Báo cáo thực tập tốt nghiệp quản trị nhân lực: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ và truyền thông gia hoàng

1. Lý do chọn đề tài Nguồn nhân lực – nguồn lực quí giá nhất của tổ chức, là một trong những yếu tố quan trọng không thể thiếu góp phần vào sự ổn định và phát triển của tổ chức trong mọi giai đoạn. Ai cũng nhận thấy rằng nguồn nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng trong tổ chức nhưng không phải tổ chức nào cũng biết khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn lực đó. Nhất là trong thời kì mở cửa, hội nhập của nhiều nền kinh tế thì khả năng cạnh tranh giữa các tổ chức không chỉ đơn thuần về các sản phẩm, dịch vụ... mà còn cả cạnh tranh về nguồn lực con người ngày càng trở nên gay gắt hơn thì việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cho tổ chức là một vấn đề không hề dễ và việc duy trì nguồn nhân lực lại càng khó hơn.Và một thực tế trong giai đoạn hiện nay là vấn đề chảy máu chất xám xảy ra khá phổ biến trên tất cả các lĩnh vực, nó không những ảnh hưởng trực tiếp tới sự phát triển của một tổ chức mà nó còn ảnh hưởng tới sự phát triển của nền KT XH nói chung. Vì vậy công tác tạo động lực luôn là một vấn đề đặt ra cho tất cả các tổ chức và các nhà quản lý làm thế nào để sử dụng và khai thác nguồn lực của tổ chức một cách hiệu quả. Do đó công tác tạo động lực là một công tác hết sức quan trọng và bức thiết đặt ra cho tất cả các tổ chức trên tất cả các lĩnh vực. Nhận thức được tầm quan trọng của NNL, Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Gia Hoàng đã khá quan tâm tới công tác tạo động lực. Nhưng trong thời gian thực tập và tìm hiểu tại Công ty, bằng kiến thức đã học tôi nhận thấy rằng công tác tạo động lực tại Công ty đã đạt được một số thành tựu tuy nhiên việc thực thi một số chính sách đãi ngộ trong công tác tạo động lực của công ty vẫn còn hạn chế, chưa thực sự khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn lực của tổ chức mình. Là một sinh viên khoa Quản trị nhân lực, trên cơ sở chuyên ngành đã được đào tạo tại trường Đại Học Nội Vụ Hà Nội, tôi nhận thấy rằng công tác “tạo động lực” cho người lao động được nhiều người quan tâm và nghiên cứu, các tác giả như Maslow, F. Herzberg, Victor vrom, J. Stacy Adam... Tuy đây không phải là đề tài mới lạ trong nghiên cứu nhưng thực sự đây là vấn đề cần thiết và quan trọng mà mỗi tổ chức, nhà quản lý cần quan tâm; xuất phát từ vai trò, thực trạng nguồn nhân lực trong các tổ chức nói chung, thực trạng của Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Gia Hoàng về công tác tạo động lực, cùng với sự hướng dẫn, gợi ý của cán bộ hướng dẫn, nhân viên trong Công ty và sự giúp đỡ của Giảng viên chuyên ngành thì việc đi sâu nghiên cứu hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty là rất cần thiết. Với những lý do trên tôi đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Gia Hoàng.” . Để nghiên cứu và hoàn thiện Báo cáo Thực tập Tốt nghiệp.

Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn quý Công ty Cổ phần Công nghệ vàTruyền thông Gia Hoàng đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiệnthuận lợi và cungcấp những thông tin giúp tôi có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu này.

Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới Hội đồng chấm Báo cáo Thực tập cónhững lời khuyên, góp ý giúp cho đề tài nghiên cứu này có cơ hội được sửachữa và bổ sung

Với kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế, nên bài báo cáo không tránhkhỏi những sai sót Tôi rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô và bạn đọcgiúp cho đề tài nghiên cứu được hoàn thiện hơn

Xin kính chúc quý thầy cô mạnh khỏe và vững bước trên con đường sựnghiệp trồng người vinh quang

Hà Nội, ngày 27 tháng 7 năm 2015

Sinh viên

Hoàng Thị Lan Hương

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

2 BTCCV Bản tiêu chuẩn công công việc

3 BCTTTN Báo cáo thực tập tốt nghiệp

5 BHXH & BHYT Bảo hiểm xã hội và Bảo hiểm y tế

9 ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc

21 PR Truyền thông quảng bá thương hiệu

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực – nguồn lực quí giá nhất của tổ chức, là một trong nhữngyếu tố quan trọng không thể thiếu góp phần vào sự ổn định và phát triển của tổchức trong mọi giai đoạn Ai cũng nhận thấy rằng nguồn nhân lực có vai trò vôcùng quan trọng trong tổ chức nhưng không phải tổ chức nào cũng biết khai thác

và sử dụng hiệu quả nguồn lực đó Nhất là trong thời kì mở cửa, hội nhập củanhiều nền kinh tế thì khả năng cạnh tranh giữa các tổ chức không chỉ đơn thuần

về các sản phẩm, dịch vụ mà còn cả cạnh tranh về nguồn lực con người ngàycàng trở nên gay gắt hơn thì việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cho tổ chức

là một vấn đề không hề dễ và việc duy trì nguồn nhân lực lại càng khó hơn.Vàmột thực tế trong giai đoạn hiện nay là vấn đề chảy máu chất xám xảy ra kháphổ biến trên tất cả các lĩnh vực, nó không những ảnh hưởng trực tiếp tới sựphát triển của một tổ chức mà nó còn ảnh hưởng tới sự phát triển của nền KT-

XH nói chung Vì vậy công tác tạo động lực luôn là một vấn đề đặt ra cho tất cảcác tổ chức và các nhà quản lý làm thế nào để sử dụng và khai thác nguồn lựccủa tổ chức một cách hiệu quả Do đó công tác tạo động lực là một công tác hếtsức quan trọng và bức thiết đặt ra cho tất cả các tổ chức trên tất cả các lĩnh vực

Nhận thức được tầm quan trọng của NNL, Công ty Cổ phần Công nghệ vàTruyền thông Gia Hoàng đã khá quan tâm tới công tác tạo động lực Nhưngtrong thời gian thực tập và tìm hiểu tại Công ty, bằng kiến thức đã học tôi nhậnthấy rằng công tác tạo động lực tại Công ty đã đạt được một số thành tựu tuynhiên việc thực thi một số chính sách đãi ngộ trong công tác tạo động lực củacông ty vẫn còn hạn chế, chưa thực sự khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn lựccủa tổ chức mình

Là một sinh viên khoa Quản trị nhân lực, trên cơ sở chuyên ngành đãđược đào tạo tại trường Đại Học Nội Vụ Hà Nội, tôi nhận thấy rằng công tác

“tạo động lực” cho người lao động được nhiều người quan tâm và nghiên cứu,

các tác giả như Maslow, F Herzberg, Victor vrom, J Stacy Adam

Tuy đây không phải là đề tài mới lạ trong nghiên cứu nhưng thực sự đây

là vấn đề cần thiết và quan trọng mà mỗi tổ chức, nhà quản lý cần quan tâm;xuất phát từ vai trò, thực trạng nguồn nhân lực trong các tổ chức nói chung, thựctrạng của Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Gia Hoàng về công táctạo động lực, cùng với sự hướng dẫn, gợi ý của cán bộ hướng dẫn, nhân viêntrong Công ty và sự giúp đỡ của Giảng viên chuyên ngành thì việc đi sâu nghiêncứu hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty là rất cầnthiết

Với những lý do trên tôi đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác

tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Gia Hoàng.” Để nghiên cứu và hoàn thiện Báo cáo Thực tập Tốt

nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Thư nhất: Nghiên cứu tác động của chính sách đãi ngộ đối với công tác tạođộng lực cho người lao động

 Thứ hai: Phân tích và đánh giá được thực trạng công tác tạo động lực,tìm ranhững mặt đã đạt được và những mặt còn hạn chế hay những khó khăn tháchthức mà Công ty gặp phải

 Thứ ba: Đề xuấtgiải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty Cổphần Công nghệ và Truyền thông Gia Hoàng

BCTTTN tôi nghiên cứu và đề cập tới các vấn đề như các chính sách đãi ngộnhằm tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng và các phương hướng giải pháp cụthể để hoàn thiện những mặt còn hạn chế trong công tác tạo động lực cho ngườilao động trong Công ty.

 Về mặt thời gian: Đề tài tiến hành khảo sát, nghiên cứu, thu thập số liệu, dữliệu có liên quan tới công tác tạo động lực cho người lao động bắt đầu từ giaiđoạn 2012- 7/2015 để tiến hành phân tích làm báo cáo

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

 Làm rõ cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm cơ sở để đánh giá thực trạng

5 Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành báo cáo thực tập tốt nghiệp đề tài sử dụng một số phương phápnghiên cứu chủ yếu như:

 Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về QTNNL từ đó tiến hành thuthập có hệ thống các tài liệu, số liệu, dữ có liên quan tới đề tài, như nội quy,lương, thưởng, quy chế thi đua khen thưởng, bảng theo dõi nhân sự của Công ty

và các nguồn từ bên ngoài như sách báo, tạp chí, internet

 Phương pháp so sánh, phân tích tổng hợp, để thấy được sự khác nhau giữa lýthuyết và thực tiễn mà Công ty áp dụng, trên cơ sở lý luận đó ta có thể thấy đượcthực trạng và biết được những gì mà Công ty đã đạt được và chưa đạt được từ đó

để có các giải pháp bổ sung tăng cường và hoàn thiện

 Phương pháp thực hiện điều tra phỏng vấn nhằm khảo sát mức độ hài lòng củanhân viên – NLĐ về chính sách đãi ngộ của công ty

6 Ý nghĩa, đóng góp của đề tài

 Ý nghĩa về mặt lý luận

Nghiên cứu đề tài làm sáng tỏ hơn những vấn đề về lý luận QTNNL và đisâu hơn nữa về công tác tạo động lực, từ đó cung cấp cho đọc giả quan tâm vềnhững kiến thức cơ bản của công tác tạo động lực

Nghiên cứu đề tài giúp cho người nghiên cứu tiếp tục kế thừa củng cố vànâng cao kiến thức không chỉ về mặt về mặt lý luận mà còn về thực tiễn, ngườinghiên cứu có cái nhìn tổng quan về hoạt động quản trị nhân lực nói chung vàcông tác tạo động lực nói riêng.

 Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứu đề tài chân thực giúp cho nhà quản lý biết được thựctrạng về công tác tạo động lực của công ty mình, trên cơ sở thực trạng đó nhàquản lý sẽ bổ sung hoàn thiện chính sách sao cho phù hợp với tình hình vàhoạt động của công ty một cách hiệu quả hơn

Hoàn thành báo cáo tích cực, đây có thể là một trong những nguồn tài liệutham khảo cho Công ty và những đọc giả - những ai quan tâm tới vấn đề này

Chương2.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG GIA HOÀNG.

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀNTHÔNG GIA HOÀNG

Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: GIA HOANG COMMUNICATIONAND TECHNOLOGY JOINT COMPANY

Tên viết tắt: GIA HOANG CT., JSC

Mã số kinh doanh: 0105818385

Đăng ký lần đầu: ngày 14 tháng 03 năm 2012

Đăng ký thay đổi lần thứ nhất: ngày 03 tháng 04 năm 2012

Địa chỉ trụ sở chính: Số 1B, ngách 151/40 Nguyễn Đức Cảnh, tổ 50, PhườngTương Mai, Quận Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội, Việt Nam

Điện thoại: 0462754061 Fax: 0462754062

và nhân viên ban đầu vừa yếu, thiếu về nhiều mặt, các mảng kinh doanh ban đầucũng hạn chế Những năm đầu hoạt động công ty cũng gặp nhiều khó khăn về cả

vốn, lao động, thị trường, lĩnh vực hoạt động và kinh doanh chủ yếu là các phầnmềm ứng dụng phục vụ trong công việc hàng ngày của doanh

Đến nay Công ty đã trải qua gần 4 năm Dựa trên nền tảng đã xây dựng từnhững giai đoạn trước Công ty bắt đầu đẩy mạnh và mở rộng lĩnh vực kinhdoanh với mục tiêu kinh doanh là: đầu tư vốn nhần rỗi vào kinh doanh để tănglợi nhuận hợp pháp cho các cổ đông, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tốt nhấtcho người tiêu dùng, giải quyết việc, tạo thu nhập cho người lao động và đónggóp một phần vào ngân sách nhà nước

Công ty không những củng cố và phát triển văn phòng chính tại Hà Nội màcòn vươn ra và thành lập các chi nhánh, đại lý ở các tỉnh như: Hải Phòng, TháiBình, Hải Dương, Đà Nẵng Lĩnh vực hoạt động cũng được mở rộng hơn như:website, truyền thông thương mại điện tử vàc các sản phẩm về đèn Led Đây làmột lĩnh vực còn hứa hẹn rất nhiều tiềm năng về kinh tế

Với một bộ máy cơ cấu tổ chức nhân sự trẻ, được tổ chức tương đối khoahọc, chuyên nghiệp công ty đã tạo dựng được một đội ngũ nhân lực năng động,phù hợp với tình hình kinh doanh hiện nay

1.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty

 Quảng cáo truyền thông

 Thiết kế Wibsite

 Thiết bị viễn thông

 Giải pháp thi côngLan

 Đèn Led

1.1.3 Mục tiêu và phương hướng họạt động của Công ty

Trở thành đơn vị có tên tuổi trong ngành CNTT, cung cấp các sản phẩm,dịch vụ tốt nhất đến khách hàng… có đủ năng lực để thực hiện các dự án mangtầm quốc gia Với mục tiêu đề ra Công ty đã và đang thực hiện từng bước vữngtrắc các chương trình từ quy mô nhỏ, vừa và lớn, bên cạnh đó đảm bảo vữngtrắc về tài chính đầu tư, xây dựng thương hiệu và nhân sự với chất lượng ngàycàng cao hơn

Phương hướng: dựa trên những nền tảng đã xây dựng và phát triển của

năm 2012 - 2014, năm 2015 - 2016 sẽ có những phương hướng phát triển mới

với tiêu chí là ổn định và phát triển, củng cố mở, rộng hơn những mảng kinhdoanh mới, hợp tác với các đối tác có cùng phương hướng phát triển.

1.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Các phòng ban trong công ty có trách nhiệm báo cáo tình hình công tác,tổng hợp tình hình của phòng ban, bộ phận mình và công việc mà ban giám đốcgiao phó

Phòng Hành chính Tổ chức ức

BP tư vấn thiết kế và lập trình

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

Kế Toán thuế

Kế Toán thuế

 Phòng kinh doanh

Là đơn vị tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty trong các lĩnh vựcnhư: nhận nhiệm vụ kinh doanh từ Giám đốc để triển khai các phương án kinhdoanh, tổ chức và quản lý công tác thị trường, tìm kiếm thị trường, đầu ra chosản phẩm, doanh thu, lợi nhuận…chuẩn bị các công cụ tìm kiếm thông tin kháchhàng, tư vấn thuyết phục và chăm sóc khách hàng

Hoạt động của bộ phận này có mối quan hệ chặt chẽ với các bộ phận khácnhư: bộ phận kỹ thuật, bộ phận kế toán, hành chính ,nhân sự

 Phòng phận kỹ thuật

Nhiệm vụ chính của bộ phận kỹ thuật đó là xây dựng, nâng cấp, quản trị

hệ thống; thi công, lắp đặt, bảo hành sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng;thực hiện theo những yêu cầu của ban giám đốc, bàn bạc thảo luận và phân tích

để triển khai sao cho đúng yêu cầu đề ra

Bộ phận kỹ thuật gắn kết chặt chẽ với bộ phận kinh doanh, hai bộ phậnnày tham gia xúc tác trực tiếp vào các hoạt động giao dịch hàng ngày với kháchhàng trong việc tư vấn, hướng dẫn, bảo hành sản phẩm cho khách hàng

 Phòng kế toán

Phòng kế toán bao gồm bộ phận kế toán tổng hợp và kế toán thuế Phòng

kế toán tham gia vào việc sắp xếp, thực hiện các giao dịch đã được đăng ký,soạn thảo thông tin giấy tờ, hóa đơn, hợp đồng, tổng kết các giao dịch theongười, ngày, tháng để tổng kết đánh giá lương thưởng cho toàn Công ty Báocáo kết quả làm việc cũng như tình hình tài chính của công ty theo định kì 3tháng 1 lần cho Ban Giám đốc

 Phòng hành chính tổ chức

Có nhiệm vụ tổ chức quản lý cán bộ công nhân viên, nghiên cứu và thực hiệncác chế độ chính sách có liên quan đến: chế độ thù lao, phúc lợi; công tác đàotạo, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng, bố trí nguồn nhân lực cho tất cảcác phòng ban, bộ phận trong công ty

Đồng thời làm công tác quản lý hành chính, giao dịch giấy tờ, công tácđối nội, đối ngoại, tiếp khách, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần, tổ chức cácphong trào thi đua giữa các phòng ban, bảo vệ lợi ích hợp pháp của người laođộng trong công ty.

Các bộ phận, phòng ban trong công ty có trách nhiệm phối hợp với phòngHành chính tổ chức

Nhìn chung mỗi bộ phận trong Công ty đều có chức năng nhiệm vụ khác nhau nhưng chúng có mối quan hệ tương trợ lẫn nhau, kết hợp vơi nhau để tạo

ra một chỉnh thể Công ty

1.1.6 Thực tiễn hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Công nghệ và Truyền thông Gia Hoàng

 Phân tích công việc

Công ty luôn tìm hiểu thị trường thu thập các thông tin, cập nhập những côngnghệ, sản phẩm mới nhất để đưa vào quá trình hoạt động Nghiên cứu tình hình

sử dụng sản phẩm của Công ty trên thị trường, phân tích quá trình THCV củanhân viên, các bộ phận, biết được khả năng chuyên môn của nhân viên Về cơbản công tác PTCV của công ty được tiến hành theo trình tự từ việc xác địnhmục đích phân tích công việc đến việc xây dựng BMTCV, BTCCV để giao chonhân viên Công tác phân tích công việc đã giúp cho Công ty trong các công táckhác như: lập kế hoạch nhân lực, tuyển chọn, định hướng, ĐGTHCV, đào tạo,trả thù lao cho nhân viên Tuy nhiên trong công tác này việc áp dụng cácphương pháp thu thập thông tin chưa đa dạng Mỗi một bộ phận, công việc cần

có các phương pháp thu thập thông tin khác nhau để phù hợp với thực tiễn vớiyêu cầu công việc, khai thác tốt công việc cũng như tiềm năng của nhân viên

 Công tác hoạch định nguồn nhân lực

Trước những giai đoạn chuyển đổi quan trọng về số lượng, chất lượng,quy mô của Công ty được mở rộng, công tác hoạch định nguồn nhân lực kháđược quan tâm để từ đó thực hiện các chương trình chính sách để thu hút, duytrì, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty

Từ việc hoạch định Ban lãnh đạo đã biết được thực trạng nguồn nhân lực

và phân tích được thực trạng nguồn nhân lực(như số lượng, chất lượng, cơ cấu

độ tuổi, giới tính…tại các phòng ban bộ phân chức năng thì công ty sẽ biết đượcthâm niên công tác, tỷ lệ bỏ việc, sa thải, kỷ luật…), thực trạng QTNL trongcông ty (như cơ cấu tổ chức, thiết kế chính sách nhân lực, ) đã nhận thấy đượckhoảng trống giữa năng lực hiện tại và yêu cầu tương lai của đội ngũ nhân lực

Công ty đã xây dựng các chương trình kế hoạch nhân lực nhằm tìm kiếmnhững kỹ thuật viên có trình độ, chuyên môn cao, có lòng nhiệt tình với côngviệc Bên cạnh đó xác định yêu cầu nhân lực trong tương lai, đồng thời tìm hiểu

và nghiên cứu thị trường lao động cả trong và ngoài tổ chức để dự đoán đượcnhân lực cần thiết cho Công ty trong tương lai

 Về công tác tuyển dụng nhânlực

Công tác tuyển dụng tại Công ty được tiến hành từ khâu lập kế hoạchtuyển dụng, chuẩn bị tuyển dụng, thông báo tuyển dụng… cho tới khi ra quyếtđịnh tuyển dụng Công ty luôn mở rộng cánh cửa chào đón nhất là nhữngchuyên gia trong lĩnh vực công nghệ thông tin, nghiên cứu các thiết bị tự độnghóa thiết kế website, phần mềm và trong lĩnh vực vực kinh doanh….Bên cạnh

đó thu hút những ứng viên có khả năng làm việc lâu dài, có kinh nghiệm gắn bóvới tổ chức Hiện nay Công ty đang cần tuyển nhân viên kỹ thuật, nhân viênkinh doanh, kế toán, để đáp ứng yêu cầu mở rộng lĩnh vực kinh doanh Tuynhiên qua thời gian tìm hiểu thì công tác tuyển dụng của Công ty chỉ dừng lại ởviệc sau khi phân tích đánh giá từ đó cân đối nhu cầu nhân lực và đưa ra biệnpháp tuyển dụng nhân viên mới, chưa thực hiện hiệu quả các giải pháp thay thếtuyển mới như đề bạt, kiêm nghiệm

 Về công tác sắp xếp bố trí nhân lực cho các vị trí

Nhìn chung đội ngũ nhân lực trong Công ty được sắp xếp bố trí tương đốihợp lý Việc sắp xếp bố trí nhân lực một cách hợp lý đã giúp công ty khai thác

và sử dụng các tiềm năng của nhân viên ngoài công việc chính mà nhân viên

phải làm, trong giai đoạn hiện nay khi thị trường lao động có nhiều biến động,việc sắp xếp bố trí nhân lực hợp lý phần thu hút, tạo động lực và giữ chân đượcNNL chất lượng cao cho Công ty Ngoài ra công tác sắp xếp bố trí nhân lực đãcải thiện được quan hệ lao động, ngăn ngừa các phát sinh, mâu thuẫn trong quátrình làm việc.

Công tác đào tạo và phát triển

Để theo kịp được công nghệ, kích thích tạo động lực cho người lao động

và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng khả năng cạnh tranh, công ty đãtiến đào tạo nhân viên mới vào và cử người đi đào tạo về lĩnh vực kinh doanhnâng cao năng lực trình độ quản lý cho những nhân viên then chốt Bên cạnh đócòn quan tâm tới giáo dục tư tưởng cho nhân viên, nâng cao tinh thần lao động,tôn trọng kỷ luật, đoàn kết giúp đỡ nhau trong công việc vì lợi ích chung củaCông ty

Tuy nhiên số người được cử đi đào tạo còn ít, các hoạt động, chương trìnhđào tạo chưa được xây dựng thành kế hoạch cụ thể, kinh phí đào tạo vẫn còn hạnchế, chương trình đào tạo chưa thu hút được sự cộng tác của nhân viên

Do vậy Công ty cần có chiến lược đào tạo để thực hiên mục tiêu lâu dài vìđào tạo cũng góp phần vào việc tạo động lực cho người lao động, cần phải đề rađược các mục tiêu với các tiêu chí rõ ràng cho nhân viên lấy làm mục tiêu phấnđấu, cần phải có các chính sách thúc đẩy và thu hút nhân viên vào các chươngtrình đào tạo,

 Về công tác đánh giá thực hiện công việc

Sau mỗi kì làm việc 3 tháng công ty lại đánh giá nhân viên một lần đểthúc đẩy các mặt tích cực và khắc phục những mặt hạn chế những nhược điểm

Về cơ bản hoạt động ĐGTHCV của nhân viên diễn ra khá công bằng.Công ty đã xây dựng được các tiêu chí để đánh giá nhân viên như mức độ hoànthành công việc, năng lực, thái độ trách nhiệm thực hiện công việc… để phát

triển nhân viên cũng như trong việc thực hiện các chính sách đãi ngộ khenthưởng, kỷ luật đối với nhân viên `

Công ty dùng phương pháp đánh giá quản lý theo mục tiêu, theo đầu rađầu vào, sử dụng phương pháp thang đo đánh giá (phiếu đánh giá) để nhân viên

tự đánh giá quá trình làm việc của bản thân dựa trên tinh thần tự nguyện Quátrình đánh giá có sự tham gia của cấp trên và người lao động và kết quả đánh giá

có sự thảo luận với nhân viên

Tuy nhiên các phương pháp đánh giá chưa đa dạng, chưa khai thác đượctiềm năng của nhân viên nên kết quả đánh giá chỉ ở mức tương đối

Việc sử dụng phương pháp đánh giá quản lý theo mục tiêu việc sẽ khó đề

ra mục tiêu phù hợp với năng lực nhân viên, đôi khi gây áp lực cho nhân viên,

và việc đề ra mục tiêu quá cao hoặc quá thấp sẽ triệt động lực phát triển củanhân viên và phương pháp này chỉ thích hợp với nhân viên kinh doanh

Trong thực tế không có một phương pháp nào đúng cho mọi hoàn cảnh,mọi lúc mọi nơi, mọi công việc nên đòi hỏi công ty cần phải linh hoạt và đadạng hơn trong việc sử dụng các phương pháp để đánh giá nhân viên Trong mỗi

bộ phận nên có các tiêu chí, sử dụng các phương pháp đánh giá khác nhau

 Về quan điểm trả lương cho nhân viên

Quan điểm trả lương của Công ty là“ trả lương tương xứng với công việc

và mực độ hoàn thành công việc” Hàng tháng cứ vào mồng 10 của tháng làmviệc sau đó thì nhân viên trong Công ty được nhận lương, tiền lương mà nhânviên nhận được bằng tiền mặt tài phòng Kế toán và hiện tại thì tiền lương củanhân viên được trả qua thẻ ngân hàng Trước đó vào ngày 25 của tháng nhânviên được phép nhận tiền tạm ứng của tháng đang làm việc nhưng không đượcquá 50% số lương họ được hưởng

Quỹ tiền lương, thưởng trong lương của Công ty được hình thành gắn liềnvới kết quả kinh doanh và lợi nhuận thực hiện của toàn Công ty Tiền lươngđược trả căn cứ vào bậc lương cơ bản và hệ số trách nhiệm Tiền lương đượctính theo ngày công lao động

 Về quan điểm về thưởng và các chương trình phúc lợi

Công ty có các khoản tiền thưởng và các khoản phụ cấp dành cho nhân viên điđào tạo, công tác, thi công… được cấp phí phương tiện đi lại đồng thời đượchưởng tiền đi công tác và tiền thưởng thi công, còn có các khoản phúc lợi trợcấp dành cho nhân viên như các khoản phúc lợi, BHXH, BHYT.

Bên cạnh các chế độ đãi ngộ của Công ty còn có các điều kiện làm việc tốt

 Về giải quyết các quan hệ lao động trong Công ty

Để đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ cho nhân viên và cho cả Công ty, đượcthể hiện bằng các điều khoản trong hợp đồng lao động Hai bên, nhân viên vàcông ty đều được pháp luật bảo vệ quyền lợi chính đáng hợp pháp Công ty vànhân viên thực hiện theo cam kết đã ký trong hợp đồng dưới sự giám sát của cơquan Nhà nước có thẩm quyền

Các hoạt động quản trị nhân lực trong Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Gia Hoàng được xây dựng và quản lý theo một hệ thống bổ dọc từ trên xuống, nhân viên có trách nhiệm thực hiện các công việc được giao, trưởng các bộ phận có trách nhiệm đôn đốc, giám sát, báo cáo lại tình hình lại cho Ban lãnh đạo Công ty

1.1.7 Đánh giá và một số khuyến nghị về hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Gia Hoàng

 Ưu điểm:

 Nhìn chung công tác quản trị nhân lực của công ty đã hình thành cho nhânviên trong Công ty tác phong làm việc chuyên nghiệp nhanh nhạy, kịpthời(chấp hành các quy định, kỷ luật… của Công ty)

 Công ty đã xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ đối với người laođộng như phụ cấp, phúc lợi, BHXH

 Phân tích công việc và hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành nhanhchóng kịp thời với yêu cầu công việc và chiến lược phát triển tổ chức vàgiúp cho công ty tìm ra được những điểm mạnh điểm yếu của nhân viên vànhững yếu tố ảnh hưởng, thuận lợi, khó khăn trrong quá trình thực hiệncông việc.

 Các chính sách về đào tạo và phát triển ngày càng được công ty chú trọngnhằm nâng cao trình độ phát triển của tổ chức, nhân viên trong công ty có

cơ hội củng cố kiến thức

 Quá trình ĐGTHCVcủa nhân viên được diễn ra tương đối công bằng, đãkích thích và gắn kết nhân viên với Công ty Kết quả của công tác này đó là

sự tồn tại, ổn định và phát triển của Công ty trong những năm qua

Tuy nhiên bên cạnh những thành tích những mặt đã đạt được trong hoạt động quản trị nhân lực của Công ty còn bộc lộ một số hạn chế sau:

 Hạn chế:

 Công tác phân tích công việc: việc áp dụng các phương pháp thu thập thôngtin chưa đa dạng Mỗi một bộ phận, công việc cần có các phương pháp thuthập thông tin khác nhau để phù hợp với thực tiễn với yêu cầu công việc,khai thác tốt công việc cũng như tiềm năng của nhân viên trong công ty

 Công tác hoạch định nguồn nhân lực: về cơ bản công ty đã xây dựng kếhoạch nguồn nhân lực cho tổ chức, nhưng việc lập kế hoạch căn cứ chủ yếuvào hoạt động kinh doanh mang tính chủ quan, công ty chưa thực sự chútrọng tới yếu tố bên ngoài, khi môi trường có sự biến động, trong việc lập

kế hoạch chưa có giải pháp cụ thể để thay thế Do vậy mà kết quả của một

số kê hoạch trong công ty chưa đạt hiệu quả cao

 Công tác đào tạo và phát triển: công ty chưa có các chương trình đào tạoriêng mà vẫn phải gửi nhân viên tới các trung tâm đào tạo nâng cao, tỷ lệnhân viên trong công ty được cử đi để nâng cao trình độ vẫn còn ít,chi phiđào tạo vẫn còn hạn chế

 Khuyến nghị:

 Xây dựng các chương trình quản lý khoa học hợp lý

 Tăng cường đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tạođiều kiện để nhân viên có điều kiện học tập nâng cao các kỹ năng ,trình độchuyên môn Đào tạo phải đi đôi với nhu cầu và chiến lược kinh doanh củacông ty, bố trí hợp lý và sử dụng nhân viên sau đào tạo

 Đẩy mạnh hơn nữa các chính sách đãi ngộ nhân sự như: lương, thưởng, đãingộ

 Công tác trả lương Công ty cần được cụ thể hóa bằng các quy định rõ ràng đểtránh được những thắc mắc, mâu thuẫn…

 Xây dựng củng cố hơn nữa đội ngũ nhân lực dày dặn kinh nghiệm, năngđộng, thích ứng nhanh với môi trường hoạt động kinh doanh

 Ban lãnh đạo và các bộ phận chức năng trong công ty cần có sự quan tâm vàchú trọng hơn nữa trong công tác quản trị nhân lực để từ đó sửa đổi bổ sungnhững thiếu sót và khắc phục những hạn chế và đưa ra được những quyếtđịnh đúng đắn và hợp lý nhất

1.2 Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động

1.2.1 Khái niệm tạo động lực và một số khái niệm có liên quan

Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn

Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động

để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong

điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

Như vậy:“Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các

biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”.

Động cơ: lao động là những nguyên nhân tâm lý xác định hành động có

định hướng của con người, xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầucủa người lao động, nhưng chỉ có những nhu cầu nào được con người nhận thức

rõ và thúc đẩy con người hoạt động để thỏa mãn nhu cầu đó, thì mới trở thànhđộng cơ của hoạt động

Nhu cầu:là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người xuất

phát từ những nguyên nhân khác nhau nhằm đạt được những mục đích nhất

định.

Sự thoả mãn nhu cầu: được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ

nào đó Không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu đượcthoả mãn đến mức độ nào đó Khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản nó sẽdần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện Con người không bao giờ hết nhu cầu,

sự thoả mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người

Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyếtđịnh đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực

Trong bài giảng về nhu cầu lợi ích Giáo sư Trần Xuân Cầu có nêu: “Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định Nó chính là tổng thể những giá trị vật chất, tinh thần của người lao động nhận được trong tổ chức”

1.2.2 Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động

Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động

làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân

họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà người lao động mong

muốn tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, cáchoạt động văn hóa xã hội Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi ngườilao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống

Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu được tham gia vào

các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình

Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kíchthích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện đượcnhững mục tiêu của mình

1.2.3 Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và tạo động lực

Nhu cầu của con người là một hệ thống hết sức phong phú và đa dạng, nóthường xuyên tăng lên và thường xuyên phát triển.Nhu cầu bao giờ cũng xuấthiện trước xong mới có sự thỏa mãn Cho nên là nhu cầu và thỏa mãn nhu cầuluôn có khoảng cách, đây chính là cơ sở để tạo động lực cho người lao động

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, khi một nhucầu nào đó được thỏa mãn lập tức có nhu cầu khác xuất hiện Nếu không có nhu

cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện Khi nhucầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoảmãn nhu cầu là lợi ích đạt được.

Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoảmãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn Lợi ích đạt được càng caothì động lực thôi thúc càng mạnh

Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rútngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn nó Đó chính là độnglực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất Và khinhu cầu thỏa mãn thấp thì sẽ dẫn đến động lực tạo ra yếu thậm chí bị tiêu diệt

Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao, NSLĐcao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh Ngoài trình

độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu

tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động

Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng khôngcần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người lao độnghăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực

Theo như học thuyết nhu cầu của Maslow các yếu tố tác động đến độnglực lao động gồm ba nhóm cơ bản:Nhóm thứ nhất là các yếu tố đem đến sự thoảmãn về vật chất như: tăng lương, thưởng, tăng các quyền lợi…Nhóm thứ hai làcác yếu tố đem đến sự thoả mãn về tinh thần như: công việc ổn đinh, tự chủ, tựquyết trong công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội… Nhóm thứ ba là cácyếu tố có thể thoả mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần như: những hứa hẹn vềmột tương lai, những cam kết về chương trình đào tạo và phát triển…

Theo học thuyết công bằng của Stacy Adams thì yếu tố ảnh hưởng mạnhnhất đến động lực làm việc là sự công bằng giữa quyền lợi đạt được và nhữngđóng góp của mọi người trong tổ chức.

Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì chúng ta không thể phủ nhậncác học thuyết khi nói đến các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoayquanh 3 nhóm yếu tố cơ bản sau đây:Nhóm yếu tố thuộc về bản thân người laođộng; nhóm yếu tố thuộc về công việc đảm nhận, nhóm yếu tố thuộc về môitrường tổ chức

Sơ đồ 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực.

 Nhóm yếu tố thuộc về người lao động

 Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức

 Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân

 Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động

 Đặc điểm tính cách của người lao động

 Nhóm yếu tố thuộc về công việc:

 Tính chất công việc

 Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp

 Cơ hội thăng tiến

 Nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức

 Về môi trường làm việc

 Hệ thống chính sách trong tổ chức

 Việc thực hiện các chính sách trong công ty

 Ban quản lý

Các nhân tố trên tác động theo những cách thức khác nhau, theo nhiều cung bậc khác nhau tùy thuộc vào tình hình và đặc điểm của mỗi doanh nghiệp.

Vì vậy, nhà quản lý cần nắm bắt được sự tác động của các nhân tố này để có những thay đổi kịp thời những biện pháp sản xuất và quản lý nhằm tạo động lực cho người lao động, phát triển doanh nghiệp của mình

1.2.5 Sự cần thiết của hoàn thiện công tác tạo động lực Tại sao phải tạo

động lực trong lao động?

 Đối với người lao động

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vậtchất và tinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình đượcđáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy làm việc hăng say hơn Đối với cá nhân NLĐkhông có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêucủa nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không

có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việcđang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi Do

đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lựclàm việc của nhân viên

Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cáchtương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ đượchưởng Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tươngxứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầucủa mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao Lợi ích

là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận đượcphải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làmviệc

Vì thế công tác tạo động lực cho NLĐ có vai trò rất quan trọng trong việc thõa mãn nhu cầu chính đáng của NLĐ Động lực lao động giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình Khi có được động lực trong lao động người lao động sẽ tin tưởng gắn bó với tổ chức và không ngừng học hỏi,nỗ lực đúc

kếtnhững kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình

 Đối với doanh nghiệp

Tạo sự gắn kêt giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảmđược tỉ lệ nghỉ việc

 Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viêntrong doanh nghiệp

 Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới

 Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động

 Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận

Trên đây là một số vai trò về công tác tạo động lực cho NLĐ, qua đó chúng ta phần nào thấy được sự cần thiết phải thực hiện công tác này trong các

tổ chức Có thể nói công tác tạo động lực là đòn bẩy dẫn tới sự thành công và bền vững cho tổ chức.

1.2.6 Các học thuyết tạo động lực lao động

 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Khi nghiên cứu về ĐLLĐ Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầukhác nhau cần được thoả mãn Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khácnhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

 Nhu cầu sinh lý

 Nhu cầu an toàn

 Nhu cầu xã hội

 Nhu cầu được tôn trọng

 Nhu cầu tự hoàn thiện

Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó

được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãn nhucầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoảmãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp

đến cao Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cảnhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu

đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa Vì thế, theo Maslow, nhà quản

lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểuđược nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có địnhhướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt đượckết quả cao nhất

 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg

F Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lựctrong lao động Các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm:

 Nhóm 1 bao gồm các yếu tố thúc đẩy để tạo động lực:

 Nhóm 2 bao gồm các yếu tố duy trì thuộc về môi trường tổ chức:

 Các chế độ và chính sách quản trị của công ty

 Sự giám sát công việc

 Tiền lương

 Các mối quan hệ con người trong tổ chức

 Các điều kiện làm việc

Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt nhưng yếu tố tác động tới tạo động lực

và sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động Trên thực tế không phải yếu tố nào

tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãncông việc ( nhóm 1) hay duy trì động lực và sự thoả mãn ( nhóm 2) Vì thế nhàquản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môitrường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên cóthành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc củamình.Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoảmãn trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự khôngthoả mãn của người lao động.

 Học thuyết kỳ vọng của Victor H Vrom

Học thuyế kỳ vọng của Victor H Vrom chỉ ra rằng, các cá nhân sẽ có động lựclao động nếu họ tin vào:

 Mối quan hệ xác thực giữa cố gắng và thành tích đạt được

 Thành tích nhận được của người lao động sẽ mang lại cho người lao độngphần thưởng xứng đáng

 Phần thưởng mà NLĐnhận được sẽ làm thỏa mãn nhu cầu của họ

 Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động cónhững cố gắng cần thiết

Học thuyết này của Victor H Vrom đã giải quyết mối quan hệ giữa độnglực và quản lý, theo đó động lực lao động được phát sinh từ những kỳ vọng của

cá nhân về việc nếu cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành tích nhất định

và việc đạt được những thàn tích đó sẽ mang lại cho họ những kết quả hoặcphần thưởng mong muốn

Vì vậy các nhà quản lý nên hoạch định chính sách quản trị nhân lực saocho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích,giữa thành tích, kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo lên sự hấp dẫn của kếtquả, phần thưởng đối với người lao động

Sơ đồ 1.3 Thuyết kỳ vọng của Victor H Vrom trong tạo động lực.

 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam

Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử côngbằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn có xu hướng so sánh sựđóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợicủa người khác NLĐ cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữaquyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sựđóng góp của người khác

Khi NLĐ phát hiện ra mình không được đối xử công bằng, họ bắt đầuthấy thất vọng Sự không công bằng càng lớn, người lao động càng cảm thấythất vọng, có thể có những hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổchức, doanh nghiệp mà họ đang làm.Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặcthấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôiviệc tự nguyện Mức độ hành động này tùy thuộc vào sự điều chỉnh hay quyếtđịnh của người quản lý Đáp ứng được tâm lý và thấy thỏa mãn thì nó sẽ là mộtđộng lực lơn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên Nhưng nếu quyền lợi

đó không thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, không muốn đóng góp sức lựccủa mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa

Do đó để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.

1.2.7 Các hình thức tạo động lực trong lao động

 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất

 Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền công

Theo C.Mac: “ Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động

mà chỉ là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động”

Trong giáo trình Kinh tế lao động của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB

Nỗ lực Kết quả thưởng thưởng Phần Phần Mục tiêu

Giáo Dục, 1998, trang 152 có nêu: “Trong nền kinh tế thị trường và sự hoạt động của thị trường sức lao động (hay còn gọi là thị trường lao động ), sức lao động là hàng hoá, do vậy tiền lương là giá cả của sức lao động.”

 Khi nào tiền công, tiền lương trở thành công cụ tạo động lực?

Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đónhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu Trong doanhnghiệp thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơbản nhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất Tiền công,tiền lương có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vàomức độ thoả mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiềncông, tiền lương mình nhận được

Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực Tiền lương,tiền công quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao đông, đảmbảo cuộc sống, thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực cho ngườilao động đựơc, thậm trí nó còn có tác dụng phản nghịch Tiền công, tiền lươngchỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động,tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình từ đó NLĐ sẽ phát huy khảnăng của mình và cống hiến cho tổ chức

 Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và nguyên tắc cơ bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc.

+) Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau+) Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương+) Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khácnhau trong nền kinh tế

 Tạo động lực thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tạođộng lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họlam việc hăng say hơn Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cáchkhen thưởng kịp thời Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ

không phải đợi đến cuối năm Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc,nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viênbán hàng giỏi nhất có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý.

Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viênkhông nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt côngviệc, và gắn bó với công ty Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người,

về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lựcnhất

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức

 Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ

 Phụ cấp

Là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm nhậnthêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bìnhthường hoặc không ổn định.Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy đượcphụ cấp có hai tác dụng chính:

+) Nâng cao thu nhập:

+) Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao động

 Phúc lợi : là phần thù lao gian tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống

người lao động

 Dịch vụ: là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao động

nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó

Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp:

 Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí,khám sức khoẻ miễn phí…

 Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cườngkhả năng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc

 Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động Tạo niềmtin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với công ty.

 Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần

 Tạo động lực thông qua PTCV, ĐGTHCV chính xác

+) Phân tích công việc:

PTCV có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động Nhờ cóphân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mìnhđối với công việc đó Nhờ có PTCV rõ ràng mà người lao động có thể hiểu đượccác nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc

PTCV có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Phân tích công việc rõràng, chi tiết sẽ giúp tổ chức tuyển chọn đúng người, ĐGTHCV chính xác, có cơ

sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật … Đối với NLĐ, phân tích công việc rõràng chi tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết

được các hoạt động mà mình phải làm Dựa vào bản PTCV họ biết được khi nào

họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen thưởng, Bảng phân tích công việc càng chitiết thì đánh giá THCV càng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối vớingười lao động

Tóm lại, trong một tổ chức cần phải có bản PTCV đối với từng công việc

cụ thể Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh

mẽ cho người lao động làm việc.

+) Đánh giá thực hiện công việc

Tổ chức sau khi đã xây dựng được các chính sách đãi ngộ, đảm bảoĐKLĐ nhưng chưa đủ, khi tổ chức chưa xây dựng được một hệ thống đánh giávới các tiêu chí rõ ràng NLĐ luôn có sự so sánh giữa công sức mình bỏ ra vớikết quả mình nhận được, so sánh giữa những NLĐ với nhau…Khi công tácĐGTHCV của NLĐ không được tiến hành một cách công bằng, dân chủ côngkhai nhất là trong hoạt động khen thưởng kỷ luật hoặc bỏ qua một công đoạnnào đó của NLĐ, thì điều đó sẽ dẫn tới tình trạng bất mãn trong lao động ĐểĐGTHCV trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổchức cần phải xây dựng cho mình một hệ thống ĐGTHCV chính thức và côngkhai, khoa học,rõ ràng và cần phải được phổ biến tới từng người lao động

Vì vậy để tạo động lực cho người lao động thì các tổ chức cần xây dựng chương trình ĐGTHCV của người lao động một cách công bằng khách quan

 Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện điều kiện làm việc

Trong một tổ chức ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được bốtrí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao Tuy nhiên,không phải tổ chức nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả,đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối Tình trạng bố trí lao độnglàm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông

mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao

Yếu tố thời gian làm việc cũng là một nhân tố tác động không nhỏ tới khảnăng tạo động lực trong tổ chức, khi tổ chức áp dụng thời gian làm việc linh

hoạt, NLĐ sẽ linh hoạt chủ động hơn trong việc sử dụng và phân phối thời giancủa mình, như vậy đây cũng là nhân tố góp phần vào sự thỏa mãn công việchơn, khi NLĐ có một công việc ổn định, có các chế độ đãi ngộ tốt thì việc rời

bỏ, chuyển đổi nơi làm việc sẽ phần nào hạn chế hơn

 Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến

Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăngtiến,không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của NLĐ đó mà còn ảnhhưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác Nếu tổchức chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, đểtăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công

ty mà còn tạo cho NLĐ đó một động lực làm việc rất lớn Không những thếnhững người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạtđược kết quả lao động tốt hơn Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng,càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng caoNSLĐ Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người lao động cao nhất các tổ chứcphải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức khác.Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt chongười lao động

 Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc

Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa cácthành viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao Thôngthường người lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày chonơi làm việc Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm

lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ

Tạo động lực cho NLĐ thông qua bầu không khí làm việc là một biệnpháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho NLĐ thông quakích thích tinh thần Trong tổ chức luôn duy trì được bầu không khí làm việcthân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan

hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên

nghiệp… chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho NLĐ, và bản thân họluôn có sự nỗ lực phấn đấu không ngừng

1.2.8 Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công tác tạo động lực trong lao động

Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động là quá trình đánh giácủa tổ chức về sự phù hợp giữa các chính sach tạo động lực với kết quả đạt được

từ các chính sách đó

Hiệu quả của công việc thường được tính bằng tỷ số đầu ra và đầu vào,nhưng đối với công tác tạo động lực thì để đánh giá được là điều hết sức trừutượng, khó có tín chính sách, chỉ mang tính chất định dính nên có ta có thể đánhgiá qua các tiêu chí sau

 Hiệu quả thực hiện công việc

 Tình hình chấp hành kỷ luật lao động

 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức

 Thái độ làm việc của người lao động

 Mức độ hài lòng của người lao động

1.2.9.Phương hướng, biện pháp tạo động lực

 Xác định đúng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người laođộng

 Sử dụng đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần hữu hiệu

 Tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

 Khai thác các khả năng, tiềm năng, tạo cơ hội phát triển cho người laođộng

 Công bằng khách quan trong đánh giá và sử dụng hiệu quả kết quả đánhgiá trong các chính sách quản trị nhân lực