Hoạch định chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh công ty LeLong Việt Nam đến năm 2020

Năm 1998, công ty chính thức đi vào hoạt động, sản xuất, gia công, lắp đặt, các thiết bị pin, accu gia dụng và công nghiệp, các sản phẩm nhựa công nghiệp và khuôn đúc bằng kim loại… Luận

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-

HÀ MINH THIỆN HẢO

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

SẢN XUẤT KINH DOANH CÔNG TY LELONG

VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP H Ồ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-

HÀ MINH THIỆN HẢO

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT KINH DOANH CÔNG TY LELONG

VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học :

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM

ngày 24 tháng 5 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TS Lưu Thanh Tâm

TP HCM, ngày 07 tháng 8 năm 2013

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: HÀ MINH THIỆN HẢO Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 22/08/1988 Nơi sinh: Long An

ngành năng nượng nói chung

III- Ngày giao nhiệm vụ: 07/8/2013 IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 27/02/2014 V- Cán bộ hướng dẫn:

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn “ Hoạch định chiến lược phát

công ty LeLong Việt Nam đến năm 2020” là công trình nghiên cứu

tổng hợp của riêng tôi

Các lý luận, số liệu nghiên cứu được trình bày trong đồ án chưa

từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác Tôi xin cam đoan

rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn

và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chú thích nguồn gốc

Trân trọng kính chào!

Long An, Ngày 07 tháng 11 năm 2013

Học viên thực hiện Luận văn

Hà Minh Thiện Hảo

Xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn thực hiện luận văn Phó Giáo sư - Tiến sỹ Đào Duy Huân Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn của mình, dưới sự hướng dẫn tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa học của Phó Giáo sư - Tiến sỹ Đào Duy Huân, tôi được trang bị thêm những kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích

Cảm ơn các anh chị trong bộ phận Quản lý Công ty LeLong Việt Nam

đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn

Tôi vô cùng cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn nghiên cứu của mình./

Kính chúc quý Thầy/Cô, các Anh/Chị thật nhiều sức khỏe !

iii

TÓM TẮT

Chiến lược là một chuỗi những hoạt động được vạch ra nhằm tạo ra

lợi thế cạnh tranh, tồn tại lâu dài so với các đối thủ Bất kỳ một một doanh

nghiệp nào cũng cần có tầm nhìn chiến lược để không bị đối thủ cạnh

tranh lấn áp, tận dụng những cơ hội cũng như hạn chế những nguy cơ tác

động đến công ty, từ đó hình thành những chiến lược phát triển phù hợp

Công ty LeLong Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư Đài

Loan, Xưởng Bến Lức được thành lập từ năm 1996 với vốn đầu tư ban đầu

3.5 triệu USD Năm 1998, công ty chính thức đi vào hoạt động, sản xuất,

gia công, lắp đặt, các thiết bị pin, accu gia dụng và công nghiệp, các sản

phẩm nhựa công nghiệp và khuôn đúc bằng kim loại…

Luận văn s

công ty LeLong Việt Nam

: thị trường, sản phẩm…

của mình

đề xuất các giải pháp như: giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;

giải pháp mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu; giải pháp đa dạng hoá

các sản phẩm; giải pháp nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm; giải

pháp củng cố và phát triển thị trường theo chiểu sâu…nhằm xây dựng một

chiến lược phát triển thích hợp cho công ty TNHH LeLong Việt Nam trong

giai đoạn 2015-2020

Trong quá trình viết, luận văn sẽ không tránh khỏi những bất cập và sai

sót Kính mong quý Thầy Cô xem xét và góp ý cho luận văn được hoàn thiện

The thesis has used research methodologies such as interviewing experts and consulting the experts along with the general descriptive research methods and the analysis of the data which are collected from the internal and external environment

of Vietnam LeLong company to form EFE, IFE, competitive image matrix, SWOT and QSPM With other methods of scientific research, the thesis generates results such as identifying the factors that make up the advantages of market and product development, etc

On the basis of analyzing the external and internal environment, the thesis defines the core competency of the company in its field of business as well as collecting business development and production strategy of other companies The author has proposed the solution of training and human resource development; expanding and developing the export market; diversifying product; improving to enhance the quality; reducing the costs of products; strengthening and developing in-depth market, etc to develop an appropriate strategy for Vietnam LeLong company during the period of 2015-2020

In the process of conducting the thesis, some inevitable shortcomings will not

be avoided The author is looking forward to receiving the review and comments of other teachers and colleagues to perfectly revise the thesis

v

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

TÓM TẮT TIẾNG VIỆT ii

TÓM TẮT TIẾNG ANH iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT–KÝ HIỆU iv

DANH MỤC HÌNH ẢNH v

DANH MỤC BẢNG BIỂU iv

MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Câu hỏi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 3

7 Tổng quan nghiên cứu của các công trình nghiên cứu trước đây 3

8 Khung nghiên cứu 3

PHẦN NỘI DUNG Chương I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4

1.1 CÁC KHÁI LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC 4

1.1.1 Định nghĩa 4

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược 4

1.2 CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 5

1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động 5

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô 6

1.2.1.2 Môi trường vi mô 7

1.2.1.3 Môi trường bên trong 10

vi 1.2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 11

1.2.3 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt 12

1.3 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC XÁC ĐỊNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 12

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 12

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 13

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 13

1.3.4 Ma trận SWOT 14

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 17

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY LELONG VIỆT NAM 18

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY LELONG VIỆT NAM 19

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty LeLong Việt Nam 19

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty LeLong Việt Nam 23

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty LeLong Việt Nam 24

2.1.4 Các hoạt động khác 25

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG 25

2.2.1 Môi trường vĩ mô 26

2.2.1.1 Ảnh hưởng của luật pháp, chính trị 26

2.2.1.2 Ảnh hưởng về kinh tế 26

2.2.1.3 Ảnh hưởng về văn hoá, xã hội, địa lí và nhân khẩu 28

2.2.1.4 Ảnh hưởng về công nghệ - kỹ thuật 30

2.2.1.5 Ảnh hưởng của cạnh tranh 31

2.2.2 Môi trường vi mô 31

2.2.2.1 Khách hàng 31

2.2.2.1.1.Đối với thị trường trong nước 31

2.2.2.1.2.Đối với thị trường nước ngoài 32

2.2.2.2 Nhà cung cấp 33

2.2.2.3 Sản phẩm thay thế 33

2.2.2.4 Rào cản xâm nhập ngành 34

vii

2.2.3 Xác định các cơ hội và mối đe doạ 34

2.2.3.1 Các cơ hội 34

2.2.3.2 Các mối đe dọa 34

2.2.4 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh 35

2.2.4.1 Cường độ cạnh tranh của những doanh nghiệp trong ngành 35

2.2.4.2 Các đối thủ cạnh tranh của Công ty LeLong Việt Nam 35

2.2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 36

2.2.5 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 38

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY LELONG VIỆT NAM 39

2.3.1 Quản trị 39

2.3.1.1 Dự báo 40

2.3.1.2 Hoạch định 40

2.3.1.3 Tổ chức và hoạt động 41

2.3.1.4 Kiểm tra 42

2.3.2 Marketing 42

2.3.3 Tình hình sản xuất 42

2.3.3.1 Quản lý chất lượng 43

2.3.3.2 Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị 43

2.3.4 Nguồn nhân lực 44

2.3.5 Tình hình tài chính công ty Công ty LeLong Việt Nam 45

2.3.6 Nghiên cứu và phát triển 49

2.3.7 Hệ thống thông tin 49

2.3.8 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty LeLong Việt Nam 49

2.3.8.1 Điểm mạnh 49

2.3.8.2 Điểm yếu 50

2.3.8.3 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong–IFE 51

2.3.8.4 Hình thành chiến lược dựa trên ma trận SWOT 52

2.3.8.5 Ma trận QSPM 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 58

viii Chương III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY LELONG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 59

3.1 SỨ MẠNG, TẦM NHÌN, CƠ SỞ XÂY DỰNG MỤC TIÊU HOẠCH ĐỊNH CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 59

3.1.1 Sứ mạng 59

3.1.2 Tầm nhìn 59

3.1.3 Cơ sở xây dựng mục tiêu 60

3.2 MỤC TIÊU KINH TẾ 62

3.2.1 Chất lượng sản phẩm 62

3.2.2 Tăng trưởng ổn định 62

3.2.3 Vị thế cạnh tranh 62

3.2.4 Mục tiêu xã hội 62

3.2.5 Mục tiêu chính trị 62

3.3.ĐỀ XUẤT CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY LELONG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 63

3.3.1 Phân tích ma trận SWOT và các chiến lược lựa chọn 63

3.3.1.1 Phân tích khả năng khai thác điểm mạnh 63

3.3.1.2 Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu 64

3.3.1.3 Phân tích khả năng khai thác cơ hội 66

3.3.1.4 Phân tích khả năng hạn chế các nguy cơ 68

3.3.2 Phân tích và lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM 68

3.3.3 Phát triển chiến lược 70

3.3.3.1 Chiến lược hội nhập dọc về phía sau 70

3.3.3.2 Chiến lược liên doanh liên kết 70

3.3.3.3 Chiến lược phát triển thị trường 70

3.3.3.4 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 71

3.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 71

3.4.1 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đào tào và phát triển nguồn nhân lực 71

3.4.2 Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược về thị trường 72

ix

3.4.2.1 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng và phát triển

thị trường xuất khẩu 72

3.4.2.2 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược củng cố và phát triển thị trường theo chiều sâu 74

3.4.2.3 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược nghiên cứu thị trường để xây dựng chính sách Marketing hiệu quả 75

3.4.3 Nhóm giải pháp thự hiện các chiến lược đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh 76

3.4.4 Nhóm giải pháp thự hiện các chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm và giá cạnh tranh 77

3.5 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 78

3.5.1 Kiến nghị đối với chính phủ 78

3.4.2 Kiến nghị đối với các Bộ ngành 78

3.4.3 Kiến nghị đối với các doanh nghiệp trong ngành 79

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 80

PHẦN KẾT LUẬN 92

DANH MỤC CÔNG TRÌNH CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ TRÊN TẠP CHÍ KHOA……….83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

PHỤ LỤC 86

x

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT – KÝ HIỆU

1 QC (Quality control): kiểm tra chất lượng sản phẩm

2 R&D (research and development): nghiên cứu và phát triển

3 Mô hình SWOT (strength, weakness, opportunities, threat): mô hình phân

tích điểm mạnh, điềm yếu cơ hội và thách thức

4 ISO (International Organization for Standardization): tổ chức quốc tế về tiêu

chuẩn hóa

tin trong công ty

6 UL (Underwriters Laboratory): tổ chức kiểm tra mức độ an toàn của các thiết

bị điện tử

7 GDP (Gross Domestic Product): tổng sản phẩm quốc nội

8 IMF (International Monetary Fund): Quỹ Tiền tệ Quốc tế

9 WTO (World Trade Organization): Tổ chức Thương mại thế giới

1 Công ty TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn

2 TP.HCM: thành phố Hồ Chí Minh

3 KCS: bộ phận kiểm phẩm

4 ĐVT: đơn vị tính

5 UBND: Ủy ban Nhân dân

2 NXB: nhà xuất bản

3 PGS : phó giáo sư - TS : tiến sĩ - ThS : thạc sĩ

xi

DANH MỤC HÌNH ẢNH

STT MÃ SỐ TÊN NGUỒN TRANG

1 Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

của Fred R.David

Khái luận về quản trị chiến lược

LeLong Việt Nam

20

9 Hình 2.4 Một số hình ảnh về sản phẩm công ty

LeLong Việt Nam Giới thiệu hình ảnh công ty LeLong Việt Nam 21

10 Hình 2.5 Một số hình ảnh về sản phẩm công ty

LeLong Việt Nam

Giới thiệu hình ảnh công ty LeLong Việt Nam

24

13 Hình 2.8 Biểu đồ thể hiện GDP bình quân đầu

người tính bằng USD qua các năm

xii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT MÃ SỐ TÊN NGUỒN TRANG

1 Bảng 2.1 Doanh thu đạt được từ năm 2009-2012 của

công ty LeLong

Phòng Kế toán - tài vụ

24

3 Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của

Công ty LeLong Việt nam

5 Bảng 2.5 Doanh thu qua các năm Công ty LeLong Việt

Nam

Phòng Kế toán - tài vụ

46

6 Bảng 2.6 Một số chỉ số tài chính của Công ty LeLong từ

năm 2010 -2012

Phòng Kế toán - tài vụ

46

7 Bảng 2.7 Báo cáo tình hình kinh doanh của năm 2011,

2012, và 03 quý đầu năm 2013

Phòng Kế toán – Tài vụ

48

8 Bảng 2.8 Ma trận đánh giá nội bộ Công ty LeLong Việt

Nam

10 Bảng 3.1 Khả năng khai thác các điểm mạnh của Công

ty LeLong Việt Nam

11 Bảng 3.2 Khả năng hạn chế điểm yếu của Công ty

LeLong Việt Nam Tác giả 64

12 Bảng 3.3 Khả năng khai thác cơ hội của Công ty

LeLong Việt Nam Tác giả 67

13 Bảng 3.4 Khả năng hạn chế nguy cơ của Công ty

LeLong Việt Nam Tác giả 68

1

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của hiệp hội các nước Đông Nam

Á (ASEAN) từ tháng 7 năm 1995; được kết nạp vào APEC tháng 11 năm 1998; là

thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương Mại Thế giới (WTO) từ ngày 07 tháng 11

năm 2006 v v… có thể xem như là chiếc chìa khoá mở rộng cánh cửa lớn cho việc

thông thương trong môi trường toàn cầu hoá, nó sẽ mở ra những cơ hội lớn cũng

như những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cũng

như công ty LeLong Việt Nam nói riêng

Bất kỳ một một doanh nghiệp nào cũng cần có tầm nhìn chiến lược để không

bị đối thủ cạnh tranh lấn áp, tận dụng những cơ hội cũng như hạn chế những

nguy cơ tác động đến công ty, từ đó hình thành những chiến lược phát triển

phù hợp Vì vậy, hoạt động quản trị chiến lược là một hoạt động hết sức quan

trọng trong bất kỳ một tổ chức nào

Hiện nay, môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn và có

nhiều thay đổi, nếu chỉ dựa vào những ưu thế mà không có chiến lược tốt thì

công ty LeLong Việt Nam khó có thể có tầm nhìn phát triển trong dài hạn Với

mong muốn có thể hoạch định một chiến lược phát triển thích hợp cho công ty

TNHH LeLong Việt Nam trong giai đoạn 2015-2020, tôi đã chọn đề tài “

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY LELONG VIỆT

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu chung:

Đề tài nhằm mục tiêu nghiên cứu hệ thống lý luận về ngành năng lượng và

hoạch định chiến lược cho công ty LeLong Việt Nam Trên cơ sở đó phân tích đánh

giá thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty LeLong trong những năm gần đây

Từ đó đề xuất những giải pháp chiến lược giúp cải thiện các sản phẩm, dịch vụ của

tỉnh, góp phần thúc đẩy sự phát triển công ty trong thời gian tới

Mục tiêu cụ thể:

Dựa trên cơ sở lý luận để xem xét phân tích về vấn đề quản trị chiến lược

tại một công ty nước ngoài hoạt động trong môi trường kinh tế Việt Nam Luận

2

văn hoạch định chiến lược mới căn cứ vào nguồn lực đã phân tích, trên cơ sở phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và những ảnh hưởng môi trường trong và ngoài doanh nghiệp nhằm đưa ra những đề xuất như:

- Đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh công ty LeLong trong những năm gần đây

- Phân tích những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Đề xuất một số chiến lược phát triển các sản phẩm của công ty LeLong Việt Nam đến năm 2020

Đồng thời luận văn chú trọng phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên trong, bên ngoài thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia, khảo sát Qua đó, xác định các cơ hội cần nắm bắt, các nguy cơ cần tránh né cũng như các điểm mạnh cần phát huy, điểm yếu cần khắc phục; trên cơ sở đó định hướng phát triển Công ty LeLong Việt Nam đến năm 2020, giúp Công ty giữ vững được vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường, đồng thời góp phần đưa thương hiệu LeLong Việt Nam ngày càng phát triển ổn định và bền vững trên thị trường trong nước và quốc tế

3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Định hướng hoạch định mục tiêu kinh doanh của công ty là gì ? Chiến lược công

ty xây dựng trên cơ sở của chiến lược nào ? Những chiến lược nào sẽ được hoạch định trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh ? Nhóm chiến lược nào sẽ được lựa chọn ?

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp hệ thống: để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một thực thể là doanh nghiệp

- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp những số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược

Các số liệu nghiên cứu được tổng hợp từ nguồn số liệu tin cậy trong các báo cáo định kỳ của Công ty LeLong Việt Nam

3

5 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược công ty LeLong Việt

Nam Phạm vi nghiên cứu đề tài giới hạn xây dựng chiến lược cấp công ty tại công

ty LeLong Việt Nam từ đó hoạch định các chiến lược phù hợp trong sản xuất kinh

doanh sắp tới của công ty

6 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN

- Ý nghĩa khoa học: Đề tài trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định

chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng vào điều kiện cụ thể của công ty

LeLong, từ đó góp phần mang lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát

triển cho các doanh nghiệp Việt Nam

nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ đối với

hoạt động của công ty LeLong Việt Nam Đồng thời, đề ra các giải pháp thực hiện

chiến lược phát triển công ty Lê Long Việt Nam đến năm 2020

7 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU CỦA CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

TRƯỚC ĐÂY

- Từ khi thành lập đến nay, Công ty TNHH LeLong chưa nhận thức sâu sắc về

nội dung xây dựng chiến lược cũng như thực hiện chiến lược doanh nghiệp Đây là

một công việc mới mẻ đối với công ty và cũng chưa có công trình nghiên cứu về

“Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH LeLong” Hiện

nay, trong quá trình sản xuất kinh doanh gặp không ít khó khăn làm cho hoạt động

sản xuất kinh doanh bị ảnh hưởng Luận văn này nhằm giúp công ty đạt được hiệu

quả hơn nữa trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình

- Trong phạm vi luận văn này tác giả tiến hành nghiên cứu hoạch định và đề

xuất xây dựng các chiến lược, vì thế hướng sắp tới tác giả đề xuất nghiên cứu sâu

hơn nữa trong việc triển khai các chiến lược cũng như đánh giá kết quả đạt được

8 KHUNG NGHIÊN CỨU

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn

này được chia làm ba chương chính:

Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của công ty LeLong Việt Nam

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển công ty LeLong Việt Nam đến năm 2020

tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”

đến mục tiêu dài hạn”

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh bao gồm những nội dung cơ bản sau:

- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới

- Các quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để thực hiện mục tiêu đề ra

- Triển khai, phân bổ các nguồn lực và năng lực một cách hiệu quả để thực hiện mục tiêu

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội

và giảm thiểu những nguy cơ

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau:

- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của

1 Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Đình Hòa (2005),

Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 26

2 Fred R.David (2006), Bản dịch Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 20.

5

môi trường

- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh

doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự

lầm lạc trong định hướng cho tương lai

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải thiện

tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện mục tiêu của mình

1.2 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược

1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động

Để hoạch định chiến lược khả thi và hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu đề ra,

hình thành chiến lược)

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và

3 Fred R.David (2006), Bản dịch Khái luận về quản trị

chiến lược, NXB Thống kê

6

nguy cơ chủ yếu đối với doanh nghiệp để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng

cơ hội và né tránh nguy cơ Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ

mô và môi trường vi mô

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô thông qua các yếu tố sau:

- Các yếu tố kinh tế:

- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Cho chúng ta có cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng

hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật: Doanh nghiệp phải tuân thủ các

môi trường, các chính sách xuất nhập khẩu, bảo vệ sở hữu công nghiệp và tính ổn định của chính trị xã hội, cũng ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược của doanh nghiệp

- Các yếu tố xã hội:

phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng ở đó về chủng loại, mẫu mã, chất lượng hàng hoá

trường tiêu thụ hàng hóa tác động tích cực đến chiến lược của doanh nghiệp

- Yếu tố tự nhiên: Vấn đề ô nhiểm môi trường, lãng phí tài nguyên thiên nhiên

và đặc biệt là tình trạng thiên tai, lũ lụt làm ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu đầu vào, quá trình sản xuất và thị trường tiêu thụ của sản phẩm của doanh nghiệp nên ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp

7

- Yếu tố công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra

các cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp Công nghệ mới ra đời là cơ hội

cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp Công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh

nghiệp nắm bắt ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu doanh

nghiệp khác đã vận dụng trước Đồng thời công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới tốt

hơn làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu hay rút ngắn chu kỳ sống

của sản phẩm

1.2.1.2 Môi trường vi mô

Phân tích môi trường vi mô là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành sản

xuất kinh doanh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Đây

còn gọi là môi trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực tiếp với từng doanh nghiệp và

phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra tại môi trường này

tranh trong một ngành như sau:

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

8

- Nguy cơ giảm thị phần từ đối thủ cạnh tranh mới (đối thủ tiềm ẩn): Khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cảng nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn

- Khả năng ép giá của nhà cung cấp: Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây

áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp

- Khả năng ép giá của khách hàng (người mua): Sự tín nhiệm của khách hàng

là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, khi khách hàng có ưu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn

- Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi

- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp Các nội dung cần nhận định khi phân tích đối thủ cạnh tranh:

9

Qua hình 1.3, theo Michael E.Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là:

lợi thế về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm Được thể hiện

qua mô hình sau:

4 Michael Porter (1979), Porter’s Five Forces,

Harvard Business Review

10

Hình 1.4: Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter

Qua hình 1.4, doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt nhằm tăng giá trị sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm

1.2.1.3 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình để

từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

- Quản trị: Phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ Những nội dung cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, đánh giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi

- Tài chính kế toán: Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua

11

các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh lợi, chỉ

số tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài

chính

- Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự

thành công của doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn

như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực

hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả Các công việc chủ yếu của quản trị

nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ

hợp lí đúng người, đúng việc

- Sản xuất và tác nghiệp: Phân tích quá trình sản xuất- tác nghiệp thông qua

năm loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao

động, chất lượng sản phẩm

- Nghiên cứu và phát triển (R&D): Hoạt động nghiên cứu và phát triển

nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình

sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao

vị thế cạnh tranh

những phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả

bên trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh

giá và kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp Trong quá trình thực hiện

chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều

mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn

1.2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề

ra trong một thời gian tương đối dài Mục tiêu của doanh nghiệp là sự cụ thể

hoá nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của doanh nghiệp

mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên trong và bên ngoài

của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn và thống nhất với sứ mạng của doanh

nghiệp Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến

lược Mục tiêu đặt ra không được xa rời thực tế Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc

12

của nhiệm vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các nguồn lực

1.2.3 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt

Việc xây dựng các chiến lược cho doanh nghiệp được thực hiện trên cơ sở phân

động đến sự tồn tại của doanh nghiệp, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà

và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược

Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược Trên

cơ sở đó, doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện

1.3 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược

Để thực hiện hoạch định chiến lược, có thể áp dụng nhiều phương pháp và công

cụ hoạch định chiến lược khác nhau Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một số công cụ phổ biến được giới thiệu dưới đây mà tác giả cho rằng chúng giúp ích cho việc hoạch định chiến lược phát triển công ty LeLong Việt Nam đến năm 2020

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được triển khai theo năm bước:

- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu;

- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu

tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp;

- Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này;

- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của

nó để xác định số điểm quan trọng;

13

- Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Tổng số điểm

quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi trường là trung bình,

nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi

trường là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản

ứng đối với môi trường là tốt, tích cực

Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng

đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của

các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh,

mặt yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp Ma trận

đánh giá các yếu tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm

mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp

Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của

các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với

những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Tổng số điểm được đánh giá của các

đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Ma trận có các bước thực hiện như

sau:

-Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan

trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0

-Bước 2: cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh nghiệp

điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng

-Bước 3: lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với

14

hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp -Bước 4: đánh giá kết quả Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành

Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn

Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy

cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất

trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng

việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: sau khi đã xác

cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

- Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên

5 Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 226

15

ngoài lên các ô của ma trận SWOT (SWOT là chữ viết tắt của bốn chữ Strengths-

các điểm mạnh, Weakenesses-các điểm yếu, Opportunities-các cơ hội, và Threats-

các mối đe dọa)

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực

nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải

xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ

không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh

tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất

lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà

là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần

tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác

có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh

có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự

thật

Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã

biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế

hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan

tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số

hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm

kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế

ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm

của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không?

Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá

hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này

thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công

ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên

- Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic, lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T

¾ S/O: sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài

¾ S/T: sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài

¾ W/O: khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần khai thác những cơ hội nào để lấp dần những yếu kém hiện nay?

¾ W/T: khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp

sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những yếu kém và giảm bớt nguy cơ

- Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Các chiến lược S/T Tận dụng điểm mạnh để vượt qua nguy cơ

Các chiến lược S/T Tối thiểu hoá điểm yếu và

né tránh nguy cơ

Hình 1.5: Ma trận SWOT

17

Ngoài các công cụ trên, trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh

nghiệp, cần sử dụng một số phương pháp bổ sung như: phương pháp chuyên gia,

phương pháp điều tra ý kiến khách hàng kết hợp với nhau để việc hoạch định

chiến lược của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Hoạch

định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh

doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các bước

cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:

- Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên

trong và bên ngoài

Môi trường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Nghiên

cứu môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể

gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh

nghiệp

- Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn

- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Việc

xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của doanh

nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma

trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận

SWOT và một số phương pháp khác như phương pháp chuyên gia, phương pháp

điều tra thăm dò ý kiến khách hàng

18

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG ẢNH

HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY LELONG VIỆT NAM

利 隆 ( 越 南 ) 股 份 有 限 公 司

L E L O N G V I E T N A M C o , L t d

TẠO RA LỢI NHUẬN - CHĂM LO CÔNG NHÂN

日 期 : 2 0 0 9 - 0 5 - 19

Hình 2.1.Toàn cảnh công ty LeLong Việt Nam, Xưởng1 - Bến Lức

Hình 2.2.Toàn cảnh công ty LeLong Việt Nam, Xưởng 2 – Đức Hòa

19

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY LELONG VIỆT NAM

 Tên đăng ký: CÔNG TY TNHH LELONG VIỆT NAM

 Tên giao dịch: LELONG VIỆT NAM Co.Ltd

 Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH một thành viên

 Giấy phép thành lập: 1679 GP cấp ngày 19/6/1996 của Bộ Kế Hoạch Đầu

Tư Ngày 5/8/2008, làm thủ tục chuyển thành giấy chứng nhận đầu tư số

501043000078 do UBND tỉnh Long An cấp

Công ty LeLong Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư Đài Loan,

Xưởng Bến Lức được thành lập từ năm 1996 với vốn đầu tư ban đầu 3.5 triệu

USD Trụ sở chính tại 40 đường Bà Chánh Thâu, Khu Phố 2, Thị trấn Bến Lức,

Huyện Bến Lức, Long An

Năm 1998, công ty chính thức đi vào hoạt động, sản xuất, gia công, lắp đặt,

các thiết bị pin, accu gia dụng và công nghiệp, các sản phẩm nhựa công nghiệp và

khuôn đúc bằng kim loại Năm 2003, công ty đạt chứng nhận ISO 9001: 9002 và

tăng vốn đầu tư lên 25.6 triệu USD

Ngày 14/9/2007, phân xưởng Đức Hòa đặt tại Cụm Công nghiệp Đức Mỹ,

động Xưởng Đức Hòa có diện tích 35 ha, trong đó đã được đầu tư xây dựng là

10 ha Tổng vốn đầu tư xây dựng nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị là 15 triệu

USD

Công ty LeLong Việt Nam là một trong những nhà máy sản xuất accu hàng

đầu tại Việt Nam Sản phẩm chính là accu xe ô tô, xe máy và accu kín khí dùng

cho các thiết bị điện tử Hiện nay sản phẩm của công ty có mặt trên khắp tỉnh

thành cả nước và có thị trường tiêu thụ nhiều quốc gia trên thế giới

Tóm lược kết quả những năm gần đây và thành tựu đạt được:

Năm năm trở lại đây doanh số xuất hàng tăng 30% đều đặn mỗi năm,đạt doanh

thu 4 tỷ Đài tệ(tương đương 140 triệu USD) Nhằm giảm rủi ro kinh doanh và mở

rộng thị trường tiêu thụ,vận dụng chính sách phân công tiêu thụ sản phẩm quốc tế,

6 Công ty LeLong Việt Nam

công ty Lelong đã chính thức niêm yết thị trường chứng khoán Đài Loan

Hình 2.3: Công ty LeLong nhận Chứng chỉ OHSAS 18001:2007

Đến 2007 hoàn thành việc thành lập nhà máy sản xuất tại Đức Hoà có diện tích 200.000m2 Năm 2008 được cấp chứng nhận hệ thống kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm điện tử viễn thông TL9000, ngày 19/8/2008 đạt chứng nhận hệ thống quản lý

TL 9000/ISO 9001:2000; đồng thời đến cuối 2009 đầu 2010 tiếp tục tiến hành công trình mở rộng quy mô nhà máy Đức Hoà đợt 2 và đợt 3

- Công ty TNHH LeLong Việt Nam theo tiêu chí doanh thu được xếp vị trí thứ 5 trong 10 doanh nghiệp lớn của tỉnh Long An và xếp thứ 428 của 1000 doanh

- Sản phẩm của công ty đã được cấp chứng nhận ISO 9001, UL, VDS về tiêu chuẩn chất lượng

23

2.1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY LELONG VIỆT NAM

Bộ máy tổ chức của Công ty LeLong có sự pha trộn giữa mô hình

trực tuyến chức năng và cơ cấu theo sản phẩm Ngoài ra, nó còn mang chút hơi

hướng của loại hình thái phân theo địa dư

NHÁNH

HÀ NỘI

XƯỞNG TRƯỞNG CHI

NHÁNH

TP.HCM

Hình 2.6: Sơ đồ tổ chức của công t y LeLong Việt Nam

7 Phòng nhân sự công ty LeLong Việt Nam

- Năm 2010, doanh thu công ty LeLong Việt Nam đạt 44.486.000 USD, trong đó

tỷ lệ nội địa 42%, xuất khẩu đạt 58%

- Tháng 8/2011, doanh thu là 42.636.000 USD, nội địa 29%, xuất khẩu 71%

- Doanh thu của công ty gia tăng nhẹ trong 2 năm 2010–2011; trong giai đoạn kinh tế khó khăn, hàng tồn kho nhiều đã làm cho doanh thu sụt giảm vào năm 2012 Cuối năm 2011 và 6 tháng đầu năm 2012 là giai đoạn khó khăn của công ty làm cho doanh thu trung bình năm 2012 so với 2009 giảm 13.77%

8 Phòng Kế toán tài vụ

25 2.1.4 CÁC HOẠT ĐỘNG KHÁC

 Xuất nhập khẩu: Công ty LeLong Việt Nam được biết đến như một nhà

sản xuất chuyên xuất khẩu với tỷ lệ 58% năm 2010, 71% năm 2011 và 58.9%

trong năm 2012

 Trách nhiệm xã hội: để đáp ứng nhu cầu của con người công ty LeLong cung cấp

cho công nhân môi trường đáng tự hào, đồng thời quan tâm thoả đáng đến điều kiện

làm việc hợp lý và vệ sinh môi trường công nhân Công ty LeLong không hoàn toàn

lấy tăng trưởng và lợi nhuận làm mục đích chính Phương chăm hoạt động của công

ty LeLong luôn là:"thành thật,công bằng và tôn trọng phạm vi xã hội,tích cực hưởng

ứng bảo vệ nhân quyền và hoạt động công ích"

sinh, các gia đình có thu nhập thấp và các tổ chức phúc lợi xã hội Công ty LeLong

luôn muốn cống hiến sự quan tâm chân thành và chủ động sự kiện toàn và phát triển

đa dạng của xã hội

Hoạt động của công nhân: LeLong cung cấp một môi trường làm việc khoẻ mạnh,

cung cấp các loại hình giải trí, có thư viện cho công nhân mượn sách đọc Mỗi

tháng các bộ phận sẽ chuẩn bị những hoạt động có ý nghĩa sáng tạo và tổ chức

không định kỳ các hoạt động thi đua đồng thời chủ động mời các gia đình công

nhân hoạt động mục đích là để các hoạt động giải trí này có thể đề cao tinh thần và

sự phồi hợp ăn ý với nhau

Các uỷ viên hội đồng phúc lợi công nhân của LeLong do các bộ phận bầu ra ,

hội đồng không ngừng cung cấp cho công nhân nhiều hạng mục phúc lợi của cơ sở

đoàn như:liên hoan cuối năm, bốc thăm trúng thưởng cuối năm, thưởng lễ tết, chúc

mừng sinh nhật và quà sinh nhật, hỗ trợ chi phí du lịch cho công nhân, hỗ trợ học

bổng cho con của công nhân, chi tiền tang gia cưới hỏi chủ động quan tâm công

nhân nâng cao năng suất hiệu quả làm việc

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

Bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong với các yếu tố phân tích

then chốt như:

26 2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Ảnh hưởng của luật pháp, chính trị

Môi trường chính trị và pháp luật tác động bởi thái độ và phản ứng của con người, của chỉ trích xã hội và của chính quyền Chủ nghĩa dân tộc có thể tác động đến môi trường kinh doanh Môi trường pháp luật có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh và càng mạnh hơn khi liên quan đến khía cạnh bảo hộ quyền lợi người tiêu dùng và tự do cạnh tranh

Việt Nam được thế giới đánh giá là nước có tình hình chính trị ổn định và là quốc gia an toàn tại khu vực Châu Á Tuy nhiên, luật pháp kinh doanh Việt Nam

thay đổi, thiếu đồng bộ trong việc thực thi giữa các cấp có thẩm quyền, các địa phương và chưa sát với tình hình thực tế gây khó khăn không ít cho các doanh nghiệp Để phù hợp với nền kinh tế thị trường và xu hướng hội nhập, Chính phủ Việt Nam đã và đang chỉnh sửa để hoàn thiện hệ thống pháp luật về kinh doanh Tuy nhiên, các rào cản về thuế, hải quan và những thủ tục hành chính dù đã được

cải thiện nhiều nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần thay đổi cho phù hợp; các hành vi

xúc đối với các doanh nghiệp làm ăn chân chính

Luật doanh nghiệp thống nhất chính thức được ban hành và áp dụng từ năm

2006 (thay thế dần cho Luật Doanh nghiệp cũ và Luật Doanh nghiệp Nhà Nước) nhằm thể hiện sự bình đẳng trong đối xử của Nhà nước đối với các thành phần kinh

tế

khi gia nhập WTO đối với các lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của Tổng Công ty

và phải nghiên cứu luật chơi mới trong sân chơi toàn cầu hoá hiện nay

Ngoài ra, để đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào, Chính phủ cũng đã có chính sách ưu đãi cho doanh nghiệp vay vốn ngân hàng với lãi suất thấp hơn lãi suất thị trường Đây là thuận lợi to lớn của doanh nghiệp trong việc huy động vốn

2.2.1.2 Ảnh hưởng về kinh tế

Việt Nam được xếp là quốc gia có tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực Đông Á

27

và được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng tốt trong giai đoạn tới Với tỉ lệ tăng GDP

vào khoảng trên 5,9%/năm Đây là mức tăng trưởng cao và lý tưởng đối với tiềm

năng phát triển thị trường; điều này cho phép dự báo sẽ có sự gia tăng đáng kể về

dung lượng thị trường, nhất là đối với sản phẩm thuộc ngành năng lượng tiêu dung

ĐVT: USD/người

Hình 2.8 : Biểu đồ thể hiện GDP bình quân đầu người tính bằng USD qua

các năm 9

Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy, nền kinh tế Việt Nam bước vào thời kỳ tăng

trưởng kinh tế mạnh mẽ và ổn định Được thể hiện từ năm 2000 đến năm 2012, tăng

trưởng kinh tế đã phục hồi trở lại, liên tục đạt tốc độ năm sau cao hơn năm trước

Đây là điều kiện thuận lợi để công ty LeLong Việt Nam yên tâm đầu tư vào

hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Tình hình lạm phát trong những năm gần đây tương đối cao nhưng đã được kiểm

soát tương đối tốt Chính sách tiền tệ, chính sách ngoại hối, tỉ giá ngoại tệ tương đối

ổn định

Lãi suất được điều tiết bởi Ngân hàng Nhà nước nhằm đảm bảo ổn định, thúc

đẩy tăng trưởng và phát triển kinh tế Trong những năm gần đây lãi suất cho vay

9 Nguồn Tổng cục thống kê

28

tiền đồng Việt Nam tương đối ổn định

Tỷ lệ vốn đầu tư phát triển toàn xã hội/GDP nếu thời kỳ 2006-2010 lên đến 39,2%/năm, thì từ năm 2011 đến nay đã liên tục giảm xuống Năm 2011 còn 31,8%, năm 2012 còn 30,5%, kế hoạch 2013 là 30%, ước thực hiện năm 2013 giảm còn 29,1% Điều này đã làm cho chênh lệch giữa tỷ lệ vốn đầu tư phát triển toàn xã hội/GDP và tỷ lệ để dành/GDP giảm xuống khá nhanh Năm 2008 là 6,3%, năm

2009 tăng 9,97% do kích cầu, thì năm 2010 đã giảm xuống còn 7,8%, năm 2011 còn 2,8%, năm 2012 gần như không đáng kể và khả năng năm 2013 chênh lệch tỷ lệ trên

Đây là xu hướng tích cực để giảm dần áp lực dựa chủ yếu vào yếu tố tăng lượng vốn đầu tư đối với tăng trưởng kinh tế

Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của hiệp hội các nước Đông Nam

Á (ASEAN) từ tháng 7/1995; được kết nạp vào APEC tháng 11/1998; đã và kết các Hiệp định thương mại đa phương, song phương với nhiều quốc gia, đặc biệt là BTA (2000); đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới-WTO; và tham gia vào nhiều tổ chức, ký kết nhiều hiệp định thương mại khác

Có thể xem như là chiếc chìa khoá mở toang cánh cửa cho việc thông thương trong môi trường toàn cầu hoá, nó sẽ mở ra những cơ hội to lớn cũng như những thách thức không nhỏ cho Công ty LeLong Việt Nam nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập

2.2.1.3 Ảnh hưởng về văn hoá, xã hội, địa lí và nhân khẩu

- Về văn hoá: Môi trường văn hoá xã hội tác động đến lối sống, nhu cầu và sở thích của con người Có thể nói, với tư cách là yếu tố môi trường, văn hoá có ảnh hưởng toàn diện đến các hoạt động của các doanh nghiệp

Văn hoá có ảnh hưởng đến hàng loạt các vấn đề có tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực kinh doanh, lựa chọn thị trường mục tiêu, lựa chọn các chiến lược chung, các quyết định về mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh Văn hoá cũng ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến thuật, các sách lược, các biện pháp cụ thể, các thao tác, hành vi cụ thể là hoạt động thị trường trong quá trình kinh doanh

10 Nguồn Tổng cục thống kê

29

Văn hoá vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển xã hội Tác động

của văn hoá đến hoạt động kinh tế là hết sức rộng lớn và phức tạp

Việt Nam có nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc Tuy nhiên, những năm gần

đây do tác động của quá trình hội nhập, nhiều nền văn hoá nước ngoài đã thâm nhập

vào Việt Nam, nhất là tại những đô thị lớn, tầng lớp trung lưu và giới thanh niên đã

bị ảnh hưởng rất nhiều về lối sống, cách suy nghĩ Điều đó đã tác động đến hành vi

tiêu dùng, mua sắm của họ: xu hướng ưa chuộng hàng ngoại, quan tâm đến

thương hiệu, chất lượng, giá trị của sản phẩm

Trình độ văn hoá của người Việt Nam ngày càng được nâng cao, người tiêu

cùng Việt Nam không những đòi hỏi sản phẩm phải có giá trị vật chất mà còn lớn

hơn là giá trị phi vật chất Đây chính là yếu tố cần quan tâm khi xây dựng chiến

lược phát triển của công ty LeLong Việt Nam

- Về nhân khẩu, xã hội: Việt Nam đang đứng thứ 14 trên thế giới và thứ 3 trong

khu vực Đông Nam Á về quy mô dân số Với 90 triệu người, chúng ta có 90 triệu

người tiêu dùng Điều đó cho thấy, Việt Nam là thị trường lớn, tiềm năng và hấp

dẫn các nhà đầu tư nước ngoài và đây cũng là thời điểm “dân số vàng”…

Việt Nam đang có nhiều cơ hội để liên kết quốc gia, khu vực trong chuỗi giá trị toàn

cầu khi nền kinh tế của đất nước ngày càng hội nhập sâu, rộng với khu vực và thế

giới Điều đó sẽ tạo đà cho Việt Nam khẳng định vị thế của mình trên trường quốc

tế Đây là một trong những nhân tố hấp dẫn đối với nhà kinh doanh vì có thể nói đây

chính là yếu tố tạo nên thị trường Dân số tăng có nghĩa là nhu cầu của con người

tăng, nhưng không có nghĩa là thị trường tăng lên trừ khi có đủ sức mua Nếu dân số

tăng gây sức ép quá mức cho nguồn cung ứng thực phẩm và tài nguyên hiện có thì

chi phí sẽ tăng vọt và mức lời sẽ giảm xuống

Dân số nước ta đông và ngày càng tăng qua các năm nên có thể nhận thấy thị

trường tiêu thụ nội địa cho các doanh nghiệp còn nhiều tiềm năng nhưng chưa khai

thác hết Hơn nữa, việc khai thác triệt để thị trường trong nước cũng là một nhiệm

vụ có tính chất chiến lược quan trọng đối với các doanh nghiệp trong ngành nhằm

ổn định thị trường trong nước, cạnh tranh với hàng ngoại nhập và làm cơ sở nền

tảng để xuất khầu ra nước ngoài

30

thôn, giữa người có thu nhập cao và người có thu nhập thấp Thông thường, ở khu vực nông thôn (người có thu nhập thấp) quan tâm nhiều đến số lượng, giá cả trong khi người dân thành thị (người có thu nhập cao) quan tâm nhiều đến yếu tố chất lượng, mức độ an toàn Đây cũng là một vấn đề quan trọng trong việc phân khúc thị trường của công ty LeLong khi xây dựng định hướng kinh doanh trong nước -Về địa lý, điều kiện tự nhiên:

Việt Nam là một quốc gia nửa lục địa có bờ biển trải dài suốt chiều dọc của đất nước, nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa, có nguồn tài nguyên phong phú,

vị trí địa lý thuận lợi Rừng có nhiều hệ sinh thái đặc sắc đa dạng; bờ biển dài, sông ngòi có nhiều kênh rạch

Tuy nhiên, hiện nay do nhiều nguyên nhân khác nhau đã và đang làm cho tài nguyên bị khai thác bừa bãi Tình trạng khai thác rừng bừa bãi làm cho rừng bị tàn

những năm gần đây ngày càng thất thường, phức tạp; Về tài nguyên đất, quá trình

đô thị hóa diễn ra nhanh chóng và mạnh mẽ ở nước ta Một trong những lợi thế của Công ty LeLong Việt Nam là có một hệ thống nhà máy sản xuất từ Miền Bắc vô Miền Nam với các vị trí kinh doanh thuận lợi, có tiềm năng để khai thác vận chuyển nguyên liệu và sản phẩm Tuy nhiên, cần phải nghiên cứu kỹ yếu tố môi trường tự nhiên này để có thể có những dự báo tin cậy

và có chiến lược phù hợp trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm chủ lực của mình nói riêng, các sản phẩm thuộc ngành năng lượng nói chung

2.2.1.4 Ảnh hưởng về công nghệ - kỹ thuật

Một trong những yếu tố mà doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng và thích ứng được với điều kiện cạnh tranh trên thị trường là trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ được vận dụng vào doanh nghiệp

Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã cung cấp hay tạo cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành mua hoặc tự mô phỏng để có được máy móc công nghệ hiện đại nhằm nâng cao công suất, chất lượng, hạ giá thành sản phẩm,… Do vậy, doanh nghiệp muốn chiến thắng trong cạnh tranh phải ứng dụng được máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại

31

Hơn nữa, để thúc đẩy quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, Chính

phủ đã khuyến khích doanh nghiệp đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, chuyển giao

công nghệ Điều tất yếu là doanh nghiệp nào tiếp cận, vận dụng máy móc, thiết bị

công nghệ hiện đại thì khả năng đứng vững và giành thắng thắng lợi trong cạnh

tranh càng lớn Điều quan trọng cần chú ý là máy móc, công nghệ hiện đại phải

phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mình

Nền công nghệ thế giới đã và đang phát triển từng ngày nhất là công nghệ

thông tin, viễn thông đã làm cho thế giới như nhỏ lại và không còn nhiều rào cản

như trước Vì vậy, với xu hướng hội nhập hiện nay, việc tranh thủ tiếp cận những

thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến là một tất yếu khách quan cho quá trình

phát triển kinh tế

Cùng với xu hướng chung đó, Công ty LeLong Việt Nam cần đặc biệt lưu ý

thường xuyên cập nhật công nghệ thông tin, tổ chức nghiên cứu phát triển sao

cho sản phẩm kinh doanh của mình có thể đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa

dạng của người tiêu dùng, đặc biệt là cần quan tâm đầu tư cho công nghệ chế biến

sản phẩm ngày càng chất lượng hơn, đáp ứng nhu cầu thị trường

trong nước, xuất khẩu thành phẩm có giá trị cao Sự phát triển nhanh chóng của

thương mại điện tử trong những năm gần đây là một cơ hội mà Công ty LeLong

Việt Nam cần nắm bắt và khai thác triệt để

2.2.1.5 Ảnh hưởng của cạnh tranh

Trong điều kiện rào cản xâm nhập ngành thấp, sản phẩm thay thế đa dạng thì

đối thủ cạnh tranh càng lớn, khả năng phân chia thị trường càng cao Vì vậy nếu

muốn giữ được khách hàng truyền thống, mở rộng thì trường mới, đòi hỏi doanh

nghiệp phải có chiến lược cạnh tranh phù hợp, phải kết hợp nhiều biện pháp nâng

cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành, tăng cường công tác tiếp thị, quảng bá,…

2.2.2 Môi trường vi mô

2.2.2.1 Khách hàng

2.2.2.1.1 Đối với thị trường trong nước:

Khách hàng của Công ty LeLong Việt Nam gồm cả khách hàng là người tiêu

dùng cá nhân và doanh nghiệp

32

- Người tiêu dùng cá nhân là khách hàng tiêu thụ các sản phẩm: Bình ắc quy khô, bình ắc quy ướt, accu…Hiện nay nhóm khách hàng này là đối tượng chính mang lại lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh trong nước của Công ty LeLong Việt Nam Đây là đối tượng khách hàng cần đặc biệt quan tâm khi mà trong tương lai sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá, dịch vụ ngày càng phong phú, đa dạng, nhiều sản phẩm thay thế nên khách hàng có nhiều sự chọn lựa Nếu sản phẩm của Công ty LeLong Việt Nam có chất lượng, mẫu mã tốt, phong phú, đa dạng mới có khả năng chiến thắng và giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Khách hàng doanh nghiệp: gồm các nhà sản xuất, lắp ráp linh kiện; các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực, các nhà kinh doanh bán lẻ như: đại lý, cửa hàng trưng bày sản phẩm,…

Do giá trị sử dụng và tính chất của mặt hàng kinh doanh không có sự khác biệt nhiều so với sản phẩm thay thế nên để duy trì được hệ thống tiêu thụ tốt với các khách hàng truyền thống và tạo thêm khách hàng mới, Công ty LeLong Việt Nam phải xây dựng được lợi thế cạnh tranh thông qua giá, chất lượng, thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán, khả năng cung ứng, các dịch vụ chăm sóc khách hàng và đặc biệt là phải tăng cường công tác marketing

doanh nghiệp hoạt động cùng lĩnh vực (chủ yếu là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh có qui mô vừa và nhỏ) có lúc là đối tác tiêu thụ hàng hoá với khối lượng lớn,

có lúc họ lại là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty LeLong Việt Nam

2.2.2.1.2 Đối với thị trường nước ngoài:

“ Dự kiến đến năm 2050, nhu cầu năng lượng trên toàn cầu sẽ tăng 50% và nhu cầu

về năng lượng tại Việt Nam sẽ tăng lên 15 lần Nhiều chuyên gia cho rằng, nếu không kịp thời có những chính sách phát triển năng lượng bền vững, nhiều khả năng

…” Tổng hợp khái quát tình hình nhập khẩu sản phẩm năng lượng trên cho chúng ta thấy thị trường xuất khẩu hiện nay trên thế giới còn rất nhiều thị trường tiềm năng

các quốc gia xuất khẩu chủ yếu vẫn là yếu tố cạnh tranh về giá

11 Trích Báo cáo Bộ công thương năm 2013

33 2.2.2.2 Nhà cung cấp

Thị trường đầu vào (nguồn cung cấp) của công ty LeLong Việt Nam tập trung

chủ yếu nguyên vật liệu chính: chì, giấy cách, acid chủ yếu là thị trường

Trung Quốc, Malaysia và cả máy móc thiết bị vẫn là 100% nhập khẩu từ nước

ngoài Thị trường trong nước chỉ là các phụ liệu, bao bì (chi phí 48-50 tỷ

đồng/tháng) Thị trường đầu vào của công ty bao gồm 2 tiêu thức cơ bản: địa lý

và người cung cấp

* Theo tiêu thức địa lý: nội địa và quốc tế

* Theo nguồn cung cấp: các nhóm hàng hoặc cá nhân người cung cấp sản

phẩm, hàng hoá có liên quan đến các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp

Việc nghiên cứu yếu tố nguyên vật liệu đầu vào là quan trọng và đặc biệt có

ý nghĩa đối với sự ổn định và hiệu quả của nguồn cung cấp hàng hoá dịch vụ cho

công ty, cũng như khả năng hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm của

Công ty LeLong Việt Nam

Nhà cung cấp về nguyên liệu lẫn kỹ thuật là Công ty điện quang Đài

Loan chuyên nghiên cứu phát triển sản phẩm, đồng thời phối hợp với viện nghiên

cứu công nghiệp đầu tư cho việc thiết kế và nghiên cứu khai thác các sản phẩm bình

ắc quy và khoa học kỹ thuật điện năng, liên tục sáng chế ra nhiều mặt hàng bình

điện không cần bảo dưỡng, pin dành cho máy chụp hình, bình ắc quy dung lượng

cao cung cấp cho hệ thống lưu điện (UPS), xe điện động, thiết bị trị liệu, năng

lượng mặt trời những nguồn thiết bị tích tụ năng lượng không bị gián đoạn

2.2.2.3 Sản phẩm thay thế

Hiện nay, đa số ắc-quy sử dụng trên ôtô là ắc-quy chì Chúng được chia thành

các loại như ắc-quy hở (ắc-quy nước) và ắc-quy kín (hay còn gọi ắc-quy khô) Loại

ắc-quy nước có thể bão dưỡng như đổ thêm nước, còn ắc-quy khô không cần bảo

dưỡng và dùng một lần cho đến lúc hết điện

Trong giai đoạn hiện nay sản phẩm có thể thay thế còn hạn chế nhưng trong

tương lai gần, pin mặt trời sẽ có khả năng thay thế 01 vài quy cách sản phẩm của

công ty Ngoài ra, hiện nay đang manh nha về công nghệ sản xuất accu không

34

công nghệ pin Lithium Khả năng lưu trữ điện năng của pin Lithium cao gấp 6 lần

ắc quy thông thường Pin Lithium sẽ là công nghệ dần trở nên thịnh hành trong những năm tiếp theo

2.2.2.4 Rào cản xâm nhập ngành

Rào cản xâm nhập nhập ngành của ngành năng lượng tại Việt Nam nói chung, Công ty LeLong nói riêng hiện nay còn thấp thấp do chưa có nhiều đơn vị, nhiều công ty, thành phần kinh tế trong nước, ngoài nước tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh trong nước và xuất nhập khẩu D ự k iế n r ào cản xâm nhập ngành sẽ cao hơn vào cuối năm 2015 khi mà các hiệp định, cam kết, chính sách thu hút đầu tư có hiệu lực

2.2.3 Xác định các cơ hội và mối đe doạ

2.2.3.1 Các cơ hội

- Tình hình chính trị- xã hội trong nước ổn định

- Vị trí địa lý thuận lợi

- Có mối quan hệ tốt với ngân hàng và các tổ chức tín dụng

- Kinh tế tăng trưởng ổn định, đời sống của người dân ngày một nâng cao, mức chi tiêu của người dân càng lớn, nhu cầu càng cao về chất lượng sản phẩm, giao thông và phương tiện đi lại

nước

- Khoa học công nghệ ngày càng phát triển cộng với việc khuyến khích các doanh nghiệp nhập khẩu, trang bị máy móc, công nghệ hiện đại

- Thị trường tiêu thụ cả nội địa và xuất khẩu còn nhiều tiềm năng

- Các đối thủ cạnh tranh trong nước hiện tại còn ít, quy mô nhỏ

2.2.3.2 Các mối đe dọa

- Cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt

- Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới cao do rào cảng nhập ngành thấp

- Thị trường xuất khẩu ngày càng nhiều khó khăn do các nước phát triển đưa ra nhiều tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm

35

- Trong quá trình sản xuất luôn phải chú trọng nguyên tắc an toàn lao động đối với

các công nhân Nhất là khi tiếp xúc với than chì

- Chú trọng bảo vệ môi trường trong quá trình sản xuất

2.2.4 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh

2.2.4.1 Cường độ cạnh tranh của những doanh nghiệp trong ngành

Cạnh tranh là một trong những nội dung cơ bản của kinh tế thị trường, là sự

sống còn của mỗi doanh nghiệp Cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh

năng lượng là sự ganh đua của các doanh nghiệp nhằm nâng cao vị thế của mình

trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đề ra (thị phần,

doanh thu, lợi nhuận) Trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp nào năng động,

biết tìm cách chiếm được lòng tin của người tiêu dùng, có tỉ trọng lớn về thị phần

sẽ có nhiều cơ may giành chiến thắng

Kể từ khi xuất hiện cạnh tranh, việc sản xuất kinh doanh của Công ty LeLong

Việt Nam gặp nhiều khó khăn, tỉ trọng thị phần giảm đáng kể do chia sẻ thị phần

với các doanh nghiệp khác Các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách mở rộng địa bàn,

phát triển mạng lưới, thị phần, đa dạng hóa các loại sản phẩm,…để chiếm lĩnh thị

trường và giành thắng lợi trong cạnh tranh Họ luôn tìm cách khai thác những

điểm yếu và bất lợi của Công ty để tạo ưu thế tương đối; cạnh tranh về chất xám

bằng chế độ thu nhập cao; áp dụng chính sách giá cả linh hoạt, nhất là giá theo

phân khúc thị trường, triển khai các phương thức quảng bá khuyến mãi,…

Do cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành ngày càng lớn, sản

phẩm thay thế cao, rào cản xâm nhập ngành thấp, nếu như không muốn mất thị

phần, khách hàng thì cần phải có các đối sách phù hợp trong từng thời kỳ, hoàn

cảnh

2.2.4.2 Các đối thủ cạnh tranh của Công ty LeLong Việt Nam

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Sự cạnh tranh giữa các sản phẩm accu không sôi động như các sản phẩm

khác Hiện nay trên thị trường Việt Nam có các sản phẩm có tên tuổi như GS,

Đồng Nai (Công ty Pinaco), Globe (công ty LeLong) ngoài ra hiện nay cũng

xuất hiện một số sản phẩm accu nhập khẩu như: Panasonic, Solitte…kể cả

36

chính thức và tái nhập (sản xuất trong nước xuất rồi tái nhập) Nhìn chung ở Việt Nam sản phẩm accu được cung cấp ra thị trường theo 2 nguồn:

Trung Quốc là 3 nước chiếm ưu thế trong việc cung cấp các linh kiện vào

đa số là nhập lậu

Về cung thị trường: Hiện nay, sản phẩm accu trên thị trường Việt Nam

với nhiều chủng loại sản phẩm accu trong và ngoài nước Loại accu dẫn đầu vẫn tập trung vào các hãng có tên tuổi như GS, Pinaco, Panasonic, SB…bên cạnh đó còn có một số bình Accu do một số Công ty khác trong nước sản xuất như ắc quy Vĩnh Phú, Tia Sáng và một số hàng nhập khẩu chính nghạch và phi chính nghạch khác Các hãng đang có xu hướng tăng mức tiêu thụ của mình tăng thêm so với các năm trước đó, đáp ứng tối đa nhu cầu tiêu dùng của người dân

Về cầu thị trường: thị trường tiêu dùng mặt hàng accu đang có xu hướng

mở rộng vì hiện tại trên thị trường xuất hiện nhiều các phương tiện giao thông cũng như mức thu nhập của người dân ngày càng được nâng cao Vì vậy mặt hàng accu cho xe máy và xe ô tô sẽ có tiềm năng tiêu thụ lớn trong thời gian tới Theo dự đoán của công ty LeLong đến năm 2020 tại thị trường Việt Nam đối thủ công ty LeLong Việt Nam vẫn là hai sản phẩm công ty GS của Nhật Bản và accu Pinaco Đồng Nai Hai đối thủ này hiện nay và sau này luôn cạnh tranh với Công ty LeLong về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như thương hiệu

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

có chất lượng kém nhưng giá lại rẻ như: Jucon, Tia Sáng, Cente, Thailand…đặc điểm của các sản phẩm này là được sản xuất gia công trong nước, chất lượng kém, không ổn định và giá cả thấp Nhưng lại có mạng lưới tiêu thụ khá rộng về khu vực đồng bằng sông Cửu Long và Tây nguyên

2.2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng

37

nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

của Công ty LeLong về những ưu, khuyết điểm của họ

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh

trọng

LeLong Việt Nam

GS

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng 1.Khả năng tài chính-huy

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh như sau:

-“ Các yếu tố thành công” được lấy từ kết quả của phương pháp chuyên gia,

tác giả tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành và chọn lấy 10 yếu tố được

12 GS Việt Nam:Công ty TNHH Ắc Quy GS Việt Nam;

-“Mức độ quan trọng” của các yếu tố chung của ngành được đo bằng phương pháp chuyên gia:

-Xác định điểm “phân loại” của các doanh nghiệp GS Việt Nam và của các doanh nghiệp khác căn cứ vào tình hình hoạt động của đối thủ cạnh tranh đã được phân tích

Từ kết quả tính toán ở Bảng ta thấy, với số điểm quan trọng là 3.20/4 cho thấy năng lực cạnh tranh của Công ty LeLong Việt Nam cao hơn năng lực cạnh tranh của GS Việt Nam và PINACO

- So với GS Việt Nam, Công ty LeLong Việt Nam có nhiều ưu thế hơn về năng lực sản xuất chế biến; về chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là Công ty LeLong Việt Nam có vị trí địa lý thuận lợi hơn Công ty LeLong Việt Nam và GS Việt Nam đều có khả năng về tài chính-huy động vốn; những yếu tố còn lại lợi thế giữa 2 đơn vị này có sự hơn kém nhau không đáng kể

- Đối với PINACO, Công ty LeLong Việt Nam có thuận lợi hơn về vị trí địa

lý, về tài chính-huy động vốn Tuy nhiên, khả năng cạnh tranh về sản phẩm và giá, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực kinh doanh marketing, thì lại là mặt hạn chế của Công ty LeLong Việt Nam so với các doanh nghiệp này

2.2.5 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Để đánh giá mức độ nỗ lực trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và né tránh những đe dọa từ môi trường bên ngoài như đã phân tích ở trên, tác giả lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Cách xây dựng

ma trận như sau:

- Các “yếu tố chủ yếu” được lấy từ các cơ hội và mối đe dọa

- “Mức độ quan trọng” của các yếu tố được đo lường bằng phương pháp chuyên gia

- Xác định điểm “phân loại” được được đo lường bằng phương pháp chuyên gia

39 Bảng 2.3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty LeLong Việt

nam Các yếu tố chủ yếu bên ngoài Mức độ quan

trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Từ kết quả ma trận tại bảng trên, số điểm quan trọng tổng cộng bằng 2,88 cho

thấy phản ứng của Công ty LeLong Việt Nam đối với các yếu tố bên ngoài còn

thấp

Công ty LeLong Việt Nam đã vận dụng tốt các thế mạnh về tình hình kinh tế xã

hội trong nước ổn định, sự ưu đãi về tín dụng của Ngân hàng, vị trí địa lý thuận lợi,

ứng dụng tốt thành tựu khoa học công nghệ cũng như khách hàng ổn định do nhu

cầu sử dụng năng lượng ngày một tăng cao

Tuy nhiên, do điều kiện thời tiết có nhiều diễn biến bất thường, lượng chì

nhập khẩu cũng như nguyên liệu đầu vào còn gặp nhiều khó khăn, giá cả chì nguyên

liệu có nhiều diễn biến bất thường khó dự đoán Ngoài ra, Công ty LeLong Việt

Nam cũng chưa chú trọng đến nhiều về ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh và rào cản

xâm nhập ngành đã làm cho điểm tổng cộng đối với các yếu tố bên ngoài chưa cao

2.3 Phân tích môi trường bên trong của Công ty LeLong Việt Nam

và xuất khẩu có chủ động hơn… thì bên cạnh đó, Công ty vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức như cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, nhu cầu năng lượng thế giới lớn nhưng vẫn tiềm ẩn những nhân tố biến động khó lường trước như sự mất cân đối và thiếu hụt toàn cầu Bên cạnh đó, giá các loại nguyên, nhiên vật liệu tiếp tục tăng ở mức cao và không có xu hướng giảm Do đó, việc dự báo cần phải căn cứ vào tình hình biến động của môi trường trong từng thời kỳ, thời điểm và những thông tin mà chúng ta thu thập được phải có sự chọn lọc nhằm đảm bảo độ chính xác cao

Với quan điểm như trên về kinh doanh rõ ràng việc quan trọng hiện nay cần làm là hệ thống phân phối của công ty LeLong Việt Nam cần phải tái thiết lập

cũng nói lên rằng mô hình phân phối một khi đã xây dựng và quản lý thì phải xuyên suốt, có nghĩa là mọi thông tin và quản lý bắt đầu từ công ty cho đến điểm bán lẻ cuối cùng (outlets) đến tay người tiêu dùng, chỉ cần một mắt xích trong hệ thống này có vấn đề hoặc chúng ta không biết gì về nó thì cả hệ thống đó hoạt động không hiệu quả, yếu đi và dần dần tách biệt Thực trạng mô hình của công ty chưa phải là

hệ thống phân phối hoàn chỉnh vì hàng hóa của công ty chỉ được giao đến đại lý là xong, còn quyền và khả năng kiểm soát: nó được phân phối đi đâu? bán cho ai? ở khu vực nào là chúng ta không biết Đây là yêu cầu cấp bách và vô cùng quan trọng cho việc hoạch định chiến lược phân phối, nó hỗ trợ các hoạt động marketing sản phẩm rất nhiều, đặc biệt là trong việc triển khai tung các mẫu sản phẩm mới

2.3.1.2 Hoạch định

Việc hoạch định của Công ty LeLong Việt Nam dựa trên những tiêu chuẩn cụ thể