người là quản lý cấp thấp, chiếm 25%; 215 người là quản lý cấp trung, chiếm 20,2 % và 48 người là quản lý cấp cao, chiếm 4,5 % (xem Bảng 2.1)

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty

Chỉ tiêu Quản lý cấp cao cấp trung Quản lý cấp thấp Quản lý Nhân viên văn phòng Công nhân Tổng

Nguồn: Công ty Dầu thực vật Cái Lân

Theo trình độ đào tạo, có 19 người có trình độ sau đại học, chiếm 1,8%; 318 người có trình độ đại học, chiếm 29,9%, 372 người có trình độ cao đẳng, chiếm 35%, 258 người có trình độ trung cấp chiếm, 24,3%; còn lại là phổ thông trung học, chiếm 8,9% (xem Bảng 2.2)

Bảng 2.2: Trình độ đào tạo người lao động tại Công ty

Chỉ tiêu Sau đại

học Đại học đẳng Cao Trung

cấp

Phổ thông trung học Tổng

Nguồn: Công ty dầu thực vật Cái Lân

Nhìn chung tỷ lệ lao động trình độ đại học và cao đẳng của Công ty chiếm tỷ trọng cao Đây chính là nhân tố quan trọng góp phần giúp Công ty hoạt động kinh doanh có hiệu quả Nhân viên trong Công ty đều có trình độ chuyên môn và được làm việc trong một môi trường đầy đủ trang thiết bị chuyên dụng, được hưởng các chính sách lao động theo quy định của pháp luật và của Công ty Các cấp quản lý và

chuyên viên ở các phòng ban hiện đang được trẻ hóa nhằm nâng cao tính năng động

sáng tạo trong quá trình làm việc, đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn cho Công ty

2.1.4.3 Vốn và tài sản

Vốn và tài sản của Công ty dầu thực vật Cái Lân tương đối lớn Đây là một

thế mạnh của Công ty Từ khoảng 2.000 tỷ đồng năm 2010, đến năm 2012 Tổng tài

sản của Công ty đã đạt trên 2.400 tỷ đồng, tăng bình quân 8,9%/năm Vốn chủ sở

hữu của Công ty còn tăng nhanh hơn, từ 681 tỷ đồng năm 2010, đến năm 2012 đã

đạt 1.039 tỷ đồng, tăng bình quân 23,5%/năm Việc tăng vốn chủ sở hữu này chủ

yếu được tạo ra bởi lợi nhuận để lại doanh nghiệp Điều này đã làm cho tỷ lệ nợ/vốn

chủ sở hữu của Công ty là gần 2 lần năm 2010 xuống còn 1,31 lần năm 2012 (xem

Tăng bình quân

1 Tổng tài sản Tỷđồng 2.025 2.276 2.403 8,9%

4 Nợ/vốn chủ sở hữu Lần 1,97 1,88 1,31 -18,4%

Nguồn: Công ty dầu thực vật Cái Lân

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh

Từ khi thành lập cho đến nay, Công ty dầu thực vật Cái Lân đã không ngừng

đẩy mạnh chất lượng sản phẩm, áp dụng nhiều công nghệ mới vào sản xuất và nuôi

dưỡng nhiều tài năng cho nguồn nhân lực, từng bước giúp khẳng định vị trí của

công ty trên thị trường Công ty dầu thực vật Cái Lân đã trở thành thương hiệu quen

thuộc đối với khách hàng thông qua những nhãn hiệu dầu thực vật nổi tiếng như

Neptune 1:1:1 - Điểm 10 cho sức khỏe, Điểm 10 cho chất lượng; SIMPLY - Cho

một trái tim khỏe; Meizan - Món ăn ngon, Tốt sức khỏe; Kiddy - Tăng cường dưỡng

chất, Thông minh vượt trội; Cái Lân - Cái Lân vào bếp, May mắn vào nhà Bên

cạnh đó, công ty còn sản xuất và bán các sản phẩm đóng trong can, thùng với nhiều kích cỡ khác nhau; shortening đóng trong bịch các tông, bơ dành cho thực phẩm và bánh kẹo

Với phương châm vì chất lượng cuộc sống của người tiêu dùng, Công ty dầu thực vật Cái Lân đã áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng khắt khe tiên tiến như ISO 9001-2009, HACCP-2003, không ngừng đổi mới máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại, nhằm sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tốt nhất với giá thành hợp lý nhất Nhờ vậy, các sản phẩm của Công ty dầu thực vật Cái Lân luôn được người tiêu dùng ưa chuộng và dẫn đầu về thị phần dầu ăn trong nước Bên cạnh đó, Công ty dầu thực vật Cái Lân cũng xuất khẩu sản phẩm sang các nước Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Mông Cổ, Lào, Cam-pu-chia

Năm 2012 Công ty dầu thực vật Cái Lân đã đạt tổng sản lượng hơn 332 ngìn tấn, doanh thu đạt trên 10 nghìn tỷ đồng, nộp ngân sách gần 900 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế gần 270 tỷ, đầu tư mới 226 tỷ đồng Mức tăng trưởng tương ứng các chỉ tiêu trên trong 3 năm 2010-2012 lần lượt là 5,4%, 20,5%, 1,0%, 2,3% và 90,9% (xem Bảng 2.3)

Bảng 2.4: Kết quả một số chỉ tiêu hoạt động SXKD

Số

Đơn vị tính 2010 2011 2012

Tăng bình quân

1 Tổng sản lượng tấn 299.100 327.620 332.230 5,4%

2 Doanh thu Tỷ đồng 6.898 10.661 10.008 20,5%

4 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 255 271 267 2,3%

Nguồn: Công ty dầu thực vật Cái Lân

Trong suốt hơn 15 năm hoạt động, Công ty dầu thực vật Cái Lân luôn

nghiêm túc thực hiện các quy định của Pháp luật, thực hiện tốt trách nhiệm xã hội

với cộng đồng và đảm bảo đầy đủ nghĩa vụ nộp thuế Bên cạnh việc thực hiện tốt

nghĩa vụ nộp thuế, Công ty đã và sẽ tham gia tích cực các hoạt động xã hội và từ

thiện tại địa phương nói riêng và toàn quốc nói chung như chương trình trái tim cho

em, Chương trình bếp yêu thương, Chương trình vui chơi hè cho các cháu thiếu nhi,

Chương trình ủng hộ đồng bào Miền Trung, Học bổng Calofic dành cho học sinh

nghèo, học sinh học giỏi của tỉnh Quảng Ninh…

Với những đóng góp tích cực, thiết thực cho nhà nước, cộng đồng và xã hội,

CALOFIC liên tục được nhiều tổ chức uy tín trong và ngoài nước công nhận và tôn

vinh, tiêu biểu: hơn 11 năm liên tiếp CALOFIC đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam

Chất lượng Cao”; xếp hạng thứ 128 trong Bảng xếp hạng Top 1000 doanh nghiệp

đóng thuế thu nhập lớn nhất Việt Nam (V1000) và xếp thứ 107 trong Bảng xếp

hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) năm 2011; đạt danh hiệu

“Thương hiệu Nổi tiếng Quốc gia” do Bộ Công Thương trao tặng cùng nhiều giải

thưởng danh giá khác Với những thành tích trên, tập thể Công ty đã vinh dự được

nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, Cờ thi đua của Chính phủ và Bộ Công

Thương Nhiều cá nhân được nhận Bằng khen của Bộ trưởng Bộ Công Thương

2.2 Khảo sát sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân

2.2.1 Thành phần của thang đo

Từ lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và

mô hình nghiên cứu, tác giả đã nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp thảo luận

với nhóm chuyên gia để xác định thành phần thang đo của sự gắn bó của người lao

động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân Thang đo sử dụng trong mô hình nghiên cứu

gồm có thang đo các thành phần độc lập và thang đo các thành phần phụ thuộc

2.2.1.1 Thành phần về sự phù hợp của công việc

Thành phần “Sự phù hợp của công việc” được đo lường bởi 4 biến quan sát sau: 1) Công việc phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp

2) Công việc được bố trí phù hợp với khả năng 3) Công việc có nhiều cơ hội phát triển 4) Công việc có nhiều thử thách và thú vị

2.2.1.2 Thành phần về điều kiện và môi trường làm việc

Thành phần “Điều kiện và môi trường làm việc” được đo lường bởi 4 biến quan sát:

1) Sự an toàn tại nơi làm việc 2) Sự phù hợp về thời gian làm việc 3) Trang thiết bị và điều kiện nơi làm việc 4) Môi trường và mối quan hệ trong công ty

2.2.1.3 Thành phần về thu nhập

Thành phần “Thu nhập” được đo lường bởi 4 biến quan sát:

1) Tiền lương được trả tương xứng với kết quả làm việc 2) Các khoản phúc lợi ngoài tiền lương

3) Sự công bằng trong trả lương 4) Sự trả lương phù hợp với các công ty cùng điều kiện

2.2.1.4 Thành phần về khen thưởng - động viên

Thành phần “Khen thưởng - động viên” được đo lường bởi 4 biến quan sát: 1) Khen thưởng thỏa đáng khi hoàn thành tốt công việc

2) Hình thức khen thưởng phù hợp 3) Sự ghi nhận của cấp trên khi đạt những thành tích 4) Tin tưởng vào công việc hay quyết định của cấp dưới