hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối xăng dầu tại công ty xăng dầu nghệ an

hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối xăng dầu tại công ty xăng dầu nghệ an

1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

1.1.1.2 Vai trò của kênh phân phối

1.1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

1.1.4 Các thành viên của kênh phân phối hàng hóa

1.1.5 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối

1.2 CÔNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Khái niệm và các yêu cầu của quản lý kênh phân phối

1.2.1.1 Khái niệm quản lý kênh phân phối

1.2.1.2 Các yêu cầu của quản lý kênh phân phối:

1.2.2 Nội dung cơ bản của hoạt động quản lý kênh phân phối

1.2.2.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh

1.2.2.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

1.2.2.3 Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh phân phối

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI XĂNG DẦU TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN

2.1 KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN

2.1.1 Sự ra đời và những bước phát triển của Công ty xăng dầu Nghệ An:

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ :

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty :

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trực thuộc Công ty:

2.1.4 Môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty:

2.1.4.1 Môi trường vĩ mô:

2.1.4.2 Môi trường vi mô

2.1.5 Phân tích một số yếu tố cơ bản ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Công ty:

2.15.1 Đặc điểm về cơ sở hạ tầng:

2.1.5.2 Đặc điểm về nguồn lao động

2.1.5.3 Tình hình thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh

2.1.5.4 Tình hình tài chính của Công ty xăng dầu Nghệ An

2.1.6 Tình hình tiêu thụ xăng dầu của Công ty:

2.2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN

2.2.1 Hệ thống phân phối hiện tại của Công ty

2.2.1.1 Kênh phân phối trực tiếp

2.2.1.2 Kênh cấp 1

2.2.1.3 Kênh 2 cấp

2.2.1.4 Kênh 3 cấp

2.2.2 Công tác quản trị kênh phân phối xăng dầu của Công ty xăng dầu Nghệ An2.2.2.1 Chính sách tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối

2.2.2.2 Phương pháp đánh giá các thành viên trong hệ thống phân phối

2.2.2.3 Chính sách khuyến khích các thành viên trong hệ thống phân phối

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI XĂNG DẦU CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN

3.1.MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty:

3.1.2 Phương hướng phát triển công tác kinh doanh xăng dầu:

3.2 MỤC TIÊU VÀ YÊU CẦU VỚI KÊNH PHÂN PHỐI

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUÁN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Ngành hàng Xăng dầu là là ngành mũi nhọn của nền kinh tế - chiếm tỷ trọng lớn trong thu ngân sách của Nhà nước mà còn tác động trực tiếp đến tất cả các ngành, các lĩnh vực của toàn bộ nền kinh tế từ công nghiệp đến nông nghiệp và dịch vụ Năm 2009 và 2010, thế giới tiếp tục phải đương đầu với nhiều khó khăn, thách thức từ hậu quả nặng nề của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế Đối với các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trong nước cũng không nằm ngoài vùng xoáy của khủng hoảng khi phải đối diện với sản lượng tiêu thụ sụt giảm, giá sản phẩm biến động khá phức tạp với biên độ dao động cao Áp lực của các doanh nghiệp dẫn tới áp lực của các kênh phân phối xăng dầu, khiến người tiêu dùng sau khi đối mặt với biến động giá phải lựa chọn nhà cung cấp xăng dầu có mức giá phù hợp với chi tiêu

Đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối xăng dầu tại Công ty xăng dầu Nghệ An” phân tích, đánh giá hiện trạng và một số đặc điểm cơ bản của

hệ thống kênh phân phối và công tác quản lý kênh trong thời gian gần đây Từ đó phát hiện những điểm yếu trong công tác quản lý Trên cơ sở lý luận và thực tiễn,

đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối của Công ty xăng dầu Nghệ An

Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, vận dụng lý thuyết

về kênh phân phối sản phẩm và thực trạng Công ty nhằm đưa ra các giải pháp về công tác quản lý kênh phân phối, tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu về tổ chức, hoạt động kênh phân phối sản phẩm xăng dầu (một trong những sản phẩm kinh doanh chính của Công ty) và công tác quản lý kênh phân phối đó

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp phân tích đánh giá, so sánh lý luận với thực tế,

đề ra giải pháp thích hợp nhằm quản lý kênh phân phối phù hợp với điều kiện của Công ty ở hiện tại và hướng tới kênh phân phối tương lai

Ý nghĩa thực tiễn

Đề ra định hướng chiến lược về công tác quản lý kênh phân phối xăng dầu phù hợp với thay đổi môi trường kinh doanh trên thị trường của Công ty ở tương lai

Đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện về quá trình quản lý kênh phân phối, nâng cao vị thế cạnh tranh cho Công ty

Bố cục của chuyên đề bao gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản lý kênh phân phối Chương II: Thực trạng quản lý kênh phân phối xăng dầu của Công ty xăng

dầu Nghệ An

Chương III: Giải pháp hoàn thiện quản lý kênh phân phối xăng dầu của

Công ty xăng dầu Nghệ An

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG SẢN XUẤT KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Phân phối là chuỗi các hoạt động thực hiện bởi nhà sản xuất, có thể có hợp tác của các bên trung gian- kể từ lúc sản phẩm hoàn thành tới chờ đợi tiêu thụ cho đến khi nó thuộc sở hữu của người tiêu dùng cuối cùng và sẵn sàng cho tiêu dùng đúng thời điểm, đúng nơi

Kênh phân phối là quá trình tổ chức các mối quan hệ giữa các cá nhân, tổ chức có chức năng đàm phán, mua bán hàng hóa, chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dung Vì vậy, quá trình này huy động nhiều thời gian, trí tuệ, tiền của và sức lực con người

1.1.1.2 Vai trò của kênh phân phối

Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng đưa sản phẩm từ nhà sản xuất tới người tiếu dung cuối cùng, thỏa mãn nhu cầu & mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại, địa điểm và thời điểm được cung cấp, với chất lượng và mức giá mà khách hàng chấp nhận trả

Đến nay, kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng dài hạn khi kênh trở thành một phần tài sản của Công ty, đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển kinh doanh Kênh giảm bớt khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường, nâng cao uy tín & vị thế của doanh nghiệp, đồng thời góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp Ngoài ra, kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và hợp tác giữa tổ chức và cá nhân liên quan tới lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dung cuối cùng, xa hơn nữa là thỏa mãn mục tiêu riêng của mỗi bên

1.1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

a, Chức năng trao đổi, mua bán

Trao đổi, mua bán là chức năng chủ yếu của kênh phân phối Thành viên thuộc kênh tiến hành các hoạt động mua bán Ngoài ra, chức năng mua bao gồm tìm kiếm, đánh giá giá trị của hàng hóa và dịch vụ, còn chức năng bán liên quan tới tiêu thụ sản phẩm

b, Chức năng chuẩn hóa và phân loại hàng

Chức năng này bao gồm sắp xếp hàng hóa theo loại và số lượng, giúp cho việc mua bán dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn

c, Chức năng vận tải

Hàng hóa được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dung

d, Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hóa

Đây là quá trình lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho hàng, bến bãi, cung cấp hoàng hóa, dịch vụ cho khách hàng nhanh chóng và thuận tiện nhất Chức năng này duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện biến động của thị trường

d, Chức năng tài chính

Chức năng bao gồm cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán

e, Chức năng chia sẻ rủi ro

Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trong thị trường

f, Chức năng thông tin

Cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và phản hồi (feedback) từ khách hàng

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

a, Kênh trực tiếp

Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dung mà không thông qua trung gian Hình thức này được sử dụng khi nhóm tiêu dùng có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính nội

bô, phạm vi mua hàng nhỏ

Điểm mạnh của hình thức là đẩy nhanh tốc độ lưu thông sản phẩm, nâng cao

sự chủ động của doanh nghiệp cùng các quyết định phân phối, từ đó thu được lợi nhuận cao Tuy nhiên, hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn vốn và nguồn nhân lực của Công ty bị phân tán

b, Kênh rút gọn – kênh cấp 1

Hình thức này cho phép Công ty bán hàng hoá của mình cho người bán lẻ Sau đó, người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng Hình thức phân phối này được áp dụng trong trường hợp phân phối các mặt hàng có tính chất phổ biến nhiều như bột giặt, nước ngọt, bia,

Loại hình này giải phóng cho nhà sản xuất chức năng lưu thông, nâng cao

trình độ chuyên môn hoá và năng lực sản xuất.

c, Kênh đầy đủ - kênh cấp 2

Đây là hình thức phân phối phổ biến cho các xí nghiệp sản xuất ở một nơi cố định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều địa điểm Loại kênh phân phối này mang lại sự dịch chuyển hàng hoá tốt hơn hai loại trên Hơn nữa, nó còn có thể có nhiều trung gian khác tham gia

Điểm mạnh của loại kênh phân phối này là tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trung gian phân phối nâng cao khả năng chuyên môn hóa, từ đó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên hình thức bị giới hạn do phải qua nhiều trung gian nên việc quản lý và điều hành các trung gian là rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi trình độ quản lý và chuyên môn cao

d, Kênh đặc biệt

Kênh đặc biệt được sử dụng khi nhà sản xuất có tính thời vụ thường sử dụng đại lý hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của mình với tư cách trung gian bán buôn hàng hoá Kiểu kênh phân phối dạng đầy đủ này đáp ứng tốt nhất nhu cầu phân công lao động xã hội cả giữa sản xuất và trong nội bộ lưu thông

Điểm mạnh của kênh là xã hội hoá tối đa dạng hoạt động thương mại trên mọi vị trí thị trường bán lẻ và điểm phân bố dân cư.

1.1.4 Các thành viên của kênh phân phối hàng hóa

a, Người sản xuất

Người sản xuất có nhiệm vụ cung cấp cho thị trường sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Do vậy, sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho các thị trường đó Thực tế là phần lớn nhiều doanh nghiệp sản xuất lớn nhỏ đã không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng

Họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn qui mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ, dẫn tới hiệu quả phân phối thấp

Việc chuyển công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như bán buôn, bán lẻ thì người sản xuất có thể tiết kiệm được chi phí, đạt kết quả kinh

doanh cao hơn

b, Người trung gian

Doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc lập hay trợ giúp cho người sản xuất và người sử dụng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối

sản phẩm và dịch vụ Họ được chia thành hai loại: Trung gian bán buôn và các trung gian bán lẻ.

* Các trung gian bán buôn: bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân mua

hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác(các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và các cơ quan Nhà nước…) Các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ được coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn chiếm phần lớn doanh số Nhà bán buôn cũng chia ra làm ba loại chính:

- Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự.

- Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng.

- Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất.

Mỗi nhà bán buôn có qui mô, phương thức kinh doanh và sức mạnh thị

trường riêng, vì vậy họ có thể đóng những vai trò khác nhau trong kênh phân phối Quy mô của họ thường là doanh nghiệp vừa và nhỏ

Các chi nhánh và đại diện cho người sản xuất do vậy chiếm tỉ trọng cao

trong doanh số bán buôn Đại lý, môi giới và các trung gian bán buôn ăn hoa hồng

là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh

doanh của họ Họ thường nhận được hoa hồng dưới hình thức thu nhập trên doanh

số bán hoặc khoản lệ phí nhất định

* Các trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và các cá

nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình

c, Người sử dụng cuối cùng

Người sử dụng cuối cùng bao gồm cả người sử dụng cá nhân và sử dụng công nghiệp, là điểm đến cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ.Quá trình phân phối kết thúc ở người sử dụng cuối cùng Người sử dụng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hoá cho họ

d, Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ là các cá nhân cung cấp cho các thành viên của kênh những công việc phân phối khác nhau, ngoài mua bán và chuyển quyền sở hữu Các hệ thống kênh phân phối phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ hàng hoá càng đa dạng phong phú

Nền kinh tế phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ càng nhiều cả về số lượng và chủng loại Các tổ chức bổ trợ chính là: Doanh nghiệp vận tải, kinh

doanh kho, Công ty nghiên cứu thị trường, các Công ty bảo hiểm, các doanh

nghiệp lắp ráp, các doanh nghiệp chuyên trưng bày hàng hoá…

Các tổ chức bổ trợ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của các thành viên chính thức cũng như kết quả cuối cùng của kênh phân phối, mà góp phần làm thông suốt kênh phân phối

1.1.5 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối

1.1.5.1 Tổ chức của kênh phân phối

- Kênh Marketing truyền thống: Là tập hợp ngẫu nhiên của các nhà sản

xuất, người bán buôn, nhà bán lẻ Trong đó mỗi thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tối đa lợi nhuận của mình cho dù có giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác

- Hệ thống kênh Marketing dọc: Gồm sản xuất, người bán buôn, nhà bán lẻ

hoạt động như một thực thể thống nhất, hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác Hệ thống Marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một nhà sản xuất, một người bán buôn hay một người bán lẻ Đây là một mạng lưới được kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn cao, bảo đảm tiết kiệm trong khai thác nhờ qui mô, giảm sự trùng lặp và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường

- Hệ thống Marketing ngang: Hai hay nhiều doanh nghiệp ở cùng cấp hợp

lại để cùng khai thác một cơ hội Marketing mới Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kĩ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực Marketing để kinh doanh độc lập, hoặc họ ngại rủi ro, hoặc họ thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Thời gian làm việc có thể lâu dài hoặc tạm lập một doanh nghiệp riêng

- Hệ thống Marketing đa kênh: Doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh

phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau Nhờ doanh nghiệp có thể bao quát thị trường, gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng, giảm chi phí hoạt động của kênh

1.1.5.2 Sự hoạt động của kênh phân phối:

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động ( dòng chảy) Các dòng vận động này kết nối các thành viên của kênh lại với nhau

Người sản

xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

- Dòng chuyển quyền sở hữu: Đây là việc quyền sở hữu sản phẩm được

chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hoá được chuyển quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán

- Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau

để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của mỗi thành viên

- Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Sự vận chuyển hàng hoá vật phẩm

thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải Tham gia vào dòng vận động vật chất có các Công ty vận tải, các Công ty kho vận Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối

- Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh

toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất hoặc người nhập khẩu Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất định Dòng thanh toán trong hệ thống kênh phân phối hiện đại

có đặc điểm là tách rời khỏi dòng chuyển quyền sở hữu và dòng hàng hoá vật chất Hai tình trạng thường xuyên diễn ra là nợ nần và thanh toán gối đầu

- Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin cho

nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận hàng, thanh toán…Dòng thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là dòng thông tin hai chiều Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác Các tổ chức bổ trợ như Công ty vận tải cũng tham gia vào dòng vận động này

- Dòng xúc tiến: Là hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các

thành viên trong kênh Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiễnúc tiến của người sản xuất lớn cho tất cá các thành viên trong kênh như: người sản xuất thực hiện hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền…Trong dòng chảy này

có sự tham gia của các đại lý quảng cáo Họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Người sản xuất và các đại lý quảng cáo sẽ cùng làm việc để phát triển các chiến lược xúc tiến có hiệu quả trong kênh

- Dòng đặt hàng: Đây chình là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và

xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên của kênh phân phối Những nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng hoặc người mua phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng Người sản xuất làm các quyết định phân phối hằng ngày dựa theo các đơn đặt hàng nhận được

- Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa

đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi…Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên trong kênh

- Dòng tài chính: Đây chính là dòng tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh

phân phối Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ kênh nhất định, vào những thời điểm nhất định, các thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn rất lớn

để thanh toán Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho họ có được nguồn vốn thanh toán dễ dàng, nhanh chóng

- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Dòng bắt buộc đối với các hệ thống

kênh phân phối của một số loại sản phẩm - Doanh nghiệp sản xuất bắt buộc phải sử dụng lại những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường

1.2 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Khái niệm và các yêu cầu của quản lý kênh phân phối

1.2.1.1 Khái niệm quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối là chiến lược chính trong hoạt động quản lý

Marketing trong các doanh nghiệp thương mại

Đây là công tác bao gồm công việc như hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Do đó, quản lý các kênh phân phối đã có và đang hoạt động nghĩa là cấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được tuyển chọn

1.2.1.2 Các yêu cầu của quản lý kênh phân phối:

Quản lý kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà doanh nghiệp nà cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận Xuất phát từ tình hình thị trường và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản lý kênh phân phối cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường mục tiêu

- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

- Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối

1.2.2 Nội dung cơ bản của hoạt động quản lý kênh phân phối

1.2.2.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh

Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng Do đó, tuyển chọn là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng Quy trình tuyển chọn thường theo 3 bước

- Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng.

Trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ khách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tin khác…

- Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.

Sau khi hoàn thành danh sách thành viên tương lai, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn

- Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh

Nhà quản lý cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụ khác

Các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu chuẩn dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh Số lượng tiêu chuẩn phụ thuộc vào các doanh

nghiệp cụ thể Tùy theo sự biến động của thị trường, doanh nghiệp thay đổi tiêu chuẩn chọn thành viên sao cho phù hợp Một số tiêu chuẩn được sử dụng như: Điều kiện về tài chính, năng lực bán hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng, chiếm lĩnh thị trường, hoạt động bán hàng, thành công về quản lý và khả năng quản lý, quan điểm, thái độ, qui mô

* Chính sách lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán hàng trong kênh phân phối trực tiếp:

- Lựa chọn lực lượng bán: Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng làm việc có

hiệu quả là yếu tố quyết định hoạt động thành công của lực lượng bán hàng Sự tuyển dụng nhầm người còn gây lãng phí rất lớn và kéo theo chi phí thay thế nhân viên Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp, người ta xây dựng các yêu cầu về kĩ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng

+ Kỹ năng: Yêu cầu những kỹ năng truyền thống cần có trong nghề bán

hàng đều thuộc về khả năng giao tiếp Kiểu bán hàng mới ngày càng được áp dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp là người bán hàng tự coi mình là một đối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải quyết những vấn đề của họ Khi

đó, tinh thần tiến công được thay thế bằng sự năng động, một nét cá tính cần thiết cho công việc này

+ Năng lực: Tuỳ vào yêu cầu của công việc mà những đòi hỏi về năng lực

của nhân viên bán hàng sẽ khác nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, trình độ chuyên môn…

- Tuyển dụng lực lượng bán hàng:

Quá trình chiêu mộ gồm các bước sau:

+ Xây dựng chiến lược chiêu mộ, gồm lập kế hoạch chiêu mộ, xác định nguồn và phương pháp chiêu mộ, xác định nơi chiêu mộ và thời gian chiêu mộ

+ Tìm kiếm người xin việc

+ Đánh giá quá trình chiêu mộ

1.2.2.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Cần khích lệ thường xuyên các trung gian phân phối Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian.Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn

và dịch vụ kỹ thuật, và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình

Các chính sách khuyến khích thành viên kênh có thể chia làm 3 nhóm chính: Các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh, các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính, các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên kênh

1.2.2.3 Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh phân phối:

Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động của những trung gian được lựa chọn theo tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu quả Do vậy, doanh nghiệp cần xây dựng các tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và áp dụng các tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động của các thành viên kênh Các tiêu chuẩn thường được chọn đánh giá như:

- Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì

- Mức độ lưu kho trung bình

- Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách

- Cách xử lý hàng hoá thất thoát và hư hỏng

- Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó.

- Những dịch vụ đã làm cho khách hàng

- Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng

Khi đánh giá hoạt động thành viên kênh, nhà quản lý phải đối mặt với các tổ chức kinh doanh độc lập chứ không phải là với những nhân viên và xác định quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải trong nội bộ tổ chức

Trên cở sở đánh giá, nhà sản xuất cần xây dựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời các thành viên hoạt động tích cực Cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như tiền thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như hội nghị khách hàng tiên tiến, tổ chức đi tham quan, du lịch Bên cạnh đó còn ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với các thành viên vi phạm hợp đồng phân phối,làm giảm uy tín của hàng hoá và nhà sản xuất, vi phạm qui chế tài chính…

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI XĂNG DẦU TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN

2.1 Khái quát tình hình chung của Công ty xăng dầu Nghệ An

- Tên tiếng Việt : Công ty xăng dầu Nghệ An

- Tên giao dịch quốc tế : Petrolimex NgheAn

- Địa chỉ : Số 4, Nguyễn Sĩ Sách, thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An

- Điện thoại: 038 3844 701- Fax: 038 3845 801

- Mã số thuế: 2900326304

- Tài khoản: 010 100 000 0028 tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương VN - Chi nhánh Vinh

2.1.1 Sự ra đời và những bước phát triển của Công ty xăng dầu Nghệ An:

Công ty xăng dầu Nghệ An được thành lập ngày 29 tháng 12 năm 1956 Chặng đường tồn tại và phát triển của Công ty có thể chia thành 4 giai đoạn sau:

- Thời kỳ 1956 - 1964

Đây là giai đoạn hình thành và xây dựng trạm Xăng dầu với 37 cán bộ công nhân viên, 2 xe vận tải và 1 kho chứa Năm 1960 mở rộng thêm bể chứa nâng thêm dung tích, đến năm 1964 Trạm phát triển thêm 14 bể chứa lớn nhỏ với tổng dung tích là 14.400m3 Những năm đầu mới thành lập, Công ty chỉ cung ứng 4.200 tấn, đến năm 1960 là 7.200 tấn và đến năm1963 lên tới 12.478 tấn

- Thời kỳ 1964 - 1975

Là thời kỳ gian khổ và quyết liệt nhất bởi sự xâm chiếm và bắn phá của đế quốc Mỹ, bị thua ở miền Nam chúng điên cuồng bắn phá miền Bắc, mở đầu cuộc chiến tranh miền Bắc bằng không quân, hải quân Xăng dầu khan hiếm & vận tải đình trệ

Dưới sự chỉ đạo của Tổng cục trưởng Tổng cục vật tư, Uỷ ban nhân dân tỉnh, ngành Xăng dầu sau một thời gian ngắn đã phân tán các kho bể chứa về các nơi an toàn Trong thời gian này, đội xe vận tải chuyên dụng được bổ sung thêm,

năm 1965 có 09 xe, năm 1966 có 13 xe và năm 1973 có 28 xe Đến năm 1973, đất nước thoát khỏi cuộc chiến tranh, trong hệ thống tổ chức mới của Tập đoàn, Chi cục Xăng dầu Nghệ An chuyển thành Công ty Xăng dầu Nghệ Tĩnh với 176 cán bộ công nhân viên Trong đó có 01 đại học, 18 trung cấp, còn lại là công nhân chưa qua đào tào hoặc bộ đội chuyển ngành Đến năm 1975, cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty do Liên Xô và Trung Quốc giúp đỡ, địa bàn hoạt động của Công ty từ Thanh Hoá đến Hà Tĩnh

- Thời kỳ 1975-1985

Do hậu quả nặng nề của gần 30 năm chiến tranh với sự tồn tại của cơ chế quản lý kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp cùng cuộc chiến bảo vệ biên cương ở biên giới Tây Nam và biên giới Tây Bắc khó khăn lại càng khó khăn hơn, nền kinh tế đã bị ảnh hưởng tiêu cực nặng nề, nguồn nhập Xăng dầu bị thu hẹp; cung, cầu mất cân đối Tổ chức, quy mô và địa bàn hoạt động của Công ty trong thời kỳ này có nhiều biến động Về phương thức hoạt động, Công ty là đơn vị quốc doanh, thuộc độc quyền Nhà nước, kinh doanh theo chỉ tiêu, hạn mức và chỉ chú ý đến mặt hiện vật, không chú ý đến mặt giá trị và hiệu quả hoạt động

- Thời kỳ 1986 đến nay

Ngày 09/03/1987, xí nghiệp Xăng dầu Nghệ An được tách ra khỏi Công ty Xăng dầu khu vực III thành một thành viên trực thuộc Năm 1991, Chi nhánh Xăng dầu Hà Tĩnh được thành lập, hoạt động trên địa bàn Hà Tĩnh dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc Công ty

Đến năm 1993, DNNN - Công ty Xăng dầu Nghệ Tĩnh được thành lập theo Quyết định 358 TM/TCCB ngày 31/3/1993 của Bộ Thương mại Thị trường kinh doanh của Công ty được mở rộng về quy mô, bao gồm: Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, vùng Hạ Lào, Xiêng Khoảng của nước Lào

Kể từ ngày 01/07/2010 đến nay: Theo Quyết định số 375/XD-QĐ-HĐQT ngày 28/06/2010 của Hội đồng quản lý, Công ty Xăng dầu Nghệ Tĩnh được chuyển thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và tên gọi sau khi chuyển đổi là

Công ty xăng dầu Nghệ An, đồng thời tách Chi nhánh Xăng dầu Hà Tĩnh thành

Công ty Xăng dầu Hà Tĩnh

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ :

b Nhiệm vụ :

- Tổ chức kinh doanh với hai mảng chính :

+ Xuất bán Xăng dầu (Xăng RON 95, RON 92, dầu nhờn, cùng các sản phẩm hóa dầu)

+ Cung cấp các dịch vụ đa dạng như: xây lắp, sửa chữa, bảo quản, dịch vụ

kỹ thuật chuyên ngành Xăng dầu, dịch vụ vận tải Xăng dầu, dịch vụ cảng dầu, kinh doanh các sản phẩm đồ dùng văn phòng, dịch vụ cho thuê kho, bến bãi, địa điểm quảng cáo, đại lý bảo hiểm, Căn cứ vào nhu cầu thị trường, vào sự chỉ đạo của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam tổ chức thực hiện kế hoạch, nhằm thực hiện mục đích kinh doanh

- Sử dụng hợp lý lao động, tài sản, vật tư, tiền vốn, đảm bảo hiệu quả cao trong kinh doanh, chấp hành pháp lệnh, kế toán thống kê, thực hiện đầy đủ nghĩa

vụ ngân sách Nhà nước, bảo toàn phát triển vốn

- Nghiêm chỉnh chấp hành các chính sách chế độ và pháp luật Nhà nước, thực hiện ký kết các hợp đồng kinh tế

- Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật để tăng mạng lưới kinh doanh nghiên cứu

và áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ mới nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả và bảo vệ môi trường

- Đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty, thực hiện đầy đủ các chính sách chế độ về tiền lương bảo hiểm

xã hội và an toàn lao động với cán bộ công nhân viên Tận dụng máy móc, thiết bị

cơ sở vật chất kỹ thuật và lực lượng lao động sản xuất phụ, dịch vụ, tạo them công

ăn việc làm, đảm bảo cho đời sống của cán bộ công nhân viên

- Quản lý và chỉ đạo các đơn vị trực thuộc theo qui chế hiện hành của Nhà nước và Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, tham gia dự trữ Xăng dầu quốc gia và đảm bảo nhu cầu Xăng dầu cho an ninh quốc phòng

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty :

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

Tổ chức bộ máy của Công ty có 06 phòng nghiệp vụ, 01 tổ công nghệ thông tin và các đơn vị trực thuộc, gồm: 02 kho cảng Xăng dầu; 01 trung tâm kinh doanh tổng hợp; 63 cửa hàng bán lẻ Xăng dầu với gần 550 CBCNV Cơ cấu được phân

bố theo chức năng

Sơ đồ 2.1.3: Mô hình bộ máy tổ chức của Công ty xăng dầu Nghệ An

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trực thuộc Công ty:

+ Chủ tịch Công ty: Là người đại diện pháp luật của Công ty, do bổ nhiệm; Chủ tịch Công ty nhân danh chủ sở hữu tổ chức thực hiện các quyền và nghĩa vụ

Giám đốc Công ty

Kho Xăng dầu; Trung tâm KDTH Các cửa hàng bán lẻ Xăng dầu

Phòng KINH DOANH XĂNG DầU

Phòng KDTH

Phòng KTTC

Phòng TCHC

Chủ tịch Công ty

Tổ CNTT

Phòng

TT BV

Phòng QLKT

của chủ sở hữu Công ty; có quyền nhân danh Công ty thực hiện các quyền và nghĩa

vụ của Công ty; chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ sở hữu Công ty về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao theo quy định của Luật doanh nghiệp

và pháp luật có liên quan

+ Giám đốc Công ty: Do bổ nhiệm để điều hành mọi hoạt động SXKD của Công ty hàng ngày, chịu trách nhiệm trước Pháp luật và Chủ tịch Công ty về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình

+ Phó giám đốc Công ty: Tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty về các lĩnh vực được phân công

+ Các phòng, ban chuyên môn: Được lập ra để giúp Ban giám đốc, có

nhiệm vụ tham mưu trong lĩnh vực chuyên môn của mình đảm bảo cho hoạt động SXKD đạt hiệu quả cao và thực hiện đúng chế độ chính sách quy định đối với Nhà nước và người lao động, cụ thể như sau:

- Phòng kinh doanh: Tham mưu trong công tác xây dựng các kế hoạch ngắn

hạn, dài hạn, dự thảo hợp đồng kinh tế, áp dụng chiến lược, sách lược kinh doanh, chính sách mặt hàng và các chính sách khác như: tiếp thị, quảng cáo, các hoạt động bán hàng, các dịch vụ sau bán hàng Điều tra nghiên cứu thị trường để xây dựng

kế hoạch kinh doanh, đảm bảo nguồn hàng cho công việc kinh doanh Trực tiếp chỉ đạo điều hành kinh doanh tại các đơn vị trực thuộc

- Tổ Công nghệ Thông tin: Xây dựng, duy trì và cải tiến các phần mềm quản

lý nội bộ Công ty, quản lý và triển khai hệ thống an ninh mạng cục bộ Đầu tư, mua sắm, bảo trì phần cứng công nghệ thông tin Tổ chức truyền, nhận, cung cấp thông tin quản lý chính xác, kịp thời phục vụ cho công tác điều hành quản lý toàn Công ty

- Phòng Kế toán - Tài chính: Làm nhiệm vụ tham mưu cho Lãnh đạo Công

ty trong công tác quản lý tài chính, tổ chức công tác hạch toán kế toán đảm bảo đúng chế độ và chuẩn mực kế toán; Lập các kế hoạch về nhu cầu vốn và sử dụng các nguồn vốn đảm bảo có hiệu quả, xây dựng kế hoạch tài chính, phân tích các hoạt động tài chính của Công ty từng thời kỳ

- Phòng thanh tra - bảo vệ: Có nhiệm vụ thanh tra, kiểm tra các đơn vị trực

thuộc về mọi mặt: Quản lý hàng hóa, công nợ; Kiểm tra việc thực hiện các quy

định, quy chế của Nhà nước, Công ty và tình hình thực hiện nội quy lao động của Công ty…; lập và xây dựng các phương án bảo vệ tài sản của các đơn vị trực thuộc Công ty

- Phòng quản lý kỹ thuật: Tham mưu trong việc đầu tư phát triển cơ sở vật

chất kỹ thuật, áp dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật vào quá trình SXKD của Công

ty, tham mưu trong công tác mua sắm và quản lý thiết bị kỹ thuật, công tác quản lý

số lượng và chất lượng hàng hoá theo tiêu chuẩn mà Nhà nước quy định Đảm bảo công tác an toàn phòng cháy, chữa cháy, phòng chống bão, lụt

- Phòng Tổ chức hành chính: Tham mưu trong lĩnh vực sắp xếp tổ chức bộ

máy quản lý doanh nghiệp, quản lý người lao động; Hướng dẫn việc thực hiện các chế độ tiền lương, tiền thưởng và chế độ khác cho người lao động; Tham mưu giải quyết các quyền lợi bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ bảo hộ lao động; Thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách đối với người lao động ; Tổ chức thực hiện công tác hành chính quản lý, quản lý việc sử dụng các trang thiết bị văn phòng Lập và thực hiện kế hoạch xây dựng và tu sửa nhỏ tại Văn phòng Công ty; Giúp Lãnh đạo Công ty tiếp đón khách

- Trung tâm kinh doanh tổng hợp: Thực hiện nhiệm vụ bán buôn, bán lẻ các

loại dầu nhờn, nhựa đường, gas lỏng, bếp gas Tổ chức nhập, xuất điều chuyển hàng hóa trong nội bộ Công ty

Hệ thống các của hàng bán lẻ Xăng dầu: Thực hiện nhiệm vụ bán buôn

chuyển thẳng, bán lẻ trực tiếp cho các khách hàng có nhu cầu về Xăng dầu các loại

có khối lượng hàng dưới một xe ôtô vận tải (≤ 6.000 lít) Hệ thống này rất quan trọng và là nơi thay mặt Công ty tiếp xúc với khách hàng hàng ngày Hiện tại, Công ty có 63 cửa hàng xăng dầuphủ khắp trên đường bộ và các địa bàn nằm xa trung tâm tỉnh

2.1.4 Môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty:

2.1.4.1 Môi trường vĩ mô:

- Môi trường pháp lý

Các yếu tố về chính trị, pháp luật và các chính sách của Nhà nước đều có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp xăng