Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại viện công nghệ xây dựng cầu đường phía nam đến năm 2020

Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, tác giải đã phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Na

-

TRẦN QUỐC HUYÊN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG

CẦU ĐƯỜNG PHÍA NAM ĐẾN NĂM 2020

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS Nguyễn Đình Luận

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM

ngày 15 tháng 08 năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

5 TS Phan Thị Minh Châu Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TP HCM, ngày 15 tháng 06 năm 2015

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: TRẦN QUỐC HUYÊN Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 01/02/1984 Nơi sinh: Phú Yên

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1241820179

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đến năm 2020

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Nhiệm vụ: Sử dụng kiến thức đã học và thực tiễn thu thập số liệu , tài liệu để phân tích

thực trạng và tìm ra giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đến năm 2020

Nội dung luận văn:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đến năm 2020

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 27/12/2013

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 15/06/2015

V - CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Nguyễn Đình Luận

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu,

kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên làm luận văn

Trần Quốc Huyên

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành được Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ của Quý Thầy Cô, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình Nhân đây tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành đến:

Tiến sĩ Nguyễn Đình Luận, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn này Tôi xin cảm ơn tập thể đồng nghiệp là cán bộ công nhân viên và lãnh đạo Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đã cung cấp thông tin, tài liệu và dành chút thời gian tham gia khảo sát lấy ý kiến, để tôi có những dữ liệu để phân tích, đánh giá và hoàn thiện luận văn này

Và sau cùng tôi xin cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức vô cùng quý báu

Học viên làm Luận văn

Trần Quốc Huyên

TÓM TẮT

Con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất quyết định sự tồn

tại, phát triển và khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp Việt Nam đang trên

tiến trình thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, cùng với xu thế hội

nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề quản trị nguồn nhân lực đang đặt ra nhiều đòi hỏi mới

đối với các DN Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh vực Là đơn vị thuộc lĩnh vực xây

dựng, Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam cũng đã quan tâm tới hoạt

động quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, hoạt động quản trị nguồn nhân lực chưa

được đầu tư đúng mức, dẫn đến nhiều khiếm khuyết, ảnh hưởng đến hiệu quả

SXKD cũng như chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu đổi mới cũng như môi trường làm

việc của doanh nghiệp Chính điều đó nên tác giả đã chọn đề tài “ Hoàn thiện hoạt

động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía

Nam đến năm 2020” được lựa chọn để nghiên cứu nhằm đưa ra các giải pháp hoàn

thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Viện từ nay đến năm 2020

Đề tài gồm ba chương: chương 1 là cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân

lực, chương 2 là thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Viện Công Nghệ Xây Dựng

Cầu Đường Phía Nam và chương 3 là giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn

nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đến năm 2020

Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, tác giải

đã phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Viện Công

Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam trong giai đoạn 2010 – 2014 qua các hoạt

động liên quan đến ba chức năng, thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân

lực, cụ thể như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, chế độ lương,

thưởng, môi trường làm việc, các mối quan hệ và chính sách đãi ngộ, qua đó tìm ra

những tồn tại và hạn chế, đồng thời đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản

trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đến năm

2020

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, cụ thể sử dụng phương

pháp nghiên cứu thống kê, khảo sát, điều tra thực tế, tổng hợp và phân tích Khảo

sát 156 nhân viên đang công tác tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam và sử dụng Excel xử lý để đưa ra kết quả đánh giá, xem xét mức độ ảnh hưởng của các tiêu chí đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Viện trong giai đoạn

2010 – 2014

Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ giúp Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam có cái nhìn tổng thể về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Để từ đó các cấp lãnh đạo của doanh nghiệp có thể nhận thấy được, xem xét các giải pháp hoàn thiện nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả hơn, cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu

ABSTRACT

Human is always the most elementary and important factor that decides

existence, development and competition of a business Vietnam is carrying out

industrialization and modernization So,at the same time with global

economicintegration trend, human resource management is setting up many new

requirements to Vietnamese enterprises To be a constructional unit, Southern

Bridges And Roads Constructive Technology Institute concerned on human

resource management activities However, human resource management activities

have not been invested rightly.Therefore, there are a lot of defects affect business

production results, besides,renovation requirements and enterprises’ working

environment have not been responded in time Because of this problem, the writer

decided to choose the topic “Perfect human resource management activities in

Southern Bridges and Roads Constructive Technology Institute until 2020”

This topic was chosen to study to give solutions for perfection human resource

management activities of institute from now to 2020

This thesis consists of three chapters: chapter 1 is theory about human

resource management, chapter 2 is the fact of human resource management of

Southern Bridges And Roads Constructive Technology Institute and chapter 3 is

solutions for perfection human resource management activities of this institute from

now to 2020

Based on studying theory about human resource management, the writer

analyzed, appraised the fact of human resource management activities of Southern

Bridges And Roads Constructive Technology Institute in 2010 – 2014 through

activities that connect to three functions, attraction, training – developing and

maintaining human resource, concretely, planning the human resource, analyzing

the work, salary and reward regulation, working environment, relationship and

treatment policy Through that, the defects and weaknesses were found, at the same

time, the solutions for perfection human resource management activities of

Southern Bridges And Roads Constructive Technology Institute from now to 2020 were proposed

The thesis uses qualitative research method To be more clearly, this method used statistical research method, examination, practice investigation, summation and analysis Investigate 156 staffs working in Southern Bridges And Roads Constructive Technology Institute and use Excel to give appraising results, consider affection level of criterions to institute’s human resource management activities in 2010 – 2014

The research result of this thesis will help Southern Bridges And Roads Constructive Technology Institute to have total view about its fact of human resource management activities Thank to that, institute’s leaders can recognize, consider the perfect solutions in order to construct and develop institute’s human resource effectively and the enterprise will compete better in global economic integration situation

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT x

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU xi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ xii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 3

6 Tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu 3

7 Bố cục của luận văn 5

CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1.1 Khái niệm 6

1.1.2 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2 VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 9

1.2.1 Vai trò của hoạt động quản trị nguồn nhân lực 9

1.2.2 Vai trò của phòng nhân lực 10

1.3 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 11

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 13

1.3.2 Phân tích công việc 16

1.3.3 Tuyển dụng 17

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18

1.3.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 21

1.3.6 Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ 23

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 24

1.4.1 Ảnh hưởng từ nhân tố bên ngoài 24

1.4.2 Ảnh hưởng từ nhân tố bên trong 25

1.5KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRÊN THẾ GIỚI 27 1.5.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản 27

1.5.2 Kinh nghiệm của Singapore 28

1.5.3 Bài học kinh nghiệm từ các nước 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2.THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƯỜNG PHÍA NAM 32

2.1 TỔNG QUAN VỀ VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƯỜNG PHÍA NAM 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 32

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 34

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 35

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƯỜNG PHÍA NAM GIAI ĐOẠN 2010 – 2014.37 2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 37

2.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi 38

2.2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ 39

2.2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng, nhiệm vụ 41

2.2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác 42

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIBROBIS 43

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 44

2.3.2 Tuyển dụng 46

2.3.3 Phân tích và bố trí công việc 48

2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 50

2.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 53

2.3.6 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ 55

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIBROBIS 60

2.4.1 Ưu điểm 60

2.4.2 Hạn chế 60

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 62

CHƯƠNG 3.HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƯỜNG PHÍA NAM ĐẾN NĂM 2020 63

3.1 QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020 63

3.1.1 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực 63

3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 63

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIBROBIS 64

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 64

3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực… 69

3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 73

3.3 KIẾN NGHỊ 77

3.3.1 Đối với ngành xây dựng 77

3.3.2 Đối với Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam 77

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 79

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DN : Doanh nghiệp SXKD : Sản xuất kinh doanh QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực VIBROBIS : Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam ODA : Nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính trức

LAD-XD : Phòng thí nghiệm chuyên về xây dựng

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Doanh thu Vibrobis giai đoạn 2010 – 2014 36

Bảng 2.2: Nguồn nhân lực Vibrobis theo giới tính giai đoạn 2010 – 2014 37

Bảng 2.3: Nguồn nhân lực Vibrobis theo độ tuổi giai đoạn 2010 – 2014 38

Bảng 2.4: Nguồn nhân lực Vibrobis theo trình độ giai đoạn 2010 – 2014 40

Bảng 2.5:Nguồn nhân lực Vibrobis theo chức năng giai đoạn 2010 – 2014 41

Bảng 2.6: Nguồn nhân lực Vibrobis theo thâm niên công tác 42

Bảng 2.7: Biến động nguồn nhân lực Vibrobis giai đoạn 2010 - 2014 43

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tiêu chí hoạch định nguồn nhân lực 45

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về tiêu chí tuyển dụng 46

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về tiêu chí phân tích công việc 49

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về hoạt động đào tạo và phát triển 51

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về chương trình đào tạo 52

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về cơ hội thăng tiến 52

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc 54

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về lương, chính sách 55

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc 58

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về lòng trung thành của nhân viên 59

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ Hình 1.1a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường 12

Hình 1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng 13

Hình 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 15

Hình 1.3: Lợi ích của việc phân tích công việc 17

Hình 1.4: Quy trình đào tạo 19

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Vibrobis 35

Hình 2.2: Doanh thu Vibrobis giai đoạn 2010 - 2014 37

Hình 2.3: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 38

Hình 2.4: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi 39

Hình 2.5: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ 40

Hình 2.6: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng 42

Hình 2.7: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác 43

Hình 2.8: Quy trình tuyển dụng tại Vibrobis 47

Hình 2.9: Nguồn nhân lực tuyển dụng tại Vibrobis giai đoạn 2010 - 2014 48

Hình 2.10: Thu nhập bình quân từ năm 2010 – 2014 của nhân viên 56

Hình 3.1 Quy trình tuyển dụng nhân viên 66

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Đối với mỗi quốc gia, con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng

nhất quyết định sự tồn tại, phát triển cũng như tạo vị thế của quốc gia đó trên thế

giới Đối với doanh nghiệp (DN), nguồn nhân lực là yếu tố then chốt tạo nên sức

mạnh và khả năng cạnh tranh của một DN

Việt Nam đang trên tiến trình thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất

nước, cùng với xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề quản trị nguồn nhân lực

đang đặt ra nhiều đòi hỏi mới đối với các DN Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh

vực Người ta thường nói sự nghiệp thành hay bại đều do con người, có thể nói

trong bất cứ hoạt động hay mục tiêu phấn đấu của mọi tổ chức, con người đều là

trung tâm của sự phát triển Cho dù một tổ chức có khả năng về tài chính, có tiềm

lực về khoa học công nghệ tiên tiến, nhưng nếu không có con người để sử dụng tiến

bộ khoa học kỹ thuật đó, không có con người để quản lý và sử dụng nguồn tài chính

đó, thì tổ chức ấy không thể tồn tại lâu dài được Chính vì thế, Một DN muốn tồn

tại, muốn nâng cao vị thế, muốn phát triển bền vững trong nền kinh tế hiện nay thì

một trong những biện pháp hữu hiệu là DN phải nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn

nhân lực của mình

Trong lĩnh vực xây dựng, để thiết kế và thi công nên những công trình có

chất lượng, có tính thẩm mỹ cao và kinh tế thì yếu tố quan trọng hàng đầu chính là

chất xám Điều đó cho thấy nguồn nhân lực càng được xem là yếu tố quan trọng và

là tài sản vô cùng quý giá của DN

Là đơn vị thuộc lĩnh vực xây dựng, Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu

Đường Phía Nam cũng đã quan tâm tới việc hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn

nhân lực trong từng giai đoạn xây dựng và phát triển của mình Tuy nhiên, hoạt

động quản trị nguồn nhân lực hiện tại của DN chỉ là quản trị nhân sự, công tác

hoạch định, phân tích công việc chưa được thực hiện bài bản, công tác tuyển dụng

chủ yếu từ các mối quan hệ quen biết của lãnh đạo và từ người thân của cán bộ

công nhân viên, việc đánh giá nhân viên còn mang cảm tính, kế hoạch công tác đào

tạo và phát triển chưa thực hiện một cách nghiêm túc, chưa thực sự phát huy hết năng lực của cán bộ công nhân viên Đã xuất hiện một vài trường hợp cán bộ công nhân viên rời bỏ DN chuyển sang làm việc cho các DN khác, ,điều này ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh (SXKD) cũng như môi trường làm việc của DN

Chính điều đó nên tác giả đã chọn đề tài “ Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đến năm 2020”

Với mong muốn tìm ra cách thức vận dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực vào chính doanh nghiệp mà tác giả đang công tác, nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực, giúp DN nâng cao hiệu quả SXKD trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp giai đoạn 2010 – 2014

Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp từ nay đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam

Địa chỉ: 237 Quốc lộ 13, Phường 26, Q.Bình Thạnh, TPHCM Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam và đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam từ nay đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng làm nền tảng cho việc phân tích, đánh giá các vấn đề trong luận văn Cụ thể sử dụng phương pháp nghiên cứu thống kê, khảo sát, điều tra thực tế, tổng hợp, phân tích

Phần lý thuyết: Tham khảo những tài liệu liên quan đến quản trị nguồn

nhân lực làm cơ sở lý luận của đề tài

Dữ liệu sơ cấp: Lập bảng câu hỏi, điều tra ngẫu nhiên, số lượng mẫu điều

tra là 156 phiếu, sử dụng phần mềm Excel để phân tích số liệu thu thập được

Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ nguồn số liệu của Viện Công Nghệ Xây

Dựng Cầu Đường Phía Nam, mạng internet và các công trình đã công bố

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng nền kinh tế thế giới đòi

hỏi các DN trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn Các DN phải luôn đổi mới,

hoàn thiện, tái cơ cấu nhằm đáp ứng yêu cầu mới, Cách thức quản trị nguồn nhân

lực của Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam còn nhiều bất cập, chưa

phù hợp với định hướng phát triển trong tương lai Vì vậy, hoàn thiện hoạt động

quản trị nguồn nhân lực là một yêu cầu cấp thiết đối với Viện Công Nghệ Xây

Dựng Cầu Đường Phía Nam trong thời gian tới

Từ những tổng quan lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã tiến

hành phân tích làm rõ từng chức năng căn bản trong hoạt động quản trị nguồn nhân

lực để vận dụng vào tình hình thực tế tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường

Phía Nam

Với những chức năng chính như: Chức năng thu hút nguồn nhân lực, chức

năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực, chức năng duy trì nguồn nhân lực, tác giả

đã tìm ra những phương hướng cụ thể nhằm hoàn thiện những vấn đề bất cập trong

hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía

Nam Để từ đó các cấp lãnh đạo của DN có thể nhận thấy được, xem xét các giải

pháp hoàn thiện nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực của Viện trong thời

gian tới cũng như giúp Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam cạnh

tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu

6 Tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu

Hiện nay, đã có khá nhiều những nghiên cứu về việc hoàn thiện công tác

quản trị nguồn nhân lực tại nhiều loại hình doanh nghiệp, từ doanh nghiệp nhà nước

đến Công ty cổ phẩn hay Công ty trách nhiệm hữu hạn…hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau như ngân hàng, điện lực, xây dựng cụ thể như các đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp truyền tải điện 4”,

“quản trị nguồn nhân lực tại công ty công trình đô thị Tân An thực trạng và giải pháp”, “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp thương mại vật liệu xây dựng FICO đến năm 2017”, “ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam tại Long An”, “ Một

số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tổng doanh nghiệp tư vấn thiết

kế giao thông vận tải đến năm 2015” Tuy nhiên, chưa có đề tài nào tập trung nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam

Tác giả các đề tài trên đã vận dụng cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực, vận dụng kinh nghiệm của một

số nước tiên tiến ở khu vực Đông Nam Á trong công tác quản trị nguồn nhân lực, đúc kết kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị đang công tác

để phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt động liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua các chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Từ đó, đề xuất các giải pháp khắc phục những tồn tại, phát huy những kết quả đạt được trong việc hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị nhằm đáp ứng tình hình, định hướng, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai

Tuy nhiên, các đề tài nói trên chỉ đi sâu vào lĩnh vực tuyển dụng và đào tạo

là hai vấn đề quan tâm của tác giả thời điểm làm luận văn, các giải pháp đưa ra trong một vài đề tài còn mang tính định hướng chung, chưa đi vào giải pháp cụ thể

áp dụng cho doanh nghiệp, một số đề tài khi nghiên cứu kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước tiên tiến, chưa rút ra được bài học kinh nghiệm để

áp dụng cho ngành nói chung cũng như doanh nghiệp nói riêng

Trên cơ sở kế thừa, phát huy những điểm mạnh cũng như khắc phục những hạn chế trong các nghiên cứu nói trên, sử dụng những thông tin hiện có, tác giả tập

trung phân tích, đánh giá thực trạng tình hình hoạt động quản trị nguồn nhân lực và

đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Viện

Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam từ nay đến năm 2020 nhằm đáp ứng

yêu cầu phát triển doanh nghiệp, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,

đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp

7 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm có ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây

Dựng Cầu Đường Phía Nam

Chương 3: Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Viện Công

Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của DN do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản

lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình SXKD

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản Một là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức và hai là đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với DN

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng, hầu hết các DN đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi

mà các sản phẩm được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh Kết quả là

họ không có khả năng ra quyết định, không có khả năng chấp nhận rủi may, làm

việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển nguồn

nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý

Ở các quốc gia khác nhau thì khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị

nguồn nhân lực không giống nhau Đối với Việt Nam, một nền kinh tế mới chuyển

đổi, nơi trình độ công nghệ kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà

nước chủ trương “ quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con

người”, thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt

động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức

nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [PGS.TS Trần Kim

Dung, 2011, Quản trị nguồn nhân lực, Tr 3,4]

Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các DN Việt Nam là một vấn

đề quan trọng và thiết thực Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới

về quản trị con người trong DN, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng, đào

tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực

1.1.2 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về

quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho

cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú

và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân

lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều

phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch

tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả

công,…Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân

lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây [PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản

trị nguồn nhân lực, Tr 13,15,16]:

Một là, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này

chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho

công việc của DN Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, trước hết, DN phải

căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong

DN nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp DN chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của DN

Hai là, nhóm chức năng đào tạo, phát triển Nhóm chức năng này chú

trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các DN áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của DN Đồng thời, các DN cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Ba là, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú

trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong DN Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của DN, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có

sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của

DN là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành

nghề cho DN Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và

áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ

cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan

trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Ngoài ra, để duy trì nguồn nhân lực, DN còn thực hiện tốt mối quan hệ lao

động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối

quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh

chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và

an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DN tạo

ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho

nhân viên được thỏa mãn với công việc và DN

1.2 VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Vai trò của hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một DN nào khi tiến hành các hoạt động SXKD cũng đều phải hội

đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ

quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của DN

Thứ nhất, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các DN

muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm

gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người -

với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng

lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức

và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ,

kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính,

xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con

người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu

của mình

Thứ hai, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế

buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Thứ ba, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt

được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Thứ tư, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học

được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của DN, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình

điều hành hoạt động SXKD nói chung của các DN, giúp DN có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người, con người là yếu tố cấu thành DN, bản thân con người vận hành DN và con người quyết định sự thắng bại của DN Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi DN

1.2.2 Vai trò của phòng nhân lực

Mục đích cơ bản của Phòng nhân sự là bảo đảm cho nguồn nhân lực của

DN được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận

chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các

chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các DN Điều này thể hiện

tính chất đặc thù của mỗi DN Giống như các phòng chức năng khác trong DN,

Phòng nhân sự vừa đảm nhận chức năng quản trị về nghiệp vụ, vừa đảm nhận chức

năng quản trị về mặt hệ thống

Về phương diện nghiệp vụ, quản trị nguồn nhân lực gồm các chức năng:

thu hút – tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên,

quản trị hệ thống trả công lao động, quan hệ lao động

Về phương diện hệ thống, Phòng nhân sự phải thực hiện các chức năng

như thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự; thực hiện hoặc phối hợp với các phòng

ban khác cùng thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực; cố vấn, hướng dẫn

cho lãnh đạo trực tiếp về kỹ năng và cách thức thực hiện các chức năng quản trị

nguồn nhân lực; kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện các chức năng quản trị nguồn

nhân lực trong toàn tổ chức…

1.3 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam phát triển trên cơ sở điều

chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện của

Việt Nam Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển dựa trên

các ý tưởng:

Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng

Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân

lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn

nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Yếu tố chỉ đạo trong mô hình là sứ mạng mục tiêu của DN Từ sứ mạng,

mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản

trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với

văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ

mô như hệ thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản trị nguồn nhân lực,

Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh

công nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi DN sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN của mình

Như vậy mô hình có ba nhóm chức năng thành phần: Thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Mô hình nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam gồm 2 hình: Mối quan hệ của quản trị nguồn nhân lực với môi trường được thể hiện trong Hình 1.1a

Hình 1.1a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường

Sứ mạng, mục tiêu

DN

Cơ chế

Tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực

Văn hóa

Tổ chức

Kinh tế, xã hội Chính trị, Luật pháp

Công nghệ, tự nhiên

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản trị nguồn nhân lực,

Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh

Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình quản trị

nguồn nhân lực của Việt Nam được trình bày trong Hình 1.1b

Hình 1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng

Như vậy mô hình có ba nhóm chức năng thành phần: Thu hút, đào tạo –

phát triển và duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có

các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và

duy trì nguồn nhân lực Mô hình nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có

mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo Mỗi một trong số ba nhóm chức

năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai

chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của

quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu

nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động

đảm bảo cho DN có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp với

Mục tiêu QTNNL

Thu hút Nhân lực

Duy trì Nguồn nhân lực

DN mong muốn đạt điều gì; bằng cách nào để đạt vị trí đó, các bước làm cụ thể là

gì Hoạch định nguồn nhân lực tạo cho DN luôn ở thế chủ động về nhân sự, đảm bảo cho DN luôn có đủ số lượng nhân viên với những kỹ năng cần thiết vào đúng thời điểm, tránh rủi ro trong sử dụng lao động, giúp các nhà quản trị xác định được

rõ ràng phương hướng của tổ chức

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực gồm 7 bước:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho DN

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong DN, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

Bước 3:Dự báo khối lượng công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn

Bước 4: Dự báo nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn hoặc xác định nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề

ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho DN thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của DN

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của DN

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản trị nguồn nhân lực,

Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh

Hình 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Phân tích hiện trạng

quản trị nguồn nhân lực

Dự báo/phân tích công việc

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực

1.3.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và vì sao, , phân tích công việc giúp đánh giá được chính xác yêu cầu của các công việc, giúp tuyển dụng được những nhân viên cho đúng việc, giúp đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, thưởng kích thích họ kịp thời, chính xác

Khi phân tích công việc, DN cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh, vị trí công tác tại đơn vị

Bảng mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Hiểu một cách ngắn gọn bản mô tả công việc là mô tả các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ có liên quan đến công việc, các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc, các đặc điểm cá nhân, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng

ta hiểu được DN cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất Phân tích công việc là một trong những công cụ cơ bản nhất trong việc quản trị nguồn nhân lực Từ sự phân tích công việc, nhà quản trị mới có sơ sở để đánh giá tuyển chọn, đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp

Tóm tắt lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN được trình bày trong hình 1.3

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản trị nguồn nhân lực,

Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh

Hình 1.3: Lợi ích của việc phân tích công việc

Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các

hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ

chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của DN và các bộ

phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực

hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực

hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

tích công việc

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.3.3 Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người để thỏa mãn các yêu

cầu lao động và bổ sung lực lượng trong DN Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là

thu hút các ứng viên có kiến thức, trình độ, kỹ năng, động cơ phù hợp với đòi hỏi cụ

Phân tích công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc

Xác định giá trị công việc

Trả công, Khen thưởng

thể của DN Tuyển dụng nhân viên có thể thực hiện từ hai nguồn: nguồn ứng viên

từ nội bộ DN và nguồn ứng viên từ bên ngoài Những DN muốn áp dụng chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ nên xây dựng các tài liệu: hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế

và phiếu thăng chức DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, qua hệ thống internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hay qua giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong DN hoặc ứng viên tự đến xin việc

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực của DN một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại cũng như đáp ứng được những thay đổi trong tương lai của DN

Đào tạo là những hoạt động nhằm tăng kết quả công việc của nhân viên thông qua việc cung cấp cho họ sự thành thạo kỹ năng hoặc kiến thức mới hay

nói cách khác đào tạo là những hoạt động nhằm mục đích nâng cao trình độ học

vấn, trình độ chuyên môn, nâng cao tay nghề hay kỹ năng nhằm giúp người lao động thực hiện công việc hiện tại của họ tốt hơn Hoạt động đào tạo sẽ trang bị những kiến thức thông qua đào tạo mới áp dụng đối với những người chưa có nghề, đào tạo lại áp dụng đối với những người đã có nghề nhưng vì lý do nào đó nghề của họ không phù hợp nữa và đào tạo nâng cao trình độ lành nghề

Phát triển là những hoạt động nhằm định hướng và chuẩn bị cho người

lao động tiếp cận với sự thay đổi của tổ chức và bắt kịp với nhịp độ thay đổi khi tổ chức thay đổi và phát triển hoặc nhằm phát triển sâu hơn kỹ năng làm việc của người lao động Phát triển sẽ chuẩn bị cho người lao động những kỹ năng cần thiết để đáp ứng được yêu cầu đổi mới và phát triển của tổ chức trong tương lai Đào tạo và phát triển là quá trình nhằm đưa ra cho người lao động những thông tin, kỹ năng và sự hiểu biết về tổ chức và các mục tiêu của nó Hơn thế nữa, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp một người tiếp tục có những đóng góp tích cực dưới hình thức thực hiện công việc tốt hơn

Nguồn: Tài liệu quản trị nhân sự, Trường Hutech, 2013

Nội dung hoạt động trong nhóm chức năng này bao gồm 4 bước : Xác định

nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, thực hiện đào tạo và đánh giá đào tạo

Hình 1.4: Quy trình đào tạo

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không đủ các kỹ năng

cần thiết để thực hiện công việc Để thực hiện việc này, cần tiến hành phân tích DN,

phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên

- Phân tích DN cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch

chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức

- Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho

nhân viên để thực hiện tốt công việc

- Phân tích nhân viên là việc phân tích chú trọng lên các năng lực và các

đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được

đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú

trọng trong quá trình đào tạo, phát triển

Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu nhập thông qua việc

thảo luận với các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện công việc, quan sát

tình hình thực tế thực hiện công việc, thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra

Bước 2:

Lập kế hoạch đào tạo

Bước 1:

Xác định nhu cầu đào tạo

Bước 3:

Thực hiện đào tạo

Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, DN cần chuyển các nhu cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của DN đối với kết quả đào tạo Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các chương trình, nội dung đào tạo, hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự các khóa đào tạo Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi được

gì về các loại và mức độ của các kiến thức, kỹ xảo, khả năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo Các chương trình đào tạo cần được xác định mức độ ưu tiên

để lựa chọn thực hiện

Bước 3: Thực hiện kế hoạch đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, DN cần xác định nội dung và phương pháp đào tạo Cách thức tổ chức các hoạt động đào tạo phổ biến trong các DN hiện nay như sau:

- Đào tạo tại nơi làm việc: là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trong DN, ở các chức

vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn Trong hình thức đào tạo này, người học sẽ học được các kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo thông qua thực tế làm việc dưới sự chỉ bảo hướng dẫn của người lao động lành nghề, thường là người trong tổ chức

- Đào tạo ngoài nơi làm việc: DN gửi cán bộ, nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm tư vấn, đào tạo Các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm tư vấn, đào tạo có thể cung cấp các chương trình nâng cao về kiến thức chuyên môn, năng lực quản trị hoặc những kiến thức mới cần cập nhật

Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai

đoạn: Giai đoạn 1 là học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo; Giai đoạn

2 là học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để

thực hiện công việc như thế nào

Có 02 phương pháp đánh giá là định tính và định lượng

- Đối với phương pháp định tính, hiệu quả có thể đánh giá theo 04 mức độ:

phản ứng của người học, nội dung học được, ứng dụng vào công việc và kết quả mà

DN đạt được Về cách thức thực hiện có thể thông qua bản câu hỏi đánh giá, thảo

luận với người học, bài kiểm tra cuối khóa, việc quan sát nhân viên làm việc, phỏng

vấn cấp trên trực tiếp về kết quả công việc sau đào tạo

- Đối với phương pháp định lượng, được tính gián tiếp thông qua các chỉ

tiêu hiệu quả hoạt động DN và hiệu quả sử dụng lao động Các chỉ tiêu dùng trong

đánh giá bao gồm: tổng doanh thu, tổng lợi nhuận, tỉ suất lợi nhuận, vòng quay vốn

lưu động, năng suất lao động, hiệu suất sử dụng thời gian lao động, thu nhập bình

quân

1.3.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc ngoài việc nhằm đo lường kết quả

thực hiện công việc thực hiện so với chỉ tiêu đã đề ra của nhân viên, còn nhằm giúp

đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những

khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên

Mục tiêu của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc là giúp cung cấp

thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc mà họ đạt được

so với tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác Qua đó, giúp nhân viên điều chỉnh,

sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông

qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ Cung cấp các thông tin làm cơ

sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, cải tiến cơ cấu tổ chức, , phát

triển sự hiểu biết về DN thông qua đàm phán về cơ hội và hoạch định nghề nghiệp,

tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới Các DN thường áp dụng

nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên, phần lớn các DN thực hiện đánh giá

theo trình tự sau [ PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, quản trị nguồn nhân lực]:

- Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá:

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với thực hiện các mục tiêu của DN như thế nào Thông thường những tiêu chí này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về

kết quả thực hiện công việc

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp:

Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tối ưu cho tất cả các DN Ngay trong nội bộ một DN, cũng không có thể sử dụng phương pháp khác nhau đối với các bộ phận khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính,

- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó các nhà quản lý và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cần được huấn luyện về kỹ năng này

- Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá:

Thông thường khi giao việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với

cả DN và cá nhân

- Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho

nhân viên:

Thực hiện, so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên

với tiêu chí được giao Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà quản trị ảnh

hưởng đến kết quả đánh giá Điều quan trọng không thể thiếu trong đánh giá là chỉ

ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới

cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm

hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phía DN và nhân viên có những

chương trình hành động cụ thể nào trong khoảng thời gian nhất định

1.3.6 Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận

giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu và cơ

cấu về sức lao động trong nền kinh tế thị trường Việc giải quyết thu nhập cho

người lao động, áp dụng hệ thống tiền lương tốt có ảnh hưởng tới tất cả các phương

diện trong nội dung quản trị nguồn nhân lực của DN Hệ thống trả lương trong các

DN được hoạch định nhằm mục đích thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên

giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của luật pháp và phù hợp

khả năng tài chính của DN

Ngoài các khoản thu nhập, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã

hội…cho người lao động phải được DN quan tâm chi trả làm động lực khuyến

khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn với công việc, gắn bó lâu dài

với DN

Môi trường lao động, áp lực công việc, quan hệ lao động tại nơi làm việc

(giao tiếp, yếu tố vệ sinh, tâm lý xã hội, an toàn lao động, bảo hộ lao động), các

chính sách phúc lợi có tác động lên chức năng của con người, khả năng làm việc,

thái độ, sức khỏe, quá trình sản xuất lao động và hiệu quả lao động trong hiện tại

cũng như về lâu dài

Lương, thưởng, các mối quan hệ lao động, các chính sách đãi ngộ là công

cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao

hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với DN Các chính sách đãi ngộ bao gồm

cả về mặt tài chính và phi tài chính Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí, lợi thế cạnh tranh thì chế

độ lương, các chính sách đãi ngộ của DN phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng và nhận được sự đồng tình của người lao động trong DN

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố có thể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh

tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật… Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược DN, văn hóa DN, phong cách của lãnh đạo DN…

1.4.1 Ảnh hưởng từ nhân tố bên ngoài

Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng

biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ

nữ trong xã hội,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của DN nói chung

và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt được hiệu quả cao

Kinh tế: mức tăng trưởng, lạm phát,… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của

đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại DN đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các DN phải có những sự điều chỉnh

về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến

lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của DN Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế

trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị

trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ

nước ngoài mà các DN sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa

toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong DN…Tất cả đều gây sức ép

buộc DN phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho

các DN phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các DN

có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi

trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả DN lẫn nhân viên phải linh hoạt thích

ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi

trường mới

Luật pháp-chính trị: Hoạt động SXKD cũng như công tác quản trị nguồn

nhân lực trong các DN chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị Hệ

thống luật pháp buộc các DN ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên

và môi trường sinh thái

1.4.2 Ảnh hưởng từ nhân tố bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các nhân tố thuộc về nguồn lực bên trong

DN, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của DN

Mục tiêu và chiến lược của DN: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của DN

phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công

nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh

công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân

lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong

nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

Chính sách thu hút nguồn nhân lực: Thể hiện quan điểm về mục đích,

yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của DN nhằm đảm bảo cho

DN có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện

các mục tiêu nhiệm vụ của DN trong giai đoạn hiện nay và tương lai Môt DN có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho quản trị nguồn nhân lực tại DN

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các

mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một DN

Cơ cấu tổ chức của một DN quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại DN đó Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc,

mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn, … thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi

Chế độ đãi ngộ: Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người

lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của DN Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về

y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, DN thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực

Văn hóa DN: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định

mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức Nó phản ánh các giá trị được công nhận và niềm tin của những thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa DN chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách DN, phong cách của lãnh đạo, … Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN là yếu

tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức

cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của DN đó

Tài chính: Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại

và phát triển của một DN Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi

các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân

lực trong DN cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của DN

Công nghệ: Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của DN cũng

là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN

Quản trị nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng

và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của DN

1.5 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRÊN THẾ GIỚI

1.5.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản là quốc gia hàng đầu thế giới về khoa học và công nghệ Được

đánh giá là một cường quốc kinh tế, Nhật Bản là quốc gia có nền kinh tế lớn thứ ba

toàn cầu tính theo tổng sản phẩm nội địa cũng như thứ ba theo sức mua tương

đương chỉ sau Hoa Kỳ và Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa Nhật Bản có một nền văn

hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng

cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nguồn

nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ

chồng chéo

- Nhân viên và DN cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc

suốt đời

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan

tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực,

nhiệt tình trong công việc, làm việc không quản thời gian, thực hiện hết việc, không

hết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất

lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu

tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,

cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên, từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu

tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của Nhật Bản đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều DN dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thành với DN như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu

tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc

1.5.2 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia đa chủng tộc trong lòng châu Á Theo thống kê đến tháng 6 năm 2013, dân số Singapore là 5,56 triệu người, trong đó chỉ có 64% là người mang quốc tịch Singapore, 36% là người nhập cư hoặc công nhân, sinh viên ngước ngoài thường trú Thành phần dân số gồm có: 77% là người Hoa, đông đảo

kế tiếp là người gốc Mã Lai, Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka và người gốc khác phân

bố trên diện tích 697,25 km² Nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ đặc biệt chú trọng đến giáo dục, đào tạo và đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và

tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa hợp chủng tộc và

tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào

hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất

nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp

Singapore đưa ra các chính sách khích lệ, thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích

đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn

các DN nước ngoài ổn định, có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư

lâu dài

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên

nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của phương Tây

cụ thể là:

- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực

- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân

viên giỏi

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở

quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân

viên; chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với DN

1.5.3 Bài học kinh nghiệm từ các nước

Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các nước trong lĩnh vực

lực là một công việc hết sức cần thiết Qua kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực

của Nhật Bản và Singapore, có thể rút ra những bài học kinh nghiệm cho Việt Nam

nói chung và Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường nói riêng

- Trong xây dựng chính sách tiền lương, ngoài yếu tố thâm niên, cần bổ

sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu

tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc

- Tạo cơ chế tốt cho các doanh nghiệp nhà nước kinh doanh hiệu quả, góp phần vào việc phát triển kinh tế xã hội cho đất nước

- Trong chính sách quản trị nguồn nhân lực của đất nước phải luôn quan tâm đến phúc lợi và công bằng xã hội

- Chính phủ cần đặc biệt chú trọng đến giáo dục, đào tạo và đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực

- Nhà nước cần có chính sách đầu tư mạnh hơn vào nguồn nhân lực, xây dựng chính sách khích lệ, thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn

bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định, có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài

- Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, nhiệt tình trong công việc, làm việc không quản thời gian, thực hiện hết việc, không hết giờ, quan tâm lợi ích lâu dài của nhân viên nhằm tạo động lực nhân viên gắn bó lâu dài với DN

- Đào tạo nên áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Trong đào tạo, cần chú trọng đa kỹ năng, hình thành đội ngũ nhân viên trung thành, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, làm việc hiệu quả, không quản thời gian

- Ngoài việc quan tâm đến phúc lợi, công bằng trong DN, còn phải quan tâm đến gia đình nhân viên

- Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau

- Kích thích, động viên nhân viên, cần áp dụng các biện pháp khuyến khích

cả về vật chất và tinh thần cho nhân viên, chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên, kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với DN

- Chế độ tiền lương không nên chỉ theo thâm niên mà còn có yếu tố hệ

thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả

thực hiện công việc

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã nêu khái quát một số vấn đề về quản trị nguồn

nhân lực như khái niệm, nội dung, chức năng chủ yếu, vai trò của quản trị nguồn

nhân lực, đồng thời nêu lên những kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các

nước tiên tiến trên thế giới

Với những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực đã nêu trên

càng khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế xã

hội nói chung và đối với sự phát triển của DN nói riêng Về mặt kinh tế, quản trị

nguồn nhân lực giúp cho DN khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất

lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị

nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động,

đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ

lợi ích giữa tổ chức, DN và người lao động Để DN phát triển bền vững và quản trị

cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng

quản trị nguồn nhân lực phù hợp

Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt,

nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của

DN Quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt,

nhạy bén Vì vậy, việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của quản trị

nguồn nhân lực vào môi trường xây dựng sẽ mang ý nghĩa thiết thực Đây sẽ là cơ

sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp

hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu

Đường Phía Nam ở chương 2 và chương 3 của Luận văn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƯỜNG PHÍA NAM

2.1 TỔNG QUAN VỀ VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƯỜNG PHÍA NAM

Tên tiếng Việt: Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam Tên giao dịch quốc tế: South VietNam Bridge Road Building Technology Institute

Tên viết tắt: Vibrobis Trụ sở chính:

Địa chỉ: 237 Quốc Lộ 13, Phường 26, Quận Bình Thạnh, TP.HCM

Là đơn vị hoạt động độc lập theo Luật Khoa Học Và Công Nghệ Việt Nam, được Sở Khoa Học Và Công Nghệ TP HCM cấp Giấy Chứng Nhận đăng ký hoạt động Khoa Học Và Công Nghệ số 29/ĐK-KHCN ngày 04/07/1995, đăng ký thay đổi lần 8 ngày 09/10/2006

Bộ Giao Thông Vận Tải cấp Quyết Định số 2604/QĐ-BGTVT ngày 05/07/2005 về việc công nhận khả năng thực hiện các phép thử của Phòng thí nghiệm LAS-XD55, và Quyết Định số 3388/QĐ-BGTVT ngày 12/11/2009 về việc

Công nhận bổ sung một số chỉ tiêu thí nghiệm cho phòng thí nghiệm thuộc Viện

Công nghệ xây dựng cầu đường phía Nam

Vibrobis là DN về khảo sát và thiết kế, thí nghiệm và kiểm định cơ sở hạ

tầng giao thông ở Việt Nam, Vibrobis có đội ngũ chuyên gia, kỹ sư giỏi và giàu

kinh nghiệm được đào tạo chính quy cùng với lực lượng công nhân kỹ thuật bậc cao

tinh thông trong lĩnh vực khảo sát.Vibrobis luôn luôn phấn đấu xa hơn nữa với

phương châm hoạt động luôn lấy chữ Tín và Chất Lượng đặt lên hàng đầu góp phần

phục vụ cộng đồng với những công trình chất lượng đạt tiêu chuẩn

Trong những năm qua, Vibrobis đã có những đóng góp quan trọng và hiệu

quả vào sự phát triển của hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông vận tải Việt Nam Qua

các các dự án đã thực hiện các kỹ sư của Vibrobis đã nắm chắc và thông thạo các

thông lệ khu vực, được các đối tác đánh giá cao về năng lực chuyên môn Vibrobis

đã thiết lập và phát triển các mối quan hệ công tác tốt đẹp với nhiều chủ đầu tư,

nhiều DN tư vấn và các tổ chức tài chính lớn trong nước như: Ngân hàng cổ phần

thương mại đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV), Ngân hàng Nông nghiệp và Phát

triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) và các tổ chức khác có các dự án phát triển

cơ sở hạ tầng Việt Nam

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Theo Giấy Chứng Nhận đăng ký hoạt động Khoa Học Và Công Nghệ số

29/ĐK-KHCN ngày 10/12/2007, Lĩnh vực hoạt động khoa học và công nghệ của

Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam bao gồm:

- Nghiên cứu khoa học công nghệ phục vụ phát triển xây dựng, giao thông

- Dịch vụ khoa học và công nghệ:

Tư vấn đấu thầu, lập dự án đầu tư, quản lý dự án Khảo sát thiết kế, thẩm

tra, thẩm định thiết kế và dự toán các công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng,

công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật, đánh giá tác động môi trường trong công trình xây

dựng, giao thông

Tư vấn giám sát, khảo sát địa chất công trình, thí nghiệm, kiểm định chất lượng các công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng, công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật

Tư vấn kiểm tra, chứng nhận sự phù hợp về chất lượng công trình xây dựng theo Luật định

Liên kết đào tạo bồi dưỡng, chuyển giao công nghệ mới về quản lý công trình xây dựng, giao thông

- Hợp tác với các tổ chức trong và ngoài nước trên lĩnh vực đăng ký

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Về cơ cấu tổ chức Vibrobis có Viện Trưởng, 03 phó viện trưởng, 2 cố vấn,

04 phòng ban với 184 cán bộ công nhân viên

- Viện trưởng là người điều hành toàn bộ hoạt động của Vibrobis, chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động của DN

- 03 phó Viện trưởng giúp việc cho Viện trưởng về các lĩnh vực kỹ thuật và nhân sự

- 02 cố vấn phụ trách về việc tư vấn kỹ thuật

- 04 phòng ban thuộc Vibrobis bao gồm: Phòng khảo sát thiết kế, Phòng tư vấn giám sát và quản lý dự án, Phòng thí nghiệm kiểm định, Phòng tổng hợp Các phòng thuộc Vibrobis có chức năng, nhiệm vụ giúp việc cho Viện trưởng và các phó Viện trưởng trong các lĩnh vực quản lý gồm:

- Phòng khảo sát thiết kế : Thực hiện khảo sát, thiết kế, thẩm định thiết kế

và dự toán các công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng, công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật, đánh giá tác động môi trường trong công trình xây dựng, giao thông

- Phòng tư vấn giám sát và quản lý dự án : Thực hiệnviệc giám sát thi công các công trình, tư vấn đấu thầu, lập dự án đầu tư, quản lý dự án

- Phòng thí nghiệm kiểm định : Thực hiện tư vấn kiểm tra, chứng nhận sự phù hợp về chất lượng công trình xây dựng

- Phòng tổng hợp : Giúp việc cho Viện trưởng về quản lý, điều hành công tác tổ chức bộ máy, cán bộ, công tác đào tạo, lao động, tiền lương, chính sách xã

hội, chăm sóc sức khỏe, an toàn lao động, bảo hộ lao động và thanh tra lao động,

tổng hợp, văn thư, lưu trữ, đối ngoại, bảo vệ an toàn cơ quan, bảo vệ bí mật và

phòng chống cháy nổ trong toàn DN, điều hành công tác xây dựng và triển khai,

đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch, ký kết hợp đồng thương mại, đấu thầu mua

vật tư, thiết bị, hàng hóa, thực hiện quy chế tài chính, nghiệp vụ kế toán, công tác

tài chính kế toán thống kê trong toàn DN

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Vibrobis

Nguồn: Phòng Tổng Hợp – Vibrobis – Tháng 12/2014

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

Từ những năm 2009 trở về trước, doanh nghiệp chỉ thực hiện các công

việc như nhận kiểm định chất lượng công trình, thực hiện thiết kế theo hợp đồng

nhận lại một phần hạng mục của nhà thầu khác, nhận thẩm tra dự án, dự toán, chất lượng thiết kế, , nên doanh thu và lợi nhuận thường thấp hơn so với kế hoạch Liên tục những năm 2010 trở lại đây, doanh nghiệp hoạt động theo định hướng mới như có thể nhận thầu các công trình, doanh nghiệp làm chủ đầu tư các công trình xây dựng, nhận tư vấn thiết kế các công trình kè, xây dựng dân dụng, ,

từ đó doanh thu không ngừng tăng lên, doanh thu luôn vượt kế hoạch

Bảng 2.1: Doanh thu Vibrobis giai đoạn 2010 – 2014

Năm

Kế hoạch (Đơn vị:

triệu đồng

Thực hiện (Đơn vị:

triệu đồng)

Chênh lệch giữa kế hoạch và thực hiện (Đơn vị: triệu đồng)

Nhìn chung tình hình SXKD của doanh nghiệp tương đối ổn đinh, năm sau cao hơn năm trước Kết quả trên cho thấy được nhu cầu rất lớn về đầu tư cơ sở

hạ tầng ở nước ta trong các năm qua và các năm sắp tới Tuy nhiên, doanh nghiệp cần có các kế hoạch SXKD để có thể ứng phó kịp thời các biến động khó lường của thị trường xây dựng

Hình 2.2: Doanh thu Vibrobis giai đoạn 2010 - 2014

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN CÔNG

NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƯỜNG PHÍA NAM GIAI ĐOẠN 2010 – 2014

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

Đến thời điểm cuối năm 2014, số nhân sự của Vibrobis là 184 người So

với thời điểm năm 2010 là 149 người, số nhân sự tăng 35 người Trong đó nữ chỉ

chiếm 17,93% và nam chiếm 82,07% trong tổng số lao động của DN

Bảng 2.2: Nguồn nhân lực Vibrobis theo giới tính giai đoạn 2010 – 2014

Vibrobis là DN chuyên về lĩnh vực xây dựng nên nhân lực đa số là nam,

phần lớn là đội ngũ nhân viên thí nghiệm kiểm định, Khảo sát và thiết kế công trình

Vì vậy, số lượng nam luôn chiếm từ 82 đến 85%, số lượng nữ chỉ chiếm từ 15 đến

18% trong tổng số nhân viên của DN qua các năm từ năm 2010 đến 2014 Số lượng

nhân viên của DN đã không ngừng tăng lên nhằm đáp ứng nhu cầu công việc, triển

khai các dự án và củng cố các phòng ban Nhìn chung đội ngũ nhân viên tại DN thời gian qua số lượng tăng đều qua các năm Điều này hoàn toàn phù hợp với nhiệm vụ kế hoạch của ban lãnh đạo đề ra qua các năm, nhằm thực hiện tốt tiến độ các dự án cũng như tập trung được vào việc nghiên cứu, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất để thiết kế ra được các công trình có chất lượng cao, thẩm

mỹ và kinh tế cho các chủ đầu tư

Hình 2.3: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 2.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi

Bảng 2.3: Nguồn nhân lực Vibrobis theo độ tuổi giai đoạn 2010 – 2014

Trong những năm qua, Vibrobis tuyển dụng mới rất nhiều, chính vì vậy

đội ngũ nhân viên dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ tương đối cao, dao động từ 60 đến 76%

trong tổng số nhân viên của DN Lực lượng nhân viên ở độ tuổi từ 30 đến 40 chiếm

khoảng 17 đến 25% trong tổng số nhân viên của DN Độ tuổi trên 40 đến 50 chiếm

tỷ lệ không cao, chiếm từ 6 đến 12% trong tổng số nhân viên của DN Đội ngủ ít

nhất là độ tuổi trên 50, chiếm từ 1 đến 3% trong tổng số nhân viên của DN

Hình 2.4: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi

Đến thời điểm cuối năm 2014, Vibrobis có số người trong độ tuổi dưới 30

là nhiều nhất, chiếm đến 76,09 %, trong khi độ tuổi từ 30 đến 40 chỉ chiếm có 17,39

%, với độ tuổi dưới 30 khá nhiều cũng là lợi thế vì đây là lực lượng lao động trẻ,

được đào tạo cơ bản, đầy khả năng sáng tạo, thường đưa ra ý tưởng mới, năng động,

đang ở độ tuổi cống hiến, …, điều quan trong nhất đó là DN cần có những chính

sách để tranh thủ sự đóng góp xây dựng và phát triển cho DN

2.2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ

Nguồn nhân lực Vibrobis phần lớn đã qua đào tạo, đội ngũ nhân viên với

trình độ trung cấp, cao đẳng chiếm đa số và càng về sau, lực lượng nhân viên với

trình độ đại học càng nhiều hơn Từ năm 2010 đến năm 2013, số nhân viên trình độ

trung cấp, cao đẳng chiếm từ 40 đến 51% trong tổng số nhân viên và giảm dần đến

năm 2014 còn 34% Trong khi đó, đội ngũ nhân viên với trình độ đại học chiếm

11% vào năm 2010, tăng dần qua các năm và đến năm 2014 chiếm 49% trong tổng

số nhân viên Đối tượng tiếp theo là chưa qua đào tạo, số này cũng giảm dần qua

các năm, tỷ lệ từ 36% vào năm 2010 và còn 15% vào năm 2014 Đối với đội ngũ có trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ còn rất thấp và giảm dần qua các năm

Bảng 2.4: Nguồn nhân lực Vibrobis theo trình độ giai đoạn 2010 – 2014

Trình độ Chưa qua đào tạo Trung cấp, cao đẳng Đại học Trên đại học

Hình 2.5: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ

Như vậy, với đặc thù chuyên ngành chính là tư vấn thiết kế các công trình giao thông nên đa số trình độ của cán bộ công nhân viên DN đều có trình độ đại học

trở lên, số cán bộ công nhân viên trình độ trung cấp, cao đẳng còn khá nhiều, để

nâng tầm cán bộ công nhân viên, trong thời gian tới Vibrobis cần rà soát, chọn lọc

và đưa đi đào tạo Ngoài việc Vibrobis chủ động đào tạo, bản thân cán bộ công

nhân viên cũng phải ý thức việc tự học tập, nâng cao trình độ bằng nhiều hình thức

mới có thể đáp ứng được yêu cầu công việc

2.2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng, nhiệm vụ

Nguồn nhân lực của Vibrobis luôn thay đổi qua các năm, đội ngũ công

nhân chiếm tỷ lệ từ 27 đến 61% tổng số lao động của DN qua các năm, tiếp theo là

nhóm nhân viên văn phòng chiếm từ 21 đến 26% tổng số nhân lực của DN qua các

năm Nhóm nhân sự Kỹ sư, chuyên viên chiếm tỷ lệ 10% vào năm 2010 và tăng dần

lên 39% vào năm 2014 Đội ngũ quan trọng nhất là các lãnh đạo, quản lý , đội ngũ

này chiếm đến 8% tổng số nhân sự của DN qua các năm

Bảng 2.5:Nguồn nhân lực Vibrobis theo chức năng giai đoạn 2010 – 2014

văn phòng

Kỹ Sư, chuyên viên

Lãnh đạo, quản lý

Đến thời điểm cuối năm 2014, đội ngũ kỹ sư, chuyên viên chiếm đến

39%, còn lại hầu như chia đều cho các nhóm công nhân, nhân viên văn phòng, đội

ngũ lãnh đạo Trong thời gian tới, cần tăng thêm nhóm đối tượng kỹ sư, chuyên

viên để làm tốt hơn công tác tư vấn thiết kế, giúp việc, giúp đưa ra các ý tưởng mới cho DN trong lĩnh vực xây dựng, giúp DN phát triển ổn định và cạnh tranh cùng các đối tác

Hình 2.6: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng 2.2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác

Vibrobis được thành lập tương đối lâu, vì vậy, thâm niên công tác của cán

bộ công nhân viên trong DN tương đối cao

Bảng 2.6: Nguồn nhân lực Vibrobis theo thâm niên công tác