Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại NH TMCP á châu

NH TMCP Á Châu (ACB) một trong những NH thương mại cổ phần có tốc độ phát triển nhanh nhất tại Việt Nam với 237 chi nhánh và phòng giao dịch bao phủ trên toàn quốc. Với mong muốn đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng, thỏa mãn tối đa những mong đợi của khách hàng, ACB đã đặt mục tiêu là mở rộng hơn nữa số lượng các chi nhánh, phòng giao dịch khắp các tỉnh thành trong đất nước. Để có thể làm được điều đó đòi hỏi ACB phải có một số lượng lớn nhân sự có trình độ nhằm đáp ứng những nhu cầu của khách hàng cũng như lợi nhuận cao nhất cho NH. Với tầm quan trọng và thiết thực đó, tôi đã quyết định chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại NH TMCP Á Châu ” làm báo cáo thực tập.

1 Lý do thực hiện đề tài

Ngày nay, để có thể tồn tại và phát triển, các DN nói chung và các DN ViệtNam nói riêng phải biết phát huy nguồn lực của mình một cách hiệu quả nhất Mộttrong những nguồn lực quan trọng và cần thiết của một DN đó là nguồn lực nhân sự

- nguồn lực con người Tất cả mọi hoạt động của một DN đều qua tay của conngười, của những nhà quản trị, của các công nhân; do vậy nếu phát huy tốt nguồnlực này thì sẽ là một lợi thế rất lớn của DN trên thương trường

Tuy nhiên không phải DN nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết khai thácnguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các DN Việt Nam Vì vậy, để nâng caohiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng trong côngtác quản trị nhân sự, để có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có đạođức thì công tác tuyển dụng nhân sự phải được đặt lên hàng đầu

Những năm gần đây, ngành Tài chính NH phát triển mạnh mẽ ở nước takhông chỉ yêu cầu số lượng nguồn nhân lực lớn mà còn phải có chất lượng cao.Chính vì vậy mà việc thu hút, đào tạo và phát triển nhân lực đóng vai trò quyết địnhđối với sự thành công của các NH vì con người chính là trung tâm của mọi hoạtđộng

NH TMCP Á Châu (ACB) - một trong những NH thương mại cổ phần cótốc độ phát triển nhanh nhất tại Việt Nam với 237 chi nhánh và phòng giao dịch baophủ trên toàn quốc Với mong muốn đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng,thỏa mãn tối đa những mong đợi của khách hàng, ACB đã đặt mục tiêu là mở rộnghơn nữa số lượng các chi nhánh, phòng giao dịch khắp các tỉnh thành trong đấtnước Để có thể làm được điều đó đòi hỏi ACB phải có một số lượng lớn nhân sự cótrình độ nhằm đáp ứng những nhu cầu của khách hàng cũng như lợi nhuận cao nhấtcho NH

LỜI MỞ ĐẦU

Với tầm quan trọng và thiết thực đó, tôi đã quyết định chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại NH TMCP Á Châu ” làm báo

cáo thực tập

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích của đề tài này là nghiên cứu những lý luận cơ bản cũng như thựctrạng của công tác tuyển dụng nhân sự tại ACB, phát hiện ra những điểm cònhạn chế đồng thời đề xuất ý kiến nhằm giúp NH thu hút được một đội ngũ

NV có chất lượng cao, tương xứng với các vị trí mà NH mong muốn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Báo cáo tập trung nghiên cứu về qui trình tuyển dụng nhân sự NH TMCP ÁChâu, xem xét và phân tích các bước trong qui trình tuyển dụng Đây là vấn

đề quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của NH

4 Phương pháp nghiên cứu

Dựa trên phương pháp sơ cấp và thứ cấp, thông qua quá trình thực tập - họctập tại NH TMCP Á Châu và thu thập thông tin, thống kê từ website, mạngnội bộ của ACB kết hợp với sự tham khảo các tài liệu như giáo trình quản trị

DN, sách quản trị nhân sự, và các trang web liên quan đến tuyển dụng

5 Bố cục bài báo cáo

Bài báo cáo được chia làm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng

Chương 2: Phân tích và đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại NH TMCP

Á ChâuChương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự

tại NH TMCP Á Châu

1.1 Khái niệm về tuyển dụng và vai trò của tuyển dụng

1.1.1 Khái niệm về tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người thỏa mãn yêu cầucông việc và bổ sung cho lực lượng lao động của tổ chức

1.1.2 Vai trò của tuyển dụng

Tuyển dụng NV giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các đơn

vị, công ty, xí nghiệp

Tuyển dụng là khâu đầu tiên của hoạt động quản lý nguồn nhân lực, bởi vậytuyển dụng cũng sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của DN Những NV đượctuyển sẽ tham gia xuyên suốt quá trình sản xuất từ khâu bắt đầu cho đến khâu tiêuthụ sản phẩm Do đó, khi mà DN tuyển “đúng người - đúng việc” sẽ giúp cho DNlàm ăn phát đạt, nếu tuyển người không đủ năng lực cần thiết để thực hiện côngviệc sẽ ảnh hưởng xấu trực tiếp đến hiệu quả của quản trị, chất lượng công việc,thậm chí là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong DN Sau

đó, việc sa thải họ không những gây tốn kém cho DN mà còn gây tâm lý bất an chocác NV khác

1.2 Các qui định chung về tuyển dụng

1.2.1 Nguyên tắc tuyển dụng

 Tất cả các đối tượng lao động khi có nguyện vọng dự tuyển vào làm việc tạicông ty đều phải thông quan thi tuyển hoặc kiểm tra

 Tuyển lao động đảm bảo tính công bằng, dân chủ, công khai

 Không tuyển lao động trái nghề, lao động chưa qua đào tạo

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN

DỤNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN

DỤNG

1.2.2 Tiêu chuẩn tuyển dụng

Tiêu chuẩn người tham gia dự tuyển lao động là đầu vào rất quan trọng màcông ty cần phải hết sức chú ý Thông thường các công ty, DN ở Việt Nam thường

áp dụng những tiêu chuẩn sau:

 Là công dân nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam

 Về tuổi đời (quy định tuổi cho từng ngành nghề tuyển):

 Đối với công nhân tuổi từ 18-35 tuổi

 Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ tuổi đời từ 20-40 tuổi

 Về trình độ: trình độ là yếu tố quan trọng mà các công ty cần xem xét khituyển lao động, người dự tuyển phải có đầy đủ văn bằng, chứng chỉ, ngànhnghề phù hợp với ngành và chức danh công tác được tuyển

 Văn bằng, chứng chỉ: người dự tuyển có đầy đủ văn bằng chứng chỉ theo yêucầu của chức danh nghề dự thi (bản sao bằng phải có công chứng) Khi đượctuyển dụng chính thức phải xuất trình bản chính thức để kiểm tra lại

 Sức khỏe: có giấy chứng nhận đảm bảo sức khỏe, đủ sức khỏe đi làm do cơquan có thẩm quyền cấp

 Sơ yếu lý lịch: bản sơ yếu lý lịch có xác nhận của chính quyền địa phươngnơi cư trú

 Có đơn xin dự tuyển và đơn xin việc làm, tự nguyện phục vụ lâu dài trongngành

 Có chuyên môn, tay nghề phù hợp với vị trí cần tuyển

1.3 Qui trình tuyển dụng

1.3.1 Chuẩn bị cho tuyển dụng

Trong bước chuẩn bị cần thiết phải:

 Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần vàquyền hạn của hội đồng tuyển dụng

 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, DN liênquan đến tuyển dụng để tránh những rắc rối về pháp luật sau này

 Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn cầnđược hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức; tiêu chuẩn củaphòng ban hoặc bộ phận cơ sở; và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện côngviệc Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc là những tiêu chuẩn liệt

kê trong bảng mô tả công việc

1.3.2 Ra thông báo tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng được coi như một hình thức giao tiếp đại chúng vì vậy

mà cần phải tuân thủ theo các yêu cầu, quy định của pháp luật Các tổ chức, DN cóthể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:

 Quảng cáo trên báo, đài, tivi, các website về tuyển dụng

 Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

 Niêm yết trước cổng cơ quan, DN

1.3.3 Thu nhận, nghiên cứu và phân loại hồ sơ

 Thu nhận hồ sơ xin việc:

Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải được lưu vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết

để tiện cho việc theo dõi sau này Tùy vào từng doanh nghiệp, từng vị trí mà hồ

sơ xin việc sẽ có những qui định khác nhau

 Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm:

 Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác

 Sau đó hồ sơ được phân thành ba loại:

 Hồ sơ bị loại ngay (không đáp ứng được những yêu cầu cơ bản nhất, có quánhiều thông tin không rõ ràng)

 Yêu cầu ứng viên điền dữ liệu còn thiếu vào hồ sơ xin việc

 Cung cấp thông tin cơ bản về công ty

 Cung cấp thông tin liên quan đến công việc và điều kiện làm việc

 Tìm hiểu thông tin cơ bản về ứng viên, đánh giá tiềm năng của ứng viên

 Quan trọng nhất: gặp gỡ trực tiếp để nhìn nhận đánh giá tướng mạo ứng viên

1.3.5 Trắc nghiệm

Đây là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp các quản trị tuyển chọnđúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về nănglực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp Các bài trắc nghiệmcho phép đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như tri thức, hiểu biết, sự khéo léo, v.v…bằng định lượng, do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng cho việc so sánh một người với tiêuchuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn

Những nghiên cứu chỉ ra rằng khả năng làm việc, kĩ năng giao tiếp và trình

độ học vấn có thể dự báo tương đối chính xác các hiệu suất làm việc của ứng viênsau này

Các hình thức trắc nghiệm trong tuyển chọn NV: trắc nghiệm kiến thức tổngquát của ứng viên, trắc nghiệm về tâm lý của ứng viên, trắc nghiệm về mức độthông minh, trắc nghiệm về cá tính, trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng

khiếu Ngoài ra còn có trắc nghiệm khác như trắc nghiệm cơ bắp, trắc nghiệm mức

độ chú ý, trắc nghiệm khéo léo, v.v…

Tuy nhiên cho đến nay vẫn chưa có loại trắc nghiệm nào đạt đến mức độhoàn hảo hay nói cách khác trắc nghiệm chỉ có ý nghĩa tương đối

1.3.6 Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn lần hai được coi là bước quan trọng cho chúng ta tìm hiểu nhữngkhía cạnh cá nhân của ứng viên mà các hồ sơ giấy tờ, chứng chỉ tốt nghiệp khôngthể thay thế được hoặc thể hiện không rõ ràng ví dụ cách cư xử hay tướng mạo, tácphong, tính tình , khả năng đáng tin cậy, v.v…

 Mục đích chính của phỏng vấn lần hai là :

 Tìm hiểu trình độ, năng lực của ứng viên thực sự đáp ứng được yêu cầu củacông việc sau này hay không

 Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên

 Tìm hiểu về tính cách, khả năng thích nghi, trí thông minh

1.3.7 Xác minh, điều tra

Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứng viên có triểnvọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc lãnhđạo cũ của ứng viên Công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinhnghiệm, tính cách của ứng viên

1.3.8 Khám sức khoẻ

Các ứng viên cho dù đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thôngminh, có đạo đức, v.v… nhưng nếu sức khoẻ không đảm bảo thì cũng không nêntuyển dụng Nhận một bệnh nhân vào làm việc không những không có lợi về mặtchất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền phức

về mặt pháp lý cho tổ chức, DN

1.3.10 Tiếp nhận NV tân tuyển

Khi được nhận vào làm việc, NV mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách

và các đồng nghiệp khác DN sẽ hướng dẫn về công việc và giới thiệu cho NV vềlịch sử hình thành, quá trình phát triển, các giá trị văn hóa tinh thần, các truyềnthống tốt đẹp, các chính sách nội qui, các yếu tố về làm việc, khen thưởng, … nhằmkích thích NV mới có lòng tự hào DN và giúp họ mau chóng làm quen với côngviệc

 Kết thúc quá trình tuyển dụng NV

1.4 Đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển dụng

Trong quá trình tuyển dụng có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên.Năng lực hoàn thành

công việc của ứng viên

(đánh giá quá cao)

Ô số hai và ô số ba chỉ ra các quyết định tuyển dụng chính xác: tuyển ứngviên có khả năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khảnăng thực hiện công việc

Ô số một nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế Cóthể vì một biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan

đến khả năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà quản trị không hài lòng và ứngviên bị loại Nhìn chung trong thực tế sai lầm này ít khi được phát hiện và cũng rấtkhó đo lường được sự thiệt hại của DN do để mất những ứng viên giỏi, trừ phi ứngviên đó trở thành một người nổi tiếng sau này.

Ngược lại trong ô số bốn nhà quản trị đã đánh giá NV quá cao, thu nhận vàotrong tổ chức DN những NV không phù hợp, thực hiên công việc ở mức yếu kém.Điều này thường xảy ra khi thái độ tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một yếu tốnào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị, hoặc ứng viên đã khéoléo che giấu những điểm yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có kinh nghiệmtrong lĩnh vực tuyển Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõqua chất lượng thực hiện công việc của ứng viên mới, phí tổn do phải tuyển ứngviên mới, qua những ảnh hưởng không tốt về đạo đức tác phong, kỉ luật lao động,v.v… của NV mới đối với các NV cũ trong DN

1.5 Nguồn ứng viên

Các DN thường tuyển chọn ứng viên từ hai nguồn là bên trong DN và bênngoài DN Nguồn ứng viên bên trong thường được ưu tiên hơn nhưng nguồn ứngviên bên ngoài có quy mô rộng lớn hơn nên được tuyển dụng nhiều hơn

1.5.1 Ứng viên nội bộ

Là những người đang làm việc cho DN, họ thường được lựa chọn cho những

vị trí vị trí cao hơn so với công việc mà họ đang đảm nhận

 Ưu điểm:

 NV của công ty đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinhthần trách nhiệm đối với công việc

 Họ sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc mới

 Họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu của công ty, do đó mau chóng thíchnghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế nào để đạt mục tiêu củacông ty nhanh nhất

 Hình thức tuyển này cũng tạo sự thi đua rộng rãi giữa các ứng viên, kíchthích họ làm việc tích cực, sáng tạo với hiệu quả cao hơn

 Tiết kiệm được thời gian mà chi phí tuyển dụng lại thấp

 Nhược điểm:

Tuy nhiên việc tuyển dụng từ nguồn này cũng có một số hạn chế như sau:

 Dễ nảy sinh sự bất mãn đối với các thí sinh không được chọn

 Mất đoàn kết nội bộ, thay đổi mối quan hệ giữa các ứng viên

 Không phục tùng hoặc hình thành nhóm chống đối, gây biến dộng một mảngcông việc

 Có thể gây nên hiện tượng chai lỳ, thiếu sáng tạo, không tạo được bầu khôngkhí thi đua làm việc do người được đề bạt thường xuyên vận dụng nhữngphương pháp làm theo nếp cũ

1.5.2 Ứng viên bên ngoài

Nguồn ứng viên này rất đa dạng và phong phú, DN sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn

DN có thể thu hút ứng viên từ bên ngoài thông qua:

1.5.2.1 Nguồn ứng viên từ các trường đại học

 Ưu điểm:

Đây là nguồn ứng viên quan trọng nhất vì các ứng viên là người có kiến thức

cơ bản, được đào tạo bài bản, có hệ thống Họ là những người trẻ, năng động, sángtạo, chịu khó học hỏi, dễ tiếp thu cái mới Nhà tuyển dụng có thể đào tạo theo mongmuốn của và theo khuôn khổ riêng của công ty

 Nhược điểm:

Đầu tư cho nguồn này rất tốn kém Thêm vào đó, phần đông các ứng viên từnguồn này chưa có kinh nghiệm làm việc, kiến thức xa rời thực tế, hơn nữa chấtlượng đào tạo của các trường là không giống nhau

Là những người trẻ tuổi, nông nổi, bốc đồng, thiếu chín chắn, làm việc tự do,tính trung thành thấp Nếu DN yêu cầu, đòi hỏi gấp thì khó đáp ứng

1.5.2.2 Nguồn ứng viên từ các DN cạnh tranh

 Ưu điểm:

Đây là nguồn có hiệu quả nhất vì DN không phải tốn chi phí đào tạo, huấn luyện tay nghề NV có thể phát huy hiệu quả làm việc ngay lập tức chứ không phải trải qua giai đoạn tập sự hay thử việc

 Nhược điểm:

Phải thường xuyên thỏa mãn yếu tố về tâm lý xã hội của ứng viên, công tycũng cần xem xét khả năng tài chính của mình vì thường dùng biện pháp này để lôikéo ứng viên

Ở phương Đông, tuyển dụng từ nguồn này có những quan điểm chưa thểchấp nhận, đặc biệt ở Nhật rất kỵ sử dụng phương pháp này

1.5.2.3 Nguồn ứng viên tự nguyện

Ưu điểm:

Vì rất cần việc làm nên họ dễ dàng chấp nhận những công việc có mứclương, điều kiện làm việc thấp hơn người khác, họ sẵn sàng làm những công việckhó khăn Bên cạnh đó, DN có thể tiết kiệm được chi phí tuyển dụng Trong trườnghợp công ty không có nhu cầu thì cũng nên lưu hồ sơ của họ lại

 Nhược điểm:

Không phải tất cả các ứng viên tự nguyện đều là những người công ty cần tuyển

1.5.2.4 Nguồn ứng viên từ NV cũ của công ty

Theo quan điểm của trường phái Á Đông thì không nên tuyển dụng từ nguồnnày, họ cho rằng các ứng viên này có quan điểm "đứng núi này trông núi nọ" nhưngtheo quan điểm của trường phái phương Tây, họ thích sử dụng loại ứng viên nàythông qua việc khai thác những lợi điểm sau:

 Họ cho rằng những người này có chuyên môn giỏi thực sự

 Thường những người quay lại sẽ làm việc tốt hơn, trung thành hơn trước Khi dùng ứng viên này nên đánh giá cẩn thận nguyên nhân họ ra đi và quay lại đểđưa ra quyết định đúng đắn là nên tuyển hay không, cần thận trọng để tránh tư

tưởng của những NV khác "có thể rời bỏ công ty bất cứ lúc nào và quay lại khôngmất mát gì".

1.5.2.5 Nguồn ứng viên là bạn bè của NV giới thiệu

 Ưu điểm:

Chất lượng thường được đảm bảo và ứng viên dễ hòa nhập vào tập thể hơn

do có người quen làm việc trong công ty

 Nhược điểm:

Mang tính ỷ lại, thái độ làm việc không phục tùng, vị nể trong đánh giá NV

Dễ gây ác cảm đối với NV do người thân, bạn bè của họ không được chấpnhận

1.5.2.6 Nguồn ứng viên từ trung tâm giới thiệu việc làm

 Những người thông qua trung tâm giới thiệu việc làm thường là những người

ít năng động, không thích đi tìm kiếm

Vì vậy, công ty chỉ nên tuyển NV theo phương thức này khi yêu cầu về trình độcủa các ứng viên là không cao, cần số đông lao động mang tính chất tạm thời

1.5.2.7 Nguồn ứng viên từ quảng cáo

 Ưu điểm:

 Là phương thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là các công ty lớn

 Các ứng viên nhanh chóng cập nhật được các yêu cầu của nhà tuyển dụng, cóthể tuyển dụng được số lượng lớn và đây cũng là dịp giới thiệu thương hiệu củacông ty đến người tiêu dùng

 Nhược điểm:

 Chi phí cao

 Có thể gây ra những phản ứng xấu trong NV vì họ cho rằng công ty đang cầnnhững ứng viên có kỹ năng như họ (lao động có kỹ năng như họ đang khanhiếm) điều này tác động đến tâm lý họ làm năng suất lao động của họ thấp hoặc

là họ đòi tăng lương

1.5.2.8 Nguồn ứng viên từ các công ty tư vấn nguồn nhân lực

Chỉ áp dụng trong trường hợp công ty cần tuyển ứng viên xuất sắc Có thểtuyển được ứng viên có chất lượng như yêu cầu, tuy nhiên chi phí thường khá cao

 Ngoài ra, nguồn ứng viên còn được tuyển chọn thông qua các sự kiện đặcbiệt (hội thi, hội thảo…), tại hội chợ việc làm, các trang web tuyển dụng

Tóm lại: Nguồn ứng viên từ bên ngoài DN có những ưu và nhược điểm sau:

 Tốn kém thời gian, chi phí, và việc tuyển chọn rất phức tạp

 Rất khó đánh giá được mức độ gắn bó, trung thành của ứng viên với tổ chức

2.1Giới thiệu tổng quan về NH TMCP Á Châu

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

NH TMCP Á Châu đã được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP doNHNN cấp ngày 24/04/1993, Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban nhân dân TP.HồChí Minh cấp ngày 13/05/1993 Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạtđộng

Tên gọi: NH thương mai cổ phần Á Châu

Tên giao dịch quốc tế: Asia Commercial Bank

Tên viết tắt: ACB

Trụ sở chính: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, TP.Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84.8) 929 0999 Fax: (848) 3839 9885

Email: acb@acb.com.vn

Website: www.acb.com.vn

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức các phòng ban

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI NH TMCP Á CHÂU CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI NH TMCP Á CHÂU

2.1.2 Sản phẩm dịch vụ chính

 Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ vàvàng.

 Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh) bằng đồng ViệtNam, ngoại tệ và vàng

 Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, thực hiệndịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhânthọ qua NH

 Kinh doanh ngoại tệ và vàng

 Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ

2.1.3 Qui mô và phương hướng hoạt động

Ra đời vào năm 1993 với vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng, đến cuối năm

2009, ACB đã có số vốn điều lệ lên đến 7.814.137.550.000 đồng (Bảy nghìn tám trămmười bốn tỷ một trăm ba mươi bảy triệu năm trăm năm mươi nghìn đồng) Đến nay, ACB

đã có hơn 237 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc và con số này sẽ tiếp tụctăng lên trong năm 2010

ACB được khách hàng biết đến thông qua sự năng động, nhạy bén trong kinhdoanh, sự đa dạng về sản phẩm, phong phú về kênh phân phối và một đội ngũ NV

có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao

Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành một NHTMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam Trong bối cảnh kinh tế xã hội vào thời điểm đó ,

NH bán lẻ với khách hàng mục tiêu là cá nhân, DN vừa và nhỏ là một định hướngrất mới đối với NH Việt Nam, nhất là một NH mới thành lập như ACB

 Cơ sở cho việc xây dựng chiến lược hoạt động qua các năm là:

• Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầukhách hàng và hướng tới khách hàng

• Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp đểđảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững

• Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa vốn cổ đông(ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính vững

mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chưahoàn hảo của ngành NH Việt Nam.

• Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng NV chuyênnghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệuquả

• Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thốngmột cách xuyên suốt

2.1.4 Vị thế của ACB so với các NH khác

Với tầm nhìn và chiến lược đúng đắn, chính xác trong đầu tư công nghệ vànguồn nhân lực, nhạy bén trong điều hành và tinh thần đoàn kết nội bộ, trong điềukiện ngành NH có những bước phát triển mạnh mẽ và môi trường kinh doanh ngàycàng được cải thiện cùng sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, ACB đã có nhữngbước phát triển nhanh, an toàn và hiệu quả

Dựa trên nền công nghệ thông tin hiện đại, ACB vừa tăng trưởng nhanh vừathực hiện quản lý rủi ro hiệu quả Trong môi trường kinh doanh nhiều khó khăn thửthách, ACB luôn giữ vững vị thế của một NH bán lẻ hàng đầu

2.1.5 Thành tích và sự công nhận của xã hội

Sự hoàn hảo là điều ACB luôn nhắm đến: ACB hướng tới là nhà cung cấpsản phẩm dịch vụ tài chính hoàn hảo cho khách hàng, danh mục đầu tư hoàn hảocủa cổ đông, nơi tạo dựng nghề nghiệp hoàn hảo cho NV, là một thành viên hoànhảo của cộng đồng xã hội “Sự hoàn hảo” là ước muốn mà mọi hoạt động của ACBluôn nhằm thực hiện

2.1.5.1 Nhìn nhận và đánh giá của xã hội

 Năm 2002, ACB được Giải thưởng Chất lượng Việt Nam do Hội đồng xét

duyệt Quốc gia xét cấp

 Năm 2002, nhận Bằng khen của Thủ tuớng Chính phủ về thành tích nâng cao

chất lượng hoạt động sản xuất, kinh doanh ổn định, và nâng cao chất lượng sảnphẩm dịch vụ

 Năm 2006, ACB là NH thương mại cổ phần duy nhất nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ trong việc đẩy mạnh ứng dụng phát triển công nghệ thông tin,

góp phần vào sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc

 Cũng trong năm 2006 này, ACB vinh dự được Chủ tịch nước Cộng hoà xã

hội chủ nghĩa Việt Nam trao tặng Huân chương lao động hạng III.

2.1.5.2 Nhìn nhận và đánh giá của NH nhà Nước Việt Nam

Kể từ khi NH Nhà nước ban hành Quy chế xếp hạnh các tổ chức tín dụng cổphần (năm 1998), một quy chế áp dụng theo chuẩn mực quốc tế CAMEL để đánh

giá tính vững mạnh của một NH, thì liên tục 8 năm qua ACB luôn luôn xếp hạng A.

Hơn nữa, ACB luôn duy trì tỷ lệ an toàn vốn trên 8% Đặc biệt tỷ lệ nợ quáhạn trong những năm qua luôn dưới 1%, cho thấy tính chất an toàn và hiệu quả củaACB

2.1.5.3 Nhìn nhận và đánh giá của các định chế tài chính quốc tế và

cơ quan thông tấn về tài chính NH

 Năm 1997, ACB được Tạp chí Euromoney chọn là NH tốt nhất Việt Nam

 Trong bốn năm liền 1997 – 2000, ACB được Tổ chức chuyển tiền nhanh Western Union chọn là Đại lý tốt nhất khu vực Châu Á

 Năm 1998, ACB được chọn triển khai Chương trình tài trợ các DN vừa và nhỏ (SMEDF) do Liên minh Châu Âu tài trợ

 Năm 1999, ACB được Tạp chí Global Finace (Hoa Kỳ) chọn là NH tốt nhất Việt Nam

 Năm 2001 và 2002, chỉ có ACB Là NH thương mại cổ phần hội đủ điều kiện

để cơ quan định mức tín nhiệm Fitch Ratings đánh giá xếp hạng

 Năm 2002, ACB được chọn triển khai Dự án tài trợ các DN vừa và nhỏ (SMEFP) do NH Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JBIC) tài trợ

 Năm 2003, ACB đoạt được Giải thưởng Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương hạng xuất sắc của Tổ chức Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương (APQO) Đây là lần đầu tiên một tổ chức tài chính của Việt Nam nhận được giải

thưởng này

 Năm 2005, ACB được Tạp chí The Banker thuộc tập đoàn Financial Times,

Anh Quốc bình chọn là NH tốt nhất Việt Nam (Bank of the Year) năm 2005

 Năm 2006, ACB được Tổ chức The Asian Banker chọn là NH bán lẻ xuất sắc nhất Việt Nam (Excellence in Retail Financial Services) và được Tạp chí Euromoney chọn là NH tốt nhất Việt Nam (Best Bank in Vietnam)

 Năm 2007: ACB vinh dự nhận được giải thưởng”DN ASEAN xuất sắc"

trong lĩnh vực đội ngũ lao động Do Hội đồng Tư vấn DN ASEAN (BAC) traotặng

 Năm 2008: ACB được Tạp chí Euromoney bình chọn là NH tốt nhất Việt

Nam 2007 (Best Bank in Vietnam 2007).

 Năm 2009: ACB vinh dự được tạp chí Asia Money và tạp chí Finance Asia

bình chọn là NH tốt nhấp Việt Nam năm 2009.

 Đầu năm 2010: ACB tiếp tục được Tạp chí The Asset bình chọn là NH tốt

chiếm 25%, từ hoạt động liên ngân hàng chiếm 4% và từ kinh doanh ngân quỹ và đầu tư chiếm 25%

Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng năm

2009 vẫn còn rất nhiều khó khăn và thử thách cho các doanh nghiệp, cùng với các biện pháp kích thích chống suy giảm kinh tế và các gói kích cầu của Chính Phủ, ACB đã áp dụng chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với tình hình và đã nỗ lực hết mình để hoàn thành kế hoạch mục tiêu lợi nhuận Trong năm 2009, ACB tiếp tục phát huy chiến lược “Quản lý tốt, tăng trưởng bền vững, lợi nhuận hợp lý”, ACB tập trung quản lý chất lượng tăng trưởng đặc biệt là hoạt động tín dụng Dư nợtín dụng tăng 80,59% so với đầu năm và nợ xấu chỉ ở mức 0,41%

Lợi nhuận cơ bản bình quân trên cổ phiếu (EPS) năm 2009 của ACB đạt 3.067 đồng/ cổ phiếu, chỉ số ROE bình quân là 26,13%, ROA bình quân đạt 1,58%

và hệ số an toàn vốn (CAR) ngày 31/12/2009 là 9,97% Tính đến cuối năm 2009, sốlượng CN/PGD của ACB là 237 đơn vị trên toàn quốc, tăng thêm 51 đơn vị so với năm 2008, số nhân viên trong toàn hệ thống là gần 7.000 nhân viên, tăng 6,09% so với năm 2008 Năm 2009 là năm đầu tiên ACB áp dụng mô hình quản lý năng suất sau khi tái cấu trúc nhân sự, do đó số lượng nhân sự tăng chậm hơn so với quy mô kinh doanh Thu nhập trung bình của mỗi nhân viên trong hệ thống ACB năm 2009 đạt 18,5 tháng lương

Năm 2009 cũng là năm hết sức đặc biệt đối với ACB khi ACB được vinh dự nhận Huân chương lao động hạng Nhì do Chủ Tịch Nước CHXHCN Việt Nam trao tặng, và Cờ Thi Đua do Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam trao tặng Đặc biệt hơn nữakhi ACB vinh dự là ngân hàng duy nhất và đầu tiên trong lịch sử ngành ngân hàng Việt Nam được cùng lúc vinh danh 06 (sáu) giải thưởng quốc tế “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2009” bởi sáu tổ chức tài chính uy tín trên thế giới bình chọn (Asiamoney, FinanceAsia, Euromoney, Global Finance, The Asset và The banker) Đây là một kết quả xứng đáng cho sự nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên của ngânhàng Những giải thưởng này ngoài ý nghĩa khẳng định sự thành công của ACB

trong việc thiết lập và vận hành một mô hình hoạt động mang tính ổn định, bền vững cao mà còn xác tín rằng chiến lược của ACB, cả về kinh doanh lẫn nhân sự, làphù hợp và đúng đắn

Với kết quả kinh doanh năm 2009 hết sức khả quan và chiến lược kinh doanhđúng đắn trong mọi tình hình, ACB đang chạm gần tới mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam trong kế hoạch phát triển đến 2010 và tầm nhìn 2015 Với tham vọng này, ACB mong muốn được tiếp tục được đón nhận sự đồng hành

và ủng hộ của tất cả quý khách hàng, quý cổ đông, và đối tác của ACB trong chặng đường phía trước

2.2 Đặc điểm nhân sự tại ACB

2.2.1 Cơ cấu tổ chức nhân sự

Với số lượng 27 người lúc mới khai trương hoạt động, tính đến ngày30/09/2009, tổng số NV của NH Á Châu là 6.587 người Cán bộ có trình độ

ĐH và trên ĐH chiếm 93% Đa số những người lao động tại đây tương đốitrẻ, đây là lực lượng lao động có sức khỏe dồi dào, có tinh thần học hỏi, cókhả năng sáng tạo và ý chí cầu tiến Bên cạnh cán bộ NV NH là nhữngngười trẻ tuổi,yếu tố giới tính cũng có sự khác nhau tuỳ vào tính chất côngviệc NH có sự sắp xếp khá hợp lý dựa vào đặc điểm của từng người để pháthuy hiệu quả của công việc Chẳng hạn nữ giới có tính cẩn thận, tỉ mỉ thì đaphần làm ở bộ phận giao dịch, kế toán, nhân sự…, bản tính nam giới có sựgiao thiệp rộng, năng động, có sức khoẻ nên đa phần được phân công ởphòng tín dụng Ngoài ra, NH còn sắp xếp công việc dựa trên khả năng vàniềm đam mê của NV

Trong quá trình làm việc, NV thường xuyên được đào tạo thêmchuyên môn và nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của NH, tạo điều kiệncho NV có cơ hội thăng tiến

2.2.2 Giới thiệu về Bộ Phận Tuyển Dụng Nhân Sự

 Bộ Phận TDNS thuộc Phòng PT NNL – Khối Quản trị nguồn lực, có chứcnăng dự báo nguồn cung nhân sự cho NH, chủ động tìm kiếm, xây dựng cácchính sách thu hút NNL để đảm bảo nguồn cung ứng theo nhu cầu thay thế

và phát triển của NH Bên cạnh đó, Bộ Phận TDNS còn có chức năng tư vấncho trưởng phòng và giám đốc về các chính sách, quy định liên quan đếntuyển dụng và thử việc

 Nhiệm vụ chính của Bộ Phận TDNS bao gồm:

 Lập kế hoạch

 Chuẩn bị nguồn cung ứng viên

 Thực hiện kế hoạch tuyển dụng

 Quản lý NH để thi

 Quản lý cơ sở dữ liệu tuyển dụng

 Tham gia xây dựng qui trình tuyển dụng

 Tư vấn

 Biên soạn tài liệu

Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức bộ phận tuyển dụng nhân sự

Bộ phận Phát triển nhân sựTrưởng BP Quan hệ

nhân sự

Trưởng BP Tuyển dụng nhân sự Giám đốc phòng PTNNL Giám đốc khối QTNL

2.3 Công tác tuyển dụng nhân sự tại ACB

2.3.1.2 Nguyên tắc tuyển dụng

 Tuyển đúng theo cơ cấu tổ chức, phù hợp với văn hoá NH

 Tuyển chọn phải thoả mãn các yêu cầu, tiêu chuẩn tuyển dụng đã được xácđịnh

 Tuyển chọn những ứng viên có đủ trình độ, kinh nghiệm chuyên môn và nănglực cao

 Tuyển chọn những ứng viên hội đủ các yếu tố như: có tính kỷ luật cao, trungthực, gắn bó với công việc, với công ty, biết kết hợp hài hoà giữa lợi ích cánhân và lợi ích của NH

 Tuyển chọn những người có đủ sức khoẻ, đủ điều kiện thuận lợi để làm việc lâudài trong NH với nhiệm vụ được giao

 Công việc tuyển dụng phải được thực hiện nghiêm túc, đảm bảo đúng nguyêntắc chuẩn mực của quy trình tuyển dụng

 Chọn phương thức tuyển dụng tối ưu để có được những ứng viên năng lực caonhất với mức chi phí thấp nhất

Chuyên viên tuyển dụng NV tuyển dụng NV tổ chức tuyển dụng