NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM – VIETNAM AIRLINES THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG ĐIỀU KIỆN VIỆT NAM GIA NHẬP WTO

Về mặt lý luận, CRM đã được một số tác giả nghiên cứu như: Nguyễn Văn Dung 2008, Quản lý quan hệ khách hàng, NXB Giao thông vận tải Hồ Nhan 2006, Nghệ thuật quản lý khách hàng, NXB Lao

NGUYỄN THỊ MINH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HÃNG

HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM – VIETNAM

AIRLINES THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN

HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG ĐIỀU KIỆN VIỆT NAM

HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG ĐIỀU KIỆN VIỆT NAM

GIA NHẬP WTO

Chuyên ngành : Thương mại

Mã số : 60.34.10

Luận văn thạc sỹ thương mại

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thanh Bình

Hà Nội - 2008

Lời nói đầu

Chương I Vai trò của CRM trong nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1

1.1 Khái quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1 1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 2

1.2 Các vấn đề chung về hoạt động quản lý khách hàng (CRM) 3

1.3 Vai trò của CRM trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

33

1.3.2 Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 35

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 40

2.1.5 Môi trường kinh doanh của Vietnam Airlines 46

2.2 Thực trạng triển khai áp dụng CRM để nâng cao năng lực cạnh tranh

tại Vietnam Airlines

51

2.2.1 Thực trạng hoạt động xây dựng quan hệ khách hàng 51

2.2.2 Thực trạng duy trì và phát triển hoạt động quản lý khách hàng 56

2.2.2.2 Tổ chức thực hiện hoạt động chăm sóc và ưu đãi khách

2.2.3 Các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM 66

2.3 Đánh giá chung về áp dụng CRM để nâng cao khả năng cạnh tranh

của Vietnam Airlines

81

3.2.1 Chiến lược phát triển của ngành hàng không dân dụng 82 3.2.2 Mục tiêu phát triển của Vietnam Airlines trong thời gian tới 84

3.3 Kinh nghiệm áp dụng CRM nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không trên thế giới

3.4.1 Nhóm giải pháp đối với hoạt động xây dựng quan hệ khách hàng 88

3.4.2 Nhóm giải pháp đối với hoạt động duy trì quan hệ khách hàng 93

3.4.2.1 Hoàn thiện và nâng cấp chương trình khách hàng thường xuyên

93

3.4.3.4 Hoàn thiện hệ thống thông tin phản hồi 101

3.4.5.1 Tăng tỷ lệ chi phí dành cho khuyến mại 111

Kết luận

Tài liệu tham khảo

1 Bảng 1.1 Bảng ảnh hưởng về kinh tế của sự trung thành từ khách hàng 34

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 1.1: Thành phần CRM theo góc độ hoạt động 5

5 Sơ đồ 1.5: Các bước xây dựng chương trình khách hàng thường xuyên 28

7 Sơ đồ 2.2: Các phương pháp xác định nhu cầu khách hàng 56

11 Sơ đồ 3.3: Sơ đồ quản lý lòng trung thành mang tính phối hợp 97

độ cao đồng thời mang lại nhiều thuận lợi cũng như thách thức cho các doanh

nghiệp Sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt trên tất cả các thị trường với

những đặc trưng và khía cạnh mới Ngành dịch vụ vận tải mà đặc biệt là vận tải

hàng không cũng không nằm ngoài xu thế chung khi Việt Nam phải thực hiện

các cam kết theo đúng lộ trình Trong bối cảnh đó, việc nâng cao năng lực cạnh

tranh của các hãng hàng không đặc biệt là Hãng hàng không quốc gia Việt Nam

là điều mà các hãng phải chú trọng để có thể cạnh tranh được với các đối thủ

không chỉ tại thị trường Việt Nam mà trên phạm vi thế giới Để có thể hoạt động

hiệu quả, tiết kiệm chi phí và quản lý dễ dàng nguồn thông tin về khách hàng,

đặc biệt trong bối cảnh hội nhập thì việc áp dụng CRM là rất cần thiết Đây chính

là một yếu tố giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Việc e

dè và chậm trễ trong áp dụng CRM trong hoạt động kinh doanh có thể sẽ khiến

các doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn trong quá trình hội nhập với nền kinh

tế toàn cầu, nhất là đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ

như Vietnam Airlines Đây cũng chính là lý do khiến tôi tiến hành lựa chọn

nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Hãng hàng không quốc

gia Việt Nam - VietnamAirlines thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách

hàng trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO” làm đề tài luận văn thạc sỹ của

mình

2 Tình hình nghiên cứu

Trên thế giới CRM được nghiên cứu dưới góc độ là một chiến lược kinh

doanh, một chiến lược trong marketing hiện đại và được áp dụng ở một số doanh

nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp dịch vụ Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về CRM

cũng như các tác động của CRM đối với hoạt động của các doanh nghiệp CRM

đã được các hãng hàng không hàng đầu trên thế giới áp dụng và thu được những

CRM

Về mặt lý luận, CRM đã được một số tác giả nghiên cứu như:

Nguyễn Văn Dung (2008), Quản lý quan hệ khách hàng, NXB Giao thông

vận tải

Hồ Nhan (2006), Nghệ thuật quản lý khách hàng, NXB Lao động - Xã hội Vương Linh (2006), Tiếp cận khách hàng, NXB Lao động - Xã hội Ngọc Hoa (2006), Hoàn thiện dịch vụ khách hàng, NXB Lao động - Xã hội

Ngoài ra, cũng đã có một số đề tài nghiên cứu về CRM trong một số lĩnh vực như:

Nguyễn Thị Thu Giang (2007): Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân

hàng Ngoại Thương thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng, Luận văn

Thạc sỹ

Tuy nhiên, thực tiễn ứng dụng CRM trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp dịch vụ vận tải nói chung và Vietnam Airlines nói riêng trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO là một đề tài có sự khác biệt về đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của đề tài là hệ thống hoá cơ sở lý thuyết chung về CRM, làm rõ vai trò của hoạt động CRM trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đề tài cũng đánh giá việc triển khai hoạt động CRM nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines Trên cơ sở đó, đề tài đề ra một số giải pháp phát triển hoạt động CRM hiệu quả nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Đề tài có nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận chung của hoạt động CRM

- Đánh giá vai trò của hoạt động CRM đối với việc nâng cao năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp

- Thực trạng triển khai hoạt động CRM để nâng cao năng lực cạnh tranh tại

Vietnam Airlines

- Đánh giá các tác động của các cam kết mở cửa lĩnh vực vận tải hàng

không theo các cam kết của WTO đối với Vietnam Airlines

- Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines thông

qua hoạt động triển khai CRM

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua

hoạt động CRM tại Vietnam Airlines Phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn ở Việt Nam

trong điều kiện đã gia nhập WTO Việc phân tích hoạt động CRM tại một số hãng

hàng không trên thế giới chỉ nhằm mục đích rút kinh nghiệm

6 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học như: thu thập, phân tích,

tổng hợp, so sánh, thống kê và xuất phát từ đánh giá thực tiễn để làm sáng tỏ các

vấn đề nghiên cứu

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3

phần:

Chương I Vai trò của CRM trong nâng cao năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp

Chương II Khả năng cạnh tranh trong hoạt động CRM của Vietnam Airlines

Chương III Giải pháp và kiến nghị nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua

hoạt động CRM tại Vietnam Airlines

CHƯƠNG I VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

Theo nhà kinh tế học Samuelson, cạnh tranh “là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường” [8]

Theo Từ điển kinh doanh của Anh năm 1922, cạnh tranh được hiểu là

sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình

Phạm trù cạnh tranh được hiểu là quan hệ kinh tế, ở đó các chủ thể kinh

tế tìm mọi biện pháp để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất Mục đích cuối cùng của các doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích

các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay

toàn bộ thị phần của đồng nghiệp [7]

Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) lại xét năng lực cạnh

tranh trên phạm vi rộng hơn, đó có thể là khả năng của các công ty, các

ngành, các vùng, hay các quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao

hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở bền vững

Năng lực cạnh tranh được phân biệt thành bốn cấp độ: năng lực cạnh

tranh cấp quốc gia, năng lực cạnh tranh cấp ngành, năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của

doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi

hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn

Căn cứ theo khả năng tác động chi phối của doanh nghiệp, các yếu tố

ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được chia thành 4 nhóm:

Các yếu tố do Chính phủ quyết định tạo ra môi trường kinh doanh bao

gồm thuế, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chi ngân sách cho nghiên cứu

khoa học và phát triển, cho giáo dục và đào tạo nghề, hệ thống luật pháp điều

chỉnh quan hệ giữa các bên tham gia kinh doanh

Các yếu tố do doanh nghiệp quyết định bao gồm chiến lược phát triển,

sản phẩm chế tạo, lựa chọn công nghệ, đào tạo nhân viên, đầu tư nghiên cứu

công nghệ và phát triển sản phẩm/dịch vụ, chi phí sản xuất, kỹ năng tổ chức

quản lý và quan hệ với khách hàng…

Các yếu tố doanh nghiệp chỉ quyết định được ở mức độ nhất định như

giá nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất, sự thâm nhập ngành của các doanh

nghiệp mới nhu cầu của người tiêu dùng hay môi trường thương mại quốc tế

Các yếu tố không quyết định được, ví dụ như môi trường tự nhiên

Để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tác động tới nhiều yếu tố Trong bối cảnh hiện nay, việc áp dụng các chiến lược marketing mới là cần thiết để doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh Và quản trị quan hệ khách hàng (CRM) chính là một trong những chiến lược mang lại sự khác biệt cho doanh nghiệp để nâng cao năng lực cạnh tranh

1.2 CÁC VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CRM 1.2.1 Các khái niệm và đặc điểm của CRM

1.2.1.1 Các khái niệm

Khách hàng:

Tuỳ theo hoàn cảnh, mục đích nghiên cứu mà có thể có nhiều cách định nghĩa khác nhau về khách hàng, có thể bao gồm khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài Với phạm vi và tính chất nghiên cứu của đề tài này, khách hàng được tiếp cận là các khách hàng bên ngoài, cụ thể như sau:

"Khách hàng là một đối tác tham gia vào quá trình mua sắm sử dụng sản phẩm dịch vụ của công ty và họ rất quan trọng đối với công ty”.[21]

Theo định nghĩa này, các khách hàng có thể là cá nhân hoặc là các tổ chức Quan hệ khách hàng:

Quan hệ khách hàng là quan hệ mà trong đó doanh nghiệp và khách hàng ràng buộc lẫn nhau Sự biến đổi của một trong hai yếu tố hoặc doanh nghiệp hoặc khách hàng sẽ ảnh hưởng đến yếu tố còn lại Đây là mối quan hệ hai chiều, đôi bên cùng có lợi

Quản trị quan hệ khách hàng:

Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) đã trở thành một trong những yếu

tố được quan tâm nhất trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay CRM không phải là một thuật ngữ thực sự mới nhưng nó lại có

ý nghĩa ứng dụng quan trọng do sự phát triển của công nghệ Nguyên lý cơ bản của CRM chính là marketing quan hệ, đó là chú trọng phát triển mối quan

hệ lâu dài cùng có lợi với khách hàng thay vì hướng tới sản phẩm CRM ra

đời đã đánh dấu một bước chuyển đổi trong cách nghĩ từ chiến lược tập trung

vào sản phẩm đến chiến lược tập trung vào dịch vụ

Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về CRM, tuỳ theo khía cạnh nghiên

cứu, tuy nhiên nhìn chung về cơ bản đều thống nhất với nhau

“CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và quản lý các mối

quan hệ khách hàng CRM đòi hỏi triết lý và văn hóa kinh doanh hướng vào

khách hàng để hỗ trợ hiệu quả cho marketing, bán hàng và dịch vụ”[36]

Theo giáo sư Vince Kellen thì CRM là “một chiến lược kinh doanh nỗ

lực tìm kiếm cách để cải thiện khả năng sinh ra doanh thu và lợi nhuận của

doanh nghiệp bằng cách hiểu hơn về khách hàng và phân phối giá trị tới họ

Đây là một cách dịch chuyển từ hướng vào sản phẩm sang hướng vào khách

hàng” [27]

Trong thực tế không phải mọi khách hàng đều mang lại lợi nhuận như

nhau cho doanh nghiệp và vì thế khách hàng đều được quan tâm chăm sóc

theo các mức độ khác nhau Một khách hàng tốt là một khách hàng mang lại

lợi nhuận lớn nhất với chi phí nhỏ nhất Với quan điểm trên, khách hàng cần

được hiểu một cách nhấn mạnh là khách hàng tiềm năng Do đó, với CRM là

nhận diện khách hàng tiềm năng, đưa ra chiến lược phù hợp nhằm củng cố

lòng trung thành của họ Để thực hiện mục tiêu đó, chiến lược CRM được

thực hiện bao gồm một chuỗi các hoạt động phản ánh chiến lược kinh doanh

bao gồm ba nhóm chính: Marketing, bán hàng và dịch vụ Đây chính là các

yếu tố chính trong quá trình hình thành CRM Việc xây dựng, phát triển các

hệ thống CRM hiện nay đều dựa trên quan niệm về ba lĩnh vực này (theo sơ

đồ 1.1)

Nguồn: CRM trong thị trường

Sơ đồ 1.1: Thành phần CRM theo góc độ hoạt động

Marketing: trong CRM, chiến lược marketing trực tiếp tới khách hàng được sử dụng như một đặc trưng nổi bật Đó là một chuỗi các hoạt động kinh doanh được cá nhân hóa tác động đến khách hàng Để thực hiện được chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp hiểu và phân đoạn được khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh

Bán hàng: một chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh an toàn hơn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả Ngoài các kênh giao dịch trực tiếp và gián tiếp truyền thống, các hệ thống CRM hiện đại còn cho phép khả năng bán hàng tự động

Dịch vụ: là cách thức, phương thức thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp tới khách hàng Mục đích của dịch vụ là tạo ra một sự nhận thức về quan hệ và lợi ích của mối quan hệ đó giữa đôi bên Các hoạt động thường thấy của dịch vụ khách hàng là: hỗ trợ sử dụng, giải đáp thắc mắc, khiếu nại… Yếu tố thành công cơ bản của dịch vụ khách hàng là sự giải quyết nhanh chóng những vấn đề của khách hàng, cũng như tiếp nhận những phản hồi từ phía khách hàng.[1]

1.2.1.2 Mục đích và lợi ích của CRM

Mục đích của CRM là sử dụng công nghệ mới và nguồn nhân lực vào công việc kinh doanh để hiểu rõ hơn hành vi của khách hàng và giá trị của

khách hàng đó đối với doanh nghiệp Việc ứng dụng CRM giúp doanh nghiệp

sử dụng các dữ liệu về khách hàng với chi phí thấp hơn Hệ thống CRM giúp

doanh nghiệp thu thập, lưu trữ, duy trì và sử dụng hiệu quả các thông tin về

khách hàng Quản lý thông tin khách hàng hiệu quả có một vai trò vô cùng

quan trọng vì doanh nghiệp có thể sử dụng các thông tin này để thiết kế sản

phẩm, cải tiến dịch vụ, phân tích nhu cầu của khách hàng và định lượng được

giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng (customer life time value)

Hệ thống CRM giúp doanh nghiệp đánh giá được lòng trung thành của

khách hàng và khả năng sinh lời của khách hàng đó thông qua tần suất mua

hàng, giá trị giao dịch và thời gian mua hàng kéo dài trong bao lâu CRM

cũng giúp doanh nghiệp hiểu đầy đủ và phân loại khách hàng nào cần tiếp

cận, khách hàng nào cần chăm sóc, khách hàng nào tiềm năng chưa được tiếp

cận, khách hàng nào là khách hàng chiến lược, khách hàng nào là khách hàng

quan trọng và mang lại nhiều lợi nhuận cũng như các khách hàng cần loại bỏ

Nếu doanh nghiệp có một chiến lược CRM hiệu quả và áp dụng hệ

thống CRM thành công thì doanh nghiệp sẽ thu được những lợi ích cơ bản

như:[24]

Chi phí tìm kiếm khách hàng mới thấp hơn: chi phí để thu hút được

khách hàng mới sẽ giảm thông qua các biện pháp marketing, thư từ, liên lạc,

theo dõi và đáp ứng các dịch vụ…Doanh nghiệp không cần phải thu hút quá

nhiều khách hàng để đảm bảo được mức doanh thu vững chắc và ổn định vì

thông qua CRM số lượng các khách hàng trung thành tăng lên và hệ quả tất

yếu là nhu cầu tìm kiếm khách hàng mới sẽ giảm

Giảm chi phí bán hàng: Các chi phí liên quan tới bán hàng giảm vì các

khách hàng hiện có của doanh nghiệp dễ đáp ứng hơn Hơn nữa, việc doanh

nghiệp có thông tin chi tiết về kênh phân phối sẽ giúp mối quan hệ giữa khách

hàng và doanh nghiệp hiệu quả hơn, vì thế chi phí cho các chiến dịch quảng

cáo sẽ được giảm xuống

Khả năng sinh lợi của khách hàng cao hơn: Khả năng sinh lợi của mỗi khách hàng đối với doanh nghiệp tăng lên vì khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đó hơn khi doanh nghiệp tăng cường sử dụng

kỹ thuật bán hàng hoá đi kèm, hàng hoá thay thế và dịch vụ sau bán hàng nhằm đem lại sự thoả mãn cao hơn cho các khách hàng sẵn có của doanh nghiệp

Tăng cường lòng trung thành của khách hàng: Lòng trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp tăng khi khách hàng gắn bó với doanh nghiệp hơn, mua nhiều và mua thường xuyên hơn Và khi khách hàng trung thành với doanh nghiệp thì họ sẽ thường xuyên đưa ra những đề xuất, gợi ý liên quan đến cải tiến đổi mới sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

Đánh giá được khả năng sinh lợi của khách hàng: Doanh nghiệp sẽ đánh giá được khách hàng nào mang lại lợi nhuận, khách hàng nào không hiệu quả và khách hàng nào có thể mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp trong tương lai Điều này rất quan trọng và là yếu tố chính để đem lại thành công cho bất kỳ doanh nghiệp nào có chiến lược phát triển hướng về khách hàng đặc biệt là các khách hàng có khả năng sinh lợi cao, khi doanh nghiệp đã có những khách hàng như thế, doanh nghiệp cần có các biện pháp để giữ chân khách hàng, không được để họ chuyển sang các đối thủ cạnh tranh

1.2.1.3 Đặc điểm của CRM

CRM là một chiến lược kinh doanh CRM không chỉ thuần tuý là áp dụng công nghệ mà là một chiến lược kinh doanh kết hợp chặt chẽ giữa marketing, dịch vụ, bán hàng và công nghệ CRM là một chiến lược ở khía cạnh tiếp cận nhằm đảm bảo rằng mỗi người trong doanh nghiệp, không chỉ riêng nhà quản lý mà toàn bộ doanh nghiệp ý thức được một cách sâu sắc tầm quan trọng của khách hàng Chính vì vậy, mỗi nhân viên ở bất kỳ bộ phận nào của doanh nghiệp, trực tiếp hay gián tiếp liên quan đến khách hàng đều phải luôn nhận thức rằng mình đang tham gia

vào CRM Từ đó mọi hoạt động đều phải hướng đến tạo cho khách hàng cảm

giác thân thiện, tin cậy, thoải mái, được quan tâm

CRM đặt khách hàng ở vị trí trung tâm

Quản trị quan hệ khách hàng ra đời với mục đích giúp các doanh

nghiệp đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, củng cố mối quan

hệ giữa nhân viên bán hàng với khách hàng Vì thế vai trò của khách hàng cần

phải được đặt ở vị trí đúng trong hệ thống CRM Hiện tại, một số doanh

nghiệp chỉ thường chú ý đến việc phân tích dữ liệu, số liệu giao dịch của

khách hàng, mà ít chú ý đến những vấn đề quan trọng hơn như nỗ lực thu hút,

giành được những cảm nhận tốt từ phía khách hàng trong và sau khi giao

dịch Điều này có thể sẽ dẫn tới doanh nghiệp không thực sự đáp ứng được

nhu cầu của khách hàng và khách hàng dễ rời bỏ doanh nghiệp Trong bối

cảnh toàn cầu hoá hiện nay các yếu tố cạnh tranh thách thức trong kinh doanh

ngày càng trở nên gay gắt, để có được khách hàng trung thành là rất khó khăn

đối với doanh nghiệp Hơn nữa, việc thiếu thông tin về cảm nhận của khách

hàng, không thể phân tích những nhận định của khách hàng sẽ cản trở doanh

nghiệp trong việc phát triển sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ của

mình

Doanh nghiệp tối đa hoá lợi ích của CRM thông qua việc nắm bắt các

thông tin về khách hàng, hiểu được họ là ai, họ mua những gì, họ có hài lòng

hay không… để thay đổi, cải tiến sản phẩm

CRM cũng tập trung vào việc xây dựng, phát triển các chiến dịch

khuyến mại, giảm giá…CRM giúp doanh nghiệp đem đến những thông điệp

cũng như những chính sách phù hợp tới từng đối tượng khách hàng Tuy

nhiên, hệ thống CRM khó có thể triển khai thành công một cách toàn diện nếu

không có được những thông tin nhằm phân tích hành vi khách hàng: điều gì

khiến họ thích thú, thúc đẩy họ mua hàng, điều gì khiến họ hài lòng và những

thiếu sót nào của doanh nghiệp làm cho khách hàng thất vọng Đây chính là

yếu tố thể hiện đặc điểm toàn diện của quản trị quan hệ khách hàng Không chỉ thế những thông tin khách hàng luôn sẵn có và được cung cấp đầy đủ chính là thể hiện tiêu chí đặt khách hàng ở vị trí trung tâm của chiến lược CRM

Một hệ thống CRM hiện nay ít nhất có thể giúp doanh nghiệp có được thành công trong tiếp thị, bán hàng và cung ứng dịch vụ tới khách hàng Thông qua việc phân tích các thông tin về khách hàng, doanh nghiệp có thể

dự đoán trước xu hướng, những thay đổi trong sở thích của khách hàng và những vấn đề có thể xảy ra, chủ động trong việc đối phó với nhiều thay đổi Một thực tế nữa là khách hàng chính là người đánh giá chất lượng sản phẩm

và dịch vụ của doanh nghiệp, vì vậy, mọi thay đổi cũng phải theo định hướng

từ phía khách hàng.[27]

CRM đề cao vai trò của khách hàng hiện tại và khách hàng có giá trị CRM chú trọng phát triển các mối quan hệ khách hàng hiện hữu và quan hệ khách hàng giá trị Vì theo thống kê chung thì:

 20% khách hàng trung thành của doanh nghiệp sẽ tạo ra 80% lợi nhuận cho doanh nghiệp (theo nguyên tắc Pareto)

Trong bán hàng, trung bình phải cần từ 8 đến 10 lần gọi điện để bán hàng cho một khách hàng mới trong khi chỉ cần 2 hoặc 3 cuộc điện thoại để bán được hàng cho một khách hàng hiện hữu

 Để có được một khách hàng mới doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí cao hơn gấp từ 5 đến 10 lần chi phí để khuyến khích một khách hàng hiện tại mua lại hàng của doanh nghiệp; Ví dụ như theo thống kê của Boston Consulting Group (2000), chi phí tiếp thị đến các khách hàng qua mạng hiện tại chỉ là 6.80$ so với 34$ để thu hút một khách hàng mới

 70% khách hàng phàn nàn về doanh nghiệp sẽ quay lại mua hàng của doanh nghiệp nếu các phàn nàn và khiếu nại của họ sớm được công ty giải quyết triệt để

 Một khách hàng thực sự phàn nàn về doanh nghiệp sẽ đi kể những

trải nghiệm của mình cho từ 8 đến 10 người quen trong khi những khách hàng

hài lòng về doanh nghiệp thì chỉ kể cho khoảng 3 đến 4 người thân quen mà

thôi (theo kết quả nghiên cứu của hai giáo sư Paul Gray và Gongbok Byun,

trường Đại học California năm 2001) [23, tr.26]

Điều này khẳng định doanh nghiệp nên tập trung vào việc giữ các

khách hàng hiện hữu, tập trung vào phát triển nhóm khách hàng này và biến

họ thành các khách hàng trung thành của doanh nghiệp sẽ hiệu quả hơn rất

nhiều so với việc có càng nhiều khách hàng càng tốt CRM phát triển trên nền

tảng lý thuyết về marketing quan hệ, tập trung vào nhóm khách hàng có tầm

nhìn lâu dài và chi phí chuyển đổi cao Khách hàng sẽ cảm thấy tốn kém,

nhiều rủi ro nếu chuyển sang nhà cung cấp khác và nhà cung cấp cũng tổn

thất lớn khi mất các khách hàng đó Những khách hàng này được gọi là khách

hàng giá trị hay khách hàng có ảnh hưởng lớn Và đối tượng tác động chính

của CRM chính là các khách hàng này

1.2.2 Các yếu tố của CRM

1.2.2.1 Các yếu tố cấu thành CRM

Để có thể thoả mãn hoặc đáp ứng vượt sự mong đợi của khách hàng thì

cần phải thay đổi quan niệm về khách hàng Để thực hiện thành công CRM

cần phải có sự kết hợp hài hoà của các yếu tố chính đó là con người, chiến

lược và công nghệ trong bối cảnh chiến lược kinh doanh hướng tới khách

hàng, công nghệ phát triển và cấu trúc tổ chức đa chức năng theo sơ đồ 1.2

Yếu tố công nghệ trong CRM giúp tự động hoá các quá trình bán hàng

và cung cấp dịch vụ, tập hợp dữ liệu khách hàng và quản lý các giao dịch với khách hàng thông qua việc mở rộng các điểm giao dịch trực tiếp với khách hàng Công nghệ giúp các doanh nghiệp trong việc đổi mới quá trình kinh doanh, thông qua thích ứng với các đổi mới trong quan hệ với khách hàng và đối tác Yếu tố công nghệ trong CRM chính là ở chỗ thu thập và phân tích thông tin về khách hàng, đánh giá hành vi khách hàng, phát triển các mô hình

dự báo, thông tin kịp thời và hiệu quả đến khách hàng, và cung cấp giá trị sản phẩm dịch vụ đến từng khách hàng cá nhân

Công nghệ đóng một vai trò quan trọng trong CRM vì nó liên kết giữa các tuyến chức năng bán hàng phía trước và bộ phận hỗ trợ phía sau nhằm nâng cao hiệu quả các hình thức giao dịch với khách hàng (như internet, thư trực tiếp, .)

Chiến lược Công nghệ Chiến

Con người

Khách hàng

Kết hợp

Chiến lược

Chiến lược là yếu tố quyết định tới tính hiệu quả của toàn bộ hệ thống

CRM; vì công nghệ, phần mềm phụ thuộc cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp

tổ chức lại phụ thuộc chiến lược CRM Như vậy sức mạnh của hệ thống CRM

trước tiên phải đến từ chính chiến lược CRM

Phần lớn các công ty, tổ chức đã không phân biệt, nắm rõ được yếu tố

chiến lược và yếu tố công nghệ trong khái niệm CRM Rất nhiều doanh

nghiệp cho rằng CRM đơn thuần là áp dụng công nghệ mới Nhưng chính

chiến lược CRM là yếu tố xác định phần mềm nào thích hợp với doanh

nghiệp

Trên thực tế, chiến lược CRM quy định cơ cấu tổ chức, và cơ cấu tổ

chức lại quy định các lựa chọn ứng dụng CRM của doanh nghiệp, tuy nhiên

trên thực tế một số công ty, tổ chức lại chỉ quan tâm đến công nghệ, phần

mềm CRM, mà không chú ý đến việc hoạch định một chiến lược CRM hợp

lý

Doanh nghiệp cần nắm rõ mục đích, và cách thức thiết lập, duy trì, mở

rộng quan hệ với các khách hàng Việc xác định chiến lược CRM bắt đầu từ

việc xác định khách hàng bao gồm các khách hàng là doanh nghiệp, tổ chức,

hay cá nhân và sau đó là dựa trên thực tiễn tình hình kinh doanh của doanh

nghiệp Để có thể xây dựng được chiến lược CRM, doanh nghiệp phải biết

được: Vì sao khách hàng muốn làm ăn giao dịch với công ty? Trong giao dịch

khách hàng, công ty nên chăm sóc, quản lý thông tin khách hàng như thế nào

Làm thế nào để hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và đáp ứng nhu cầu

khách hàng tốt hơn nữa? Những thông tin gì có thể giúp doanh nghiệp kích

thích khối lượng giao dịch của khách hàng

Yếu tố con người:

Mặc dù cả công nghệ và chiến lược là những yếu tố đảm bảo sự thành

công của quản lý quan hệ khách hàng nhưng chính con người trong doanh

nghiệp mới là yếu tố quyết định Con người là yếu tố khó kiểm soát nhất Khi

áp dụng CRM, đòi hỏi phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, phương thức làm việc hàng ngày Nếu nhân viên không hiểu được lý do thay đổi, không được nhận đầy đủ thông tin hoặc đào tạo cần thiết về việc thay đổi này, họ sẽ

có phản ứng ngược chiều Điều này sẽ ảnh hưởng đến quá trình triển khai CRM Các nhân viên cần phải được đào tạo lại, định hướng theo cấu trúc tổ chức định hướng khách hàng của doanh nghiệp Chính các nhân viên là những người thực hiện việc cập nhật thông tin về khách hàng vào hệ thống, là người khai thác sử dụng thông tin ấy trong quá trình tiếp xúc với khách hàng để đảm bảo mang lại sự thoã mãn của khách hàng

Tuy nhiên để có thể đảm bảo thực hiện quản lý quan hệ thành công, khi xây dựng dự án CRM, doanh nghiệp cần xác định được tầm quan trọng của từng yếu tố, trong đó tỷ lệ hợp lý nhất là con người 70%, chiến lược là 20%

và công nghệ chỉ chiếm 10%, cụ thể theo như sơ đồ 1.3 sau:

70%

20%

10%

Con người Chiến lược Công nghệ

Sự kết hợp giữa các mô hình ứng dụng của CRM được thể hiện rõ trong

sơ đồ 1.4

Nguồn: CRM phân tích trong ngành hàng không

Sơ đồ 1.4 : Các mô hình ứng dụng của CRM

* CRM hoạt động (Operational CRM)

CRM hoạt động tự động cung cấp sự hỗ trợ đến các hoạt động kinh

doanh có tiếp xúc trực tiếp với khách hàng như: marketing, bán hàng và dịch

vụ Các giao dịch với khách hàng sẽ được tự động được ghi lại vào hệ thống và

tất cả các nhân viên đều có thể truy cập để lấy các thông tin đó CRM hoạt động

sẽ bao gồm ba phần: [8]

- Hoạt động marketing tự động (MA: Marketing Automation): cung cấp

các thông tin về môi trường kinh doanh bao gồm có thông tin về xu hướng

của ngành, thông tin kinh tế chung, đối thủ cạnh tranh Các ứng dụng của bộ

phận marketing tự động sẽ giúp các nhà quản trị thiết lập các chiến lược về

marketing, đánh giá các chiến lược đó, đồng thời cung cấp các công cụ hỗ trợ

đắc lực trong việc thực hiện Các công cụ đó bao gồm:

+ Quản lý chiến lược marketing: nhằm xác định, điều hành và thực

hiện những kế hoạch marketing hiệu quả trong suốt quá trinfh kinh doanh

Công cụ này cho phép phân tích những thông tin chi tiết của từng khách hàng một cách trực tiếp trong mọi chiến dịch marketing

+ Quản lý các cuộc gọi cho khách hàng, quản lý e-mail: gửi email với khối lượng lớn (email mang tính cá nhân hoá) Đồng thời mọi liên lạc trao đổi với khách hàng cũng được lưu trữ tạo sự thuận lợi cho việc tra cứu khi khách hàng liên lạc về vấn đề có liên quan đến một chiến dịch marketing cụ thể + Quản lý danh sách: đây là công cụ cần thiết cho các nhân viên marketing giúp họ dễ dàng tạo ra danh sách khách hàng mục tiêu dựa trên những đặc tính cụ thể Những danh sách khách hàng này được hệ thống CRM

tự động lưu trữ những thông tin, dữ liệu theo từng file khách hàng riêng biệt, đồng thời có ghi rõ các hoạt động marketing có liên quan, tạo thuận lợi tối đa cho các nhân viên sales, marketing và dịch vụ khách hàng theo dõi xử lý + Công cụ đánh giá hiệu quả marketing: CRM cho phép kết nối các dữ liệu về doanh số bán hàng với từng chiến dịch marketing cụ thể, cung cấp những dữ liệu phân tích chi phí trên doanh số, từ đó có thể đánh giá được hiệu quả marketing

- Hoạt động bán hàng(SFA:Sale Force Automation): tự động thực hiện

các chức năng quản lý bán hàng, quản lý các cơ hội, phân tích chu kỳ bán hàng, cung cấp các báo cáo phân tích bán hàng và các vấn đề quan trọng của

bộ phận bán hàng như: đưa ra các dự đoán, tiến hành các công việc hành chính của quá trình bán hàng, theo dõi sở thích của khách hàng và lập bảng biểu, quản lý các hoạt động tiếp xúc khách hàng, quản lý các cuộc gọi, quản

lý doanh số mua hàng của từng khách hàng, quản lý số đơn hàng…: cụ thể như:

+ Dự báo bán hàng: việc dự báo được xây dựng trên phạm vi toàn công

ty và những nhà quản lý có thể đưa ra những đánh giá và quyết định của mình trực tiếp trên hệ thống, nên việc quản lý hoạt động bán hàng nhanh chóng và hiệu quả hơn

+ Quản trị nguồn khách hàng và hoạt động bán hàng: Là công cụ để

quản trị và phân tích mọi chi tiết liên quan đến khách hàng, cho phép nhận

diện và tiếp xúc với khách hàng mới một cách dễ dàng, cũng như duy trì quan

hệ kinh doanh với các khách hàng cũ …

+ Quản lý quy trình bán hàng: Cho phép nhìn tổng quan về quy trình

bán hàng của doanh nghiệp, từ cuộc tiếp xúc lần đầu tiên với khách hàng cho

đến khi kết thúc hợp đồng, cho phép phân tích và quản lý một cách hiệu quả

việc bán hàng

+ Quản lý thời gian: Quản lý thời gian và hoạt động kinh doanh của

công ty

+ Phân tích và báo cáo: Khi các nhân viên bán hàng muốn phân tích và

đưa ra những quyết định, họ được hỗ trợ bằng những báo cáo và biểu đồ chi

tiết trong hệ thống CRM

Một trong những thử thách lớn của công ty là phải luôn kết nối được

với các nhân viên bán hàng và biết được những thông tin quan trọng kịp thời

Với hệ thống CRM, nhân viên luôn có khả năng tiếp cận với những nguồn lực

cần thiết để hoàn thành một giao dịch bán hàng

- Hoạt động chăm sóc khách hàng (CSS:Customer Service and

Support): sẽ tự động phục vụ cho việc giải quyết các thư hỏi hàng, thư yêu

cầu, phàn nàn của khách hàng hay thực hiện việc nhận lại hàng hoá bị trả lại

Nâng cao sự hài lòng của khách hàng, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao,

hỗ trợ 24/7, CRM quản lý các sự cố, yêu cầu của khách hàng và các trạng

thái của dịch vụ, cung cấp hệ thống thư viện thông tin hỗ trợ khách hàng,

nhằm đạt đến mức tối đa về cắt giảm chi phí cho doanh nghiệp Bằng việc

cung cấp những công cụ giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc giải quyết

những vấn đề của khách hàng, những tính năng hỗ trợ hoạt động chăm sóc

khách hàng trong CRM trở thành yếu tố mấu chốt giúp duy trì mối quan hệ tốt

đẹp với khách hàng Hệ thống sẽ bao gồm các yếu tố như: quản lý việc tiếp xúc khách hàng, mức độ hỗ trợ khách hàng, thư viện lưu trữ các giải pháp…

* CRM phân tích (Analytical CRM) CRM phân tích cung cấp khả năng phân tích hành vi của khách hàng nhờ các công nghệ như business intelligence (BI)

Đối với CRM phân tích, dữ liệu được thu thập từ CRM hoạt động được phân tích theo các phân đoạn khách hàng hoặc xác định những tiềm năng nhằm thúc đẩy quan hệ khách hàng Những kết quả phân tích về khách hàng thường có thể tạo điều kiện để xây dựng các chiến dịch quảng cáo mục tiêu nhằm tăng giá trị từ khách hàng Ví dụ về những chiến dịch quảng cáo tới các khách hàng [20,tr.6]:

Đạt được (Acquisition): Sử dụng kỹ thuật bán hàng hoá thay thế(Cross-selling) và hàng hoá đi kèm (Up-selling)

Giữ lại (Retention) : Giữ lại những khách hàng đã rời doanh nghiệp vì sự tính toán kỹ càng hoặc thiếu lòng tin vào doanh nghiệp

Thông tin (Information): Cung cấp thông tin tới khách hàng theo định kỳ và thường xuyên

Các phân tích thường không chỉ phục vụ cho việc hỗ trợ ra quyết định (bảng phân tích, báo cáo, số đo, chỉ số hiệu suất,…) mà còn đưa ra được mô hình dự đoán về khách hàng, chiến lược và nghiên cứu

Việc phân tích dữ liệu khách hàng có thể liên quan đến một trong những phân tích khác như: Quản lý và phân tích các chiến dịch quảng cáo; tối

ưu hóa các kệnh quan hệ; tối ưu hóa quan hệ khách hàng; sự thu/đạt được; tái kích hoạt; duy trì khách hàng; phân đoạn khách hàng; đo và tăng sự hài lòng của khách hàng; tối ưu hóa tin tức về thông tin bán hàng; phân tích và phát hiện lỗi, sai sót; dự báo về tài chính; tối ưu hóa chính sách giá cả; xây dựng các chương trình đánh giá; đánh giá và quản lý rủi ro

Công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng của CRM phân tích

CRM phân tích đòi hỏi phải thu thập thông tin có giá trị cập nhật từ tất cả các

bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và các nguồn thông tin khác Vì vậy,

để triển khai được CRM phân tích thì cần có sự phối hợp giữa các bộ phận

trong doanh nghiệp Chúng thường được lưu giữ trong một hệ cơ sở dữ liệu

(data base) bao gồm:

Hệ thống lưu trữ dữ liệu (Data Warehouse): là hệ thống lưu giữ toàn

bộ các thông tin về từng khách hàng, có sức chứa rất lớn và luôn cập nhật các

thông tin về hiện tại và quá khứ của khách hàng Vì thế doanh nghiệp có thể

đánh giá khách hàng theo quá trình giao dịch

Hệ thống phân tích dữ liệu (Data Mining): cung cấp cho doanh nghiệp

mô hình đưa ra quyết định dự đoán hành vi của khách hàng trong tương lai

dựa trên những phân tích trong quá khứ thông qua hệ thống phân tích bằng

các công cụ đặc biệt đã phân tích, tổng hợp, thống kê và mô hình hóa một

lượng lớn các dữ liệu giao dịch của khách hàng Điều này rất quan trọng vì

doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định kinh doanh dựa trên dự đoán hành

vi của người tiêu dùng

* CRM phối hợp (Collaborative CRM)

CRM phối hợp được sử dụng để tác động tới khách hàng thông qua các

biện pháp như tiếp xúc cá nhân, thư, fax, điện thoại, internet, thư điện tử…

nhằm:

- Cung cấp các dịch vụ trực tiếp để giảm thiểu chi phí cho dịch vụ

khách hàng bao gồm: bán hàng trực tuyến, chào hàng trực tuyến, marketing

trực tuyến, thực hiện các dịch vụ kỹ thuật, chăm sóc khách hàng trực tuyến…

- Cung cấp các biện pháp tiếp xúc hiệu quả với khách hàng dựa trên

nhiều kênh giao tiếp CRM là hệ thống tích hợp thông tin khách hàng, các

giao dịch của khách hàng qua kênh giao tiếp nào sẽ được hệ thống ghi nhận

lại Do đó, doanh nghiệp có thể tìm hiểu, xác định được kênh giao tiếp hiệu quả với từng nhóm khách hàng

- Cung cấp việc tiếp cận tới thông tin lưu trữ về khách hàng trong khi giao tiếp với khách hàng: khi tiến hành giao dịch với khách hàng nhân viên có thể tiếp cận tới các thông tin về khách hàng như thông tin cá nhân, thông tin

về các giao dịch trong hiện tại và quá khứ

1.2.3 Các nội dung cơ bản của hoạt động CRM

Như đã phân tích, quản trị quan hệ khách hàng là một phương pháp toàn diện để thiết lập, duy trì và mở rộng quan hệ khách hàng Vì vậy, để có thể quản trị được quan hệ khách hàng, thì cần phải hiểu rõ cách thức xây dựng mối quan hệ với khách hàng cũng như cách thức duy trì và phát triển quan hệ khách hàng

1.2.3.1 Xây dựng quan hệ khách hàng

Để xây dựng được quan hệ lâu dài với khách hàng thì trước hết doanh nghiệp cần phải hiểu rõ khách hàng của mình, xác định được nhu cầu mong muốn của khách hàng dựa trên những thông tin dữ liệu thu thập được về khách hàng, phân loại được khách hàng để có thể đáp ứng nhu cầu của họ một cách tối ưu

Thu thập thông tin về khách hàng:

CRM là hệ thống quản lý dịch vụ khách hàng, nhưng hệ thống CRM chỉ có thể hoạt động nếu doanh nghiệp thu thập được những thông tin dữ liệu khách hàng đầy đủ và hợp lý

Nền tảng cho hoạt động quản lý quan hệ khách hàng nằm ở việc xây dựng và sử dụng một cách hiệu quả hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng Việc thu thập thông tin khách hàng có thể lấy từ rất nhiều nguồn: từ báo cáo chính phủ, từ các hiệp hội thương mại v.v nhưng điều quan trọng là doanh nghiệp phải nhận thức được thông tin đó quan trọng đến mức nào Doanh nghiệp cần thu hẹp việc thu thập dữ liệu và thông tin khách hàng, bằng cách

thu thập những chi tiết về thông tin ở nhiều thời điểm khác nhau trong vòng

đời của khách hàng, cụ thể:

Trước khi có khách hàng: Sử dụng các thông tin về nhân khẩu học -

demographic (đặc điểm dân cư: ngày sinh, giới tính, thu nhập, chủng tộc v.v

trong một cộng động trong một khoảng thời gian), về psychographic (tính

cách, sở thích, lối sống v.v ) để xác định bạn sẽ tiếp thị những loại hàng hoá

và dịch vụ gì, và tiếp thị như thế nào? Ví dụ có thể xác định ra 3 nhóm khách

hàng chủ yếu và tập trung điều tra xem họ thích & không thích những gì? 3

nhóm khách hàng đó có thể là: Nhóm khách hàng chi nhiều tiền nhất; nhóm

khách hàng lâu dài; và nhóm những khách hàng bỏ sang giao dịch với những

doanh nghiệp cạnh tranh

Tiếp cận với một khách hàng hay một khách hàng tiềm năng: Người ta

không cứ phải mua hàng hoá dịch vụ của bạn mới trở thành đối tượng khách

hàng bạn cần thu thập thông tin Bạn vẫn có thể điều tra họ về các điểm như:

họ biết đến doanh nghiệp của bạn từ đâu? Ấn tượng đầu tiên của họ về doanh

nghiệp là gì? Họ phải tốn bao nhiêu công sức để liên hệ với bạn? (Nếu bạn là

nhà bán lẻ, họ phải lái xe bao xa đến chỗ bạn; Nếu họ là doanh nghiệp, họ liên

lạc với bạn qua công cụ tìm kiếm trên internet, hay qua quảng cáo trên báo đài

v.v ); Họ có thể kiếm những hàng hoá dịch vụ thay thế của đối thủ cạnh tranh

ở đâu? Họ thích gì ở những doanh nghiệp cạnh tranh?

Khi mới thiết lập quan hệ với khách hàng: Sau lần giao dịch đầu tiên,

doanh nghiệp có thể bắt đầu phát triển cơ sở dữ liệu về khách hàng cụ thể, bắt

đầu bằng việc ghi nhận các thông tin như:Lần giao dịch đầu tiên diễn ra khi

nào? Họ trả bao nhiêu cho lần giao dịch đó? Họ có yêu cầu cụ thể nào khác

không? Quy mô của lần giao dịch đó? Giao dịch cái gì? Họ có phàn nàn vấn

đề gì không? Họ liên hệ với bạn như thế nào, bằng cách nào?

Khi đã làm ăn với khách hàng đủ lâu: Tuy với mỗi doanh nghiệp có

nhiều đặc điểm khác nhau, nhưng hầu như bất kì doanh nghiệp nào cũng biết

được đâu là khách hàng tốt của mình Doanh nghiệp cần phân loại những khách hàng đó để thực hiện những cuộc điều tra riêng biệt & cụ thể với từng loại, nhằm tìm ra: Xu hướng trong ngành kinh doanh? Doanh nghiệp có những vấn đề nào khiến họ mất khách hàng vào tay những đối thủ cạnh tranh? Hay xu hướng về sản phẩm; phương thức bán hàng, vận chuyển; và những xu hướng trong các thành phần khác của quan hệ khách hàng

Khi quan hệ với khách hàng đang rơi vào “khoảng lặng”: Rất nhiều doanh nghiệp nhận thấy có những lúc tự nhiên những khách hàng quen lại không giao dịch với mình nữa nhưng không có nghĩa là trong tương lai họ không còn là khách hàng của doanh nghiệp nữa Trái lại, họ vẫn là những khách hàng quan trọng cả ở thì hiện tại lẫn tương lai Hiện tại họ không mua hàng của doanh nghiệp nữa, nhưng có thể theo lời giới thiệu của họ, hàng xóm, và trong tương lai là con, cháu họ v.v sẽ đến mua hàng của doanh nghiệp Vậy khi “khoảng lặng” tự nhiên trong quan hệ khách hàng xảy ra, hãy điều tra xem trong suốt quá trình giao dịch từ trước tới nay với doanh nghiệp,

họ thích gì và không thích gì, những thông tin này sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển mối quan hệ

Giai đoạn cuối của mối quan hệ: Khi một khách hàng chấm dứt việc giao dịch với doanh nghiệp, họ trở thành nguồn thông tin vô cùng quan trọng

mà doanh nghiệp nhất thiết phải tìm hiểu về các vấn đề như: Có những rắc rối nào trong dịch vụ khách hàng? Phải chăng hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp không còn đáp ứng được nhu cầu của họ nữa? Thay vì doanh nghiệp này, họ

sẽ bắt đầu làm ăn với doanh nghiệp nào khác? So sánh giữa doanh nghiệp và đối thủ đó? Nguyên nhân khách hàng không làm ăn với doanh nghiệp nữa bắt nguồn từ mối quan hệ giữa doanh nghiệp và bạn, hay là không? (ví dụ tình hình kinh doanh của họ có sự thay đổi, không cần những loại hàng hoá dịch

vụ nữa)

Từ đó, doanh nghiệp sẽ tìm thấy những tiêu thức thiết yếu nhất trong

điều tra thu thập thông tin khách hàng, vừa làm giảm chi phí điều tra, vừa

tăng chất lượng thông tin khách hàng, qua đó nâng cao hiệu quả của hệ thống

CRM.[2,tr.124]

Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng

Khi có được một khách hàng mới, doanh nghiệp bán được hàng lần đầu

tiên cho họ và sẽ có cơ hội cho lần thứ hai, thứ ba và nhiều hơn nữa nếu

doanh nghiệp xây dựng được một mối quan hệ tốt với khách hàng, nếu không

doanh nghiệp sẽ mất luôn khách hàng đó và sẽ phải mất chi phí để xây dựng

lại mối quan hệ

Quản lý và chăm sóc khách hàng tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được

nhiều khách hàng hơn, doanh thu từ đó sẽ tăng lên theo sự phát triển của

khách hàng Thiết lập cơ sở dữ liệu khách hàng là một công cụ có thể giúp

doanh nghiệp thực hiện tốt công việc này Có nghĩa từ cơ sở dữ liệu thông tin

này, doanh nghiệp có được những kế hoạch chiến lược nhằm thiết lập được

mối quan hệ lâu dài với khách hàng, tạo được mối quan hệ tương tác giữa sản

phẩm với khách hàng

Việc xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin về khách hàng là cơ sở để các

doanh nghiệp tiến hành các hoạt động tiếp thị như gửi thư chào hàng, giới

thiệu sản phẩm mới, chăm sóc khách hàng…

Hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng và hệ thông tin kinh doanh phải

được thiết kế để đáp ứng mọi nhu cầu liên quan đến thông tin khách hàng Hệ

thống cho phép doanh nghiệp tổ chức và khai thác tốt nhất các thông tin khách

hàng từ hoạt động hàng ngày của hệ thống kinh doanh; Thông tin về khách

hàng sẽ trở lên rất lớn theo thời gian, vì thế doanh nghiệp phải có hệ thống đủ

lớn để lưu trữ thông tin Việc lưu trữ thông tin này thường được lưu trong kho

dữ liệu, chính là phần Data mining trong hệ thống CRM Hệ thống này thu

thập và lưu giữ các thông tin để xác định và hiểu được khách hàng và những

khách hàng tiềm năng như những cá nhân hay nhóm khách hàng

Thông tin về khách hàng cần được thu thập và cập nhật một cách thường xuyên liên tục và từ tất cả các bộ phận của doanh nghiệp Thông tin này sẽ được sắp xếp với các tiêu chí cơ bản do doanh nghiệp đưa ra đối với từng khách hàng và được sử dụng trong tất cả các bộ phận liên quan đến khách hàng

Tuy nhiên, khi xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng, doanh nghiệp cần xem xét việc có cần thêm những thông tin mới hay không, lợi ích của nó như thế nào so với chi phí để có được thông tin đó Ví dụ: sẽ rất là có ích cho một hãng hàng không nếu biết được sở thích của khách hàng trên những tuyến đường bay dài thích nghe nhạc nhẹ hay xem phim và hãng hàng không đó sẽ cung cấp loại nhạc đó trên các chuyến bay và nhiều dịch vụ khác Việc xử lý đúng thông tin có thể làm cho khách hàng cảm thấy thoả mãn tối đa và vượt quá mong chờ của mình

Thông tin khách hàng cần phải được truy cập một cách dễ dàng trong toàn hệ thống công ty để hỗ trợ cho quá trình phục vụ khách hàng Các thông tin này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ khách hàng của mình hơn, từ đó có thể phục

vụ có hiệu quả và làm hài lòng khách hàng hơn Đó chính là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp cung cấp được một dịch vụ có tính cá nhân hoá cao Điều này rất quan trọng và cần thiết trong hoạt động kinh doanh vì nó thể hiện

sự thừa nhận giá trị của khách hàng đối với doanh nghiệp

Phân loại khách hàng:

Sau khi doanh nghiệp đã có đủ thông tin và xây dựng được cơ sở dữ liệu về khách hàng, thì doanh nghiệp cần phân loại khách hàng theo các tiêu thức khác nhau để có chính sách đối xử phù hợp Việc phân loại khách hàng thường dựa theo nguyên tắc Pareto đó là chỉ có 20% lượng khách hàng của doanh nghiệp chi phối đến 80% lợi nhuận của doanh nghiệp đó 20% lượng khách hàng này là khách hàng thực sự của doanh nghiệp, nếu mất lượng

khách này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Phân loại

khách hàng chính xác giúp doanh nghiệp giảm chi phí cũng như nguồn lực

trong việc xử lý thông tin khách hàng Quản lý cập nhật nguồn dữ liệu của

20% khách hàng hàng đầu bao giờ cũng dễ dàng, quản lý thông tin của 20%

khách hàng tiếp theo sẽ khó khăn hơn và 20% khách hàng nhóm cuối còn

phức tạp hơn nữa.[27,tr.45] Xác định được các khách hàng quan trọng của

doanh nghiệp là rất cần thiết Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là làm thế nào để phân

loại chính xác và dựa theo tiêu chí nào

Ví dụ, việc phân loại khách hàng dựa trên giá trị cho phép các hãng

hàng không quản lý khách hàng của họ như là một loại tài sản Ví dụ, có thể

gộp nhóm khách hàng theo giá trị tiền tệ và tần suất đi lại Giá trị hiện thời -

theo dạng doanh thu được ghi nhận - cũng là một thông tin quan trọng Thêm

nữa, tiêu chí phân loại này cũng giúp doanh nghiệp nắm bắt và hiểu được giá

trị tiềm năng ví dụ như khả năng chi tiêu trong tương lai và phần nguồn tài

chính tiềm ẩn Những hiểu biết đó có thể được sử dụng để xác định mức đầu

tư hợp lý cho mỗi phân khúc khách hàng.[21,tr.2]

Điều này nên bắt đầu thực hiện dựa trên cơ sở dữ liệu của khách hàng

trong đó có chứa đựng các thông tin cơ bản của khách hàng như: thông tin cá

nhân, tình hình mua hàng ,và điều quan trọng nhất là theo các thông tin phân

tích dựa trên giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng

Xác định giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng (Customer Lifetime

Value)

“Giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng chính là lợi nhuận ròng mà

doanh nghiệp nhận được từ khách hàng trong quá trình tiêu dùng sản phẩm”

[27,tr.38]

Việc phân tích vòng đời giá trị bắt đầu từ việc hiểu biết về các động cơ

giá trị của khách hàng như là giá trị của giao dịch cá nhân, tần suất mua sắm,

và chi phí của dịch vụ Việc hiểu rõ các đó chỉ có thể thực hiện được bằng

cách xử lý các dữ kiện đầy đủ về hành vi và nhu cầu khách hàng Để hiểu được giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng, nhiều công ty phân tích chi phí ban đầu để giành được khách hàng so với lợi nhuận thu được từ lần giao dịch đầu tiên Nhưng tập trung vào một giao dịch đơn lẻ này chỉ phản ánh được khả năng sinh lời trong ngắn hạn Điều này không thể hiện được giá trị vòng đời khách hàng mà khách hàng có thể mang lại thông qua mối quan hệ lâu dài Nhờ việc nắm bắt được giá trị vòng đời tiêu dùng của của khách hàng một công ty có thể thực hiện việc ra các quyết định đầu tư để giành lấy và quản lý khách hàng trên cơ sở giá trị kỳ vọng lâu dài hiệu quả

Giá trị vòng đời tiêu dùng của một khách hàng có thể được định nghĩa

là giá trị tài chính tương lai mà khách hàng đó mang đến cho công ty trừ đi chi phí giành lấy và duy trì khách hàng Các chi phí giành và giữ khách hàng

có thể bao gồm các chi phí của các chương trình khuyến khích và thưởng và chi phí của các đợt giảm giá đi kèm với cam kết mua sắm lâu dài.[31,tr.4] Giá trị khách hàng bao gồm 2 bộ phận: giá trị giao dịch - được thể hiện

từ hồ sơ các hoạt động giao dịch của khách hàng và hồ sơ các hoạt động giao dịch của các nhóm khách hàng được phân khúc tương tự; và - giá trị mạng lưới - là giá trị tiềm năng có thể tồn tại trong mạng lưới của các mối quan hệ của khách hàng Mạng lưới này có thể được thể hiện thông qua các đối tượng

bị tác động và các phương thức khác để thu nhận các khách hàng mới và thâm nhập các thị trường mới

Giá trị giao dịch bao gồm 3 bộ phận: tần suất giao dịch, khối lượng giao dịch và tỷ lệ từ bỏ công ty của khách hàng

Tần suất đo lường mức độ thường xuyên mà khách hàng tiếp xúc với

công ty về các hàng hóa và dịch vụ đang được chào bán Nếu khách hàng thường xuyên mua sản phẩm của công ty trong quá khứ thì trong tương lai khả năng họ sẽ tiếp tục việc mua sắm là rất lớn Đi kèm với điều đó là khách hàng thường cuyên thường đem lại lợi nhuận nhiều hơn cho công ty bởi vì sau

giao dịch đầu tiên chi phí giành khách hàng đã không còn nảy sinh trong các

giao dịch tiếp theo Việc kết hợp giữa phân tích tần suất và tần suất gần giúp

công ty tập trung một cách hiệu quả tới các khách hàng trên, những người

thực sự mang lại khả năng sinh lời dài hạn cho công ty

Quy mô giao dịch trung bình là chỉ số quan trọng thứ hai của giá trị

giao dịch kỳ vọng trong tương lai Giá trị giao dịch kỳ vọng trong tương lai là

khoản khách hàng sẵn lòng chi vào sản phẩm và dịch vụ để đổi lấy giá trị mà

khách hàng cho rằng sản phẩm và dịch vụ đó sẽ mang lại cho họ Quy mô

giao dịch trung bình cũng biểu hiện nhu cầu hiện tại và tiềm năng

Tỷ lệ từ bỏ của khách hàng - tỷ lệ mà khách hàng chuyển sang dùng

sản phẩm của đối thủ cạnh tranh - là chi phí nhiều nhất một công ty phải đối

phó trong việc quản lý giá trị khách hàng Hiểu biết việc khách hàng có

thường xuyên mua hàng hay không và gần đây thế nào có thể giúp công ty

nhận ra được tỷ lệ từ bỏ của khách hàng Ví dụ, nếu một khách hàng không

mua hàng trong một thời gian dài thì có thể cho rằng khách hàng đó đã rời bỏ

mối quan hệ và họ sẽ là mục tiêu phù hợp cho chiến dịch giành lại khách

hàng Thông qua việc hiểu biết tỷ lệ từ bỏ cũng như đồng thời với tần suất và

tần suất gần, các công ty có thể tránh được việc giành lại khách hàng trong

khi khách hàng đó chưa hề từ bỏ công ty

Việc phân tích giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng hiệu quả giúp

công ty thực hiện các đầu tư giành khách hàng và quản lý khách hàng một

cách sáng suốt nhằm đảm bảo rằng tất cả các khách hàng đều có thể đem lại

lợi nhuận Việc quản lý giá trị vòng đời một cách hợp lý tạo ra cơ hội để tăng

lợi nhuận và khoản thu hồi từ việc đầu tư bằng:

Thu hút các khách hàng tiềm năng với giá trị vòng đời tiêu dùng

tiềm năng cao nhất

Lập lên các mối quan hệ sinh lời hơn và bền vững hơn với các

khách hàng hiện tại

Phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý tới các khách hàng, những người dường như sẽ đem lại sự tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận cho công ty

Hỗ trợ các quyết định trong việc giành khách hàng, duy trì khách hàng, phát triển khách hàng và tái kích hoạt hoạt động mua sắm của khách hàng.[31,tr.7]

Xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng Quyết định của khách hàng có mua hay không mua sản phẩm và dịch

vụ của doanh nghiệp dựa trên lợi ích mang lại từ doanh nghiệp Khách hàng cảm thấy lợi ích có được càng cao, họ càng hài lòng với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp thì cơ hội thị trường đối với doanh nghiệp càng tốt Do đó càng hiểu về nhu cầu của khách hàng và mức độ thoả mãn của họ, thì càng có

cơ hội thành công trong tương lai Nhận ra những thay đổi trong sở thích và nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ của khách hàng là một điều kiện tiên quyết

để phục vụ được khách hàng một cách tốt nhất Một doanh nghiệp dù đã phát triển cũng cần chú ý đến vấn đề này Khách hàng sẽ không chỉ hài lòng khi doanh nghiệp làm mong muốn của họ được thoả mãn mà còn phải ở mức cao hơn nữa Bằng cách này doanh nghiệp sẽ thắt chặt hơn mối quan hệ với khách hàng

1.2.3.2 Duy trì và phát triển quan hệ khách hàng

Việc duy trì và phát triển quan hệ khách hàng chỉ thực sự có hiệu quả khi doanh nghiệp xây dựng được kế hoạch chăm sóc và ưu đãi khách hàng cụ thể, tổ chức thực hiện hoạt động chăm sóc và tiến hành đánh giá thực hiện để

có những điều chỉnh phù hợp nhằm tăng cường quan hệ khách hàng

Xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng

Một trong những hình thức thể hiện bên ngoài của việc quản lý quan hệ khách hàng thành công là nhằm xây dựng được chương trình khách hàng thường xuyên để xây dựng và duy trì sự gắn bó hay lòng trung thành của

khách hàng với sản phẩm của doanh nghiệp Chương trình khách hàng thường

xuyên hay các câu lạc bộ được tạo ra nhằm mục đích giữ khách hàng quay trở

lại,mua hàng hoá nhiều lần hơn và trung thành với doanh nghiệp Thông qua

chương trình khách hàng thường xuyên, các doanh nghiệp xây dựng mối quan

hệ đặc biệt trong đó những khách hàng quan trọng nhất sẽ nhận được những

ưu đãi đặc biệt và phần thưởng ngoài sản phẩm

Việc xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng có thể được thực hiện

đối với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, tuy nhiên quan trọng và hiệu

quả nhất vẫn là tập trung vào các khách hàng thường xuyên, khách hàng lớn

Và để xây dựng được kế hoạch chăm sóc khách hàng trong toàn doanh

nghiệp, thì doanh nghiệp cần đảm bảo các yếu tố như theo sơ đồ 1.5:

Sơ đồ 1.5: Các bước xây dựng chương trình khách hàng thường xuyên

Thứ nhất, doanh nghiệp phải có được những thông tin cơ bản nhất về

khách hàng từ hệ thống cơ sở dữ liệu của doanh nghiệp (như đã trình bày

trong phần trên) Khách hàng trong hệ thống cơ sở dữ liệu sẽ được đối xử dựa

trên nguyên tắc của các mối quan hệ

Thứ hai, từ hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng, chọn lọc những

nhóm khách hàng có giá trị nhất đóng góp chủ yếu vào doanh thu của doanh

nghiệp để đầu tư vào Những khách hàng lớn sẽ nhận được đầu tư nhiều hơn,

sẽ nhận được nhiều ưu tiên hơn khi giao dịch

Thứ ba, cá nhân hoá các giao dịch của doanh nghiệp đối với các khách hàng này Khi quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng được cá nhân hoá có nghĩa là doanh nghiệp biết rõ được khách hàng và có thể nhận biết được khách hàng mỗi khi giao dịch, ở khách hàng sẽ xuất hiện tâm lý quay trở lại doanh nghiệp để mua hàng khi có nhu cầu về loại hàng hoá đó

Cuối cùng, cam kết của doanh nghiệp cung cấp các ưu đãi cho đối tượng khách hàng này Phần thưởng này có thể là các ưu đãi về dịch vụ như các ưu tiên trong quá trình giao dịch hay các ưu đãi về kinh tế như giảm giá, tăng số lượng hàng…

Tổ chức thực hiện hoạt động chăm sóc và ưu đãi khách hàng

Việc tổ chức các hoạt động chăm sóc khách hàng là một trong những nội dung quan trọng để duy trì và phát triển quan hệ khách hàng của doanh nghiệp, trong đó đối tượng chăm sóc chính là các khách hàng có giá trị nhất đối với doanh nghiệp Ngày nay các hình thức chăm sóc và quan hệ khách hàng rất đa dạng và phong phú, tuy nhiên để phổ biến và có hiệu quả vẫn là dưới hình thức các chương trình khách hàng thường xuyên Trước khi triển khai chương trình chăm sóc, doanh nghiệp cần lưu ý đến các yếu tố:

Những mục tiêu của chương trình là gì? Mục đích nhằm tăng quy mô đơn hàng hay tần suất của đơn hàng; tạo dựng danh tiếng hay chống việc chuyển đổi nhãn hiệu; thu hút khách hàng mới hay duy trì khách hàng có sẵn Mỗi mục tiêu có thể phải dẫn đến việc thiết kế chương trình khách hàng thường xuyên để tạo dựng lòng trung thành

Nhóm mục tiêu là ai? Với các doanh nghiệp khác nhau, mức độ chi tiêu của khách hàng trung thành cũng khác nhau Ví dụ, American Airlines cấp thẻ Kim cương cho những hội viên bay 80.000 dặm bay/năm tương đương 100 chuyến bay/năm hay 2 chuyến bay/tuần Trong khi khách hàng thường xuyên

của Nitendo lại là những đứa trẻ với chi tiêu trung bình là

200USD/tháng.[20,tr 221]

Quyền lợi cung cấp cho hội viên là gì? Những quyền lợi đó chỉ bao

gồm những ưu đãi dịch vụ như phòng hạng sang, giao hàng miễn phí, tư vấn

hay bao gồm cả các quyền lợi về kinh tế như du lịch miễn phí, vé máy bay

miễn phí, khách sạn miễn phí

Doanh nghiệp cần phát triển một chiến lược truyền thông có hiệu quả

để giới thiệu chương trình của mình Kênh thực hiện có thể là các phương tiện

thông tin đại chúng như báo viết, truyền thanh, truyền hình, web hoặc xúc

tiến trực tiếp thông qua thư, điện thoại với đối tượng khách hàng đặc biệt

Doanh nghiệp cần phải có một chiến lược thực hiện để đảm bảo chắc

chắn các nhân viên trong doanh nghiệp hiểu được và sẵn sàng có đủ điều kiện

để thực hiện chương trình này

Cuối cùng doanh nghiệp cần định lượng và không ngừng nâng cao kết

quả thực hiện chương trình đảm bảo chắc chắn chương trình sẽ đat được

những mục tiêu với chi phí hợp lý nhất

Đánh giá thực hiện và điều chỉnh nhằm tăng cường quan hệ khách hàng

Thường xuyên đánh giá các kết quả hoạt động chăm sóc khách hàng là

một nội dung cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý quan

hệ khách hàng

Khi đã cam kết và công bố những ưu đãi cho khách hàng mà việc cung

cấp các ưu đãi đó vì một lý do nào đó không đúng theo quy định, thì sẽ bị

phản tác dụng Khách hàng sẽ khó chịu hơn nhiều khi họ không được hưởng

những thứ mà khách hàng cho rằng lẽ ra họ được hưởng Sự khó chịu này sẽ

không phát sinh nếu không tồn tại một chương trình khách hàng thường

xuyên Vì thế, doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá việc thực hiện các

cam kết với khách hàng

Cấu trúc chương trình: nếu cung cấp cho khách hàng những ưu đãi không hấp dẫn, hoặc quá khó để đạt được các ưu đãi, khách hàng sẽ không quan tâm đến chương trình vì những phần thưởng quá nhỏ bé hay không phù hợp trong khi doanh nghiệp vẫn phải bỏ ra một khoản chi phí rất lớn

Các chương trình chăm sóc khách hàng (thường xuyên, khách hàng quan trọng ), ban đầu được xây dựng với vai trò là một đặc tính của sản phẩm, là một cấu thành của marketing hỗn hợp, nhưng sau một giai đoạn phát triển bản thân nó đã trở thành một sản phẩm của các doanh nghiệp lớn Do vậy, bản thân chương trình chăm sóc khách hàng cũng phải thường xuyên đổi mới sản phẩm của mình, có các chính sách tiếp thị tốt để cạnh tranh với các chương trình khách hàng của các doanh nghiệp khác

1.2.3.3 Các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM

Xây dựng quy trình kinh doanh phù hợp

Để đảm bảo thực hiện CRM thống nhất trong toàn doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải xây dựng được quy trình kinh doanh phù hợp mà ở đó khách hàng là trung tâm, và phải đảm bảo khách hàng nhận được sự hỗ trợ cao nhất, thoả mãn nhất Quy trình kinh doanh là một bộ phận quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến cả doanh nghiệp và khách hàng

Khi hoạch định quy trình kinh doanh, để đảm bảo quy trình được thực hiện hiệu quả trong toàn doanh nghiệp, doanh nghiệp cần: xác định rõ khách hàng sử dụng cuối cùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Ví dụ như đối với các hãng hàng không thì khách hàng cuối cùng là các hành khách chứ không phải là các đại lý lữ hành; xây dựng quy trình kinh doanh thuận tiện nhất, hợp lý nhất và dựa trên quan điểm của khách hàng cuối cùng Ngoài ra, quy trình kinh doanh cũng cần được điều chỉnh dựa trên phản hồi của khách hàng, của đối tác

Để thay đổi quy trình kinh doanh của cả một doanh nghiệp không phải

là vấn đề đơn giản có thể thực hiện trong thời gian ngắn do yêu cầu phải thay

đổi cơ bản trong mọi hoạt động cũng như thói quen xử lý công việc của nhân

viên Vì thế phải đảm bảo các nhân viên hiểu rõ được những điều chỉnh này

và có sự phối hợp giữa các bộ phận nhằm mang lại hiệu quả cao nhất

Xây dựng chuẩn cam kết dịch vụ (SLA)

Xây dựng chuẩn cam kết dịch vụ (Standard Level Agreement - SLA)

chung cho doanh nghiệp và các chuẩn dịch vụ cụ thể với từng khách hàng

Thực hiện đúng các chuẩn dịch vụ đã cam kết Nếu vì bất kỳ lý do gì mà một

trong các chuẩn dịch vụ đã cam kết bị trì hoãn hay không thực hiện được thì

ngay lập tức phải xin lỗi và thông báo ngay cho khách hàng đồng thời đề xuất

phương án khắc phục kịp thời

Để xây dựng được một SLA, doanh nghiệp cần lưu ý đến các bước sau:

[1,tr.148]

Bước 1: Cân nhắc lại chiến lược CRM

Bước 2: Xác định yêu cầu và mong muốn của khách hàng

Bước 3: Xác định phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Bước 4: Xác định mức bồi thường

Bước 5: Giám sát hiệu quả hoạt động

Bước 6: Xem xét lại các SLA một cách thường xuyên

Ở mỗi bước của quy trình, doanh nghiệp cần sử dụng chiến lược CRM

của mình như là một tiêu chuẩn để đảm bảo những nỗ lực của doanh nghiệp

sẽ đáp ứng sự duy trì và phát triển các mối quan hệ khách hàng Tuy nhiên,

khi xây dựng các SLA, doanh nghiệp cần chú ý đến khả năng thực hiện được

các cam kết của doanh nghiệp, không nên đưa ra các mức cam kết quá cao

dẫn đến không có khả năng thực hiện

Hệ thống thông tin tương tác với khách hàng

Hệ thống thông tin tương tác với khách hàng ở đây chính là hệ thống

xử lý các ý kiến, các khiếu nại phàn nàn của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ

và chính doanh nghiệp đó Việc giải quyết tốt các khiếu nại là một trong

những nhân tố quan trọng để duy trì quan hệ lâu dài với khách hàng vì theo thống kê 50-70% khách hàng sẽ quay trở lại mua hàng nếu những phàn nàn của họ được giải quyết kịp thời

Khi giải quyết ý kiến phản hồi của khách hàng, doanh nghiệp phải đảm bảo được mọi thành viên trong doanh nghiệp hiểu rõ nguyên tắc: sửa chữa hoặc giải quyết vấn đề của khách hàng là vấn đề đầu tiên cần phải giải quyết, sau đó cần tìm ra nguyên nhân để phòng tránh chứ không phải để đổ trách nhiệm cho khách hàng hoặc bộ phận khác trong doanh nghiệp [1, tr.162] Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một hệ thống tiếp nhận thông tin phản hồi của khách hàng hiệu quả Doanh nghiệp còn phải cho khách hàng thấy rằng khi họ có khiếu nại, phàn nàn hay vướng mắc gì về sản phẩm, dịch vụ, cách thức giao dịch thì họ có thể dễ dàng tiếp cận được đúng bộ phận giải quyết vấn đề đó

Ngoài ra, việc xử lý các thông tin phản hồi một cách kịp thời và chính xác là rất cần thiết Để làm được điều này thì bộ phận xử lý cần hiểu rõ về khách hàng và được cung cấp thông tin đầy đủ từ tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp Tức là hệ thống thông tin khách hàng cần được thường xuyên được cập nhật và chia sẻ trong toàn doanh nghiệp Hơn nữa, nhân viên trong công ty cũng cần được trang bị đầy đủ kiến thức chuyên môn để có thể giải quyết nhanh và chính xác các khiếu nại của khách hàng

1.3 VAI TRÒ CỦA CRM TRONG VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.1 Duy trì sự trung thành của khách hàng

Mục đích của CRM chính là đảm bảo và nâng cao mức độ thoả mãn của khách hàng Khi nhu cầu của khách hàng được đáp ứng và vượt quá sự mong đợi của họ thì khách hàng sẽ gắn bó với doanh nghiệp lâu hơn, vì thế CRM tạo ra và duy trì được sự trung thành của khách hàng Về mặt kinh tế,

sự trung thành của khách hàng tạo ra được 3 ảnh hưởng tới doanh nghiệp

(theo bảng 1.1)

Bảng 1.1 Ảnh hưởng về kinh tế của sự trung thành từ khách hàng

Chắc chắn hơn Tăng trưởng hơn Lợi nhuận hơn

Ổn định hơn Thâm nhập sâu hơn Tiết kiệm chi phí

Nhiều phản hồi hơn vào khách hàng Tiết kiệm chi phí tìm

Linh hoạt hơn Giới thiệu được nhiều khách hàng mới

Tin tưởng hơn hơn cho khách hàng mới Chi phí quản lý khách

hàng ít hơn Tăng doanh thu Giảm bớt độ co dãn của giá hàng hoá

Tăng doanh thu bán hàng nhiều chiều Không năng động Làm sai lệch cấu trúc Chi phí cho hoạt động

Không linh hoạt khách hàng làm khách hàng gắn bó

Thông tin được truyền miệng không chính xác Trước hết, khách hàng trung thành sẽ đem lại sự chắc chắn hơn cho

doanh nghiệp, điều này cũng sẽ tạo ra sự ổn định hơn trong mối quan hệ với

khách hàng Sự ổn định có thể là thói quen quyết định mua hàng của khách

hàng không bị tác động bởi đối thủ cạnh tranh và thậm chí khách hàng có thể

bỏ qua những sai sót nhỏ của doanh nghiệp Sự chắc chắn còn có thể đạt được

thông qua việc tăng cường các phản hồi của khách hàng trung thành Những

khách hàng này sẽ sẵn sàng góp ý trả lời các điều tra của doanh nghiệp và

thậm chí có thể tham gia vào quá trình tạo sản phẩm mới hoặc các chương

trình làm thoả mãn khách hàng tốt hơn Bên cạnh đó, lòng trung thành được

tạo dựng trên cơ sở tin tưởng lẫn nhau, vì thế các khách hàng trung thành

thường tin tưởng vào doanh nghiệp và ngược lại Điều này sẽ rất có ích trong

quá trình quan hệ khách hàng Tuy nhiên, mối quan hệ với khách hàng trung thành cũng có những nhược điểm, đó là sự cố định trong các kết quả phản hồi

sẽ làm doanh nghiệp chậm thay đổi, không linh hoạt để đáp ứng được các yêu cầu của thị trường

CRM cũng làm gia tăng sự thoả mãn của khách hàng thông qua việc cá biệt hoá dịch vụ và nhận biết được khách hàng thông qua hệ thống thông tin

hỗ trợ Nhu cầu được nhận biết và tôn trọng là một trong những yếu tố quyết định để khách hàng có gắn bó với một doanh nghiệp, và CRM giúp doanh nghiệp thực hiện được điều này

1.4.2 Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

CRM giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua việc giảm chi phí, đồng thời tăng doanh thu và duy trì sự tăng trưởng ổn định Việc tiết kiệm chi phí có thể được thực hiện thông qua việc giảm bớt những khoản chi phí phát sinh khi tìm kiếm khách hàng mới Trong nhiều trường hợp, việc quản lý khách hàng hiện có sẽ ít chi phí hơn nữa vì khách hàng đã được thông tin đầy đủ và việc đặt hàng, phân phối sẽ được tiến hành ngay Ngoài ra hệ thống CRM cũng giúp giảm thiểu những chi phí không cần thiết khi xử lý thông tin khách hàng giữa các phòng ban thông qua việc tập trung hoá các thông tin khách hàng và cung cấp công cụ truy nhập dễ dàng Việc tăng doanh thu đạt được thông qua việc chú trọng phát triển quan

hệ với các khách hàng có giá trị cao và đổi lại giá trị các khách hàng này mang lại cũng sẽ tăng lên thông qua khối lượng các đơn hàng Bên cạnh đó, các khách hàng này ít nhạy cảm hơn về giá và sẵn sàng chấp nhận giá cao hơn Họ mang lại nhiều doanh thu hơn cho doanh nghiệp thông qua các hoạt động mua bán nhiều chiều Ngoài ra, CRM còn giúp tăng doanh thu thông qua hoạt động dự đoán hành vi của khách hàng CRM có thể phân tích nhu cầu sử dụng dịch vụ, dịch vụ sẽ mua tiếp theo, mức giá tối ưu khách hàng có thể chấp nhận thông qua các dữ liệu có sẵn, điều này sẽ giúp doanh nghiệp có

các kế hoạch hành động phù hợp CRM hướng đến khai thác giá trị của các

khách hàng hiện hữu, vì thế khi các hoạt động của doanh nghiệp được tập

trung vào duy trì những khách hàng đang sẵn có thì sự phát triển có thể đạt

được bằng cách khai thác triệt để khả năng của các khách hàng này và bằng

cách giành được khách hàng mới Thông qua hệ thống CRM, doanh nghiệp có

thể thâm nhập sâu hơn vào thị trường ví dụ như làm cho khách hàng tập trung

mua hàng hoá của doanh nghiệp Việc phát triển mới cũng có thể được thực

hiện bằng cách thuyết phục những khách hàng trung thành giới thiệu tốt về

doanh nghiệp cho khách hàng mới

Đối với các hãng hàng không, sự tăng doanh thu có thể thu được từ:

[28,tr.5]

Tái thu hút các khách hàng đã rời bỏ công ty, điều này chiếm tới

từ 0.1 tới 0.3% doanh thu

Tăng cường tỷ lệ ngân sách của khách hàng dành cho di chuyển

hàng không, chiếm tới từ 0.3 tới 1.2% của doanh thu

Giành khách hàng mới, chiếm khoảng xấp xỉ 0.05% doanh thu

Trong quá trình thu hút và giữ khách hàng, các doanh nghiệp vẫn phát

sinh chi phí nhưng những chi phí này chỉ chiếm khối lượng từ 0.3% tới 0.6%

của cơ sở chi phí hiện thời:

Chi phí cận biên của các chuyến bay nối chuyến như là sự kích

thích tài chính được ước lượng chiếm khoảng 0.2 tới 0.4% của các chi

phí

Các kích thích CRM kèm thêm chiếm từ 0.2 tới 0.5% của các chi

phí

Việc tiết kiệm các chi phí nhờ hiệu suất và vận hành hoạt động tốt hơn

của chương trình CRM hiện tại tạo ra sự giảm chi phí từ 0.1 tới 0.3%

Như đã nói ở trên, sự ảnh hưởng của CRM tới kết quả kinh doanh cuối cùng là rất đáng kể nhưng nó khác nhau giữa các hãng bởi sự thực hiện các phương thức là không giống nhau Có thể ước lượng là:

Đối với hãng lớn: 100 tới 250 triệu USD/năm Đối với hãng trung bình: 25 tới 60 triệu USD/năm Đối với hãng nhỏ hơn: 15 đến 50 triệu USD/năm [28,tr.6]:

1.4.3 Mở rộng thị phần

Một điều rõ ràng là những lời khen, lời truyền miệng hay giới thiệu của những khách hàng trung thành cho khách hàng mới sẽ là hình thức quảng cáo hiệu quả nhất cho doanh nghiệp Thống kê cho thấy trung bình nếu một người hài lòng về doanh nghiệp thì họ sẽ giới thiệu với 3 đến 4 người quen của họ CRM tập trung vào thoả mãn các khách hàng hiện tại bằng cách xây dựng các mối quan hệ lâu dài Như vậy, CRM giúp doanh nghiệp mở rộng lượng khách hàng của mình, cũng chính là mở rộng thị phần Khi khách hàng hài lòng thì không chỉ có khách hàng đó sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp mà những người thân quen của họ theo giới thiệu cũng sẽ có xu hướng sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp đó Thông tin có được từ người quen giới thiệu là thông tin được đánh giá đáng tin và có nhiều tác động nhất đến quyết định mua hàng của khách hàng tiềm năng

Bên cạnh đó, CRM cho phép doanh nghiệp sở hữu và sử dụng những nội dung thông tin liên quan đến khách hàng một cách rộng rãi và nhanh chóng, nhờ vậy, sẽ có những giải pháp thực sự phù hợp với khách hàng, chẳng hạn như thiết kế sản phẩm, thông điệp truyền tải tới khách hàng, hình thức tiếp thị,v.v… Nhờ những chiến lược đúng đắn trong phát triển sản phẩm, tiếp thị hay khuyến mại, doanh nghiệp sẽ nâng cao số lượng sản phẩm bán ra, tạo thuận lợi cho việc mở rộng thị phần

CHƯƠNG II KHẢ NĂNG CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG CRM TẠI

VIETNAM AIRLINES

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETNAM AIRLINES

2.1.1 Lịch sử phát triển

Do đặc điểm của ngành hàng không Việt Nam, lịch sử phát triển của

Vietnam Airlines có thể gắn liền với sự phát triển của ngành hàng không dân

dụng

Ngành hàng không dân dụng Việt Nam được thành lập ngày 15 tháng 1

năm 1956, và có thể được chia làm 3 giai đoạn:

Giai đoạn từ 1956 đến 1975:

Đây là giai đoạn ngành hàng không dân dụng được hình thành trong

giai đoạn chiến tranh và chủ yếu phục vụ nhiệm vụ quốc phòng Trong thời

gian này, mọi chi phí do nhà nước bao cấp hoàn toàn, nhiệm vụ vận tải hàng

không chỉ đóng vai trò thứ yếu không nhằm mục đích kinh doanh

Giai đoạn từ 1976 đến 1989:

Sau ngày miền Nam giải phóng, cơ sở vật chất được tăng cường Việc

thành lập Tổng cục hàng không dân dụng Việt Nam năm 1976 đánh dấu một

mốc quan trọng trong sự phát triển của ngành hàng không dân dụng Việt

Nam Giai đoạn này Tổng cục hàng không dân dụng thực hiện 3 chức năng:

quản lý nhà nước, quốc phòng và đặc biệt chức năng kinh doanh vận tải hàng

không

Giai đoạn từ 1990 đến nay:

Tháng 12 năm 1991 Luật hàng không dân dụng được Quốc hội thông

qua tạo tiền đề cho vận tải hàng không Đặc biệt ngày 27/05/1995, Thủ tướng

chính phủ ban hành quyết định về việc thành lập Tổng công ty Hàng không

Vệt Nam Tổng công ty có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, tự

chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh trong phạm vi số vốn được nhà nước giao Tổng công ty Hàng không lấy Vietnam Airlines làm nòng cốt

và bao gồm các đơn vị thành viên có quan hệ gắn bó với nhau về lợi ích kinh

tế, tài chính, công nghệ thông tin, đào tạo, nghiên cứu tiếp thị, hoạt động trong ngành hàng không Việc thành lập Tổng công ty là một bước chuyển lớn về tổ chức của ngành Hàng không dân dụng Việt Nam nhằm đáp ứng nhu cầu đổi mới của đất nước, tạo điều kiện để xây dựng một tập đoàn hàng không vững mạnh, vươn lên ngang tầm với các hãng hàng không trong khu vực và trên thế giới

Qua hơn 15 năm phát triển, Vietnam Airlines đã thực sự trưởng thành

về mọi mặt Đội máy bay với những chiếc máy bay TU được sử dụng vào những ngày đầu thành lập đã liên tục đổi mới và được đánh giá là đội bay trẻ

và hiện đại ở châu Á Trong năm 2007, Vietnam Airlines đã ký mua mới 12 chiếc Boeing 787, 5 chiếc ATR 72, 10 chiếc A350-900 Tổng số máy bay đang khai thác của hãng là 49 chiếc, trong đó có 10 chiếc B777, 4 chiếc A330, 20 chiếc A320 và A321, 2 chiếc Folker 70 và 10 chiếc ATR72.[39] Trong 3 năm trở lại đây, Vietnam Airlines không ngừng phát triển mạng bay và tiếp tục mở thêm nhiều đường bay mới quốc tế và nội địa Hiện nay, hãng đang khai thác và hợp tác đến 18 thành phố trong nước và 38 thành phố trên thế giới ở châu Âu, châu Á, châu Úc và Bắc Mỹ

Cùng với việc củng cố và phát triển mạng đường bay, nâng cao chất lượng dịch vụ, hệ thống bán của Vietnam Airlines ngày càng được hoàn thiện với mạng lưới 27 chi nhánh và hàng trăm đại lý trên toàn thế giới Hiện nay, Vietnam Airlines đang sử dụng hệ thống đặt chỗ Gabriel II, đồng thời tham gia các hệ thống phân phối toàn cầu như ABACUS, AMADEUS, IFINI Hình ảnh và uy tín của Vietnam Airlines ngày càng được nâng cao cùng với việc ra mắt biểu tượng mới “Bông sen vàng” vào ngày 20/10/2002, đánh dấu giai đoạn phát triển mới của hãng

Cuối năm 2003, Hiệp định Hàng không Việt Nam-Hoa Kỳ đã được ký

kết, tạo cơ hội lớn cho các hãng hàng không của hai nước mở đường bay

thẳng Việt Nam đến Hoa Kỳ, dự định Vietnam Airlines sẽ mở đường bay tới

Mỹ vào cuối năm 2008

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Vietnam Airlines

Vietnam Airlines là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty hàng

không Việt Nam, không có tổ chức bộ máy riêng biệt Việc quản lý và điều

hành hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines đều do Hội đồng quản trị,

Tổng giám đốc và các ban ngành của Tổng công ty tổ chức thực hiện Các

Ban ngành trực thuộc Vietnam Airlines bao gồm:

Khối các cơ quan tham mưu: Ban tài chính kế toán, Ban kế hoạch đầu

tư, Ban tổ chức cán bộ và tiền lương, Văn phòng đối ngoại, Ban đảm bảo chất

lượng, Ban công nghệ thông tin, Ban an toàn an ninh, Ban kiểm toán nội bộ

Khối thương mại: Ban kế hoạch thị trường, Ban tiếp thị hành khách,

Ban tiếp thị hàng hoá, Văn phòng khu vực miền Bắc, Văn phòng khu vực

miền Trung, Văn phòng khu vực miền Nam, các văn phòng đại diện nước

ngoài

Khối dịch vụ và và khai thác mặt đất: Ban dịch vụ thị trường, Trung

tâm kiểm soát khai thác NBA, Trung tâm kiếm soát khai thác TSN

Khối kỹ thuật: Ban kỹ thuật, Ban quản lý vật tư

Khối khai thác bay: Ban điều hành khai thác bay, Đoàn tiếp viên, Trung

tâm huấn luyện bay[39]

Cơ cấu tổ chức của Vietnam Airlines được thể hiện rõ trong sơ đồ 2.1

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Vietnam Airlines

2.1.3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

2.1.3.1 Vận chuyển hành khách

Vietnam Airlines đã đạt được những kết quả đáng khích lệ về vận chuyển hành khách trên các đường bay quốc tế và nội điạ: vận chuyển quốc tế 1997-2007 tăng trung bình 10%/năm đạt 8 triệu khách trong 2007, tăng trưởng về luân chuyển khách-km bình quân tăng 12%/năm Hệ số sử dụng ghế cũng được cải thiện đáng kể, vào cuối 2007 trung bình đạt trên 80%, cao hơn trung bình của ICAO, tiến sát tới mực của các hàng tiên tiến như Singapore Airlines, Cathay Pacific và vượt nhiều hãng hàng không quốc tế khác trong khu vực Chỉ trong 3 tháng đầu năm 2008, Vietnam Airlines vận chuyển 2.331.740 hành khách, vượt 14,7% so với cùng kỳ năm 2007, đạt 26%

kế hoạch năm Hệ số sử dụng ghế trong quý I/2008 đạt 78,89%, trung bình mỗi ngày vận chuyển được 25.738 lượt hành khách Hệ số tin cậy khai thác đạt 88%, tăng 2% so với cùng kỳ năm 2007 Doanh thu quý I, ước thực hiện

Văn phòng đối ngoại

Ban

kế hoạch đầu

tư

Ban Tài Chính

kế toán

Ban

Tổ chức cán

bộ

Ban

An Toàn

An

ninh

Ban Công nghệ thôn g

tin

Ban đảm bảo chất

lượng

Ban Kiểm toán nội bộ

KHỐI KHAI THÁC BAY

Ban điều hành bay Đoàn bay 919 Đoàn tiếp viên

TT Huấn luyện bay

KHỐI KỸ THUẬT Ban kỹ thuật Ban quản lý vật tư

KHỐI THƯƠNG MẠI Ban kế hoạch thị trường Ban tiếp thị hành khách Ban kế hoạch và tiếp thị hàng hoá Các văn phòng khu vực Các chi nhánh nước ngoài

KHỐI DỊCH VỤ

& KHAI THÁC MẶT ĐẤT

Ban dịch vụ thị trường

TT kiểm soát và khai thác Nội Bài, Tân Sơn Nhất Ban lãnh đạo

Vietnam Airlines

5.932 tỷ đồng, đạt 25,84 % kế hoạch năm; nộp ngân sách nhà nước đạt 21,9%

kế hoạch năm [12]

Với tốc độ tăng trường vận chuyển cao hơn tăng trưởng của tổng thị

trường, Vietnam Airlines đã cải thiện được thị phần quốc tế Vào thời điểm

1997, thị phần của Vietnam Airlines chỉ đạt trên 28%, tăng lên đến 36% trong

1998, 39,8% trong 1999 Trong 2000, các hãng nước ngoài (đặc biệt là châu

Âu) ồ ạt mở đường bay mới, thị phần của Vietnam Airlines giảm xuống còn

36,9% Vietnam Airlines đã nhanh chóng hồi phục lại thị phần 40,7% trong

năm 2003 và ổn định ở mức 38-41% trong giai đoạn 1997-2007 Đây là mức

rất cao so với thị phần của các hãng hàng không quốc gia của các nước khác

(khoảng 25-30% thị phần vận chuyển quốc tế).[11]

Trên thị trường nội địa, Vietnam Airlines chiếm thị phần trên 70% (

Pacific Airlines khai thác phần còn lại), tăng trưởng bình quân 1997-2007 là

Vietnam Airlines, thị trường nội địa vừa là quyền lợi kinh tế vừa là nhiệm vụ

chính trị Hai nội dung này xuyên suốt toàn bộ chính sách về sản phẩm và

hoạt động thị trường Nếu hạch toán riêng các đường bay nội địa, Vietnam

Airlines không có cơ hội có lãi do giá vé cho người Việt Nam bị khống chế

Tuy nhiên việc kết nối hiệu quả các mạng đường bay quốc tế và nội địa đã và

sẽ tiếp tục tạo cho Vietnam Airlines một ưu thế quan trọng trong cạnh tranh

với các hãng nước ngoài thông qua sản phẩm nối chuyến và giá vé thông

chặng

Dựa trên đặc điểm địa lý nước ta và áp dụng kinh nghiệm của thế giới,

mạng bay của Vietnam Airlines được xây dựng theo mô hình “Trục-Nan”

Các đường bay trục HAN-SGN, HAN-DAD, SGN-DAD được khai thác bởi

máy bay lớn có 150-250 ghế (A320, B767) Máy bay ATR72, Fokker-70 với

64-80 ghế được sử dụng để khai thác các đường bay lẻ nối với HNA, SGN,

DAD một cách thuận lợi

Với ưu thế chủ động đối với mạng đường bay trong nước, Vietnam Airlines không ngừng hoàn thiện sản phẩm, nâng cao khả năng quản lý chuyến bay và năng lực phân phối, đạt mức sử dụng ghế dao động xung quanh 80% (năm thấp nhất là 75%, các năm gần đây đạt 80-85%) là mức cao hơn hẳn các hãng hàng không khai thác nội địa khác trên thế giới

2.1.3.2 Vận chuyển hàng hoá

Mặc dù chưa khai thác các đường bay chuyên chở hàng thường lệ, trong những năm gần đây, Vietnam Airlines đã có nhiều cố gắng trong việc tăng cường năng lực vận chuyển hàng hoá kết hợp trên các chuyến bay chở khách và thông qua việc thuê chuyến, mua tải, hợp tác với các hãng hàng không nước ngoài Thu nhập từ vận chuyển hàng hoá ngày càng chiếm một tỷ trọng quan trọng trong kết quả tài chính của các chuyến bay

Vận chuyển hàng hoá quốc tế từ 1997 đến 2007 của Vietnam Airlines tăng trưởng bình quân 10%/năm về sản lượng tấn và 12%/năm về tấn-km (trong 3 năm 2005-2007 tăng 18%/năm) Tương ứng, vận chuyển nội địa tăng trưởng bình quân 4%/năm về sản lượng tấn và 5%/năm về tấn-km

Việc mở các đường bay đi Nhật, Nga, Đức từ 2000, các đường bay bằng máy bay thân rộng (Boeing 777) đi Pháp, Nhật, Úc đã cho phép Vietnam Airlines tham gia một cách đáng kể vào thị trường hàng hoá quốc tế Vào

1997, Vietnam Airlines mới chiếm 27% thị phần về sản lượng và 26% về

tấn-km, đến 1999 tăng lên tương ứng là 30% và 28%, 200- 33% và 32%, 2003- 37% và 36% Tóm lại, đến nay Vietnam Airlines đã chiếm khoảng 1/4 tổng vận chuyển hàng hoá quốc tế của Việt Nam, một kết quả không nhỏ đối với một lĩnh vực hoạt động mới như vậy [11]

2.1.4 Nhận xét và đánh giá chung về hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines

2.1.4.1 Các chỉ tiêu tài chính

Trong giai đoạn mới thành lập, Vietnam Airlines gặp nhiều khó khăn

do vốn hoạt động không đủ đáp ứng nhu cầu hiện đại hoá không ngừng của

ngành, đội ngũ cán bộ công nhân chưa quen với tác phong làm việc mới với

cường độ cao và chưa bắt kịp với những tiến bộ khoa học kỹ thuật của ngành

dẫn tới hoạt động của Vietnam Airlines bị hạn chế, doanh thu thấp Tuy

nhiên, chỉ sau một thời gian ngắn, những khó khăn trên nhanh chóng được

khắc phục, Vietnam Airlines từng bước phát triển, mở rộng qui mô sản xuất

kinh doanh và trở thành một Tổng công ty lớn mạnh Năm 1997-1998,

Vietnam Airlines đã phải trải qua những khó khăn do ảnh hưởng của cuộc

khủng hoảng kinh tế khu vực nên nhịp độ phát triển bị chững lại Tuy nhiên,

từ 2000 trở lại đây hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietnam Airlines có sự

phát triển tương đối tốt, góp phần to lớn vào công cuộc đổi mới kinh tế của

Vietnam trong khi đó một số hãng hàng không trong khu vực mới khôi phục

được từ cuộc khủng hoảng kinh tế-tài chính

Như vậy, qua các năm mặc dù có thời kỳ khủng hoảng kinh tế khu vực

Châu Á nhưng hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietnam Airlines vẫn đạt

mức tăng trưởng khá, đặc biệt thời kỳ sau cuộc khủng hoảng tài chính khu

vực hoạt động kinh doanh đã có bước phục hồi và tăng trưởng cao

Lợi nhuận thu được từ hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines

cũng đạt ở mức cao Ngoại trừ hai năm 1997 và 1998 do cuộc khủng hoảng

tài chính khu vực xảy ra, trong khi một số hãng hàng không lớn ở khu vực

như Singapore Airlines, Thai Airways, Malaysia Airlines, Korean Air…thua

lỗ lớn thì Vietnam Airlines cũng chỉ thua lỗ với con số khiêm tốn (39 tỷ năm

1997) và đã phục hồi ngay trong các năm tiếp theo Tốc độ tăng trưởng lợi

nhuận bình quân cả thời kỳ 1996-2007 đạt tới 52%

Năm 2001 sau sự kiện khủng bố ngày 11/9 tại Hoa kỳ, nhiều hãng hàng

không đã bị thua lỗ trầm trọng, đứng trên bờ vực của sự phá sản, thậm chí

một số hang danh tiếng cũng bị phá sản như Swiss Air (Thuỵ Sỹ), United

Airlines (Hoa Kỳ) thì Vietnam Airlines vẫn đạt được mức tăng trưởng và lợi nhuận tương đối cao

2.1.4.2 Vận chuyển hành khách

Kinh doanh vận tải hàng không được Tổng công ty xác định là hoạt động chính trong toàn Tổng công ty Chính vì vậy hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines đã không ngừng được phát triển, dần dần đem lại hình ảnh tốt đối với hành khách trong nước cũng như quốc tế về một Hãng hàng không quốc gia với phong cách phục vụ không ngừng được cải thiện, mức độ an toàn cao, mang đậm bản sắc văn hoá của Việt Nam

Trong giai đoạn 1997-2007, thị trường hành khách phát triển nhanh cả trên các đường bay trong nước và quốc tế

Thị trường hàng hoá Việt Nam trong giai đoạn 1997-2007 phát triển với tốc độ nhanh, tổng thị trường tăng 1,5 lần, với mức trung bình 7%/năm, tốc độ phát triển nhìn chung ổn định qua các năm Trong 2007, khối lượng vận chuyển hàng hoá bằng đường không trên các đường bay quốc tế và trong nước đạt mức 85,627 tấn Phương tiện máy bay đang ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động ngoại thương, bưu chính của toàn bộ nền kinh tế cũng như đối với lưu thông hàng hoá trong nước

Thị trường vận chuyển hàng hoá quốc tế tăng từ 19.953 tấn trong 1996 đến 58,465 tấn trong năm 2007, đạt mức tăng trưởng 6%/năm Các hạng mục hàng hoá vận chuyển chính của Việt nam trong những năm qua đặc trưng cho một nền kinh tế đang mở mang Các mặt hàng gia công về may mặc, giày dép chủ yếu xuất đi châu Âu, thực phẩm sơ chế và đồ tươi sống xuất sang các nước trong khu vực chiềm tỷ trọng chủ yếu của hàng đi Do chưa xuất khẩu được đến trực tiếp các thị trường tiêu thụ cuối cùng, thị trường hàng hoá quốc

tế Việt nam có sự mất cân đối giữa các đường bay, giữa lượng hàng đi và hàng đến trên cùng một đường bay và giữa các giai đoạn trong năm (tính mùa

vụ cao) Hàng hoá đến chính bao gồm đồ điện tử tiêu dung và văn phòng, máy

móc và phụ tùng, linh kiện nhỏ, hàng quà biếu của Việt kiều gửi về cho thân

nhân Mặc dù thị trường hàng hoá quốc tế của Việt Nam có qui mô rất nhỏ so

với thị trường của các nước lân cận, tốc độ tăng trưởng của nó đã tạo sự quan

tâm lớn của các hãng hàng không nước ngoài, thể hiện qua số lượng ngày

càng nhiều các hang đã khai thác hoặc chuẩn bị khai thác các chuyến bay

chuyên chở bằng máy bay có sức chở lớn như B747F, hoặc khai thác kết hợp

chở khách và hàng bằng B747-Combi Các thị trường hàng hoá chủ yếu gồm

Châu Âu (trong 2002 chiếm 23% về sản lượng tấn và 59% về tấn-km) Đông

BẮc á ( 43% về sản lượng tấn và 28% về tấn-km), Đông Nam á (31% về sản

lượng tấn và 9% về tấn-km) Thị trường Úc, Campuchia, Lào chiếm một tỷ

trọng chưa đáng kể.[11]

Chủng loại hàng hoá vận chuyển trên các chuyến bay nội địa chủ yếu là

hoa quả và thực phẩm tươi sống theo mùa vụ (hoa quả từ Bắc vào Nam, đồ

biển và các thực phẩm khác từ Nam ra Bắc), các mặt hàng khác chiếm tỷ

trọng không đáng kể Trên 90% khối lượng hàng hoá trong nước được thực

hiện giữa Hà Nội và TP Hồ Chí Minh

Với tất cả những gì đạt được có thể khẳng định rằng Vietnam Airlines

đã vượt qua giai đoạn khó khăn, tình hình tài chính được cải thiện trên tất cá

các khía cạnh và tạo tiền đề thuận lợi cho việc phát triển trong những năm

tiếp theo

2.1.5 Môi trường kinh doanh của Vietnam Airlines

Môi trường quốc tế:

Hàng không là ngành kinh doanh vận tải quốc tế nên bị ảnh hưởng và

chịu sự tác động rất lớn của môi trường kinh tế xã hội quốc tế Về tổng thể,

Vietnam Airlines thường chịu ảnh hưởng của các nhân tố như: tình hình kinh

tế chính trị thế giới, các quy định và thông lệ quốc tế trong lĩnh vực vận tải

hàng không, và khoa học công nghệ

Trong xu thế hợp tác toàn cầu, cùng với việc Việt Nam đã là thành viên của WTO, và chính sách đối ngoại rộng mở là cơ hội thuận lợi cho các hãng hàng không phát triển trong đó có Vietnam Airlines Môi trường kinh doanh vận tải hàng không trong thời gian vừa qua cũng như trong thời gian tới tiếp tục chịu ảnh hưởng rất mạnh của các yếu tố chính trị và kinh tế thế giới

Về quy định và thông lệ quốc tế, do đặc thù của kinh doanh vận tải hàng không là không khép kín trong phạm vi quốc gia mà thực hiện trong phạm vi toàn thế giới, để kiểm soát hoạt động này Hiệp hội hàng không dân dụng quốc tế (ICAO) đã đưa ra các quy định và tiêu chuẩn tối thiểu yêu cầu các quốc gia thành viên phải tuân thủ khi tham gia hoạt động hàng không thương mại quốc tế

Xu thế mở cửa bầu trời, phi điều tiết xuất phát từ Mỹ từ những năm 80 của thế kỷ trước đã lan nhanh sang châu Âu và bắt đầu lan tới Việt Nam sẽ ngăn cản sự bảo hộ của nhà nước1 đối với sự độc quyền của các hãng hàng không quốc gia (national flag carrier) Chủ trương của nhà nước là mở cửa thị trường vận tải hàng không Việt Nam, lấy đó làm yếu tố quan trọng trong việc

mở rộng quan hệ kinh tế với các nước, kích thích sự phát triển chung của nền kinh tế

Chính sách của các chính phủ đối với hoạt động hàng không phổ biến hiện nay là đồng phản đối (dual-disagreement)2

là yếu tố thuận lợi cho các hãng hàng không thâm nhập thị trường mới nhưng lại là yếu tố bất lợi trong việc bảo vệ thị trường nội địa

Khi tham gia vận tải hàng không quốc tế, Vietnam Airlines cũng như bất cứ hãng hàng không nào cũng phải tuân thủ chặt chẽ những yêu cầu pháp

lý của quốc gia và quốc tế (hai bên và nhiều bên) trong lĩnh vực an toàn, an ninh hàng không và bảo đảm quyền lợi của khách hàng

1

Dự kiến đến cuối năm 2008 sẽ mở cửa hoàn toàn

2 Phản đối chỉ có hiệu lực khi cả hai chính phủ liên quan đều phản đối (ví dụ: không cấp phép bay, không cho

mở văn phòng đại diện…)

Trong vòng 50 năm trở lại đây, sự phát triển của công nghệ trong ngành

hàng không là mạnh mẽ nhất trong các loại hình giao thông vận tải Ngoài ra,

sự phát triển của thương mại điện tử đã tạo ra phương thức mua hàng mới, có

tác dụng làm giảm chi phí bán hàng, rút ngắn thời gian giao dịch, thêm kênh

giao tiếp hiệu quả tới khách hàng Trong bối cảnh công nghệ như thế, chất

lượng dịch vụ của Vietnam Airlines phụ thuộc rất nhiều nỗ lực phát triển đội

bay và cơ sở hạ tầng

Môi trường kinh tế xã hội:

Nền kinh tế Việt Nam phát triển với tốc độ cao liên tục đã làm cho thu

nhập trung bình chung và thu nhập của nhóm dân cư lớp trên tăng, tạo điều

kiện thuận lợi cho sự phát triển của thị trường khách đi lại bằng đường hàng

không3

Cùng với xu thế hội nhập nói trên, quá trình hội nhập khu vực và thế

giới của ngành hàng không trong thời gian vừa qua diễn ra theo đúng chương

trình hành động của Chính phủ, khẳng định xu thế phi điều tiết từng phấn tiến

tới từng bước tự do hoá thị trường vận tải hàng không Việt Nam

Môi trường cạnh tranh ngành

Các đối thủ cạnh tranh ngành:

Ngành hàng không hiện nay do xu thế mở cửa bầu trời và xuất hiện của

các công nghệ mới đang dần thoát khỏi cơ chế độc quyền tập đoàn truyền

thống Các rào cản gia nhập đang bị loại bỏ nhanh chóng Các nước trong đó

có Việt Nam gần như đã cho phép mọi hãng hàng không bay vào, một số

nước trong đó có Trung Quốc cho phép bất cứ doanh nghiêp nào có từ 3 máy

bay trở lên được phép lập hãng hàng không

Hiện nay các hãng hàng không cạnh tranh gay gắt với nhau để tiến tới

cung cấp dịch vụ tới khách hàng với chất lượng dịch vụ mang tính ngày càng

đặc thù hơn Hệ thống đặt giữ chỗ qua mạng (đặt chỗ, xuất vé, đặt chỗ trước

3 Theo kinh nghiệm phân tích của Hàn Quốc thị vận tải hàng không chỉ tương quan chặt chẽ với 25% dân cư

có thu nhập cao nhất chứ không tương quan với GDP bình quân đầu người

trên máy bay); các thiết bị dịch vụ trong khi bay (máy bay hiện đại, ghế rộng hơn, bữa ăn ngon hơn, đồ uống không phải trả tiền, tiếp viên nói tiếng bản ngữ…); các thiết bị giải trí trong khi bay (sách báo, điện thoại, fax, internet, phim ảnh ); giờ bay thuận tiện , tần suất bay cao hơn, ít chậm trễ và huỷ chuyến bay; giao nhận hành lý hiện đại, hệ số an toàn cao và áp dụng hệ thống thưởng điểm cho khách hàng bay thường xuyên

Mặc dù hiện nay thị phần vận tải hành khách của Vietnam Airlines duy trì ở mức cao trên cả đường bay quốc tế và nội địa nhưng số lượng các đối thủ cạnh tranh đang vận động gia nhập thị trường ngày càng nhiều

Hầu như toàn bộ các hãng hàng không hàng đầu thế giới đều có mặt và cạnh tranh trực tiếp gay gắt với Vietnam Airlines Cho đến đầu năm 2008, có gần 40 hãng hàng không đã khai thác bán trực tiếp đến Việt Nam, ví dụ như: Châu Âu: Air France (Pháp), Lufthansa (Đức), Aeroflot (Nga), Vladivostok (Nga); châu Á: Singapore Airlines, Cathay Pacific…

Theo kết quả khảo sát của Skytrak Research từ giữa năm 2006 đến giữa năm 2007 Vietnam Airlines đứng thứ 57 trong tổng số 148 hãng và thứ 22 ở khu vực châu Á Thái Bình Dương trong tổng số 41 hãng[13]

So với các đối thủ cạnh tranh trong thời gian vừa qua, Vietnam Airlines

đã có sự phát triển vượt bậc trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh như đổi mới đội bay , nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao hệ số khai thác… Vietnam Airlines đã từng bước vươn lên cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ, đến nay đã trở thành hãng vận chuyển lớn nhất từ Việt Nam tới châu Âu, thực

sự thể hiện vai trò điều phối, dẫn đầu trên đường bay khu vực

Đặc điểm của ngành hàng không, mặc dù cạnh tranh với nhau trên từng tuyến bay riêng, nhưng để có thể mở rộng mạng đường bay thì các hãng cũng luôn có sự hợp tác với nhau Ngày càng có nhiều hãng đối tác có hợp đồng mua chỗ, liên danh trao đổi với Vietnam Airlines như Cathay Pacific, Singapore Airlines, American Airlines… Đây là cơ hội để Vietnam Airlines

mở rộng mạng đường bay để có cơ sở đa dạng hoá dịch vụ đáp ứng được yêu

cầu của khách hàng

Các đối thủ tiềm ẩn: các hãng hàng không mới sắp gia nhập thị trường

Trước xu thế mở cửa của nhà nước việc các hãng hàng không mới bay

đến Việt Nam sẽ được ủng hộ vì phù hợp và tác động tốt đối với chính sách

mở cửa, nhưng điều này lại có tác động ngược chiều đến Vietnam Airlines

Hiện nay xu thế thừa tải cung ứng của các hãng hàng không thế giới cũng như

đặc điểm không dự trữ được của ngành làm cho cạnh tranh đã gay gắt ngày

càng gay gắt hơn

Sức ép về phía nhà cung cấp ngày càng lớn: giá nhiên liệu, nhà cung

cấp máy bay và cung cấp hệ thống đặt giữ chỗ

Do yêu cầu cao về công nghệ, kỹ thuật và nguồn vốn khổng lồ nên trên

thế giới hiện nay chỉ còn hai nhà cung cấp máy bay khoang rộng cho mục

đích thương mại là Boeing và Airbus Vì thế khả năng đàm phán với các đối

tác tương đối khó

Các nhà cung cấp hệ thống đặt giữ chỗ toàn cầu (GDS-Global

Distribution System)- là các công ty cung cấp dịch vụ đặt giữ chỗ cho các

hãng hàng không mà thông qua đó các hãng đưa lịch bay, chỗ cung ứng, hạng

đặt chỗ tới mạng bán toàn cầu của mình Hiện nay thị trường hàng không chịu

sự chi phối của 3 nhà cung cấp hang đầu là Galileo, Sabre, Amadeus Các nhà

cung cấp này tính cùng mức chi phí cho nhà vận chuyển trên từng hành trình

được đặt, chi phí này chiếm khoảng 7-8% chi phí phân phối của các hãng

hàng không

Nhìn chung giá cả của các nhà cung cấp đều có xu hướng tăng lên và

khó đàm phán, đây là thách thức đối với tất cả các hãng hàng không trong đó

Do tính chất mạng đường bay (đường bay tầm dài, tầm trung và tầm ngắn; các đường bay nội điạ và quốc tế trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương có tần suất cao), Vietnam Airlines đã có khách hàng thường xuyên Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh ngày một cao, Vietnam Airlines đang có nguy cơ mất dần

đi các nguồn khách của mình, đặc biệt là đối tượng khách có thu nhập cao Hãng gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì lòng trung thành của khách hàng với Vietnam Airlines khi hãng chưa dành cho họ những ưu tiên ưu đãi một cách thích đáng bằng các chương trình quan hệ khách hàng Trên thực tế, các hãng hàng không đang khai thác đi đến Việt Nam hiện nay đều là những hàng hàng không lớn có tên tuổi như Singapore Airlines, Cathay Pacific, Air France, Lufthansa, và ngay cả những hãng hàng không châu Á khác như Thai Airway, China Airlines Các hãng đó đều đang áp dụng các chương trình quản

lý quan hệ khách hàng như một công cụ trợ thủ đắc lực cho các chính sách bán, khuyến mại và tiếp thị Họ không những đang chiếm lĩnh các thị trường quen thuộc (thường là thị trường bản địa) của mình, mà còn từng bước chiếm các nguồn khách ngay tại chính thị trường Việt Nam - một trong những thị trường trọng điểm của Vietnam Airlines hiện hay cũng như trong tương lai

Từ những nhận định trên, có thể nói việc áp dụng quản lý quan hệ khách hàng vào Vietnam Airlines là cần thiết

2.2.1 Thực trạng hoạt động xây dựng quan hệ khách hàng

2.2.2.1 Tình hình nghiên cứu thu thập thông tin khách hàng

Vietnam Airlines đã sớm nhận thức được vai trò quan trọng của khách hàng cũng như sự cần thiết của việc thu thập thông tin về khách hàng đối với

hoạt động kinh doanh của hãng Việc thu thập thông tin được thực hiện qua

nhiều hình thức khác nhau: từ hệ thống đặt giữ chỗ của khách hàng, từ việc

khảo sát trực tiếp khi tiếp xúc với khách hàng, từ thông tin của khách hàng

cung cấp hoặc các thông tin được cung cấp qua các phương tiện truyền thông

Đối với khách hàng là các tổ chức, thông tin được thu thập thông qua

các nguồn hiệp hội và thường xuyên được cập nhật các thông tin thay đổi

Các thông tin được thu thập theo từng giai đoạn, trước khi thiết lập quan hệ,

các khách hàng được phân loại theo mục đích đi (như du lịch, lao động, hội

chợ, công vụ, du học ) để từ đó tìm ra đối tượng tác động chính là ai, ai là

người ra quyết định, ai là người mua để có cách tiếp cận phù hợp Sau khi

tiếp cận thành công, các thông tin tiếp tục được cập nhật vào trong hệ thống

dữ liệu nhằm phục vụ cho quá trình bán hàng tiếp theo

2.2.2.2 Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng

Trước năm 1996, hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng của Vietnam

Airlines chưa được lưu trữ một cách hệ thống, tự động Trong khi đó, các

hãng hàng không khác, do đặc thù hệ thống đặt giữ chỗ và tài chính đã có một

hệ thống cơ sở sữ liệu về khách hàng chính xác Các hãng hàng không quốc tế

có thể nhận dạng được khách hàng của mình là ai từ đó có các chính sách điều

chỉnh sản phẩm cho phù hợp với đối tượng khách hàng chủ yếu của mình

Đồng thời với hệ thống cơ sở dữ liệu đầy đủ về khách hàng, các chính sách về

quan hệ khách hàng được vận dụng một cách thích hợp

Từ ngày 5/9/1996 khi Tổng giám đốc ký quyết định số 1034/HKVN

cho phéo thành lập “Tổ dự án xây dựng phần mềm tin học hệ thống quản lý

khách hàng thường xuyên” chịu trách nhiệm nghiên cứu và đề xuất phương án

xây dựng phần mềm tin học quản lý làm công cụ trợ giúp chủ đạo cho hoạt

động của chương trình khách hàng thường xuyên thì cơ sở dữ liệu về khách

hàng của Vietnam Airlines mới bắt đầu được hệ thống hoá

Hệ thống cơ sở dữ liệu của Vietnam Airlines hiện tại được lưu trữ bởi phần mềm CLS (Customer Loyalty System) của UNISYS Nhiều hãng hàng không hàng đầu trên thế giới cũng sử dụng hệ thống phần mềm này như AirFrance, Cathay Pacific, Air Canada Hệ thống này có khả năng kết nối cao

và có nhiều chức năng thương mại phục vụ cho việc phát triển CRM Ngoài các chức năng chính như quản trị cơ sở dữ liệu về hội viên, quản lý tài khoản điểm thưởng; cung cấp định kỳ các báo cáo, CLS còn có chức năng trợ giúp

ra quyết định về chính sách và khai thác, quan hệ khách hàng, quản lý thông tin bảng thưởng CLS sẽ kết nối với hệ thống đặt giữ chỗ, hệ thống làm thủ tục tại sân bay và hệ thống kiểm tra doanh thu Mọi hoạt động của khách hàng liên quan đến Vietnam Airlines sẽ được cập nhật online qua các hệ thống trên Qua hệ thống, hãng sẽ biết được các đặc tính tiêu dùng của khách hàng như chặng bay thường xuyên của khách hàng là gì, các sản phẩm tiện ích ưa thích

Tuy nhiên, trên thực tế hệ thống này vẫn chưa được khai thác hết các tiện ích Các thông tin lưu trữ về khách hàng chưa được sử dụng nhiều trong quá trình bán hàng Tại các điểm tiếp xúc với khách hàng, nhân viên mới chỉ dừng lại ở việc nhận biết khách hàng, chứ chưa sử dụng được các thông tin về khách hàng đó để tư vấn nâng cao sự thoả mãn cho khách hàng

Bên cạnh đó, vẫn còn rất nhiều nguồn thông tin có giá trị về khách hàng chưa được cập nhật Các dữ liệu về khách hàng lớn lại nằm ở nguồn của ban Tiếp thị hành khách, các dữ liệu về khiếu nại thắc mắc của khách hàng chỉ lưu trữ ở bộ phận khách là trung tâm thông tin phản hồi, dẫn đến các thông tin chồng chéo, trùng lắp nhau mà lại không sử dụng nhiều cho việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Các bộ phận sử dụng các thông tin về khách hàng riêng biệt, không có sự liên kết dữ liệu với nhau để có thể đưa ra những đánh giá chính xác nhất về khách hàng