Ảnh hưởng của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên ngành truyền thông tại thành phố Hồ Chí Minh

TÓM TẮT Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: 1 Xác định các nhân tố trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đối với ngành truyền thông tại Thành phố Hồ Chí Minh; 2 Đo lường sự tác động của mô

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

cô cũng đã cho tôi thêm các lời khuyên cũng như hỗ trợ kịp thời cho những vướng mắc mà tôi gặp phải trong công việc sau thời gian học tập trên lớp

Và lời cảm ơn chân thành nhất, tôi xin phép gửi đến giáo viên hướng dẫn luận văn tốt nghiệp cho tôi, thầy Nguyễn Ngọc Dương Trong suốt thời gian dài tập trung cho luận văn, thầy đã hướng dẫn chi tiết và rất tận tình để tôi hoàn tất luận văn này Với sự giúp đỡ của Thầy, tôi có thể hiểu sâu thêm về đề tài mình đang làm, định hướng đúng cái cần làm, cách xử lý và phân tích số liệu cũng như phân tích những gì tìm ra được

Lời cảm ơn không thể quên kể đến, bằng tất cả sự yêu mến và trân trọng đó

là giành cho gia đình và đồng nghiệp Công ty Sài Gòn Truyền thông, đã luôn sát cánh, động viên và hỗ trợ tốt tinh thần và công việc để tôi có thể hoàn tất luận văn này

Bằng tất cả sự kính trọng và biết ơn sâu sắc nhất, một lần nữa tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến những người đã giúp đỡ tôi kể trên Và để đền đáp phần nào công ơn đó, tôi mong đề tài phần nào sẽ mang lại hữu ích cho thực tế công việc của ngành truyền thông

Trân trọng

Tác giả

Nguyễn Thị Ngọc Mai

TÓM TẮT

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (1) Xác định các nhân tố trong mô

hình nhà lãnh đạo lý tưởng đối với ngành truyền thông tại Thành phố Hồ Chí Minh;

(2) Đo lường sự tác động của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đến sự thỏa mãn trong

công việc của các bộ công nhân viên đang làm việc trong ngành truyền thông

Đối tượng khảo sát là các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại các đơn vị

Báo, Đài truyền hình và Công ty truyền thông trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh Mẫu

được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: Bước 1 gồm nghiên cứu

định tính và định lượng Nghiên cứu định tính thông qua phương pháp thảo luận

nhóm với 8 chuyên gia Kết quả của bước này nhằm điều chỉnh thang đo và mô

hình cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu định lượng sơ bộ được

thực hiện qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi với n=100 Kết quả của bước

này hình thành thang đo chính thức để sử dụng trong nghiên cứu định lượng ở bước

tiếp theo Bước 2 nghiên cứu định lượng thông qua việc phát bảng câu hỏi phỏng

vấn trực tiếp cho 230 người, dữ liệu thu thập được làm sạch và có 211 bảng được sử

dụng chính thức cho nghiên cứu Số liệu được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS

16.0 với các bước kiểm tra độ tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá

EFA, kiểm định các giả định và phân tích hồi quy đa biến

Thang đo các biến độc lập dựa vào thang đo các thành phần trong mô hình

nhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann (1994) Theo kết quả thảo luận nhóm, đề tài

tìm được 7 thành phần độc lập , bao gồm : hấp dẫn, cống hiến, uy tín, thông minh,

nhạy cảm, mạnh mẽ và chuyên chế với 39 biến quan sát Kết quả kiểm định thang

đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, mô hình nhà lãnh đạo lý

tưởng của đề tài bao gồm 31 biến Thang đo sự thỏa mãn chung trong công việc

gồm 5 biến quan sát Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy có 4 nhân tố

trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng tác động cùng chiều đến sự thỏa mãn công

việc, đó là : uy tín, cống hiến, nhạy cảm, thông minh; còn ba thành phần: hấp dẫn,

mạnh mẽ, chuyên chế tác động không có ý nghĩa thống kê Trong đó, thành phần uy tín có mức tác động cao nhất và thành phần cống hiến có mức tác động thấp nhất

Nghiên cứu này giúp cho các nhà lãnh đạo hiểu rõ về các phẩm chất trong

mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên Từ đó, nhà lãnh đạo có thể hiểu rõ yếu tố nào trong các nhân tố đó có tác động đến sự thỏa mãn của chính nhân viên, đồng thời có cách thức hoàn thiện bản thân hơn để có thể nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

ABSTRACT

This study was undertaken to: (1) Identify the factors in the model ideal

leader for media Ho Chi Minh City (2) Measure the impact of leadership models

ideal satisfaction in the work of the employees working in the media industry

Respondents are officers and employees working in the unit Newspapers,

television and media company in the province Ho Chi Minh City Samples were

selected by convenience sampling method

The study was carried out through two steps: Step 1 includes qualitative

research and quantitative Qualitative research methods through 8 focus group

discussions with experts The result of this step in order to adjust the scale and

patterns to suit the object of study Preliminary quantitative research is done through

direct interviews with questionnaires for n = 100 The result of this step formed the

official scales for use in quantitative research in the next step Step 2 quantitative

research through questionnaires directly interviewed 230 people, collected data

cleaning and £ 211 was officially used for the study Data were processed with

SPSS 16.0 statistical software for these tests Cronbach Alpha reliability, factor

analysis EFA discovery, testing assumptions and multivariate regression analysis

Scale is based on the independent variable scale components in the model of

the ideal leader Offermann (1994 ) As a result of group discussion topics found 7

independent components , including : attractive , dedication , charisma, intelligence,

sensitivity , and powerful tyranny with 39 observed variables The test results are

measured by a scale factor analysis EFA discover, model ideal leader of topics

including 31 variables Scale general satisfaction in the work of 5 observed

variables Results of linear regression analysis showed that four factors in the model

leader impact the ideal way to job satisfaction, namely: credibility, dedication,

sensitive , intelligent, while three components: attractive, strong, impact tyranny no

statistical significance In particular, the composition reputable high impact sectors

and dedication have the lowest level of impact

This study helps leaders understand the qualities of leadership model ideal affect employee satisfaction Since then, leaders have to understand what factors in the factors that have an impact on the satisfaction of employees, and there are ways

to improve ourselves than to be able to improve the satisfaction of the employee

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN I

LỜI CẢM ƠN II

TÓM TẮT III

ABSTRACT V

MỤC LỤC VII

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VIII

DANH MỤC CÁC BẢNG XIII

DANH MỤC CÁC HÌNH XIV

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1

1.1GIỚITHIỆULÝDOCHỌNĐỀTÀI 1

1.2MỤCTIÊUNGHIÊNCỨU 2

1.3PHẠMVIVÀĐỐITƯỢNGNGHIÊNCỨU 3

1.4PHƯƠNGPHÁPNGHIÊNCỨU 3

1.5ÝNGHĨACỦANGHIÊNCỨU: 3

1.6KẾTCẤUCỦAĐỀTÀI: 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1LÝTHUYẾTVỀLÃNHĐẠO 5

2.1.1 Khái niệm lãnh đạo 5

2.1.2 Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý 6

2.1.3 Các tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo 7

2.1.4 Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng 10

2.1.4.1 Nhà lãnh đạo lý tưởng (implicit leadership) và nhà lãnh đạo tường minh (explicit leadership) 10

2.1.4.2 Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng 11

2.1.4.3 Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng 12

So sánh mô hình lý thuyết nhà lãnh đạo lý tưởng 13

2.2MÔHÌNHNHÀLÃNH ĐẠO LÝTƯỞNGNGÀNHTRUYỀNTHÔNG 15

2.2.1 Giới thiệu về ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh 15

2.2.2 Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh 16

2.2.2.1 Thành phần hấp dẫn 17

2.2.2.2 Thành phần uy tín 18

2.2.2.3 Thành phần cống hiến 18

2.2.2.4 Thành phần thông minh 19

2.2.2.5 Thành phần mạnh mẽ 19

2.2.2.6 Thành phần nhạy cảm 20

2.2.2.7 Thành phần chuyên chế/độc đoán 21

2.3SỰTHỎAMÃNTRONGCÔNGVIỆCCỦANHÂNVIÊN 22

2.4MỐILIÊNHỆGIỮAMÔHÌNHNHÀLÃNHĐẠOLÝTƯỞNGVÀSỰ THỎAMÃNCÔNGVIỆCCỦANHÂNVIÊN 25

2.5MÔHÌNHNGHIÊNCỨUVÀGIẢTHUYẾT 26

TÓM TẮT 27

CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

3.1THIẾTKẾNGHIÊNCỨU 28

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 28

3.1.2 Quy trình nghiên cứu 29

3.2MÔTẢMẪUNGHIÊNCỨU 33

3.3 XÂYDỰNGVÀMÃHÓATHANGĐO 34

3.3.1 Thành phần “Hấp dẫn” 34

3.3.2 Thành phần “Cống hiến” 34

3.3.3 Thành phần “Thông minh” 34

3.3.4 Thành phần “Nhạy cảm” 35

3.3.5 Thành phần “Uy tín” 36

3.3.6 Thành phần “Mạnh mẽ” 36

3.3.7 Thành phần “Chuyên chế/Độc đoán” 36

3.3.8 “Sự thỏa mãn chung trong công việc” 37

TÓM TẮT 38

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 39

4.1ĐÁNHGIÁSƠBỘTHANGĐO 39

4.1.1 Kết quả hệ số tin cậy Cronbach Alpha 41

4.1.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 42

4.1.3 Đặt tên và giải thích nhân tố 44

4.2MÔHÌNHVÀGIẢTHUYẾTĐIỀUCHỈNH 44

4.3ĐOLƯỜNGẢNHHƯỞNGCỦACÁCBIẾNĐỘCLẬPVÀBIẾNPHỤ THUỘCTRONGMÔHÌNHNGHIÊNCỨU 45

4.3.1 Kiểm định hệ số tương quan (r) 45

4.3.2 Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy tuyến tính 46

4.4PHÂNTÍCHHỒIQUYBỘI 47

4.5KIỂMĐỊNHGIẢTHUYẾT 49

TÓM TẮT 50

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN 51

5.1TÓMTẮTNỘIDUNGNGHIÊNCỨU 51

5.2TÓMTẮTKẾTQUẢNGHIÊNCỨU 52

5.3NHẬNXÉTVÀKẾTLUẬN 53

5.3.1 Nhân tố uy tín 53

5.3.2 Nhân tố nhạy cảm 53

5.3.3 Nhân tố thông minh 54

5.3.4 Nhân tố cống hiến 54

5.3.5 Các nhân tố “hấp dẫn”, “mạnh mẽ”, “độc đoán” 55

5.3.6 Sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên 57

5.4KIẾNNGHỊNHẰMNÂNGCAOMỨCĐỘTHỎAMÃNCỦACBNVĐỐI VỚILÃNHĐẠONGÀNHTRUYỀNTHÔNGTẠITP.HỒCHÍMINH 57

5.4.1 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận về yếu tố “uy tín” của nhà lãnh đạo 57

5.4.2 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận về yếu tố “nhạy cảm” của nhà lãnh đạo 60

5.4.3 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận yếu tố “thông minh” của nhà lãnh đạo 62

5.4.4 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận về yếu tố “cống hiến” của nhà lãnh đạo 64

5.4.5 Kiến nghị về các thành phần mạnh mẽ, hấp dẫn và độc đoán: 65

5.5HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG ĐỀ XUẤT CHO CÁC NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 67 5.5.1 Hạn chế: 67

5.5.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO 68 MỤC LỤC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Mass communications Truyền thông đại chúng

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

Charisma leadership Lãnh đạo hấp dẫn

Implicit leadership Nhà lãnh đạo lý tưởng

Explicit leadership Nhà lãnh đạo tường minh

VAA Vietnam Advertising Hiệp Hội Quảng cáo Việt Nam

Association

VTV, VTC, VOV Vietnam Television, Truyền hình VN,

Vietnam Television Cable, Truyền hình hình cáp VN, Voice of Vietnam Đài phát thanh Việt Nam Std Deviation Standard Deviation Độ lệch chuẩn

DANH MỤC CÁC BẢNG

BẢNG 2.1: CÁC KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO 5

BẢNG 2.2: BẢNG ĐỐI CHIẾU HAI MÔ HÌNH NHÀ LÃNH ĐẠO LÝ TƯỞNG

CỦA OFFERMANN (1994) VÀ LING (2000) 13

BẢNG 2.3: CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC 22

BẢNG 2.4: THỐNG KÊ CÁC THANG ĐO SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA

SCOTT MACDONALD VÀ PETER MACINTYRE (1997) 24

BẢNG 4.1: BẢNG CƠ CẤU VỀ MẪU NGHIÊN CỨU 40

BẢNG 4.2: CRONBACH ALPHA CỦA CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU 41

BẢNG 4.3: KẾT QUẢ MA TRẬN NHÂN TỐ VỚI PHÉP QUAY VARIMAX 43

BẢNG 4.5: KIỂM ĐỊNH ĐA CỘNG TUYẾN 46

BẢNG 4.6 : MÔ HÌNH TÓM TẮT SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP ENTER 48

DANH MỤC CÁC HÌNH

HÌNH 3.1: QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 29 HÌNH 4.3: ĐỒ THỊ P-P PLOT 47 HÌNH 4.1: KẾT QUẢ HỒI QUY 48

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN

1.1 Giới thiệu lý do chọn đề tài

Như chúng ta đều biết, nhà lãnh đạo có vai trò cực kỳ quan trọng đối với mỗi

doanh nghiệp Thật khó khăn khi lãnh đạo một doanh nghiệp trong thời bình, càng

khó hơn khi là người đứng đầu dẫn dắt doanh nghiệp trong thời kỳ khủng hoảng

chung của toàn cầu như hiện nay Vì thế, các lãnh đạo doanh nghiệp muốn quản lý

tốt đội ngũ nhân viên, đòi hỏi họ phải liên tục nâng cao trình độ nghiệp vụ và khả

năng lãnh đạo, linh hoạt trong phong cách lãnh đạo, biết nhìn người và dùng người,

tạo cho cấp dưới sự tin cậy, sự tận tâm phục vụ vì lợi ích chung Để lãnh đạo đội

ngũ nhân viên trẻ trung, giỏi giang, đầy năng lực…các vị lãnh đạo phải có bản lĩnh

Truyền thông (Communication) là quá trình truyền tải thông tin, bao hàm tất

cả mọi phương tiện truyền tải thông điệp, tính cách nhãn hiệu và hình ảnh đến công

chúng Bao gồm cả truyền thông gián tiếp (Abote The Line-ATL) hoặc truyền thông

đại chúng (mass communications); cả truyền thông trực tiếp (Below The Line-BTL)

như: PR, Event, kích hoạt nhãn hiệu, POS, POSM…; và cả các loại truyền thông

mới (new communication) như internet, PR 2.0, blog, forum, mạng xã hội….Ngành

truyền thông là một loại hình dịch vụ đặc thù, đầy tính sáng tạo, đòi hỏi lực lượng

nhân sự phải có hiểu biết, kinh nghiệm cũng như sự tự tin, nhạy bén Sự khác biệt

giữa truyền thông và ngành khác tập trung ở đầu ra, xử lý thông tin và đầu vào của

quá trình hoạt động Sản phẩm vô hình mà ngành truyền thông tạo ra là các ý tưởng

và các hoạt động nhằm mục đích tác động đến ý thức và tinh thần con người, trong

khi ngành sản xuất vật chất lại tạo ra sản phẩm hữu hình phục vụ cho nhu cầu vật

chất Tuy nhiên, mục đích cuối cùng của cả hai đều hướng tới phục vụ các cho đối

tượng khách hàng của mình Đôi khi tác động truyền thông thực hiện trước, làm tiền

đề cho sự ra đời thuận lợi của sản phẩm vật chất Do có sự khác biệt này, nhà lãnh

đạo trong ngành truyền thông thường có nét đặc thù hơn so với lãnh đạo trong các

ngành sản xuất, dịch vụ khác

Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đầu tiên đã được Offermann và cộng sự (1994) phát triển tại Mỹ, sau đó được kiểm định bởi Anusuiya S và cộng sự (2009) tại Malaysia Tiếp đó, Ling và cộng sự (2000) đã phát triển mô hình này tại Trung Quốc Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) có sử dụng mô hình của Ling và cộng

sự (2000) để kiểm định nhưng chưa tìm thấy các nghiên cứu kiểm định mô hình lãnh đạo của Offermann Riêng đối với ngành truyền thông vẫn chưa có đề tài hay nghiên cứu nào ứng dụng mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng để phục vụ cho ngành Vậy, nhà lãnh đạo lý tưởng trong ngành truyền thông tại thành phố Hồ Chí Minh có những phẩm chất nào? Những phẩm chất này có tác động như thế nào đến

sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên? Là một nhân viên đang làm việc trong ngành truyền thông, tác giả muốn đi tìm một mô hình thể hiện những nét đặc trưng của một nhà lãnh đạo lý tưởng trong ngành Với những lý do trên đây chính là động

lực để thực hiện đề tài “Ảnh hưởng của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên ngành truyền thông tại thành phố Hồ Chí Minh” 1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm mục tiêu:

- Xác định các nhân tố trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đối với ngành truyền thông tại Thành phố Hồ Chí Minh

- Đo lường sự tác động của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của cán bộ công nhân viên đang làm việc trong ngành truyền thông

Để đáp ứng các mục tiêu này, nghiên cứu cần thực hiện các nhiệm vụ sau:

Xác định các thành phần của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng trong ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

Đo lường sự thỏa mãn của người lao động trong ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

Dùng kỹ thuật phân tích hồi quy bội để kiểm định mối liên hệ giữa các biến độc lập trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và biến phụ thuộc là sự thỏa mãn trong

công việc Xác định mức độ tác động của các biến độc lập đến sự thỏa mãn trong

công việc của nhân viên

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu

Do hạn chế về mặt thời gian cũng như khó khăn trong vấn đề khảo sát diện rộng nên

việc nghiên cứu được thực hiện trong thời gian ngắn, từ tháng 06/2013 đến tháng

12/2013 tại các cơ quan truyền thông thuộc địa bàn TP.Hồ Chí Minh

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng

Đối tượng khảo sát bao gồm các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại cơ quan

truyền thông, Báo chí, Đài truyền hình tại TP.Hồ Chí Minh

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ : bằng phương pháp định tính và định lượng Nghiên cứu định

tính bằng kỹ thuật thảo luận nhóm chuyên gia với n=8 nhằm điều chỉnh và bổ sung

khái niệm, thang đo trong mô hình nghiên cứu Nghiên cứu định lượng sơ bộ bằng

kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp 100 người bằng bảng câu hỏi Bước này nhằm kiểm

định mức độ hợp lý của các khái niệm và thang đo nghiên cứu

Nghiên cứu chính thức: dùng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua việc

phát bảng câu hỏi phỏng vấn cho các đối tượng nghiên cứu Bảng câu hỏi gồm 2

phần: phần 1 khảo sát mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và khảo sát thang đo sự thỏa

mãn trong công việc, phần 2 là phần thông tin của đối tượng khảo sát

Mẫu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Số liệu được xử lý bằng phần

mềm thống kê SPSS 16.0 với phương pháp xác định độ tin cậy Cronbach Alpha;

phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy bội

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu:

Đề tài mang lại một số ý nghĩa về mặt lý thuyết và thực tiễn cho các lãnh đạo trong

ngành truyền thông, cụ thể như sau:

1.6 Kết cấu của đề tài:

Kết cấu của đề tài gồm 5 Chương:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết về mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và sự thỏa mãn của nhân viên để làm cơ sở của mô hình, giả thuyết và thang đo các thành phần nghiên cứu

Chương 3: Trình bày phương pháp để kiểm định thang đo, mô hình lý thuyết

và giả thuyết cho nghiên cứu

Chương 4: Trình bày phương pháp xử lý phân tích thông tin và các kết quả

có được từ nghiên cứu

Chương 5: Tóm tắt các kết quả nghiên cứu của đề tài, đưa ra những kết luận

và một số góp ý làm giải pháp nâng cao đặc tính theo mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng nhằm tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đồng thời, trong chương này cũng nêu ra những mặt được và hạn chế của đề tài để định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Giới thiệu

Chương 1 giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2 nêu lên các lý thuyết

về lãnh đạo, các kiểu tiếp cận về lãnh đạo, nhà lãnh đạo lý tưởng, mô hình nhà lãnh

đạo lý tưởng và sự thỏa mãn trong công việc, mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

2.1 Lý thuyết về lãnh đạo

2.1.1 Khái niệm lãnh đạo

Sau đây là một số khái niệm lãnh đạo được sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu

trên thế giới:

Bảng 2.1 Các khái niệm lãnh đạo

Hemphill & Coons, 1957 “là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các

hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung”

Tannenbaum, Weschler &

Masarik, 1961

“là sự ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể”

Katz & Kahn, 1978 “là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong

đợi và sự tương tác”

Rauch & Behling, 1984 “ là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của

nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu.”

House và các cộng sự, 1999 “Là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh

hưởng, thúc đẩy, và có thể làm cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức họ”

Yukl, 2002 “Là quá trình ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu

và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả, quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra”

Borra, Kunkel, 2002

“khả năng truyền cảm hứng và hướng dẫn những người khác theo hướng xây dựng và đạt được tầm nhìn chung”

(Nguồn: Theo tổng hợp của Mary B G và cộng sự, 2003)

Các khái niệm đều có điểm chung là giả định rằng nó bao hàm sự tương tác giữa hai hay nhiều người, đặc biệt nhấn mạnh rằng lãnh đạo là sự tác động tích cực của một người đến nhiều người khác trong cùng một tập thể bằng nhiều hình thức khác nhau nhằm đạt mục tiêu chung

Nguyễn Trọng Điều (2003, trang 82) phát biểu rằng: “Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm người nhằm đạt được mục đích trong một tình huống nhất định” Khái niệm này được hình thành dựa trên việc tổng hợp các khái niệm về lãnh đạo được sử dụng phổ biến trên thế giới kết hợp với việc điều chỉnh cho phù hợp với môi trường lãnh đạo tại Việt Nam

Vì thế, đề tài chọn đây là khái niệm nền tảng để làm rõ hơn cho khái niệm nhà lãnh đạo lý tưởng được sử dụng trong đề tài này

2.1.2 Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý

Từ trước đến nay, có rất nhiều khái niệm về lãnh đạo Trên thực tế, người ta hay đồng nhất lãnh đạo với quản lý và điều này được thấy rõ nhất trong nhận thức của người Việt Nam chúng ta Lãnh đạo và quản lý có các điểm khác biệt sau đây: Thứ nhất, nhà quản lý tác động đến con người thông qua tổ chức và bố trí nguồn nhân lực một cách khoa học, tạo ra cấu trúc tổ chức hợp lý, phân chia nhóm công việc phù hợp, bố trí nguồn lực hợp lý với kỹ năng và trình độ nhằm đảm bảo cho quá trình hoạt động doanh nghiệp đạt đến mục tiêu hiệu quả nhất Nhà lãnh đạo thì tập trung vào việc tạo sự liên kết, gắn bó chặt chẽ giữa con người trong tổ chức

thông qua việc truyền thông để mọi thành viên hiểu về tầm nhìn, chiến lược và tạo

ra sự cam kết thực hiện một cách tự nguyện từ các thành viên

Thứ hai, để đảm bảo việc hoàn thành kế hoạch, nhà quản lý kiểm tra, giám

sát công việc thông qua các báo cáo, từ đó, tiến hành điều chỉnh sai lệch và khắc

phục sai sót nếu có Trong khi đó, nhà lãnh đạo hướng dẫn mọi người theo định

hướng mong muốn ngay từ đầu, trên cơ sở này, nhà lãnh đạo dùng yếu tố động viên,

thúc đẩy để mọi người thực hiện công việc một cách nhiệt tình và nghiêm chỉnh, tức

là khắc phục hiện tượng sai sót thông qua việc nghiên cứu đối tượng và phòng ngừa

trước khi công việc bắt đầu

Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 13): “Quản lý là thích ứng với sự phức

tạp, quản lý tốt đáp ứng những đòi hỏi và tạo ra mức độ cao của sự nhất quán với

những khía cạnh cốt lõi như chất lượng và năng lực lợi nhuận của sản phẩm Lãnh

đạo là thích ứng với sự thay đổi” Bên cạnh đó, “quản lý bao gồm hoạch định, tổ

chức, kiểm soát và giải quyết vấn đề”; “lãnh đạo là đưa ra các chỉ dẫn, bố trí lực

lượng lao động và động viên nhân viên”

Qua phân tích khái niệm, chúng ta có thể thấy rõ sự khác nhau về mặt ý

nghĩa, nội dung và chức năng của hai khái niệm này Tuy nhiên, trên thực tế, tùy

vào văn hóa, quy mô doanh nghiệp và cách thức tổ chức hoạt động, mà có đồng

nhất hay tách riêng hai chức năng quản lý và lãnh đạo trong nhận thức của những

người trong tổ chức

2.1.3 Các tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo

Kết quả của các nghiên cứu về lãnh đạo có sự khác nhau là do sự khác biệt

trong nhận thức và phương pháp tiếp cận của các nhà nghiên cứu Nhìn chung, có

năm cách tiếp cận : (1) Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng ; (2) Tiếp cận về

phẩm chất ; (3) Tiếp cận về hành vi (phong cách) ; (4) Tiếp cận về tình huống; (5)

Tiếp cận về người lãnh đạo mới về chất

Tiếp cận về phẩm chất

Đây là cách tiếp cận được xem như nền tảng của nghiên cứu về lãnh đạo

Cách tiếp cận này chú trọng đến phẩm chất, đặc tính cá nhân của nhà lãnh đạo Các

nghiên cứu theo hướng phẩm chất trong giai đoạn gần đây chú trọng đến việc xem xét mối quan hệ của phẩm chất cụ thể với vai trò cụ thể của nhà lãnh đạo ở các cấp khác nhau Theo Nguyễn Hữu Lam (2007) cho rằng các phẩm chất của người lãnh đạo thành công, gồm : tài giỏi, thông minh, sáng tạo, quyết đoán, đáng tin cậy Các phẩm chất, kỹ năng này làm tăng khả năng thành công nhưng chúng còn phụ thuộc vào tình huống lãnh đạo cụ thể Ngoài ra, còn có các cách tiếp cận khác về phẩm chất nhà lãnh đạo như : Tiếp cận về người lãnh đạo “Trật hướng”, nghiên cứu về năng lực quản trị, nghiên cứu về động cơ quản lý

Cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

Cách tiếp cận này đã giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực mà nhà lãnh đạo có, các dạng quyền lực và cách thức sử dụng chúng Quyền lực không chỉ dùng tác động người dưới quyền, mà còn có tầm quan trọng khi ảnh hưởng tới cấp trên, đồng sự và người ngoài tổ chức Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 53), gồm : quyền lực vị trí, quyền lực cá nhân và quyền lực chính trị Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 22) cho rằng quyền lực có năm cơ sở khác nhau, gồm: quyền trao phần thưởng, quyền trừng phạt, quyền hợp pháp, quyền chuyên môn và quyền tham chiếu Ngoài ra, còn có mô hình về quyền lực, các chiến lược và kỹ năng ảnh hưởng của người lãnh đạo là thành tựu nổi bật nhất về cách tiếp cận này

Tiếp cận theo hành vi

Kiểu tiếp cận này cho rằng hành vi của nhà lãnh đạo tác động đến các biến kết quả cuối cùng Cách tiếp cận này tập trung vào xem xét các hành vi mà nhà lãnh đạo trên cương vị công tác của mình và vai trò của nhà lãnh đạo Các nghiên cứu theo kiểu này cố gắng giải thích và phân biệt hành vi giữa nhà lãnh đạo thành công và không thành công Và những nghiên cứu gần đây xem xét sự tác động của giá trị và văn hóa dân tộc đến hành vi lãnh đạo Nguyễn Hữu Lam (2007), một vài nghiên cứu đặc trưng theo kiểu tiếp cận này, gồm: nghiên cứu của Kurt Lewin (1939) chỉ ra có

ba loại phong cách lãnh đạo: độc đoán, dân chủ và tự do; mô hình của Trường Đại học Bang Ohio (1950) cho rằng cho dù có nhiều hành vi lãnh đạo khác nhau nhưng chung quy có 2 nhóm hành vi độc lập là quan tâm đến công việc và quan tâm đến

con người; mô hình của trường Đại học Michigan (1950) đã làm rõ hai khái niệm là

định hướng nhiệm vụ và định hướng quan hệ Ngoài ra, có nghiên cứu hệ thống

quản lý của Rensis Likert khám phá thể thức quản lý đạt sản lượng cao được mô tả

trên đường liên tục từ hệ thống 1 đến 4 Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo, tập trung hai

khái niệm : nhấn mạnh việc thi hành bổn phận và nhấn mạnh tới sự phát triển các

mối quan hệ cá nhân

Tiếp cận theo ngẫu nhiên/tình huống

Theo cách tiếp cận này cho rằng không có phong cách lãnh đạo nào thành công

cho mọi tình huống Sự thành công của phong cách lãnh đạo áp dụng khi nó phù

hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống áp dụng Theo Nguyễn Hữu Lam

(2007) cho rằng nhà lãnh đạo có thể lựa chọn một trong bảy hành vi lãnh đạo giữa

hai thái cực độc đoán và dân chủ Ngoài ra, có thuyết đường dẫn mục tiêu cho rằng

động viên nhân viên là con đường lãnh đạo hiệu quả Thuyết ngẫu nhiên cho rằng

có hai định hướng lãnh đạo : định hướng nhiệm vụ và định hướng quan hệ

Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất

Cách tiếp cận này tập trung vào những năm 1970 đến 1990, khi thế giới đầy biến

động với sự phát triển mạnh của khoa học công nghệ và quá trình toàn cầu hóa diễn

ra mạnh mẽ Có hai quan điểm khác nhau để diễn đạt cho kiểu tiếp cận này là lãnh

đạo hấp dẫn và lãnh đạo mới về chất Tiêu biểu là thuyết lãnh đạo hấp dẫn của Max

Weber , nhà lãnh đạo hấp dẫn là một dạng ảnh hưởng không dựa trên quyền lực vị

trí hoặc truyền thống mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về người lãnh

đạo là : người lãnh đạo được phú cho những phẩm chất đặc biệt Theo Nguyễn Hữu

Lam (2007, trang 24), thuyết hấp dẫn trên giả định sức hấp dẫn phụ thuộc vào một

số yếu tố mang tính suy diễn của người dưới quyền đối với nhà lãnh đạo của mình

Nhà lãnh đạo mới về chất có tính bao quát hơn nhà lãnh đạo hấp dẫn, nhà lãnh đạo

mới về chất là không chỉ hấp dẫn, lôi cuốn người dưới quyền mà còn ảnh hưởng

mạnh mẽ tới họ và đưa họ đến mục tiêu cao cả hơn

2.1.4 Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng

2.1.4.1 Nhà lãnh đạo lý tưởng (implicit leadership) và nhà lãnh đạo tường minh (explicit leadership)

Michael H.Hugos (trích từ www.advice.cio.com, [Accessed 05 January 2012]) phát biểu rằng có hai loại lãnh đạo, một là kiểu phụ thuộc vào mệnh lệnh và

sự giám sát, loại khác là kiểu phụ thuộc vào mức độ huấn luyện và sự tín nhiệm Một loại ước tính mức độ kiểm soát, một loại ước tính khả năng đáp ứng công việc Kiểu lãnh đạo tường minh là kiểu lãnh đạo mà người có quyền chỉ thị cho mọi người làm việc và giám sát để đảm bảo mọi thứ diễn ra như được ra lệnh Đó là

sự lãnh đạo được cấu tạo nên bởi sự quan sát sâu rộng, ban hành mệnh lệnh, và can thiệp cá nhân vào rất nhiều chi tiết Người ta cần loại lãnh đạo này khi con người không biết phải làm gì Do sự chuẩn xác và dứt khoát, lãnh đạo tường minh luôn trông chờ mọi người lắng nghe và hành sự cẩn thận như được ra lệnh Với kiểu lãnh đạo này, Michael cũng cho rằng theo kinh nghiệm của ông thì kiểu lãnh đạo này chỉ

có tác dụng trong thời gian ngắn khoảng dưới 12 tháng Lãnh đạo kiểu này làm việc rất cần mẫn nhưng chỉ nhận được càng lúc càng ít phản hồi Mọi người trở nên lơ đễnh, thiếu suy nghĩ cho bản thân và không làm gì trừ khi được ra lệnh Như vậy là không phải sự uyển chuyển Lãnh đạo tường minh cũng như phúc lợi xã hội, nó cướp đi động cơ và sự chủ động của con người

Kiểu lãnh đạo còn lại là lãnh đạo lý tưởng (implicit leadership) Phong cách này được hình thành ở các lãnh đạo ít theo đuổi danh vọng, tìm kiếm sự đồng thuận,

và cống hiến tất cả cho người khác Họ rất rõ những gì bản thân muốn nhưng lại không nói mình sẽ đạt được bằng cách nào Họ dạy người của mình rất kĩ càng và chuyên cần rồi để mọi người tự do thực hiện những gì được yêu cầu Mọi người được tin tưởng để tự giải quyết vấn đề theo cách của họ Sự uyển chuyển là một cách làm việc, không phải là mốt thời trang Và lãnh đạo tiềm ẩn là tinh thần lãnh đạo tốt nhất cho các tổ chức về lâu dài Nó khởi đầu bằng việc định mức các mục tiêu rõ ràng và ổn định Các mục tiêu có ý nghĩa chính là tuyên bố của các dự tính,

mô tả những gì mà tổ chức hướng tới Điều này không bao giờ thay đổi cho dù tổ

chức có gặp sự thay đổi mọi lúc mọi nơi

Một doanh nghiệp năng động là một doanh nghiệp có thể ứng biến tốt với sự

thay đổi của điều kiện môi trường bên ngoài Đối với môi trường kinh doanh cạnh

tranh năng động và không ngừng phát triển như hiện nay, nhân viên và doanh

nghiệp làm việc với nhau theo kiểu hợp tác Vì thế, nhân viên sẽ tự tìm cho mình

cách làm cho hiệu quả nhất mà không phải đợi chỉ đạo từ phía cấp trên Và điều này

cũng có thể thấy rõ nhận xét về sự cần thiết của kiểu lãnh đạo lý tưởng trong môi

trường kinh doanh năng động của Michael ở trên là hợp lý

2.1.4.2 Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng

Theo Tiffany K (1999), lý thuyết lãnh đạo lý tưởng giả định rằng có sự tồn

tại một cấu trúc khái niệm về lãnh đạo trong suy nghĩ của nhân viên Vì thế, việc

tìm ra những đánh giá của nhân viên về nhà lãnh đạo của mình chịu ảnh hưởng lớn

bởi lý thuyết lãnh đạo lý tưởng Đặc trưng của nhà lãnh đạo lý tưởng được tìm ra

dựa trên đặc điểm, phẩm chất cá nhân mà một nhân viên mong đợi có được từ nhà

lãnh đạo Các đặc điểm này cũng đại diện cho tiềm năng, xu hướng hành vi của một

con người và chúng tồn tại trong cấu trúc nhận thức của một con người Vì vậy, có

thể nói, mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng hình thành dựa trên nền tảng của cách tiếp

cận lãnh đạo về phẩm chất Trong nghiên cứu của Offermann và cộng sự (1994) đã

có bước đột phá khi nghiên cứu và chỉ ra được 08 nhân tố trong mô hình nhà lãnh

đạo lý tưởng theo nền văn hóa Mỹ Penny (2008) cho rằng kết quả mô hình nhà lãnh

đạo lý tưởng đã cung cấp một cấu trúc khái niệm nhằm phát triển cho các lý thuyết

lãnh đạo tường minh (explicit leadership) của hàng loạt các nghiên cứu về lãnh đạo

ở các nước khác sau đó, bao gồm Irac, Malaysia, Trung Quốc

Những thập kỷ sau đó, các nhà nghiên cứu cũng đã có nhiều nghiên cứu tập

trung khái quát, làm rõ và phát triển lý thuyết lãnh đạo lý tưởng trên nhiều khía

cạnh khác nhau của môi trường, đặc biệt là môi trường văn hóa, xã hội Chẳng hạn,

Anusuiya S và cộng sự (2009) cho rằng văn hóa có vai trò quan trọng ảnh hưởng

đến các đặc tính của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng Nghiên cứu hành vi lãnh đạo ở

Iraq và tìm thấy sự khác nhau trong cấu trúc các nhân tố của các đối tượng mẫu khảo sát giữa Iraq, Châu Âu và Mỹ Tiffany K (1999) cho rằng sự khác biệt văn hóa không chỉ tồn tại trong mục tiêu và giới hạn quyền lực của nhà lãnh đạo mà còn tồn tại trong phong cách lãnh đạo Với đại đa số các nghiên cứu trên đây đều cho thấy, đối với mỗi nền văn hóa khác nhau của các đối tượng mẫu khảo sát ở các quốc gia khác nhau thì sẽ tìm thấy các thành phần cấu thành nên mô hình lý thuyết lãnh đạo lý tưởng khác nhau Kết quả nghiên cứu của Ling và cộng sự (1989) cho rằng nếu có sự khác biệt này, sẽ làm tiền đề cho các cuộc thi tìm hiểu về hành vi lãnh đạo của Trung Quốc sau đó Cho đến tháng 12 năm 2000, nhà nghiên cứu của Trung Quốc đã chứng minh cho lời phát biểu trên của Ling bằng việc cho ra kết quả nghiên cứu của mô hình lãnh đạo lý tưởng Trung Quốc gồm 04 nhân tố hoàn toàn khác so với mô hình lý thuyết của Offermann và cộng sự (1994) mà họ dựa vào, 04 nhân tố bao gồm: đạo đức cá nhân, hiệu quả mục tiêu, năng lực giao tiếp và đa tài

2.1.4.3 Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng

a Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann và cộng sự (1994)

Trong cuộc khảo sát các nhân viên văn phòng đang làm việc tại Mỹ, Offermann (1994) đã có kết luận về mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng với 8 thành phần cơ bản, bao gồm : hấp dẫn, uy tín, cống hiến, thông minh, nam tính, mạnh mẽ, nhạy cảm và độc đoán Tám thành phần này được giải thích bởi 41 biến quan sát thể hiện vừa năng lực vừa phẩm chất đạo đức của nhà lãnh đạo Trong đó, thành phần hấp dẫn bao gồm 4 biến quan sát: ăn mặc đẹp, thu hút, ăn mặc lịch sự và nổi bậc trước đám đông vì sự ưu tú của nhà lãnh đạo; thành phần uy tín với 5 biến quan sát: nghị lực, có uy tín, truyền cảm hứng, nhiệt tình, năng động; thành phần cống hiến gồm 4 biến: cống hiến, tích cực theo hướng có mục đích, chăm chỉ, định hướng công việc theo mục tiêu ; thành phần thông minh với 6 biến quan sát : có trí tuệ, có học vấn, thông minh, thông thái, am tường mọi việc, khéo léo ; thành phần nam tính

có 2 biến quan sát : là nam giới và nam tính; thành phần nhạy cảm gồm có tám biến quan sát : biết thông cảm, dễ xúc động, có lòng thương xót, chân thành, trái tim

nồng ấm, biết khoan dung, hiểu người khác và biết giúp đỡ; thành phần sức mạnh

với hai biến giải thích là có sức khỏe và dũng cảm; thành phần chuyên chế được

giải thích bởi 10 biến quan sát : độc đoán, huênh hoang, có sức ảnh hưởng lớn, khó

chịu, lôi kéo người khác, thèm khát quyền lực, kiêu ngạo, nói to tiếng, ích kỷ và đòi

hỏi khắt khe với công việc người khác

b Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Ling và cộng sự

(2000):

Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Ling và cộng sự (2000) gồm 4 thành

phần: đạo đức cá nhân, hiệu quả mục tiêu, năng lực giao tiếp và tính tháo vát Trong

đó, đạo đức cá nhân thể hiện qua các phẩm chất như trung thực, liêm khiết, kỷ luật

tự giác cao…; hiệu quả mục tiêu thể hiện qua các phẩm chất: có tầm nhìn xa trộng

rộng, kiên định, thạo việc, sắp xếp công việc khoa học…; năng lực giao tiếp thể

hiện qua: có kỹ năng giao tiếp xã hội, có sức thu hút, chín chắn…; tính tháo vát thể

hiện qua các phẩm chất như đa tài, hiểu biết tâm lý, có nhiều sở thích…

So sánh mô hình lý thuyết nhà lãnh đạo lý tưởng

Nhằm mục đích chọn ra mô hình tham khảo để kiểm định trong môi trường ngành

truyền thông , đề tài chọn ra hai mô hình nghiên cứu lớn về nhà lãnh đạo lý tưởng:

một là của tác giả của Offermann và cộng sự (1994), hai là của tác giả Ling và cộng

sự (2000) Bảng đối chiếu bên dưới thể hiện cho việc phân biệt nội dung so sánh hai

Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Ling và cộng sự (2000)

Môi trường văn hóa của đối

Các tiếp cận về lãnh đạo của

-Khảo sát sơ bộ với các nhà lãnh đạo

-Khảo sát chính thức với các nhân viên

Điểm nhấn mạnh của mô hình

Về năng lực và đạo đức cá nhân của nhà lãnh đạo

Nhấn mạnh đạo đức cá nhân của nhà lãnh đạo

Tính tham khảo của đề tài cho các nghiên cứu khác

Có tính tham khảo rộng tại nhiều quốc gia như Mexico, Malaysia, Iraq, Mỹ…

Được tham khảo rộng rãi tại Trung Quốc

Các thành phần của mô hình Mô hình gồm 8 thành phần:

hấp dẫn, uy tín, nam tính, nhạy cảm, cống hiến, độc đoán, mạnh mẽ và thông minh

Mô hình gồm 4 thành phần : đạo đức cá nhân, hiệu quả mục tiêu, năng lực giao tiếp

và tính tháo vát

Nhìn chung, mô hình của Ling nhấn mạnh vào phẩm chất đạo đức, còn mô hình của Offermann lại chú trọng đến hiệu quả và năng lực cá nhân Xét về văn hóa xã hội nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng của Việt Nam hiện nay, khi đánh giá một đối tượng nào đó, đều xem trọng đến cả hai khía cạnh vừa năng lực vừa phẩm chất đạo đức Tuy nhiên, để chọn ra người tài theo văn hóa Á Đông, đạo đức được chú trọng nhiều hơn

Dựa vào so sánh trên, có thể thấy mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann có ưu điểm hơn mô hình của Ling với các điểm sau : mô hình của Offermann có tính tham khảo rộng rãi và đã được sử dụng để kiểm định trên các nền văn hóa khác nhau, trong khi mô hình của Ling chỉ dùng tham khảo chủ yếu ở Trung Quốc Bên cạnh đó, các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann bao gồm khía cạnh đạo đức và năng lực cá nhân, điều này đủ để diễn đạt phẩm chất nhà lãnh đạo Ngoài ra, tại Việt Nam có Trần Kim Dung (2006) đã sử dụng mô hình của Ling kiểm định trong đề tài nghiên cứu về đặc điểm của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến danh tiếng của họ; trong khi đó, mô hình

của Offermann vẫn chưa được sử dụng cho các đề tài nghiên cứu tại Việt Nam,

đặc biệt là ngành truyền thông Do đó, đề tài này chọn mô hình nhà lãnh đạo lý

tưởng của Offermann (1994) để kiểm định phẩm chất của nhà lãnh đạo trong

ngành truyền thông tại Thành phố Hồ Chí Minh

2.2 Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng ngành truyền thông

2.2.1 Giới thiệu về ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

Từ năm 2000 đến nay, các ngành công nghệ thông tin, thiết kế sáng tạo, marketing

và truyền thông được xem là ngành “hot” tại Việt Nam Phương tiện truyền thông

tại Việt Nam có đủ bốn loại hình báo in, báo nói, báo hình và báo điện tử Việt Nam

hòa mạng internet quốc tế vào năm 1997 và hơn 10 năm nay hàng loạt trang tin điện

tử đã ra đời được xem là kênh truyền thông chiếm ưu thế nhất hiện nay Theo thống

kê của Sở thông tin truyền thông TP.Hồ Chí Minh (trích từ www.saga.vn/ [Truy

cập ngày 05 tháng 01 năm 2012]), tại Việt Nam có 706 cơ quan báo chí in, trong đó

có 178 báo và 528 tạp chí, có 67 đài phát thanh – truyền hình, gồm 3 đài phát thanh

truyền hình trung ương (VTV, VTC, VOV) và 64 đài phát thanh – truyền hình ở các

địa phương; 34 báo điện tử, 180 trang tin điện tử của các cơ quan tạp chí, báo, đài

và hàng ngàn trang thông tin điện tử xã hội khác

Theo nguồn thống kê của trang web điện tử Saga, loại hình quảng cáo chiếm

tỉ lệ lớn nhất trong các phương thức truyền thông, riêng quảng cáo trên tivi vẫn tăng

trưởng đến 75%, trên báo chí tăng 45%, ngoài trời tăng 49% năm 2011 Năm 2010,

ngành công nghiệp quảng cáo Việt Nam đạt doanh thu gần 1 tỷ USD Hiện có hơn

7.000 công ty quảng cáo, truyền thông, PR, tổ chức sự kiện với gần 100.000 lao

động, trong đó hơn 70% là những bạn trẻ tuổi dưới 30 tuổi Truyền thông là ngành

có cầu nhân lực cao nhất hiện nay Mức lương trung bình của người lao động ngành

quảng cáo từ 500 - 1.000 USD/tháng

Hiện nay, thị phần truyền thông tại Việt Nam đa số do các công ty nước

ngoài quản lý, với khoảng gần 30 đơn vị quảng cáo, chiếm 80% thị trường trong

nước, gồm JW Thompson, Mc Can, Sattchi, Densu với doanh số mỗi năm lên tới

5-7 tỷ USD, trong khi Đất Việt - công ty quảng cáo Việt Nam lớn nhất, mỗi năm

doanh số cũng chỉ khoảng 10-15 triệu USD Số lượng công ty truyền thông từ năm

2000 đến năm 2008 liên tục gia tăng, riêng doanh thu quảng cáo đạt mức tăng trưởng trung bình từ 30-35%/năm Tuy nhiên, so với các nước cùng khu vực như Thái Lan, Singapore, Indonesia, doanh thu quảng cáo của nước ta vẫn thấp hơn 2 đến 3 lần (theo ông Đỗ Kim Dũng phát biểu trên Thời báo Kinh tế Sài Gòn Online)

Từ năm 2009 đến nay, doanh thu quảng cáo của nước ta liên tục giảm mạnh do chịu ảnh hưởng khó khăn chung của nền kinh tế toàn cầu Các công ty truyền thông trong nước chủ yếu có quy mô nhỏ và làm đại lý cho các tập đoàn truyền thông nước ngoài hay các cơ quan thông tin được sự bảo trợ của nhà nước Sự chệnh lệch quá lớn cả về quy mô hoạt động, tiềm lực tài chính, năng lực sáng tạo, tính chuyên nghiệp giữa doanh nghiệp nước ngoài và các công ty quảng cáo trong nước khá rõ ràng

Chịu ảnh hưởng bởi khó khăn chung của nền kinh tế toàn cầu, các hoạt động truyền thông từ năm 2009 tại Việt Nam liên tục cắt giảm Điều này là do các doanh nghiệp tập trung vào việc bán sản phẩm trực tiếp hơn là các hoạt động quảng bá rầm

rộ như trước đây Hoạt động truyền thông bị cắt giảm kéo theo tình trạng cắt giảm nhân sự hàng loạt đang diễn ra trong ngành khiến cho căng thẳng trong vấn đề giải quyết việc làm Nhân viên làm việc tại các công ty truyền thông có những đặc điểm sau: trẻ tuổi, năng động, học các chuyên ngành marketing hay quản trị kinh doanh, ngoại ngữ tốt và giao tiếp tốt Các công ty thường chọn người đã có kinh nghiệm làm việc từ các công ty truyền thông khác để làm việc Mọi người làm việc dựa trên

sự yêu thích và thể hiện khả năng của mình hơn là việc trọng lương thưởng và chế

và hành động thường mang tính thông thoáng, mới lạ và độc đáo hơn lãnh đạo các

ngành khác

Theo kết quả thảo luận nhóm, tám thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý

tưởng của Offermann (1994) được điều chỉnh còn 7 thành phần, bao gồm : hấp dẫn,

cống hiến, nhạy cảm, mạnh mẽ, thông minh, uy tín và độc đoán Thành phần nam

tính được gộp vào thành phần mạnh mẽ theo sự nhất quán của tám nhà lãnh đạo

ngành truyền thông trong kết quả thảo luận nhóm Lý giải cho việc gọp 2 thành

phần này, các chuyên gia cho rằng tên thành phần mạnh mẽ đã đủ diễn đạt và mang

nghĩa bao hàm cho thành phần nam tính Nếu để thành phần nam tính độc lập, nó sẽ

bị trùng lấp Hai biến giải thích cho thành phần nam tính “là phái nam” và “mạnh

mẽ” Trong đó, biến “là phái nam” được các chuyên gia đánh giá không đủ để giải

thích cho sự mềm dẻo, uyển chuyển trong xử lý công việc của lãnh đạo là nữ giới

Nếu thay thế điều này bằng sự khéo léo sẽ gây ra sự trùng lấp với “khéo léo” thuộc

thành phần thông minh Biến thứ hai là “mạnh mẽ” được chuyển sang thành phần

mạnh mẽ để giải thích rõ ràng và đầy đủ hơn

2.2.2.1 Thành phần hấp dẫn

Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 44), sức thu hút/ hấp dẫn là việc tạo ra

một sự hấp dẫn mãnh liệt về xúc cảm đối với người dưới quyền Đối với các nhà

nghiên cứu thì sức thu hút này còn chưa rõ ràng, nhưng có thể kể ra vài đặc tính

biểu hiện của nó như: sức quyến rũ, sự nhiệt tình, khả năng thuyết phục, khả năng

gây ấn tượng…

Có nhiều thuyết nói về lãnh đạo hấp dẫn Theo Nguyễn Hữu Lam (2007,

trang 169-173) cho rằng một số đặc điểm thể hiện cho sự thu hút/hấp dẫn của nhà

lãnh đạo như : người dưới quyền tin rằng những niềm tin của nhà lãnh đạo là đúng

đắn, những tình cảm yêu thương, quý trọng của cấp dưới đối với lãnh đạo, người

lãnh đạo luôn làm gương cho người dưới quyền bằng những hành động mẫu mực

của mình…Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, 174-175) cho rằng: sức hấp dẫn luôn

được gán cho những người lãnh đạo biết hy sinh vì lợi ích của người dưới quyền, sự

tự tin trong giao tiếp và thông tin của nhà lãnh đạo cũng góp phần tăng sức thu hút của họ trước cấp dưới

Thu hút vừa được tạo ra từ phong thái bên ngoài, hay có thể tạo ra từ tiếng tăm và năng lực có sẵn của nhà lãnh đạo được Sức thu hút có thể làm tăng sự nể phục và tuân theo của cấp dưới dành cho nhà lãnh đạo Vì thế, nhà lãnh đạo cần xem đây là đặc điểm nền tảng mình cần có cũng như trau dồi nó tạo động lực tăng mức độ tín nhiệm và nể phục từ nhân viên

2.2.2.2 Thành phần uy tín

Trần Kim Dung (2005) cho rằng: uy tín là một khái niệm rộng và chưa được

đo lường một cách rõ ràng “20 năm sau quan sát của Tsui, uy tín lãnh đạo vẫn còn là hiện tượng hầu như chưa được khám phá” Uy tín cá nhân được định nghĩa là ‘‘sự xác định về nhận thức thể hiện sự kết hợp tổng hợp các phẩm chất cá nhân và các thành tựu nổi bật chứng tỏ hành vi, hình ảnh được thể hiện qua một số giai đoạn thời gian được quan sát trực tiếp hoặc được báo cáo từ nguồn thông tin thu thập được” Để làm rõ cho khái niệm này, Trần Kim Dung (2005) đã phát biểu rằng “uy tín lãnh đạo

là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụng làm giảm những bất trắc liên quan đến các hành vi tương lai được mong đợi của vị lãnh đạo đó”

Uy tín là yếu tố khá quan trọng và cần thiết cho nhà lãnh đạo Uy tín là sức mạnh có khả năng chi phối, chinh phục người khác bằng sự tin cậy và tín nhiệm Trong bất kỳ mối quan hệ xã hội, uy tín giúp cho mối quan hệ giữa các bên trở nên bền vững hơn Khi nói đến uy tín, người ta sẽ nghĩ ngay đến việc giữ lời hứa và làm đúng với điều mình nói Đặc biệt, với những giao dịch kinh doanh lớn, uy tín là điều kiện quan trọng trong các quyết định lựa chọn đối tác kinh doanh Những người không có uy tín, hay phá vỡ thỏa thuận để theo đuổi lợi nhuận trước mắt, sẽ nhanh chóng bị đào thải ra khỏi thương trường Vì vậy, có thể khẳng định rằng uy tín là phần quan trọng và cần thiết đối với phẩm chất một nhà lãnh đạo

2.2.2.3 Thành phần cống hiến

Cống hiến là đóng góp những phần to lớn nhất của cá nhân vào sự nghiệp chung của một tổ chức hay tập thể Theo Offermann (1994), một nhà lãnh đạo được

cho là có cống hiến trong công việc khi họ làm việc một cách chăm chỉ và tích cực

Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo phải dành nhiều thời gian và toàn bộ tâm trí cho công

việc, đặt công việc lên trên lợi ích cá nhân và sắp xếp công việc theo định hướng

mục tiêu rõ ràng

Vì sao lãnh đạo phải cống hiến cho công việc nhiều như vậy? Câu trả lời có

thể vì mục tiêu hiệu quả công việc sẽ mang lại lợi ích vật chất hay tinh thần cho bản

thân nhà lãnh đạo Hay cũng có thể do sở thích của nhà lãnh đạo mà không bị chi

phối bởi lợi ích cá nhân nào khác Cho dù vì bất kỳ mục tiêu nào thì cống hiến giúp

mang lại hiệu quả cao nhất cho công việc Cống hiến là một đặc tính tốt và cần thiết

cho nhà lãnh đạo để cấp dưới có thể noi gương và học hỏi

2.2.2.4 Thành phần thông minh

Trí thông minh không phải là một năng lực đơn độc, nó là sức mạnh tổng

hợp của nhiều loại năng lực Theo điều tra tâm lý và quan điểm của các nhà tâm lý

học Trung Quốc, trí thông minh bao gồm khả năng quan sát, khả năng của trí nhớ,

sức suy nghĩ, óc tưởng tượng, kỹ năng thực hành và sáng tạo Nguyễn Hữu Lam

(2007, trang 69) cho rằng thông minh là một trong những phẩm chất được lặp lại

trong nhiều nghiên cứu có tương quan chặt chẽ với vai trò của nhà lãnh đạo

Theo tổng kết của Nguyễn Thế Tuấn Anh (2012), để trở thành một nhà lãnh

đạo, trí thông minh là một trong những phẩm chất cần có nhưng không bắt buộc

phải có quá nhiều Với kết luận này, trí thông minh được cho rằng chỉ cần ở mức

trung bình trở lên là đủ Đây là lý do vì sao người Việt hay nhìn nhận sai về lãnh

đạo, hay đòi hỏi lãnh đạo phải là người thông minh nhất, IQ cao nhất, chuyên môn

phải giỏi nhất song thực tế lãnh đạo giỏi không cần những điều này Thông minh

mang tính bẩm sinh nhưng phải kết hợp với sự liều lĩnh mới cho kết quả tốt nhất

Một người thông minh sẽ giải quyết vấn đề nhanh và đúng hướng hơn những người

không thông minh Thông minh giúp người đó tiết kiệm nhiều thời gian và chi phí

2.2.2.5 Thành phần mạnh mẽ

Sức mạnh bao gồm sức mạnh thể chất và sức mạnh tinh thần Sức mạnh thể

chất đo lường thể lực của một con người mạnh hay yếu Sức mạnh tinh thần biểu

hiện ở sự liều lĩnh, can đảm trong cuộc sống Giải thích này trùng khớp với kết quả giải thích về thành phần sức mạnh trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann (1994)

Thời gian trước đây, các nhà lãnh đạo đa số là nam giới Nhưng càng về giai đoạn sau này, nữ giới cũng tham gia lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực then chốt của đất nước Theo bài viết của Hà Nam, (trích từ www.vov.vn) cho rằng “gần 2 thập kỷ qua, Việt Nam luôn có một Phó Chủ tịch nước là nữ Trong Quốc hội, tỷ lệ nữ đại biểu 3 nhiệm kỳ gần đây đều đạt trên 25% Tỷ lệ đại biểu nữ từ năm 2005 đến 2011 tại các cơ quan dân cử ở địa phương, như Hội đồng nhân dân cấp tỉnh tăng từ 22,3% lên 23,8%, cấp huyện tăng từ 20,1% lên 23,2%; cấp xã tăng từ 16,6% lên 20,1%” Điều này đã chứng minh được vai trò quan trọng của phụ nữ trong việc đảm nhận những trọng trách quan trọng trong bộ máy cơ quan Nhà nước từ Trung ương đến địa phương Sức mạnh thể chất có thể phụ nữ không bằng nam giới, tuy nhiên, sự tinh tế, khéo léo và uyển chuyển của nữ giới thường có phần trội hơn so với nam giới Một lãnh đạo có sức khỏe bền bĩ, có đầy dũng cảm khi đứng trước sóng gió của thương trường, người đó sẽ là chỗ dựa vững chắc để giúp tạo lòng tin và sức mạnh cho cả doanh nghiệp Vì vậy, sức mạnh của nhà lãnh đạo là phẩm chất không thể thiếu có tác động tích cực xây dựng nên một nhà lãnh đạo đầy tài năng và hoàn hảo

2.2.2.6 Thành phần nhạy cảm Nhạy cảm là việc nhận biết nhanh và tinh bằng giác quan và cảm tính Theo

mô hình của trường Đại học Ohio trích trong Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 105), nhạy cảm thuộc nhóm hành vi quan tâm tới con người Nhà lãnh đạo nhạy cảm được thể hiện qua: sự quan tâm đến người khác thông qua sự gần gũi, gắn bó, lắng nghe ý kiến nhân viên, hỗ trợ, giúp đỡ người dưới quyền ngày càng tiến bộ Theo nhiều nghiên cứu cho rằng, mặc dù phong cách quan tâm tới con người có mối tương quan thuận đến sự thỏa mãn người lao động, song việc quan tâm quá nhiều tới cả công việc và con người không phải luôn tạo ra kết quả tốt nhất

Trong mối quan hệ giữa người với người, việc hiểu và thông cảm lẫn nhau sẽ

giúp duy trì mối quan hệ được lâu dài và bền vững Một nhà lãnh đạo quá nhạy cảm

sẽ gây ra tính cách ủy mị và thiếu quyết đoán Tuy nhiên, một người thiếu nhạy cảm

lại tạo ra môi trường làm việc căng thẳng và bất đồng Nhà lãnh đạo là cầu nối giữa

người với người, người với công việc trong một tổ chức Khi họ thể hiện sự nhạy

cảm ở mức độ hợp lý và đúng lúc, sự thỏa mãn sẽ nâng cao Thuộc những con

người Á Đông xem trọng cảm xúc nên thành phần nhạy cảm đóng vai trò rất quan

trọng khi xem xét phẩm chất đạo đức của một con người

2.2.2.7 Thành phần chuyên chế/độc đoán

Độc đoán là giải quyết việc gì đó theo ý riêng của mình, để đạt được những

điều mong muốn của bản thân bất chấp ảnh hưởng của người khác Theo Nguyễn

Hữu Lam (2007, trang 102), với kiểu lãnh đạo độc đoán, người lãnh đạo tập trung

mọi kiến thức, thông tin, quan hệ và mọi quyền lực trong tay mình Các quyết định

được đề ra nghiêm ngặt và buộc người dưới quyền phải thực thi mà không được

phản kháng

Công việc theo phong cách độc đoán được giải quyết một chiều theo hướng

từ trên xuống Ưu điểm của phong cách này là giúp công việc giải quyết nhanh

chóng và không tốn nhiều thời gian Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 103), lãnh

đạo kiểu này thường “không quan tâm đến ý kiến người dưới quyền, quyết định dựa

trên thông tin mình có sẵn nên hình thức lãnh đạo này không tận dụng được sáng

tạo và kinh nghiệm của cấp dưới”

Phong cách lãnh đạo độc đoán bản thân nó không phải là phong cách tốt hay

xấu Nhược điểm của nó là làm cho nhân viên bị cô lập và ít được hỗ trợ Hiệu quả

làm việc của nhân viên cao hơn khi có mặt lãnh đạo, khi được lãnh đạo chỉ việc

Không khí làm việc luôn căng thẳng, gây hấn Điều này có thể tạo nên sự đồng

thuận giả tạo của nhân viên với nhà lãnh đạo của mình

Ngành truyền thông có cách làm việc khá thông thoáng về thời gian nên kiểu

lãnh đạo dân chủ được áp dụng khá rộng rãi hơn là hình thức độc đoán Mối quan

hệ giữa cấp trên và cấp dưới là phối hợp và hỗ trợ lẫn nhau Do đó, phong cách độc

đoán thường mang cảm giác khó chịu cho cấp dưới Nhân viên thường bất tuân khi thực hiện công việc Chính vì thế, có thể thấy độc đoán thường có mối tương quan nghịch chiều với sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ngành truyền thông

2.3 Sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

Theo Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) cho rằng “sự thỏa mãn công việc là mức

độ người nhân viên yêu thích công việc của họ Đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc” Nói về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, có hai khía cạnh là sự thỏa mãn chung và sự thỏa mãn theo các yêu tố thành phần trong công việc

• Sự thỏa mãn chung trong công việc

Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) tổng kết các định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc như bảng 2.3:

Bảng 2.3 Các định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc

Spector (1997) Việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc

của họ như thế nào

Kreitner và Kinicki (2007)

Chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình

Ellickson và Logsdon (2001)

Là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ

Vroom (1964) Là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với

công việc trong một tổ chức

Locke (1976) Là việc người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của

họ

Quinn & Staines (1979)

Là phản ứng tích cực đối với công việc,

Weiss (1967) Là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi

của người lao động

(Nguồn : Nguyễn Thị Kim Ánh, 2010)

James L.Price (1997) cho rằng không có một định nghĩa rõ ràng về sự thỏa

mãn công việc Để hiểu được điều này, chỉ có thể đặt ra một câu hỏi là: Người ta

cảm thấy như thế nào về các công việc khác nhau? Và câu trả lời sẽ xếp thứ tự từ

thỏa mãn cao đến thấp Tác giả này cũng đưa ra được 18 biến quan sát với các mức

độ khác nhau về sự thỏa mãn chung trong công việc

Thang đo về sự thỏa mãn chung trong công việc

Theo Võ Thị Thiện Hải & Phạm Đức Kỳ (2009), có 03 biến đánh giá mức độ

hài lòng chung của nhân viên: (a) Nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc;

(b) Về tổng thể, tôi không thích công việc mình đang làm; (c) Về tổng thể, tôi thích

làm việc ở đây Độ tin cậy của thang đo được chứng minh thông qua rất nhiều

nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao đối với

các biến công việc Theo tổng kết của Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) tìm thấy sự thỏa

mãn chung trong công việc gồm 4 biến quan sát: (1) Hài lòng khi làm việc ở Công

ty, (2) Giới thiệu với mọi người đây là nơi tốt nhất để làm việc, (3) Rất tự hào khi

làm việc ở Công ty, (4) Coi công ty như mái nhà thứ hai của mình

Sự thỏa mãn theo yếu tố thành phần công việc

Theo Nguyễn Thị Kim Ánh (2010), mức độ thỏa mãn thành phần hay khía

cạnh công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh

khác nhau trong công việc (bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng

tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương) của họ

Thang đo sự thỏa mãn thành phần trong công việc:

Bảng 2.4 Thống kê các thang đo sự thỏa mãn công việc của Scott Macdonald

và Peter MacIntyre (1997)

Tác giả Cross (1973)

Hackman &

Oldham (1975)

Khaleque &

Rahman (1987)

Scarpello &

Campbell (1983)

Smith et al

1969)

Yuzuk (1961)

Đặc điểm chính

- Môi trường làm việc -Lương -Thăng tiến -Bản chất công việc -Người giám sát -Đồng nghiệp

-Bảo đảm công việc -Lương -Địa vị xã hội -Sự giám sát -Sự phát triển

-Đồng nghiệp -Giờ giấc -Môi trường công việc -Sự công nhận -Sự bảo đảm -Đam mê nghề nghiệp -Quyền tự chủ -Quyền lợi -Thăng tiến -Giám sát

-Tính chất công việc -Kiểm soát công việc -Chất lượng môi trường công việc -Giám sát -Đồng nghiệp -Khen thưởng

-Công việc -Lương -Thăng tiến

- Giám sát -Đồng nghiệp

-Giao tiếp -Giờ giấc làm việc -Đồng nghiệp của nhân viên -Sự công nhận -Điều kiện làm việc -Nhân tố đánh giá khác Mẫu 431 công

nhân từ 4 nhà máy

658 công nhân ở 7 khu công nghiệp

và tổ chức dịch vụ

185 công nhân

từ 2 công ty nghiên cứu và phát triển

65 công nhân 1560 nhân

viên từ nhà máy đay ở Bangladesh

267 sinh viên, 80 nông dân, 80 nhân viên nam tại ngân hàng

(Nguồn : Scott Macdonald và Peter MacIntyre (1997))

Scott Macdonald và Peter MacIntyre (1997) cho rằng chỉ số mô tả công việc JDI, trong đó, thang đo về mức độ thỏa mãn theo yếu tố thành phần là chỉ số phổ biến được thế giới sử dụng trong nhiều nghiên cứu Theo chỉ số này, có 05 khía cạnh của thang đo: bản chất công việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương Tại Việt Nam, tác giả Trần Kim Dung (2005) đã bổ sung thêm 2

thành phần là phúc lợi và môi trường làm việc Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) đánh

giá mức độ thỏa mãn của nhân viên gồm 07 thành phần: cơ hội đào tạo, mối quan

hệ cấp trên-cấp dưới, lương và thu nhập, đồng nghiệp, lãnh đạo, niềm tin và cơ hội

thăng tiến

Ý nghĩa của sự thỏa mãn thành phần trong công việc giúp cho nhà nghiên

cứu biết được khả năng tác động của từng thành phần cấu thành nên môi trường

công việc ít, nhiều hay không tác động đến sự thỏa mãn của người lao động Sự

thỏa mãn chung trong công việc nhằm thể hiện trạng thái cảm xúc chung của nhân

viên như hứng thú, phấn khởi, tự hào, hài lòng chung đối với công việc mình đang

làm Kết quả đo lường sự thỏa mãn chung giúp cho nhà nhiên cứu có thể thấy được

mức độ tác động của các yếu tố độc lập đến đánh giá tổng quan trong công việc của

người lao động Mục tiêu nghiên cứu sự thỏa mãn chung trong công việc nhằm mục

đích hướng đến điều chỉnh các yếu tố độc lập, còn mục tiêu nghiên cứu sự thỏa mãn

thành phần nhằm thay đổi mức độ của yếu tố phụ thuộc Đề tài này nhằm mục đích

xem xét mức độ tác động của các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng

nên “sự thỏa mãn chung trong công việc” là phù hợp hơn để chọn làm biến phụ

thuộc trong mô hình nghiên cứu đề nghị

2.4 Mối liên hệ giữa mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và sự thỏa mãn công việc

của nhân viên

Kết quả nghiên cứu của Thomas W.Nichols (2008) đã chứng minh mối quan hệ

nhân quả giữa mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và hiệu quả lãnh đạo (trong đó có yếu

tố sự thỏa mãn công việc của nhân viên) Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu về

mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann và cộng sự (1994), Ling và cộng sự

(2000) cũng như các quốc gia khác là các nhân viên Như đã trình bày ở trên, mô

hình nhà lãnh đạo lý tưởng được đánh giá và hình thành dựa trên giả định rằng có

một cấu trúc khái niệm đã tồn tại bên trong nhận thức của các nhân viên về lãnh

đạo Vì vậy, có thể thấy được sự thỏa mãn công việc là yếu tố kết quả tác động của

hành vi nhà lãnh đạo theo các phẩm chất trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng Với

những minh chứng này đã chứng minh sự tồn tại mối quan hệ nhân quả giữa mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

2.5 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết

Mô hình nghiên cứu đề nghị gồm 7 biến độc lập thuộc mô hình nhà lãnh đạo

lý tưởng tác động đến biến phụ thuộc là “sự thỏa mãn chung trong công việc”

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu Các giả thuyết của đề tài nghiên cứu

H1: Mức độ hấp dẫn của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

H2: Mức độ cống hiến của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

H3: Mức độ uy tín của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

Hấp dẫn Cống hiến

Uy tín Nhạy cảm Thông minh

Sự thỏa mãn chung trong công việc

H3(+) H4(+)

H1(+)

H4: Mức độ nhạy cảm của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa

mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại

TP.Hồ Chí Minh

H5: Mức độ thông minh của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa

mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại

TP.Hồ Chí Minh

H6: Mức độ mạnh mẽ của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa

mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại

TP.Hồ Chí Minh

H7: Mức độ độc đoán của nhà lãnh đạo tương quan ngược chiều với mức độ thỏa

mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại

TP.Hồ Chí Minh

Tóm tắt

Chương này trình bày các lý thuyết hình thành khái niệm mô hình nhà lãnh

đạo lý tưởng Bằng việc so sánh hai mô hình của Offermann và Ling, đề tài giải

thích và chọn mô hình của Offermann (1994) làm mô hình tham khảo để kiểm định

trong ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh Qua khảo sát sơ bộ, cho thấy rằng

hầu như không có sự khác biệt về thành phần cũng như thang đo trong mô hình nhà

lãnh đạo lý tưởng khi áp dụng kiểm định trong ngành truyền thông tại

TP.Hồ Chí Minh Thông quan mô hình nghiên cứu đề nghị, bảy giả thuyết tương

ứng thể hiện mối quan hệ giả định của 7 thành phần độc lập gồm: uy tín, nhạy cảm,

thông minh, cống hiến, mạnh mẽ, hấp dẫn và độc đoán đến biến phụ thuộc “sự thỏa

mãn trong công việc của nhân viên”

CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Giới thiệu

Từ cơ sở lý thuyết, mô hình và giả thuyết nghiên cứu của Chương 2, Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng, đánh giá thang đo và kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu

3.1 Thiết kế nghiên cứu

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu

chính thức Đối tượng được khảo sát của nghiên cứu là các cán bộ công nhân viên

đang làm việc trong ngành truyền thông Đối tượng khảo sát chủ yếu là phóng viên Báo chí và nhân viên phòng quảng cáo, phòng tổ chức sự kiện tại các công ty truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh Bước này được thực hiện từ tháng 6 đến tháng 8 năm

2013

Nghiên cứu chính thức thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi Nghiên cứu này được thực hiện vào tháng 09 năm 2013 nhằm mục đích thu thập thông tin để kiểm định thang đo, giả thuyết và mô hình nghiên cứu

3.1.2 Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1 : Quy trình nghiên cứu

(Nguồn : Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang, 2008)

Cơ sở lý thuyết Thang đo

nháp 1

Thảo luận nhóm, n=8

Điều chỉnh lại thang

đo và thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng

Điều chỉnh giả thuyết

Thang đo và mô hình hoàn chỉnh

Định lượng chính thức (phỏng vấn trực tiếp, n=230)

Cronbach Alpha và EFA

Loại các biến có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ

Kiểm tra hệ số alpha Loại các biến có trọng số EFA nhỏ

Kiểm tra yếu tố và phương sai trích được

Hồi quy bội: kiểm định mô hình và mối quan

hệ giữa các biến

Điều chỉnh nội dung thang đo phù hợp với đối tượng phỏng vấn

Điều chỉnh

Thang đo nháp 2

Nghiên cứu định lượng sơ bộ (n=100)

Mục tiêu

nghiên cứu

Bước 1 : Xây dựng thang đo

Quy trình xây dựng thang đo dựa vào qui trình của Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2008, trang 179) Thang đo của nghiên cứu này dựa trên cơ sở lý thuyết

và thang đo mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann (1994) và sự thỏa mãn công việc của nhân viên của Scott Macdonald và Peter MacIntyre (1997)

Bước 2 : Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính là bước đầu nhằm khám phá, bổ sung và điều chỉnh các khái niệm và thang đo trong mô hình nghiên cứu Bước này được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm 8 nhà lãnh đạo thuộc các đơn vị truyền thông, báo, đài truyền hình thuộc khu vực trung tâm của TP.Hồ Chí Minh (chi tiết về tên và chức vụ nêu

rõ trong phụ lục 1 – dàn bài thảo luận nhóm, trang E) Cuộc thảo luận được thực hiện trong 1 giờ với các câu hỏi mở được đặt ra nhằm khai thác và làm rõ các thang

đo cũng như các khái niệm sử dụng trong nghiên cứu Các chuyên gia sẽ thảo luận, bàn bạc và phỏng vấn viên sẽ ghi nhận, đúc kết câu trả lời cuối cùng cho từng biến quan sát Trước khi các nội dung chính được nêu ra, phỏng vấn viên trình bày rõ đặc điểm của nhà lãnh đạo cũng như sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý Tiếp đó, các thành phần và thang đo lường khái niệm được gợi ý rõ và cụ thể Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng bao gồm 7 thành phần: hấp dẫn, uy tín, thông minh, nhạy cảm, mạnh mẽ, cống hiến và độc đoán Thành phần nam tính với một biến được loại bỏ và một biến chuyển sang giải thích cho thành phần mạnh mẽ Điều này được các chuyên gia lý giải rằng “nam giới” là biểu tượng cho sự mạnh mẽ và khỏe mạnh, do đó, biến “có sức khỏe” của thành phần “mạnh mẽ” có nghĩa rộng và phù hợp hơn để có thể giải thích thay cho biến

“là phái nam” của thành phần nam giới trong ngành truyền thông Thảo luận về thành phần “Hấp dẫn”, các chuyên gia cho rằng “hấp dẫn” đến từ hai khía cạnh, một

là hấp dẫn từ vẻ bề ngoài, hai là hấp dẫn thể hiện từ năng lực vượt trội của nhà lãnh đạo Họ cho rằng, các nhà lãnh đạo ngành truyền thông có phong cách ăn mặc vừa trang trọng vừa độc đáo và đẹp Về thành phần “Cống hiến”, nhà lãnh đạo thể hiện qua các làm việc chăm chỉ và đặc biệt là biết sắp xếp công việc theo đúng mục tiêu

chung của tổ chức Nói về sự cống hiến, điều này gây nhiều tranh luận khi phân biệt

giữa cách thức cống hiến giữa nhà lãnh đạo và sự cống hiến cho công việc của một

nhân viên thông thường Sự thông minh của nhà lãnh đạo được các chuyên gia cho

rằng các phầm chất thể hiện sự thông minh có được từ học hỏi của các nhà lãnh đạo

ngành truyền thông mạnh hơn các yếu tố thông minh bẩm sinh Điều này là do các

lãnh đạo trong ngành có cơ hội và điều kiện tiếp xúc rộng cả trong và ngoài nước

nên có thể học hỏi nhiều cách thức kinh doanh hay của các nước phát triển, đặc biệt

là công nghệ truyền thông của Mỹ, Anh, Pháp và Singapore Bàn luận về sự nhạy

cảm, nhà lãnh đạo cho rằng ít có điều kiện để thể hiện Trong đó, yếu tố “biết hài

hước đúng lúc” được khẳng định bởi đại đa số các chuyên gia, vì đây là nét đặc

trưng khi nhắc đến những người làm ngành truyền thông Về các thành phần uy tín,

mạnh mẽ và độc đoán, các chuyên gia đồng ý với các phẩm chất theo thang đo trong

mô hình của Offermann (1994) Về sự thỏa mãn chung trong công việc của nhân

viên, các chuyên gia nhận xét rằng có hai chiều hướng, một là ghét, hai là rất hài

lòng Trong đó, yếu tố “xem công ty như mái nhà thứ hai” và “rất vui mừng khi

chọn công ty này làm việc” được bổ sung vì nó thể hiện khác hơn cung bậc cảm xúc

của các nhân viên đang làm việc trong ngành Nhìn chung, để bàn về các phẩm chất

của một nhà lãnh đạo, các chuyên gia thống nhất còn nhiều hơn các đặc tính được

thống nhất trong phần thảo luận này, tuy nhiên, trong khuôn khổ của mô hình

nghiên cứu này, các phẩm chất diễn đạt trên là đủ và cần thiết

Bước 3 : Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Bước này nhằm mục đích xem xét sự hợp lý của các khái niệm trong mô

hình nghiên cứu trước khi thang đo được dùng trong nghiên cứu chính thức Sau khi

thang đo được hiệu chỉnh từ kết quả thảo luận nhóm, bảng câu hỏi được phát đến

trực tiếp cho đối tượng khảo sát Các bảng trả lời sau khi thu thập được làm sạch

bằng việc loại bỏ các bảng trả lời thiếu và sai 100 câu trả lời sau khi hiệu chỉnh

được đưa vào phần mềm thống kê SPSS 16.0 đề kiểm tra độ tin cậy Cronbach

Alpha Kết quả kiểm định cho thấy, các thành phần và thang đo đều đạt yêu cầu dựa

theo tiêu chí hệ số Cronbach Alpha của cả thang đo lớn hơn 0.5 và tương quan

biến-tổng lờn hơn 0.3 Vì vậy, các thành phần và thang đo này tiếp tục được sử dụng trong phần phân tích định lượng ở bước tiếp theo

Bước 4 : Nghiên cứu định lượng chính thức

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp cho 211 cán bộ công nhân viên ngành truyền thông Mục đích của bước này nhằm kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu Dữ liệu sau khi thu thập được làm sạch và loại bỏ những câu trả lời điền thiếu thông tin Số liệu thu thập được xử lý số liệu bằng phần mềm thống kê SPSS 16.0 thông qua kiểm định độ tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Theo Nguyễn Đình Thọ-Nguyễn Thị Mai Trang (2008, trang 180), biến quan sát nào có hệ số Cronbach alpha <0.5 hay tương quan biến tổng (Corrected item total correlation) < 0.3 sẽ bị loại Với phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) yêu cầu phải lớn hơn 0.5; các biến quan sát có hệ số truyền tải (factors loading) <0.5 và khác biệt hệ số tải giữa hai nhân tố <0.3 sẽ bị loại Điểm dừng Eigenvalue >1 và tổng phương sai trích (Cumulative % Extraction Sums of Squared Loading) >50%) Dữ liệu phân tích nhân tố EFA dùng phương pháp trích

Principal Component Analysis với phép quay Varimax Các thang đo và khái niệm

sau khi được chọn từ kết quả phân tích nhân tố khám phá, bước phân tích hồi quy được thực hiện cuối cùng nhằm tìm ra phương trình hồi quy thể hiện mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc của mô hình nghiên cứu Phương trình hồi quy chấp nhận các biến có mức ý nghĩa Sig nhỏ hơn 0.05, hệ số beta thể hiện mức

độ tác động của biến độc lập lên biến phụ thuộc Trước khi tiến hành phân tích hồi quy, bước kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến và mối quan hệ tuyến tính giữa các biến trong mô hình để chứng minh mô hình hồi quy là phù hợp Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến dựa vào hệ số phóng đại phương sai VIF với điều kiện VIF<5 thì khẳng định không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra Nhằm tìm hiểu mối tương quan tuyến tính giữa các biến trong mô hình, đề tài sử dụng hệ số tương quan tuyến tính pearson correlation với r> 0.2 đến 1 sẽ thể hiện mức độ tương quan tăng dần

giữa các biến Nếu r<0.2 thể hiện biến đó không có hoặc có rất ít tương quan với

biến phụ thuộc và biến này sẽ bị loại, không đưa vào phân tích hồi quy

Kết quả kiểm định Cronbach Alpha cho thấy 40 biến đều đạt yêu cầu về hệ

số tin cậy Kết quả phân tích nhân tố khám phá đã loại bỏ 8 biến quan sát do không

đạt tiêu chí quy định của phân tích Kiểm định tương quan tuyến tính thông qua hệ

số tương quan đã loại bỏ thành phần mạnh mẽ vì hệ số tương quan tất thấp Sáu

biến độc lập được đưa vào phân tích hồi quy và cho kết quả có bốn thành phần có

tác động đến sự thỏa mãn trong công việc, đó là : uy tín, nhạy cảm, thông minh và

cống hiến, tương ứng với bốn giả thuyết H2, H3, H4, H5 được chấp nhận

3.2 Mô tả mẫu nghiên cứu

Đối tượng khảo sát là các nhân viên đang làm việc tại các công ty truyền

thông, báo chí thuộc các quận trung tâm như Quận 1, 3, 5, 10, Tân Bình, TP.Hồ Chí

Minh Mẫu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Để có kết quả nhanh

chóng và chính xác, các bảng câu hỏi phỏng vấn được phát trực tiếp cho các nhân

viên tại các cơ quan truyền thông vào giờ nghỉ trưa Đây là thời gian thuận tiện để

các đối tượng khảo sát có đủ thời gian và tập trung cao độ để trả lời Số lượng bảng

câu hỏi phát và thu thập trực tiếp đạt 128 bảng Để có đủ số liệu thuận tiện cho việc

phân tích, các câu hỏi được chuyển thêm và thu thập bằng phỏng vấn bằng bảng câu

hỏi 102 bảng câu trả lời thu thập được từ hình thức khảo sát này Nguyễn Đình Thọ

và Nguyễn Thị Mai Trang (2008) cho rằng “chưa có nghiên cứu nào nói rõ kích

thước mẫu như thế nào là đủ”, có thể lấy kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho một

biến quan sát Tùy thuộc vào phương pháp ước lượng để chọn mẫu Số lượng mẫu

tối thiểu cho phương pháp ước lượng ML từ 100-150 Đề tài này chọn 5 mẫu cho

một biến quan sát Vậy, theo bảng câu hỏi khảo sát chính thức, đề tài có 39 biến

quan sát, nên cần 39x5=195 mẫu Các câu trả lời được thu thập từ hai nguồn trực

tiếp và qua mạng internet với 230 bảng trả lời Các câu hỏi được hiệu chỉnh còn lại

211 bảng hoàn chỉnh được sử dụng chính thức trong phân tích thống kê bằng phần

mềm SPSS 16.0

3.3 Xây dựng và mã hóa thang đo

Dựa vào mô hình nghiên cứu đề nghị, thang đo các khái niệm nghiên cứu được xây dựng theo thang đo Likert 7 điểm, trong đó, mức 1: hoàn toàn phản đối, mức 2: phản đối, mức 3: hơi phản đối, mức 4: không phản đối cũng không đồng ý, mức 5: hơi đồng ý, mức 6: đồng ý, mức 7: hoàn toàn đồng ý Thang đo được mã hóa cụ thể như sau:

3.3.1 Thành phần “Hấp dẫn”

Thành phần “hấp dẫn” Theo ký hiệu là HD với bốn biến quan sát, ký hiệu lần lượt

là HD1 đến HD4, các biến này dùng để đo lường các yếu tố nói lên mức độ hấp dẫn của nhà lãnh đạo lý tưởng Sau khi thảo luận nhóm các chuyên gia, thang đo thành phần này được giữ nguyên theo thang đo gốc của Offermann và cộng sự (1994)

Thang đo thành phần hấp dẫn

HD1 : Nhà lãnh đạo của tôi luôn ăn mặc trang trọng HD2 : Nhà lãnh đạo của tôi luôn ăn mặc đẹp HD3 : Nhà lãnh đạo của tôi luôn thu hút người khác bằng sự ưu tú của mình

HD4 : Nhà lãnh đạo của tôi luôn thu hút người khác bằng phong cách bên ngoài

3.3.2 Thành phần “Cống hiến”

Thành phần cống hiến được mã hóa là CH với bốn biến quan sát lần lượt từ CH1 đến CH4 đo lường các yếu tố nói lên mức độ cống hiến của nhà lãnh đạo Dựa trên thang gốc của Offermann(1994) về thành phần cống hiến, thang đo thành phần

“cống hiến” của mô hình nghiên cứu được giữ nguyên sau kết quả thảo luận nhóm chuyên gia

Thang đo thành phần cống hiến

CH1 : Nhà lãnh đạo của tôi làm việc rất chăm chỉ CH2 : Nhà lãnh đạo của tôi luôn hướng đến để đạt được mục tiêu công việc CH3 : Nhà lãnh đạo của tôi có động cơ để làm việc một cách tận tụy CH4 : Nhà lãnh đạo của tôi luôn cống hiến hết mình vì công việc

3.3.3 Thành phần “Thông minh”

Thành phần “thông minh” được ký hiệu là TM gồm bảy biến được ký hiệu từ TM1 đến TM7 dùng để đo lường các yếu tố nói lên mức độ bản lĩnh của nhà lãnh đạo

Thang đo thành phần này giữ nguyên thang đo gốc của Offemann (1994) Sau khi

thảo luận nhóm, kết quả bổ sung một biến quan sát mới “có khả năng sáng tạo”

Biến quan sát mới này thể hiện đặc trưng cho đặc điểm cần thiết khi làm việc trong

ngành truyền thông

Thang đo thành phần thông minh

TM1 : Nhà lãnh đạo của tôi là người có học vấn

TM2 : Nhà lãnh đạo của tôi là người thông minh

TM3 : Nhà lãnh đạo của tôi có hiểu biết rộng

TM4 : Nhà lãnh đạo của tôi là người khéo léo

TM5 : Nhà lãnh đạo của tôi là người thông thông thái

TM6 : Nhà lãnh đạo của tôi là người có trí tuệ

TM7 : Nhà lãnh đạo của tôi là người biết sáng tạo

3.3.4 Thành phần “Nhạy cảm”

Thang đo thành phần “Nhạy cảm” được ký hiệu NC được giải thích bởi tám biến

quan sát, ký hiệu từ NC1 đến NC8 dùng để đo lường mức độ nhạy cảm của nhà lãnh

đạo Thang đo dựa vào thang đo gốc về thành phần nhạy cảm của Offermann

(1994) Kết quả thảo luận nhóm bổ sung thêm 1 biến quan sát mới “biết hài hước

đúng lúc” Biến này thể hiện nét đặc trưng của các lãnh đạo ngành truyền thông như

là một cách thức giảm áp lực công việc

Thang đo thành phần nhạy cảm

NC1 : Nhà lãnh đạo của tôi là người dễ xúc động

NC2 : Nhà lãnh đạo của tôi biết thông cảm cho người khác

NC3 : Nhà lãnh đạo của tôi hay thương xót người khác

NC4 : Nhà lãnh đạo của tôi có trái tim nhân hậu

NC5 : Nhà lãnh đạo của tôi luôn chân thành với mọi người

NC6 : Nhà lãnh đạo của tôi rất khoan dung

NC7 : Nhà lãnh đạo của tôi biết giúp đỡ người khác

NC8 : Nhà lãnh đạo của tôi biết hài hước đúng lúc

3.3.5 Thành phần “Uy tín”

Thang đo thành phần “Uy tín” được ký hiệu YT được giải thích bởi năm biến quan sát, ký hiệu từ YT1 đến YT5 Thang đo dựa vào thang đo gốc về thành phần “Uy tín” của Offermann (1994) với bốn biến quan sát được giữ nguyên là “có nghị lực”,

“làm đúng với điều mình nói”, “nhiệt tình”, “năng động” Theo kết quả thảo luận nhóm, biến “truyền cảm hứng” được thay đổi thành “được sự tín nhiệm của cấp dưới”

Thang đo thành phần uy tín

YT1 Nhà lãnh đạo của tôi có nghị lực trong cuộc sống YT2 Nhà lãnh đạo của tôi luôn làm đúng với điều mình nói YT3 Nhà lãnh đạo của tôi rất nhiệt tình trong công việc YT4 Nhà lãnh đạo của tôi rất năng động

YT5 Nhà lãnh đạo của tôi được sự tín nhiệm của cấp dưới

3.3.6 Thành phần “Mạnh mẽ”

Thang đo thành phần “Mạnh mẽ” được ký hiệu MM được giải thích bởi ba biến quan sát, ký hiệu từ MM1 đến MM3 dùng để đo lường mức độ mạnh mẽ của nhà lãnh đạo Thang đo dựa vào thang đo gốc về thành phần “mạnh mẽ” của Offermann (1994) với 2 biến “có đủ sức khỏe” và “dũng cảm” Theo kết quả thảo luận nhóm, một biến quan sát mới được bổ sung “có thể vượt qua khó khăn một cách nhanh chóng”

Thang đo thành phần độc đoán

CC1 : Nhà lãnh đạo của tôi là người độc đoán

CC2 : Nhà lãnh đạo của tôi là người huênh hoang

CC3 : Nhà lãnh đạo của tôi thường áp đặt người khác theo suy nghĩ của mình

CC4 : Nhà lãnh đạo của tôi thường khó chịu với người khác

CC5 : Nhà lãnh đạo của tôi là người rất khao khát quyền lực

CC6 : Nhà lãnh đạo của tôi là người kiêu ngạo

CC7 : Nhà lãnh đạo của tôi thường nói lớn tiếng

CC8 : Nhà lãnh đạo của tôi là người ích kỷ

CC9 : Nhà lãnh đạo của tôi luôn đòi hỏi khắt khe với công việc người khác

3.3.8 “Sự thỏa mãn chung trong công việc”

Sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên được ký hiệu là SAS gồm năm biến

quan sát SAS1 đến SAS5 nhằm đo lường các yếu tố nói lên lức độ thỏa mãn công

việc nói chung của nhân viên Tổng kết từ thang đo của Brayfield và Rothe (1951);

Nguyễn Thị Kim Ánh (2010), thang đo sự thỏa mãn chung trong công việc của đề

tài gồm năm biến quan sát giải thích phù hợp cho sự thỏa mãn của nhân viên đang

làm việc trong ngành truyền thông

Thang đo thành phần Sự thỏa mãn công việc của nhân viên

SAS1 : Công việc hiện tại phù hợp với sở thích cá nhân

SAS2 : Xem công ty như mái nhà thứ hai

àm việc SAS4 : Vui mừng khi chọn công ty này làm việc

SAS5 : Nhìn chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc tại công ty

Các biến thuộc về đặc điểm cá nhân, bao gồm: giới tính được quan tâm nhiều nhất,

trong đó, nữ chiếm đại đa số với gần 66%, bởi vì nam giới có mức độ cảm xúc

mạnh hơn nam giới trong cách cảm nhận về các phẩm chất của nhà lãnh đạo Ngoài

ra, bộ phần làm việc và qui mô doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến kết quả khảo

sát Với những bộ phận khác nhau, các yêu cầu về công việc sẽ có cách đánh giá

khác nhau và cách nhìn nhận về lãnh đạo sẽ khác nhau theo từng bộ phận Qui mô

doanh nghiệp càng lớn, các yêu cầu về năng lực và đạo đức càng cao Do đó, nó ảnh hưởng đến kết quả đánh giá và nhu cầu về các phầm chất nhà lãnh đạo sẽ khác biệt với doanh nghiệp nhỏ Điều này cũng khác biệt doanh nghiệp Nhà Nước và đơn vị

tư nhân

Tóm tắt

Chương này trình bày hai phương pháp nghiên cứu được thực hiện trong đề tài Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Kết quả thảo luận nhóm loại bỏ thành phần nam tính, mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của

đề tài còn 7 thành phần với ba mươi hai biến quan sát đóng vai trò là biến độc lập được đưa vào phân tích tác động đến thành phần “sự thỏa mãn trong công việc” với

5 biến quan sát

CHƯƠNG 4:

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Giới thiệu

Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định thang đo và mô

hình nghiên cứu Nội dung Chương 4 bao gồm các phần sau: (1) Đánh giá sơ bộ

thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, (2) Phân tích nhân tố khám phá EFA

để có kết quả rút trích nhân tố độc lập của mô hình nghiên cứu, (3) Mô hình và giả

thuyết điều chỉnh theo kết quả phân tích thống kê, (4) Kiểm định các yếu tố của mô

hình nghiên cứu, (5) Kiểm định giả thuyết nghiên cứu qua kỹ thuật phân tích hồi

quy bội

4.1 Đánh giá sơ bộ thang đo

Thang đo mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng dựa vào thang đo của Offermann

(1994) Thang đo mới được hình thành sau kết quả thảo luận nhóm sẽ được sử dụng

trong bảng câu hỏi phỏng vấn nghiên cứu định lượng chính thức

Các biến quan sát được mã hóa trùng tên với khái niệm chính của nó cộng

thêm số thứ tự được xếp của biến quan sát trong khái niệm nghiên cứu Chẳng hạn

thành phần cống hiến được mã hóa là CH và biến quan sát “làm việc rất chăm chỉ”

xếp thứ tự đầu tiên nên được mã hóa thành trong CH1 trong dữ liệu phân tích Mẫu

được thu thập cho nghiên cứu định lượng bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện

Bảng tổng hợp về mẫu khảo sát trong bảng 4.1 :

Bảng 4.1 Bảng cơ cấu về mẫu nghiên cứu

PHÂN BỐ THEO ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN

Khác(giao nhận, kỹ thuật, truyền hình) 12 5.62%

4 Trình độ học vấn

PHÂN BỐ THEO ĐẶC ĐIỂM DOANH NGHIỆP

6 Loại hình

sở hữu của Cty

Cơ quan báo đài trực thuộc nhà nước 44 20.71%

7 Qui mô Cty

4.1.1 Kết quả hệ số tin cậy Cronbach Alpha

Bảng 4.2 Cronbach Alpha của các khái niệm nghiên cứu

Biến quan sát Trung bình

thang đo nếu

loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến-tổng

Alpha nếu loại biến

4.1.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Kết quả của phương pháp nhân tố được đánh giá qua hệ số KMO, hệ số truyền tải, sự khác biệt giữa hai nhân tố trở lên, Eigenvalue và tổng phương sai trích

Bảng 4.3: Kết quả ma trận nhân tố với phép quay varimax

4.1.3 Đặt tên và giải thích nhân tố

Các biến quan sát sau khi được xử lý và loại bỏ phù hợp, các biến có hệ số truyền tải (factor loading) lớn nằm cùng trong một nhân tố sẽ là các biến giải thích cho chính nhân tố đó Kết quả sau khi phân tích nhân tố, có 07 nhân tố được rút trích và tên các nhân tố được giữ nguyên

4.2 Mô hình và giả thuyết điều chỉnh

Với mô hình ban đầu của Offermann và cộng sự (1994), các khái niệm và thang đo được phân tích trong buổi thảo luận nhóm tập trung của các chuyên gia là lãnh đạo ngành truyền thông 8 thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng được điều chỉnh còn 7 thành phần, bao gồm : uy tín, nhạy cảm, thông minh, cống hiến, mạnh mẽ, hấp dẫn và độc đoán Trong kết quả nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phát bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp, các biến đều đạt độ tin cậy theo yêu cầu Ba mươi hai biến quan sát được rút trích thành 7 nhân tố theo đúng tên và thang đo nháp 2 Dựa vào kết quả phân tích nhân tố, mô hình và giả thuyết nghiên cứu được giữ nguyên với biến độc lập là bảy thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng tác động đến biến phụ thuộc là “sự thỏa mãn chung trong công việc”

4.3 Đo lường ảnh hưởng của các biến độc lập và biến phụ thuộc trong mô hình

Trước khi phân tích hồi quy, việc kiểm định mối quan hệ tương quan giữa

biến phụ thuộc và các biến độc lập, giữa các biến độc lập với nhau là điều cần thiết

Hệ số tương quan giữa các biến lớn chứng tỏ mối quan tương quan giữa chúng càng

cao và phân tích hồi quy mới phù hợp Hệ số tương quan Pearson Correlation thể

hiện mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập,

cũng như mối quan hệ giữa các biến độc lập với nhau Gía trị tuyệt đối của hệ số

tương quan nằm trong khoảng -1 đến 1 Gía trị này càng gần đến 1 thể hiện mối

quan hệ tuyến tính càng cao, /r/ > 0.8 thể hiện mối quan hệ tuyến tính rất mạnh,

/r/ <0.2 thể hiện mối tương quan tuyến tính rất yếu hay không có tương quan Theo

kết quả phân tích cho thấy, mối quan hệ giữa các biến uy tín, nhạy cảm, thông minh,

cống hiến, mạnh mẽ, hấp dẫn, độc đoán và biến “sự thỏa mãn trong công việc của

nhân viên” có mối tương quan tương đối chặt chẽ Trong đó, biến uy tín và nhạy

cảm có mối tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn (hệ số tương quan pearson đạt

0.652), thấp nhất là thành phần mạnh mẽ với hệ số tương quan peason đạt 0.041

Thành phần mạnh mẽ có hệ số tương quan nhỏ 0.2 nên nó không có mối tương quan

đến biến phụ thuộc Vì vậy, thành phần này được loại bỏ

4.3.2 Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy tuyến tính

Trong kỹ thuật phân tích hồi quy, việc kiểm định các giả định là cần thiết cho việc chấp nhận và diễn giải kết quả hồi quy để từ kết quả quan sát được có từ mẫu, ta sẽ

có thể kết luận suy rộng ra cho một tổng thể Nếu việc kiểm định các giả định bị vi phạm thì các kết quả ước lượng của mẫu không còn giá trị Vì vậy, để kết quả của phân tích có ý nghĩa suy rộng từ mẫu sang tổng thể, đề tài tiếp tục thực hiện bước kiểm định các giả định của mô hình hồi quy

Để không có hiện tượng đa cộng tuyến, ta tiến hành các kiểm định sau

thực hiện bước phân tích hồi quy tuyến tính, mô hình phải đảm bảo không có hiện tượng đa cộng tuyến, tức là phải có quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và biến độc lập Vì “đa cộng tuyến khiến cho đánh giá của chúng ta về tác động của từng biến độc lập lên biến phụ thuộc có thể bị sai lệch” (Hoàng Trọng-Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, trang 372)

Kiểm định không có hiện tượng đa cộng tuyến được nhận biết qua hệ số tương quan r và hệ số hiệu chỉnh R2

khá nhỏ, hệ số phóng đại phương sai VIF của các nhân tố từ 1.01 đến 2.1 (<5) nên đạt yêu cầu Có thể kết luận rằng không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra

Bảng 4.5: Kiểm định đa cộng tuyến

Mô hình

Hệ số hồi qui chưa chuẩn hóa

Hệ số chuẩn hóa

t

Mức ý nghĩa (Sig.)

Thống kê đa cộng tuyến

Trong các biến trên không có hiện tượng đa cộng tuyến vì giá trị VIF nằm

trong khoảng nhỏ Tuy nhiên, ta thấy rằng, trong 6 biến độc lập trên, chỉ có 4 biến là

“nhạy cảm”, “uy tín”, “thông minh” và “cống hiến” có tác động có ý nghĩa thống kê

đến “sự thỏa mãn công việc” Hai nhân tố “hấp dẫn” và “độc đoán” không có tác

động mang ý nghĩa thống kê Từ đây cũng có thể khẳng định lại rằng hệ số hiệu

chỉnh trên chỉ ra rằng 56.1% phương sai của sự thỏa mãn trong công việc được giải

thích bởi 4 biến “nhạy cảm”, “uy tín”, “thông minh” và “cống hiến” trong mô hình

nhà lãnh đạo lý tưởng ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

Phương sai phần dư không đổi

Phương sai phần dư thay đổi có thể không làm cho hệ số ước lượng hồi quy

không chênh lệch nhưng kết quả hồi quy không phải là đúng nhất vì nó chưa phải là

kết quả phù hợp nhất Với điều này làm cho việc kiểm định giả thuyết không còn

chất lượng nữa

Theo đồ thị phân tán Scatterplot (Phụ lục 3) ta thấy phần dư phân tán ngẫu

nhiên xung quanh đường đi qua tung độ 0 và không tạo ra một hình dáng cụ thể

nào Vậy, ta có thể khẳng định không có hiện tượng phương sai phần dư thay đổi

Phần dư có phân phối chuẩn

Qua biểu đồ Histogram (Phụ lục 3) ta thấy đường cong phân phối chuẩn

chồng lên trên biểu đồ tần số và được xem như phần dư phân phối gần chuẩn và giả

định phần dư có phân phối chuẩn không bị vi phạm

Hình 4.3 Đồ thị P-P plot

Theo biểu đồ P-P Plot (Phụ lục 3) ta thấy các điểm quan sát phân phối dọc

theo đường thẳng kỳ vọng nên có thể khẳng định một lần nữa về giải định phần dư

có phân phối chuẩn

4.4 Phân tích hồi quy bội

a Biến phụ thuộc: SAS

Phân tích hồi quy được thực hiện với 06 biến độc lập, bao gồm các biến: hấp dẫn, cống hiến, thông minh, uy tín, nhạy cảm, độc đoán và một biến phụ thuộc là “sự thỏa mãn trong công việc” Phương pháp enter được dùng để thực hiện phân tích mối quan hệ này Các biến có mức ý nghĩa < 0.05 thì được chọn Kết quả mô hình hồi quy được tóm tắt qua bảng 4.12:

Bảng 4.6 : Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter

Model Summary b

Mô hình R R2

R2

hiệu chỉnh Ứơc lượng độ lệch chẩn Durbin-Watson

a Biến độc lập: HD, CH, NC, YT, TM, CC

b Biến phụ thuộc: SAS

Từ kết quả ta thấy rằng hệ số hiệu chỉnh R2=.561 tức là có khoảng 56.1% phương sai “sự thỏa mãn trong công việc” được giải thích bởi các biến độc lập Hằng số B nhỏ, không có ý nghĩa thống kê nên ta không đưa vào phương trình hồi quy

Vậy, phương trình hồi quy tuyến tính chuẩn hóa thể hiện mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn trong công việc với các yếu tố của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng như sau:

Sự thỏa mãn = 0.346 uy tín + 0.249 nhạy cảm + 0.182 thông minh + 0.154 cống hiến

Hình 4.1: Kết quả hồi quy

Sự thỏa mãn trong công việc

0.182(Sig=.0

0.154(Sig=.006)

Giải thích phương trình hồi quy

- Khi các điều kiện khác không đổi, mức độ đánh giá yếu tố nhạy cảm của nhà

lãnh đạo lý tưởng tăng 1 đơn vị lệch chuẩn thì sự thỏa mãn của nhân viên

tăng 0.249 đơn vị lệch chuẩn

- Khi các điều kiện khác không đổi, mức độ đánh giá yếu tố uy tín của nhà

lãnh đạo lý tưởng tăng 1 đơn vị lệch chuẩn thì sự thỏa mãn của nhân viên

tăng 0.346 đơn vị lệch chuẩn

- Khi các điều kiện khác không đổi, mức độ đánh giá yếu tố thông minh của

nhà lãnh đạo lý tưởng tăng 1 đơn vị lệch chuẩn thì sự thỏa mãn của nhân

viên tăng 0.182 đơn vị lệch chuẩn

- Khi các điều kiện khác không đổi, mức độ đánh giá yếu tố bản cống hiến của

nhà lãnh đạo lý tưởng tăng 1 đơn vị lệch chuẩn thì sự thỏa mãn của nhân

viên tăng 0.154 đơn vị lệch chuẩn

4.5 Kiểm định giả thuyết

Giả thuyết H1:

Hệ số B = -.004, sig = 928 (>.05) giả thuyết H1 bị loại: Vì vậy, mức độ hấp

dẫn của nhà lãnh đạo không có mối tương quan với mức độ thỏa mãn chung trong

công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

Giả thuyết H2:

Với hệ số B = 0.143, sig = 006, giả thuyết H2 được chấp nhận: Mức độ

cống hiến của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn chung

trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

Giả thuyết H3:

Với hệ số B = 0.377, sig = 000, giả thuyết H3 được chấp nhận: Mức độ uy

tín của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn chung trong công

việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

Giả thuyết H4:

Với hệ số B = 0.239, Sig = 000, giả thuyết H4 được chấp nhận: Mức độ nhạy cảm của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

Giả thuyết H5:

Với hệ số B = 0.169, Sig = 001, giả thuyết H5 được chấp nhận: Mức độ thông minh của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

Giả thuyết H6:

Thành phần mạnh mẽ có hệ số tương quan Pearson Correlation r = 0.041 thể hiện không có mối tương quan giữa với thành phần mạnh mẽ và biến phụ thuộc, giả thuyết H6 bị loại Vì vậy, Mức độ mạnh mẽ của nhà lãnh đạo không có mối tương quan với mức độ thỏa mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

Giả thuyết H7:

Hệ số beta = 0.021, Sig = 732, giả thuyết H7 bị loại Như vậy, mức độ độc đoán của nhà lãnh đạo không có mối tương quan với mức độ thỏa mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 5:

KẾT LUẬN

Giới thiệu

Chương này trình bày tóm tắt các nội dung, kết quả và kết luận về nghiên cứu Dựa

trên cơ sở lý thuyết, sau khi sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định

lượng, kết quả phân tích hồi quy đưa ra phương trình hồi quy thể hiện mối quan hệ

giữa các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và sự thỏa mãn trong công

việc của nhân viên

Phần này trình bày 4 nội dung: (1) Tóm tắt nội dung nghiên cứu, (2) Tóm tắt

kết quả nghiên cứu, (3) Nhận xét, kết luận và giải pháp hoàn thiện, (4) Hạn chế của

đề tài và hướng đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo

5.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu

Để kiểm định mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng trong ngành truyền thông tại

TP.Hồ Chí Minh, đề tài trước tiên so sánh sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Dựa vào việc phân biệt giữa nhà lãnh đạo tường minh và nhà lãnh đạo lý tưởng, đề

tài tiếp tục làm rõ cho khái niệm nhà lãnh đạo lý tưởng được sử dụng trong nghiên

cứu này

Với nhiều nghiên cứu về mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng trên thế giới, đề tài

lựa chọn 2 mô hình tiêu biểu của Offermann và cộng sự (1994) và của Ling và cộng

sự (2000) để so sánh Đề tài chọn mô hình của Offermann (1994) dùng để kiểm

định mô hình nghiên cứu trong ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

Để giải thích biến phụ thuộc của mô hình, đề tài đã sử dụng các định nghĩa

về sự thỏa mãn thành phần và sự thỏa chung trong công việc Đề tài chỉ tập trung

kiểm định mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng nên chọn biến phụ thuộc là “sự thỏa

chung trong công việc của nhân viên” với 5 biến quan sát

Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước:

Nghiên cứu sơ bộ: bằng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

Nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm 8 chuyên gia Nghiên cứu này

nhằm điều chỉnh mô hình ban đầu cho phù hợp với ngành truyền thông Kết quả mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng từ 8 nhân tố còn lại 7 nhân tố: hấp dẫn, cống hiến, thông minh, mạnh mẽ, uy tín, nhạy cảm và độc đoán Thành phần “nam tính” được loại

bỏ Nghiên cứu định lượng sơ bộ bằng kỹ thuật phát bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp cho 100 người Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha cho thấy các thang đo 7 thành phần trong nghiên cứu định tính đạt độ tin cậy

Nghiên cứu chính thức: bằng phương pháp định lượng thông qua việc phát bảng

câu hỏi phỏng vấn cho đối tượng cán bộ nhân viên làm việc trong ngành truyền thông với n=230 Dữ liệu được thu thập và xử lý qua phần mềm thống kê SPSS 16.0 Sau khi dữ liệu được làm sạch, được đưa vào kiểm tra độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định sự hội tụ của các biến thành phần khái niệm Cuối cùng, đề tài thực hiện các bước kiểm định mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và các giả thuyết nghiên cứu, cũng như phân tích hồi quy để kiểm định mô hình lý thuyết

5.2 Tóm tắt kết quả nghiên cứu

Về thang đo các thành phần khái niệm

Bốn mươi biến thuộc thang đo 7 thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng được kiểm tra độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Trong đó, 8 biến gồm “thu hút người khác bằng phong cách bên ngoài” của thành phần “hấp dẫn”, biến “cống hiến hết mình vì công việc” của thành phần

“cống hiến”, biến “thông minh” và “có trí tuệ” của thành phần “thông minh”, biến

“dễ xúc động” và “có trái tim nhân hậu” của thành phần nhạy cảm, biến “kiêu ngạo”

và “ích kỷ” của thành phần độc đoán bị loại do khác biệt giữa hai nhân tố <0.3 Thang đo các thành phần mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng gồm tổng cộng 31 biến quan sát Thang đo“sự thỏa mãn trong công việc” gồm 5 biến quan sát được giữ nguyên theo kết quả thảo luận nhóm chuyên gia

Về mô hình nghiên cứu

Dựa kết quả nghiên cứu định tính và định lượng, mô hình nghiên cứu với 07

biến độc lập: uy tín, nhạy cảm, thông minh, cống hiến, mạnh mẽ, hấp dẫn, độc đoán

tác động đến “sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên”

Về kết quả nghiên cứu : Mô hình nghiên cứu đề nghị thể hiện sự tác động

của các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đến sự thỏa mãn trong

công việc của nhân viên Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, có bốn nhân tố tác

động đến sự thỏa mãn công việc là “nhạy cảm”, “uy tín”, “thông minh”, “cống

hiến” tương đương với 4 giả thuyết H2, H3, H4, H5 được chấp nhận Trong đó, thứ

tự tác động từ cao đến thấp gồm: uy tín, nhạy cảm, thông minh và cống hiến

5.3 Nhận xét và kết luận

5.3.1 Nhân tố uy tín

Uy tín là thành phần quan trọng nhất có tác động cùng chiều đến sự thỏa mãn

trong công việc Theo kết quả thống kê, đây là thành phần được đánh giá cao nhất

với mức độ đồng ý chiếm đến 79% Trong đó, “nhiệt tình trong công việc” được

đánh giá cao nhất là 79.2% Điều này thể hiện rằng các lãnh đạo ngành truyền thông

làm việc với lòng đam mê và yêu thích công việc Tuy nhiên, “nghị lực trong cuộc

sống” của họ lại được đánh giá thấp nhất với tỉ lệ đồng ý là 68.6% Hầu hết các nhà

lãnh đạo luôn mang trong mình sứ mệnh to lớn của tổ chức nên họ thường thể hiện

là người mạnh mẽ và vững chãi trước công chúng

5.3.2 Nhân tố nhạy cảm

Mức độ nhạy cảm của nhà lãnh đạo hiện đang được đánh giá chưa cao Đây

là thành phần có tác động mạnh đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

ngành truyền thông Theo kết quả thống kê, mức độ nhạy cảm của nhà lãnh đạo

ngành truyền thông được nhân viên đánh giá khá thấp, với tỉ lệ không đồng ý chiếm

60% Trong đó, “dễ xúc động” chiếm cao nhất với 62% tỉ lệ đồng ý; 58% là tỉ lệ

đồng ý thấp nhất dành cho yếu tố “biết giúp đỡ người khác” của nhà lãnh đạo

Hiện nay, các nhân viên ngành truyền thông đang rất mong đợi ở lãnh đạo

của mình sẽ hỗ trợ và giúp đỡ hơn trong công việc cũng như trong cuộc sống Tuy

nhiên, thực tế thì các nhà lãnh đạo đang tập trung cho việc xử lý khủng hoảng doanh nghiệp nên quên đi những chính sách nhằm thúc đẩy nhân viên như quan tâm, giúp

đỡ, chính sách hỗ trợ và thưởng phạt hợp lý Trong tình hình khủng hoảng như hiện nay, lãnh đạo tập trung cho các giải pháp nhằm đưa doanh nghiệp hoạt động ổn định, nhân viên lại có mối quan tâm về quyền lợi cá nhân bị ảnh hưởng Do vậy, nó tạo ra điểm đánh giá thấp từ phía nhân viên cho sự nhạy cảm của nhà lãnh đạo

5.3.3 Nhân tố thông minh

Thông minh được xem là yếu tố xếp vị trí quan trọng thứ ba tác động đến sự thỏa mãn chung trong công việc của nhân viên Theo kết qủa thống kê, sự thông minh của nhà lãnh đạo được đánh giá ở mức trung bình với tỉ lệ đồng ý chiếm 51% Trong đó, yếu tố “có học vấn” chiếm tỉ lệ đồng ý cao nhất 53%, “thông thái” chiếm

tỉ lệ đồng ý thấp nhất 43%

Tại Việt Nam, ngành truyền thông là ngành mới được đầu tư đào tạo kiến thức chuyên môn từ hai đến ba năm gần đây Các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp truyền thông được đào tạo kỹ năng chuyên sâu tại các quốc gia phát triển khác cũng như tích lũy nhiều kinh nghiệm trên thương trường Do đó, học vấn của lãnh đạo trong ngành được đánh giá cao là điều dễ thấy Tuy nhiên, do đặc trưng ngành nghề nên cách xử lý tình huống linh động, hợp thời điểm thường được các nhà lãnh đạo áp dụng hơn là cách thức xử lý theo nguyên tắc thiên về học thuật

5.3.4 Nhân tố cống hiến

Nói về sự cống hiến, các nhân viên ngành truyền thông đánh giá lãnh đạo của họ hiện nay có mức độ cống hiến chưa cao Lãnh đạo cũng được cho là đang tập trung vào các công việc mang tầm tổng quan hơn là làm các công việc mang tính chất chức năng thuần túy

Mức độ cống hiến cho công việc của lãnh đạo có tỉ lệ đồng ý chiếm hơn 50% Trong đó, yếu tố được đánh giá cao nhất là “sắp xếp công việc theo đúng mục tiêu” với 51.2% số người đồng ý, yếu tố “làm việc chăm chỉ” được đánh giá thấp nhất với 48% số người đồng ý

5.3.5 Các nhân tố “hấp dẫn”, “mạnh mẽ”, “độc đoán”

Đây là ba nhân tố không có tác động đến sự thỏa mãn công việc nhưng lại có

điểm đánh giá khá cao Trong đó, các nhà lãnh đạo ngành truyền thông được xem là

ăn mặc đẹp và khá trang trọng Họ là người có nhiều sức khỏe để sẵn sàng tham gia

các công việc đầy áp lực và đòi hỏi thời gian gấp rút Đặc biệt nhất, họ hoàn toàn

không phải là một nhà lãnh đạo ích kỷ nhưng lại thích áp đặt quyền lực của mình

lên người khác

Về sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo, theo kết quả mô tả thống kê, số người đồng

ý rằng lãnh đạo của mình có đặc tính này chiếm 49.15%, trong đó yếu tố “ăn mặc

trang trọng” được đánh giá cao nhất với 58.3%; yếu tố “thu hút người khác bằng sự

ưu tú” chiếm tỉ lệ đồng ý thấp nhất 45.5% Truyền thông bao gồm các công việc

mang tính chất xã hội, kết hợp với việc chịu ảnh hưởng của xu hướng thời trang

nước ngoài tạo nên phong cách ăn mặc vừa đủ trang trọng và cũng không kém phần

tinh tế của lãnh đạo ngành Việc thể hiện sự hấp dẫn này ít hay nhiều sẽ giúp thể

hiện phong thái riêng cho nhà lãnh đạo mà không có tác động đến sự thỏa mãn

trong công việc của các nhân viên

Sự mạnh mẽ là một thành phần được đánh giá khá cao trong số các thành

phần thuộc mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng, với mức độ đồng ý chiếm đến 79%

Trong đó, 79.8% là mức độ đồng ý cao nhất dành cho yếu tố “có đủ sức khỏe” và

thấp nhất là yếu tố “có thể vượt qua khó khăn nhanh chóng” với tỉ lệ đồng ý 69%

Trong ngành truyền thông, công việc thường tập trung nhiều vào ngoài giờ hành

chính và ngày Lễ, do đó, các công việc sẽ được thực hiện liên tục trong ngày đến

khi hoàn tất Các nhà lãnh đạo là người chịu trách nhiệm giám sát tiến độ thực hiện

nên cần phải có đủ sức khỏe là điều kiện thiết yếu Với trách nhiệm của một nhà

lãnh đạo buộc họ phải có đủ sự dũng cảm để có thể lãnh đạo một tập thể nhiều

người, phải biết chấp nhận khó khăn để vượt qua khó khăn nhanh chóng Đây là yếu

tố không thể thiếu trong phẩm chất của nhà lãnh đạo Là một đặc tính cần có của

hầu hết các nhà lãnh đạo nên trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của ngành truyền

thông, yếu tố mạnh mẽ không thể hiện sự tác động của nó đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

Nói về sự độc đoán của nhà lãnh đạo, có 62% đồng ý lãnh đạo của mình là người “đòi hỏi khắt khe trong công việc người khác”, 48% số người đồng ý lãnh đạo của mình là người “ích kỷ” Các nhân viên ngành truyền thông cho rằng lãnh đạo của mình luôn đòi hỏi cao trong công việc Mỗi công việc được thực hiện tốt sẽ mang lại uy tín lâu dài cho doanh nghiệp đó, nên việc áp dụng kỷ luật nghiêm khắt trong quá trình thực hiện để công việc được đi đúng hướng và hiệu quả nhất Bởi vì những yêu cầu và biểu hiện độc đoán của nhà lãnh đạo này là cần thiết và giúp mang lại hiệu quả chung cho công việc nên việc duy trì mức độ độc đoán của nhà lãnh đạo ngành truyền thông hiện nay là hợp lý và không làm giảm đi mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên

Theo kết quả phân tích hồi quy bội, ba thành phần mạnh mẽ, hấp dẫn, độc đoán không có tác động có ý nghĩa thống kê đến sự thỏa mãn trong công việc Nguyên nhân điều này có thể lý giải dựa vào thực tế ngành truyền thông Về sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo, đối với các nhân viên truyền thông, ngành này đòi hỏi các lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải thường xuyên tiếp xúc và giao dịch với đối tượng bên ngoài doanh nghiệp, vì thế, việc ăn mặc đẹp và trang trọng là điều kiện cần không thể thiếu đối với người làm công tác truyền thông Do đó, việc hấp dẫn cũng như nổi bậc của nhà lãnh đạo ngành truyền thông là điều kiện căn bản mà bắt buộc các lãnh đạo phải tuân thủ theo nguyên tắc chung về thẩm mỹ của ngành Việc thể hiện yếu tố này tốt hay chưa tốt sẽ ảnh hưởng đến mức độ tự tin và thành công của nhà lãnh đạo và cũng tương đương là nó không ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Về sự mạnh mẽ, đây là yếu tố cũng được xem như là nền tảng của bất kỳ nhà lãnh đạo nào trong việc thể hiện chức quyền và uy thế của một nhà lãnh đạo Riêng đối với ngành truyền thông, tất cả mọi người bất kỳ giới tính nào cũng luôn tự tin, mạnh mẽ và đầy nghị lực để có thể chịu áp lực cao trong công việc Và đối với sự độc đoán, nhà lãnh đạo ngành truyền thông luôn thường là người cuối cùng ra các quyết định thực hiện các dự án truyền thông và chịu trách