Một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tại tập đoàn FPT

Từ những nghiên cứu và khảo sát trên, tác giả đã cho thấy được những thuận lợi cũng như những tồn tại, hạn chế của từng công cụ quản lý chất lượng nói riêng và của cả hệ thống tập đoàn F

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

-

NGUYỄN THỊ YẾN CHI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN

VIỆC ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ QUẢN LÝ

CHẤT LƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN FPT

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 60340102

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

-

NGUYỄN THỊ YẾN CHI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN FPT

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS CHU HOÀNG HÀ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP HCM

ngày 31 tháng 01năm 2013

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

1 TS Lưu Thanh Tâm – Chủ Tịch

2 TS Nguyễn Hải Quang – Phản Biện 1

3 TS Nguyễn Đình Luận – Phản Biện 2

4 TS Phạm Thị Hà - Ủy Viên

5 TS Nguyễn Văn Trãi – Thư Ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

PHÒNG QLKH - ĐTSĐH Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP HCM, ngày 24 tháng 06 năm 2012

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN THỊ YẾN CHI Giới tính: Nữ Ngày, tháng, năm sinh: 16-03-1982 Nơi sinh: Bến Tre Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 1184011013

I- TÊN ĐỀ TÀI:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN FPT

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

- Khảo sát và phân tích thực trạng việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tại tập đoàn FPT

- Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tại tập đoàn FPT

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/06/2012

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 16/12/2012 V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS Chu Hoàng Hà

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

TS Chu Hoàng Hà

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các nội dung

nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công

trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Thị Yến Chi

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin được gửi lời cám ơn chân thành đến Ban Giám Hiệu cùng các thầy

cô trường Đại Học Kỹ thuật Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, Ban Lãnh Đạo cùng các anh chị nhân viên của Tập đoàn FPT Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội

đã truyền đạt kiến thức, thảo luận, cung cấp các tài liệu, hồ sơ cần thiết và giúp đỡ cho tôi hoàn thành bài luận văn này

Đặc biệt, tôi xin được gửi lời cảm ơn đến:

TS Chu Hoàng Hà: Trưởng khoa QTKD Học Viện Hàng Không Việt Nam

Chị Trương Thanh Thanh: Giám Đốc Công ty FPT Hồ Chí Minh

Chị Nguyễn Thị Hồng Hà: Trưởng Ban Chất Lượng Tập Đoàn FPT

Và tôi cũng xin cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ cho tôi trong thời gian qua

Trân trọng,

Nguyễn Thị Yến Chi 11SQT11 – Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM

TÓM TẮT

Trong tình hình kinh tế cạnh tranh như hiện nay, các doanh nghiệp đang nỗ

lực cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu

của khách hàng Và một trong các giải pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch

vụ của các công ty chính là việc áp dụng hiệu quả các công cụ quản lý chất lượng

Tác giả đã được sự hỗ trợ của lãnh đạo tập đoàn FPT nhằm khảo sát, đánh giá, phân

tích thực trạng áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tại các công ty chi nhánh

của tập đoàn FPT và từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện việc áp dụng các

công cụ quản lý chất lượng tại tập đoàn này

NGHIÊN CỨU, KHẢO SÁT VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG

Tác giả tiến hành nghiên cứu và thực hiện đề tài bằng cách khảo sát thực tế

tại tập đoàn FPT và dựa trên dữ liệu thứ cấp để đánh giá thực trạng áp dụng các

công cụ quản lý chất lượng tại tập đoàn

Ngoài ra, để kiểm chứng lại kết quả khảo sát và phân tích dữ liệu thức cấp,

tác giả còn thực hiện thêm việc phỏng vấn, lấy ý kiến của các trưởng, phó phòng

đảm bảo chất lượng – người chịu trách nhiệm về việc triển khai áp dụng các công

cụ quản lý chất lượng cho tập đoàn FPT Kết quả giữa hai cách nghiên cứu và khảo

sát trên thống nhất với nhau với độ tin cậy cao

Từ những nghiên cứu và khảo sát trên, tác giả đã cho thấy được những thuận

lợi cũng như những tồn tại, hạn chế của từng công cụ quản lý chất lượng nói riêng

và của cả hệ thống tập đoàn FPT nói chung, từ đó đề xuất các nhóm giải pháp nhằm

hoàn thiện việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tại FPT

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

Nhóm giải pháp chung: bao gồm các giải pháp tập trung vào việc (1) đào

tạo, Cung cấp đủ nguồn lực và chính sách giữ người; (2) nâng cao năng lực quản lý

của lãnh đạo; (3) nâng cao việc sử dụng công nghệ thông tin & truyền thông

Nhóm giải pháp cho từng công cụ quản lý chất lượng: Nhắm vào các giải

pháp căn cơ và cần thiết nhất nhằm nâng cao hiệu quả việc áp dụng từng công cụ quản lý chất lượng cho từng công ty chi nhánh FPT

Các kiến nghị đối với nhà nước: (1) Điều tra, khảo sát, nghiên cứu thực

trạng áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng, các công cụ quản lý chất lượng trong doanh nghiệp; nâng cao nhận thức về ứng dụng các hệ thống và công cụ quản

lý chất lượng; khuyến khích, thúc đẩy các doanh nghiệp áp dụng các hệ thống và công cụ quản lý chất lượng; (2) Tư vấn cho doanh nghiệp lựa chọn giải pháp, triển khai áp dụng các hệ thống và công cụ quản lý chất lượng phù hợp với hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp; (3) Triển khai các chương trình đào tạo kỹ năng cần thiết về áp dụng các hệ thống và công cụ quản lý chất lượng cho đội ngũ cán bộ nhân viên của doanh nghiệp

Các kiến nghị đối với các doanh nghiệp khác: Các doanh nghiệp khi triển

khai các công cụ quản lý chất lượng tại công ty mình, cần hỗ trợ, khuyến khích và hướng dẫn các công ty đối tác, các nhà cung cấp của mình cùng áp dụng và triển khai Có như vậy, sự thành công và hiệu quả của các bên mới lâu dài, bền vững và ngày càng cải tiến

KẾT LUẬN

Nghiên cứu này sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo của tập đoàn FPT có cơ sở trong việc lựa chọn những giải pháp cần thiết nhất để hoàn thiện việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tại tập đoàn và các công ty chi nhánh, đồng thời tăng khả năng cạnh tranh và củng cố vững chắc vị trí của tập đoàn trong thời đại ngày nay

Với thời gian khá ngắn, đề tài vẫn còn nhiều thiếu sót do những hạn chế về kiến thức của bản thân, về thời gian thực hiện đề tài và các số liệu bí mật của công

ty, hy vọng những vấn đề này sẽ được giải quyết tốt hơn cho những nghiên cứu tiếp theo của công ty

ABSTRACT

In the current competitive economy, companies are improving the quality of

products and services to satisfy the customers And one of the solutions to improve

the quality of the products and services is the effective application the quality

management tools The author was supported by the FPT group leaders to examine,

evaluate and analyze the current situation of the application of quality management

tools in the companies of FPT Corporation and finding out some solutions to

improve the quality management tools in this group

RESEARCH, SURVEY AND EVALUATION

The author conducted research and made the subject by actual survey in FPT

Corporation and is based on secondary data to assess the current situation of the

application of quality management in the Group

In addition, to verify the results of the survey and data analysis, the authors

also conducted additional interviews, opinion of the Director, Deputy Manager

Quality Assurance - responsible for the development application of quality

management tools for FPT Results between the two studies and surveys agree with

high reliability

From these studies and surveys, the authors show the advantages as well as

shortcomings and limitations of each tool quality management system in particular

and of the FPT in general, from which threads of the solutions in order to improve

the application of quality management tools in FPT

PROPOSED SOLUTION

General Solutions: includes solutions focused on (1) training, resources

providing and human policy; (2) improve the management capacity of the

leadership; (3) improve the use of information & communications technology

Solutions for each quality management tools: Targeting the most radical and

necessary solutions to improve the efficiency of the applying of each quality

management tool for each subsidiary in FPT

Recommendations to the Government: (1) Investigate, survey, research the

situation of applying the quality management system, quality management tools in the enterprise; raise awareness about the applying of the system and quality management tools; encourage, promote enterprise applying systems and quality management tools; (2) Consulting for enterprises to choose the solution, applying the quality management systems and tools in accordance with the production and business of the enterprise; (3) Implement skills training programs necessary for the applying of systems and tools for quality management staff employees of the enterprise

Recommendations for other enterprises: Enterprises when deploying

quality management tools in their company, need to support, encourage and guide the partner companies, their suppliers to apply and deploy So, the success and effectiveness of all sides become long, sustainable and increasingly improved

CONCLUSION

This reserch will help the leaders of FPT Corporation in selection of the most necessary solutions to improve the applying of quality management tools in corporations and subsidiaries, while increasing competitiveness and strengthening the group's position in this nowaday age

With a relatively short time, the subject is still flawed by the limitations of

my own knowledge, the execution time of execution and confidential data of the company, I hope the problems will be better solved for the further research of the company

MỤC LỤC

TÓM TẮT i

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG .ix

DANH MỤC CÁC HÌNH x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Lý do lựa chọn đề tài 1

Mục tiêu của đề tài 2

Đối tượng và phạm vi 3

Phương pháp nghiên cứu của đề tài 3

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

Cấu trúc nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 5

1.1 Khái niệm Chất lượng và quản lý chất lượng 5

1.2 Các hệ thống quản lý chất lượng 7

1.3 Các công cụ quản lý chất lượng 11

1.3.1 Kỹ thuật thống kê (Bảy công cụ thống kê) 11

1.3.1.1 Phiếu kiểm tra 11

1.3.1.2 Biểu đồ phân bố 13

1.3.1.3 Biểu đồ nhân quả 14

1.3.1.4 Biểu đồ Pareto 15

1.3.1.5 Biểu đồ phân tán 16

1.3.1.6 Biểu đồ kiểm soát 18

1.3.1.7 Lưu đồ/ Lưu trình 19

1.3.2 Six sigma 20

1.3.3 Lean Manufacturing 24

1.3.4 Kaizen 26

1.3.5 5S 28

1.3.6 QCC (Nhóm chất lượng) 30

1.3.7 Balanced Scorecard (BSC) 33

1.3.8 Benchmarking 35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN FPT 37

2.1 Giới thiệu tổng quan về FPT 37

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 37

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 37

2.1.3 Nguồn lực 38

2.1.4 Tình hình kinh doanh và chiến lược phát triển 40

2.1.5 Các hệ thống quản lý chất lượng áp dụng tại Tập đoàn FPT 41

2.1.6 Các công cụ quản lý chất lượng áp dụng tại Tập đoàn FPT 42

2.2 Thực trạng áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tại Tập đoàn FPT 42

2.2.1 Tình hình chung trong toàn Tập đoàn 42

2.2.2 Việc áp dụng từng công cụ quản lý chất lượng tại các công ty chi nhánh 51

2.3 Kết quả khảo sát ý kiến của các trưởng/ phó phòng đảm bảo chất lượng về tình hình áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tại FPT 60

2.4 Thuận lợi và khó khăn khi áp dụng các công cụ quản lý chất lượng 65

2.5 Nhận xét về tình hình áp dụng các công cụ quản lý chất lượng 68

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG CÁC

CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN FPT 71

3.1 Nhóm giải pháp chung 72

3.1.1 Giải pháp về nguồn lực 72

3.1.2 Giải pháp về quản lý 76

3.1.3 Giải pháp về thông tin truyền thông 77

3.1.4 Giải pháp về công nghệ thông tin 78

3.2 Nhóm giải pháp cho từng công cụ quản lý chất lượng 79

3.2.1 Nhóm giải pháp cho công cụ thống kê (Bảy công cụ thống kê) 79

3.2.2 Nhóm giải pháp cho công cụ Six sigma 82

3.2.3 Nhóm giải pháp cho công cụ Lean Manufacturing 84

3.2.4 Nhóm giải pháp cho công cụ Kaizen 85

3.2.5 Nhóm giải pháp cho công cụ 5S 87

3.2.6 Nhóm giải pháp cho công cụ QCC 88

3.2.7 Balanced Scorecard (BSC) 91

3.2.8 Nhóm giải pháp cho công cụ Benchmarking 92

3.3 Một số kiến nghị 94

3.3.1 Đối với nhà nước 94

3.3.2 Đối với doanh nghiệp khác 96

KẾT LUẬN 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 – So sánh ISO 9000 và TQM 10

Bảng 1.2 – Ví dụ Bảng ghi nhận khuyết tật 16

Bảng 1.3 – Các cấp độ của 6 Sigma 21

Bảng 1.4 – Trọng tâm của Lean Manufacturing 24

Bảng 2.1 – Doanh thu FPT qua các năm 40

Bảng 2.2 – Lợi nhuận trước thuế của FPT qua các năm 40

Bảng 2.3 – Mức độ áp dụng các công cụ QLCL tại FPT 62

Bảng 2.4 – HIệu quả áp dụng các công cụ QLCL tại FPT 63

Bảng 2.5 – Những thuận lợi và khó khăn khi áp dụng các công cụ QLCL tại FPT 67

Bảng 3.1 – Ví dụ minh họa cách tính điểm và đánh giá các nhóm QCC 92

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 – Sự phát triển của Quản Lý Chất Lượng 7

Hình 1.2 – Các dạng biểu đồ phân bố 13

Hình 1.3 – Sơ đồ nhân quả 15

Hình 1.4 – Ví dụ biểu đồ Pareto 16

Hình 1.5 – Ví dụ các dạng biểu đồ phân tán 17

Hình 1.6 – Ví dụ biểu đồ kiểm soát 19

Hình 1.7 – Các ký hiệu dùng để vẽ lưu trình 20

Hình 1.8 – Chu kỳ triển khai 5S 29

Hình 1.9 – Các khía cạnh của BSC 33

Hình 2.1 – Số lượng cán bộ nhân viên FPT qua các năm 38

Hình 2.2 – Các hệ thống quản lý chất lượng của FPT 41

Hình 2.3 – Mô hình tích hợp các hệ thống quản lý chất lượng của FPT 42

Hình 2.4 – Một lưu đồ của FPT (Lưu đồ quá trình Tuyển dụng) 43

Hình 2.5 – Các dạng biểu đồ được FPT áp dụng để thống kê, phân tích 44

Hình 2.6 – Sơ đồ tổ chức dự án “Cải tiến thời gian giao hàng IT“ của FPT 46

Hình 2.7 – Kế hoạch dự án “ Phân loại TAT và tối ưu TAT cho từng loại” 46

Hình 2.8 – Dự án của Bộ Khoa học Công nghệ tại FPT năm 2008 46

Hình 2.9 – Một số poster của Dự án Cải Tiến theo Kaizen tại FPT 47

Hình 2.10 – Một số biểu đồ thống kê kết quả đề xuất cải tiến tại FPT 48

Hình 2.11 – Các hình ảnh thực hiện 5S tại FPT 49

Hình 2.12 – Một số dự án xuất phát từ Kaizen của FPT Telecom 51

Hình 2.13 – Lưu đồ dòng giá trị được xác định trong dự án thực hiện Lean tại Kho 13

Hình 2.14 – Lưu đồ và biểu đồ nhân quả được sử dụng trong dự án Lean & Six

Sigma tại FPT Trading 57

Hình 2.15 – Một số hình ảnh và biểu đồ sử dụng công cụ thống kê và thực hiện Kaizen tại FPT HO 59

Hình 2.16 – Các công cụ QLCL đang được sử dụng tại FPT 60

Hình 2.17 – Các công cụ QLCL sử dụng nhiều nhất tại FPT 61

Hình 2.18 – Các công cụ QLCL sử dụng hiệu quả tại FPT 62

Hình 2.19 – Mức độ áp dụng các công cụ QLCL tại FPT 63

Hình 2.20 – Mức độ đạt hiệu quả khi áp dụng các công cụ QLCL tại FPT 64

Hình 2.21 – Các bộ phận áp dụng công cụ QLCL trong công việc tại FPT 64

Hình 3.1 – Hình minh họa mức độ hoạt động của nhóm QCC qua thời gian 91

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do lựa chọn đề tài

Khái niệm về quản lý chất lượng được áp dụng trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh cũng như tất cả các mô hình doanh nghiệp Tất nhiên, chất lượng có nghĩa là những thứ khác nhau cho các ngành kinh doanh khác nhau, và có một ý nghĩa khác nhau tùy thuộc vào việc một sản phẩm, dịch vụ, hoặc kết hợp cả hai được cung cấp Cốt lõi của quản lý chất lượng là việc có thể để hướng dẫn doanh nghiệp theo hướng cải thiện hiệu suất Có ba thành phần chính để quản lý chất lượng: đảm bảo chất lượng, kiểm soát chất lượng, và cải tiến chất lượng Cả ba thành phần này đều cần đến các công cụ quản lý chất lượng để thực hiện

Tại Việt Nam, một trong số các công cụ quản lý chất lượng được áp dụng phổ biến nhất là Kỹ thuật thống kê Kỹ thuật thống kê trong kiểm soát chất lượng sản phẩm (Statistical Quality Control Techniques) đã được Nhật Bản truyền bá rộng khắp trong thập niên 1960 thông qua phong trào Nhóm Chất lượng do GS TS Kaoru Ishikawa khởi xướng nhằm áp dụng công cụ này trong hoạt động cải tiến chất lượng sản phẩm của Nhật Bản Qua phong trào này đã góp phần vào sự thay đổi ấn tượng về chất lượng hàng hóa ‘made in Japan’ vào thời điểm đó đồng thời tạo nền tảng chất lượng vững chắc cho hàng hóa của Nhật bản hiện nay trong đó có những thương hiệu Nhật nổi tiếng như TOYOTA, HITACHI, SONY, PANASONIC, CANON, TOSHIBA, …

Do tầm quan trọng của kỹ thuật thống kê này, nên nó luôn được quy định trong các phiên bản năm 1987, 1997, 2000, 2008 của tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001

về hệ thống quản lý chất lượng khi thực hiện yêu cầu đo lường, phân tích và cải tiến ấn định Nhiều tổ chức sản xuất và kinh doanh ở Việt Nam đã áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001 nhưng khi nói đến việc áp dụng kỹ thuật này vẫn còn nhiều lúng túng do chưa hiểu đầy đủ hoặc áp dụng mang tính hình thức và không hiệu quả Vì vậy, tổ chức ISO đã ban hành tiêu chuẩn ISO/TR 10017:2003 – Hướng dẫn về kỹ thuật thống kê đối với ISO 9001:2008 bên cạnh các tiêu chuẩn ISO về các phương pháp thống kê khác

Tuy nhiên, việc áp dụng kỹ thuật thống kê trong doanh nghiệp là chưa đủ

Ngày nay, bên cạnh các công cụ thống kê, việc áp dụng các công cụ quản lý chất

lượng như QCC, Kaizen, 5S, 6 sigma, Lean Manufacturing, … là lựa chọn hàng

đầu của các doanh nghiệp nhằm nâng cao tính cạnh tranh và sự phát triển bền vững

Trong nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi,

do đó, các công ty không ngừng cải tiến quy trình hoạt động và chất lượng của sản

phẩm dịch vụ Các doanh nghiệp trên thế giới ngày càng hoàn thiện hệ thống quản

lý của mình bằng cách áp dụng các tiêu chuẩn ISO 9000, ISO 14000, ISO 22000,

ISO 27000, CMMi,…, và Việt Nam cũng không ngoại lệ Cùng với việc áp dụng

hệ thống quản lý chất lượng, việc sử dụng các công cụ quản lý chất lượng là vô

cùng quan trọng, quyết định sự thành công của doanh nghiệp

Để quản lý một cách hiệu quả với hơn 30 chi nhánh và rất nhiều cửa hàng

khắp cả nước, doanh thu 26.000 tỷ đồng, 12.969 cán bộ nhân viên, Tập đoàn FPT

đã không ngừng sáng tạo và cải tiến Trong đó, việc áp dụng các công cụ quản lý

chất lượng là điều kiện tiên quyết giúp các chi nhánh và cửa hàng đảm bảo được

chất lượng và nâng cao hiệu quả kinh doanh

Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam chỉ mới tiếp cận quản lý chất lượng

hơn 10 năm nay nên việc triển khai các công cụ quản lý chất lượng còn khác khá

mới mẻ và nhiều thiếu sót, và FPT cũng nằm trong tình trạng này

Với mong muốn ngày càng hoàn thiện hơn nữa việc áp dụng các công cụ

quản lý chất lựơng cho Tập đoàn FPT, và cũng là tiền đề cho việc hướng dẫn các

doanh nghiệp khác sử dụng hiệu quả các công cụ quản lý chất lượng nhằm nâng

cao tính cạnh tránh, đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp, tôi thực hiện đề tài

này

Mục tiêu của đề tài

Như đã nêu trên, cùng với sự thành công của FPT là việc áp dụng các công

cụ quản lý chất lượng Tuy nhiên, việc áp dụng này còn có thiếu sót và không đồng

đều tại các chi nhánh của FPT Để hoàn thiện hơn việc áp dụng các công cụ quản lý

chất lượng cho Tập đoàn, làm tài liệu chuẩn cho các chi nhánh áp dụng triển khai,

tôi sử dụng phương pháp điều tra thực trạng, thăm dò ý kiến của những người trong cuộc để đưa ra một số nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng cho Tập đoàn FPT

Đối tượng và phạm vi

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là việc áp dụng các công cụ

quản lý chất lượng của Tập đoàn FPT

Đối tượng khảo sát: Đối tượng khảo sát lấy ý kiến là các trưởng phòng đảm

bảo chất lượng

Phạm vi khảo sát: Giới hạn trong các công ty chi nhánh của FPT tại Hà Nội,

Thành Phố Hồ Chí Minh

Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu định tính: Tìm hiểu thực trạng việc áp dụng các công cụ quản lý

chất lượng tại các công ty chi nhánh của FPT, từ đó, đưa ra các nhận xét về những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi và khó khăn của việc áp dụng các công cụ này Ngoài ra, trong bài này, sẽ thực hiện khảo sát ý kiến của các trưởng phòng đảm bảo chất lượng, người phụ trách triển khai các công cụ quản lý chất lượng tại FPT, nhằm cung cấp thông tin thêm về thực trạng áp dụng các công cụ này tại FPT

Nghiên cứu định lượng: Sử dụng phần mềm Excel để thống kê và phân tích

các ý kiến của các trưởng phòng đảm bảo chất lượng về việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tại FPT

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Tổng hợp một số vấn đề lý luận cơ bản về các công cụ quản lý chất lượng Giúp tập đoàn FPT và các công ty chi nhánh FPT có được một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Góp phần cung cấp có cơ sở, căn cứ và giải pháp cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng hiệu quả

Cấu trúc nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận và các danh mục, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về các công cụ quản lý chất lượng: Trình bày cơ

sở lý thuyết về khái niệm chất lượng, các hệ thống quản lý chất lượng, các công cụ

quản lý chất lượng, cách thức triển khai từng công cụ quản lý chất lượng

Chương 2: Thực trạng áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tại tập

đoàn FPT: Giới thiệu tổng quan về tập đoàn FPT và các công ty chi nhánh FPT

Khảo sát và điều tra thực trạng việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tại

FPT, từ đó xác định được những thuận lợi, khó khăn của FPT trong việc áp dụng

các công cụ quản lý chất lượng

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc áp dụng các công cụ

quản lý chất lượng tại tập đoàn FPT: Đề xuất các nhóm giải pháp chung cho

toàn tập đoàn FPT và giải pháp riêng cho từng công cụ quản lý chất lượng cụ thể

Đồng thời, đề xuất một số kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà Nước và các doanh

nghiệp khác trong việc triển khai áp dụng các công cụ quản lý chất lượng hiệu quả

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm chất lượng và quản lý chất lượng 1.1.1 Chất lượng

Khái niệm chất lượng đã được sử dụng từ lâu để mô tả các thuộc tính như đẹp, tốt, đắt, tươi, xa xỉ Vì thế, chất lượng dường như là một khái niệm rất khó hiểu và không thể quản lý được Đó chủ yếu do chất lượng là một vấn đề của nhận thức riêng Cái mà người này cho là sản phẩm chất lượng có thể không phải là sản phẩm chất lượng đối với người khác Mọi người có những nhu cầu và yêu cầu khác nhau về sản phẩm, các quá trình và tổ chức Do đó, quan niệm về chất lượng là vấn

đề của việc các nhu cầu được thoả mãn đến mức nào

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm chất lượng, như theo W Edwasds Deming, nhà thống kê người Mỹ, vốn được coi là người đã mang những phương pháp chất lượng vào Nhật, “Chất lượng là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng", hay theo J.M Juran, một nhà tư vấn về quản lý chất lượng của thế kỷ 20,

“Chất lượng là thích hợp để sử dụng”, theo Philip B Crosby, “Chất lượng là làm đúng theo yêu cầu", và theo Kaoru Ishikawa “Chất lượng là khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng”

Những định nghĩa trên đều đúng với một khía cạnh nào đó Tuy nhiên,

để có cách hiểu thống nhất, tổ chức tiêu chuẩn quốc tế ISO đã đưa ra định nghĩa

như sau “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các

yêu cầu” (Theo 3.1.1 TCVN ISO 9000:2007)

“Các yêu cầu” ở đây được hiểu như thế nào? – dưới góc độ một tổ chức, một công ty sản xuất và kinh doanh trong một môi trường nhất định thì các yêu cầu

có thể là các yêu cầu bên ngoài và các yêu cầu bên trong tổ chức Các yêu cầu bên ngoài có thể bao gồm: yêu cầu của luật pháp, yêu cầu của khách hàng, yêu cầu của công nghệ, yêu cầu cạnh tranh với các đối thủ, … Các yêu cầu bên trong tổ chức như: yêu cầu kỹ thuật đối với sản phẩm, yêu cầu về tài chính, về năng lực con

người, năng lực công nghệ và năng lực cạnh tranh của tổ chức, và các yêu cầu thêm

vào cho sản phẩm hay dịch vụ đảm bảo độ tin cậy hay tăng khả năng cạnh tranh,

… Như vậy, khi một sản phẩm, dịch vụ hay quá trình đáp ứng các yêu cầu này thì

được gọi là chất lượng phù hợp, nếu mức độ đáp ứng thấp hơn thì là chất lượng

thấp, cao hơn là chất lượng cao Nhưng tại sao lại là các đặc tính vốn có? Điều này

ám chỉ các đặc tính vốn có của sản phẩm, dịch vụ hay quá trình chứ không phải các

đặc tính thêm vào sản phẩm, dịch vụ hay quá trình đó Một ví dụ để dễ hình dung là

một số doanh nghiệp Việt Nam thường quảng cáo sản phẩm của mình cao hơn

những gì sản phẩm đó có, điều này vô hình chung đem lại sự kỳ vọng của khách

hàng về sản phẩm cao hơn những gì gọi là vốn có của nó, do đó, sản phẩm đó

không gọi là có chất lượng phù hợp

1.1.2 Quản lý chất lượng

Chất lượng không phải là một kết quả ngẫu nhiên, mà nó là kết quả của sự

tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau Muốn đạt được chất

lượng mong muốn cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này Hoạt động

quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng Hay theo định

nghĩa của tổ chức tiêu chuẩn quốc tế ISO, “Quản lý chất lượng là các hoạt động

có phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng” (Theo

3.2.8 TCVN ISO 9000:2007) Phải có hiểu biết và kinh nghiệm đúng đắn về quản lý

chất lượng mới giải quyết tốt bài toán chất lượng

Quản lý chất lượng đã được áp dụng trong mọi ngành công nghiệp, không

chỉ trong sản xuất mà trong mọi lĩnh vực, trong mọi loại hình công ty, qui mô lớn

đến qui mô nhỏ, cho dù có tham gia vào thị trường quốc tế hay không Quản lý chất

lượng đảm bảo cho công ty làm đúng những việc phải làm và đảm bảo được chất

lượng sản phẩm, chất lượng hệ thống Nếu các công ty muốn cạnh tranh trên thị

trường quốc tế, phải tìm hiểu và áp dụng các khái niệm về quản lý chất lượng có

hiệu quả

Quản lý chất lượng được hình thành dựa trên nhu cầu ngăn chặn, loại trừ

những lỗi trong chế biến, sản xuất sản phẩm/ dịch vụ Trước kia, nhà sản xuất

thường thử và kiểm tra thông số chất lượng sản phẩm ở công đoạn cuối cùng Kỹ

thuật này đã làm tăng chi phí, đặc biệt khi mở rộng quy mô sản xuất, và vẫn không tránh được những lỗi trong sản xuất Do vậy, nhiều cách thức mới đã được hình thành như kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng, quản lý chất lượng và quản lý chất lượng toàn diện, … ra đời nhằm nâng cao tính hiệu lực và hiệu quả trong quá trình giảm thiểu lỗi, nâng cao chất lượng sản phẩm/ dịch vụ

Dưới đây là các phương thức quản lý chất lượng:

Hình 1.1 – Sự phát triển của Quản Lý Chất Lượng (Nguồn: www.quanlychatluong.org)

1.2 Các hệ thống quản lý chất lượng 1.2.1 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000

Trong thế giới cạnh tranh với mức độ toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng, bất

kỳ tổ chức nào cũng luôn mong muốn thường xuyên đổi mới, cải tiến phương thức hoạt động nhằm để không ngừng tồn tại và phát triển Mục tiêu cải tiến có thể là cắt giảm chi phí, gia tăng thị phần, đối phó với các rủi ro, , nhưng nhìn chung là phải đảm bảo chất lượng sản phẩm/ dịch vụ nhằm tăng cường sự hài lòng của khách hàng Vì thế, nhiều triết lý chất lượng, nhiều phương thức quản lý chất lượng, và nhiều hệ thống quản lý ra đời nhằm đáp ứng các yêu cầu này của doanh nghiệp, của thị trường Nổi trội nhất và được các tổ chức trên thế giới và Việt Nam áp dụng nhiều nhất cho giải pháp đảm bảo chất lượng, tạo niềm tin cho khách hàng và là giấy thông hành cho xuất khẩu, đó là hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 Đây là bộ tiêu chuẩn do tổ chức tiêu chuẩn quốc tế ISO ban hành Với bộ tiêu chuẩn này, dù mong muốn của tổ chức là gì, bộ tiêu chuẩn cũng

sẽ giúp đề ra các biện pháp và quản lý chúng một cách nhất quán nhằm hiện thực

hóa các mục tiêu chất lượng của tổ chức

Với khoảng 1 triệu chứng chỉ đã được cấp tại hơn 170 quốc gia và vùng lãnh

thổ, ISO 9001 được coi là tiêu chuẩn phổ biến nhất của tổ chức Tiêu chuẩn hóa

quốc tế ISO Vượt ra khỏi khuôn khổ của hệ thống quản lý chất lượng, các nguyên

tắc quản lý được đề ra trong ISO 9001 được áp dụng cho nhiều mục đích quản lý

khác nhau như quản lý môi trường, an toàn, rủi ro

Tiêu chuẩn ISO 9001 ra đời lần đầu tiên năm 1987, tới nay đã qua các lần

soát xét năm 1994, 2000 và 2008

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 gồm có các tiêu chuẩn con như sau:

 ISO 9000 – Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng: gồm các

định nghĩa, khác niệm, thuật ngữ liên quan đến chất lượng, quản lý,

để tất cả mọi quốc gia, mọi tổ chức, mọi con người khi áp dụng ISO đều

cùng hiểu thống nhất các khái niệm, thuật ngữ này

 ISO 9001 – Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu: đưa ra các yêu

cầu chung đối với một hệ thống quản lý chất lượng, áp dụng cho mọi tổ

chức với quy mô, loại hình khác nhau Khi đánh giá chứng nhận, tổ

chức chứng nhận sẽ căn cứ trên tiêu chuẩn này để đánh giá việc đáp ứng

các yêu cầu của tổ chức muốn chứng nhận

 ISO 9004 – Hệ thống quản lý chất lượng – Huớng dẫn cải tiến: gồm các

nội dung hướng dẫn tổ chức thực hiện cải tiến liên tục, giúp các tổ chức

muốn nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng

 Ngoài ra, khi đánh giá tổ chức theo ISO 9001, người ta phải tuân theo

các quy định của tiêu chuẩn ISO 19011 – Hướng dẫn đánh giá các hệ

thống quản lý

1.2.2 TQM (Total Quality Management) – Hệ thống quản lý chất lượng toàn

diện

TQM là mô hình quản lý chất lượng toàn diện của Nhật Bản cũng đã và

đang được nhiều nước trên thế giới đánh giá là một hệ thống quản lý chất lượng

mang lại hiệu quả cao Chính nhờ áp dụng thành công TQM mà chất lượng sản phẩm của Nhật sau vài thập niên từ yếu kém đã nâng lên một trình độ cao, có uy tín trên thế giới Thành công của Nhật sau khi áp dụng TQM đã khiến cho các doanh nghiệp của nhiều nước tìm đến TQM và áp dụng TQM

Bước khởi đầu hình thành TQM là từ kiểm soát chất lượng tổng hợp - TQC (Total Quality Control) do ông Faygenbao xây dựng từ năm 1950 khi ông làm việc

ở hãng General Electric với tư cách là một người lãnh đạo của hãng chịu trách nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp vụ sản xuất TQC được định nghĩa như “một hệ thống có hiệu quả để hợp nhất các nỗ lực về triển khai chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức sao cho nó có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất thoả mãn được người tiêu dùng" Faygenbao còn khẳng định trách nhiệm của mọi người trong hãng đối với chất lượng như sau:

 Người chịu trách nhiệm về chất lượng không phải là cán bộ kiểm tra mà chính là những người làm ra sản phẩm, người đứng máy, đội trưởng, khâu giao nhận hàng, cung ứng v.v tuỳ vào từng trường hợp cụ thể

 Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng trong các công ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức quản lý chất lượng toàn diện Nhật Bản TQM là bước hoàn thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau đây:

o Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty;

o Quản lý chất lượng toàn diện là một hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những nỗ lực chung của mọi người;

o Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công ty, từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu cùng tham gia;

o Quản lý chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai

đoạn công việc trên cơ sở sử dụng vòng quản lý P-D-C-A ( kế hoạch,

thực hiện, kiểm tra, hành động);

o Hoạt động của các nhóm chất lượng (QCC) là một phần cấu thành của

quản lý chất lượng tổng hợp

Để áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các doanh

nghiệp cần nắm vững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định rõ

mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn mô

hình quản lý chất lượng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển sản xuất, kinh

doanh và dịch vụ của mình

Bảng 1.1 – So sánh ISO 9000 và TQM

Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng Sự tự nguyện của nhà sản xuất

Phòng thủ (không để mất những gì đã có) Tấn công (đạt đến những mục tiêu cao hơn)

Nguồn: www.quanlychatluong.org

Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các mặt mạnh

của hai hệ thống quản lý chất lượng này Đối với các công ty lớn đã áp dụng TQM

thì nên áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO

9000 Còn đối với các công ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO

9000 và sau đó hoàn thiện và làm sống động bằng TQM

1.2.3 Các hệ thống quản lý khác

Ngoài hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000, TQM, còn rất nhiều hệ

thống quản lý khác mà các tổ chức cần quan tâm và áp dụng, tùy vào lĩnh vực hoặc

ngành hoạt động, ví dụ như:

 ISO 14000: Bộ tiêu chuẩn về Hệ Thống Quản Lý Môi Trường

 ISO 22000: Bộ tiêu chuẩn về Hệ Thống Quản Lý An Toàn Thực Phẩm

 ISO 27000: Bộ tiêu chuẩn về Hệ Thống Quản Lý An Ninh Thông Tin

 OHSAS 18000: Bộ tiêu chuẩn về Hệ Thống Quản Lý An Toàn Sức Khỏe Nghề Nghiệp

1.3 Các công cụ quản lý chất lượng 1.3.1 Kỹ thuật thống kê (Bảy công cụ thống kê)

Kỹ thuật thống kê trong kiểm soát chất lượng sản phẩm (Statistical Quality Control Techniques) đã được Nhật Bản truyền bá rộng khắp trong thập niên 1960 thông qua phong trào Nhóm Chất lượng do GS Tiến sỹ Kaoru Ishikawa khởi xướng nhằm áp dụng công cụ này trong hoạt động cải tiến chất lượng sản phẩm của Nhật Bản

Do tầm quan trọng của kỹ thuật thống kê này, nên nó luôn được quy định trong các phiên bản năm 1987, 1994, 2000, 2008 của tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001

về hệ thống quản lý chất lượng khi thực hiện yêu cầu đo lường, phân tích và cải tiến ấn định Nhiều tổ chức sản xuất và kinh doanh ở Việt Nam đã áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001 nhưng khi nói đến việc áp dụng kỹ thuật này vẫn còn nhiều lúng túng do chưa hiểu đầy đủ hoặc áp dụng mang tính hình thức và không hiệu quả Vì vậy, tổ chức ISO đã ban hành tiêu chuẩn ISO/TR 10017:2003 – Hướng dẫn về kỹ thuật thống kê đối với ISO 9001:2008 bên cạnh các tiêu chuẩn ISO về các phương pháp thống kê khác

Kỹ thuật thống kê thì nhiều nhưng phổ biến cho người làm công tác kiểm soát chất lượng chỉ có 7 công cụ đơn giản Người Nhật có sự so sánh ngộ nghĩnh và

dễ hình dung 7 công cụ đó, tiếng Nhật gọi là Hanatsu Dohgu, như là 7 công cụ thường sử dụng của các võ sĩ Samurai ngày xưa khi ra trận bao gồm: mũ, áo giáp, quần giáp, cung, tên, kiếm dài và kiếm ngắn hoặc như 7 công cụ của người phụ nữ Nhật trong công việc nội trợ: dao, kéo, kim, chỉ, móc tai, kẹp tóc và cắt móng tay

1.3.1.1 Phiếu kiểm tra

Điểm chủ yếu trong hoạt động kiểm soát chất lượng là sử dụng các kỹ thuật thống kê để xử lý các số liệu nhận được nhằm rút ra các thông tin để duy trì

và/hoặc cải tiến chất lượng của quá trình, hệ thống quản lý chất lượng và sản phẩm

hoặc dịch vụ để nâng cao hiệu quả của sản xuất và cung cấp dịch vụ

Khi tiến hành các hoạt động quản lý chất lượng, cần phải xác định rõ mục

đích của việc thu thập số liệu (ví dụ: để kiểm soát quá trình, để tìm mối liên hệ giữa

một nguyên nhân và một kết quả, để cải tiến độ bền của vật liệu v.v…) và tiến

hành thu thập số liệu cẩn thận và chính xác Có như vậy, chúng ta mới có thể khai

thác dễ dàng và có hiệu quả các số liệu để phục vụ cho mục đích đã định

Đó là lý do của việc xuất hiện nhiều loại phiếu kiểm tra đã được sử dụng

trong nhiều tổ chức và doanh nghiệp

Mục đích chính của phiếu kiểm tra là giúp doanh nghiệp dễ thu thập và xếp

đặt hợp lý số liệu theo mục đích đã định

Vai trò của phiếu kiểm tra

Kiểm tra sự phân bố số liệu của một chỉ tiêu của quá trình sản xuất;

Kiểm tra các dạng khuyết tật;

Kiểm tra vị trí các khuyết tật;

Kiểm tra các nguồn gốc gây ra khuyết tật của sản phẩm;

Kiểm tra xác nhận công việc kiểm tra;

Lấy mẫu theo dõi các hoạt động

Các dạng phiếu kiểm tra thường dùng

Phiếu kiểm tra dạng phân bố của quá trình: Phiếu này áp dụng cho các

loại số liệu định lượng (như kích thước, hàm lượng, nhiệt độ, độ nhớt,

.v.v…) của một quá trình sản xuất sản phẩm và giúp bạn nhận biết dạng

phân bố, tính toán giá trị trung bình số học và độ phân tán (độ lệch tiêu

chuẩn) của một chỉ tiêu chất lượng nào đó của quá trình sản xuất

Phiếu kiểm tra các loại khuyết tật: Để làm giảm số khuyết tật hoặc số sản

phẩm không phù hợp, chúng ta cần phải biết tỉ lệ % các sản phẩm bị

khuyết tật và các nguyên nhân gây nên sản phẩm bị khuyết tật

Phiếu kiểm tra nguyên nhân gây ra sản phẩm không phù hợp: Loại phiếu

kiểm tra này được thiết kế để sắp xếp các dữ kiện liên quan đến các

nguyên nhân và các dữ kiện tương ứng với các kết quả (tỉ lệ sản phẩm hỏng, năng suất v.v ) để làm rõ các mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả

Phiếu kiểm tra tình trạng hoạt động: Mục đích của phiếu kiểm tra này khác với mục đích của các phiếu kiểm tra mà chúng ta vừa nghiên cứu Phiếu này được sử dụng ở giai đoạn cuối của dây chuyền sản xuất hoặc dùng để kiểm tra xác nhận công tác bảo trì thiết bị với mục đích là để kiểm tra toàn bộ các công việc bảo trì vừa được thực hiện

1.3.1.2 Biểu đồ phân bố

Biểu đồ phân bố là biểu đồ cột dùng để đo tần số xuất hiện của một vấn đề

nào đó, cho ta thấy rõ hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập dữ liệu

Vai trò của biểu đồ phân bố:

Trình bày kiểu biến động

Thông tin trực quan về diễn biến của quá trình

Kiểm tra, đánh giá khả năng các yếu tố đầu vào

Kiểm soát quá trình, phát hiện sai sót

Hình 1.2 – Các dạng biểu đồ phân bố (Nguồn: Trung Tâm 3)

1.3.1.3 Biểu đồ nhân quả

Thực tế cho thấy các sản phẩm được sản xuất theo cùng quy trình sản xuất

nhưng vẫn có chất lượng khác nhau Nói cách khác, vì sao lại có sự biến động hoặc

sự phân tán về chất lượng sản phẩm?

Khi tiến hành phân tích nguyên nhân, phần lớn là do các yếu tố sau đây:

Nguyên liệu hoặc vật liệu chủ yếu;

Máy móc, thiết bị;

Phương pháp sản xuất;

Phương pháp kiểm tra hoặc đo lường

Mối quan hệ giữa các yếu tố gây ra sự biến động chất lượng khi được vẽ

thành biểu đồ/sơ đồ nhân quả hay còn gọi là biểu đồ/ sơ đồ xương cá Biểu đồ nhân

quả hay còn gọi là biểu đồ xương cá là biểu đồ thể hiện mối quan hệ giữa một kết

quả và các yếu tố nguyên nhân

Mục tiêu cải tiến chất lượng thường bắt đầu bằng việc phân tích nguyên nhân

Biết được nguyên nhân thì mới có thể quyết định các hành động đúng

Biểu đồ nhân quả có tác dụng:

Liệt kê và phân tích các mối liên hệ nhân quả

Định rõ những nguyên nhân cần xử lý trước

Đào tạo, huấn luyện cán bộ kỹ thuật và kiểm tra

Nâng cao sự hiểu biết, gắn bó giữa các thành viên

Có thể áp dụng cho mọi vấn đề cần cải tiến

Cách thức xây dựng biểu đồ nhân quả:

Bước 1: Xác định đặc tính/ vấn đề cần phân tích

Bước 2: Viết đặc tính cần phân tích phía bên phải và vẽ mũi tên lớn từ

trái qua phải

Bước 3: Viết lần lượt toàn bộ các yếu tố chính có thể ảnh hưởng trực tiếp

đến đặc tính cần phân tích Thường các công đoạn trong một quá trình sản

xuất có thể được xem là các yếu tố chính

Bước 4: Trên mỗi nhánh của từng yếu tố chính, viết thêm các yếu tố con

có thể xem như là các nguyên nhân của yếu tố chính đó và được biểu thị bằng các nhánh con Ngoài ra, trên mỗi nhánh con cũng có thể viết thêm các yếu tố chi tiết hơn để tạo nên các nhánh nhỏ hơn

Bước 5: Tiếp tục cách tiến hành bước 4 cho đến khi biểu đồ nhân quả thể hiện đầy đủ các nguyên nhân có thể gây nên sản lượng giảm

Hình 1.3 – Sơ đồ nhân quả (Nguồn: Trung Tâm 3)

Cách vẽ biểu đồ:

Kẻ hai trục tung, một ở đầu và một ở cuối trục hoành

Thang bên trái được định cỡ theo đơn vị đo chiều cao của nó phải bằng

tổng số độ lớn của tất cả các cá thể

Thang bên phải có cùng chiều cao và được định cỡ từ 0 đến 100%

Vẽ các cá thể theo thứ tự giảm dần, trên mỗi cá thể vẽ hình chữ nhật có

chiều cao biểu thị lượng đơn vị đo cho cá thể đó

Tần số tích luỹ sản phẩm khuyết tật (Cái)

Tỷ lệ khuyết tật (%)

Tần số tích luỹ khuyết tật (%)

31,1 57,9 72,2 82,9 91,8

100

Nguồn: Trung Tâm 3

Hình 1 4 – Ví dụ biểu đồ Pareto (Nguồn: Trung Tâm 3)

1.3.1.5 Biểu đồ phân tán

Biểu đồ phân tán là một kỹ thuật đồ thị để nghiên cứu mối quan hệ giữa 2 cặp

dữ liệu, dùng để phát hiện và trình bày các mối quan hệ giữa 2 bộ số liệu có liên hệ

1.3.1.6 Biểu đồ kiểm soát

Biểu đồ kiểm soát là dạng đồ thị có một đường tâm để chỉ giá trị trung bình

của quá trình và hai đường song song trên và dưới đường tâm biểu hiện giới hạn

kiểm soát trên và giới hạn kiểm soát dưới của quá trình

Biểu đồ kiểm soát dùng để:

Dự đoán, đánh giá tính ổn định của quá trình

Kiểm xoát, xác định khi nào cần điều chỉnh quá trình

Xác định sự cải tiến của một quá trình

Cách vẽ biểu đồ kiểm soát:

Bước 1: Thu thập số liệu

=

n

i i n

n X n

X X X

X

1 2

Tính toán giá trị của X đến một số thập phân cao hơn số thập phân của

giá trị đo ban đầu

Bước 5: Tìm độ rộng R của mỗi nhóm mẫu theo công thức:

R = x(giá trị lớn nhất) – x(giá trị nhỏ nhất)

Bước 6: Tìm giá trị trung bình của tổng của X (X) Lấy số tổng của các

giá trị X chia cho số nhóm mẫu k theo công thức:

k X X X

X

Tính toán trị của X đến 2 số thập phân lớn hơn số thập phân của giá trị

đo ban đầu

Bước 7: Tìm giá trị trung bình của độ rộng Rbằng cách lấy số tổng của R

chia cho số nhóm k

Rk R R R

Tính toán đến một số thập phân lớn hơn số thập phân của R ban đầu

Bước 8: Xác định các đường giới hạn kiểm soát của biểu đồ kiểm soát X

và R

Bước 9: Xây dựng biểu đồ kiểm soát

Bước 10: Ghi vào các đồ thị tương ứng các điểm biểu thị các giá trị của

Lưu trình thường được sử dụng để phân tích và cải tiến quá trình Vì toàn bộ

các hoạt động là một quá trình, hay nói cách khác quá trình là hoạt động biến đầu

vào thành đầu ra Như vậy, lưu trình là một “quá trình” tốt nhất để để hiểu và cải

tiến quá trình

Dưới đây là một số các các ký hiệu thông dụng để vẽ lưu trình:

Hình 1.7 – Các ký hiệu dùng để vẽ lưu trình (Nguồn: Trung Tâm 3)

1.3.2 Six sigma

1.3.2.1 Khái niệm

6-Sigma được hình thành ở Tập đoàn Motorola năm 1986 và sau đó được

phổ biến rộng rãi bởi thành công của Jack Welch, CEO của Tập đoàn General

Electric (GE) vào thập niên 90

6-Sigma là một triết lý quản lý, tập trung vào việc loại bỏ những sai lỗi, lãng

phí và sửa chữa 6-Sigma xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải

quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu

quả cuối cùng

6-Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3.4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh

Trong việc định nghĩa khuyết tật, 6-Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao

Chương trình 6-Sigma được xây dựng dựa trên 5 bước cơ bản: xác định, đo lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát - DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)

Việc áp dụng các chương trình 6-Sigma sẽ giúp giảm chi phí sản xuất, chi phí quản lý, tăng cao sự hài lòng khách hàng, giảm thiểu thời gian dư thừa trong quy trình, đảm bảo giao hàng đúng hẹn, giúp mở rộng sản xuất và cuối cùng là giúp doanh nghiệp tự tin trong việc đưa ra các mục tiêu cao hơn

1.3.2.2 Các chủ đề chính của Six Sigma

Một số chủ đề chính của Six Sigma được tóm lược như sau:

Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng;

Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quy trình sản xuất và các qui trình quản lý khác;

Xác định căn nguyên của các vấn đề;

Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay các qui trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng;

Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo;

Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức; và

Thiết lập những mục tiêu rất cao

1.3.2.3 Các cấp độ trong Six Sigma

“Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên

Six Sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn

Mục tiêu của Six Sigma là chỉ có 3.4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả

năng gây lỗi Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%

1.3.2.4 Triển khai 6 Sigma

Các bước thiết lập năng lực Six Sigma trong tổ chức

Nhận định: nhận biết nhu cầu ứng dụng chương trình Six Sigma và tìm

hiểu tác động tiềm năng của nó đối với công ty

Quyết định: ban lãnh đạo cấp cao chấp thuận đề xướng Six Sigma và xác

định mục tiêu, phạm vi triển khai Six Sigma

Tổ chức: thiết lập mục tiêu tài chính, lịch trình, đào tạo cho nhóm điều

hành cấp cao và cố vấn chuyên trách triển khai (Deployment Champions),

là người chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch và cơ cấu tổ chức hỗ trợ

Khởi xướng: xây dựng những kế hoạch triển khai chi tiết bao gồm số

lượng chuyên viên Six Sigma Black Belt và nguồn nhân lực cần thiết

khác cho mỗi đơn vị kinh doanh, các yêu cầu huấn luyện, các đề xuất khả

năng cho các dự án Six Sigma cùng với ước tính giá trị tiết kiệm về chi

phí, hình thức và lịch trình đánh giá cập nhật tiến độ các dự án, những

hướng dẫn và hệ thống theo dõi hiệu quả cho từng dự án, ảnh hưởng tài

chính mong đợi từ chương trình Six Sigma trong từng thời kỳ và so sánh

Yếu tố tiên quyết để triển khai thành công

Cam kết của lãnh đạo cấp cao

Chọn lựa vào đào tạo đúng người

Chọn lọc các dự án Six Sigma

Quản lý các dự án Six Sigma

Sự tham gia của bộ phận tài chính

1.3.2.5 Chi phí cho các dự án 6 Sigma

Mặc dù các dự án Six Sigma có thể mang lại nhiều lợi ích và giúp công ty tiết kiệm tiền bạc về lâu dài, có một số chi phí ban đầu có liên quan đến các dự án Six Sigma cần được quan tâm Điển hình bao gồm các khoản sau đây:

Lương trực tiếp – Tiền lương cho các nhân viên làm việc toàn thời gian trong dự án Six Sigma

Lương gián tiếp – Chi phí thời gian từ những viên chức điều hành cấp cao, các thành viên của nhóm dự án, những người quản lý các quy trình

và những người liên quan trong việc triển khai các dự án Six Sigma

Đào tạo và tư vấn – Chi phí huấn luyện các ứng viên về các kỹ năng Six Sigma

Chi phí thực hiện cải tiến – Chi phí cải tiến các quy trình sản xuất để loại trừ các nguồn gây dao động được xác định bởi các dự án Six Sigma Khoản này có thể bao gồm những thiết bị, phần mềm mới, chi phí nhân sự cho những vị trí mới hình thành.v.v…

Phần mềm (Software) – Một số chương trình phần mềm vi tính như Minitab Inc.’s (phần mềm Minitab thống kê) hay Microsoft’s Visio, dùng xây dựng các lưu đồ quy trình, cũng có thể được cần đến

1.3.3 Lean Manufacturing

1.3.3.1 Khái niệm

Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công

cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản

xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và

rút ngắn thời gian sản xuất Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

 Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không

cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm

có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng

trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;

 Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm

thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho

quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

 Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất

là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa

với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;

 Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời

gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất

cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao

tác không cần thiết);

 Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu

quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất

sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

 Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một

cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

 Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm

thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một

1.3.3.2 Trọng tâm của Lean Manufacturing

Bảng 1.4 – Trọng tâm của Lean Manufacturing

dựa trên hoạch định/dự báo sản xuất

Các đơn hàng đến với nhà máy dựa trên yêu cầu khách hàng hay nhu cầu của công đoạn kế tiếp

Kiểm soát chất lượng Nhân viên kiểm soát chất lượng

công đoạn sản xuất

Không có hoặc rất ít sản phẩm dở dang giữa các công đoạn sản xuất Bàn giao sản phẩm dở

dang

Vật liệu sau mỗi khâu được tập trung vào kho bán thành phẩm trước khi

được đưa vào khâu kế tiếp

Vật liệu được bàn giao trực tiếp từ mỗi khâu cho khâu kế tiếp

Thời gian chu kỳ

Chu kỳ sản xuất sẽ mất nhiều thời gian hơn thời gian thật sự dành cho việc xử lý vật liệu

Chu kỳ sản xuất được rút ngắn gần bằng thời gian dành cho việc xử lý vật liệu

Nguồn: www.quanlychatluong.org

1.3.3.3 Các công cụ và phương pháp

Chuẩn Hoá Quy Trình (Standard Work)

Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên

Quy Trình Chuẩn và Sự Linh Hoạt

Quản Lý bằng Công Cụ Trực Quan (Visual Management)

Chất Lượng từ Gốc (hay "Làm Đúng ngay từ Đầu")

Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping)

Phương Pháp 5S

Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventative Maintenance)

Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance)

Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị (Changeover/setup time)

Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất

Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng

Kanban

Cân Bằng Sản Xuất

Người Giữ Nhịp (Pacemaker)

Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (Overall Equipment Effectiveness)

1.3.4 Kaizen

1.3.4.1 Khái niệm

Kaizen là triết lý quản lý được áp dụng nhằm thúc đẩy hoạt động cải tiến

liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường

làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình Từ năm 1986, cuốn sách “Kaizen

chìa khoá của sự thành công” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là

khái niệm cơ bản trong quản lý

Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản

phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2 Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ

“Kai” - ”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”

Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn

đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc

Do đó, Kaizen còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng

tạo của con người là vô hạn Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh

đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất

phát từ những công việc thường ngày

Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất

lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động

Tóm tắt lại, người ta định nghĩa Kaizen là:

Cải tiến thông qua các thay đổi phương pháp

Thay đổi nhỏ, không thay đổi lớn

Chỉ thay đổi trong phạm vi thực tiễn

1.3.4.2 Đặc điểm

Kaizen có các đặc điểm sau:

Cải tiến bằng thay đổi phương pháp hoặc phương thức thay thế có trách nhiệm

Thay đổi lớn mất nhiều thời gian, nhiều người tham gia nên có thể không khả thi Thay đổi nhỏ dễ thực hiện, có kết quả ngay, dần dần tích lũy thành thay đổi lớn

Thực hiện những điều bình thường một cách bình thường, đừng phấn đấu đạt cái tốt nhất, hãy bắt đầu bằng cách tốt hơn

Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc;

Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí;

Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo;

Nhấn mạnh hoạt động nhóm;

Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu

1.3.4.3 Các bước thực hiện và yêu cầu:

Giống các công cụ quản lý chất lượng ISO, TQM hoạt động Kaizen cũng được triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc PDCA (P - Kế hoạch) - D (Thực hiện) -

C (Kiểm tra) - A (Hành động, Cải tiến) Tám bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá bao gồm:

Bước 1: Lựa chọn chủ đề (công việc, bộ phận ) (P)

Bước 2: Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu (P)

Bước 3: Phân tích dữ kiện thu thập để xác định nguyên nhân (P)

Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu (P)

Bước 5: Thực hiện biện pháp (D)

Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện (C)

Bước 7: Xây dựng hoặc sứa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn (A)

Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo (A)

1.3.4.4 Lợi ích áp dụng:

Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như: Sản xuất dư

thừa, Khuyết tật, Tồn kho, Di chuyển bất hợp lý, Chờ đợi, Thao tác thừa của công

nhân, máy móc thiết bị, Sửa sai

Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao

động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng tự hào về doanh nghiệp,

động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh

nghiệp lành mạnh giúp các các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó

trong mái nhà chung

1.3.5 5S

1.3.5.1 Khái niệm

5S có nguồn gốc từ Nhật Bản, được viết tắt từ 5 chữ tiếng Nhật:

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Đó là 5 ý tưởng tiến bộ trong phong cách

làm việc và sản xuất, 5S mang lại cho tổ chức áp dụng một tác phong

công nghiệp mạnh mẽ, sáng tạo và hiện đại

Hiện nay 5S đang được áp dụng rộng rãi tại Nhật Bản và các doanh nghiệp

trên toàn thế giới 5S gia nhập vào Việt Nam cùng lúc với việc đầu tư hàng

loạt của các công ty Nhật Bản và nay nó đã và đang phát triển mạnh mẽ tại Việt

Nam 5S là nền tảng của hệ thống quản lý và cũng là thế mạnh của tổ

chức Các tổ chức áp dụng thành công 5S có tốc độ phát triển nhanh, tiết kiệm

rất nhiều chi phí và thời gian

5S được công ty Toyota áp dụng vào đầu những năm 1980 Năm

1986, 5S được phổ biến sang Singapore, sau đó phát triển sang nhiều nước,

trong đó có Hugari, Ba Lan, Bungari, Trung Quốc, Ấn Độ, Uraguay, Brazil,

Thái Lan, Costa Rica…Ở Việt Nam, công ty Vikyno đã áp dụng 5S từ năm

1993

5S bao gồm:

SERI (sàng lọc): Sàng lọc những thứ không cần thiết tại nơi làm việc để loại bỏ chúng

SEITION (sắp xếp): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, trật tự, đúng chỗ của nó

để tiện lợi khi sử dụng

SEISO (sạch sẽ): Vệ sinh mọi chỗ nơi làm việc để không còn rác trên nền nhà, trên máy móc và các thiết bị

SEIKETSU (săn sóc): Luôn săn sóc, giữ gìn vệ sinh nơi làm việc bằng cách liên tục thực hiện “Sàng lọc”, “Sắp xếp” và “Sạch sẽ”

SHITSUKE (sẵn sàng): Tạo cho mọi người thói quen tự giác làm việc tốt

và luôn tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc

bỏ các lỗi chủ quan của con người, …

5S giúp giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh

Với một môi trường làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúp nâng cao

an toàn sản xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động

Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức rõ và nâng cao; tăng cường tính đoàn kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên

Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S

Tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Công ty trong con mắt khách hàng

1.3.5.3 Các bước triển khai

Trong một chu kì, 5S được triển khai thông qua các bước sau đây:

Hình 1.8 – Chu kỳ triển khai 5S (Nguồn: www.quanlychatluong.org)

1.3.6 QCC (Nhóm chất lượng)

1.3.6.1 Khái niệm

Nhóm kiểm soát chất lượng (Quality Control Circle - QCC) hay còn được

gọi là Nhóm chất lượng được khởi xướng tại Nhật Bản từ đầu những năm 60 của

thế kỷ trước, từ những nỗ lực của người Nhật đối với việc nâng cao chất lượng sản

phẩm dịch vụ và xây dựng văn hoá doanh nghiệp dựa trên nền tảng con người làm

trung tâm Từ những lợi ích mà hoạt động Nhóm chất lượng mang lại, hiện tại mô

hình Nhóm chất lượng đã được triển khai nhiều quốc gia trên thế giới

Nhóm kiểm soát chất lượng là một nhóm nhỏ (từ 6 - 10 người) gồm những

người làm các công việc tương tự hoặc liên quan đến nhau, những người này tự

nguyện thường xuyên gặp gỡ để thảo luận, trao đổi về các vấn đề có ảnh hưởng đến

công việc hoặc nơi làm việc của họ, nhằm mục đích hoàn thiện chất lượng công

việc cũng như cải tiến môi trường làm việc

Một trong những mục tiêu của nhóm kiểm soát chất lượng là khuyến khích

tinh thần tập thể của các thành viên Những thành viên làm ở cùng một bộ phận có

thể có cùng ý tưởng bởi vì họ cùng phải đương đầu với những vấn đề chung Điều

này tạo điều kiện thuận lợi cho sự lựa chọn chủ đề cải tiến của nhóm Các thành

viên nên chỉ giải quyết những vấn đề của mình/bộ phận mình và không nên “đào

bới công việc của người khác” Điều này sẽ làm cho mối quan hệ liên phòng cũng

như trong cùng phòng phát triển tốt hơn Hơn thế nữa, các thành viên có thể đóng góp hết sức mình vào những vấn đề liên quan đến công việc của họ

1.3.6.2 Lợi ích của QCC

QCC dựa trên triết lý: “Mọi người sẽ quan tâm và tự hào hơn về công việc nếu họ có quyền tham gia vào việc quyết định đến công việc hay cách thức tiến hành công việc của mình” Do vậy, QCC có thể đem lại những lợi ích chung như:

Đóng góp vào sự phát triển của tổ chức;

Tạo ra một môi trường làm việc ở đó con người và ý nghĩa công việc được tôn trọng;

Khai thác được tiềm năng của mọi người trong tổ chức

Giảm bớt lãng phí, cải thiện ý thức về chất lượng trong tổ chức, tăng năng suất lao động và nâng cao thu nhập của người lao động…

1.3.6.3 Các bước triển khai

Tuỳ đặc thù của từng tổ chức, việc triển khai QCC có thể khác nhau, tuy nhiên các bước chung được thực hiện như sau:

Bước 1: Lãnh đạo cấp cao phải hiểu rõ khái niệm về QCC Điều này rất cần thiết vì lãnh đạo phải biết cách hỗ trợ cho các QCC hoạt động có hiệu quả

Bước 2: Thành lập “Ban chỉ đạo” có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao Chức năng chính của Ban chỉ đạo là hoạch định chính sách , đưa ra các chỉ tiêu để triển khai áp dụng và hỗ trợ cho các hoạt động của QCC Với những tổ chức lớn, việc cần có một ban chỉ đạo cấp trung, chính thức hoặc không chính

thức, nên được xem xét và cân nhắc để thực hiện những chính sách mà Ban

chỉ đạo đưa ra

Bước 3: Đào tạo các hạt nhân (các cán bộ hỗ trợ) cho hoạt động QCC về

khái niệm QCC, công cụ kiểm soát chất lượng, phương pháp giải quyết vấn

đề

Bước 4: Tổ chức các chiến dịch quảng bá về QCC trong toàn tổ chức thông

qua bản tin, thảo luận, áp phích quảng cáo… để người lao động nhận thức rõ

hơn về QCC

Bước 5: Lựa chọn trưởng nhóm cho các nhóm thí điểm Những người được

lựa chọn khi nhóm mới được thành lập nên là giám sát viên hoặc quản đốc

vì họ có khả năng lãnh đạo tốt hơn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc

Họ có thể hiểu rõ cấp dưới của mình hơn những người khác Trưởng nhóm

này có thể được luân phiên khi các thành viên trong nhóm trưởng thành hơn

Bước 6: Đào tạo cho trưởng nhóm và các thành viên của nhóm thí điểm Các

nội dung như quản lý nhóm, cách lựa chọn vấn đề, xử lý vấn đề, sử dụng các

công cụ

Bước 7: Giám sát sự tiến triển của những nhóm thí điểm Đây cũng là giai

đoạn kiểm tra những hướng dẫn và qui định mà Ban chỉ đạo thiết lập nên

Sửa đổi chúng nếu thấy cần thiết và cho phép những nhóm này tối đa 6

tháng để làm việc với dự án đầu tiên của họ

Bước 8: Tổ chức cuộc họp trình bày tình huống để các nhóm có cơ hội nêu

lên thành tích của họ Bên cạnh một phần nhỏ như hiệu quả tin đại chúng, nó

còn huấn luyện các thành viên cách trình bày trước công chúng và là phương

pháp tốt để quảng bá cho người khác

Bước 9: Đào tạo thêm các trưởng nhóm và thành viên để thành lập thêm

nhóm

Bước 10: Tiếp tục giám sát và đánh giá sự tiến bộ của các nhóm Hỗ trợ các

nhóm và khuyến khích họ thành lập nên những nhóm mới

Bước 11: Tổ chức hội nghị/cuộc thi nhóm hàng năm để ghi nhận các thành

quả của các nhóm

1.3.7 Balanced Scorecard (BSC)

Có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một

hệ thống đo lường hiệu quả Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng Những phép

đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ và học hỏi, phát triển Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động

và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua

đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình Có thể nói, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin

Hình 1.9 – Các khía cạnh của BSC (Nguồn: www.quanlychatluong.org)

Khách hàng để làm BSC, các tổ chức phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: Ai

là khách hàng mục tiêu của tổ chức, và cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục vụ khách hàng? Tuy nhiên, 2 câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức Đa số các tổ chức sẽ tuyên bố rằng hiện nay họ đang có những khách hàng mục tiêu, và các hoạt động của họ cho thấy chiến lược của họ là

“Mọi thứ cho mọi khách hàng” Thực tế cho chúng ta thấy rằng thiếu đi những trọng tâm sẽ làm giảm khả năng của tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Việc xác định những giá trị thích hợp để phục

vụ khách hàng cũng gây ra không ít thách thức đối với đa số tổ chức Khía cạnh về khách hàng ngày nay thường sử dụng các phép đo như: Sự thỏa mãn

của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng khách

hàng mới Cũng không kém phần quan trọng, tổ chức phải phát triển định

hướng hiệu quả để thực hiện cải tiến những chỉ số “trễ” để có được thành

công về khía cạnh khách hàng

cân bằng điểm (BSC, chúng ta phải xác định các quá trình chính của tổ chức

cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng

là các cổ đông Nhiệm vụ của chúng ta trong khía cạnh này là xác định những

quá trình chính và phát triển các phép đo tốt nhất Để thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng các tổ chức hoàn toàn có thể xác những quá trình nội bộ mới, chứ

không chỉ tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải tiến nhỏ đối với

những quá trình hiện tại của tổ chức Phát triển sản phẩm, các quá trình chế

tạo, sản xuất, giao hàng và các hoạt động sau bán hàng có thể được xem đến

trong Khía cạnh này

kết quả tốt nhất cho Khía cạnh các quá trình nội bộ, khách hàng Vậy những

kết quả đó từ đâu mà có? Những phép đo trong Khía cạnh học hỏi và phát

triển để thực hiện BSC thực sự là những hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở

những Khía cạnh khác Về bản chất, những phép đo này là nền tảng để xây

dựng nên “ngôi nhà Balance Scorecard Khi mà các tổ chức xác định những

phép đo và những sáng kiến trong Khía cạnh khách hàng và các quá trình nội

bộ, Tổ chức có thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại

của tổ chức và những mức độ cần thiết để có thể đạt được mục tiêu về những

yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động, hệ thống thông tin…

Những phép đo mà các tổ chức xác định trong khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy

những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai

đặc biệt trong thế giới mà ai cũng quan tâm đến lợi nhuận như hiện nay Các

phép đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để

đạt được các kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ

nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị Thông thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác

1.3.8 Benchmarking 1.3.8.1 Khái niệm

Benchmarking (chuẩn đối sánh) là một kỹ thuật quản trị nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh Kỹ thuật này được sử dụng để so sánh tình hình hoạt động giữa các tổ chức khác nhau nhưng hoạt động trong lĩnh vực tương tự nhau hoặc giữa các

bộ phận trong cùng một tổ chức

Benchmarking là một phương pháp mang tính liên tục dùng để đánh giá, cải tiến sản phẩm, dịch vụ và thói quen để đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành Phương pháp này cũng được định nghĩa như là một phương pháp “tìm kiếm những cách thức tốt nhất trong thực tiễn giúp cho doanh nghiệp hoạt động tốt hơn trong ngành” Không giống như các phương pháp phân tích cạnh tranh trước kia tập trung vào một ngành riêng biệt và xác định “điểm chuẩn” của ngành, benchmarking có thể so sánh được các phương thức kinh doanh tương tự nhau mà không cần xem liệu sản phẩm đầu ra các khác nhau hay hoặc đầu ra khó tính toán

1.3.8.2 Các cấp độ áp dụng Benchmarking

 Cấp độ hoạt động – áp dụng trong từng đơn vị kinh doanh riêng lẻ (ví dụ, benchmarking sự tham gia của người sử dụng trong các dự án)

 Cấp độ chức năng – có thể xem xét toàn bộ tổ chức (ví dụ, quá trình cung cấp

và quản lý hợp đồng) Áp dụng benchmarking ở cấp độ này sẽ giúp ích cho tất cả các bộ phận trong tổ chức

 Cấp độ chiến lược – có ảnh hưởng tới hệ thống và quá trình thực hiện việc lập kế hoạch chiến lược của một tổ chức (ví dụ, khuyến khích nguồn sở hữu/tài trợ cho chiến lược, các chính sách quản trị và kỹ thuật)

Benchmarking chiến lược không phải là một “thắng lợi nhanh chóng” nhưng

nó có tiềm năng đạt được những lợi ích lớn trong dài hạn, thường là thông

qua một quá trình thay đổi triệt để

1.3.8.3 Quá trình thực hiện Benchmarking

Quá trình thực hiện Benchmarking bao gồm một số bước tuần tự theo logic

mà một tổ chức phải trải qua để đạt được những bước cải thiện tiếp theo trong

những lĩnh vực chủ chốt của mình, đó là lập kế hoạch, phân tích, hành động và

đánh giá lại Ngoài ra, khi thực hiện benchmarking, tổ chức cần:

Tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi

Yêu cầu sự hỗ trợ của quản trị cao cấp

Có sự tham gia của những người chủ sở hữu Sự tham gia của người chủ sở

hữu sẽ khiến những người bị ảnh hưởng ngay do những thay đổi cần phải có

để cải thiện tình hình hoạt động, chấp nhận và bỏ tiền vào thực hiện

benchmarking

Thành lập một nhóm thực hiện benchmarking Khi phong cách văn hoá

benchmarking đã được khơi dậy, mọi người sẽ áp dụng phương pháp đó như

là một cách thông thường để kiểm soát công việc của họ

Thu được các kỹ năng Những người thực hiện benmarking cần được hướng

dẫn và đào tạo Một người hướng dẫn có kinh nghiệm trong công ty hay một

nhà tư vấn từ bên ngoài vào có thể sẽ được yêu cầu phải đảm bảo về mặt kỹ

thuật và khuyến khích tận dụng những mô hình tham khảo

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu được các cở sở lý luận về khái niệm

chất lượng, các hệ thống quản lý chất lượng, các công cụ quản lý chất lượng, cách

thức triển khai từng công cụ quản lý chất lượng

Đây cũng là cơ sở lý luận để tác giả khảo sát, phân tích và đánh giá thực

trạng áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tại FPT trong chương 2 và đề xuất

giải pháp nhằm hoàn thiện việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tại FPT

trong chương 3 của luận văn

Chương 2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN FPT

2.1 Giới thiệu tổng quan về FPT 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của tập đoàn FPT

FPT thành lập năm 1988 với 13 thành viên Sau 22 năm phát triển, hiện nay FPT đã mở rộng sự hiện diện ra 36 tỉnh thành và 10 quốc gia trên thế giới, với hơn

12 ngàn cán bộ nhân viên

FPT được biết đến là một công ty công nghệ thông tin lớn tại Việt Nam, với các sản phẩm công nghệ thông tin đi đầu như điện toán đám mây, vệ tinh, các giải pháp, phần mềm phục vụ cho chính phủ và gia công xuất khẩu, … Trong tình hình kinh tế nhiều biến động hiện nay, mặc dù cũng có ít nhiều ảnh hưởng, tuy nhiên, với các chiến lược được hoạch định kỹ lưỡng, FPT vẫn đang vươn ra tìm lợi nhuận

từ các quốc gia đã và đang phát triển

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

2.1.3 Nguồn lực

Hình 2.1 – Số lượng cán bộ nhân viên FPT qua các năm (Nguồn: FPT)

FPT tự hào là Tập đoàn tập trung đông đảo các cán bộ tin học nhất Việt

Nam Đó là tài sản quý báu nhất và là nền tảng tạo ra mọi thành công của FPT

FPT nỗ lực làm chủ công nghệ trên mọi lĩnh vực hoạt động và đã đạt được

hàng nghìn chứng chỉ công nghệ quốc tế quan trọng của các tập đoàn công nghệ

hàng đầu thế giới Đây là nền tảng vững chắc, giúp FPT không ngừng tạo nên

những giá trị gia tăng hiệu quả cho khách hàng và người tiêu dùng

Bên cạnh việc đầu tư và phát triển chuyên môn, FPT khuyến khích và tạo

điều kiện tốt nhất cho cán bộ nhân viên được nâng cao năng lực thông qua học, tự

học và trao đổi tri thức Hàng năm, cán bộ nhân viên FPT được tham gia nhiều

chương trình đào tạo thuê ngoài và tự đào tạo của Công ty

Mọi nhân viên mới của FPT đều được tham gia các khóa đào tạo tân binh

(gồm giới thiệu tổng quan về công ty, chế độ chính sách đãi ngộ, hướng dẫn sử

dụng các công cụ, phương tiện hỗ trợ công việc; quy trình làm việc theo chuyên

môn, quy định làm việc) Nhân viên ký hợp đồng chính thức với FPT được tài trợ

để tham gia các khóa đào tạo, mức tài trợ tùy vào từng vị trí, thâm niên và loại hợp

đồng của CBNV đó Ngoài ra, cán bộ quản lý ở FPT có trách nhiệm kèm cặp và

hướng dẫn cán bộ nhân viên cấp dưới, theo hình thức “on job training”

Đối với cấp quản lý, Tập đoàn xây dựng các chương trình đào tạo riêng như Leadership Building - cung cấp các kỹ năng mềm; chương trình MiniMBA; các khóa đào tạo hoặc các chuyến đi thực tế tại nước ngoài…

MiniMBA là chương trình đào tạo quản trị kinh doanh được thiết kế riêng cho FPT, do Học viện Lãnh đạo FPT (FLI) thực hiện, với mục tiêu xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao, có kiến thức toàn diện về quản trị kinh doanh và những kỹ năng cần thiết của một người lãnh đạo MiniMBA cung cấp những kiến thức và kỹ năng tổng hợp, cập nhật và cần thiết nhất về quản trị kinh doanh thế giới cũng như đúc kết những tình huống thành công và thất bại của FPT, đem lại những kiến thức thực tiễn cho lãnh đạo FPT Kết quả học tập tại MiniMBA cũng trở thành một căn cứ để đánh giá năng lực lãnh đạo, tìm kiếm, phát hiện những tiềm năng lãnh đạo, cũng như công tác bổ nhiệm, quy hoạch đội ngũ lãnh đạo của Tập đoàn MiniMBAtương đương với khoảng 35% số tín chỉ của một chương trình MBA quốc tế

Học viên (cán bộ quản lý, lãnh đạo trung – cao cấp) tham gia MiniMBA được Tập đoàn hỗ trợ đến 90% kinh phí đào tạo Trong năm 2010, FLI đã tổ chức được 13 lớp MiniMBA tại Hà Nội và TPHCM, đào tạo cho gần 400 lãnh đạo trong Tập đoàn Trong năm 2011, FLI dự kiến đào tạo thêm cho khoảng 400 lãnh đạo tại

Hà Nội, Đà Nẵng và TPHCM

Bên cạnh chính sách đào tạo trên, chính sách đãi ngộ và thăng tiến của FPT được xây dựng rất chi tiết, nhằm đảm bảo các tiêu chí: tương xứng với kết quả công việc của cán bộ nhân viên, cạnh tranh theo thị trường, công bằng và minh bạch

Hệ thống chính sách đãi ngộ của Tập đoàn FPT hiện nay được xây dựng theo hình thức thu nhập trọn gói, gồm các nhóm sau:

• Nhóm lương: hàng năm, mỗi CBNV được hưởng 13 tháng lương theo từng vị trí công việc

• Nhóm thưởng: thưởng theo kết quả công việc của mỗi CBNV và theo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

• Nhóm phụ cấp: Mức phụ cấp là khác nhau đối với từng vị trí công

việc

• Nhóm phúc lợi: như tiền nghỉ mát dành cho CBNV, bảo hiểm sức

khỏe cho CBNV FPT và người thân (FPT Care); ưu đãi về giá cho

người FPT khi sử dụng, mua các sản phẩm, dịch vụ của FPT

2.1.4 Tình hình kinh doanh và chiến lược phát triển

Với nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau, tập đoàn FPT luôn đạt được

doanh thu và lợi nhuận khá lớn Dưới đây là tình hình doanh thu và lợi nhuận của

FPT được thống kê qua các năm:

Bảng 2.1 – Doanh thu FPT qua các năm

2.1.5 Các hệ thống quản lý chất lượng áp dụng tại Tập đoàn FPT

FPT với nhiều công ty chi nhánh và lĩnh vực hoạt động khác nhau, vì thế, FPT đã áp dụng rất nhiệu hệ thống quản trị chất lượng như ISO 9001; ISO 14001; ISO 27001; ISO/EIC 17025; CMMi,

Hình 2.2 – Các hệ thống quản lý chất lượng của FPT (Nguồn: FPT)