Báo cáo thực tập tốt nghiệp quản trị nhân lực: Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ tại công ty cổ phần viglacera xuân hoà

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN BẢNG CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 1 3. Nhiệm vụ nghiên cứu 2 4. Phạm vi nghiên cứu 2 5. Phương pháp nghiên cứu 2 6. Ý nghĩa, đóng góp của đề tài 2 7. Kết cấu của đề tài 3 PHẦN NỘI DUNG 4 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA XUÂN HÒA VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ 4 1.1. Khái quát chung về công ty cổ phần Viglacera Xuân Hòa 4 1.1.1. Quá trình hình thành và phát triên 4 1.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức 7 1.1.3. Cơ cấu nhân lực 9 1.1.4.Các hoạt động của công tác quản trị nhân lực trong Công ty 10 1.2. Cơ sở lý luận về đãi ngộ lao động 12 1.2.1. Các khái niệm 12 1.2.3. Cơ cấu của Hệ thống đãi ngộ: 17 1.2.4. Mối quan hệ giữa đãi ngộ và động lực lao động, đãi ngộ với năng suất hiệu quả công việc 18 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA XUÂN HÒA 21 2.1. Thực trạng chính sách đãi ngộ tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà 21 2.1.1. Đãi ngộ tài chính 21 2.1.2. Đãi ngộ phi tài chính 25 2.2. Đánh giá chính sách đãi ngộ tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà 28 2.2.1. Những thành tựu đạt được 28 2.2.2. Những điểm còn tồn tại 29 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA XUÂN HÒA 32 3.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng chính sách đãi ngộ 32 3.1.1. Giải pháp về đãi ngộ tài chính 32 3.1.2. Giải pháp về đãi ngộ phi tài chính 34 3.1.3. Giải pháp về phương diện quản lý 35 3.2. Một số khuyến nghị 37 PHẦN KẾT LUẬN 39 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 40

LỜI CẢM ƠN

Chính sách đãi ngộ là một trong những chính sách quan trọng và là mốiquan tâm lớn của bất kỳ Công ty hay tổ chức nào Tìm hiểu vấn đề này nóichung và thực tế tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà nói riêng đã giúp tácgiả hiểu sâu sắc về chính sách đãi ngộ trong Công ty đồng thời hiểu làm sáng tỏ

hệ thống lý luận đã học trong nhà trường Báo cáo “Thực trạng và một số giảipháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân

Hoà” được hoàn thành là kết quả của một thời gian dài nghiên cứu, tìm hiểu một

cách nghiêm túc Để bày tỏ sự biết ơn đến các cá nhân tổ chức đã giúp tác giảhoàn thành tốt bài báo cáo này, tác giả xin được lời cảm ơn tới:

Tác giả xin được gửi lời cảm ơn tới các thầy cô trong khoa Tổ chức vàQuản lý Nhân lực trường Đại học Nội vụ Hà Nội, các thầy cô đã hướng dẫn,giảng dạy truyền đạt cũng như luôn theo sát và chỉ bảo và giúp đỡ tác giảtrong suốt thời gian học tập tại trường cũng như trong thời gian thực hiện báocáo thực tập

Xin gửi lời cảm ơn tới Ban Giám đốc, Phòng Tổ chức lao động cùng toànthể nhân viên trong Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà, đặc biệt là sự hướngdẫn của trưởng Phòng Tổ chức lao động - Phạm Thị Mai Phương đã tạo điềukiện và nhiệt tình giúp đỡ tác giả trong quá trình tìm kiếm tư liệu, củng cố kiếnthức rèn luyện kĩ năng công việc trong thực tế

Mặc dù đã nỗ lực và cố gắng để hoàn thành báo cáo, nhưng hạn chế vềnhiều mặt nên báo cáo không tránh khỏi hạn chế, thiếu sót Tác giả rất mongnhận ý kiến đóng góp của quý thầy cô để bài báo cáo được hoàn thiện hơn

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN

BẢNG CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Nhiệm vụ nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Ý nghĩa, đóng góp của đề tài 2

7 Kết cấu của đề tài 3

PHẦN NỘI DUNG 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA XUÂN HÒA VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ 4

1.1 Khái quát chung về công ty cổ phần Viglacera Xuân Hòa 4

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triên 4

1.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 7

1.1.3 Cơ cấu nhân lực 9

1.1.4.Các hoạt động của công tác quản trị nhân lực trong Công ty 10

1.2 Cơ sở lý luận về đãi ngộ lao động 12

1.2.1 Các khái niệm 12

1.2.3 Cơ cấu của Hệ thống đãi ngộ: 17

1.2.4 Mối quan hệ giữa đãi ngộ và động lực lao động, đãi ngộ với năng suất- hiệu quả công việc 18

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA XUÂN HÒA 21

2.1 Thực trạng chính sách đãi ngộ tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà 21

2.1.1 Đãi ngộ tài chính 21

2.1.2 Đãi ngộ phi tài chính 25

2.2 Đánh giá chính sách đãi ngộ tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà 28

2.2.1 Những thành tựu đạt được 28

2.2.2 Những điểm còn tồn tại 29

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA XUÂN HÒA 32

3.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng chính sách đãi ngộ 32

3.1.1 Giải pháp về đãi ngộ tài chính 32

3.1.2 Giải pháp về đãi ngộ phi tài chính 34

3.1.3 Giải pháp về phương diện quản lý 35

3.2 Một số khuyến nghị 37

PHẦN KẾT LUẬN 39

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 40

BẢNG CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đội ngũ nhân viên cóthể quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiêp Chắc chắn cácdoanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ cạnh tranh nếu có một độingũ lao động có chất lượng cao (có chuyên môn, kĩ năng làm việc cao, thái độlàm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp) Thị trường lao động ngày càng gaygắt thì người lao động càng có nhiều cơ hội để lực chọn chỗ làm Điều này khiếncho các doanh nghiệp ngày càng khó khăn hơn trong việc duy trì, quản lý nguồnnhân lực, nhất là nguồn nhân lực có kĩ năng, trình độ cao

Một thực tế đang diễn ra trên thị trường lao động Việt Nam đó là hiệntượng nhảy việc, chảy máu chất xám Người lao động thường xuyên thay đổicông việc, tìm kiếm công việc mới, những công việc có thể thỏa mãn nhu cầu cánhân Số liệu thống kê của Vietnam Human Resources năm 2011 cho thấy: cóđến 50% người lao động đến các trung tâm việc làm và 95% người lao động tớicác Công ty nhân sự cao cấp đã có việc làm, muốn đổi công việc khác tốthơn( 65% dưới 30 tuổi và 85% dưới 40 tuổi) Do vậy, vấn đề đặt ra là làm thếnào để giảm thiểu tới mức thấp nhất tình trạng nhảy việc? làm như thế nào đểđảm bảo mọi yếu tố của quá trình sản xuất mà vẫn làm thỏa mãn? Xây dựngchính sách đãi ngộ chính là biện phấp tốt nhất giải quyết vấn đề này

Tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà vấn đề đã ngộ là vấn đề rấtđược quan tâm, tuy nhiên qua quá trình điều tra thực tế tại Công ty tác giả thấychính sách đãi ngộ của Công ty vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế và người lao độngcũng chưa thực sự hài lòng với các chính sách đó Do vậy, tác giả quyết địnhchọn đề tài “Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộtại Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà” làm chủ đề báo cáo thực tập củamình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu chính sách đãi ngộ đang được diễn ra như thế nào tại Công ty

cổ phần Viglacera Xuân Hoà Từ đó đưa ra những mặt đạt được và những điểmcòn tồn tại của chính sách đãi ngộ và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng caohơn nữa hiệu quả của hoạt động đãi ngộ trong Công ty.

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng chính sách đãi ngộ tại Công ty Công ty cổ phầnViglacera Xuân Hoà Qua đó đưa ra ngững giải pháp và khuyến nghị về chínhsách đãi ngộ của Công ty nhằm thực hiện tốt các mục tiêu mà Công ty đã đề ra

5 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm hoàn thành tốt bài báo cáo thực tập tốt nghiêp ngoài việc sử dụngphương pháp luận của chủ nghĩa Mác Lê-nin, tác giả còn sử dụng phương phápnghiên cứu như: nghiên cứu tài liệu, phân tích, so sánh, tổng hợp, khảo sát thựctế…

6 Ý nghĩa, đóng góp của đề tài

- Về mặt lý luận:

Báo cáo thực tập tốt nghiệp với chuyên đề “ Thực trạng và giải pháp nhằmhoàn thiện chính sách đãi ngộ tại Công ty Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà”giúp tác giả hiểu sâu hơn các vấn đề lý thuyết đã được học trên giảng đường,được kiểm nghiệm những kiến thức mà bản thân tác giả được các thầy cô chỉbảo với những kiến thức trong thực tế Đồng thời, việc tìm hiểu đề tài này đãgiúp tác giả bổ sung, củng cố những kiến thức về chuyên nghành Quản trị nhânlực nói chung và công tác đãi ngộ nói riêng

- Về mặt thực tiễn:

Bài báo cáo giúp tôi có cơ hội được tìm hiểu sâu sắc về các công tác cũngnhư chính sách đãi ngộ tại Công ty Đề tài báo cáo thực tập là tài liệu bổ íchtrong quá trình học tập cho bản thân, đồng thời là tài liệu tham khảo hữu ích chonhững độc giả quan tâm.

7 Kết cấu của đề tài

Đề tài “Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi

ngộ tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà” gồm 03 phần:

- Phần mở đầu

- Phần nội dung

- Phần kết luận

Phần nội dung của đề tài gồm 03 chương:

Chương1 Tổng quan về chính sách đãi ngộ

Chương 2 Thực trạng chính sách đãi ngộ tại Công ty Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà.

Chương 3 Giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hòa và một số khuyến nghị đối với trường Đại học Nội vụ

Hà Nội.

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1.

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA XUÂN HÒA VÀ

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ

Tên gọi doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA XUÂN HOÀ.Tên giao dịch Quốc tế: VIGLACERA XUÂN HOÀ JOINT STOCKCOMPANY

Tên viết tắt: VIGLACERA XUÂN HOÀ, JSC

Trụ sở chính: Thôn An Trung, xã Tân Dân, huyện Sóc Sơn, thành phố HàNội

và Gốm xây dựng- BXD theo quyết định số 085A/BXD-TCLD ngày 24 tháng 3năm 1993 của Bộ trưởng Bộ Xây dung, trụ sở đặt tại Tân Dân - Huyện Sóc Sơn

- Thành phố Hà Nội, đăng ký kinh doanh số 109751 của UBND thành phố HàNội

- Tháng 8 năm 1994 nhà máy gạch Xuân Hoà đổi tên thành Công ty gốmxây dựng Xuân Hoà theo quyết định số 481/BXD - TCLĐ ngày 30 tháng 7 năm

1994 của Bộ trưởng Bộ xây dựng

- Từ năm 1992 đến năm 1997, dưới sự chỉ đạo của Bộ xây dựng, Tổng công

ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty là:

Vừa tập trung tổ chức sản xuất ở các nhà máy có thiết bị mới đầu tư nhằm pháthuy tối đa công xuất máy móc thiết bị, tăng sản lượng, sản xuất đa dạng sảnphẩm có giá trị giảm tiêu hao vật tư, hạ giá thành sản phẩm, tăng thêm nguồnthu để trả nợ vay vốn đầu tư, không ngừng ổn định, nâng cao đời sống cán bộcông nhân viên đồng thời tiếp tục mở rộng ra phương hướng mới là hợp tác sảnxuất kinh doanh với một số đơn vị trong Tổng công ty để sản xuất kinh doanhcác loại sản phẩm đáp ứng thị trường rộng lớn.

Các thời kỳ phát triển của Công ty

- Từ khi sáp nhập 3 Xí nghiệp gạch Xuân Hoà, Bá Hiến, Cầu Xây thành Nhàmáy gạch Xuân Hoà (1978) Nhà máy hoạt động trong cơ chế bao cấp, hàng hoásản xuất và tiêu thụ hàng năm do Bộ xây dựng và Liên hiệp các xí nghiệp gạchngói sành sứ xây dựng giao kế hoạch hàng hoá sản xuất ra được tiêu thụ theo chỉtiêu và kế hoạch phân phối của Bộ và Liên hiệp

- Thời kỳ 1986 - 1992: Kinh tế nước ta chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơchế thị trường Trước yêu cầu đổi mới nền kinh tế đất nước, Nhà máy đã đổimới cơ cấu mặt hàng sản xuất những sản phẩm thị trường cần, cụ thể: nhà máychuyển từ sản xuất gạch đặc sang sản xuất gạch rỗng, việc sản xuất gạch rỗng đãtiết kiệm vật tư rất nhiều (đất giảm 35%, than giảm 15% so với gạch đặc) từ đógiảm được giá thành

- Thời kỳ 1992 đến nay Công ty tách Nhà máy gạch Cầu Xây thành Công ty

cổ phần gốm Cầu Xây do vậy Công ty còn lại hai Nhà máy gạch Xuân Hoà và

Bá Hiến Và năm 2002, đang xây dựng Nhà máy gạch Cotto Bình Dương, cácNhà máy này được đầu tư công nghệ thiết bị hiện đại

Năm 1992 đầu tư Nhà máy gạch Xuân Hoà 1 lò Tuynel liên hợp có côngxuất 25 triệu viên/năm, Nhà máy gạch Bá Hiến 1 hệ thống chế biến tạo hìnhUCRAINA, đầu tư mở rộng hơn 3000m2 sân bê tông và hơn 3000m2 nhà cángkính, năm 2003 nhà máy gạch Bá Hiến cổ phần hoá và tách thành Công ty hạchtoán độc lập

Năm 2002 đầu tư tại Nhà máy gạch Cotto Bình Dương một dây truyền sản

xuất có công xuất 1 triệu m2/năm, đến năm 2005 bàn giao cho Công ty Gốm HạLong.

- Sau quá trình đổi mới thiết bị công nghệ, đầu tư mở rộng sản xuất, hiện nayCông ty có 4 lò Tuynen, hàng năm cung cấp cho thị trường >100 triệu viên gạchxây QTC Các mặt hàng chủ yếu Công ty đang cung cấp ra thị trường là:

Sau một số những thay đổi thì đến tháng 01-2007, Công ty chính thức đổitên thành Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà

1.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Viglacera Xuân Hòa

Công ty Cổ phần Viglacera Xuân Hoà là một trong những doanh nghiệp nhànước hoạt động hạch toán kinh doanh độc lập, chịu sự quản lý về mặt pháp lý theođiều lệ công ty cổ phần và luật doanh nghiệp do nhà nước ban hành.Do đặc thù vềmặt địa lý là các nhà máy của công ty không cùng nằm trên một địa bàn nên cơ cấu

tổ chức các phòng ban phải được bố trí hợp lý để đảm bảo sản xuất được ổn định,liên tục trên cơ sở tinh giảm bộ máy gián tiếp tới mức tối đa

Vai trò nhiệm vụ của các phòng ban chức năng

- Là người điều hành cao nhất về kế hoạch sản xuất, kỹ thuật của Công ty

- Xây dựng kế hoạch sản xuất dài hạn, trung hạn và hàng năm của Công ty

kế toán

Phòng

tổ chức lao động

Phòng

kế hoạch đầu tư

Phòng hành chính

Phòng

KT XDCB Vật tư Phó giám đốc kỹ thuật

- Quản lý kỹ thuật từ khâu đầu đến khâu cuối

• Phó Giám đốc sản xuất kinh doanh

- Xây dựng chiến lược và chính sách tiêu thụ sản phẩm

- Lập kế hoạch tiêu thụ hàng hóa hàng năm đối với từng loại sản phẩm

- Xây dựng mạng lưới tiêu thụ sảm phẩm ở thị trường thích hợp trong cảnước

- Duy trì phát triển thị phần và thị trường tên cơ sở nắm chắc thị trường, nắmchắc đối thủ cạnh tranh

• Phòng tổ chức - lao động

- Gồm 04 nhân viên là phòng tham mưu cho Giám đốc trong công tác cán

bộ, bố trí nhân lực phục vụ sản xuất, công tác kế hoạch nhân lực hàng tháng,quý, năm giúp Giám đốc có phương án điều hành nhân lực

- Tổ chức thực hiện công tác cán bộ theo đúng quy chế, quy định

- Thực hiện các chế độ chính sách liên quan đến người lao động và công tácthi đua khen thưởng

• Phòng Kinh doanh tiêu thụ

- Tiếp thị các sản phẩm của Công ty, đặc biệt các sản phẩm mới thông quacác phương tiện thông tin đại chúng,tổ chức mạng lưới tiêu thụ nhằm giữ vữngthị trường đã có,mở rộng thị trường mới

- Tiếp nhận bổ sung các thông tin về khách hàng, xem xét khả năng đáp ứngyêu cầu, lập phương án thỏa mãn khách hàng trình với lãnh đạo sau đó soạn thảocác hợp đồng quản lý để thực hiện và sửa đổi khi cần thiết

• Phòng Tài chính kế toán

Là phòng có chức năng, nhiệm vụ giúp Giám đốc trong công tác hạch toán,

kế toán để xác định giá thành sản phẩm, tình hình sản xuất, tiêu thụ giúp Giámđốc điều hành sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả và nắm được kết quảkinh doanh, tình hình tài chính của doanh nghiệp hàng ngày Phòng kế toán phảichịu trách nhiệm trước Giám đốc về những số liệu tài chính đưa ra, có tráchnhiệm bảo tồn và phát triển vốn Công ty Cơ cấu tổ chức của phòng sẽ được

trình bày cụ thể ở phần sau.

• Phòng Kế hoạch – Vật tư

- Gồm 08 nhân viên là phòng có trách nhiệm nghiên cứu, lập kế hoạch sảnxuất kinh doanh, nghiên cứu lập các dự án khả thi về đầu tư mới tham mưu choGiám đốc ra quyết định sản xuất kinh doanh

- Làm đầu mối tổng hợp từ khâu lập kế hoạch đến khâu điều hành thực hiệntoàn bộ kế hoạch hàng năm, lập kế hoạch dài hạn, trung hạn

- Có vai trò xây dựng quy trình công nghệ sản xuất đối với từng loại sảnphẩm, xây dựng quy chế phân loại sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm để đưa racác định mức kỹ thuật giao cho các Nhà máy là căn cứ thực hiện, kiểm tra máymóc thiết bị, kiểm nghiệm phụ tùng vật tư trước khi nhập kho theo quy địnhquản lý của Công ty, quản lý bộ phận vật tư

• Phòng Hành chính

Gồm 07 nhân viên đảm nhận các công việc liên quan đến công tác hànhchính Công ty, trực tiếp khách, tiếp nhận và chuyển công văn đi trong nội bộCông ty và ngoài Công ty

1.1.3 Cơ cấu nhân lực

Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà trải qua gần 40 năm xây dựng vàtrưởng thành Khi nói tới cơ cấu tổ chức của Công ty tác giả đề cập tới hai khíacạnh là về số lượng và chất lượng

 Về số lượng

Tính tới tháng 4/2015 Công ty có tất cả 238 nhân sự, được bố trí đảmnhiệm các công việc khác nhau, nhưng cùng phối hợp nhịp nhàng với nhau đểthực hiện công việc Với số lượng 238 nhân sự khá lớn với một Công ty cổ phầnViglacera Xuân Hoà thì để phát triển được đội ngũ nhân sự là sự nỗ lực khôngngừng của Công ty Với sự phát triển như hiện nay, Công ty dự tính mở rộnghơn đội ngũ nhân lực để đáp ứng kị thời nhu cầu của sản xuất, kinh doanh

 Về chất lượng

Yếu tố chất lượng nhân lực luôn là nền tảng tạo nên sự phát triển của bất

kỳ tổ chức nào Nhận thức rõ vấn đề này, Công ty luôn chú trọng nâng cao trình

độ tay nghề, kĩ thuật của đội nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu của tổ chức

Bảng số liệu:

STT Tiêu chí lựa chọn, đánh giá Số lượng

(người)

Tỉ lệ % (đơn vị %)

1.1.4.Các hoạt động của công tác quản trị nhân lực trong Công ty

- Công tác lập kế hoạch:

Lập kế hoạch nhân lực được xem là yếu tố cần thiết nhằm tránh cho tổchức những thiếu hụt hoặc có sự biến động về nhân lực trong thời điểm thịtrường nhân lực đang có sự cạnh tranh khốc liệt đặc biệt đối với việc thu hút độingũ nhân lực chất lượng cao Phòng Tổ chức lao động tổng hợp tình trạng nhân

sự của Công ty và đưa ra kế hoạch công tác nhân sự trong mỗi quý, nhờ vậy

Công ty tránh được những biến động về nhân sự.

- Công tác tuyển dụng.

Công tác tuyển dụng để bù đắp sự thiếu hụt nhân lực trong tổ chức Căn

cứ vào tình hình kinh doanh sản xuất của Công ty, Phòng Tổ chức lao động sẽ

có kế hoạch tuyển thêm người Sau khi lên kế hoạch tuyển dụng, bộ phận tuyểndụng của Công ty sẽ tiến hành các quy trình tuyển dụng Kết thúc quá trìnhtuyển dụng, Công ty sẽ đánh giá lại công tác tuyển dụng đưa ra những ưu điểm

và hạn chế để lần sau công tác tuyển dụng sẽ được tốt hơn

- Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí trong Công ty

Bố trí nhân lực sao cho phù hợp, làm sao phát huy được hết các điểmmạnh của người lao động để đem lại hiệu quả công việc là bài toán luôn đặt racho mỗi Công ty, doanh nghiệp Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà cũng vậy,Công ty luôn chủ trương sắp xếp nhân lực “đúng người, đúng việc” Tùy từngnăng lực và chuyên môn nghiệp vụ của từng người mà Công ty sẽ sắp xếp côngviệc cho từng người phù hợp để cá nhân người lao động luôn phát huy được hếtcác thế mạnh của mình để hoàn thành tốt công việc

- Công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là một khâu quan trọng trong quản trị nhânlực, giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có trong tổ chức Căn cứ vào nhucầu thực tiễn và tình hình tài chính của Công ty, Phòng Tổ chức lao động sẽ lên

kế hoạch đào tạo hàng năm Thông thường Công ty cổ phần Viglacera XuânHoà thường áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ theo hình thức ngắn hạn Đào tạocho người lao động còn thiếu sót những kĩ năng nào trong quá trình làm việc,hoặc đào tạo để kiêm nhiệm thêm công việc khi công việc đòi hỏi Nhờ vậy màchất lượng nguồn nhân lực của Công ty luôn được đảm bảo

- Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

Tại Công ty cổ phần Viglacera Xuân Hoà công tác đánh giá kết quả thựchiện công việc không được thực hiện một cách bài bản mà linh hoạt trong từngthời điểm Có thể kết thúc một công việc cụ thể nhất định trong một thời gian

cho phép Công ty sẽ tiến hành đánh giá hoặc có thể được đánh giá theo quý.Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc là nhằm ghi nhận những kếtquả đạt được, mặt khác những mặt chưa hợp lý sẽ được chỉ ra và đưa ra phươnghướng giả quyết

- Công tác giải quyết quan hệ lao động

Công ty luôn xác định phải xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa, ổnđịnh và tiến bộ trong doanh nghiệp, giảm thiểu tranh chấp lao động có như vậy

mới giúp cho Công ty ổn định và phát triển, người lao động được đảm bảo

quyền và lợi ích Để đảm bảo điều này Công ty thường xuyên tiến hành tuyêntruyền giáo dục cho người lao động về chế độ chính sách pháp luật, kiểm traviệc chấp hành pháp luật về an toàn lao động nhằm nâng cao chất lượng hoạtđộng của tổ chức Công đoàn cơ sở, khuyến khích các hoạt động xã hội, văn hóa,văn nghệ, tạo điều kiện giao lưu, hiểu biết lẫn nhau,… Nhằm nâng cao mối quan

hệ giữa người lao động và Công ty, hạn chế những thiệt hại có thể xảy ra

1.2 Cơ sở lý luận về đãi ngộ lao động

1.2.1 Các khái niệm

Xung quanh khái niệm “đãi ngộ” có rất nhiều quan điểm, cách nhìn khácnhau nhưng tác giả vẫn đồng ý nhất với quan điểm đãi ngộ nhìn từ góc độ quảntrị nhân sự

Nhìn từ góc độ quản trị nhân sự, đãi ngộ lao động được hiểu như sau:

“Đãi ngộ lao động là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho ngườilao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phầnthực hiện mục tiêu của tổ chức”

Như vậy từ khái niệm trên ta có thể thấy:

Đãi ngộ lao động là một quá trình Quá trình này bắt đầu bằng việc nhàquản trị đề ra kế hoạch, chương trình, mục tiêu… trong việc đãi ngộ nhân sự.Quá trình kết thúc bằng việc nhận thấy được kết quả từ những kế hoạch, chươngtrình… đó đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua chính sách đãi ngộ như thếnào Đãi ngộ thể hiện mối quan hệ nhân sự cơ bản nhất: giữa người sử dụng lao

động và người lao động, giữa nhà quản trị và nhân viên cấp dưới.

Đãi ngộ là một phạm trù rộng lớn bao gồm hai nội dung chính là đãi ngộtài chính(lương, thưởng, phúc lợi) và đãi ngộ phi tài chính( môi trường làm việc,công việc, cơ hội thăng tiến…) Hai hoạt động này cùng góp phần thỏa mãn nhucầu của người lao động

Trên thực tế, chính sách đãi ngộ và sự hoàn thành mục tiêu của tổ chứcluôn song hành cùng nhau Chỉ khi mục tiêu của người lao động và mục tiêu củanhà quản trị đều có chung một đích đến thì mục tiêu chung của tổ chức sẽ đượchoàn thành một cách thuận lợi nhất Vấn đề đặt ra với các nhà quản trị ở đây làphải xây dựng chính sách đãi ngộ khoa học và hiệu, có như vậy mục tiêu của tổchức mới đạt hiệu quả cao nhất

Khái niệm Chính sách đãi ngộ

Cũng như khái niệm “đãi ngộ”, định nghĩa “chính sách” được dùng phổbiến và có nhiều cách hiểu khác nhau:

Theo James Andesson 2003: “Chính sách” là một quá trình hoạt động cómục đích mà một cá nhân hoặc một nhóm theo đuổi một cách kiên định trongviệc giải quyết vấn đề

Theo PGS.TS Vũ Cao Đàm: “Chính sách” là tập hợp những biện phápđược thể chế hóa, mà một chủ thể quyền lực hoặc chủ thể quản lý đưa ra, trong

đó tạo ra sự ưu đãi một nhóm xã hội, kích thích vào một động cơ hoạt động củanhóm này, định hướng hoạt động của họ nhằm thực hiện một mục tiêu ưu việtnào đó trong chiến lược phát triển của một hệ thống xã hội”

Từ định nghĩa “chính sách” của PGS.TS Vũ Cao Đàm và khái niệm “đãingộ” đã nêu ở phần trên, tôi xin đưa ra định nghĩa “chính sách đãi ngộ” như sau:Chính sách đãi ngộ là tập hợp những biện pháp chăm lo tới đời sống vật chất vàđời sống tinh thần được thể chế hóa, mà một chủ thể quản lý đưa ra, trong đó tạo

ra sự ưu đãi một nhóm xã hội, kích thích vào một động cơ hoạt động của nhómnày, định hướng hoạt động của họ nhằm thực hiện một mục tiêu ưu việt nào đótrong chiến lược phát triển của một hệ thống xã hội

1.2.2.Vai trò của chính sách đãi ngộ

Vai trò đối với người lao động

Không phải ngẫu nhiên người sử dụng lao động lại đưa ra các chính sáchđãi ngộ đối với người lao động, bởi đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thíchngười lao động làm việc Trong công việc người lao động luôn cố gắng hoànthành tốt mọi nhiệm vụ được giao với mong muốn nhận được mức tiền lươngphù hợp và một chế độ đãi ngộ hợp lý Ngược lại muốn người lao động làm tốtthì tổ chức cũng cần đưa ra một chính sách đãi ngộ sao cho người lao động thấy

an tâm, và cố gắng hết mình làm việc

Ngày nay nhu cầu của con người nói chung và người lao động nói riêngluôn biến động không ngừng Ở đây có sự tác động qua lại giữa hai mặt đối lậpnhưng lại xuất phát từ một vấn đề đó là trong quá trình thực hiện công việc.Người lao động được thừa hưởng sự ưu đãi thông qua đãi ngộ nhân sự, đượcthỏa mãn về nhu cầu họ lại có động cơ để làm việc có hiệu quả hơn

Xét về mặt vật chất thì đãi ngộ tài chính (lương, thưởng…) sẽ giúp chongười lao động tự nuôi sống được bản thân và gia đình họ Làm cho đời sống vậtchất không ngừng được nâng cao

Không chỉ đãi ngộ tài chính mà đãi ngộ phi tài chính cũng tạo ra một “sứcmạnh tinh thần”, tạo ra niềm tin giữa người lao động đối với tổ chức của mìnhcũng như cộng đồng xã hội Thông qua đãi ngộ về mặt công việc, môi trườnglàm việc sẽ làm cho người lao động thấy hứng thú và say mê làm việc hơn, họ tựgiác và phát huy được tính sáng tạo trong lao động sản xuất

Vai trò đối với tổ chức

Đãi ngộ nhân sự là điều kiện “cần” cho bất kỳ một tổ chức nào Khôngphải người lao động nhận được một công việc phù hợp là họ sẽ cố gắng làm việchết mình bởi đó chỉ là một mặt của vấn đề Ở đây cái mà người lao động quantâm là tổ chức sẽ đem lại cho họ những gì khi họ hoàn thành công việc và sựđem lại đó có thỏa mãn được nhu cầu của họ Người lao động làm việc như thếnào chính là phụ thuộc và nhu cầu và động cơ thúc đẩy cá nhân họ Vì vậy, để

phát huy mọi năng lực và tiềm năng sẵn có thì việc đãi ngộ nhân sự cả về mặtvật chất lẫn tinh thần là cách giải quyết thông minh trong việc khai thác động cơ

cá nhân cũng như tạo nên sức mạnh tổng hợp của tổ chức

Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn lao động ổn định cho tổ chức vì

nó cung cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộngsức lao động Với tư cách là nguồn lực có ảnh hưởng tới sự thành công hay thấtbại của tổ chức, nguồn lực này phải không ngừng được duy trì và ngày càngnâng cao hơn nữa cả về mặt lượng và mặt chất Không chỉ đầu tư cho công táctuyển dụng, đào tạo… việc đãi ngộ nhân sự hợp lý sẽ tạo ra một nguồn lực laođộng mạnh cả về trí lực và thể lực nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao củahoạt động kinh doanh

Đãi ngộ nhân sự góp phần tiết kiệm chi phí cho tổ chức Bởi xem xét trênphương diện hiệu quả, đãi ngộ nhân sự là hoạt động gắn liền với vấn đề chi phícủa tổ chức thông qua việc trả các khoản như tiền công lao động, đầu tư hoạtđộng để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho người lao động Khi nhu cầucủa người lao động được đáp ứng họ sẽ nỗ lực làm việc vì vậy hiệu quả kinhdoanh của tổ chức cũng được nâng cao

Một chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý và thỏa mãn được nhu cầu chongười lao động sẽ tạo thành văn hóa riêng của tổ chức, tạo ra sức cạnh tranh vớiđối thủ khác Giúp cho nguồn lực lao động không ngừng được củng cố và pháttriển, làm cho họ thêm gắn bó với tổ chức, không từ bỏ để đi đến với tổ chứckhác

Con người nói chung và người lao động nói riêng dù có khỏe mạnh đến đâucũng sẽ có một lúc nào đó mệt mỏi Bởi họ đã hao tổn một phần năng lực của mìnhcho hoạt động lao động sản xuất Chính vì vậy, tổ chức cần phải bù đắp thông qua

hệ thống đãi ngộ, để người lao động quay trở lại phục vụ tổ chức

Vai trò đối với xã hội

Chính sách đãi ngộ không chỉ làm thỏa mãn nhu cầu người lao động vàhoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức mà nó còn có vai trò trong việc duy trì và

phát triển nguồn nhân lực cho xã hội.

Thông qua đãi ngộ góp phần tạo ra cho xã hội cũng như nền kinh tế mộtlực lượng lao động hùng hậu đáp ứng nhu cầu về “sức lao động” cho sự pháttriển kinh tế - xã hội của đất nước Thông qua đãi ngộ người lao động có điềukiện chăm lo cho gia đình ngày càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ nhân lực có trílực cao hơn và có khả năng tiếp thu kiến thức ngày càng lớn của nhân loại

Đãi ngộ nhân sự cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vàoviệc thực hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia Vì đãi ngộ nhân sựtrong tổ chức, doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho

sự phát triển của mỗi doanh nghiệp - một tế bào của nền kinh tế cũng như đấtnước

Như vậy có thể nói một chính sách đãi ngộ có ảnh hưởng tới nhiều yếu tố

đó là bản thân người lao động, hoạt động kinh doanh của tổ chức, việc duy trì vàphát triển nguồn nhân lực cho xã hội Vấn đề đặt ra ở đây là phải làm sao tạo rađược một chính sách đãi ngộ hợp lý và thiết thực đối với người lao động, từ đó

sẽ tác động tích cực tới nhiều yếu tố khác mà trực tiếp là lợi ích của tổ chức

1.2.3 Cơ cấu của Hệ thống đãi ngộ:

Sơ đồ của hệ thống đãi ngộ

Hệ thống đãi ngộ gồm hai phần: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.Qua sơ đồ trên ta nhận thấy rằng đãi ngộ tài chính gồm hai loại là đãi ngộ tàichính trực tiếp gồm tiền công, tiền lương, tiền thưởng, hoa hồng Đãi ngộ tàichính gián tiếp gồm các loại bảo hiểm, trợ cấp xã hội, các loại phúc lợi,…

Bên cạnh đãi ngộ tài chính thì đãi ngộ phi tài chính cũng ngày càng trởnên quan trọng hơn khi mà nền kinh tế cũng như tri thức của con người ngàycàng cao Biểu hiện đó chính là những yếu tố thuộc về nội dung công việc (mức

độ hấp dẫn của công việc, mức độ thách thức của công việc, cơ hội thăng tiến đềbạt,…) và môi trường làm việc (điều kiện làm việc thoải mái, thời gian làm việc

Đãi ngộ

công việc

Môi trường làm việc

+ Hưu trí

…

- Nghỉ hưởng lương

+ Nghỉ lễ + Ốm đau

- Mức độ hấp dẫn của công việc

- Mức độ thách thức của công việc

- Tính ổn định của công việc

- Cơ hội thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển,

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức

- Thời gian làm việc linh hoạt

- Đồng nghiệp thân ái.

- Lãnh đạo quan tâm.

linh hoạt, lãnh đạo quan tâm,…).

Hệ thống đãi ngộ được coi là hiệu quả khi nó kết hợp hài hòa được cả haiyếu tố tài chính và phi tài chính Đãi ngộ tài chính là điều kiện cần và đãi ngộphi tài chính là điều kiện đủ để giữ chân người lao động Đối với hầu hết ngườilao động, thu nhập là động lực đầu tiên thúc đẩy họ làm việc Bởi thu nhập thỏamãn không những nhu cầu thiết yếu nhất của họ mà còn của gia đình họ Tuynhiên, ngoài những nhu cầu cơ bản con người luôn tìm kiếm để thỏa mãnnhững nhu cầu cao hơn Và đãi ngộ phi tài chính là công cụ để thỏa mãn nhữngnhu cầu cao đó của người lao động Người lao động sẽ làm việc tốt hơn khi họđược giao công việc phù hợp với chuyên môn, được làm trong môi trườngthoải mái…từ đó thu nhập của người lao động cũng được cải thiện đáng kể.Đãingộ phi tài chính chính là điều kiện để người lao động được hưởng đãi ngộ tàichính tốt nhất

Cần xây dựng chính sách đãi ngộ một cách có hệ thống thì nó mới tạo rađược sức cạnh tranh trong thị trường lao động, mặt khác hệ thống đãi ngộ cầnphải công bằng đối với tổ chức cũng như ngoài tổ chức Nhờ đó tổ chức mới có

sự ổn định về nhân sự, người lao động tìm thấy niềm vui và sự đam mê trongcông việc

1.2.4 Mối quan hệ giữa đãi ngộ và động lực lao động, đãi ngộ với năng hiệu quả công việc

suất-Mọi vấn đề đều phải nhìn nhận trên hai hay nhiều phương diện Cũng nhưvậy, hiệu quả công việc không chỉ phụ thuộc vào năng lực, ý thức của người laođộng mà còn phụ thuộc vào mối quan hệ, cơ chế quản lý, điều kiện làm việcdành cho người lao động Ở đây, nếu như mong đợi của nhà quản lý với ngườilao động đều là kết quả lao động, ý thức lao động, thì mong muốn của người laođộng thường là vật chất đủ để họ duy trì cuộc sống của bản thân và gia đình, môitrường làm việc tốt, sự thăng tiến cho bản thân, tự thể hiện và khẳng định chobản thân

Những mong muốn của người lao động có thể là những gợi ý cho nhà quản lý