GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘ

Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu của xã hội nói chung và Hà Nội nói riêng, với mục tiêu thực hiện tốt nhiệm vụ và vai trò của mình, Tổng công ty Thương mại Hà Nội xác định việc đầu tư xây dựng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

TRƯƠNG THỊ THANH HƯƠNG

GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI

KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD

CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

- -

TRƯƠNG THỊ THANH HƯƠNG

GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH: THƯƠNG MẠI

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

HÀ NỘI - 2011

MỤC LỤC

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI KINH DOANH 5

1.1 Khái niệm và đặc điểm mạng lưới kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Đặc điểm của mạng lưới kinh doanh 8

1.2 Mô hình tổ chức hoạt động 9

1.2.1 Cấu trúc sở hữu và hoạt động 9

1.2.2 Các nội dung của mô hình mạng lưới kinh doanh 11

1.3 Hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ 14

1.3.1 Các quan niệm về hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp 14

1.3.2 Các nhân tố chi phối hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ 16 1.3.3 Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ. 27

1.4 Kinh nghiệm hoạt động hiệu quả của một số tập đoàn bán lẻ Quốc tế và trong nước 31

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI 41

2.1 Tổng quan về Tổng công ty Thương mại Hà Nội 41

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 41

2.1.2 Sự ra đời của mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood 44

2.2 Mô hình tổ chức hoạt động mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood 46

2.2.1 Cấu trúc sở hữu và hoạt động 46

2.2.2 Các nội dung của mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood 47

2.3 Đánh giá hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood 55

2.3.1 Thực trạng hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood 55

2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood 62

2.3.2.1 Các yếu tố nội bộ HaproFood 62

2.3.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng theo mô hình Marketing h n h p 7 66

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 69

3.1 Xu hướng phát triển của hoạt động kinh doanh rau, thực phẩm an toàn 69

3.2 Quan điểm, định hướng, mục tiêu, kế hoạch nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood 73

3.2.1 Quan điểm, định hướng 71

3.2.2 Mục tiêu phát triển đến năm 2015 72

3.2.3 Kế hoạch phát triển và nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood giai đoạn 2011 - 2015) 74

3.2.3.1 Kế hoạch phát triển mạng lưới kinh doanh 74

3.2.3.2 Kế hoạch doanh thu hệ thống HaproFood đến năm 2015 75

3.2.3.3 Dự kiến nhu cầu vốn đầu tư từ năm 2011 - 2015 75

3.3 Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood giai đoạn 2011 - 2015) 76

3.3.1 Giải pháp về quy hoạch và phát triển mạng lưới kinh doanh 76

3.3.2 Giải pháp về tăng cường huy động vốn và sử dụng vốn một cách hiệu quả 77

3.3.3 Giải pháp về xây dựng chính sách sản phẩm 78

3.3.4 Giải pháp về ngu n hàng 79

3.3.5 Giải pháp về ngu n nhân lực 81

3.3.6 Giải pháp về công nghệ 83

3.3.7 Giải pháp về đổi mới công nghệ quản l 85

3.3.8 Giải pháp về xây dựng và phát triển thương hiệu HaproFood 87

3.3.9 Giải pháp về Marketing h n h p 4 87

3.3.10 Giải pháp củng cố chức năng kiểm soát, giảm thiểu chi phí 90

3.4 Một số kiến nghị 92

3.3.1 Kiến nghị UBND Thành phố Hà Nội 92

3.3.2 Kiến nghị Chính hủ 93

KẾT LUẬN 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

SXKD Sản xuất kinh doanh

TCT Tổng công ty/ Tổng công ty Thương mại Hà Nội

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TPAT Thực phẩm an toàn

TTTM Trung tâm thương mại

UBND Ủy ban Nhân dân

UBND TP Ủy ban nhân dân Thành phố

VIETGAP Vietnamese Good Argricultural Practices - Qui trình thực hành sản

xuất nông nghiệp tốt cho rau quả tươi an toàn tại Việt Nam

VSATTP Vệ sinh an toàn thực phẩm

XNK Xuất nhập khẩu

WTO World Trade Organization - Tổ chức Thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Sơ đ 1-1: Sơ đ chu i giá trị của Doanh nghiệp

Sơ đ 2-1: Mô hình tổ chức Tổng công ty Thương mại Hà Nội

Bảng 2-1: Một số chỉ tiêu phát triển của Tổng công ty đến năm 2015 Bảng 2-2: Hình thức đầu tư phát triển mạng lưới HaproFood Bảng 2-3: Kết quả phát triển chu i HaproFood giai đoạn 2007 - 2010 Bảng 2-4: Tổng Doanh thu chu i HaproFood giai đoạn 2007 - 2010 Bảng 2-5: Kết quả kinh doanh chu i HaproFood giai đoạn 2007 - 2010 Bảng 2-6: Đánh giá hiệu quả hoạt động SXKD qua các chỉ tiêu định lư ng Bảng 3-1: Kế hoạch phát triển mạng lưới HaproFood đến năm 2015 Bảng 3-2: Dự kiến Nhu cầu vốn đầu tư giai đoạn 2011 - 2015

Biểu đ 2-1: Biểu đ tăng trưởng Tổng doanh thu từ năm 2005 - 2010 Biểu đ 2-2: Biểu đ tăng trưởng Tổng kim ngạch XNK từ năm 2005 - 2010 Biểu đ 3-1: Kế hoạch Doanh thu hệ thống HaproFood đến năm 2015

PHẦN MỞ ĐẦU

1.1 Đặt vấn đề (Tính cấp thiết của đề tài)

An toàn thực phẩm (ATTP) có vai trò đặc biệt quan trọng, ATTP không chỉ

ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe con người, giống nòi của dân tộc mà còn ảnh

hưởng đến quan hệ quốc tế, giao lưu văn hóa, thương mại Tuy nhiên, ATTP ở nước

ta còn nhiều bất cập, gây bức xúc cho toàn xã hội, làm mất ổn định an ninh, chính

trị và gây thiệt hại về kinh tế Ngộ độc thực phẩm gây ra những thiệt hại lớn về tài

sản, sức khỏe và tính mạng con người Mỗi năm Nhà nước và nhân dân tiêu tốn

hàng chục tỷ đồng để khám và chữa các bệnh có liên quan đến ngộ độc thực phẩm

Bên cạnh đó, ngộ độc thực phẩm còn gây ra những thiệt hại kinh tế do hàng loạt sản

phẩm nông sản của Việt Nam xuất khẩu sang nước ngoài bị tiêu hủy/trả về do vi

phạm các quy định về ATTP của các nước nhập khẩu

Tình trạng ngộ độc thực phẩm phổ biến do nhiều nguyên nhân nhưng phải kể

đến những nguyên nhân chủ yếu sau:

- Ý thức của một bộ phận người dân về VSATTP chưa cao

- Ý thức của một số cơ sở sản xuất, chế biến, kinh doanh thực phẩm còn hạn chế

- Thực trạng sản xuất và phân phối rau, thực phẩm an toàn còn nhiều bất cập,

tỷ lệ thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu của xã hội

- Vai trò của cơ quan quản lý nhà nước: Tình trạng kiểm soát chất lượng

VSATTP còn gặp nhiều khó khăn

Với vai trò là Tổng công ty Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực thương mại,

Tổng công ty Thương mại Hà Nội luôn phấn đấu đóng góp cho sự phát triển của

ngành Thương mại Thủ đô, đi đầu trong công tác xây dựng văn minh thương mại,

vệ sinh an toàn thực phẩm và góp phần bình ổn giá thị trường trên địa bàn Thành

phố Hà Nội Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu của xã hội nói chung và Hà Nội nói riêng,

với mục tiêu thực hiện tốt nhiệm vụ và vai trò của mình, Tổng công ty Thương mại

Hà Nội xác định việc đầu tư xây dựng và phát triển chuỗi cửa hàng kinh doanh rau,

thực phẩm an toàn HaproFood là hoàn toàn phù hợp với mục tiêu phát triển lâu dài

của TCT đồng thời giải quyết nhu cầu tất yếu của xã hội, thực hiện tốt nhiệm vụ

chính trị của Thủ đô, cụ thể như sau:

 Về mặt chính trị - xã hội:

+ Góp phần giải quyết vấn đề vệ sinh ATTP, đảm bảo an sinh xã hội, bình ổn giá cả thị trường trên địa bàn Thành phố Hà Nội

+ Góp phần thực hiện mục tiêu của Thành phố về phát triển RAT đến 2015 theo

“Đề án sản xuất và tiêu thụ RAT Thành phố Hà Nội, giai đoạn 2009 - 2015” của UBND Thành phố Hà Nội

 Về mặt kinh tế:

+ Góp phần giảm thiểu thiệt hại do hậu quả của vấn đề vệ sinh ATTP

+ Góp phần mở rộng thị trường tiêu thụ rau, thực phẩm an toàn

+ Góp phần tạo tiền đề để phát triển kinh tế, thương mại, du lịch, đặc biệt là ngành sản xuất, chế biến và kinh doanh thực phẩm

Với mục tiêu tìm những giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood, tạo sự khác biệt trong cơ cấu sản phẩm hàng hóa tại hệ thống bán lẻ của TCT, tăng khả năng cạnh tranh và xây dựng thương hiệu HaproFood trở thành một trong những thương hiệu lớn, có độ tin cậy cao về VSATTP của TP Hà Nội nói riêng và của Việt Nam nói chung, Tôi lựa chọn đề tài luận văn “Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội”

1.2 Tình hình nghiên cứu:

Các đề tài nghiên cứu liên quan đến rau, thực phẩm an toàn chủ yếu trên góc

độ sản xuất và tiêu thụ (chu trình từ sản xuất đến đưa sản phẩm tới người tiêu dùng, như “Đề án sản xuất và tiêu thụ Rau an toàn thành phố Hà Nội, giai đoạn 2009 - 2015” của UBND Thành phố Hà Nội hoặc Đề án sản xuất rau sạch theo tiêu chuẩn

VIETGAP của Công ty Hương Cảnh Đề tài nghiên cứu “Giải pháp nhằm nâng

cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội” là đề tài nghiên cứu đầu tiên, có hệ thống

và cụ thể về mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood, đưa ra những đánh giá về hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh này tại thị trường

Hà Nội; đến nay chưa có đề tài nào trực tiếp nghiên cứu về vấn đề này

1.3 Mục đích nghiên cứu:

Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực

phẩm an toàn HaproFood, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp góp phần nâng cao

hiệu quả và mở rộng phát triển mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn

HaproFood, xây dựng thương hiệu HaproFood trở thành một trong những thương

hiệu lớn, có độ tin cậy cao về vệ sinh an toàn thực phẩm của TP Hà Nội nói riêng

và của Việt Nam nói chung

1.4 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức và hoạt động của

mạng lưới kinh doanh, các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh

doanh

Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức hoạt động kinh doanh của mạng

lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood hiện nay

Ba là, đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả mạng lưới kinh doanh rau,

thực phẩm an toàn HaproFood

1.5 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng: là các yếu tố tổ chức và hoạt động của mạng lưới kinh doanh rau,

thực phẩm an toàn HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu: do điều kiện về thời gian và khuôn khổ của luận văn thạc

sĩ, luận văn chỉ tập trung phân tích thực trạng của mạng lưới kinh doanh rau, thực

phẩm an toàn HaproFood từ năm 2007 - 2010 để đề xuất các giải pháp hiệu quả cho

giai đoạn 2011 - 2015

1.6 Nguồn số liệu:

- Báo cáo thường niên của Tổng công ty Thương mại Hà Nội

- Báo cáo triển khai kế hoạch hàng năm và báo cáo định kỳ kiểm điểm công tác

phát triển mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn HaproFood

- Báo cáo kiểm tra tình hình hoạt động của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực

phẩm an toàn HaproFood

1.7 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp luận: đề tài vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật

lịch sử trong nghiên cứu kinh tế, quản trị doanh nghiệp thương mại

Phương pháp tiếp cận: đề tài vận dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, logic

đồng thời kế thừa có chọn lọc kết quả nghiên cứu của một số đề tài và các số liệu thống kê từ các nguồn

Phương pháp nghiên cứu: đề tài vận dụng phương pháp nghiên cứu tình huống,

- Làm nguồn tài liệu tham khảo cho các công ty có hoạt động tương tự

1.9 Hạn chế của nghiên cứu:

Do hạn chế về thời gian, số liệu nghiên cứu thực tế của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội (từ năm

2007 - 2010), thời gian nghiên cứu đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood (giai đoạn

2011 - 2015) và không gian (Hà Nội) nên nghiên cứu chỉ đưa ra các lý luận và các giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood trong phạm vi này

1.10 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục thì nội dung chính của Đề tài gồm 3 Chương như sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về hiệu quả của mạng lưới kinh doanh Chương II: Thực trạng hiệu quả của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an

toàn HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội

Chương III: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh Rau,

Thực phẩm an toàn HaproFood giai đoạn 2011 - 2015

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI KINH DOANH

1.1 Khái niệm và đặc điểm mạng lưới kinh doanh:

1.1.1 Khái niệm:

Mạng lưới kinh doanh hay còn gọi là chuỗi bán lẻ là khái niệm dùng để chỉ một

hệ thống các cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện ích, Siêu thị, Đại Siêu thị,

Trung tâm thương mại, của một nhà phân phối được đặt ở các địa bàn khác nhau

nhưng áp dụng phương thức kinh doanh thống nhất Các điểm kinh doanh trong hệ

thống có các mặt hàng, giá cả, phương thức quản lý quầy hàng, gian hàng trưng bày

hàng hóa, biển hiệu, hình thức bên ngoài và kiến trúc tương tự nhau

Một nhà phân phối có thể có nhiều loại hình tổ chức kinh doanh khác nhau, trên

thực tế có thể bao gồm:

* Cửa hàng tiện ích (Cửa hàng thuận tiện - Convenience Store)

CHTI là CH nhỏ bán chủ yếu các mặt hàng thiết yếu, mở cửa khuya hoặc suốt

24h, nằm ở gần hoặc ngay trong khu vực dân cư Các CH này KD chủ yếu các

nhóm hàng thực phẩm công nghệ, tạp phẩm

Đặc điểm của chuỗi CHTI là có mức giá nhỉnh hơn 1 chút so với mức giá cho

mặt hàng tương tự ở các Chợ, CH tổng hợp hay ST Các CHTI ngoài ưu điểm gần

các khu dân cư còn có thời gian mở cửa kéo dài, thuận tiện cho việc mua sắm, đáp

ứng nhu cầu của khách hàng bất cứ lúc nào Ở nhiều nước phát triển, các CH loại

này không chỉ KD các loại hàng hóa đơn thuần mà còn mở rộng ra các dịch vụ khác

như cắt tóc, gội đầu, rửa xe, đồ ăn nhanh, xăng dầu,

* Cửa hàng chuyên doanh:

Cửa hàng chuyên doanh là cửa hàng nhỏ bán tập trung một hoặc một số mặt

hàng, nhóm hàng cùng loại có thể thay thế và bổ trợ cho nhau, thường được đặt gần

hoặc ngay trong khu dân cư

Đặc điểm của các cửa hàng chuyên doanh là có nhiều cấp độ của mặt hàng hoặc

nhóm hàng để đáp ứng các mức độ lựa chọn của các nhóm nhu cầu khác nhau

* Siêu thị (Supermarket):

Siêu thị là thuật ngữ chỉ một cơ sở bán lẻ theo phương thức tự phục vụ, có nhóm

mặt hàng tương đối rộng và sâu, chủ yếu là các mặt hàng thực phẩm và một số nhóm hàng công nghệ tiêu dùng có số lượng, chất lượng, giá cả rộng rãi nhằm thỏa mãn các loại nhu cầu ăn uống, sinh hoạt và liên đới tiêu dùng phong phú, đa dạng của các gia đình có qui mô khác nhau

Theo Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/9/2004 của Bộ Thương Mại

về việc ban hành Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại thì định nghĩa: “Siêu thị

là loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh; có cơ cấu chủng loại hàng hóa phong phú, đa dạng, đảm bảo chất lượng; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng” Theo đó, Siêu thị được phân ra làm 3 hạng gồm:

 Siêu thị hạng I: Ngoài các tiêu chuẩn về kiến trúc hiện đại, kho hàng, kỹ

thuật bảo quản, khu vệ sinh, khu giải trí, các siêu thị kinh doanh tổng hợp phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:

- Có diện tích kinh doanh từ 5.000m2 trở lên;

- Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 20.000 tên hàng trở lên; Đối với siêu thị chuyên doanh, tiêu chuẩn cơ bản là:

- Diện tích từ 1.000m2 trở lên;

- Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 2.000 tên hàng trở lên

 Siêu thị hạng II:

Siêu thị kinh doanh tổng hợp phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:

- Có diện tích kinh doanh từ 2.000m2 trở lên;

- Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 10.000 tên hàng trở lên; Đối với siêu thị chuyên doanh, tiêu chuẩn cơ bản là:

- Diện tích từ 500m2 trở lên;

- Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 1.000 tên hàng trở lên

 Siêu thị hạng III:

Siêu thị kinh doanh tổng hợp phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:

- Có diện tích kinh doanh từ 500m2 trở lên;

- Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 4.000 tên hàng trở lên; Đối với siêu thị chuyên doanh, tiêu chuẩn cơ bản là:

- Diện tích từ 500m2 trở lên (như siêu thị tổng hợp);

- Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 500 tên hàng trở lên

Đặc điểm của chuỗi Siêu thị là cung cấp dịch vụ KH ở mức vừa phải nhưng

giá cả lại rất cạnh tranh, cận biên lợi nhuận mỏng, vì vậy, yêu cầu quan trọng nhất

đối với ST là phải tăng tốc độ lưu chuyển hàng hóa càng nhanh càng tốt Khi mua

trong ST, người mua được tự do ngắm nghía, so sánh, lựa chọn hàng hóa mà không

có cản trở nào từ người bán Người mua không phải mặc cả và tiết kiệm được thời

gian mua sắm do giá cả được niêm yết rõ ràng Người bán thì tiết kiệm được chi phí

bán hàng, đặc biệt chi phí tiền lương cho nhân viên Sự ra đời của ST được coi là

cuộc cách mạng trong lĩnh vực phân phối bán lẻ vì chính ST sáng tạo ra phương

thức tự phục vụ và nghệ thuật trưng bày hàng hóa

* Đại Siêu thị (Hypermarket):

Đại Siêu thị được định nghĩa là CH thương mại bán lẻ khối lượng lớn tại một

địa điểm, dựa trên nguyên tắc bán hàng tự phục vụ và có quy mô lớn hơn nhiều so

với ST, thường nằm ở ngoại ô các Thành phố lớn và có bãi xe rộng hoặc cũng có

khi đóng vai trò là CH trung tâm trong một khu mua sắm hay Trung tâm mua sắm

Đại ST có thể có diện tích bán hàng rộng trên 2.500m2, với ít nhất 35% diện tích đó

dành cho sản phẩm không thiết yếu

* Trung tâm thương mại (Commercial Center)

Trung tâm thương mại là loại hình tổ chức kinh doanh thương mại hiện đại, đa

chức năng, bao gồm tổ hợp các loại hình cửa hàng, cơ sở hoạt động dịch vụ; hội

trường, phòng họp, văn phòng cho thuê…được bố trí tập trung, liên hoàn trong một

hoặc một số công trình kiến trúc liền kề; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh

doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương

thức phục vụ văn minh, thuận tiện đáp ứng nhu cầu phát triển hoạt động kinh doanh

thương nhân và thoả mãn nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ của khách hàng

Trung tâm thương mại thường được xây dựng trên diện tích lớn, tại vị trí trung tâm

đô thị để tiện lợi cho khách hàng và đảm bảo doanh thu

Theo Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/9/2004 của Bộ Thương Mại

về việc ban hành Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại thì TTTM được phân ra

làm 3 hạng:

 Trung tâm thương mại hạng I: Ngoài các tiêu chuẩn về kiến trúc hiện đại, kho hàng, kỹ thuật bảo quản, khu vệ sinh, khu giải trí, các Trung tâm thương mại hạng I phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:

- Có diện tích kinh doanh từ 50.000m2 trở lên;

- Hoạt động đa chức năng cả về kinh doanh hàng hoá và kinh doanh các loại hình dịch vụ bao gồm: khu vực để bố trí các cửa hàng bán buôn, bán

lẻ hàng hoá; nhà hàng khách sạn; khu vực để tổ chức hội chợ triển lãm, trưng bày giới thiệu hàng hoá; khu vực dành cho hoạt động vui chơi giải trí, cho thuê văn phòng làm việc, hội trường, phòng họp để tổ chức các hội nghị, hội thảo, giao dịch và ký kết các hợp đồng thương mại trong, ngoài nước; khu vực dành cho các hoạt động tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bưu chính viễn thông, tin học, tư vấn, môi giới đầu tư, du lịch

 Trung tâm thương mại hạng II: Phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:

- Có diện tích kinh doanh từ 30.000m2 trở lên;

- Hoạt động đa chức năng cả về kinh doanh hàng hoá và kinh doanh các loại hình dịch vụ, tương tự như Trung tâm thương mại hạng I, trừ yêu cầu về khu vực để tổ chức Hội chợ triển lãm

 Trung tâm thương mại hạng III: Phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:

- Có diện tích kinh doanh từ 10.000m2 trở lên;

- Hoạt động đa chức năng về kinh doanh hàng hoá và kinh doanh các loại hình dịch vụ, tương tự như Trung tâm thương mại hạng II, trừ yêu cầu

về khu vực phục vụ các hoạt động tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bưu chính viễn thông, tin học; không yêu cầu các dịch vụ nhà hàng khách sạn, thay vào

đó là khu vực dành cho hoạt động ăn uống quy mô nhỏ hơn

1.1.2 Đặc điểm của mạng lưới kinh doanh:

Thứ nhất: Mạng lưới kinh doanh bao gồm nhiều CH, ST cùng chung một sở

hữu, phương thức kiểm soát và hệ thống chính sách chiến lược

Thứ hai: Các CH, ST trong mạng lưới được chỉ đạo, điều hành và quản lý tập

trung từ một đầu mối thống nhất sao cho phù hợp với triết lý và phương châm KD của toàn hệ thống Sự chỉ đạo này được thông qua mạng lưới thông tin tập trung và

áp dụng thống nhất từ công tác thu mua và hệ thống hậu cần cung ứng hàng hóa cho

đến hoạch định và thực hiện chiến lược Marketing hỗn hợp, triển khai dịch vụ kết

hợp và tiêu thụ hàng hóa

Thứ ba: Mạng lưới kinh doanh tổ chức công tác thu mua và phân phối tập trung

theo mô hình chuỗi cung ứng Việc này giúp cho hệ thống khai thác tối đa thế mạnh

KD chuỗi của mình do mua hàng trên quy mô lớn và tận dụng được nhiều ưu đãi và

đầu tư của nhà cung cấp Đây là nền tảng giúp hệ thống có giá hàng thấp, cho phép

hình thành biểu giá có tính cạnh tranh cao, nhờ vậy thu hút KH tốt hơn và tiêu thụ

sản phẩm hiệu quả hơn

Thứ tư: Các CH, ST trong mạng lưới được chuẩn hóa khi bán những mặt hàng

giống nhau về chủng loại, cơ cấu và số lượng; có phương thức phục vụ tương tự và

mang phong cách đồng nhất về hình thức trang trí bên trong và bên ngoài; cách thức

sắp xếp, bố trí và trưng bày hàng hóa, thậm chí kiểu kiến trúc cửa hàng y hệt nhau

Một chuỗi CH có kiến trúc và phong cách đồng nhất sẽ giúp làm nổi bật của CH và

giúp khách hàng dễ nhận ra hơn Nói cách khác đây là việc xây dựng một hình ảnh

mang đậm nét đặc trưng riêng của chuỗi trong tâm trí khách hàng

1.2 Mô hình tổ chức hoạt động:

1.2.1 Cấu trúc sở hữu và hoạt động:

Cấu trúc sở hữu của mạng lưới kinh doanh nhìn chung có thể chia thành 3 nhóm:

Chuỗi cửa hàng thông thường, chuỗi cửa hàng nhượng quyền, chuỗi tự nguyện liên

doanh liên kết

* Chuỗi CH thông thường (sở hữu 100% vốn Công ty): là hệ thống CH chuỗi do

một DN sở hữu Doanh nghiệp này tự bỏ vốn thành lập và tổ chức điều hành một hệ

thống CH chuỗi của riêng mình Do tất cả các thành viên trong chuỗi đều thuộc sở

hữu của một DN nên về cơ bản không có những xung đột lợi ích giữa các thành viên

Doanh nghiệp có toàn quyền quyết định về tiêu chuẩn hoạt động và can thiệp sâu vào

hoạt động của các thành viên trong chuỗi, từ bố trí nhân sự, tổ chức bán hàng đến

quản lý tài chính, Tính thống nhất giữa các CH thành viên rất cao và mức độ rủi ro

do các thành viên không tuân thủ theo những chuẩn mực chung của chuỗi là rất thấp

Tuy nhiên việc DN được toàn quyền can thiệp vào hoạt động của các thành viên

nhiều khi làm cho các CH thành viên mất đi tính chủ động, sáng tạo và linh hoạt

trong việc giải quyết các tình huống kinh doanh

Việc xây dựng cơ chế vận doanh của chuỗi CH thông thường là đơn giản nhất so với các loại hình chuỗi khác do tất cả các CH thành viên đều thuộc một chủ sở hữu nhưng yêu cầu về vốn đầu tư cho cơ sở vật chất và công nghệ quản lý không phải là nhỏ, thường chỉ những DN lớn có tiềm lực về tài chính, kinh nghiệm và trình độ quản lý mới có thể xây dựng và sở hữu một chuỗi CH thuần nhất

* Chuỗi CH nhượng quyền (franchise chain): là chuỗi CH mà DN với tư cách là

bên nhượng quyền cấp quyền kinh doanh cho CH nhận quyền hay CH mua quyền nhằm thu hút các CH bán lẻ hoạt động độc lập ở các địa điểm khác nhau và thuộc các

sở hữu khác nhau vào làm CH thành viên của chuỗi Ngoài tiền nhượng quyền ban đầu, CH nhận quyền còn phải trả tiền nhượng quyền hàng tháng tính theo tỷ lệ phần trăm (%) trên doanh số bán Doanh nghiệp ngoài việc trao quyền sử dụng thương hiệu, bí quyết kinh doanh, cung cấp hàng hóa để các CH bán ra hoặc cung cấp trang thiết bị cho hoạt động của CH, còn chỉ đạo, hướng dẫn CH nhận quyền về trưng bày hàng hóa, thực hiện xúc tiến bán hàng, quản lý, đào tạo nhân viên, tổ chức nhân sự,

Áp dụng phương thức nhượng quyền, DN không cần phải đầu tư nhiều vốn (nhất là không mất tiền thuê, mua mặt bằng xây dựng CH) mà vẫn có thể nhanh chóng mở rộng được qui mô kinh doanh

* Chuỗi CH liên doanh liên kết: là loại hình tổ chức bán lẻ dựa trên sự liên minh,

hợp tác (và tổ chức hóa) giữa nhiều CH bán lẻ độc lập trong việc sử dụng thương hiệu chung, cùng nhau mua hàng và sử dụng dịch vụ logistics, nhờ đó sẽ giúp giảm chi phí vì lượng đặt hàng và giao dịch một lần lớn hơn nhiều lần khi từng CH bán lẻ độc lập thực hiện Các CH thành viên của chuỗi CH tự nguyện thuộc sở hữu của các chủ thể khác nhau, vận doanh dựa trên cơ chế tự nguyện liên kết cùng nhau thực hiện một số hoạt động chung và một số cam kết ràng buộc Khác với CH nhượng quyền, tính độc lập của từng CH trong chuỗi CH tự nguyện ít bị tổn hại, tức là mỗi CH thành viên về cơ bản vẫn độc lập KD

Tuy nhiên, các CH thuộc chuỗi CH thuần nhất 100% vốn và CH nhượng quyền

có mức độ đồng nhất cao về dịch vụ và hàng hóa bán ra thì giữa các CH thuộc chuỗi

CH tự nguyện, mức độ đồng nhất này thường không cao và phương châm KD tùy thuộc vào từng CH nên khó phát huy được sức mạnh của toàn chuỗi trong cạnh tranh với các đối thủ lớn

1.2.2 Các nội dung của mô hình mạng lưới kinh doanh:

1.2.2.1 Xác định quan điểm kinh doanh:

Để tổ chức theo mô hình mạng lưới thì một trong những nhân tố có ý nghĩa

quan trọng nhất đó là xác định quan điểm kinh doanh của mạng lưới Quan điểm KD

của mạng lưới là những quan điểm chiến lược, nguyên tắc tổ chức và hoạt động của

toàn bộ hệ thống mà mọi DN thành viên phải tuân theo Các thành viên dù ở bất cứ

nơi đâu cũng có đặc trưng giống nhau từ việc xác định khách hàng mục tiêu, bộ máy

tổ chức, quy trình làm việc, hình thức trang trí, màu sắc, logo, thương hiệu cho đến

chủng loại và chất lượng hàng hóa, cách thức trưng bày, giá cả, các dịch vụ bán hàng

và cung cách phục vụ đều phải thống nhất với nhau Sự thành công của mạng lưới

phụ thuộc phần lớn vào việc quán triệt và thực thi một cách tốt nhất quan điểm kinh

doanh của mạng lưới

Quan điểm KD của mạng lưới chỉ rõ ý tưởng, định hướng KD trong đó mô tả

tổng quan về những mục tiêu, nhiệm vụ và phạm vi hoạt động, xác định rõ phân

khúc mục tiêu và loại hình mà mạng lưới hoạt động, xác định những nhu cầu của thị

trường mục tiêu để trả lời câu hỏi “Ai là khách hàng mục tiêu của mạng lưới?” - đây

là phân khúc khách hàng mạng lưới hướng toàn bộ nỗ lực tìm cách thỏa mãn nhu cầu

một cách có kết quả hơn các đối thủ đồng thời phải thường xuyên theo dõi để đảm

bảo các đối thủ không thu hút được khách hàng của mình

1.2.2.2 Lựa chọn xây dựng hình ảnh và thương hiệu của mạng lưới:

Hình ảnh của MLKD là cái mà NTD và công chúng nhìn nhận về chuỗi, một

phần thông qua những yếu tố đặc trưng về vật chất (lý tính), một phần do những

thuộc tính tâm lý (cảm tính) toát ra từ tâm trí khách hàng Các yếu tố này không chỉ

dựa vào những yếu tố có thể trông thấy và lượng hóa được mà còn dựa vào những

yếu tố vô hình thức như phong cách, văn hóa riêng của chuỗi

Có nhiều DN bán lẻ tham gia vào việc tạo dựng hình ảnh nên dễ có những cách

nhìn nhận, cách hiểu, cách thể hiện, cách làm khác nhau, nên có thể làm sai lệch

hoặc tạo nên một hình ảnh không thống nhất Điểm cần lưu ý là hình ảnh của chuỗi

không chỉ bị lu mờ bởi đối thủ cạnh tranh mà còn do sự không thống nhất của các

thành viên trong chuỗi Vì vậy việc xây dựng hình ảnh của chuỗi phải được chỉ đạo

tập trung và thống nhất rất cao từ Văn phòng chính trên các phương diện, yếu tố tạo

nên hình ảnh của chuỗi Một khi chuỗi thành công trong việc tạo nên hình ảnh đặc trưng thống nhất về MLKD của mình thì thương hiệu của MLKD, sức mạnh cạnh tranh và thu hút khách hàng được nhân lên gấp nhiều lần do NTD có thể gặp hình ảnh của chuỗi ở mọi lúc, mọi nơi

1.2.2.3 Hoạch định chiến lược Marketing hỗn hợp của mạng lưới:

Do đó, để đảm bảo phát triển thành công MLKD phải hình thành phát triển mạng lưới ở những vị trí và địa bàn thích hợp Chiến lược vị trí của MLKD chỉ rõ những tiêu thức của việc phát triển mạng lưới các thành viên của chuỗi, bao gồm: mật độ của các Cửa hàng, Siêu thị thành viên trên một địa phương, khoảng cách giữa các

CH, ST thành viên với nhau, quy mô dân số và bán kính phục vụ mà mỗi DN bán lẻ thành viên nhắm đến, đặc điểm và các tiêu chí trong việc lựa chọn một vị trí để thiết lập một đơn vị bán lẻ, tính liên hoàn và sự tương trợ giữa các CH, ST thành viên với nhau,

 Chiến lược hàng hóa

Chiến lược và chủng loại hàng hóa KD của một MLKD được xác định ở một mức

độ tiêu chuẩn cao hơn các đơn vị bán lẻ để có thể đảm bảo tính thống nhất và tập trung cao của chuỗi Căn cứ vào quan điểm KD của MLKD, bộ phận mua hàng ở Văn phòng chính thiết lập một danh mục những ngành hàng và mặt hàng đưa vào KD gồm: + Hàng cơ bản: là những mặt hàng phù hợp nhu cầu của khách hàng mục tiêu

mà chuỗi nhằm tới và được bày bán ở tất cả các đơn vị bán lẻ thành viên Những mặt hàng này được tổ chức mua và phân phối tập trung, được quản lý thống nhất toàn hệ thống về cơ cấu, chủng loại, qui cách, bao bì đóng gói Số lượng hàng hóa này chiếm 80 - 90% các loại hàng hóa kinh doanh của toàn chuỗi

+ Hàng địa phương: là những mặt hàng bổ sung căn cứ vào nhu cầu có tính đặc thù của khách hàng ở từng địa phương nơi các DN bán lẻ thành viên hoạt động

 Chiến lược giá

Đặc thù của việc quản trị một MLKD đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm đến

việc triển khai áp dụng chiến lược giá như thế nào để đảm bảo tính thống nhất và

phát huy tối đa lợi thế của chuỗi Một yêu cầu có tính nguyên tắc là tất cả hàng hóa

bày bán tại các đơn vị bán lẻ thành viên của chuỗi dù ở bất cứ nơi đâu cũng đều phải

có một giá bán như nhau Việc quyết định giá bán các mặt hàng này được thực hiện

thống nhất và tập trung từ một đầu mối tại Văn phòng chính

Trên thực tế điều này phụ thuộc vào trình độ, năng lực điều hành, quản lý của

chuỗi và điều kiện trang thiết bị, nhất là hệ thống điện báo Trong trường hợp chưa

có điều kiện thống nhất cho toàn bộ nhóm hàng cơ bản, MLKD có thể lựa chọn áp

dụng chính sách giá thống nhất cho một nhóm hàng đặc trưng tiêu biểu mà khách

hàng mục tiêu của mình quan tâm nhiều, thể hiện được hình ảnh hoặc nét đặc trưng

riêng của chuỗi, có sự nhạy cảm về giá có thể phân cấp cho các ST thành viên tự

quyết định trên cơ sở tuân thủ những nguyên tắc chung của toàn hệ thống và chính

sách giá, phương pháp định giá và khung tỷ lệ lãi gộp

 Chiến lược xúc tiến

Hoạt động xúc tiến của một MLKD được quản lý và tổ chức thực hiện thống nhất

từ bộ phận Marketing tại Văn phòng chính thành một hệ thống các chiến lược, đường

lối chủ trương và các chính sách xúc tiến chung Hệ thống này bao gồm các nội dung

chủ yếu như:

+ Chính sách, kế hoạch và các chương trình quảng cáo, khuyến mại, các

chương trình quan hệ công chúng và tuyên truyền,

+ Công tác thiết kế, cách trang trí và thể hiện bên ngoài đơn vị bán lẻ, bầu

không khí và hàng hóa bên trong DN, bố trí layout

+ Chính sách trưng bày định vị hàng hóa

+ Xây dựng ngân sách và phân bố ngân sách cho từng hoạt động

Việc tổ chức và triển khai tập trung các hoạt động xúc tiến sẽ tạo ấn tượng mạnh

mẽ do các chương trình được tiến hành đồng bộ, cùng một thời điểm, diễn ra ở tất cả

các đơn vị bán lẻ thành viên trên diện rộng, đồng thời nó còn cho phép tiết giảm chi

phí do mọi thành viên của chuỗi đều tiến hành đồng loạt và sử dụng chung các hoạt

động và dịch vụ Tuy nhiên, công tác tổ chức và triển khai các hoạt động không tốt,

thiếu đồng bộ có thể dẫn đến sự thiếu linh hoạt, nặng nề, kém hiệu quả của việc tổ chức,

thiết kế và triển khai các chương trình

Trong các hoạt động xúc tiến của MLKD thì việc xây dựng một lượng khách hàng trung thành, cam kết mua hàng và gắn bó thường xuyên là một trong những mục tiêu và nội dung quan trọng của mạng lưới MLKD thường quan tâm đầu tư cho hoạt động này dưới nhiều hình thức và tên gọi khác nhau như: Câu lạc bộ khách hàng, Thẻ khách hàng VIP, Thẻ ưu đãi, Khách hàng thành viên,

1.2.2.4 Tổ chức bộ máy hoạt động của mạng lưới:

Trái với quản lý một DN bán lẻ đơn lẻ, quản lý MLKD rất phức tạp Chuỗi phải quản lý bao gồm nhiều DN bán lẻ ở những địa bàn khác nhau, cách xa nhau nhưng lại đòi hỏi sự thống nhất và tập trung cao về mọi mặt Bộ máy của chuỗi thường được tổ chức thành 3 bộ phận như sau:

+ Bộ phận trung tâm: chịu trách nhiệm điều hành và chỉ đạo toàn bộ hoạt động của chuỗi, quyết định các chính sách định hướng chung, định vị, phân bổ và đảm bảo các nguồn lực theo yêu cầu kinh doanh và quản lý của chuỗi

+ Bộ phận các DN bán lẻ thành viên: trực tiếp tổ chức kinh doanh, tập trung phục vụ khách hàng, quản lý nhân viên và triển khai thực hiện các chỉ đạo của Văn phòng trung tâm

+ Bộ phận hỗ trợ và hậu cần logistics: đảm trách công tác thu mua, cung ứng

và dịch vụ hậu cần phân phối

Bộ máy tổ chức của một MLKD và các nhân viên làm việc trong chuỗi được tuyển chọn theo một tiêu chuẩn đã được chuẩn hóa trong toàn hệ thống theo hướng chuyên môn hóa cao Theo định kỳ các cán bộ quản lý được bố trí và luân chuyển giữa các vùng lãnh thổ, các khu vực, các đơn vị bán lẻ, các bộ phận chức năng khác nhau để họ

có thể tiếp cận với nhiều lĩnh vực và nội dung hoạt động khác nhau, qua đó họ được đào tạo và phát triển, bổ sung thêm kinh nghiệm trong quản lý và điều hành MLKD

1.3 Hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ:

1.3.1 Các quan niệm về hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp:

Hiệu quả kinh doanh là phạm trù phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động

KD, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất (lao động, máy móc thiết bị, nguyên liệu, tiền vốn) trong quá trình tiến hành các hoạt động SXKD của DN Bản chất của hiệu quả kinh doanh là nâng cao năng suất lao động xã hội và tiết kiệm lao

động xã hội Đây là hai mặt có mối quan hệ mật thiết của vấn đề hiệu quả KD

Chính việc khan hiếm nguồn lực và việc sử dụng chúng có tính chất cạnh tranh

nhằm thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của xã hội, đặt ra yêu cầu phải khai thác,

tận dụng triệt để và tiết kiệm các nguồn lực Để đạt được mục tiêu KD, các DN

buộc phải chú trọng các điều kiện nội tại, phát huy năng lực, hiệu lực của các yếu tố

sản xuất và tiết kiệm mọi chi phí

Ngày nay, khi đề cập đến vấn đề hiệu quả thì người ta vẫn chưa có khái niệm

thống nhất Bởi vì ở mỗi một lĩnh vực, xem xét trên các góc độ khác nhau thì người

ta có những cách nhìn nhận khác nhau về vấn đề hiệu quả Để hiểu rõ hơn về hiệu

quả thì chúng ta xem xét trên các quan điểm kinh tế, và quan điểm xã hội Tương ứng

với các quan điểm này là 2 phạm trù hiệu quả: hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội

1.3.1.1 Hiệu quả kinh doanh theo quan điểm kinh tế

Hiệu quả kinh tế của từng doanh nghiệp riêng lẻ được biểu hiện qua phạm trù

kinh doanh Hiệu quả kinh doanh là một chỉ tiêu phản ánh đầy đủ các mặt của cả

một quá trình kinh doanh của doanh nghiệp Cụ thể là:

Hiệu quả kinh doanh là phạm trù kinh tế phản ánh những lợi ích đạt được từ

các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở so sánh lợi ích thu được với

chi phí bỏ ra trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp Dưới giác độ này

thì chúng ta có thể xác định hiệu quả kinh doanh một cách cụ thể bằng các phương

pháp định lượng thành các chỉ tiêu hiệu quả cụ thể và từ đó có thể tính toán so sánh

được Lúc này phạm trù hiệu quả kinh doanh là một phạm trù cụ thể, nó đồng nhất

và là biểu hiện trực tiếp của lợi nhuận, doanh thu… Ngoài ra nó còn biểu hiện mức

độ phát triển doanh nghiệp theo chiều sâu, phản ánh trình độ khai thác các nguồn

lực, trong quá trình sản xuất nhằm thực hiện được mục tiêu kinh doanh Lúc này

phạm trù hiệu quả kinh doanh là một phạm trù trừu tượng và nó phải được định tính

thành mức độ quan trọng hoặc vai trò của nó trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Nói một cách khác, ta có thể hiểu hiệu quả kinh doanh là chỉ tiêu phản ánh trình

độ và khả năng quản lý của doanh nghiệp Lúc này hiệu quả kinh doanh thống nhất

với hiệu quả quản lý doanh nghiệp Dưới góc độ này thì hiệu quả kinh doanh phản

ánh trình độ và khả năng kết hợp các yếu tố đầu vào trong quá trình sản xuất

Trong thực tế, hiệu quả kinh doanh trong các DN đạt được trong các trường hợp sau:

- Kết quả tăng, chi phí giảm

- Kết quả tăng, chi phí tăng nhưng tốc độ tăng của chi phí nhỏ hơn tốc độ tăng của kết quả

Nói tóm lại ở tầm vĩ mô hiệu quả kinh doanh phản ánh đồng thời các mặt của quá trình sản xuất kinh doanh như: kết quả kinh doanh, trình độ sản xuất, tổ chức sản xuất và quản lý, trình độ sử dụng của yếu tố đầu vào… đồng thời nó yêu cầu sự phát triển của doanh nghiệp theo chiều sâu Nó là thước đo ngày càng trở nên quan trọng của sự tăng trưởng kinh tế và là chỗ dựa cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp trong thời kỳ Sự phát triển tất yếu đó đòi hỏi các DN phải nâng cao hiệu quả kinh doanh, đây là mục tiêu cơ bản nhất của doanh nghiệp

1.3.1.2 Hiệu quả kinh doanh theo quan điểm xã hội:

Hiệu quả xã hội của một hoạt động kinh tế xác định trong mối quan hệ giữa hoạt động đó với tư cách là tổng thể các hoạt động kinh tế hoặc là một hoạt động cụ thể về kinh tế với nền kinh tế quốc dân và đời sống xã hội, được thể hiện ở mức độ đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội như: đáp ứng được nhu cầu

đa dạng, nâng cao mức sống, ổn định đời sống góp phần an sinh xã hội, kích thích

và phát triển sản xuất, tăng thu cho ngân sách, đổi mới cơ cấu kinh tế, tăng năng suất lao động, giải quyết việc làm và cải thiện đời sống nhân dân

Hiệu quả xã hội có tính chất gián tiếp rất khó định lượng nhưng lại có thể định tính: “Hiệu quả xã hội là tiêu chuẩn quan trọng nhất của sự phát triển”

Hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội có mối quan hệ mật thiết với nhau Trong nhiều trường hợp, hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội vận động cùng chiều, nhưng lại có một số trường hợp hai mặt đó lại mâu thuẫn với nhau Có những hoạt động kinh doanh không mang lại lợi nhuận, thậm chí có thể thua thiệt, nhưng doanh nghiệp vẫn kinh doanh nhằm thực hiện những mục tiêu kinh tế xã hội nhất định Phạm vi nghiên cứu của Luận văn này tập trung vào các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood theo quan điểm kinh tế

1.3.2 Các nhân tố chi phối hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ:

Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh có thể được chia thành hai nhóm đó là nhóm các nhân tố ảnh hưởng bên ngoài doanh nghiệp và nhóm các nhân

tố ảnh hưởng bên trong doanh nghiệp Mục tiêu của quá trình nghiên cứu các nhân

tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh nhằm mục đích lựa chọn các phương án kinh

doanh phù hợp Tuy nhiên việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả

kinh doanh cần phải được thực hiện liên tục trong suốt quá trình hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp trên thị trường

1.3.2.1 Nhân tố bên ngoài:

a Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô:

Trong bức tranh toàn cầu đang biến đổi nhanh chóng, công ty phải theo dõi bốn

môi trường cơ bản là môi trường chính trị luật pháp, môi trường kinh tế, môi trường

xã hội và môi trường công nghệ Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các

ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, và

phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan Các doanh nghiệp

dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp

 Môi trường chính trị luật pháp

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định là một trong

những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự thay đổi

của môi trường chính trị có thể ảnh hưởng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này

nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác hoặc ngược lại Hệ thống

pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của

kinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế

có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp Môi trường pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh

của doanh nghiệp bởi vì môi trường này ảnh hưởng đến mặt hàng sản xuất, ngành

nghề, phương thức kinh doanh của doanh nghiệp Không những thế nó còn tác động

đến chi phí của DN cũng như chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, thuế suất…

 Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của

nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành Môi

trường kinh tế bao gồm kinh tế vĩ mô, các chính sách, chủ trương phát triển kinh tế

theo vùng miền, lãnh thổ, ngành nghề Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng

của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động

Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và

sự can thiệp của Chính phủ tới nền kinh tế Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Thông thường các DN sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực

 Môi trường xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội

đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần Tuy vậy chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển

vọng phát triển với các ngành

Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau về: Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống; Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập; Lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm

lý sống; Điều kiện sống

 Môi trường công nghệ

Khoa học, công nghệ đã và đang trở thành lực lượng sản xuất vật chất to lớn Chính khoa học công nghệ làm thay đổi mọi thói quen, cách thức sản xuất và tiêu dùng kể cả phương thức trao đổi mua bán Sự phát triển như vũ bão của cách mạng khoa học kỹ thuật đang làm thay đổi nhiều lĩnh vực sản xuất Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã giúp các khoảng cách

về địa lý, phương tiện truyền tải Để đạt được thành công khi kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh quốc tế ngày càng quyết liệt, các doanh nghiệp rất cần các thông tin chính xác về cung cầu thị trường hàng hoá, về người mua và về đối thủ cạnh tranh Khoa học công nghệ đòi hỏi mọi doanh nghiệp nhạy cảm, tiếp nhận, thích nghi với tiến bộ khoa học kỹ thuật để đổi mới thiết bị, áp dụng công nghệ sản xuất mới

để đưa doanh nghiệp đi lên Các doanh nghiệp bán lẻ cần đặc biệt quan tâm tới môi

trường công nghệ, các kỹ thuật tiên tiến để áp dụng vào quản lý hoạt động bán

hàng, quản lý hệ thống, quản trị kênh phân phối, tiêu thụ sản phẩm, tiếp thị, và các

hoạt động logistics

 Môi trường tự nhiên và môi trường hạ tầng

Môi trường tự nhiên bao gồm các nhân tố như thời tiết, khí hậu, mùa vụ, vị trí

địa lý, tài nguyên thiên nhiên Các nhân tố này ảnh hưởng rất lớn đến quy trình công

nghệ, tiến độ thực hiện KD của các DN đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh các

mặt hàng mang tính chất mùa vụ như nông, lâm, thủy sản, đồ may mặc, giày dép…

Các yếu tố cơ sở hạ tầng như hệ thống đường giao thông, hệ thống thông tin liên

lạc, điện, nước… đều là những nhân tố tác động mạnh mẽ đến hiệu quả kinh doanh

của doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp bán lẻ hoạt động ở những khu vực có

hệ thống giao thông thuận lợi, điện, nước đầy đủ, thị trường tiêu thụ thuận lợi sẽ có

nhiều điều kiện phát triển kinh doanh, tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh

thu, giảm chi phí kinh doanh và do đó nâng cao hiệu quả kinh doanh

Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trường, các doanh

nghiệp phải đưa yếu tố toàn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mô tác động đến ngành

Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh từ các đối thủ đến từ mọi khu vực Quá

trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so

sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới Điều quan trọng là khi hội

nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội

buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp

lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn

các khách hàng ở các khu vực và vùng lãnh thổ khác trên thế giới

b Các nhân tố thuộc môi trường ngành

Ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có

thể thay thế chặt chẽ với nhau Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản

phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau

Các ngành rất khác nhau về: đặc tính kinh tế, qui mô và tốc độ tăng trưởng thị

trường, tốc độ thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay

toàn cầu), số lượng, qui mô của những người mua và bán, mức độ tác động của tính

kinh tế về qui mô đến sản phẩm của người bán, các kiểu kênh phân phối Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành có thể vừa phải, dữ dội, thậm chí

là tàn khốc Các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, có thể là chất lượng, cải tiến hay rất nhiều các đặc tính hiệu năng khác

Tính hấp dẫn của ngành thể hiện ở diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tương lai của ngành, cơ sở của dự báo mức lợi nhuận tương lai

* Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter )

Có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng để các doanh nghiệp hiện tại tăng giá

và có được lợi nhuận cao hơn Lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự

đe dọa, sẽ làm giảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi Vì vậy các doanh nghiệp cần nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, do thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, để xây dựng các chiến lược thích ứng

+ Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry):

Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động Trên

thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình

Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được coi là “có kỷ luật” Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành, vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung Sự câu kết giữa các công ty nhìn chung là không hợp pháp Trong những ngành có mức

độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắc chắn bị hạn chế một cách không chính thức Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa, thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên Cường độ cạnh tranh thường được miêu tả là tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lực giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào

+ Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:

- Số lượng công ty lớn

- Thị trường tăng trưởng chậm

- Các chi phí cố định cao

- Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng

- Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp

- Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp

- Khả năng thay đổi chiến lược cao

- Các rào cản “thoát ra” cao

- Sự sàng lọc trong ngành

+ Nguy cơ thay thế (Threat of Substitutes)

Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản

phẩm thuộc các ngành sản xuất khác Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản

phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế Càng có nhiều hàng

hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa

là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong

lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn Vì vậy, sự tồn

tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong

một ngành sản xuất nhất định Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này

thường đến từ các sản phẩm bên ngoài ngành

+ Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power)

Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản

xuất nào đó Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách

hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua –

tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua Trong điều

kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá Nếu khách hàng mạnh,

họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm Có

rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ

không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua Sau đây là những yếu tố

quyết định sức mạnh khách hàng

Khách hàng có sức mạnh lớn khi:

- Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn

- Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh

phân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa

- Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất Khách hàng yếu trong những trường hợp sau:

- Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãng phân phối/ bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp chiếu phim

- Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác được

- Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại hàng hóa tiêu dùng

- Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua

+ Sức mạnh của nhà cung cấp:

Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành

Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp

- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào

- Chi phí thay đổi nhà cung cấp

- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất

- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua

+ Các rào cản gia nhập:

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường Chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán

rằng sẽ có thêm các hãng muốn xâm nhập vào thị trường để được hưởng mức lợi

nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của các hãng trong ngành giảm dần Khi lợi nhuận

giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số công ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân

bằng thị trường được tái lập Giá giảm, hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương

lai, ngăn cản các đối thủ tiềm năng bước vào thị trường Các công ty sẽ ngần ngại

không muốn tham gia một thị trường bất ổn, đặc biệt là nếu việc tham gia thị trường

đòi hỏi phải tốn một khoản chi phí khởi sự lớn Đó là những điều chỉnh thông thường

của thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp

của cả ngành (việc tập hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị coi là hành động

phi pháp) như một chiến lược để ngăn cản những công ty khác không bước chân vào

thị trường, thì việc đặt giá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập

Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tư như các rào cản

gia nhập Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty và vì

thế có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn - vì không thể rời bỏ

ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại

1.3.2.2 Nhân tố bên trong

Các nhân tố bên trong doanh nghiệp chính là tiềm lực của một doanh nghiệp

Cơ hội, chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp luôn phụ

thuộc chặt chẽ vào các yếu tố phản ảnh tiềm lực của một doanh nghiệp cụ thể Tiềm

lực của một doanh nghiệp không phải là bất biến, có thể phát triển mạnh lên hay

yếu đi, có thể thay đổi toàn bộ hay bộ phận Chính vì vậy trong quá trình kinh

doanh các doanh nghiệp luôn phải chú ý tới các nhân tố này nhằm nâng cao hiệu

quả kinh doanh của doanh nghiệp hơn nữa

 Nhân tố vốn:

Đây là một nhân tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua

khối lượng (nguồn) vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh, khả

năng phân phối, đầu tư có hiệu quả các nguồn vốn, khả năng quản lý có hiệu quả

các nguồn vốn kinh doanh

Yếu tố vốn là yếu tố chủ chốt quyết định đến quy mô của doanh nghiệp và quy

mô có cơ hội có thể khai thác Nó phản ánh sự phát triển của doanh nghiệp và là sự

đánh giá về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong kinh doanh

 Nhân tố con người:

Trong sản xuất kinh doanh con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo thành công Lực lượng lao động có thể sáng tạo ra công nghệ, kỹ thuật mới và đưa chúng vào sử dụng tạo ra tiềm năng lớn cho việc nâng cao hiệu quả kinh doanh Cũng chính lực lượng lao động sáng tạo ra sản phẩm mới với kiểu dáng phù hợp với cầu của người tiêu dùng, làm cho sản phẩm của doanh nghiệp có thể tiêu thụ được tạo cơ sở để nâng cao hiệu quả kinh doanh

 Nhân tố trình độ kỹ thuật công nghệ:

Trình độ, kỹ thuật công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hoá, năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt về sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng doanh nghiệp

 Nhân tố quản trị doanh nghiệp:

Nhân tố này đóng với trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp chú trọng đến việc xác định cho doanh nghiệp một hướng đi đúng trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động Chất lượng của chiến lược kinh doanh là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Kết quả và hiệu quả hoạt động của quản trị doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn của đội ngũ các nhà quản trị cũng như cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, việc xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận, cá nhân và thiết lập các mối quan hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức đó

 Hệ thống trao đổi và xử lý thông tin:

Thông tin được coi là một hàng hoá, là đối tượng kinh doanh và nền kinh tế thị trường hiện nay được coi là nền kinh tế thông tin hàng hoá Để đạt được thành công trong điều kiện cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần nhiều thông tin chính xác về cung cầu thị trường hàng hoá, về công nghệ kỹ thuật, về người mua, về các đối thủ cạnh tranh… Ngoài ra, doanh nghiệp còn rất cần đến các thông tin về kinh nghiệm thành công hay thất bại của các doanh nghiệp khác ở trong nước

và quốc tế, cần biết các thông tin về các thay đổi trong các chính sách kinh tế của Nhà

nước và các nước khác có liên quan Kinh nghiệp thành công của nhiều doanh nghiệp

là nắm được các thông tin cần thiết và biết xử lý, sử dụng các thông tin đó kịp thời là

một điều kiện quan trọng để ra các quyết định kinh doanh có hiệu quả cao

 Chuỗi giá trị:

Từ quan niệm giá trị dành cho khách hàng và tầm quan trọng của nó, các doanh

nghiệp cần ý thức rằng để cung cấp cho khách hàng một giá trị gia tăng lớn hơn, tạo

ra sự thỏa mãn cao hơn cho họ, doanh nghiệp cần phải biết được tổng giá trị, tổng

chi phí của khách hàng tương ứng với từng loại sản phẩm của mình so với đối thủ

cạnh tranh như thế nào

Để gia tăng giá trị dành cho khách hàng, doanh nghiệp có thể có hai phương án:

hoặc tăng giá trị mà khách hàng có thể nhận được, hoặc giảm tổng chi phí mà họ bỏ

ra Phương án đầu, đòi hỏi phải củng cố hay nâng cao lợi ích của sản phẩm/dịch vụ

của đội ngũ nhân viên bán hàng hay hình ảnh của công ty Phương án thứ hai, đòi

hỏi phải giảm chi phí của khách hàng thông qua việc giảm giá, đơn giản thủ tục mua

bán, tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc mua và sử dụng hàng hoá cho khách

hàng… Cả hai phương án này đòi hỏi có sự phối hợp đồng bộ của tất cả các biến số

của hệ thống Marketing-Mix của doanh nghiệp

Vấn đề đặt ra là, vậy quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng được doanh

nghiệp thực hiện như thế nào? Theo Micheal Porter, giáo sư của trường đại học

Harvard, một chuyên gia về chiến lược cạnh tranh đã cho rằng công cụ quan trọng

của doanh nghiệp để tạo ra giá trị lớn hơn dành cho khách hàng chính là chuỗi giá

trị Về thực chất, đây là một tập hợp các hoạt động nhằm thiết kế, sản xuất, bán

hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm của doanh nghiệp Trong chuỗi giá trị này, mô

hình Porter khoanh thành hai mảng chính cho kinh doanh: hoạt động bổ trợ và hoạt

động chính Về cơ bản, tổng thể có chín loại hoạt động tạo ra giá trị trong toàn

chuỗi Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy năm loại hoạt động: đưa nguyên vật

liệu vào kinh doanh; vận hành, sản xuất - kinh doanh; vận chuyển ra bên ngoài;

marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan Nhóm bổ trợ chứa các hoạt

động tạo ra giá trị bao gồm: Hạ tầng, quản trị nhân lực, công nghệ và mua sắm Các

hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính

Có thể khái quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1-1: Sơ đồ chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Từ sơ đồ trên, có thể thấy rằng, để doanh nghiệp tạo ra những giá trị lớn hơn dành cho khách hàng làm cơ sở cho việc xây dựng thương hiệu mạnh cần chú ý mấy

điểm sau:

- Thứ nhất, cần tiến hành tốt 4 hoạt động chủ chốt vì đây là những hoạt động đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng Các hoạt động chủ chốt bao gồm: hậu cần nội bộ, sản xuất, hậu cần bên ngoài, marketing và bán hàng, cung cấp dịch vụ Nó là một chuỗi công việc, từ việc đưa các yếu

tố đầu vào về doanh nghiệp, chế biến chúng, sản xuất các thành phẩm, bán hàng và các hoạt động để phục vụ khách hàng

- Thứ hai, doanh nghiệp cũng cần đầu tư cho những hoạt động hỗ trợ Đây là những hoạt động tuy không trực tiếp và đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trị dành cho khách hàng nhưng lại có ý nghĩa trợ giúp cho tất cả các hoạt động chủ chốt nói trên và thiếu chúng thì không thể tiến hành các hoạt động chủ chốt được

- Thứ ba, nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải thường xuyên kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của mình trong từng hoạt động tạo ra giá trị và không ngừng cải tiến hoạt động này để làm sao có thể thực hiện những hoạt động đó tốt hơn đối thủ cạnh tranh Chỉ có như thế mới đạt được các ưu thế cạnh tranh

- Thứ tư, để tạo được giá trị tối đa dành cho khách hàng không chỉ đòi hỏi sự

Cơ sở hạ tầng của công ty Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Cung ứng

Sản xuất

Hậu cần bên ngoài

MKT

và bán hàng

Cung cấp dịch

vụ

Hậu cần nội

bộ

nỗ lực cố gắng đạt kết quả tốt của từng hoạt động, từng bộ phận riêng rẽ mà

còn đòi hỏi sự phối hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ phận khác nhau của

doanh nghiệp Nói cách khác, ở đây phải tránh tình trạng mỗi bộ phận trong

công ty chỉ hành động nhằm tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình mà không

chăm lo đến lợi ích của công ty và khách hàng

Tổng giá trị của khách hàng được hình thành từ giá trị của 4 nguồn, đó là sản

phẩm, dịch vụ, con người và hình ảnh của doanh nghiệp Tổng chi phí của khách

hàng lớn hơn chi phí, nó bao gồm cả phí tổn về thời gian, sức lực và tinh thần mà

người mua bỏ ra để có được hàng hoá dịch vụ đó Yêu cầu đặt ra đối với các doanh

nghiệp bán lẻ là làm thế nào để nâng cao tổng giá trị và giảm tổng chi phí của khách

hàng để khuyến khích khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp mình Vì vậy

cung ứng giá trị cho khách hàng trong doanh nghiệp bán lẻ là rất quan trọng, nó là

việc thực hiện các hoạt động như: mua hàng, gia công, bán hàng, giao hàng và hỗ

trợ sản phẩm của mình… nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng Giá trị của một doanh

nghiệp tạo ra cho khách hàng được đo bằng khối lượng và giá mà người mua sẵn

sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ

1.3.3 Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ:

1.3.3.1 Chỉ tiêu định tính

Về mặt định tính, hiệu quả kinh doanh được phản ánh ở trình độ và năng lực

quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thể hiện sự đóng góp của doanh

nghiệp với toàn xã hội Các doanh nghiệp và đặc biệt là doanh nghiệp bán lẻ, các

chỉ tiêu định tính đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:

 Sức mạnh thương hiệu

Không giống như những dịch vụ hay sản phẩm khác, bản thân điểm bán lẻ chính là

nơi quảng bá thương hiệu bán lẻ hiệu quả nhất Việc đầu tư vào một hệ thống nhận diện

thương hiệu bán lẻ (bao gồm logo, màu sắc, cách thức và vật liệu trang trí) là rất quan

trọng, vì không chỉ đóng vai trò như quảng cáo ngoài trời mà còn gắn liền ngay với

hình ảnh cửa hiệu Hình ảnh này cũng gắn liền với cách trưng bày hàng hóa bên trong,

vốn là những công cụ quảng bá kinh điển của cửa hàng bán lẻ Hầu hết các thương hiệu

bán lẻ thành công đều có quy mô lớn với mạng lưới bán lẻ rộng khắp Hoạch định

mạng lưới bán lẻ vì thế là công tác chiến lược của ngành kinh doanh này Việc hình

thành mạng lưới không chỉ hữu ích trong công tác định vị và quảng bá thương hiệu, mà còn giúp thương hiệu có sức mạnh quy mô Vì vậy, đối với doanh nghiệp bán lẻ sức mạnh thương hiệu chính là chỉ tiêu quan trọng thể hiện hiệu quả kinh doanh của DN

 Địa điểm kinh doanh

Trong kinh doanh bán lẻ, không một doanh nghiệp nào có thể bỏ qua yếu tố địa điểm kinh doanh Đây thực sự là một bài toán cần phải có lời giải chuẩn xác nhất Quyết định địa điểm kinh doanh là một trong những quyết định quan trọng nhất của một doanh nghiệp bán lẻ Các doanh nghiệp có thể thường xuyên thay đổi các kế hoạch kinh doanh và chiến lược bán hàng, nhưng một khi đặt bút ký một hợp đồng thuê hay mua lại địa điểm kinh doanh đồng nghĩa với một sự ổn định lâu dài và không thể thay đổi dễ dàng

 Chất lượng dịch vụ khách hàng

Bán lẻ là một ngành rất đặc thù vì nó là hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ do vậy

để có thể làm hài lòng khách hàng ngoài yếu tố sản phẩm chất lượng cao, chất lượng phục vụ cũng có tầm ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ bán lẻ và đánh giá chung của khách hàng Bằng cách làm hài lòng khách hàng thông qua chất lượng dịch vụ, các nhà bán lẻ không chỉ giữ được khách hàng hiện tại mà còn có thể gia tăng thị phần Các doanh nghiệp bán lẻ cần quan tâm đúng mức về chất lượng dịch

vụ và coi đây là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của mình

1.3.3.2 Chỉ tiêu định lượng

 Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp

Chỉ tiêu năng suất lao động

Năng suất lao động = Doanh thu trong kỳ

Tổng số lao động bình quân trong kỳ

Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân cho 1 lao động

Lợi nhuận bình quân tính cho một lao động =

Lợi nhuận trong kỳ Tổng số lao động bình quân trong kỳ Chỉ tiêu này cho thấy với mỗi lao động trong kỳ tạo ra được bao nhiều đồng lợi nhuận trong kỳ Dựa vào chỉ tiêu này để so sánh mức tăng hiệu quả của mỗi lao động trong kỳ

 Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn cố định

Hiệu suất sử dụng vốn cố định

Hiệu suất sử dụng vốn cố định = Lợi nhuận trong kỳ

Vốn cố định bình quân trong kỳ Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn cố định tạo ra được bao nhiêu đồng lợi

nhuận, thể hiện trình độ sử dụng tài sản cố định, khả năng sinh lợi của tài sản cố

định trong sản xuất kinh doanh

Hệ số sử dụng công suất máy móc thiết bị

Hệ số sử dụng công suất

máy móc thiết bị =

Công suất thực tế máy móc thiết bị Công suất thiết kế

 Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động

Sức sản xuất của vốn lưu động

Sức sản xuất của vốn

lưu động =

Doanh thu tiêu thụ sản phẩm trong kỳ Vốn lưu động bình quân trong kỳ Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn lưu động tạo ra bao nhiêu đồng doanh

thu trong kỳ Nếu chỉ tiêu này qua các kỳ tăng chứng tỏ hiệu quả sử dụng đồng vốn

nhuận trong kỳ Chỉ số này càng cao càng tốt, chứng tỏ hiệu quả cao trong việc sử

dụng vốn lưu động

Tốc độ luân chuyển vốn:

Trong quá trình sản xuất kinh doanh, nguồn vốn lưu động thường xuyên vận

động không ngừng, nó tồn tại ở các dạng khác nhau Có khi là tiền, có khi là hàng

hoá, vật tư, bán thành phẩm đảm bảo cho quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục Do

đó việc đẩy nhanh tốc độ chu chuyển vốn lưu động sẽ góp phần giải quyết ách tắc,

đình trệ của vốn trong doanh nghiệp đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh của

toàn bộ doanh nghiệp

Số vòng quay của vốn lưu động

Số vòng quay của vốn lưu động =

Doanh thu trong kỳ Vốn lưu động bình quân trong kỳ Chỉ tiêu này cho biết số vòng quay của vốn lưu động bình quân trong kỳ Chỉ số ngày càng lớn càng tốt, chứng tỏ vòng quay của vốn tăng nhanh, điều này thể hiện việc sử dụng vốn lưu động có hiệu quả và ngược lại

Số ngày luân chuyên bình quân 1 vòng quay

Số ngày luân chuyển bình quân 1 vòng quay =

365 ngày

Số vòng quay của vốn lưu động Chỉ tiêu này cho chúng ta biết thời gian để vốn lưu động quay được một vòng Thời gian càng nhỏ thì chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn càng cao và ngược lại

 Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tổng hợp Nhóm chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả kinh doanh của toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, được dùng để phản ánh chính xác hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và được dùng để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau và so sánh trong doanh nghiệp qua các thời kỳ để xem xét các thời kỳ doanh nghiệp hoạt động có đạt hiệu quả cao hơn hay không

Doanh lợi của doanh thu bán hàng:

Doanh lợi của doanh thu

Lợi nhuận trong kỳ Doanh thu trong kỳ Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả của doanh nghiệp đã tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận từ một đồng doanh thu bán hàng Chỉ tiêu này có ý nghĩa khuyến khích các doanh nghiệp tăng doanh thu giảm chi phí Nhưng để có hiệu quả thì tốc độ tăng doanh thu phải nhỏ hơn tốc độ tăng lợi nhuận

Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh:

Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh =

Lợi nhuận trong kỳ Vốn kinh doanh bình quân trong kỳ Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh Một đồng vốn kinh doanh tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận, nó phản ánh trình độ lợi dung vào các yếu tố vốn kinh doanh của doanh nghiệp Chỉ tiêu này càng lớn càng tốt, điều này

chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn vốn của DN

Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận theo chi phí

Tỷ suất lợi nhuận theo

Lợi nhuận trong kỳ Tổng chi phí SX và tiêu thụ trong kỳ Chỉ tiêu này phản ánh trình độ lợi dụng các yếu tố chi phí trong sản xuất Nó

cho thấy với một đồng chi phí tạo ra bao nhiêu lợi nhuận Chỉ tiêu này có hiệu quả

nếu tốc độ tăng lợi nhuận tăng nhanh hơn tốc độ tăng chi phí

Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh theo chi phí:

Hiệu quả kinh doanh theo

Doanh thu tiêu thụ SP trong kỳ Tổng chi phí SX và tiêu thụ trong kỳ Chỉ tiêu này cho thấy với một đồng chi phí tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu

Chỉ tiêu doanh thu trên một đồng vốn sản xuất:

Doanh thu trên một đồng

vốn sản xuất =

Doanh thu tiêu thụ SP trong kỳ Vốn kinh doanh bình quân trong kỳ Với chỉ tiêu này cho ta thấy với một đồng vốn kinh doanh tạo ra bao nhiêu đồng

doanh thu, chỉ tiêu này càng lớn càng tốt

Chỉ tiêu doanh thu trên 1m 2 sàn kinh doanh

Doanh thu trên một m2

Nói đến bán lẻ, không thể không nói tới Wal-Mart, Tập đoàn này không chỉ là

nhà bán lẻ lớn nhất nước Mỹ và toàn cầu, mà hơn nửa thập niên qua, Wal-Mart vừa

là công ty lớn nhất thế giới vừa là công ty lớn nhất lịch sử thế giới

Hiện nay, Wal-Mart có tổng doanh thu đạt gần 400 tỷ USD, cao trên gấp đôi

doanh số của tập đoàn bán lẻ thứ 2 thế giới CarreFour, gấp khoảng 5 lần GDP của

Việt Nam, lợi nhuận 2008 đạt trên 10 tỷ USD, Wal-Mart hiện sở hữu gần 7.000 siêu

thị trên khắp thế giới trong đó riêng tại Mỹ chiếm khoảng 80% số lượng, tổng lượng

lao động khoảng 1,9 triệu người Bình quân 1 ngày có khoảng 20 triệu người đến

các siêu thị của Mart, mỗi năm có khoảng 7,2 tỉ người ghé vào cửa hàng Mart Và không chỉ ở nước Mỹ, Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nhất ở cả Mexico lẫn Canada, và nhà bán lẻ lớn thứ hai tại Châu Âu sau CarreFour Suốt từ năm 2002 đến nay, Wal-Mart luôn dẫn đầu danh sách 500 công ty lớn nhất thế giới do tạp chí Forune công bố và được coi là doanh nghiệp được ngưỡng mộ nhất tại Mỹ Vậy những gì đã làm nên thành công của Wal-Mart ngày hôm nay, trong phần nghiên cứu này sẽ đề cập đến một số bài học mang tính chất phát triển chiến lược và hiệu quả của Wal-Mart

Wal-o Phát triển mạng lưới với tốc độ kỷ lục

Đầu thập niên 1990, Wal-Mart bắt đầu thử nghiệm bán hàng tạp hoá - thực phẩm bên cạnh các loại hàng hoá phổ thông theo một hình thức mà Wal-Mart gọi là “đại siêu thị” (supercenter) Đến cuối năm 1990 Wal-Mart chỉ có 9 siêu thị, mười năm sau, đến cuối năm 2000, Wal-Mart có 888 siêu thị, đến nay Wal-Mart có gần 7.000 siêu thị Như vậy trong vòng 8 năm vừa qua, Wal-Mart đã phát triển trên 6.000 siêu thị, bình quân 1 năm phát triển thêm 750 siêu thị trên toàn thế giới

o Tăng năng lực cạnh tranh về quy mô

Dù là thực phẩm hay trong các lĩnh vực bán lẻ khác, Wal-Mart không chỉ là hạng nhất trong số các tập đoàn tương tự và không có đối thủ Khắp nước Mỹ, Wal-Mart chiếm giữ khoảng 16% thị trường thực phẩm Tuy nhiên, trong nhiều thành phố đơn lẻ, Wal-Mart lại chiếm tới 25 hay 30% thị trường, cứ 3 hay 4 gia đình thì

có một gia đình mua thực phẩm ở Wal-Mart

Winn-Dixie - chuỗi cửa hàng tạp hoá trị giá 11 tỉ USD - buộc phải phá sản năm

2005 vì không cạnh tranh nổi với Wal-Mart Trong cùng thập niên, Wal-Mart dần thống lĩnh doanh nghiệp thực phẩm ở Mỹ, 31 chuỗi siêu thị đã phải tuyên bố phá sản, 21 trong số đó nêu lý do là Wal-Mart cạnh tranh; Procter & Gambler và Gillette

- hai công ty sản phẩm tiêu dùng nhiều sáng kiến và ổn định nhất thế giới - chấp thuận một cuộc sáp nhập khiến P&G tốn 57 tỉ USD để hợp thành một công ty duy nhất Cộng chung lại, hai công ty này có 21 nhãn hiệu sản phẩm, mỗi nhãn hiệu có doanh số 1 tỉ USD hoặc hơn Cuộc sáp nhập ấy phần nào được thúc đẩy bởi nhu cầu của các công ty muốn duy trì quy mô để đối ứng Wal-Mart

o Chiến lược giá rẻ

Khi Wal-Mart bắt đầu mở siêu thị ở một thành phố mới, lại làm ăn thắng lợi

nhanh chóng bằng một phương thức đơn giản hiệu nghiệm: giá của Wal-Mart thấp

hơn khoảng 15% giá của đúng loại hàng đó bán ở nơi khác

Wal-Mart đã san bằng và làm cho hợp lý nhu cầu của người tiêu dùng là chỉ mua

khi họ cần bằng việc yêu cầu những hãng bán hàng cho mình cộng hết tất cả các

khoản giảm giá của các đợt khuyến mại trong năm và trừ vào trị giá sản phẩm của

nguyên một năm để có giá bán lẻ thấp và cố định của từng ngày Bên cạnh đó,

Wal-Mart còn thường xuyên đưa ra những chiến dịch mạnh mẽ như “giảm giá, giảm giá

và giảm giá hơn nữa” và những chiến dịch này luôn thành công Các đối thủ không

dễ bắt chước Wal-Mart, các đối tác vẫn thích cung cấp hàng cho Wal-Mart và hơn

cả là 1 lượng khách hàng khổng lồ vẫn đến Wal-Mart, đó chính là bí quyết thành

công của Wal-Mart

Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ không có đối thủ cạnh tranh cả về quy mô lẫn giá

rẻ là nhờ Wal-Mart đã rất quan tâm đầu tư cho mọi công đoạn nhằm hạ giá thành

thấp nhất có thể, từ việc quản lý tốt hệ thống, tiền lương nhân viên thấp…v.v nhưng

đặc biệt hơn cả là Wal-Mart rất quan tâm đến việc ép giá các nhà cung cấp hàng

hóa, đặc biệt là các nhà sản xuất ở nước ngoài

o Giá chỉ được giảm chứ không tăng

Sự kiên định của Wal-Mart trong chuyện hàng phải “luôn luôn giá thấp” khiến

các hãng cung cấp gần như phải tự phát huy năng lực, phải do dự không dám bàn

chuyện tăng giá bán cho Wal-Mart ngay cả khi chuyện tăng giá này là hoàn toàn

chính đáng

David Glass, nguyên tổng giám đốc Wal-Mart, cho biết triết lý cạnh tranh của

ông ta Rất đơn giản: “Tôi muốn mọi người đều bán cùng một thứ hàng, và chúng

tôi muốn cạnh tranh trên cơ sở giá bán, và các đối thủ phải khánh kiệt 5% trước khi

chúng tôi thua lỗ”

1.4.2 Carrefour

Thành lập năm 1959 tại Annecy - Pháp, hiện hệ thống siêu thị của Carrefour đã

mở rộng ra nhiều nước châu Âu, Nam Mỹ, châu Á và tập đoàn này cũng hợp tác

kinh doanh với nhiều công ty siêu thị địa phương ở các vùng khác trên thế giới Là

công ty tiên phong trong lĩnh vực đại siêu thị (hypermarket) kể từ năm 1963, hệ

thống Carrefour đồng thời cũng bao gồm các siêu thị thông thường và các cửa hàng giảm giá Bên cạnh nhãn hiệu đầu tàu Carrefour, tập đoàn còn có hai nhãn hiệu siêu thị quốc tế là Champion, Dia và một số nhãn hiệu siêu thị địa phương như GS, Supermarchés GB, Norte, Shopi hay 8 à Huit

Là tập đoàn bán lẻ đứng thứ 2 thế giới và đứng đầu tại Châu Âu với doanh số năm 2008 gần 100 tỷ EUR, với 14.991 siêu thị tại 30 nước trên thế giới, số lượng nhân viên lên tới 490.000 người, tổng diện tích bán hàng khoảng 17 triệu m2

, hàng năm có khoảng trên 3 tỷ khách hàng đến mua sắm tại các siêu thị Carrefour Nếu như hình thức phân phối của Walmart là đại siêu thị, tận dụng lợi thế về quy mô thì hình thức phân phối của Carrefour là sự kết hợp của cả đại siêu thị (59,1%); siêu thị (23,5%); cửa hàng giảm giá (9,5%) và 7,5% còn lại là các loại hình cửa hàng tiện ích và các loại hình khác Loại hình kinh doanh chiến lược của

Carrefour là các đại siêu thị (hypermarché), năm 2006 chiếm 60% doanh số của tập

đoàn Carrefour là nhãn hiệu đại siêu thị duy nhất của tập đoàn tại Pháp cũng như các quốc gia khác trên thế giới với tổng số khoảng trên 1.000 đại siêu thị (tính đến cuối năm 2006) Các đại siêu thị Carrefour có diện tích kinh doanh từ 3.000 tới trên 23.000 m2 (Carrefour Portet-sur-Garonne tại Pháp), diện tích trung bình của mỗi đại siêu thị là 9.333 m2 Trung thành với nguyên tắc mặt hàng đa dạng, các đại siêu thị Carrefour bày bán từ 20.000 đến 80.000 mặt hàng khác nhau với giá cả phải chăng, phục vụ khách hàng là đội ngũ nhân viên từ 250 tới 750 người và những bãi đỗ xe rộng rãi, thuận tiện cho việc mua sắm

Bên cạnh các đại siêu thị có diện tích lớn, Carrefour cũng kinh doanh loại hình

siêu thị (supermarché) có diện tích nhỏ hơn, thông thường là dưới 2.000 m2, loại hình được tập đoàn đầu tư chủ yếu ở một số nước châu Âu và Nam Mỹ Với loại hình này, Carrefour sử dụng rất nhiều nhãn hiệu khác nhau để phù hợp với từng thị trường riêng và cũng là để tránh tai tiếng "ông lớn" của nhãn hiệu Carrefour, có thể

kể tới Champion ở Pháp, Supermarchés GB ở Bỉ, GS ở Ý, Gima và Endi ở Thổ Nhĩ

Kỳ, Globi ở Ba Lan và Norte ở Argentina

Xuất phát từ mô hình kinh doanh của tập đoàn siêu thị Đức ALDI sau Thế chiến

thứ hai, Carrefour bắt đầu mở các siêu thị giá rẻ (maxidiscompte) từ cuối thập niên

1970 Đây là các siêu thị có diện tích nhỏ, chủ yếu kinh doanh mặt hàng thực phẩm

với mức giá thấp phù hợp với túi tiền của tầng lớp bình dân

Song song với ba loại hình kinh doanh lớn kể trên, Carrefour còn có một số loại

hình kinh doanh phân phối khác:

- Cửa hàng lân cận (proximité): Đây là hình thức cửa hàng nhỏ, thường được

Carrefour nhượng quyền kinh doanh cho các thương nhân độc lập (chiếm

93% tính đến năm 2005) Khác với các siêu thị Carrefour thường nằm ở

ngoại ô thành phố lớn, các cửa hàng nội thị được đặt ngay trong các khu phố

trung tâm cũng như ở các thị trấn nhỏ, chúng có diện tích chỉ từ 50 đến 900

m2 và chủ yếu kinh doanh các mặt hàng thực phẩm và tạp hóa

- Phân phối số lượng lớn (cash & carry): Carrefour phân phối hàng trực tiếp số

lượng lớn cho các công ty khác dưới nhãn hiệu Promocash (tại Pháp, thừa kế

từ Promodès) và Docks Market (tại Ý)

- Dịch vụ (services): Bên cạnh các dịch vụ hậu mãi thông thường, Carrefour

còn hoạt động trên các lĩnh vực dịch vụ như bảo hiểm (Assurances

Carrefour), du lịch (Vacances Carrefour), sản phẩm tài chính và giải trí Các

dịch vụ này nhằm tận dụng tối đa không gian kinh doanh của các đại siêu thị

Carrefour Tập đoàn còn cung cấp chất đốt với nhãn hiệu Carfuel Về thương

mại điện tử, Carrefour cũng có hai trang web bán hàng trên Internet là

Ooshop và Boostore

 Hệ thống nhãn hiệu

Từ năm 1976, Carrefour bắt đầu đưa vào siêu thị của tập đoàn những mặt hàng

mang nhãn hiệu do chính Carrefour sở hữu (thay vì nhãn hiệu của các công ty cung

cấp) Hiện nay các nhãn hiệu này tại đại siêu thị của Carrefour gồm Produits

Carrefour (dùng cho các sản phẩm có giá cả trung bình), Carrefour Agir (dùng cho

lương thực, thực phẩm "sạch" - produit bio), Carrefour Sélection (dùng cho các sản

phẩm cao cấp), N°1 (dùng cho các sản phẩm có giá rẻ nhất so với những mặt hàng

cùng loại), Tex (dùng cho hàng may mặc), Firstline (dùng cho đồ điện tử) và Topbike

(xe đạp) Các siêu thị giá rẻ của Carrefour cũng có nhãn hiệu riêng, nhãn Dia

 Phát triển của Carrefour trên thế giới

Khác với Walmart chỉ tập trung chủ yếu ở Mỹ thì, Carrefour lại vươn tầm hoạt

động sang rất nhiều các quốc gia trên thế giới Carrefour chia địa bàn kinh doanh

trên thế giới thành bốn khu vực địa lý: Pháp, phần còn lại của châu Âu, Nam Mỹ và châu Á Bên cạnh các hoạt động kinh doanh trực tiếp, Carrefour còn nhượng quyền kinh doanh tại một số khu vực trong đó quan trọng nhất là Trung Đông, Algérie và Nhật Bản Tính đến nay, Carrefour có hoạt động kinh doanh, cả trực tiếp và nhượng quyền, tại 30 nước trên thế giới

 Hợp tác kinh doanh

Bên cạnh hình thức kinh doanh trực tiếp, Carrefour cũng tham gia cộng tác với một số tập đoàn địa phương bằng cách bỏ vốn thay vì quản lý trực tiếp các siêu thị Tại Algérie, từ tháng 1 năm 2005 Carrefour thông qua đối tác Ardis (chi nhánh tập đoàn Arcofina) lập kế hoạch khai thác thị trường này với việc mở 18 đại siêu thị trong giai đoạn 2005-2012 Tại Nhật Bản, Carrefour đã nhượng quyền kinh doanh 8 siêu thị cho công ty Aeon từ tháng 3 năm 2005 Ở khu vực Trung Đông, Carrefour tham gia thị trường thông qua việc hợp tác với tập đoàn Majid Al Futtaim Group để thành lập chuỗi siêu thị MAF Hypermarkets

Để mở rộng kinh doanh tại các thị trường có sẵn, Carrefour cũng tăng cường mua lại các tập đoàn phân phối địa phương Ví dụ trường hợp Carrefour mua lại tập đoàn Brasil Atacado năm 2005 để trở thành tập đoàn phân phối số một nước này Theo thời gian, cùng với việc mở rộng kinh doanh, Carrefour cũng rút hoạt động khỏi một số quốc gia do hiệu quả thấp hoặc để tập trung vốn cho các thị trường khác Tại thị trường Hàn Quốc, Đức và Hoa Kỳ, do các tập đoàn địa phương có năng lực cạnh tranh quá lớn và tâm lý ưa dùng hàng nội địa của người dân hai nước này, Carrefour đã phải nhanh chóng chấm dứt hoạt động sau thời gian thử nghiệm không lâu Tại một số thị trường khác như Hồng Kông, Chile, Nhật Bản, Cộng hòa Séc, Mexico và Thụy Sĩ, do hoạt động thiếu hiệu quả, Carrefour đã chấm dứt hoạt động hoặc nhượng quyền kinh doanh lại cho các tập đoàn phân phối khác

1.4.3 Saigon Co-op

Sau đại hội Đảng lần thứ VI năm 1986, nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN Ngày 12/5/1989 UBND TP Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTX Mua Bán Thành phố trở thành Liên hiệp HTX Mua bán TP Hồ Chí Minh - Saigon Co.op với

2 chức năng trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong trào HTX Saigon

Co.op là tổ chức kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản

xuất kinh doanh tự chủ và tự chịu trách nhiệm

Sự kiện nổi bật nhất là sự ra đời Siêu thị đầu tiên của Hệ thống Co.opMart là

Co.opMart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của các phong trào

HTX Quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển Từ đó loại hình kinh doanh bán

lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển của TP Hồ Chí Minh đánh dấu

chặng đường mới của Saigon Co.op

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng, lãnh

đạo Saigòn Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ thống Siêu

thị KF (Thụy Điển), NTUC Fair Price (Singapore), Co.op (Nhật Bản) để tạo ra một

hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng của phương thức HTX tại TP Hồ Chí Minh và

Việt Nam Hiện nay, hệ thống Co.opMart là chuỗi siêu thị bán lẻ lớn nhất cả nước

bao gồm 50 siêu thị tại TP.HCM và các tỉnh miền Nam và Nam Trung Bộ Các siêu

thị Co.opMart có đặc điểm chung là thân thiện, gần gũi với khách hàng, mang đến

cho khách hàng sự tiện lợi và nhiều dịch vụ tăng thêm Nhờ thế, Co-op Mart trở

thành chuỗi siêu thị lớn mạnh nhất tại TP Hồ Chí Minh và cả nước, đến nay 6 năm

liền được công nhận là 1 trong 500 nhà bán lẻ hàng đầu khu vực châu Á- Thái Bình

Dương, được đối tác tin cậy

Phân tích 1 số khía cạnh phát triển của Saigon Co.op sau 20 năm, ta thấy như sau:

Trước tình hình cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế, để nâng cao tính

chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động, Liên hiệp đã nhanh chóng thực hiện việc tái

cấu trúc về tổ chức hoạt động của cơ quan điều hành Trong đó, chức năng nhiệm

vụ của Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc chuỗi Co.opMart, Giám đốc

khu vực chuỗi Co.opMart, Giám đốc các bộ phận chức năng, Giám đốc các đơn vị

và Kế toán trưởng Liên hiệp được tăng cường phân cấp mạnh nhằm tạo sự chủ động

cho cơ sở hơn so với trước Đồng thời, Liên hiệp đã thành lập Công ty cổ phần Xuất

Nhập khẩu Thành Công (SCIMEX) nhằm mở rộng thị trường và tạo nguồn hàng

cho hệ thống Co.opMart; thành lập Công ty cổ phần đầu tư phát triển Saigon Co.op

(SCID) nhằm phát triển mạng lưới Co.opMart rộng khắp cả nước và thành lập

HTXTMDV Toàn Tâm đưa vào hoạt động Co.opMart Lý Thường Kiệt bằng vốn

góp của CBNV

Ngoài ra, Liên hiệp còn tham gia với Tổng công ty Thương mại Hà Nội (HAPRO), Tổng công ty Thương mại Saigon (SATRA), Công ty cổ phần tập đoàn Phú Thái thành lập Công ty cổ phần đầu tư và phát triển hệ thống phân phối Việt Nam (VDA) nhằm xây dựng và phát triển chuỗi các Trung tâm thương mại, các đại siêu thị với nhiều đẳng cấp, hình thành hệ thống cơ sở hạ tầng thương mại để tạo điều kiện cho việc tổ chức lại hệ thống phân phối bán buôn và bán lẻ nội địa Liên hiệp còn tham gia Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam (AVR) nhằm đóng góp vào sự nghiệp phát triển chung của nền kinh tế trong giai đoạn hội nhập

 Ứng dụng công nghệ trong quản lý

Từ năm 2004 Liên hiệp đã đầu tư 2 triệu USD mua các phần mềm ứng dụng của tập đoàn JDA và Oracle của Mỹ, đầu tư phần cứng, mạng kết nối online toàn hệ thống nhằm đổi mới và nâng cao chất lượng hoạt động bán hàng tại quầy thu ngân, công tác hạch toán kế toán tập trung, quản lý kho hàng, quản lý dữ liệu hàng hóa, khách hàng thân thiết và thành viên mua hàng, báo cáo bán hàng thông minh, mạng WAN - LAN và tổng đài điện thoại… Chương trình điện toán mới vận hành tốt đã giúp cho công tác kinh doanh và quản lý ngày càng hiệu quả hơn

Liên Hiệp cũng xây dựng và triển khai áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, HACCP và CONCEPT CO.OPMART cho công tác quản lý hệ thống chuỗi siêu thị Co.opMart, Xí nghiệp Nam Dương và Văn phòng Liên hiệp Điều này thể hiện sự quan tâm của Liên Hiệp đến chất lượng hàng hóa và chất lượng phục vụ, là điều kiện giúp Liên hiệp phát triển vững chắc trong tương lai

 Phương thức kinh doanh

Với kinh nghiệm bán lẻ của những năm sau ngày Thành phố được giải phóng và qua nghiên cứu học tập kinh nghiệm của HTX các nước Singapore, Malaysia, Thụy Điển, Nhật bản…, Liên hiệp đã có quyết định chuyển hướng chiến lược từ tập trung xuất nhập khẩu và đầu tư sang tập trung cho hoạt động bán lẻ mới dưới hình thức kinh doanh siêu thị tự chọn Đây là hình thức bán lẻ mới, văn minh hiện đại, phù hợp với xu thế phát triển và có hiệu quả

Hệ thống siêu thị Co.opMart là nơi hàng ngày cung ứng các mặt hàng thiết yếu, bảo đảm chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm cho người tiêu dùng; trên 85% hàng hóa của Co.opMart là hàng sản xuất trong nước, đặc biệt là các sản phẩm hàng

Việt Nam chất lượng cao Siêu thị Co.opMart luôn quan tâm xây dựng cho mình

một phong cách kinh doanh mang đậm nét đặc trưng của một hệ thống siêu thị HTX

với phương châm “Hàng hóa chất lượng, giá cả phải chăng, phục vụ ân cần” Các

chương trình khuyến mãi đem lại nhiều quyền lợi trực tiếp cho người tiêu dùng,

công tác chăm sóc khách hàng luôn được Co.opMart quan tâm đầu tư và không

ngừng cải tiến Chương trình Khách hàng thân thiết và Khách hàng thành viên đã

thu hút gần 500.000 khách hàng trung thành, thường xuyên gắn bó mua sắm tại các

siêu thị Co.opMart trên cả nước Ngoài ra, Co.opMart còn thường xuyên tổ chức

các chuyến bán hàng lưu động phục vụ công nhân các nhà máy xí nghiệp và đồng

bào vùng sâu vùng xa, được người tiêu dùng ngày càng tin yêu

Để phục vụ hữu hiệu cho hoạt động của hệ thống Co.opMart và yêu cầu quản

lý của đơn vị, Liên hiệp đã quan tâm đến nhiều lĩnh vực hoạt động hỗ trợ khác như:

Hoạt động mua tập trung không ngừng được cải tiến, nâng cao về nghiệp vụ, đảm

bảo tốt hơn việc chọn lọc, xét duyệt chủng loại hàng hóa, tổ chức thu mua tận gốc

và tiếp nhận hàng hóa từ các tỉnh một cách linh hoạt để cung ứng hàng hóa kịp thời

đầy đủ cho mạng lưới; Hoạt động phân phối hàng hóa độc quyền tại Việt Nam cho

nhiều công ty lớn trong và ngoài nước

Liên hiệp còn hỗ trợ 21 HTX thương mại thành viên và các HTX thương mại cơ

sở trên nhiều lĩnh vực như: cung ứng hàng hóa theo giá vốn, cho vay vốn kinh

doanh, huấn luyện bồi dưỡng nghiệp vụ,… Liên hiệp cũng đầu tư gần 1 tỷ đồng hỗ

trợ các HTX thành viên và HTX cơ sở triển khai dự án xây dựng, nâng cấp và đưa

vào hoạt động 50 Cửa hàng Co.op theo mô hình cửa hàng tiện dụng trong các khu

dân cư Hàng năm, Liên hiệp đều tổ chức tốt Đại hội thành viên, chia lãi cho các

HTX thành viên đạt trên 30% so với vốn góp, thực hiện thưởng trên doanh số mua

hàng của Liên Hiệp và các hoạt động thi đua khen thưởng khác

Những thành quả đáng khích lệ nêu trên của Sài gòn Co.op là sự cộng hưởng

của nhiều yếu tố Liên hiệp đã lựa chọn hướng đi, mô hình kinh doanh phù hợp;

kiên định với mục tiêu đã đề ra, tránh tình trạng dàn trải, phân tán lực lượng trên

nhiều lĩnh vực Luôn đặt mình trong suy nghĩ “không bằng lòng với thực tại”, tích

cực năng động sáng tạo và đổi mới trong tư duy, đổi mới nhân lực, áp dụng công

nghệ tiên tiến, điện toán hóa trong công tác quản lý, không ngừng cải tiến trang

thiết bị… nhằm theo kịp sự phát triển của thời đại Đồng thời chú trọng phát triển nguồn nhân lực là nhân tố quyết định Chăm lo đời sống người lao động, xây dựng tinh thần đoàn kết nội bộ, cùng phấn đấu vì mục đích chung Khách hàng luôn là trọng tâm trong mọi hoạt động, là cốt lõi cho mọi sự thay đổi, cải tiến Các hoạt động đều hướng tới tối đa hóa lợi ích của khách hàng, vì khách hàng phục vụ Thu hút, gìn giữ tình cảm của khách hàng là yếu tố sống còn đối với một chủ thể hoạt động trên nền kinh tế thị trường

Như vậy, qua việc nghiên cứu lịch sử hình thành và phát triển của một số tập đoàn bán lẻ lớn trong và ngoài nước, chúng ta rút ra được những bài học kinh nghiệm để nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood là:

Một là: phát triển nhanh chóng theo mô hình chuỗi cửa hàng để tăng năng lực cạnh

tranh về quy mô và thuận lợi trong việc xây dựng phát triển thương hiệu;

Hai là: Đa dạng hoá sản phẩm, cơ cấu sản phẩm tập trung vào các mặt hàng tiêu

dùng thiết yếu, thực phẩm để phục vụ nhu cầu hàng ngày của người tiêu dùng;

a là: Thường xuyên thực hiện các chương trình khuyến mãi, giảm giá với quy mô

lớn để thu hút khách hàng; đặc biệt quan tâm đến công tác chăm sóc khách hàng dưới nhiều hình thức khác nhau như thẻ VIP, chương trình tích điểm, tặng quà cho khách hàng, bốc thăm trúng thưởng v.v

ốn là: xây dựng bộ máy quản lý tinh gọn, ứng dụng công nghệ quản lý tiên tiến để

tiết kiệm chi phí bán hàng từ đó đưa ra giá bán cạnh tranh trong hệ thống;

N m là: liên kết, hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp bán lẻ khác để nâng cao

năng lực cạnh tranh;

áu là: Áp dụng các biện pháp trên để tăng doanh số bán ra và gây sức ép ngược

trở lại đối với nhà cung cấp

CHƯƠNG II:

THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI

KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD

CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

2.1 Tổng quan về Tổng công ty Thương mại Hà Nội:

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Tổng công ty Thương mại Hà Nội được thành lập theo Quyết định số

129/2004/QĐ-TTg ngày 14/7/2004 của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định số

125/2004/QĐ-UB ngày 11/8/2004 của UBND Thành phố Hà Nội, là doanh nghiệp

nhà nước hoạt động theo mô hình Công ty Mẹ - Công ty con, với 03 lĩnh vực chính

là kinh doanh xuất nhập khẩu, phát triển thương mại nội địa và đầu tư phát triển hệ

thống hạ tầng thương mại Ngoài ra, Tổng công ty còn tổ chức sản xuất hàng xuất

khẩu và một số mặt hàng phục vụ hệ thống phân phối của TCT như các loại hàng

thủ công mỹ nghệ, gốm sứ, các cơ sở sản xuất chế biến nông sản, thực phẩm, đồ

uống, may mặc và một số dịch vụ khách sạn, nhà hàng, du lịch như hệ thống nhà

hàng Bốn Mùa, Thủy Tạ, Hapro Travel, Cosmos vv

Sau 6 năm xây dựng và phát triển, đến nay Tổng công ty đã phát triển gồm 35

Công ty thành viên với hơn 7.000 CBCNV, tổng doanh thu hàng năm đạt gần 7.000

tỷ đồng với kim ngạch XNK trên 200 triệu USD, thị trường xuất khẩu tới gần 70

nước và khu vực trên Thế giới Tổng công ty là một trong những đơn vị dẫn đầu cả

nước về xuất khẩu một số mặt hàng thủ công mỹ nghệ, nông sản, thực phẩm,

Đồng thời, Tổng công ty cũng đã khẳng định được vị thế vai trò nòng cốt và là đầu

mối có uy tín để Thành ủy, UBND Thành phố Hà Nội chỉ đạo, triển khai thực hiện

các chương trình bình ổn giá, cứu trợ bão lụt, kích cầu tiêu dùng, trên địa bàn

Thành phố, được Thành ủy, UBND Thành phố, các cơ quan ban ngành các cấp và

cộng đồng ghi nhận, đánh giá cao

Hiện nay, Tổng công ty đang tập trung ưu tiên cho việc phát triển mở rộng

hệ thống Trung tâm thương mại; chuỗi Siêu thị, Cửa hàng tiện ích HaproMart;

chuỗi Cửa hàng kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood; Các Trung tâm

kinh doanh Chợ/Chợ đầu mối; Hệ thống các Cửa hàng chuyên doanh kim khí, điện

máy, thời trang, dịch vụ nhà hàng, ăn uống, du lịch,…trên địa bàn Thành phố và một số tỉnh thành phía Bắc Đến nay hệ thống chuỗi của Tổng công ty đã phát triển gồm: + 03 Trung tâm mua sắm

+ 03 Trung tâm Kinh doanh Chợ/Chợ đầu mối + 38 Siêu thị, Cửa hàng tiện ích HaproMart + 35 cửa hàng, điểm kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood + Ngoài ra còn có hệ thống gần 150 Cửa hàng chuyên doanh điện, điện máy, điện dân dụng, may mặc tại Thủ đô Hà Nội

Trong chiến lược phát triển đến năm 2015, Tổng công ty sẽ tiếp tục phát huy vai trò là một doanh nghiệp kinh tế thương mại lớn của Thành phố, góp phần thực hiện các nhiệm vụ phát triển kinh tế Thủ đô Xây dựng Tổng công ty Thương mại

Hà Nội là một Tổng công ty Thương mại xuất nhập khẩu và phát triển hạ tầng thương mại có năng lực cạnh trạnh và phát triển bền vững Trong lĩnh vực phát triển thương mại nội địa, Tổng công ty phấn đấu trở thành một nhà phân phối, bán sỷ, bán lẻ có uy tín hàng đầu của khu vực phía Bắc; một trong 3 nhà bán lẻ hàng đầu của Việt Nam Theo phương châm: Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ và sự khác biệt, ưu tiên tối đa cho hàng hóa dịch vụ mang thương hiệu Việt Nam vào hệ thống phân phối

Sơ đồ 2-1: Mô hình tổ chức Tổng công ty Thương mại Hà Nội

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC

LIÊN KẾT

CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT

TỰ NGUYỆN BAN ĐIỀU HÀNH

KIỂM KIỂM SOÁT

Biểu đồ 2-1: Biểu đồ tăng trưởng Tổng doanh thu từ năm 2005 - 2010

5540 6254,2 6219

Tổng doanh thu Doanh thu Xuất khẩu Doanh thu Nội địa

Nguồn: Trung tâm Nghiên cứu Phát triển - Hapro

Biểu đồ 2-2: Biểu đồ tăng trưởng Tổng kim ngạch XNK từ năm 2005 - 2010

206,5 234,7 247,5

276,8

56

80 114,8 133,9

141 187,1

Tổng Kim ngạch XNK Kim ngạch Xuất khẩu Kim ngạch Nhập khẩu

Nguồn: Trung tâm Nghiên cứu Phát triển - Hapro

Bảng 2-1: Một số chỉ tiêu phát triển của Tổng công ty đến năm 2015

Nguồn: Trung tâm Nghiên cứu Phát triển - Hapro

2.1.2 ự ra đời của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood:

Hà Nội có qui mô dân số khoảng 6,5 triệu người Riêng khu vực nội thành khoảng 2,4 triệu người

- Nhu cầu về rau của Hà Nội: Khoảng 2.600 tấn/ngày Riêng khu vực nội thành khoảng 1.500 tấn/ngày; Khoảng 950.000 tấn /năm Riêng khu vực nội thành 530.000 tấn/năm

- Nhu cầu về thực phẩm: Khoảng 1.000 tấn thực phẩm/ngày trong đó khoảng

500 tấn thịt lợn, 100 tấn thịt bò, 170 tấn thịt gia cầm và khoảng 130 tấn thủy hải sản Riêng nội thành Hà Nội tiêu thụ khoảng 600 tấn thực phẩm các loại/ngày Hiện tại, việc bảo đảm VSATTP trên địa bàn Thành phố là rất khó khăn do các

cơ sở giết mổ hiện nay còn nhỏ lẻ, phân tán, gây ô nhiễm môi trường; việc kiểm dịch động vật, vệ sinh thú y đối với gia súc gia cầm trước khi giết mổ là khó kiểm soát Phần lớn thịt gia súc, gia cầm lưu thông trên thị trường Thành phố là không xác định được nguồn gốc, gây tâm lý bất ổn cho người tiêu dùng Cơ sở chăn nuôi, giết mổ, chế biến nhìn chung chưa bảo đảm kỹ thuật; Việc vận chuyển thịt từ lò mổ đến các chợ hầu hết là các phương tiện thô sơ, không chuyên dụng, không đủ điều kiện bảo quản, không sát trùng phương tiện, điều kiện vệ sinh không đảm bảo dẫn đến khả năng nhiễm khuẩn cao, lây lan dịch bệnh Bao bì đóng gói hầu hết không đảm bảo tiêu chuẩn, không được bảo quản lạnh dẫn đến tình trạng tái nhiễm vi sinh, khó dự trữ; Khu bày bán kém vệ sinh, dụng cụ không đảm bảo tiêu chuẩn dẫn tới tình trạng tái nhiễm vi sinh, gây ngộ độc cho người sử dụng

Mặt khác, tình hình phân phối Rau, Thực phẩm an toàn trong địa bàn Thành phố cần phải củng cố và nâng cấp Hiện nay, số lượng cửa hàng Rau, Thực phẩm

an toàn được cấp giấy Chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh Rau an toàn và Thực phẩm an toàn là còn quá mỏng (hiện Thành phố mới chỉ có trên 150 cửa hàng bán RAT được cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh RAT; tại 08 chợ đầu mối bán buôn rau thì chỉ có duy nhất 01 chợ có ngăn khu vực bán RAT), phần lớn các điểm bán RAT được cấp Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh RAT kinh doanh chưa có hiệu quả, vẫn còn tồn tại tình trạng không tuân thủ các quy định về kinh doanh RAT Số lượng cửa hàng treo biển RAT trên thực tế lớn hơn nhiều so