Báo cáo thực tập tốt nghiệp quản trị nhân lực: Tìm hiểu công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH nhật linh

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU 6 1 Lý do chon đề tài 1 2 Mục tiêu nghiên cứu: 2 3 Nhiệm vụ nghiên cứu 2 4 Phạm vi nghiên cứu 2 5 Phương pháp nghiên cứu 2 6 Ý nghĩa đóng góp của đề tài 2 7 Kết cấu của đề tài “Tìm hiểu công tác tuyển dụngnhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh” bao gồm ba chương: 3 CHƯƠNG 1TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHẬT LINH VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 4 1.1. Khái quát chung về Công ty TNHH Nhật Linh 4 1.1.1 Thông tin chung về Công ty TNHH Nhật Linh: 4 1.1.2 Chức Năng nhiệm vụ chung và Lĩnh vực hoạt động của Công ty TNHH Nhật Linh 4 1.1.3. Tóm lược quá trình phát triển 5 1.1.4. Sơ đồ bộ máy tổ chức 6 1.1.5. Phương Hướng hoạt động trong thời gian tới của Công ty TNHH Nhật Linh 7 1.1.6. Các hoạt động của công tác quản trị Nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh 8 1.1.6.1. Quy mô, số lượng bộ phận chuyên trách công tác quản trị nhân lực của Công ty 8 1.1.6.2. Các hoạt động của công tác quản trị nhân lực tại Công ty 10 1.2. Cơ sở lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các khái niệm cơ bản về tuyền dụng nguồn nhân lực 12 1.2.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển dụng 12 1.2.1.1. Khái niệm tuyển dụng 12 1.2.1.2.Tầm quan trọng của tuyển dụng 12 1.2.1.3. Các yêu cầu đối với tuyển dụng 12 1.2.2. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực 13 1.2.2.1. Khái niệm tuyển mộ 13 1.2.2.2. Tầm quan trọng của tuyển mộ 13 1.2.3. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực 14 1.2.3.1. Khái niệm tuyển chọn 14 1.2.3.2. Tầm quan trọng của tuyển chọn 14 1.2.4. Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 14 1.2.5. Các nguồn và phương pháp tuyển dụng nhân lực 15 1.2.5.1. Các nguồn tuyển dụng 16 1.2.5.2. Phương pháp tuyển dụng 17 1.2.6. Quá trình tuyển dụng nhân lực 18 1.2.6.1. Quá trình tuyển mộ 18 1.2.6.2. Quá trình tuyển chọn 27 1.2.6.3. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại các doanh nghiệp 36 1.2.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 37 1.2.7.1. Nhân tố công nghệ kỹ thuật 37 1.2.7.2. Đối thủ cạnh tranh 37 1.2.7.3. Sứ mệnh, mục tiêu, chính sách, chiến lược 38 1.2.7.4. Khả năng nhân lực hiện tại và tương lai 38 1.2.7.5. Đề bạt thăng tiến 39 1.3. Tổng quan nghiên cứu về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong Công ty 39 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHẬT LINH 41 2.1 Một số đặc điểm của Công ty TNHH Nhật Linh ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 41 2.1.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty TNHH Nhật Linh 41 2.1.2 Tổ chức và hoạt động của bộ phận lao động tiền lương – phòng Hành chínhNhân sự 43 2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ 43 2.1.2.2 Cơ cấu nhân sự trong bộ phận lao động tiền lương 44 2.1.2.3 Tình hình hoạt động của bộ phận lao động tiền lương 44 2.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh 45 2.1.3.1 Nhân tố công nghệ kĩ thuật 45 2.1.3.2 Định mức lao động 45 2.1.3.3 Thời gian làm việc và chế độ nghỉ ngơi 46 2.1.3.4 Công tác trả lương cho lao động trong Công ty 48 2.1.3.5 Đối thủ cạnh tranh 48 2.2 Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh 49 2.2.1 Tình hình biến động nhân sự trong giai đoạn vừa qua 49 2.2.2 Phân tích công việc 50 2.2.3 Thực trạng công tác tuyển mộ tại Công ty 51 2.2.3.1 Nguồn tuyển mộ 52 2.2.3.2 Phương pháp tuyển mộ 53 2.2.3.3 Quá trình tuyển mộ 54 2.2.3.4 Kết quả của công tác tuyển mộ tại Công ty 59 2.2.4 Thực trạng công tác tuyển chọn tại Công ty TNHH Nhật Linh 60 2.2.4.1 Cơ sở của việc tuyển chọn nhân lực tại Công ty 60 2.2.4.2 Thực trạng quá trình tuyển chọn nhân lực tại Công ty 60 2.2.4.3 Kết quả của công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Nhật Linh 65 2.2.5 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh 66 2.2.5.1 Kết quả đạt được trong công tác tuyển dụng của Công ty 66 2.2.5.2 Nhược điểm trong công tác tuyển dụng của Công ty 67 2.2.5.3 Nguyên nhân 68 CHƯƠNG 3MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KHUYẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHẬT LINH 69 3.1 Định hướng phát triển của Công ty đến năm 2020 69 3.1.1 Quan điểm phát triển của Công tyTNHH Nhật Linh 69 3.1.2 Phương hướng và nhiệm vụ của Công ty 69 3.1.3 Kế hoạch tuyển dụng của Công ty 70 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh 71 KẾT LUẬN 75 MỤC LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 76 DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian nghiên cứu học tập tại khoa Tổ chức và Quản lý nhân lựctrường Đại học Nội vụ Hà Nội, được sự giúp đỡ quý báu của các thầy cô giáo vàbạn bè em đã hoàn thành bài báo cáo thực tập tốt nghiệp

Khi nghiên cứu đề tài này, em đã được sự hướng dẫn nhiệt tình của Thạc

sỹ Nguyễn Thị Hoa, cùng các anh chị trong phòng hành chính – nhân sự, phòng

Kế toán Công ty TNHH Nhật Linh đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong suốt quátrình thực tập và hoàn thành đề tài vừa qua

Tuy nhiên do thời gian tìm hiểu có hạn và trình độ kiến thức cũng nhưkinh nghiệm của bản thân còn hạn chế nên chuyên đề không tránh khỏi nhữngthiếu sót và sai lầm, cũng như trong bài chuyên đề này chưa phải là những giảipháp đầy đủ và tối ưu nhất để hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty mà chỉ

là những đề xuất được lấy ý tưởng trên mạng và trong giới hạn về trình độ cánhân Vì vậy em rất mong sự chỉ bảo, góp ý của thầy, cô giáo và các cô chú, anhchị trong Công ty để bài làm được hoàn thiện hơn và nhằm nâng cao kiến thứccủa mình, phục vụ tốt hơn cho công tác thực tế sau này

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Ngô Huy Hoàng

2- Mục tiêu nghiên cứu: 2

3- Nhiệm vụ nghiên cứu 2

4- Phạm vi nghiên cứu 2

5- Phương pháp nghiên cứu2

6- Ý nghĩa đóng góp của đề tài 2

7- Kết cấu của đề tài “Tìm hiểu công tác tuyển dụngnhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh” bao gồm ba chương: 3

CHƯƠNG 1TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHẬT LINH VÀ CƠ

SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái quát chung về Công ty TNHH Nhật Linh 4

1.1.1 Thông tin chung về Công ty TNHH Nhật Linh:4

1.1.2 Chức Năng nhiệm vụ chung và Lĩnh vực hoạt động của Công ty TNHH Nhật Linh 4

1.1.3 Tóm lược quá trình phát triển 5

1.2.1 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển dụng 12

1.2.1.1 Khái niệm tuyển dụng 12

1.2.1.2.Tầm quan trọng của tuyển dụng 12

1.2.1.3 Các yêu cầu đối với tuyển dụng 12

1.2.2 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực 13

1.2.2.1 Khái niệm tuyển mộ 13

1.2.2.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ 13

1.2.3 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực14

1.2.3.1 Khái niệm tuyển chọn14

1.2.3.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn 14

1.2.4 Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực14

1.2.5 Các nguồn và phương pháp tuyển dụng nhân lực 15

1.2.7.3 Sứ mệnh, mục tiêu, chính sách, chiến lược 38

1.2.7.4 Khả năng nhân lực hiện tại và tương lai38

2.1 Một số đặc điểm của Công ty TNHH Nhật Linh ảnh hưởng tới côngtác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 41

2.1.1Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty TNHH Nhật Linh 41

2.1.2Tổ chức và hoạt động của bộ phận lao động tiền lương – phòng Hành chính-Nhân sự 43

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ 43

2.1.2.2 Cơ cấu nhân sự trong bộ phận lao động tiền lương 44

2.1.2.3 Tình hình hoạt động của bộ phận lao động tiền lương 44

2.1.3Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh 45

2.1.3.1 Nhân tố công nghệ kĩ thuật 45

2.1.3.2 Định mức lao động 45

2.1.3.3 Thời gian làm việc và chế độ nghỉ ngơi 46

2.1.3.4 Công tác trả lương cho lao động trong Công ty 48

2.1.3.5 Đối thủ cạnh tranh 48

2.2 Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công

ty TNHH Nhật Linh 49

2.2.1Tình hình biến động nhân sự trong giai đoạn vừa qua 49

2.2.2Phân tích công việc 50

2.2.3Thực trạng công tác tuyển mộ tại Công ty 51

2.2.3.1 Nguồn tuyển mộ 52

2.2.3.2 Phương pháp tuyển mộ 53

2.2.3.3 Quá trình tuyển mộ 54

2.2.3.4 Kết quả của công tác tuyển mộ tại Công ty 59

2.2.4Thực trạng công tác tuyển chọn tại Công ty TNHH Nhật Linh 602.2.4.1 Cơ sở của việc tuyển chọn nhân lực tại Công ty 60

2.2.4.2 Thực trạng quá trình tuyển chọn nhân lực tại Công ty 60

2.2.4.3 Kết quả của công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Nhật Linh 652.2.5Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh 66

2.2.5.1 Kết quả đạt được trong công tác tuyển dụng của Công ty 662.2.5.2 Nhược điểm trong công tác tuyển dụng của Công ty 67

2.2.5.3 Nguyên nhân 68

CHƯƠNG 3MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KHUYẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHẬT LINH 69

3.1 Định hướng phát triển của Công ty đến năm 2020 69

3.1.1Quan điểm phát triển của Công tyTNHH Nhật Linh 69

3.1.2Phương hướng và nhiệm vụ của Công ty 69

3.1.3Kế hoạch tuyển dụng của Công ty 70

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh 71

KẾT LUẬN 75

MỤC LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO76

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viênTNHH : Trách nhiệm hữu hạn

PHẦN MỞ ĐẦU 1- Lý do chon đề tài

Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay, cácdoanh nghiệp muốn tồn tại phát triển cần phải có chiến lượng phát triển bềnvững trên cơ sở phát huy nội lực, vượt qua những khó khăn thách thức và tậndụng được những cơ hội từ thị trường mang đến Thực hiện được vấn đề này cácdoanh nghiệp luôn phải củng cố nguồn lực bên trong như: nguồn lực tài chính;nguồn lực con người…đồng thời phải tăng cường công tác quản lý, luôn tự đổimới mình để có thể thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh

Nhân lực là nguồn lực quan trọng của một tổ chức, một doanh nghiệp,chất lượng đội ngũ lao động sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững củamọi doanh nghiệp Trong mỗi doanh nghiệp công tác quản trị nguồn lực conngười luôn được đưa lên hàng đầu Để có nguồn lực lao động ổn định với lựclượng lao động có trình độ tay nghề phù hợp thì việc tuyển dụng lao động là mộtcông việc rất quan trọng, nó cần được quan tâm đúng mức

Hiện nay, lực lượng lao động trong các doanh nghiệp luôn luôn biến động

do chịu sự tác động mạnh mẽ của cơ chế thị trường, điều này đã làm ảnh hưởngkhông nhỏ tới kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như sức cạnh tranh của doanhnghiệp Một trong những ưu điểm của cơ chế thị trường là đã tạo ra một thịtrường lao động phong phú và đa dạng Tuy vậy để có thể tuyển dụng đượcnhững con người có đủ năng lực chuyên môn, đáp ứng đủ nhu cầu về nguồn lựccon người trong mỗi doanh nghiệp vẫn là một trong những vấn đề nan giải hàngđầu mà các doanh nghiệp cần giải quyết

Công ty TNHH Nhật Linh là doanh nghiệp có quy mô trung bình, Công tyđang nỗ lực tiếp tục xây dựng và khẳng định thương hiệu trên thị trường Vớiđặc thù là doanh nghiệp kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực điện dân dụng, điệnxây dựng, sử dụng khá nhiều lao động song những năm vừa qua do tác động của

cơ chế thị trường lực lượng lao động của Công ty luôn có sự biến động, hoạtđộng tuyển dụng còn nhiều thiếu sót chưa đáp ứng được yêu cầu của Công ty.Vìvậy trong quá trình thực tập tại Công ty, tôi đã tìm hiểu và nghiên cứu đề tài

"Tìm hiểu công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh".

2- Mục tiêu nghiên cứu:

Việc nghiên cứu đề tài này là nhằm: Hiểu rõ những lý luận về công táctuyển dụng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, vận dụng những lý thuyếtnghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tạiCông ty TNHH Nhật Linh Ngoài ra còn phải rút ra những hạn chế còn tồn tạitrong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh, từ đó

đề ra các giải pháp, khuyến nghị để cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hoànthiện hơn nữa công tác tuyển dụng trong Công ty

3- Nhiệm vụ nghiên cứu

Nghiên cứu về thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công tyTNHHNhật Linh trong giai đoạn 2012 đến nay

5- Phương pháp nghiên cứu

Đề tài này được nghiên cứu dựa trên các phương pháp: Phân tích thống

kê, phương pháp so sánh, các dữ liệu thứ cấp sưu tầm và thu thập thông tin từthực tế, lấy các sự kiện thực tế làm cơ sở và căn cứ khoa học để phân tích và quacác báo cáo, văn bản, tài liệu của Công ty, qua giáo trình, sách tham khảo, báo,tạp chí và các phương tiện thông tin đại chúng

6- Ý nghĩa đóng góp của đề tài

Ý nghĩa khoa học: Nghiên cứu lý luận từ đó phân tích thực trạng tuyểndụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Ý nghĩa thực tiễn: Phân tích đánh giá thực tiễn và đưa ra các giải pháphoàn thiện tuyển dụng với mục tiêu đảm bảo số lượng, chất lượng, tăng năngsuất lao động đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển vữngmạnh, lâu dài của Công ty TNHH Nhật Linh

7- Kết cấu của đề tài “Tìm hiểu công tác tuyển dụngnhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh” bao gồm ba chương:

Chương 1:Tổng quan về Công ty TNHH Nhật Linh và cơ sở lý luận về

công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tíchthực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH Nhật Linh

Chương 3: Một số giải pháp, khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác

tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHẬT LINH VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái quát chung về Công ty TNHH Nhật Linh

1.1.1 Thông tin chung về Công ty TNHH Nhật Linh:

- Tên Công ty: Công ty TNHH Nhật Linh

- Địa chỉ: Số 2, Ngõ 321 – đường Vĩnh Hưng – phố Vĩnh Hưng – QuậnHoàng Mai – TP.Hà Nội

- Số điện thoại: 04.36440701

-Fax: 04.3640700

- website: http://www.lioa.com.vn

- Email: nhatlinh@lioa.com

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH

- Nghành nghề kinh doanh: Sản xuất, kinh doanh ổn áp,Biến áp, Thiết bịđiện…

1.1.2 Chức Năng nhiệm vụ chung và Lĩnh vực hoạt động của Công ty TNHH Nhật Linh

Công ty TNHH Nhật Linh chuyên sản xuất và lắp ráp các sản phẩm điệngia dụng – điện tử, ổn áp, thiết bị đo điện - ổn định điện, sản xuất các sản phẩm

cơ khí, các loại dây và cáp điện, phụ kiện cho ngành điện

Sản phẩm chính gồm:

- Máy biến áp 3 pha và 1 pha hiệu suất cao cùng sản phẩm ổn áp dầucông suất lớn, máy điều áp dưới tải phục vụ các công trình công nghiệp trongnước và quốc tế

- Sản phẩm Ổ cắm kéo dài Dòng sản phẩm chủ lực của Công ty&có thịphần lớn nhất tại Việt Nam cũng như nhiều nước trên thế giới

- LiOA cung cấp cho Dự án xây dựng bằng sản phẩm đèn cao cấp, thiết bịđiện, dây – cáp điện

- Các sản phẩm khác như Quạt bàn, quạt cây, quạt gắn tường, đèn treotrang trí, ghế văn phòng cũng là những sản phẩm thế mạnh của Công ty

1.1.3 Tóm lược quá trình phát triển

- Năm 1988 thành lập xưởng sản xuất ổn áp tự động

Nhằm đáp ứng nhu cầu ổn định điện áp tự động, thay thế cho chiếc von-tơ phải điều chỉnh bằng tay, ông Nguyễn Chí Linh(Tổng Giám đốc) đãnghiên cứu và chế tạo thành công những chiếc ổn áp tự động đầu tiên cho ngườitiêu dùng Việt Nam

Súp Năm 1994 thành lập Công ty TNHH Nhật Linh – LiOA

Sản phẩm ổn áp do ông Nguyễn Chí Linh chế tạo đã nhanh chóng đượcthị trường đón nhận Năm 1994 Công ty Nhật Linh ra đời với sản phẩm ổn ápchính thức mang thương hiệu LiOA –(Linh ổn áp) Đến nay người Việt Nam đãquen dùng từ LiOA để gọi thay cho cụm từ ổn áp

- Năm 1995 phát triển sản phẩm Ổ cắm kéo dài

Phát triển sản phẩm Ổ cắm kéo dài -  Dòng sản phẩm rất nhanh sau đó đãtrở thành chủ lực của Công ty& có thị phần lớn nhất tại Việt Nam cũng nhưnhiều nước trên thế giới

- Năm 2003 thành lập nhà máy Biến áp Điện lực LiOA, Biến áp dầu côngsuất lớn

Công ty đầu tư vào lĩnh vực sản xuất Máy biến áp 3 pha và 1 pha hiệusuất cao cùng sản phẩm ổn áp dầu công suất lớn, máy điều áp dưới tải phục vụcác công trình công nghiệp trong nước và quốc tế

- Năm 2006 ra đời Công ty Dây và Cáp điện Nexans LiOA

Liên doanh với tập đoàn Nexans Participation - Tập đoàn Dây & Cáp điệnlớn nhất thế giới của Pháp

-Năm 2007 Đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất Thiết bị điện mang thươnghiệu LiOA với tổng diện tích 5 ha tại Bắc Ninh - Việt Nam

Sản phẩm được sản xuất từ những nguyên liệu hàng đầu: nhựa PC củaBayer - Đức, đồng của Thyssen và được ép bởi các khuôn ép nhựa, do các máy

CNC thế hệ mới nhất của Thụy Sĩ sản xuất.

-Năm 2010 đa dạng hóa các sản phẩm điện với sản phẩm đèn chiếu sangChuyển đổi từ Nexans LiOA -> LiOA Electric

-Năm 2011 Đa dạng hóa dòng sản phẩm gia dụng với sản phẩm: đèntrang trí và quạt điện

-Năm 2012 đầu tư công nghệ sản xuất dòng sản phẩm mới Busbar Đồng

& nhôm Đa dạng hóa các sản phẩm đèn chiếu sang

Đầu tư nhiều hơn vào nhà máy sản xuất Dây và Cáp điện, cho ra đời dòngsản phẩm Đồng thanh cái và Dây điện từ đảm bảo về chất lượng và giá thành tốtnhất thị trường

-Năm 2013 mở rộng một loạt hệ thống máy sản xuất dây điện từ hiện đạinhất của MAG-Áo Sản xuất thành công ghế thời trang Lovio

-Năm 2014 Công ty mở rộng vào phía Nam và đầu tư Nhà máy dây & cápđiện quy mô 5ha tại Khu Công nghiệp Đồng Nai 2

-Năm 2015 Công ty triển khai mở 1 loạt hệ thống bán lẻ và giới thiệu sảnphẩm tại các trung tâm thương mại lớn trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh MiềnBắc, miền Trung và Tây Nguyên

Không những là thương hiệu nổi tiếng nhất ngành hàng điện - điện tử tạithị trường Việt Nam do AC Nielsen & VCCI phối hợp tổ chức bình chọn, LiOAcòn đang tiếp tục khẳng định sự hiện diện của mình tại thị trường quốc tế Sảnphẩm của LiOA đã được xuất sang nhiều nước như: Miến Điện, Lào, Cam-pu-chia, Triều Tiên, Malayxia, Đức, Đan Mạch, Angola và Nam Phi, Mông Cổ Trong những năm tới, LiOA sẽ tập trung phát triển hoạt động xuất khẩu, đưa sảnphẩm LiOA tới người tiêu dùng trên toàn thế giới

1.1.4 Sơ đồ bộ máy tổ chức

1.1.5 Phương Hướng hoạt động trong thời gian tới của Công ty TNHH Nhật Linh

Với 27 nămkinh nghiệm hoạt động sản xuất, kinh doanh mặt hàng ổn áp,Biến áp, hàng gia dụng Công ty đã tạo nên được thương hiệu nổi tiếng cảtrong và ngoài nước, tạo dựng được uy tín cao trên thị trường, được người tiêudùng đánh giá cao

Cùng với sự phát triển bền vững và sự vươn lên không ngừng, Công ty đãtăng cường mở các lớp đào đạo nâng cao tay nghề cho công nhân, thuê các kỹ sưhàng đầu về bổ trợ kiến thức cho cán bộ công nhân viên, nâng cao chất lượngsản phẩm

Cùng với đó Công ty tăng cường đáp ứng người tiêu dùng với phươngchâm” Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” ưu tiên người Việt nam dùng hàngViệt Nam phát triển thêm nhiều mặt hàng đưa đến người tiêu dùng về đa dạng

Tổng Giám đốc

P.Tổng Giám đốc P.Tổng Giám đốc

Phòng

Kinh

Doanh

Phòng Dự Án

Phòng Xuất Nhập Khẩu

Phòng Hành Chính Nhân sự

Phòng cung ứng

Phòng Kế Toán

Nhà máy,Phân xưởng

Tổ sản xuất

về mẫu mã, chủng loại lựa chọn Và riêng từ tháng 10 năm 2014 đến tháng 7/

2015 đã có 6 showroom 02 chi nhánh bán hàng trực thuộc Công ty với mục đíchquảng bá và đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng, và với hướng đi phục vụchăm sóc khách hàng tốt nhất

Với đà phát triển Công ty đang có định hướng mở rộng hoạt động kinhdoanh và chăm sóc sau bán hàng tốt nhất, thành lập trung tâm bảo hành rộngkhắp để người tiêu dùng an tâm hơn trong việc sử dụng Và định hướng đến năm

2020 Công ty mở rộng hơn nữa địa bàn kinh doanh, thâm nhập vào thị trườngcác nước Châu âu mở rộng mạng lưới tăng cường sức cạnh tranh

Bên cạnh mở rộng thị trường hoạt động trong lĩnh vực cũ đang có thếmạnh, Công ty còn đầu tư phát triển đầu tư vào 1 số lĩnh vực khác như kháchsạn, nhà hàng và xây dựng các khu nghỉ dưỡng, hướng đến trở thành 1 Công ty

đa ngành nghề, phục vụ tốt hơn nữa những nhu cầu của khách hàng trong vàngoài nước

1.1.6 Các hoạt động của công tác quản trị Nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh

1.1.6.1 Quy mô, số lượng bộ phận chuyên trách công tác quản trị nhân lực của Công ty

- Tên gọi: Phòng Hành chính - Nhân sự

- Chức năng của phòng: Phòng Hành chính - Nhân sự có chức năng thammưu, trợ giúp cho Ban Lãnh đạo cấp cao về công tác tổ chức, bố trí, sắp xếpnhân sự của Công ty

- Bộ phận này có chức năng quản lý mọi hoạt động liên quan tới người laođộng cũng như các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất, cụ thể bao gồm: Tổchức công tác cán bộ, tuyển mộ, tuyển dụng, quản lý hồ sơ, các chế độ bảohiểm, phúc lợi, khen thưởng, kỷ luật, tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, nângcao trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, đảm bảo môi trường làmviệc lành mạnh

- Tổng số cán bộ trong phòng: 08 người

Với tổng số khoảng 1000 cán bộ, công nhân viên đang làm việc trong

cácnhà máy, chi nhánh, xưởng sản xuất, showroom, Công ty đã đặt ra yêu cầucũng như áp lực rất lớn cho công tác QLNL Tuy nhiên do ý thức được tầmquan trọng của công tác QTNL, Công ty đã thành lập một phòng ban chứcnăng chuyên trách về công tác QTNL đó là phòng Nhân sự Với tổng số 08 cán

bộ, phòng Hành chính - Nhân sự đã và đang thức hiện tốt công tác Quản trịnhân lực của mình trong Công ty

Bảng 1 Danh sách nhân viên chuyên trách công tác quản trị nhân lực.

STT Họ và tên Ngày sinh

Giới tính

Trình độ

Chuyên môn

Kinh nghiệm

7 Hoàng Thùy Linh 04/ 04/

-nghiệp vụ quản lý Ngoài ra họ còn thường xuyên được tham gia các khóa họcngắn hạn về Quản trị nhân lực tại trường Đại học Kinh tế quốc dân Công tyluôntạo điều kiện cho nhân viên trong phòng được đi học để nâng cao nghiệp vụ,trau dồi kiến thức Đánh giá một cách tổng quan thì các nhân viên trong phòngHành chính - Nhân sự đều có năng lực tốt, nhiều kinh nghiệm, ham học hỏi vàtiếp thu những kiến thức mới trong công tác Quản trị nhân lực.

1.1.6.2 Các hoạt động của công tác quản trị nhân lực tại Công ty

- Công tác lập kế hoạch: lập kế hoạch nguồn nhân lực là cơ sở cho công

tác quản lý nguồn nhân lực và cũng là một thành công của Công ty Quá trìnhlập kế hoạch là dự đoán những nhu cầu về nhân lực của Công ty tùy theo kếhoạch phát triển của Công ty trong tương lai Lập kế hoạch nhân sự liên quanđến lượng cung cầu nhân lực cho sự phát triển nội bộ Nếu làm được điều nàyCông ty sẽ đảm bảo có đúng và đủ số nhân viên cần thiết, để có thể đáp ứngđược yêu cầu của công việc

Thông thường công tác lập kế hoạch sẽ được thực hiện vào cuối tháng 11hàng năm, ban Giám đốc sẽ họp cùng trưởng các phòng ban xác định cácphương hướng và mục tiêu cho năm tới dựa trên bảng tổng hợp kết quả hoạtđộng trong năm vừa qua do phòng Hành chính – Nhân sự và các bộ phận sẽthống nhất các nhiệm vụ trong năm của đơn vị mình Trên căn cứ đó các trưởngcác phòng ban sẽ tự xây dựng cho mình các kế hoạch rồi chuyển qua phòngHành chính – nhân sự để lên kế hoạch rồi trình ban Giám đốc ký duyệt

- Công tác phân tích công việc: là quá trình đánh giá có hệ thống các

thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể như thông tin về cácnhiệm vụ, trách nhiệm, thông tin về máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, điều kiệnlàm việc vvv… và công tác phân tích công việc của Công ty cũng dựa trênnhững tiêu chí đó Khi tiến hành phân tích công việc thường Công ty sẽ mời cáccán bộ tư vấn tham gia cùng bộ phận nhân sự tiến hành phỏng vấn các nhân viêncủa các phòng, sử dụng các phương pháp điều tra như phát phiếu điều tra, trắcnghiệm để thu thập thông tin cho quá trình phân tích công việc sau đó các thôngtin sẽ được sử lý phù hợp với mục đích của công việc

- Công tác tuyển dụng: Nếu trong quá trình hoạt động có những vấn đề

phát sinh cần tuyển dụng thì khi đó phòng Hành chính – nhân sự sẽ chỉnh sửa lại

và tìm kiếm ứng viên và các thông tin yêu cầu về công việc, cá nhân sẽ đượcphòng Hành chính – Nhân sự hệ thống hóa và trình bày dưới dạng các bản mô tảcông việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Công tác sắp xếp nhân lực: Là các hoạt động định hướng Đối với Công

ty công tác này chỉ phát sinh khi có đột biến Ví dụ như thành lập bộ phận mới,

bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt, thôi việc… Khi đó phòngHành chính – Nhân sự sẽ cùng với ban Giám đốc tìm kiếm xem những nhânviên nào có năng lực phù hợp với tổ chức để sắp xếp cho phù hợp, thông thường

là biên chế nội bộ, thuyên chuyển, luân chuyển Ngoài ra Công ty còn tiến hành

bố trí sắp xếp nhân lực theo định kỳ

-Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triển là

một khâu trong quản lý nguồn nhân lực đây là các hoạt động để duy trì và nângcao chất lượng nguồn nhân lực Hàng năm Công ty tổ chức các lớp học ngắn hạncho cán bộ công nhân viên, đào tạo các lớp về an toàn lao động cho công nhântrực tiếp sản xuất nhằm trang bị kiến thức đảm bảo an toàn cho người lao động,đào tạo thi nâng bậc thợ công nhân cho tất cả công nhân trực tiếp sản xuất có đủtiêu chuẩn và điều kiện nâng lương, đào tạo sử dụng trang thiết bị mới, đặc biệt

là những công nhân thường xuyên tiếp xúc với những máy móc có công nghệcao

Đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho các nhà quản lý, đào tạo đột xuất, đào tạocho CBCNV mới, đào tạo cho CBCNV chuyển vị trí công tác

- Quan điểm trả lương cho người lao động: Dựa trên quan điểm cạnh

tranh là trả lương cạnh tranh với mức trên thị trường, công bằng, đúng năng lực

- Các chương trình phúc lợi: Đây là các phần thù lao gián tiếp được trả

dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động và Công ty đã thực hiệnrất đầy đủ các chương trình và phúc lợi cho nhân viên của mình phù hợp với quyđịnh của pháp luật ngoài ra Công ty còn đưa ra một số các chế độ khác như phúclợi làm việc linh hoạt, phúc lợi chăm sóc y tế tại chỗ, các dịch vụ giải trí các

chương trình văn hóa thể thao, du lịch v.v…

- Công tác giải quyết tranh chấp lao động: Công ty đã cam kết thực hiện

theo đúng quy đinh của pháp luật và Bộ luật Lao động dựa trên nguyên tắc “traođổi, tôn trọng, bình đẳng và hòa giải”

1.2 Cơ sở lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các khái niệm cơ bản về tuyền dụng nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển dụng

1.2.1.1 Khái niệm tuyển dụng

“Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lựclượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chứcphải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằmđạt được các mục tiêu của mình.”

(Trích PGS TS Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực – Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh 2011)

“Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồnkhác nhau đến tham gia vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong

số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra”

(Trích PGS TS Lê Công Hoa)

1.2.1.2.Tầm quan trọng của tuyển dụng

“Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trìnhtuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ khôngđược tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc họ không

có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạtđược như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng ngườinộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu tuyển chọn Công tác tuyển mộ cóảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ khôngchỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng kháccủa quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù laolao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động…”

(Trích PGS TS Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực – Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh 2011)

1.2.1.3 Các yêu cầu đối với tuyển dụng

- Tuyển chọn phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp vớichiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụngtrong những trường hợp cần thiết

- Tuyển mộ được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho côngviệc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt ( giảm bớt chi phíđào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trìnhlao động)

- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việcvới tổ chức

- Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm

vụ được giao

Để có hiệu quả cao trong công tác này thì cán bộ quản lý nhân lực phảitheo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chấtlượng nguồn nhân lực Xác định chính xác mức tuyển dụng, yêu cầu kỹ nănglàm việc, hạn chế các trường hợp vào Công ty không làm được việc phải đi đàotạo lại Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí trong việc tuyển mộ, cần tập trungvào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu màCông ty đã đề ra

1.2.2 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực

1.2.2.1 Khái niệm tuyển mộ

“Quá trình tuyển mộ nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theonhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm đượcnhững người phù hợp với các yêu cầu đặt ra người phù hợp với các yêu cầu đặt

ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.”

(Trích TS Nguyễn Hữu Huân – Quản trị nhân sự - Nhà xuất bản Thống

kê năm 2008)

“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lựclượng lao động xã hội và lao động bên trong tổ chức đến đăng kí, nộp đơn tìmviệc hay tham gia dự tuyển”

(Trích Tài liệu Quản trị nhân lực – trường Đại học Kinh tế quốc dân) 1.2.2.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ

“Quá trình tuyển mộ là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trịnhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyếtđịnh tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đốivới các tổ chức bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có đượcnhững con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tươnglai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phảituyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quátrình thực hiện các công việc Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải

có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác

và đánh giá các thông tin một cách khoa học.”

(Trích TS Nguyễn Hữu Huân – Quản trị nhân sự - Nhà xuất bản Thống

kê năm 2008)

1.2.3 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

1.2.3.1 Khái niệm tuyển chọn

“Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khácnhau dựa vào các yêu cầu khác nhau của công việc, để tìm được người phù hợpvới yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút trong quá trình tuyển mộ”

(Trích TS Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự - Nhà xuất bản thống kê 2008)

“Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo nhiều khía cạnhkhác để tìm cho được những người phù hợp với các yêu cầu của công việc”

(Trích Tài liệu Quản trị nhân lực – trường Đại học Kinh tế quốc dân) 1.2.3.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp nhà quản trị nhân lựcđưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyểnchọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với các chiến lược kinh doanh và đối với các

tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những conngười có kĩ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyểnchọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại,đào tạo lại cũng như là tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá tình thực hiện

các công việc.

1.2.4 Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

- Chỉ tiêu về năng lực và trình độ chuyên môn:

Năng lực và trình độ chuyên môn là khả năng hiểu biết, khả năng thựchành về một chuyên môn, nghề nghiệp nào đó Đó cũng là trình độ được đào tạotại các trường chuyên nghiệp, chính quy Các chỉ tiêu phản ánh trình độ chuyênmôn kỹ thuật như trình độ tay nghề theo bậc thợ, số lao động qua đào tạo haychưa qua đào tạo, tỷ lệ cán bộ đại học, trên đại học

- Chỉ tiêu về ngoại ngữ:

Mỗi một doanh nghiệp yêu cầu về trình độ ngoại ngữ là khác nhau và mỗimột ngành nghề cũng đòi hỏi trình độ ngoại ngữ khác nhau Các chỉ tiêu phảnánh trình độ ngoại ngữ như trình A,B,C, TOFEL…

- Chỉ tiêu về kinh nghiệm, khả năng thích ứng:

Đây là yếu tố quyết định phần lớn khả năng sáng tạo của con người, làyếu tố ngày càng đóng vai trò quan trọng và quyết định trong chất lượng nguồnnhân lực nói riêng và sự phát triển của nguồn lực con người nói chung

- Chỉ tiêu về nhân cách, đạo đức nghề nghiệp:

Là những giá trị chuẩn mực đạo đức, phẩm chất tốt đẹp và sự hoàn thiệnnhân cách của con người, được biểu hiện trong thực tiễn lao động sản xuất vàsáng tạo cá nhân Những giá trị đó gắn liền với năng lực tư duy và hành động cụthể của con người, tạo nên chất lượng của nguồn nhân lực Nó tạo ra động cơbên trong của chủ thể, thúc đẩy và điều chỉnh hoạt động của con người Nóicách khác, nó góp phần vào việc phát huy vai trò của các yếu tố thể lực và trí lựccủa con người với tư cách nguồn nhân lực của xã hội

- Chỉ tiêu sức khỏe: Là tình trạng sức khỏe của con người, biểu hiện ở sựphát triển bình thường, có khả năng lao động Đây là cơ sở quan trọng cho hoạtđộng thực tiễn của con người, có thể đáp ứng được những đòi hỏi về hao phí sứclao động trong quá trình sản xuất với những công việc cụ thể khác nhau và đảmbảo cho con người có khả năng học tập và lao động lâu dài Để phản ánh điều đó

có những chỉ tiêu biểu hiện như tiêu chuẩn đo lường chiều cao, cân nặng, các

giác quan nội khoa, ngoại khoa, thần kinh, tâm thần…

1.2.5 Các nguồn và phương pháp tuyển dụng nhân lực

1.2.5.1 Các nguồn tuyển dụng

Công ty tiến hành tuyển mộ với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng cácphương tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo, nguồnnhân lực không bị hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càngđơn giản thfi càng thu hút được đông đảo lực lượng lao động tham gia vào quátrình tuyển mộ, bao gồm các nguồn sau:

Nguồn tuyển dụng từ bên trong: Bao gồm những người làm việc bên

trong Công ty, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơnhoặc thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác.Đây là nguồn lao động rất antoàn, bởi họ đã quen với môi trường làm việc, kỷ luật của tổ chức và luật lệkhác Các tổ chức tiến hành thống kê các vị trí công việc còn trống, khuyếnkhích mọi người trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả năng phù hợp với vịtrí đó và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng tuyển

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài: Là những người đến xin việc từ ngoài

Công ty, nguồn này có phạm vi rộng, số lượng lớn, chất lượng phong phú và đadạng.Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mở rộng quy môsản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới Nguồn này được huy động từ:

- Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệphay các trường đào tạo nghề

- Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ:Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người thân của

họ có thể đang cần việc làm mà có khả năng đảm nhiệm được vị trí cần tuyểndụng thì có thể tham gia ứng tuyển

- Tuyển dụng từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiềunhưng cũng là đối tượng tuyển dụng của các tổ chức Nhân viên cũ trước đây cóthể bị sa thải, giảm biên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không phùhợp với trình độ chuyên môn về một lĩnh vực nào đó hay cũng có thể tuyển vào

vị trí công việc mới

- Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng

và khả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể tham gia tuyểndụng Khách hàng là người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viêntrong tổ chức Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được nhữngngười có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanhchóng

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹnăng” mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trongphần mềm nhân sự của các tổ chức Trong bảng này thường bao gồm các thôngtin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đãtrải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất

cá nhân người lao động cần tuyển mộ

Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng cácphương pháp thu hút sau đây:

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trongdoanh nghiệp

- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phươngtiện truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh,trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số

lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà

có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phươngtiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt Đối với phương pháp thu hút này nênchú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quantuyển mộ

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giớithiệu việc làm Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước tanhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách vềQuản trị nhân lực Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học,cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơquan quản lý lao động trên toàn quốc

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Đây

là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng Phương pháp thu hútnày cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở

ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứngviên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn

cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhàtuyển dụng

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòngnhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

1.2.6 Quá trình tuyển dụng nhân lực

1.2.6.1 Quá trình tuyển mộ

a Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nhân lực Phòng nguồn nhânlực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sang lọc người xin việc.Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức

về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ,xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể.Phòng nhân lực chịu hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến khíchcác chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược

và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ ngườixin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này để đưa ra những người có đủ cácphẩm chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năng đượclựa chọn Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển

mộ, nghiên cứu để đưa ra được những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất Các

“Bản mô tả công việc” và “Bảng xác định yêu cầu của công việc đối với ngườithực hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ Phòng nhân lựcphải lấy “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu thực hiện với người thực hiện”làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảocần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trícần tuyển mộ “Bản xác định yêu cầu công việc đối với người thực hiện” giúpcho những người xin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không

Lập kế hoạch tuyển mộ

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển baonhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Do có một số người nộp đơn không đủđiều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việcnên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần.Các tỷ lệ sang lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cầntuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển Các tỷ lệ sang lọc giúp cho các tổ chức quyếtđịnh được bao nhiêu người cần tuyển cho từng vị trí cần tuyển Các tỷ lệ sànglọc thể hiện mối quan hệ về số lượng và các ứng viên còn lại ở từng bước trongquá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo Trong

kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác vàhợp lý

Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dựtuyển và kỳ vọng của người xin việc Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước tahiện nay được xác định tùy theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa cónhững căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tínhđặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong đó yếu

tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần

phải căn cứ các yếu tố như:

Căn cứ vào thị trường lao động

Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động

Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc

Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động

Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm côngbằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khituyển mộ Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đềcòn lại là phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháptuyển mộ

Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vịtrí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí côngviệc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người bênngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp Tuyển mộ từ bênngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí công việccao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau đây:

Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việccho tổ chức đó Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển

mộ những người này vào làm việc tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảmnhận là đã tạo được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức

Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽthúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc,

sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức Nguồn này

có các ưu, nhược điểm sau:

+ Ưu điểm: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ

đã qua thử thách về lòng trung thành Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này làtiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, môi trường nơi làm việc, quátrình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một

cách tối đa đưa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.

+ Nhược điểm: Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chứcchúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”nhóm này thường có biểu hiện như không phục vụ lãnh đạo, không hợp tác vớilãnh đạo, không trung thành với lãnh đạo… Những nhược điểm này thường haytạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, xích mích lẫn nhau, gây mâuthuẫn nội bộ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sửdụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi chất lượng lao động, sẽ khôngtìm kiếm thêm được những người có tài ngoài xã hội Khi xây dựng chính sách

đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cáchnhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng, cụ thể

Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: đây là những người mới đến xinviệc, những người này bao gồm: Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường Đạihọc, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp và các trung tâm dạy nghề, nhữngngười thất nghiệp đang có nhu cầu tìm việc làm, những người đang làm việc tạicác đơn vị khác… Nguồn này có ưu, nhược điểm sau:

Ưu điểm: Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệthống có quy củ Những người này thường có cách nhìn mới, sáng suốt hơn đốivới tổ chức Họ có khả năng làm thay đổi những cách làm cũ, lạc hậu của tổchức

Nhược điểm: Tuyển người ở ngoài tổ chức sẽ phải mất thời gian để hướngdẫn họ làm quen với công việc, với môi trường làm việc và các nội quy, quyđịnh của tổ chức Nếu tổ chức thường xuyên tuyển người ở bên ngoài thì sẽ haygây tâm lý thất vọng cho những người hiện đang làm việc trong tổ chức vì họnghĩ rằng sẽ mất đi cơ hội được thăng tiến và sẽ nảy sinh ra nhiều vấn đề phứctạp, không hay khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức Nếu tổ chức lại tuyểnnhững người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bímật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện, như vậy sẽ ảnh hưởng khôngtốt đến tổ chức

Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro

có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạngtiềm năng, nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển

mộ sẽ không đáp ứng được ngay cho công việc mà tổ chức đang cần

Phòng nguồn nhân lực cũng cần quyết định xem sẽ sử dụng nhữngphương pháp nào để có thể tìm được những người nộp đơn xin việc Các trungtâm giới thiệu việc làm các chương trình quảng cáo trên tivi, đài, báo chí… lànhững phương pháp hay được sử dụng nhất để thu hút người xin việc

Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Trước hết các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng tuyển mộ, vì đây lànhững yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển dụng, ở nước ta hiệnnay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chấtlượng thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú

ý vào thị trường này Còn ngược lại đối với các loại lao động cần chất lượng caothì tổ chức cần phải tập trung vào các nơi sau:

- Thị trường lao động đô thị, đây là nơi tập trung hầu hết các loại lao động

có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các trung tâm dạynghề

- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụcó vốn đầu tư nước ngoài

Đồng thời khi xác định được các địa chỉ tuyển mộ, các tổ chức cần phảichú ý tới một số vấn đề sau đây:

- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất củamình mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương laicủa tổ chức

- Cần phải phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định đượcnguồn gốc của từng người lao động tốt nhất

Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các

tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ Để xác định thời gian vàthời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt

và lâu dài Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã

xây dựng tương ứng.

b Tìm kiếm người xin việc

Khi tổ chức đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạchtuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành Quá trình tìm kiếm ngườixin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hútngười xin việc Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xinviệc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức đã dựđịnh để thu hút

Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút nhữngngười lao động có trình độ cao trong những thị trường đang cạnh tranh gay gắtnhư hiện nay Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được cáchình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầucủa công việc với mục tiêu là tuyển được người tài có phẩm chất đạo đức tốt vàđảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức

Hình thức gây sự chú ý đầu tiên với người lao động là hình ảnh về tổchức Để có được ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp

có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tốt đẹp trong tương laicủa tổ chức Tuy vậy khi giải quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường tâm lý

sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ không nộp đơn còn nếu quá tâng bốc

về tổ chức của mình quá thì sẽ gây ra những cú sốc cho những người được nhậnvào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác khichưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng

ta thấy rằng: Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tếcủa công việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việcgiảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin không thực Còn khi các tổ chức cungcấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn chặn được các cú sốc

do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các thông tin chínhxác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấunhất Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải

cần nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiệnquảng cáo Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị hút bởi mứclương, mức tiền thưởng cao và điều kiện làm việc, nghỉ ngơi Đây là hình thứchấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từ chối tiền lương cao thì

tổ chức phải xem xét và đưa ra các hình thức thích hợp nhất

Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì nănglực của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của ngườituyển mộ Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ làngười đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi nhữngngười này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo các yêucầu sau: Những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chấtđạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có

đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹthuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn…

Ngoài ra cán bộ tuyển mộ cần phải chú ý tới các vấn đề sau:

- Quan tâm tới người xin việc với tư cách là một cá nhân

- Người tuyển mộ phải nhiệt tình, đây là cầu nối làm cho cơ hội xin việctrở nên hấp dẫn vì người tham gia tuyển mộ cởi mở bộc bạch những suy nghĩcủa bản thân, tạo ra sự hung phấn khi trả lời các câu hỏi của hội đồng tuyển mộ

- Người tham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất về nhân cách, kỹ năngnghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về các vấn đề xã hội của lao động

- Trong quá trình tuyển mộ phải tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiệnhòa đồng, phải bố trí thời gian cân đối giữa hỏi và nghe các ứng viên

c Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quátrình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn Trongquá trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ Để đảmbảo được các nội dung này ta cần chú ý tới các vấn đề sau đây:

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến cácchi phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép,

song không ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận.

- Đánh giá hiệu quả của các chương trình quảng cáo tuyển mộ đánh giáhiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức

- Tất cả các cơ hội xin việc có đảm bảo tính chất công bằng hay không?

- Các thông tin mà tổ chức thu được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việcxét tuyển chưa

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đãbao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa

- Chi phí cho quá trình tuyển mộ hết bao nhiêu?

d Các giải pháp thay cho tuyển mộ:Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài

chính cho tuyển mộ, ta có thể dùng các biện pháp dưới đây để thay thế tuyển mộ

Làm thêm giờ:

Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ, nhiều khi các tổ chứcphải hoàn thành một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tuyểnchọn ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện phápnày cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất

mà không cần tăng năng suất lao động Mặt khác cũng cần phải thấy rằng cácnhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập

Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau:

- Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản quy định trong bộluật lao động của nhà nước

- Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức thực hiện không khoa học sẽ dẫnđến tình trạng là: số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tainạn lao động

- Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạmluật lao động, dẫn đến tình trạng làm tranh chấp và xung đột giữa người sử dụnglao động và người lao động Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tớicác điều trên nếu không sẽ không có hiệu quả mà có thể còn gây ra thiệt hại cho

tổ chức

Hợp đồng thầu lại

Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động khôngthể tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dướidạng hợp đồng thuê lại Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thìcần phải phân tích kĩ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi íchcác bên Trong quá trình cho thầu lại thì vẫn phải chú ý tới csac công việc cóchuyên môn cao để cho thầu lại từng phần Vì các đơn vị nhận thầu các phầnviệc này là các đơn vị có trình độ chuyên môn hóa cao, do vậy chi phí cho cáccông việc này thường là thấp

Nhờ giúp tạm thời

Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một doanh nghiệp nhờ mộtdoanh nghiệp khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tínhchất tạm thời Phương pháp này có ưu, nhược điểm sau:

- Ưu điểm: Các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền đào tạo nhânviên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc

- Nhược điểm: Người thuê mướn không có sự trung thành và tâm huyết,gắn bó với công việc như những công nhân chính thức của doanh nghiệp

Thuê lao động từ Công ty cho thuê

Phương pháp này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ:

- Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự

- Các lao động được thuê có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn

là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn,tính kỷ luật cao hơn

Tóm lại khi sử dụng biện pháp thay thế tuyển mộ tổ chức cần chú ý một

số điểm sau:

- Những người lao động thuê từ các Công ty khác về thường họ khôngđược hưởng các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gâytrạng thái tâm lý không phấn khởi và thực chất đây là cách hạ thấp mức sốngcủa người lao động, do vậy phải ngăn chặn tư tưởng “Lợi dụng người lao động”

- Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc và hạn chế tìnhtrạng làm thua thiệt, người lao động cần phải đưa ra một số quy định như sau:

Công việc tạm thời phải được quy định rõ về thời gian làm việc Những người

sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm xã hội cho ngườilao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động về phúc lợi

Đề nghị các Công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho ngườilao động theo chế độ pháp luật hiện hành

1.2.6.2 Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trongquá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứngviên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau Số lượng các bước trongquá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phứctạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyểnchọn Để được nhận vào làm việc tại Công ty thì các ứng viên phải vượt quađược tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn mà Công ty đã đề ra Để đánhgiá các ứng viên tham gia dự tuyển thì có nhiều tổ chức thực hiện theo các cáchkhác nhau, hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp qua từngbước để giảm bớt lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số

tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quátrình tuyển chọn cho tới khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất Việc vậndụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức, khả năngtài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được

Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyểnchọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất vàđáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không

Quá trình tuyển chọn thông thường gồm các bước sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ:

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiêngiữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệgiữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xácđịnh được những cá nhân có những tổ chất và khả năng phù hợp với công việchay không, từ đó đưa ra quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay

không Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không

có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì phải loại bỏ ngay, tuy nhiên để

ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần xây dựng một cách kỹ lưỡng Bởi

vì khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn có tính chất quyết địnhnhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó để loại ngườixin việc Đặc biệt không nên dùng các yếu tố tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo,dân tộc và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc.Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứngđược các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện côngviệc như không có kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các vănbằng, chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thứcnghề nghiệp chưa đạt yêu cầu…

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong tất cả các tổ chức các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộpđơn xin việc Đơn xin việc là một trong những nội dung quan trọng nhất của quátrình tuyển chọn Thông thường đơn xin việc được các tổ chức thiết kế sẵn theomẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo các nội dung yêucầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra Các mẫu đơn xin việc được thiết kế mộtcách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công vụ quan trọng để tuyểnchọn một cách chính xác người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho ta các thôngtin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năngkinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng,ước muốn và các khả năng đặc biệt khác Đơn xin việc là cơ sở cho các phươngpháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên,nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác

Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tincần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàndiện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng đắn các yêucầu đề ra

Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi

những hạn chế nhất định Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thaythế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc và người đại diện cho Côngtymặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất

đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xinviệc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quákhứ Trong đơn người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi chobản thân họ Trong đơn xin việc chỉ cho chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả

nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”… thông qua nội dung củamẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọntiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm đước các tố chất tâm lý, những khảnăng kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thôngtin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ Cáctrắc nghiệm nhân sự mang cho ta những kết quả khách quan về những đặc trưngtâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này

so với các cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặctrưng đặc biệt trong thực hiện công việc có tính đặc thù

Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn cácphương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc.Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu

về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ đối về công việc nhất là bản mô tả côngviệc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Hiện nay trong thực tế

có rất nhiều loại trắc nghiệm trong đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệmnào là vấn đề khó khăn Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên người tathường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứngviên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu

Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm nhân sự có nhiềuloại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau Người ta có thể phân loạitheo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh giá để phân

loại Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệmsau đây:

- Trắc nghiệm thành tích: Là loại trưacs nghiệm được áp dụng rộng rãitrong nhiều lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc… đánh giá xem các cánhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt caohay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra… Tùytheo từng nghề và từng công việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp

- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: được dùng chủ yếu để chỉ raxem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tươnglai, tiếp thu tốt các kiến thức mới Loại trắc nghiệm này được nhóm thành 3 loạilà: khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý

+ Khả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh, nó được thể hiệnthông qua sự tranh luận bằng lời, sự nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết và một

số đặc trưng khác

+ Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá nhântrong việc thực hiện các loại hoạt động khác nhau của cơ thể con người, nhưkiểm soát sự chính xác, điều phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng, tốc

độ các hoạt động của tay, sự khéo léo của tay

Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng thường được kết hợp thành mộtloạt các trắc nghiệm và sau đó được sử dụng để dự đoán các công việc trong tổchức

- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm pháthiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, nhữngước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị… Trong thực

tế có nhiều loại người có khí chất khác nhau như: Khí chất sôi nổi, khí chất linhhoạt, khí chất điềm tính, khí chất ưu tư, tương ứng với các khí chất này sẽ có cácthuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăngbằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên trì, quá trình hung phấn hay ức chế.Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp trắcnghiệm này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý của từng

người để sử dụng vào công việc cho hợp lý.

- Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực rất cần thiết trong việc

sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự Người tadùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá chung tính trung thực Những trắcnghiệm này thường dùng những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việcchấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái

độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự tham ô tiền bạc, sự không thật thà trongcông việc… Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi khôngtrung thực trong tương lai của người dự tuyển

- Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá cácphẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học

để phát hiện các bệnh xã hội như HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường

sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu…

Một số điều cần chú ý khi thực hiện các trắc nghiệm trong tuyển chọn:+ Tình trạng giả mạo khi trả lời các câu hỏi khi hội đồng đưa ra Nhằmthuyết phục các nhà tuyển dụng các ứng viên thường đưa ra các câu trả lời sai sựthật và cung cấp các thông tin không đúng Hiện tượng này sẽ gây khó khăn chocác nhà tuyển dụng khi phán đoán và dự kiến đánh giá bản chất người xin việc.Khi gặp các trường hợp giả mạo về thông tin thì ta nên sa thải, ngay cả đối vớicác ứng cử viên được coi là xuất sắc

+ Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân

sự vì hiện tượng này sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng tới sự linh hoạt và sức sáng tạocủa các ứng viên, làm cho các dự đoán trở nên cứng nhắc

+ Cần hạn chế 1 cách tối đa đến sự vi phạm những điểu riêng tư của cácứng viên trong khi thực hiện các trắc nghiệm về nhân sự nhiều khi vô thức màngười ta có thể đụng chạm đến các ý nghĩ riêng tư của người xin việc Điều này

có thể gây đến những tổn thương về tình cảm đối với người xin việc như: Lòngtin đối với tôn giáo, sự kì thị cá nhân, cuộc sống riêng tư, thiên hướng quan hệgiới tính, các cảm xúc không liên quan đến công việc

+ Tránh các lối sai trong dự đoán: Khi sử dụng các bài trắc nghiệm có độ

tin cậy thấp hoặc là độ chính xác không cao thì sẽ cho những dự đoán khôngđúng ví như người thực hiện công việc tốt có thể bị loại vì trắc nghiệm thấp.

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những ngườituyển chọn và những người xin việc, đây là một trong những phương pháp thuthập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phương pháp phỏng vấn trongtuyển chọn giúp ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứuđơn xin việc không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hếtđược

- Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn:

+ Để thu thập thông tin về người xin việc: Bởi vì các thông tin thu thậpđược từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trìnhphỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kỹhơn

+ Đề cao Công ty: Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu

về Công ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thếcủa Công ty Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất

+ Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khiphỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình Công ty như mụctiêu của Công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hộithăng tiến, việc làm…

+ Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp

- Các loại phỏng vấn: Hiện nay thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn đểthu thập thông tin

+ Phỏng vấn theo mẫu: là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết

kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức cáccâu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời củangười xin việc Quá trình phỏng vấn: Người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và cáccâu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất củamình Phỏng vấn theo mẫu có ưu điểm là xác định được các nội dung chủ yếu

các thông tin cần nắm Tuy nhiên, nó cũng có nhược điểm là tính phong phú củathông tin bị hạn chế Khi người hỏi cần biết thêm chi tiết hoặc người trả lờimuốn hỏi thêm đều bị giới hạn do vậy phỏng vấn theo mẫu giống như là cuộcnói chuyện với máy ghi âm hay trả lời theo phiếu hỏi.

+ Phỏng vấn theo tình huống: được hiê là quá trình người hỏi yêu cầu cácứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo cáctình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những ngườiphỏng vấn đặt ra Đối với phương pháp này thì vấn đề quan trọng là đưa ra đượccác tình huống đại diện và điển hình, các tình huống này phải dựa trên cơ sởphân tích công việc một cách chi tiết, cụ thể để xác định các đặc trưng cơ bản vàcác kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc

+ Phỏng vấn mục tiêu: là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể màyêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước Các câuhỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mụctiêu cho các vị trí làm việc Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phươngpháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất

+ Phỏng vấn không có hướng dẫn: là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏngvấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổimột cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng chocuộc thảo luận Hình thức phỏng vấn này giúp cho việc thu thập thông tin đadạng và phong phú ở nhiều lĩnh vực, song muốn đạt được hiệu quả cao thì cầnchú ý các vấn đề sau:

Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc và hiểu công việc của các vịtrí cần tuyển người một cách chi tiết rõ ràng cụ thể

Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn

Quá trình phỏng vấn nên chú ý nghe, không được cắt ngang câu trả lời,không thay đổi chủ đề một cách đột ngột, không đi vào lĩnh vực quá xa với côngviệc cần tuyển

+ Phỏng vấn căng thẳng: được hiểu là hình thức phỏng vấn mà trong đóngười phỏng vấn đưa ra các câu hỏi mang tính chất nặng nề, mang nhiều nét của

sự chất vấn hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong muốn tìmkiếm được ở các ứng viên là lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eohẹp Nó giúp tổ chức tìm ra được những người phù hợp vào những vị trí việclàm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối

kỳ hay cuối năm…

+ Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùnglúc đối với nhiều ứng cử viên Loại phỏng vấn này giúp tổ chức có thể thu thậpđược nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều

có mà ta không cần hỏi riêng từng người một

+ Phỏng vấn hội đồng là hình thứ phỏng vấn của nhiều người đối với mộtứng viên Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí cac ứng viênvào các vị trí quan trọng trong tổ chức mà cần phải có sự tán đồng của nhiềuthành viên trong tổ chức đo Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một ngườiphỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của cácứng viên

- Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn: Phỏng vấn là công

cụ giúp cho các nhà tuyển chọn đánh giá đúng được nhiều khía cạnh của các ứngviên, song các thông tin từ các cuộc phỏng vấn cũng còn nhiều tranh luận về độtin cậy và tính chính xác của nó, qua nghiên cứu về kiểm tra tính tin cậy và đúngđắn của các thông tin thu thập các cuộc phỏng vấn cho chúng ta một số kết quảsau đây:

+ Tính tin cậy tương quan khá thấp khi hai người phỏng vấn cùng mộtngười mà lại cho kết quả không đồng nhất

+ Tính tin cậy của thông tin phụ thuộc vào năng lực, trình độ của ngườiphỏng vấn, kỹ năng và mục tiêu của người phỏng vấn

+ Sự tiếp xúc trực tiếp thường sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quansát hình dáng, khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi vàcác tố chất thông minh của các ứng viên

+ Các cuộc phỏng vấn theo mẫu nếu được chuẩn bị kỹ lưỡng và chu đáothì sẽ cho tổ chức có được kết quả đáng tin cậy hơn