Luận văn thạc sĩ kinh tế Đánh giá thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk

Trong đó, công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của thành viên kênh phân phối còn nhiều hạn chế, một số Công ty chưa quan tâm đầu tư đúng mức để góp phần xây dựng và duy trì một hệ thống

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS TS HỒ ĐỨC HÙNG

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên : Huỳnh Tấn Lộc Giới tính : Nam

Ngày, tháng, năm sinh : 27/05/1971 Nơi sinh : Phú Yên Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh MSHV : 1241820064

I- Tên đề tài: Đánh giá thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối

sản phẩm của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk

II- Nhiệm vụ và nội dung:

- Trên phương diện lý luận: Phân tích những nội dung lý thuyết về kênh phân phối, các yếu tố ảnh hưởng và các tiêu chí đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm

- Trên phương diện thực tiễn: Từ việc phân tích lý thuyết kênh phân phối tìm

ra những bất cập, hạn chế còn tồn tại của hoạt động phân phối sản phẩm hiện tại, tìm hiểu nguyên nhân… Qua đó, kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của Công ty cổ phần Sữa Việt nam – Vinamilk

- Nghiên cứu những cơ sở lý luận khoa học về thiết kế, tổ chức và quản lý kênh phân phối Từ đó, đánh giá thực trạng hoạt động kênh phân phối tại Công ty

cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk Tìm hiểu những hạn chế còn tồn tại và những nguyên nhân Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Công ty

III- Ngày giao nhiệm vụ: 07/08/2013 IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 24/04/2014 V- Cán bộ hướng dẫn: GS.TS Hồ Đức Hùng

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn “Đánh giá thực trạng và giải pháp nhằm hoàn

thiện kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk” là

công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả trong Luận văn này được

thu thập và sử dụng một cách trung thực, chưa được trình bày hay công bố ở bất kỳ

công trình nghiên cứu nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

Huỳnh Tấn Lộc

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài

“Đánh giá thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk”

Qua Luận văn này, tôi xin được trân trọng cảm ơn:

GS TS Hồ Đức Hùng, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong quá trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu, tháo gỡ những khó khăn trong quá trình thực hiện Luận văn

Đơn vị công tác, bạn bè, đồng nghiệp đang công tác cùng tôi tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk đã tạo mọi điều kiện tốt nhất có thể và giúp đỡ tôi trong việc cung cấp các số liệu, báo cáo, thống kê Đồng thời, trao đổi thẳng thắn để làm rõ về những quan điểm khác nhau trong chính sách và thực tế kênh phân phối sản phẩm tại Công ty

Các Thầy (Cô) Trường Đại học Công nghệ TP.HCM đã tạo điều kiện thuận lợi trong học tập cũng như truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong chương trình đào tạo Cao học, đặc biệt là hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này

Những người thân trong gia đình đã động viên ủng hộ, tạo điều kiện tốt nhất

và dành nhiều thời gian để cho tôi có thể thực hiện hoàn thành Luận văn

TP.HCM, ngày 24 tháng 04 năm 2014 Huỳnh Tấn Lộc

TÓM TẮT

Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk là Công ty hàng đầu trong ngành

Sữa tại Việt Nam Nhưng hiện nay Công ty phải chịu sự canh tranh rất lớn từ nhiều

Công ty Sữa trong và ngoài nước Công ty đã ý thức được điều này và đã chú trọng

đến hệ thống phân phối sản phẩm, tập trung vào việc tiêu thụ, mở rộng, chiếm lĩnh

thị trường và huấn luyện đào tạo được đội ngũ nhân viên kinh doanh chuyên

nghiệp Trong những năm qua Công ty đã đầu tư rất nhiều nhân lực và vật lực để

xây dựng một hệ thống kênh phân phối và đã đạt được một số thành quả nhất định

Tuy nhiên, trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này nếu Công ty cứ thỏa mãn một số

thành quả ban đầu mà không chú ý đến những khó khăn rào cản còn tồn tại để cải

thiện và phát triển thì trong tương lai sẽ bị tụt lại phía sau các đối thủ

Đề tài “Đánh giá thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản

phẩm của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk” tập trung nghiên cứu và áp

dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối và quản lý hoạt động của

kênh phân phối để đánh giá thực trạng hoạt động của kênh phân phối sản phẩm của

Vinamilk hiện nay nhằm hoàn thiện và phát triển kênh phân phối của Công ty

hướng tới nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ

Trong đánh giá thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty

Vinamilk, tác giả tập trung đánh giá về công tác lập kế hoạch, công tác tổ chức thực

hiện phân phối, công tác tạo động lực từ lãnh đạo công ty và việc kiểm tra đánh giá

thực hiện phân phối Phát hiện những tồn tại, nguyên nhân của những tồn tại để từ

đó đưa ra giải pháp hoàn thiện và phát triển kênh phân phối của Công ty trong

tương lai

Đánh giá thực trạng hoạt động kênh phân phối thông qua đó giúp cho nhà quản

lý thấy được những khó khăn còn tồn tại để điều chỉnh và cải thiện, phát huy những

mặt mạnh tích cực để hoạt động kinh doanh của Công ty đi đúng hướng và đạt mục

tiêu đặt ra Từ những nguyên nhân đó đề xuất các giải pháp và kiến nghị giúp nhà

quản lý hoàn thiện những mặt còn hạn chế trong kênh phân phối của mình

ABSTRACT

Milk Joint Stock Company Vietnam - namely, a leading Company in the dairy industry in Vietnam But this appointment the Company suffered huge competition from many Companies and foreign milk The Company was aware of this and has focused on product distribution system, focusing on consumption, expand, dominate the market and trained staff are professional business Over the years the Company has invested a lot of manpower and material resources to build a distribution system, and have achieved a certain number of achievements However, in this fierce competition if Companies satisfy themselves some initial results without paying attention to the difficult barriers exist to improve and improve and develop it

in the future will be left behind rivals

Entitled "Assessment of the status and complete solutions for product distribution channel of Vietnam Dairy Products Joint Stock Company - Vinamilk" focused applied research and the scientific rationale for distribution channels and management operation of distribution channels to assess the status of the operation

of the product distribution channels in order to improve the current Vinamilk and developing distribution channels of the company towards enhancing competitiveness with rivals

In assessing the state of the product distribution operations in Vinamilk Company, the author focuses on the evaluation planning, implementation work distribution, work motivation from Company leadership and the performance evaluation test distribution Detecting exists, the cause of which exists to provide solutions to improve and develop the company's distribution channels in the future Situational assessment activities through distribution channels that help managers see problems exist to adjust and improve, promote positive strengths to business activities of the company in the right direction and achieve goals set ra From those causes and propose solutions and recommendations to help managers

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC HÌNH x

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Những đóng góp của Luận văn 4

6 Kết cấu của Luận văn 4

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 5

1.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của kênh phân phối sản phẩm 5

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 5

1.1.2 Vai trò của hệ thống kênh phân phối 6

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối 7

1.2 Một số nội dung cơ bản của hoạt động phân phối sản phẩm 9

1.2.1 Lập kế hoạch phân phối sản phẩm 9

1.2.2 Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm 15

1.2.3 Tạo động lực từ phía lãnh đạo 32

1.2.4 Kiểm tra, đánh giá thực hiện phân phối sản phẩm 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – VINAMILK TỪ NĂM 2008 ĐẾN NAY 37

2.1 Tổng quan về Công ty Vinamilk 37

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty 37

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vinamilk 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 39

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng ban 39

2.1.5 Tình hình nhân lực Công ty Vianmilk 42

2.1.6 Tình hình đầu tư công nghệ sản xuất và đầu tư công nghệ thông tin hiện đại vào quản trị bán hàng 43

2.1.7 Danh mục các loại sản phẩm Vinamilk 45

2.2 Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk từ 2008 đến nay 46

2.2.1 Công tác lập kế hoạch 46

2.2.2 Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm 47

2.2.3 Tạo động lực từ lãnh đạo 67

2.2.4 Kiểm tra, đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm 70

2.3 Những thành tựu đạt được trong hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty Vinamilk 71

2.4 Một số tồn tại trong hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty Vinamilk 74

2.4.1 Tồn tại trong công tác lập kế hoạch 74

2.4.2 Tồn tại trong tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm 75

2.4.3 Tồn tại trong công tác tạo động lực từ lãnh đạo Công ty 79

2.4.4 Tồn tại trong công tác kiểm tra hoạt động phân phối 80

2.5 Nguyên nhân 81

2.5.1 Công tác lập kế hoạch 81

2.5.2 Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm 81

2.5.3 Tạo động lực từ lãnh đạo 83

2.5.4 Kiểm tra hoạt động phân phối 83

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM - VINAMILK 84

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Công ty

Vinamilk 85

3.2.1 Giải pháp trong công tác lập kế hoạch 85

3.2.2 Giải pháp trong quá trình tổ chức thực hiện 86

3.2.3 Xây dựng và thực hiện các biện pháp nhằm động viên, khuyến khích nhà phân phối, nhân viên bán hàng 91

3.2.4 Kiểm tra, đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm 92

3.3 Một số giải pháp khác 93

3.3.1 Không ngừng đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường và mở rộng thị trường mới 93 3.3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng của hoạt động tổ chức mạng lưới phân phối 96

3.4 Những kiến nghị 99

3.4.1 Đối với Nhà nước 99

3.4.2 Đối với Công ty 100

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CP Cổ phần TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh WTO World Trade Organization (Tổ chức Thương mại Thế giới)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 1.1: Mạng lưới phát triển hàng hóa và thị trường 10

Bảng 2.1: Bảng đánh giá tiêu chí quản lý của nhà phân phối năm 2011 55

Bảng 2.2: Bảng đánh giá tiêu chí quản lý của nhà phân phối năm 2012 và 2013 55

Bảng 2.3: Doanh thu tiêu thụ từng ngành hàng giai đoạn 2011 - 2013 56

Bảng 2.4: Số lượng Nhà Phân Phối giai đoạn 2011 - 2013 57

Bảng 2.5: Doanh thu của từng kênh phân phối năm 2012 và 2013 58

Bảng 2.6: Bảng đánh giá tiêu chuẩn đầu tư kho hàng của NPP hiện nay 61

Bảng 2.7: Số điểm bán lẻ có bán sản phẩm Vinamilk giai đoạn 2008 - 2013 65

Bảng 2.8: Nội dung chương trình trưng bày Sữa bột năm 2013 66

Bảng 2.9: Nội dung chương trình trưng bày Sữa nước năm 2013 67

Bảng 2.10: Khảo sát mức độ hài lòng của nhà phân phối về chính sách Công ty 69

Bảng 2.11: Kết quả doanh thu và lợi nhuận của Vinamilk 2013 so với 2012 71

Bảng 2.12: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2008 - 2013 72

Bảng 2.13: So sánh doanh thu sữa nước của Vinamilk và TH Milk giai đoạn 2011- 2013 74

Bảng 3.1: Đánh giá hoạt động của nhà phân phối 98

DANH MỤC CÁC HÌNH Trang Hình 1.1: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc 6

Hình 1.2: Mục tiêu hoạt động phân phối sản phẩm 10

Hình 1.3: Kênh bán hàng trực tiếp 18

Hình 1.4: Kênh bán hàng trực tuyến 18

Hình 1.5: Kênh phân phối một cấp 18

Hình 1.6: Kênh một cấp chọn lọc 19

Hình 1.7: Kênh một cấp trực thuộc 19

Hình 1.8: Kênh 3 cấp độc lập 19

Hình 1.9: Kênh 3 cấp chọn lọc 19

Hình 1.10: Kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà bán lẻ 20

Hình 1.11: Kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà phân phối 20

Hình 1.12: Kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà sản xuất 20

Hình 1.13: Kênh 3 cấp đại chúng 20

Hình 1.14: Đánh giá hoạt động của thành viên kênh phân phối 24

Hình 1.15: Chiến lược giá cả 25

Hình 1.16: Hai hệ thống quản trị tồn kho cơ bản 27

Hình 1.17: Qui trình kiểm tra đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm 36

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Vinamilk 39

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức phòng kinh doanh của Công ty Vinamilk 41

Hình 2.3: Hình ảnh một số sản phẩm tượng trưng cho từng ngành hàng 45

Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức kênh phân phối sản phẩm của Vinamilk hiện nay 49

Hình 2.5: Tỷ trọng doanh thu của kênh phân phối 58

Hình 2.6: Thị phần ngành hàng Sữa nước của các Công ty kinh doanh Sữa tại Việt Nam năm 2012 72

Hình 2.7: Thị phần ngành hàng Sữa bột của các Công ty kinh doanh Sữa tại Việt Nam năm 2013 73

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Phát triển kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế khu vực và Thế giới đang đặt

nền kinh tế nước ta trước những cơ hội mới, đồng thời đối diện với những thách

thức to lớn không những trên thị trường Quốc tế nói chung mà còn ngay cả thị

trường trong nước nói riêng

Cục diện thị trường bán lẻ Việt Nam đã thay đổi rất nhiều kể từ khi những cam

kết WTO có hiệu lực Sự tham gia ngày càng nhiều hơn của các nhà phân phối

chuyên nghiệp đã tạo ra bộ mặt mới cho thị trường Việt Nam Thị trường phân phối

và bán lẻ Việt Nam tiếp tục được đánh giá là một trong những thị trường năng động

và có tốc độ phát triển cao trong khu vực Trong cuộc cạnh tranh này, hệ thống phân

phối hàng tiêu dùng đang trở thành lĩnh vực kinh doanh mang tính cạnh tranh cao

Thực tế hiện nay còn nhiều Công ty vẫn chưa nhận thức được đầy đủ nội dung

và cách thức sử dụng kênh phân phối như một công cụ cạnh tranh của Marketing

Trong đó, công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của thành viên kênh phân phối còn

nhiều hạn chế, một số Công ty chưa quan tâm đầu tư đúng mức để góp phần xây

dựng và duy trì một hệ thống kênh phân phối bền vững, có khả năng cạnh tranh cao,

đạt được các mục tiêu kinh doanh của Công ty

Ngành công nghiệp Sữa là một trong những ngành hàng có tốc độ tăng trưởng

nhanh nhất trong ngành thực phẩm ở Việt Nam Thị trường nguyên liệu và tiêu thụ

Sữa đang ngày càng trở nên đa dạng và phong phú hơn Ngành công nghiệp Sữa có

vai trò rất quan trọng không chỉ đối với nền kinh tế mà còn đối với đời sống của

người dân bởi nó liên quan trực tiếp đến sức khỏe và trí tuệ của thế hệ tương lai của

đất nước Hiện nay, khi xã hội đã phát triển, đời sống người dân được cải thiện,

ngành Sữa đã được nhìn nhận với vai trò ngày càng quan trọng trong việc góp phần

nâng cao thể lực và tuổi thọ người dân Tuy nhiên, mức tiêu thụ Sữa tại Việt Nam

còn thấp so với các nước khác trong khu vực cũng như tiêu chuẩn Thế giới cho thấy

Công ty Vinamilk với bề dày hơn 37 năm thành lập và phát triển, sản phẩm đa dạng, nhãn hiệu được người tiêu dùng tín nhiệm Vinamilk là Công ty hàng đầu Việt Nam trong ngành Sữa, đã có chỗ đứng trên thị trường, có thị phần lớn trong ngành hàng Sữa vì thế cũng chịu sự cạnh tranh rất lớn của nhiều Công ty Sữa trong

và ngoài nước tại thị trường Việt Nam Nhận thức được sự cạnh tranh ngày một khắc nghiệt Công ty đã tập trung vào việc tiêu thụ, tiếp thị hình ảnh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường Với nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm, mang sản phẩm đến người tiêu dùng thì hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty là đặc biệt quan trọng Vinamilk có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước Công ty tiếp tục mở rộng và tăng cường mạng lưới này để có thể phân phối trực tiếp cho khách hàng, đặc biệt khu vực nông thôn miền núi, vùng sâu vùng xa, khu vực nông thôn nơi tập trung hơn 70% dân số cả nước là khu vực đóng vai trò quan trọng cho sự tăng trưởng doanh thu nhưng cũng là thách thức cho việc phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng

Kể từ khi cổ phần hóa năm 2004, Công ty Vinamilk đã luôn chú trọng đến hệ thống phân phối sản phẩm, Công ty đã đầu tư rất nhiều tiền của và công sức vào xây dựng cho mình được một hệ thống kênh phân phối và đạt được nhiều thành công như ngày nay Tuy nhiên, để luôn giữ được vị trí dẫn đầu trong ngành Sữa trước sự cạnh tranh khốc liệt từ các Công ty khác cùng ngành thì Công ty cần phải luôn cải tiến để hoàn thiện hệ thống phân phối của mình Công ty cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối của mình theo định kỳ nhất định

để khắc phục những yếu kém còn tồn tại Chính vì vậy, việc nghiên cứu đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty Vinamilk để tìm hiểu, phân tích tìm ra những mặt đã làm được và chưa làm được theo các tiêu chí cụ thể, dễ thực hiện, dễ định lượng với hy vọng có thể góp một phần công sức để khắc phục những mặt còn hạn chế và tiếp tục phát triển những mặt tích cực trong hoạt động kênh phân phối

sản phẩm tại Công ty nên tôi đã chọn đề tài: “Đánh giá thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk” làm đề tài nghiên cứu cho Luận văn này Mục đích của Luận văn là

tìm ra những nguyên nhân, hạn chế còn tồn tại trong hoạt động phân phối sản phẩm

hiện tại để có giải pháp hoàn thiện

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn áp dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối và tổ chức

kênh phân phối để đánh giá một cách toàn diện thực trạng hoạt động kênh phân

phối tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk

Nghiên cứu các hoạt động phát triển, tổ chức và quản lý kênh Những điểm

hạn chế hoặc chưa phù hợp trong hoạt động kênh phân phối sản phẩm của Công ty

Tìm ra nguyên nhân và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm

của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về

thiết kế, tổ chức hoạt động và quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ

phần Sữa Việt Nam - Vinamilk Từ đó, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh

phân phối sản phẩm của Công ty

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Phạm vi nghiên cứu trên Toàn quốc, tập trung thị trường

TP.HCM

- Về thời gian: Đánh giá thực trạng hoạt động của kênh phân phối từ năm 2008

đến nay, các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối

- Nghiên cứu hoạt động phân phối các sản phẩm về sữa và nước giải khát

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng một số phương pháp sau:

- Phương pháp logíc và lịch sử

- Phương pháp duy vật biện chứng

- Phương pháp thống kê mô tả nhằm phân tích, đánh giá thực trạng dựa vào số liệu thứ cấp

5 Những đóng góp của Luận văn

- Trên phương diện lý luận: Phân tích những nội dung lý thuyết về kênh phân phối, các yếu tố ảnh hưởng và các tiêu chí đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm

- Trên phương diện thực tiễn: Từ việc phân tích lý thuyết kênh phân phối tìm

ra những bất cập, hạn chế còn tồn tại của hoạt động phân phối sản phẩm hiện tại, tìm hiểu nguyên nhân… qua đó kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của Công ty cổ phần Sữa Việt nam – Vinamilk

6 Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các ký hiệu chữ viết tắt, danh mục các bảng, danh mục các hình và danh mục tài liệu tham khảo thì kết cấu nội dung của Luận văn gồm có 3 Chương

Chương 1: Lý luận chung về phân phối sản phẩm

Chương 2: Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk từ 2008 đến nay

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

1.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của kênh phân phối sản phẩm

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Theo Philip Kotler: “Hệ thống phân phối là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn

nhau, hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữu một hàng hóa hay dịch vụ nào đó,

chuyển nó từ người sản xuất đến người tiêu dùng” Quan điểm theo hướng nghiên

cứu về kênh phân phối, có thể hiểu: Hệ thống phân phối hàng hóa là tập hợp tất cả

các kênh phân phối hàng hóa (trong đó: kênh phân phối là tập hợp các doanh

nghiệp, cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ

nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng)

Có thể khái quát: “Kênh phân phối hàng hóa là một tập hợp các mối quan hệ

giữa các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình

đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Quá trình này bao

gồm mối quan hệ: dự trữ, điều hành, vận chuyển, tồn tại giữa các tổ chức có liên

quan trong quá trình mua và bán hàng hóa, dịch vụ sao cho đạt hiệu quả lợi nhuận

tối đa” Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa và dịch vụ từ người sản

xuất hoặc nhập khẩu qua hoặc không qua các trung gian Thương mại để tới người

sử dụng cuối cùng Các kênh phân phối có thể so sánh với các đường ống dẫn nước

từ nguồn cung cấp đến những nơi sử dụng

Kênh phân phối chuyển hoá từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Nó lấp

khoảng cách về thời gian, địa điểm và sự sở hữu chia cách hàng hoá và dịch vụ với

những người sử dụng chúng (Theo Philip Kotler) Tham gia vào kênh phân phối có

2 nhóm thành viên là các tổ chức hoặc cá nhân Nhóm thứ nhất là các thành viên

chính thức của kênh, những người trực tiếp tham gia vào quá trình mua bán và chịu

trách nhiệm trước kết quả hoạt động của hệ thống kênh Họ bao gồm các nhà sản

xuất hay nhập khẩu, các trung gian Thương mại bao gồm những nhà bán buôn và

những nhà bán lẻ, những khách hàng cuối cùng Nhóm thứ hai bao gồm các tổ chức

bổ trợ, những người cung cấp dịch vụ Marketing chuyên nghiệp cho các thành viên chính thức trong kênh Họ làm cho quá trình phân phối hàng hóa trong kênh diễn ra

dễ dàng hơn nhưng lại không chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động cuối cùng của

hệ thống kênh Đó là các Công ty vận tải, kho bãi, ngân hàng hay các Công ty môi giới trên thị trường Nhà quản trị khi tổ chức và quản lý kênh phân phối phải quan tâm đến cả hai nhóm thành viên này Người quản lý kênh trong các Công ty sản xuất giữ vai trò là người tổ chức và điều hành các hoạt động phân phối

1.1.2 Vai trò của hệ thống kênh phân phối

- Giúp cho doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh

- Góp phần thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu

- Qua hệ thống kênh phân phối nhà sản xuất trao đổi thông tin nhanh chóng Việc ra đời các trung gian phân phối giúp các doanh nghiệp chuyên môn hoá sản xuất và có nhiều ưu thế như: Phân phối hàng hoá rộng khắp, đưa hàng hoá đến thị trường mục tiêu nhanh chóng, giảm bớt lượng lưu kho, giảm bớt chi phí lưu kho, quay vòng vốn nhanh, cải thiện các chỉ số tài chính, điều hoà cung cầu, giảm khoảng cách về địa lý giữa sản xuất và tiêu dùng, giảm thiểu số lượng tiếp xúc với khách hàng

S-Nhà sản xuất P: Người phân phối K-Khách hàng B: Số khách hàng A-Số quan hệ B = S+K = 3+3 = 6

(Nguồn: Marketing căn bản – Philip Kotler)

Vai trò của phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan trọng,

quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đặc biệt là trong giai đọan

hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá phải được tiêu chuẩn hoá thì vấn

đề chất lượng hàng hoá đưa ra thị trường phải được đảm bảo là điều tất nhiên Việc

tiêu thụ hàng hoá phân phối của doanh nghiệp và thực hiện các chiến lược, kế hoạch

phân phối đó Hãng ô tô Nissan đã đưa ra nhận định hết sức thực tế về vai trò quan

trọng của Marketing hiện đại “vấn đề không chỉ là anh đưa cho người tiêu dùng cái

gì mà còn là anh đưa nó như thế nào sẽ quyết định thành công trên thương trường”

Khi sản xuất với công nghệ hiện đại và thách thức tổ chức quản lý khoa học,

doanh nghiệp sẽ thành công trong khâu này, số lượng và chất lượng sản phẩm được

đảm bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉ thành công ở đây nếu khâu tiếp theo là

phân phối không được thực hiện tốt Phân phối hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thu

được tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh

doanh Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc

trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản

Thực tế này không chỉ đặt ra đối với doanh nghiệp sản xuất mà cả doanh nghiệp

Thương mại - loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phối lưu thông

hàng hóa

Ngoài ra, các Công ty còn nhận thấy rằng cạnh tranh thành công, họ không

phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải thực

hiện tốt hơn khả năng sẵn sàng ở Công ty: ở đâu? khi nào? và như thế nào đối với

nhu cầu thường trực và không thường trực của người tiêu dùng Doanh nghiệp chỉ

có thể thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi nhuận và vị thế khi công việc phân phối

hàng hoá của mình được thực thi một cách có hiệu quả cao

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản của kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đến khách hàng

điểm mà họ yêu cầu Kênh phân phối đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa sản xuất và tiêu dùng:

- Mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít khách hàng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với khối lượng lớn

- Mâu thuẫn giữa sản xuất ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp và ngược lại

- Mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp

Các chức năng phổ biến kênh phân phối

- Chức năng trao đổi, mua bán: Việc mua hàng hóa của người bán để sử dụng

hoặc bán lại Việc thực hiện bán sản phẩm tới khách hàng cuối cùng

- Chúc năng phân loại và tập hợp: Chức năng phân loại chia các loại hàng

không đồng nhất thành nhóm hàng đồng nhất Chức năng tập hợp các mặt hàng tương tự từ một số nguồn tập trung thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn

- Chức năng tài chính: Cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết thúc đẩy các

hoạt động phân phối sản phẩm

- Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hóa: Duy trì lưu kho và bảo vệ sản phẩm

để phục vụ khách hàng hàng tốt hơn,cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất

- Chức năng phân hạng: Phân loại sản phẩm thành các cấp loại khác nhau trên

cơ sở chất lượng

- Chức năng vận chuyển: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác,

nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng

- Chức năng san sẻ rủi ro: Chia sẻ rủi ro kinh doanh trong việc thực hiện phân

phối sản phẩm

- Chức năng thông tin: Thu thập thông tin từ các thành viên kênh phân phối, từ

khách hàng ngoài thị trường, từ đối thủ cạnh tranh Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng Mục đích liên kết nhà sản xuất với các nhà trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng, tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa

1.2 Một số nội dung cơ bản của hoạt động phân phối sản phẩm

Phân phối sản phẩm có tác động rất lớn đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh

doanh chung của doanh nghiệp Bên cạnh đó, hoạt động này tác động đến nhiều đối

tượng khác nhau trong quá trình phân phối vì vậy để quản lý hoạt động phân phối

sản phẩm có hiệu quả cần thực hiện theo quy trình quản lý gồm các bước như: Lập

kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra

1.2.1 Lập kế hoạch phân phối sản phẩm

Bước đầu tiên trong quy trình quản lý là lập kế hoạch Kế hoạch là một tập hợp

những hoạt động được sắp xếp theo lịch trình, có thời hạn, nguồn lực, ấn định

những mục tiêu cụ thể và xác định biện pháp tốt nhất… để thực hiện một mục tiêu

cuối cùng đã được đề ra Khi lập được kế hoạch thì tư duy quản lý sẽ có hệ thống

hơn để có thể tiên liệu được các tình huống sắp xảy ra Doanh nghiệp sẽ phối hợp

được mọi nguồn lực của cá nhân, tổ chức để tạo nên một sức mạnh tổng hợp, có thể

giữ vững “mũi tiến công” vào mục tiêu cuối cùng muốn hướng đến Bên cạnh đó,

Doanh nghiệp cũng sẽ dễ dàng kiểm tra, giám sát hiệu quả thực hiện các dự án

Đối với người quản lý hoạt động phân phối sản phẩm thì trong kế hoạch phân

phối sản phẩm cần xác định rõ các nội dung như: Xác định mục tiêu hoạt động phân

phối sản phẩm mà doanh nghiệp muốn đạt được, các căn cứ để xây dựng các mục

tiêu đó và các biện pháp hỗ trợ phân phối sản phẩm để đạt được mục tiêu

1.2.1.1 Mục tiêu của hoạt động phân phối sản phẩm

Đối với hoạt động phân phối sản phẩm thì mục tiêu và yêu cầu công việc chủ

yếu là: tăng sản lượng tiêu thụ; mở rộng, phát triển thị trường và mở rộng hệ thống

kênh phân phối Trong đó tăng sản lượng tiêu thụ là quan trọng nhất và là mục tiêu

chính của tất cả doanh nghiệp vì như vậy thì doanh thu và lợi nhuận sẽ được gia

tăng Tuy nhiên để tiêu thụ được nhiều sản phẩm thì việc mở rộng, phát triển thị

trường và mở rộng hệ thống kênh phân phối là rất quan trọng

Hình 1.2: Mục tiêu hoạt động phân phối sản phẩm

( Nguồn: Marketing căn bản – Philip Kotler)

Mục tiêu mở rộng, phát triển thị trường: Có rất nhiều cách tiếp cận khác

nhau về mục tiêu mở rộng, phát triển thị trường Ở đây đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu mở rộng thị trường theo hai nội dung như mở rộng thị trường theo chiều rộng và mở rộng thị trường theo chiều sâu

Mục tiêu mở rộng thị trường theo chiều rộng là doanh nghiệp cố gắng mở rộng phạm vi thị trường, tìm kiếm thêm những thị trường nhằm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh số bán, tăng lợi nhuận Còn mục tiêu mở rộng thị trường theo chiều sâu tức là doanh nghiệp muốn tăng được số lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường hiện tại Để hiểu hơn về mục tiêu mở rộng, phát triển thị trường ta có thể tìm hiểu thêm qua mạng lưới phát triển hàng hóa và thị trường của Ansoff như sau:

Bảng 1.1: Mạng lưới phát triển hàng hóa và thị trường

Thị trường mới 2 Chiến lược phát triển thị

Mục tiêu hoạt động phân phối sản phẩm

Mở rộng, phát triển thị trường

Mở rộng hệ thống kênh phân phối Tăng sản lượng tiêu thụ

Mở rộng hệ thống kênh phân phối: Các thành viên trong kênh phân phối có

vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu

dùng Để hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty có hiệu quả và không ngừng

phát triển thì người quản lý cần mở rộng hệ thống kênh phân phối để tiêu thụ sản

phẩm của doanh nghiệp Bên cạnh đó, với mục tiêu tăng sản lượng, mở rộng thị

trường thì việc phát triển, lựa chọn thêm các thành viên kênh mới là rất cần thiết

Doanh nghiệp cần đặt mục tiêu sẽ mở thêm bao nhiêu trung gian trong năm kế

hoạch dựa trên những tiêu chí cụ thể

1.2.1.2 Các căn cứ để xác định mục tiêu

Tăng sản lượng tiêu thụ sản phẩm: Đặt mục tiêu tăng sản lượng tiêu thụ sản

phẩm thực chất là việc dự đoán trước số sản phẩm sẽ được tiêu thụ trong kỳ kế

hoạch, đơn giá sản phẩm sẽ được tiêu thụ trong kỳ kế hoạch, đơn giá sản phẩm kế

hoạch, doanh thu tiêu thụ sẽ đạt được trong kỳ kế hoạch để các khâu của quá trình

sản xuất kinh doanh hoạt động nhịp nhàng và ăn khớp Các căn cứ để xác định sản

lượng tiêu thụ trong kỳ kế hoạch là:

- Những thông tin cần thu thập và xử lý bao gồm các thông tin bên trong nội

bộ doanh nghiệp và các thông tin bên ngoài thị trường:

+ Trong nội bộ doanh nghiệp các thông tin từ các bản báo cáo kết quả kinh

doanh, báo cáo hoạt động tài chính của năm báo cáo, bản kê khai sản phẩm sản xuất

kinh doanh Qua đó xác định được năng lực, khả năng của doanh nghiệp hiện tại

cũng như dự báo, phân tích năng lực tiềm tàng trong tương lai về tất cả các lĩnh vực

như: nguồn nhân lực, các yếu tố vốn, tài chính, kỹ thuật và công nghệ sản xuất, các

sản phẩm có thể khai thác …

+ Doanh nghiệp cần phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của năm

xây dựng kế hoạch, từ đó sẽ có những đánh giá nhận xét, rút kinh nghiệm làm cơ sở

cho xây dựng kế hoạch năm tiếp theo

- Sau khi đã chuẩn bị các yếu tố được phân tích và xử lý, doanh nghiệp cần

phải xác định các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn mà doanh nghiệp cần phải

doanh nghiệp, phù hợp với khả năng thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với các điều kiện khác về môi trường kinh doanh và quan trọng hơn nữa là phải phù hợp với chiến lược và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh đó mục tiêu tiêu thụ sản phẩm cũng cần phải đáp ứng được 6 tiêu chí là: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả thi, tính nhất quán và tính hợp lý

Mở rộng, phát triển thị trường: Để xác định mục tiêu về việc mở rộng, phát

triển thị phần người lập kế hoạch cần căn cứ vào hoạt động nghiên cứu thị trường Đây là việc xác định nhu cầu của khách hàng, thực trạng của đối thủ cạnh tranh, độ

co dãn của cầu theo giá, các xu hướng có thể xảy ra đối với cầu về sản phẩm của doanh nghiệp và nguyên nhân dẫn tới xu hướng thay đổi đó… Người lập kế hoạch phải xác định xem đâu là thị trường then chốt, chủ yếu của doanh nghiệp, đâu là thị trường cần mở rộng trong năm kế hoạch, đâu là sản phẩm then chốt, đâu là sản phẩm mới cần phát triển trong năm kế hoạch… Để xác định được như vậy, cần phải hiểu khách hàng của doanh nghiệp là những người như thế nào? Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là những ai? Từ đó có thể thấy được bức tranh tổng quát về thị trường, ước lượng thị trường, thị phần mà doanh nghiệp có thể khai thác được trong khả năng, nguồn lực của doanh nghiệp trong năm kế hoạch hoặc trong kế hoạch dài hạn hơn

Mở rộng hệ thống kênh phân phối: Căn cứ để xác định mục tiêu đối với nội

dung mở rộng hệ thống kênh phân phối trước hết phải dựa trên hệ thống kênh phân phối hiện tại như thế nào về số lượng và năng lực của các thành viên kênh Mở rộng

hệ thống kênh phân phối không đồng nghĩa với việc tăng về số lượng các thành viên kênh mà tập trung tăng hiệu quả của hoạt động phân phối của các thành viên kênh Đối với thị trường hiện tại và sản phẩm cũ nếu số lượng các thành viên kênh quá nhiều, doanh nghiệp đánh giá có thể ảnh hưởng tới hoạt động phân phối như: bán phá giá, sai vùng… thì có thể tiến hành rà soát, tăng điều kiện lựa chọn thành viên kênh để giảm bớt số lượng thành viên kênh, đồng thời tạo cơ hội kinh doanh cho những thành viên còn lại có năng lực, khả năng tài chính và cam kết gắn bó cao với

rộng hệ thống kênh phân phối là gia tăng về số lượng thành viên kênh tiêu thụ tại thị

trường mới đó hoặc sản phẩm mới đó hoặc cũng có thể là một hay nhiều thành viên

cũ nhận thêm tiêu thụ sản phẩm mới Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả

cần xác định rõ cần phải vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có

thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế

nào? Những ràng buộc của kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ, đặc điểm về

sản phẩm, đặc điểm của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu

kho ), đặc điểm của môi trường và đặc điểm của Công ty (quy mô, khả năng tài

chính, chiến lược Marketing)

Xác định những lựa chọn chủ yếu bao gồm: Các kiểu trung gian marketing, số

lượng trung gian (phân phối rộng rãi, tổng kinh tiêu, phân phối chọn lọc) và quyền

hạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

Không phải doanh nghiệp nào cũng có mạng lưới tiêu thụ giống nhau bởi vì

các doanh nghiệp khác nhau về qui mô, đối tượng khách hàng, dẫn tới sự khác nhau

về mạng lưới phân phối Do vậy, sau khi đã nghiên cứu nhu cầu của khách hàng,

lượng cung trên thị trường thì công việc xác định mục tiêu mở rộng hệ thống kênh

phân phối sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và có hiệu quả kinh tế

cao đối với doanh nghiệp là việc làm khó Bên cạnh đó cần hiểu rõ và phân tích ưu,

nhược điểm của từng dạng kênh để xây dựng mạng lưới phân phối phù hợp với sản

phẩm, điều kiện của doanh nghiệp

1.2.1.3 Các biện pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu

Để phân phối sản phẩm hiệu quả, tăng thị phần thì một hoạt động không kém

phần quan trọng đó là thực hiện các biện pháp hỗ trợ phân phối sản phẩm bao gồm:

Quảng cáo, khuyến mại, kích thích tiêu thụ và tuyên truyền

Quảng cáo: Là những hình thức truyền thông không trực tiếp được thực hiện

thông qua những phương tiện truyền tin phải trả tiền và xác định rõ nguồn kinh phí

Bước đầu tiên trong xây dựng kế hoạch quảng cáo là đề ra những nhiệm vụ của nó

Những nhiệm vụ này có thể rút ra từ những quyết định trước đây về việc lựa chọn

dụng cho thông báo với thị trường về sản phẩm mới hoặc ứng dụng mới của sản phẩm), thuyết phục (áp dụng để khuyến khích chuyển sang nhãn hiệu của mình) hay nhắc nhở Sau khi xác định những nhiệm vụ quảng cáo của mình, Công ty có thể bắt tay vào xây dựng ngân sách quảng cáo cho từng mặt hàng Sau khi đã xác định các nhiệm vụ của quảng cáo, doanh nghiệp có thể bắt tay vào xây dựng ngân sách quảng cáo cho từng mặt hàng Vai trò của quảng cáo là tăng nhu cầu về hàng hóa đó Và Công ty muốn chi đúng số tiền thật sự cần thiết để đạt được chỉ tiêu tiêu thụ đã đề ra

Kích thích tiêu thụ: Là sử dụng nhiều phương tiện tác động kích thích nhằm

đẩy mạnh và tăng cường phản ứng đáp lại của thị trường Những nhiệm vụ kích thích tiêu thụ bắt nguồn từ những nhiệm vụ phân phối hàng hóa Các nhiệm vụ kích thích tiêu thụ sẽ khác nhau tùy theo kiểu thị trường mục tiêu Trong số những nhiệm

vụ kích thích người tiêu dùng có các nhiệm vụ khuyến khích sử dụng hàng hóa nhiều hơn, mua dưới dạng đóng gói lớn hơn, kích thích những người chưa sử dụng hàng hóa dùng thử nó, thu hút những người mua các nhãn hiệu của đối thủ cạnh tranh chuyển sang dùng nó Các nhiệm vụ của kích thích tiêu thụ có thể giải quyết bằng nhiều phương tiện khác nhau, đồng thời người soạn thảo kế hoạch cũng cần chú ý đến kiểu thị trường và những nhiệm vụ cụ thể về kích thích tiêu thụ, tình hình thị trường hiện tại, khả năng sinh lời của từng phương tiện được sử dụng Về chương trình khuyến mại thì người lập kế hoạch phải thông qua một số quyết định

bổ sung thêm Cụ thể như hoạt động thị trường phải quyết định các kích thích tác động đến mức độ nào, ai có thể tham gia vào chương trình, quảng cáo những biện pháp khuyến mại như thế nào, nó sẽ kéo dài trong khoảng thời gian bao lâu, khi nào bắt đầu, cần bao nhiêu tiền để thực hiện

Tuyên truyền: Bao hàm việc sử dụng nội dung chứ không phải địa điểm hay

thời gian phải trả tiền của tất cả các phương tiện truyền tin mà các khách hàng hiện

có và tiểm ẩn của Công ty có thể đọc được, xem được hay nghe được, để giải quyết một nhiệm vụ cụ thể như góp phần đạt được những mục tiêu đã đề ra Chuyên gia

tuyên truyền cần xác định nên nói về hàng hóa trong những tài liệu nào, nếu không

có đủ tài liệu thì có thể đề nghị tiến hành những biện pháp có tính chất sự kiện

1.2.2 Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm

Xây dựng được kế hoạch tiêu thụ mới chỉ hoàn thành một phần công việc, đó

mới chỉ là khả năng trên lý thuyết Vấn đề của doanh nghiệp là phải biến khả năng

đó thành hiện thực Vì vậy, việc tổ chức thực hiện kế hoạch phân phối sản phẩm là

một giai đoạn hết sức quan trọng và kéo dài suốt cả năm kế hoạch

1.2.2.1 Hoạt động nghiên cứu thị trường

Hoạt động nghiên cứu thị trường là rất cần thiết để thu thập thông tin về thị

hiếu, đặc điểm của từng vùng, miền, qua đó phân tích số liệu về thị trường một cách

có hệ thống làm cơ sở cho các quyết định quản trị liên quan đến phân phối sản

phẩm của doanh nghiệp Để thực hiện nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp cần xác

định cung-cầu hàng hóa trên thị trường

Xác định cầu của thị trường

Để thực hiện nghiên cứu cầu của thị trường, doanh nghiệp cần phải thực hiện

thu thập thông tin bằng một trong hai phương pháp:

- Phương pháp thu thập tại bàn: Là phương pháp thu thập thông tin qua các tài

liệu như sách, báo, tạp chí và các tài liệu liên quan đến hoạt động của doanh

nghiệp Phương pháp này có nhược điểm là chậm và mức độ tin cậy có hạn

- Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường: Là phương pháp thu thập thông tin

chủ yếu thông qua tiếp xúc trên thị trường thông qua quan sát, phỏng vấn, soạn thảo

các câu hỏi điều tra và phiếu trưng cầu ý kiến của những người mua bán trên thị

trường

Tuỳ vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có chọn phương

pháp nào sao cho phù hợp nhất Tuy nhiên, dù nghiên cứu theo phương pháp nào

cũng cần phải làm rõ các nội dung trong kế hoạch nghiên cứu thị trường đã chỉ ra ở

trên

- Xác định nhu cầu của thị trường: Nhu cầu hiện tại và tương lai của hàng hoá

mà doanh nghiệp kinh doanh và các mặt hàng khác doanh nghiệp đang quan tâm, hàng hoá dịch vụ nào phù hợp với điều kiện hoạt động của doanh nghiệp

- Phương thức phân phối hợp lý: Phân chia cầu theo khu vực tiêu thụ, theo mật

độ dân cư, theo cơ cấu dân cư là cơ sở để xác lập phương thức phân phối cho doanh nghiệp

- Phản ứng của khách hàng trước những thay đổi về sản phẩm như mẫu mã, chất lượng sản phẩm, giá cả hay các dịch vụ sau bán hàng

- Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu của hàng hoá doanh nghiệp kinh doanh

- Đánh giá thị trường, ưu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, cần có chính sách, chiến lược như thế nào để nâng cao hiệu quả của hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh

Ngoài ra cũng cần phải nghiên cứu sản phẩm thay thế sản phẩm của doanh nghiệp Sự nhạy cảm đối với sản phẩm thay thế của khách hàng sẽ là một khó khăn lớn đối với sản phẩm của doanh nghiệp

Xác định cung trên thị trường

Ngoài việc xác định cầu trên thị trường, hoạt động nghiên cứu thị trường cũng cần phải nghiên cứu cung trên thị trường Xác định cung trên thị trường có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp, bởi vì nếu doanh nghiệp chỉ xác định cầu

mà không xác định cung dễ dẫn đến khả năng sản xuất thừa, đánh giá cung cầu không chính xác, doanh nghiệp không thể xây dựng được cho mình một chiến lược sản phẩm hợp lý

Nghiên cứu cung cần phải xác định được lượng cung mà các đối thủ có thể cung cấp ra thị trường, thị phần của từng doanh nghiệp, chương trình sản xuất đặc biệt là chất lượng và hình thức của sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, chính sách giá cả, phương pháp quảng cáo và bán hàng, chính sách phục vụ khách hàng Đồng thời nghiên cứu cung cũng phải làm rõ khả năng phản ứng của đối thủ trước các biện pháp về giá cả, quảng cáo của doanh nghiệp

Một vấn đề cần lưu ý trong nghiên cứu cung đối với doanh nghiệp đó là cần

phải quan tâm nghiên cứu vào đối thủ mạnh, chiếm thị phần lớn trên thị trường để

doanh nghiệp có thể phản ứng kịp thời trước những thay đổi của các đối thủ này

Ngoài ra, việc xác định cung cũng cần lưu ý đến những sản phẩm có thể thay thế

cho sản phẩm của doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp có thể hạn chế tốt nhất khả

năng thay thế đó khi có sự thay đổi chiến lược sản phẩm của mình

1.2.2.2 Tổ chức kênh phân phối

Cấu trúc hệ thống kênh phân phối

Hệ thống phân phối của doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới

do chúng bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau,

nói cách khác các thành viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động

Như vậy, cấu trúc hệ thống phân phối mô tả tập hợp các thành viên của kênh

mà các công việc phân phối được phân chia cho họ được tổ chức như thế nào? Mỗi

cấu trúc của hệ thống phân phối khác nhau có cách phân chia các công việc phân

phối cho các thành viên của kênh khác nhau Ba yếu tố cơ bản phản ánh đến cấu

trúc hệ thống kênh phân phối:

- Chiều dài của kênh

- Bề rộng của kênh

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh

Mỗi hệ thống phân phối đều có cấu trúc riêng của nó qua chiều dài và bề rộng

của kênh, vì vậy hình thành nên các kiểu kênh phân phối khác nhau Các kênh phân

phối bao gồm từ kênh trực tiếp tới các kênh gián tiếp qua nhiều cấp độ trung gian

Số trung gian thương mại ở mỗi cấp độ trong kênh cũng có thể thay đổi từ vô số

trung gian đến chỉ có một số trung gian chọn lọc và đến chỉ qua một trung gian

thương mại duy nhất trên một khu vực thị trường Dựa vào hình thức phân phối trực

tiếp, gián tiếp và số lượng trung gian người ta chia ra thành 11 hình thức phân phối

như sau:

- Thứ nhất là kênh bán hàng trực tiếp, trong đó sản phẩm từ nhà sản xuất đi

này Ví dụ các công ty sử dụng lực lượng bán hàng tận nhà Do không có trung gian trong kênh trực tiếp này nên người sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh phân phối Ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng Marketing trực tiếp để khai thác người mua Cách phân phối này gồm bán hàng qua thư, đặt hàng qua thư, bán qua Catalog, telemarketing, computermarketing

Hình 1.3: Kênh bán hàng trực tiếp

- Thứ hai là kênh bán hàng trực tuyến, sản phẩm được phân phối thông qua các phương tiện trực tuyến như thư tín, điện thoại, Internet… do các nhà trung gian chuyên môn đảm nhận

Hình 1.4: Kênh bán hàng trực tuyến

- Thứ ba là kênh phân phối một cấp độc lập, theo đó nhà sản xuất phân phối thông qua các nhà bán lẻ độc lập Quan hệ giữa hai đối tượng này là hoàn toàn bình đẳng

Độc lập

Hình 1.5: Kênh phân phối một cấp

- Thứ tư là kênh một cấp chọn lọc Các nhà bán lẻ hội tụ đủ điều kiện do nhà sản xuất quy định sẽ được lựa chọn để phân phối hàng hóa

Nhà sản xuất

Người tiêu dùng

Nhà sản xuất

Thư tín, điện thoại, internet

Người tiêu dùng

Trung gian chuyên môn đảm nhận

Người tiêu dùng Nhà bán

lẻ Nhà sản

xuất

Độc lập

Hình 1.6: Kênh một cấp chọn lọc

- Thứ năm là kênh một cấp trực thuộc, nhà sản xuất tự thiết lập một hệ thống

các cửa hàng bán lẻ để phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng

Thiết lập

Hình 1.7: Kênh một cấp trực thuộc

- Thứ sáu là kênh 3 cấp độc lập từ nhà sản xuất - đại lý cấp một - đại lý cấp 2 -

cửa hàng bán lẻ - người tiêu dùng Các trung gian hoạt động hoàn toàn độc lập

Độc Độc Độc

lập lập lập

Hình 1.8: Kênh 3 cấp độc lập

- Thứ bảy là kênh 3 cấp chọn lọc: Theo đó, cửa hàng bán lẻ hoặc đại lý cấp 2

có thể phụ thuộc vào cấp 1 và nhà sản xuất Họ được lựa chọn tham gia vào mạng

lưới phân phối khi đảm bảo các điều kiện cần thiết

Phụ thuộc

Hình 1.9: Kênh 3 cấp chọn lọc

- Thứ tám là kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà bán lẻ từ nhà sản xuất - nhà phân

phối (do các nhà bán lẻ tạo nên) - nhà bán lẻ và người tiêu dùng

Người tiêu dùng Nhà bán lẻ đủ điều kiện

nhà sản xuất quy định Nhà sản

xuất

Người tiêu dùng

Hệ thống cửa hàng bán lẻ Nhà sản

xuất

Người tiêu dùng Cửa hàng

bán lẻ Nhà sản

xuất

Đại lý

cấp I

Đại lý cấp II

Người tiêu dùng

Cửa hàng bán lẻ Nhà sản

xuất

Đại lý

cấp I

Đại lý cấp II

Do các nhà bán lẻ tạo nên

Hình 1.10: Kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà bán lẻ

- Thứ chín là kênh ba cấp phụ thuộc nhà phân phối bao gồm nhà sản xuất - văn phòng đại diện - nhà phân phối - mạng lưới bán lẻ (của nhà phân phối) - người tiêu dùng Kênh này, văn phòng đại diện chủ yếu đóng vai trò thương mại và tiếp thị, còn tiêu thụ hoàn toàn phụ thuộc vào nhà phân phối

Do nhà phân phối thiết lập

Hình 1.11: Kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà phân phối

- Thứ mười là kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà sản xuất bao gồm nhà sản xuất - văn phòng đại diện - nhà phân phối - mạng lưới bán lẻ đại chúng như siêu thị - trung tâm thương mại - người tiêu dùng

Hình 1.12: Kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà sản xuất

- Thứ mười một là kênh 3 cấp đại chúng từ nhà sản xuất - mạng lưới bán lẻ đại chúng (siêu thị, trung tâm thương mại) và người tiêu dùng

Hình 1.13: Kênh 3 cấp đại chúng

Người tiêu dùng Nhà sản

xuất

Nhà phân phối

Mạng lưới bán lẻ

VP đại diện

Người tiêu dùng Nhà sản

xuất

Nhà phân phối

Mạng lưới bán lẻ

VP đại diện

Nhà sản xuất

Người tiêu dùng

Mạng lưới bán lẻ đại chúng

Người tiêu dùng Nhà sản

xuất

Nhà phân phối

Nhà bán lẻ

Các yếu tố ảnh hưởng đến chọn kênh phân phối

- Quy mô: Nhìn chung việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc

vào quy mô công ty Các cơ sở sức mạnh phần thưởng, cưỡng bức và kinh nghiệm

cho phép họ thực hiện sự lãnh đạo trong kênh Vì vậy, các công ty lớn có mức độ

linh hoạt cao hơn trong việc chọn các cấu trúc kênh so với các công ty nhỏ

- Khả năng tài chính: Nhìn chung khả năng tài chính của công ty càng lớn, nó

càng ít phụ thuộc vào các trung gian Để bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối

cùng hoặc người sử dụng công nghiệp, công ty thường cần lực lượng bán của chính

nó và các dịch vụ hỗ trợ hoặc cửa hàng bán lẻ, kho hàng và các khả năng tốt hơn để

trang trải các chi phí cao cho các hoạt động này

- Kinh nghiệm quản lý: Khi một công ty thiếu các kỹ năng quản lý cần thiết để

thực hiện các công việc phân phối, họ phải dựa vào các trung gian bên ngoài để

thực hiện các chức năng này Qua thời gian, khi công ty có kinh nghiệm, nó có thể

thay đổi cấu trúc kênh để giảm mức độ phụ thuộc vào các trung gian phân phối

- Các mục tiêu và chiến lược: Mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng thể chi

phối trực tiếp đến quyết định tổ chức kênh Ví dụ, nhằm thực hiện mức độ điều

khiển cao đối với chất lượng sản phẩm, giá bán lẻ cuối cùng và dịch vụ khách hàng,

doanh nghiệp có thể hạn chế việc sử dụng các trung gian thương mại để phân phối

sản phẩm

Tuyển chọn thành viên kênh

Xuất phát từ những điều kiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản lý

và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc kênh phân

phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các

thành viên kênh

Như chúng ta đã biết, để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có hiệu

quả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của Nhưng bù vào đó,

công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thành

thành viên của kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập nhưng đều là sự

mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải tuyển chọn các thành viên kênh một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của công ty cũng như

uy tín của doanh nghiệp sau này

Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được thành viên kênh đó là:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công ty trên thị trường Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng Những thông tin của họ là những thông tin cực

kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu về thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty

- Các nguồn tin thương mại

- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng

là người có ý kiến rất thực Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng

Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như:

- Quảng cáo

- Tham gia hội chợ

- Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…

Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh

Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty Tuy nhiên có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất

để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai Do vậy, các nhà sản xuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng

- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên

kênh Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo như chất lượng của lực

lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc, khả năng hỗ trợ của lực

lượng bán hàng

- Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc

bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp Chính vì vậy mà sử dụng các thành viên

kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sự lãng phí về

tiền của

- Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung

gian

- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản

lý tốt Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy

trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được những kỹ

năng trong công tác bán hàng

Đánh giá các thành viên kênh phân phối

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những người trung

gian theo những tiêu chuẩn như: mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân, thời

gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng lỗi và hao hụt, sự hợp tác với các

chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng

Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phương án

thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản xuất

sẽ bị mất thị trường cần thiết Vì bất cứ thành viên nào trong kênh cũng có thể

không ổn định, hoặc hoạt động lệch lạc theo ý muốn của họ, nên nhà sản xuất phải

có một lực lượng các đại diện bán hàng dự trữ đang được sử dụng ở các bộ phận

khác để thay thế lắp vào vị trí những thành viên bị đào thải Tất nhiên, chi phí cho

việc duy trì một lực lượng dự trữ sẽ được bù đắp nhờ giảm tổn thất bán hàng và mất

mát lợi nhuận từ những khu vực bán bị rò rỉ Có 4 nhân tố chính ảnh hưởng đến

phạm vi và tần suất của các đánh giá:

- Tầm quan trọng tương đối của các thành viên

- Bản chất sản phẩm

- Số lượng các thành viên kênh

Kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kể cả ở cấp độ bán buôn và bán lẻ Quá trình kiểm tra gồm các bước sau:

Hình 1.14: Đánh giá hoạt động của thành viên kênh phân phối

( Nguồn: Quản trị kênh phân phối – Trương Đình Chiến) Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh, hầu hết nhà sản xuất đều đưa ra tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các yếu tố: kết quả hoạt động bán, năng lực hoạt động, thái độ, các biểu hiện cạnh tranh, tương lai tăng trưởng của các thành viên Có thể thực hiện việc đưa ra các tiêu chuẩn thông qua các tiêu chuẩn nhưng không kết hợp các đo lường hoạt động này một cách chính thức hoặc phi chính thức để đạt được một đánh giá tổng thể Có thể kết hợp một cách định tính và không chính thức kết quả đo lường bằng các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh giá chuẩn, toàn diện hoặc đánh giá bằng các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức

Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động Có thể chia đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ hoạt động một cách lượng hóa Các tiêu chuẩn được kết hợp chính thức để đạt tới một chỉ số lượng hóa của toàn bộ hoạt động

Đề xuất các biện pháp điều chỉnh nhằm giảm các hoạt động sai lệch Việc đánh giá các thành viên kênh phân phối là cần thiết đối với nhà quản trị Nhà sản xuất phải định kỳ đánh gía hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn nhất định như: doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách

Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động

Đánh giá các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn

Đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh

xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình

quảng cáo và huấn luyện của Công ty và những dịch vụ mà họ cung cấp

1.2.2.3 Tổ chức tiêu thụ

Để biến những chỉ số kế hoạch tiêu thụ thành hiện thực, ban lãnh đạo doanh

nghiệp phải tiến hành triển khai thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Trước hết,

lãnh đạo doanh nghiệp phải sâu sát tư tưởng và nội dung của kế hoạch đến các cán

bộ chủ chốt và nhân viên thực hiện, phải phổ biến thành các nhiệm vụ đến các bộ

phận thực hiện Phải có kế hoạch chi tiết, cụ thể, rõ ràng về sự phân công và phối

hợp giữa các bộ phận, thành viên trong việc triển khai thực hiện kế hoạch tiêu thụ

sản phẩm, đồng thời quy định rõ thời gian hoàn thành các chỉ tiêu nhiệm vụ

Chiến lược giá cả

Giá cả của sản phẩm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của công tác tiêu thụ, do

đó công ty cần có chiến lược giá cả và triển khai thực hiện phân tích về giá chi tiết

đối với từng thời điểm để công tác tiêu thụ hoàn thành kế hoạch đặt ra Việc đầu

tiên cần phải phân tích đó là tính co dãn của cầu theo giá, đây là công việc cần thiết

của doanh nghiệp xây dựng chiến lược giá cả cho hoạt động phân phối Tiếp theo

cần phải xem xét mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Kết hợp với hai yếu tố này,

doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một chiến lược giá cả phù hợp Chẳng hạn,

mục tiêu của doanh nghiệp là mở rộng thị trường, kết hợp với tính co dãn của cầu

theo giá thì chiến lược mà doanh nghiệp nên lựa chọn sẽ là chiến lược giảm giá

Doanh nghiệp cần phải đánh giá các yếu tố có ảnh hưởng đến quyết định về giá cả

yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Hình 1.15: Chiến lược giá cả

( Nguồn: Định giá và tiêu thu – Lê Thụ)

Các yếu tố bên trong

1.Các mục tiêu

marketing

2.Chi phí sản xuất

3.Các yếu tố khác

Các yếu tố bên ngoài

1.Độ co giãn của cầu theo giá

2.Mức độ cạnh tranh

3.Các yếu tố khác của môi trường

Các quyết định về giá

Một quyết định về giá cả của sản phẩm công ty dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước Do vậy, trong việc xây dựng chiến lược giá cả, doanh nghiệp cần phải xem xét, phân tích kỹ lưỡng những lợi thế của mình để có thể đưa ra những chiến lược giá cả mà các đối thủ cạnh tranh khó hoặc chậm bắt chước Cũng cần phải xem xét những lợi ích mà doanh nghiệp có thể đạt được so với những “chi phí” khi thực hiện chiến lược đó Ví dụ: khi thực hiện chiến lược cắt giảm giá thì cần phải xem xét phần lợi nhuận tăng thêm do tăng cầu so với phần lợi nhuận mất đi do giảm giá

1.2.2.4 Tổ chức bán hàng

Đánh giá tổ chức và quản lý kho hàng, duy trì tồn kho

Doanh nghiệp có thể vừa sử dụng các kho bảo quản lâu dài, vừa sử dụng các kho trung chuyển Ở các kho bảo quản lâu dài, hàng hóa được dự trữ trong khoảng thời gian vừa và dài Các kho trung chuyển nhập hàng từ các xí nghiệp và các nhà cung ứng khác nhau, sau đó cố gắng giao hàng đến địa chỉ cuối cùng Ngày nay nhiều phương tiện kỹ thuật hiện đại như máy nâng hàng, máy tính… đã áp dụng để sắp xếp bốc dỡ và bảo quản hàng hóa trong kho

Quyết định về khối lượng hàng dự trữ, mức lưu kho là một quyết định có ảnh hưởng lớn đến mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, đồng thời đến chi phí lưu kho, và do vậy ảnh hưởng đến lợi nhuận của nhà phân phối Đây là một bài toán quản lý dự trữ hàng tồn kho Để giải quyết vấn đề này, chúng ta có thể áp dụng mô hình quản lý dự trữ được nghiên cứu trong môn toán học kinh tế Để quyết định về mức tồn kho, cần phải biết khi nào thì phải đặt hàng bổ sung, và đặt với số lượng là bao nhiêu Khi mức hàng tồn kho giảm, nhà quản lý cũng cần biết khi hàng tồn kho giảm đến mức nào thì cần phải đặt hàng bổ sung Quyết định đặt hàng trả lời câu hỏi số lượng đặt hàng là bao nhiêu Công ty cần cân bằng giữa chi phí xử lý đơn hàng và chi phí dự trữ hàng tồn kho

Q1

Q2

Q3

Tái tạo tồn kho định kỳ theo thời gian, với số lượng khác nhau

Q1

Q2

Q3

Tái tạo tồn kho theo số lượng không phụ thuộc vào thời gian

Hình 1.16: Hai hệ thống quản trị tồn kho cơ bản

Đánh giá hoạt động vận chuyển, bốc xếp

Người quản lý hoạt động phân phối phải làm các quyết định tổ chức thực hiện

việc vận tải như thế nào Việc lựa chọn phương tiện vận tải nào sẽ ảnh hưởng đến

chi phí và giá bán sản phẩm và đến việc bảo đảm giao hàng có đúng hẹn không và

tình trạng của hàng hóa khi tới nơi và cuối cùng đến sự thỏa mãn của khách hàng

Trong việc vận chuyển hàng các doanh nghiệp có thể lựa chọn trong các

phương tiện vận tải: đường sắt, đường thủy, đường bộ và đường hàng không Mỗi

loại vận chuyển này có tốc độ vận chuyển khác nhau bảo đảm hàng hóa không bị hư

hỏng, chi phí khác nhau và vì vậy chúng thích ứng với những hàng hóa nhất định

Vận tải đường sắt thường có chi phí thấp , thích hợp với các loại hàng có trọng

lượng lớn, khối lượng vận chuyển lớn và cự li vận chuyển dài

Vận tải đường thủy cũng có chi phí thấp, thích hợp với những thứ hàng cồng

kềnh, lâu hỏng, giá trị thấp như than đá…tuy nhiên vận tải đường thủy có tốc độ

chậm và chịu ảnh hưởng của thời tiết

Vận tải đường bộ có tính cơ động cao, thích hợp với những lô hàng đắt tiền với

Vận tải đường hàng không có tốc độ nhanh nhất nhưng chi phí cao, thích hợp với những mặt hàng mau hỏng, gọn nhẹ và có giá trị lớn

Khi lựa chọn phương tiện vận chuyển hàng cụ thể doanh nghiệp phải tính đến sáu yếu tố gồm tốc độ vận chuyển, tần suất giao hàng, độ tin cậy, khả năng vận chuyển các loại hàng hóa khác nhau, khả năng vận chuyển đến địa điểm theo yêu cầu và cuối cùng là chi phí vận chuyển Ví dụ, nếu mục tiêu là chi phí ít nhất thì sẽ phải lựa chọn giữa vận chuyển đường thủy và đường sắt Các doanh nghiệp cũng ngày càng tìm cách sử dụng kết hợp hai hay nhiều phương tiện vận tải và sử dụng bằng container Các doanh nghiệp có thể xây dựng đội vận tải riêng hoặc thuê các công ty vận tải công cộng

Chức năng vận chuyển hàng hoá trong kênh phân phối được thực hiện hay không phụ thuộc phần lớn vào việc giải quyết các nội dung của nhiệm vụ này Lựa chọn đúng phương án vận chuyển cho phép đáp ứng tốt nhất về thời gian, địa điểm

và giảm chi phí vận chuyển trong bán hàng Mọi quyết định về phân phối hàng hoá đặt trong yêu cầu chung về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào các loại phương tiện vận tải hiện có trên thị trường và khả năng khai thác các phương tiện vận tải đó trong quá trình phân phối sản phẩm

Có nhà kinh tế cho rằng gần một nửa chi phí Marketing được chi ở khâu phân phối hiện vật Trong điều kiện sản xuất công nghiệp hiện đại với qui mô lớn và khách hàng nằm rải rác ở khắp nơi, chi phí vận chuyển chiếm một tỷ trọng lớn trong giá thành mà người tiêu dùng cuối cùng phải chịu Đặc điểm sản phẩm có ảnh hưởng không nhỏ tới chi phí vận chuyển Do vậy, cần phải lựa chọn một cách hợp

lý phương tiện vận chuyển để có được chi phí vận chuyển thấp nhất trong điều kiện

có thể, đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh bởi vì có giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh

Tuy nhiên, cũng cần phải lưu ý rằng việc theo đuổi mục tiêu chi phí vận chuyển thấp có thể ảnh hưởng hoặc không thoả mãn yêu cầu của mục tiêu khác như thời gian, địa điểm trong quá trình phân phối và bán hàng Mâu thuẫn có thể xuất hiện giữa các mục tiêu khác nhau của quá trình phân phối hiện vật khi lựa chọn các

phương tiện vận tải khác nhau đòi hỏi phải giải quyết hợp lý, đồng thời các mục tiêu

đặt ra cho phân phối hiện vật

Đánh giá hoạt động bán của thành viên kênh phân phối

Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh

giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán của các

thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh Khi kiểm tra hoạt động

bán, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa:

- Lượng bán hàng của nhà sản xuất cho thành viên kênh

- Lượng bán những sản phẩm của nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực

hiện cho các khách hàng của họ

Không phải hai số lượng này nhất thiết giống nhau vì trong thực tế chúng có

thể khác nhau về bản chất xét trong một thời kỳ nhất định Chỉ khi vòng luân

chuyển hàng hoá rất nhanh, chẳng hạn trong trường hợp các loại hàng dễ hỏng,

doanh số bán của nhà sản xuất cho các thành viên kênh mới phản ánh chắc chắn

lượng bán hiện tại của họ Bất cứ lúc nào có thể, người quản lý kênh cũng nên cố

gắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành viên kênh cho các khách hàng của

họ Tuy nhiên, khả năng có những thông tin này của nhà sản xuất phụ thuộc lớn vào

mức độ điều khiển các thành viên kênh của họ

Trong các kênh truyền thống tổ chức lỏng lẻo, khả năng nhà sản xuất lấy được

dữ liệu có thể rất hạn chế Trong trường hợp này nhà sản xuất phải sử dụng dữ liệu

bán của mình cho các thành viên kênh như là một sự ước lượng gần đúng nhất

lượng bán hàng hiện tại của họ

Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng, người quản lý kênh cần đánh giá

dữ liệu bán theo ba mức độ so sánh sau:

- Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong

Trong trường hợp so sánh số liệu lịch sử, người quản lý kênh phải tìm kiếm cả

số liệu chi tiết theo dòng sản phẩm, nếu các dữ liệu này có sẵn Dữ liệu càng chi tiết theo dòng sản phẩm sẽ giúp người quản lý kênh nhận biết cơ cấu bán hàng thay đổi của các thành viên kênh Cần cung cấp các chỉ tiêu về cả tổng doanh số cho từng mặt hàng cụ thể Lượng bán cũng được so sánh đánh giá theo khu vực địa lý Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh cũng là một thước đo hoạt động của kênh cực kỳ quan trọng

Các so sánh chéo nhau của tình hình doanh số bán của các thành viên kênh giúp làm rõ những bộ phận thành viên kênh kém hiệu quả Cuối cùng, nếu nhà sản xuất đã đặt các chỉ tiêu bán cho các thành viên kênh, người đó cần đánh giá hoạt động bán thực tế của thành viên trong mối quan hệ với các chỉ tiêu này Nếu chỉ tiêu không đạt ở các dòng sản phẩm, hoạt động của thành viên kênh với từng mặt hàng cần được kiểm tra Hơn nữa, khi so sánh doanh số bán của thành viên kênh với các chỉ tiêu này, người quản lý kênh không chỉ xem xét chính bản thân các tỷ lệ, mà còn xem xét ảnh hưởng trở lại qua các hoạt động phản hồi bởi các thành viên kênh để đạt được các chỉ tiêu Nếu tỷ lệ đạt các chỉ tiêu nhìn chung thấp ở đa số các thành viên kênh, có thể phản ánh chỉ tiêu cao không sát thực tế hơn là hoạt động của các thành viên kênh không hiệu quả

1.2.2.5 Các chính sách, chiến lược hỗ trợ cho hoạt động phân phối sản phẩm

Quảng cáo: Sau khi xác định những nhiệm vụ quảng cáo và ngân sách quảng

cáo, ban lãnh đạo cần xây dựng một quan điểm sáng tạo chung về quảng cáo, chiến lược sáng tạo về quảng cáo Trong quá trình xây dựng chiến lược có thể tách ra ba giai đoạn: hình thành ý tưởng thông tin, đánh giá và lựa chọn các phương án thông tin, thực hiện thông tin

- Hình thành ý tưởng thông tin Để nảy sinh những ý tưởng nhằm giải quyết những nhiệm vụ đặt ra cho quảng cáo, những người sáng tác thường sử dụng những

phương pháp khác nhau Nhiều ý tưởng đã nảy sinh do chuyện trò, trao đổi với

người tiêu dùng, các đại lý, các chuyên gia và các đối thủ cạnh tranh

- Đánh giá và lựa chọn các phương án thông tin: người đăng quảng cáo cần

thực hiện đánh giá các phương án thông tin có thể có

- Thực hiện thông tin: Mức độ tác động của thông tin không chỉ phụ thuộc vào

nội dung truyền đạt mà còn phụ thuộc cả vào cách truyền đạt việc thực hiện thông

tin có thể có ý nghĩa quyết định khi nói về những hàng hóa rất giống nhau như các

chất tẩy rửa, thuốc lá, cà phê và bia Người quảng cáo cần đưa tin làm sao để nó thu

hút được sự chú ý và quan tâm của công chúng mục tiêu

Để quảng cáo trở thành công cụ đắc lực phục vụ cho hoạt động phân phối sản

phẩm thì nội dung quảng cáo cần nêu được các yêu cầu sau:

- Tính tập trung cao của thông tin: nội dung thông tin quảng cáo cần xúc tích,

ngắn gọn, dễ đi vào tiềm thức của khách hàng

- Tính trung thực: nhằm đảm bảo cho khách hàng không bị thất vọng khi tiêu

dùng một lần vì tính không trung thực của quảng cáo

- Tính hấp dẫn: quảng cáo phải hấp dẫn, gợi cảm, phải gây ấn tượng với người

nhận thông tin Điều này sẽ tạo nên nhu cầu sản phẩm không những đối với những

khách hàng sẵn có mà còn đối với cả những khách hàng tiềm năng

- Tính hiệu quả: cũng như mọi hoạt động khác, khi tiến hành hoạt động quảng

cáo cũng cần cân nhắc tính toán kỹ lưỡng những chi phí kinh doanh cho hoạt động

quảng cáo so với những lợi ích mà doanh nghiệp có thể nhận được

Có nhiều hình thức quảng cáo và phương tiện quảng cáo như ấn phẩm quảng

cáo, bảng quảng cáo, quảng cáo qua phát thanh truyền hình Mỗi phương tiện

quảng cáo đều có ưu và nhược điểm khác nhau, tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản

phẩm, đặc điểm của thông tin cần truyền tải hoặc khả năng tài chính của doanh

nghiệp mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các phương tiện quảng cáo khác nhau sao

cho đảm bảo tối thiểu hoá chi phi và đạt hiệu quả cao nhất

Kích thích tiêu thụ: đối với mỗi biện pháp kích thích tiêu thụ, công ty phải

xây dựng một kế hoạch riêng bao gồm giai đoạn chuẩn bị cũng như giai đoạn triển

khai mạnh mẽ Giai đoạn chuẩn bị là thời gian cần thiết để chuẩn bị chương trình trước khi bắt đầu giai đoạn triển khai tích cực kéo dài từ khi bắt đầu biện pháp đến khi chấm dứt biện pháp

Tuyên truyền: việc tiến hành những biện pháp tuyên truyền đòi hỏi phải quan

tâm đặc biệt Những tư liệu hay thì dễ đăng, nhưng phần lớn các tư liệu không thể nói là hay được, nghĩa là chúng có thể bị những người biên tập từ chối Một trong những phẩm chất quý giá cơ bản của các chuyên gia tuyên truyền là họ có những quan hệ cá nhân với những người biên tập của các phương tiện truyền tin Thường các chuyên gia tuyên truyền trước kia là nhà báo và trực tiếp quen biết nhiều người biên tập, biết họ cần gì

1.2.3 Tạo động lực từ phía lãnh đạo

Như bất kỳ hoạt động nào trong tổ chức thì hoạt động phân phối sản phẩm cũng chịu ảnh hưởng rất lớn từ các quyết định của lãnh đạo Trong phạm vi nghiên cứu này, ta chỉ xem xét đến nội dung tạo động lực từ phía lãnh đạo đối với hoạt động phân phối sản phẩm trên 2 khía cạnh: Động viên các thành viên kênh; lực lượng lao động tại thành viên kênh và xử lý mâu thuẫn nếu có giữa các thành viên kênh trong hệ thống kênh phân phối

1.2.3.1 Động viên các thành viên trong kênh phân phối

Động viên các thành viên trong kênh nhằm mục đích thúc đẩy bán hàng, ban lãnh đạo thường áp dụng các chính sách khác nhau để khuyến khích các thành viên trong kênh Muốn phát huy cao độ tác dụng của các chính sách khuyến khích, công

ty cần tìm hiều nhu cầu, mong muốn của từng thành viên để làm căn cứ cho các chính sách Chính sách có tác động mạnh nhất là chiết khấu bán lẻ cao, các điều kiện ưu đãi trong hợp đồng, phần thưởng vật chất và tinh thần cho các thành viên bán hàng giỏi Các biện pháp phạt cũng được thực hiện đối với các thành viên hoạt động kém hiệu quả Chính sách khôn khéo hơn là chính sách thiết lập mối quan hệ cộng tác lâu dài, ổn định với các thành viên trong kênh Hai bên cùng bàn bạc để dẫn đến một thỏa thuận đáp ứng mong đợi của hai bên Các mức thưởng khác nhau

viên trong kênh Phương pháp thứ ba là kế hoạch hóa việc phân phối trong kênh

Lãnh đạo thành lập bộ phận chuyên trách về phân phối Bộ phận này vạch ra mục

tiêu, kế hoạch, biện pháp xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ Công ty hỗ trợ đắc lực cho các

thành viên về quảng cáo, khuyến mại, trưng bày hàng hóa, huấn luyện kỹ năng bán

hàng chăm sóc khách hàng cho các thành viên Các hoạt động hỗ trợ đó làm cho các

thành viên cảm thấy yên tâm và gắn bó với công ty như là một thành viên trong hệ

thống phân phối của Công ty

Ban lãnh đạo cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích các

thành viên trong kênh để tạo được sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu

thụ sản phẩm Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế của

các thành viên trong kênh

1.2.3.2 Động viên nhân viên tại thành viên kênh phân phối

Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc

của nhân viên Thực tế đã cho thấy rằng, việc này đóng vai trò chính yếu trong quản

lý hiệu suất làm việc và là điều mà các nhà lãnh đạo luôn quan tâm Người lãnh đạo

phải được tôn trọng để có thể tạo động lực hiệu quả Khi không được tôn trọng,

người lãnh đạo khó mà tạo được động lực cho nhân viên Người lãnh đạo chiếm

được sự tôn trọng của nhân viên bằng một trong nhiều cách sau: kiến thức, trình độ

chuyên môn, kỹ năng quản lý, cách sống, sự quan tâm đến nhân viên, khả năng tập

hợp mọi người

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công

việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp

họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai Song song đó là làm cho nhân viên cảm

nhận mình là một phần tử quan trọng của công ty Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả

nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty Khi đó họ sẽ yêu

công ty và làm việc hăng say

Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng

nên xây dựng tinh thần "màu cờ sắc áo" cho đội ngũ nhân viên Một trong những

cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua, chẳng

hạn như tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một công ty cạnh tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu cờ sắc áo của công ty mình

Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quí Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng Dù bận đến đâu, các lãnh đạo của công ty nên là người trực tiếp công nhận và khen thưởng cho nhân viên Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác

và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng

Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với Công ty Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất

Và còn thêm một lưu ý nữa là nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm Rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt Trong khi đó hiệu quả

từ việc giao quyền là rất lớn: nhân viên làm việc hưng phấn, muốn đóng góp nhiều cho công ty, và quan trọng hơn là nhà quản lý có thời gian tập trung vào nhiều việc khác quan trọng hơn

1.2.3.3 Hài lòng của thành viên về chính sách phân phối

Tiến hành khảo sát để đánh giá đầy đủ về thái độ của thành viên kênh phân phối phản ứng thế nào về chính sách phân phối của công ty Căn cứ vào đó người quản lý kênh có điều chỉnh kịp thời mang lại sự hài lòng cho thành viên kênh

1.2.4 Kiểm tra, đánh giá thực hiện phân phối sản phẩm

Mục đích kiểm tra là làm cho hoạt động phân phối sản phẩm đạt kết quả như

chỉnh, khắc phục kịp thời Một biện pháp kiểm tra thường được các doanh nghiệp

áp dụng là so sánh kết quả thực hiện với chỉ tiêu kế hoạch năm, nhằm xác định chỉ

tiêu trên thực tế công ty có đạt được mục tiêu khác đã dự kiến cho một năm cụ thể

hay không Việc kiểm tra kiểu này bao gồm bốn bước: thứ nhất là ban lãnh đạo phải

đề ra trong kế hoạch năm những chỉ tiêu cụ thể được phân bổ cho các tháng hay

quý Thứ hai là, ban lãnh đạo phải tiến hành lượng định các chỉ tiêu hoạt động thị

trường của công ty Thứ ba là, ban lãnh đạo phải phát hiện những nguyên nhân dẫn

đến mọi trường hợp đi chệch hướng trong hoạt động của công ty Thứ tư là, ban

lãnh đạo phải thi hành những giải pháp nhằm chấn chỉnh tình hình và khắc phục

những sự cách biệt giữa các mục tiêu đề ra và các kết quả đã đạt được, việc này có

thể đòi hỏi phải thay đổi chương trình hành động và thậm chí thay đổi cả những

phương hướng, mục tiêu

Ban lãnh đạo sử dụng những biện pháp và phương pháp cụ thể nào để kiểm tra

việc thực hiện kế hoạch Bốn phương tiện kiểm tra cơ bản là: phân tích khả năng

tiêu thụ, phân tích thị phần, phân tích mối quan hệ giữa chi phí cho marketing và

mức tiêu thụ, và quan sát thái độ của khách hàng Nếu khi sử dụng một trong những

phương tiện này phát hiện được những thiếu sót trong việc thực hiện kế hoạch thì

lập tức thi hành ngay những biện pháp nhằm chấn chỉnh tình hình Phân tích khả

năng tiêu thụ là lượng định và định giá mức bán thực tế so với mức dự kiến trong kế

hoạch Công ty có thể bắt đầu phân tích những số liệu thống kê về tiêu thụ Phân

tích thị phần số liệu thống kê tiêu thụ vẫn chưa nói lên được tình hình của công ty

đối với các đối thủ cạnh tranh Giả sử rằng khối lượng bán tăng, việc gia tăng này

có thể là do điều kiện kinh tế được cải thiện đã có ảnh hưởng thuận lợi đến tất cả

các công ty, hoặc là do hoạt động của công ty được cải tiến so với các đối thủ cạnh

tranh Ban lãnh đạo cần thường xuyên theo dõi các chỉ tiêu thị phần của công ty

Nếu thị phần tăng thì vị thế cạnh tranh của công ty được củng cố, nếu giảm thì công

ty đã bắt đầu thua kém các đối thủ cạnh tranh

Phân tích mối quan hệ giữa chi phí cho hoạt động phân phối sản phẩm và kết

rằng công ty không chi phí quá nhiều cho ý đồ muốn đảm bảo được những mục tiêu tiêu thụ dự kiến Việc kiểm tra thường xuyên mối quan hệ giữa chi phí cho hoạt động quản lý, tổ chức thực hiện và khối lượng bán sẽ giúp cho công ty duy trì được những kế hoạch tài chính ở mức độ cần thiết

Quan sát thái độ của khách hàng: những công ty phòng xa thường sử dụng các phương pháp khác nhau để theo dõi thái độ của khách hàng, các đại lý và các thành viên trong hệ thống đối với mình khi phát hiện thấy có những thay đổi trong thái dộ của người tiêu dùng trước khi nó kịp ảnh hưởng đến mức tiêu thụ, ban lãnh đạo có khả năng thi hành trước những biện pháp cần thiết, những phương pháp chủ yếu để theo dõi thái độ của khách hàng là hệ thống khiếu nại, góp ý, các bảng danh sách nguồn tiêu dùng và thăm dò ý kiến của khách hàng

Điều chỉnh khi các chỉ tiêu thực tế khác biệt quá nhiều so với các mục tiêu của

kế hoạch năm, công ty sẽ phải điều chỉnh kế hoạch

Xác định các chỉ tiêu kiểm tra

Định lượng các chỉ tiêu hoạt động thị trường

Phân tích hoạt

Quy trình kiểm tra

Hình 1.17: Qui trình kiểm tra đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm

Muốn đạt được cái

gì

Điều gì đang diễn

ra

Tại sao lại diễn ra như vậy

Cần phải làm gì để chấn chỉnh tình hình

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – VINAMILK

TỪ NĂM 2008 ĐẾN NAY

2.1 Tổng quan về Công ty Vinamilk

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty

- Tên đơn vị: CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

-Tên giao dịch Quốc tế: VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT – STOCK

COMPANY

- Tên viết tắt: VINAMILK

- Địa chỉ trụ sở chính: Số 10 Tân Trào, Phường Tân Phú, Quận 7, TP.HCM

- Điện thoại: (08) 54155555; Fax: (08) 54161226

- Email: Vinamilk@vinamilk.com.vn; Website: www.vinamilk.com.vn

- Ngành nghề kinh doanh: Chế biến, sản xuất và kinh doanh Sữa đậu nành, Sữa

tươi, Nước giải khát, Sữa hộp, Sữa bột, Bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ Sữa

khác Cho thuê bất động sản Cung cấp các dịch vụ phòng khám đa khoa Các hoạt

động hỗ trợ trồng trọt và chăn nuôi

- Sản phẩm chính của Công ty: Các sản phẩm Sữa (Sữa bột, Sữa đặc, Sữa

nước, Sữa chua ăn, Kem và Fomai) và các sản phẩm Nước giải khát

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vinamilk

Công ty Sữa Việt Nam được thành lập ngày 14 tháng 2 năm 1976 Lúc mới

thành lập Công ty có tên là Công ty Sữa Cà phê miền Nam thuộc Tổng Cục thực

phẩm Tháng 3 năm 1992, Công ty chính thức lấy tên là Công ty Sữa Việt Nam trực

thuộc Bộ Công nghiệp Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Sữa

Việt Nam được khái quát trong 3 giai đọan chính:

Giai đoạn 1976 – 1986: Tiếp quản 3 nhà máy Sữa do chế độ cũ để lại sau năm

Trường Thọ (tiền thân là nhà máy Cosuvina); và nhà máy Sữa Bột Dielac (Nestle) Mười năm cơ chế bao cấp Vinamilk cũng như nhiều doanh nghiệp khác chỉ sản xuất theo… kế hoạch Việc khôi phục nhà máy, vừa sản xuất và phân phối sản phẩm trong điều kiện tình hình sản xuất gặp nhiều khó khăn phức tạp Công ty vẫn đảm bảo sản xuất được một lượng hàng nhất định để phục vụ chủ yếu là người già, người bệnh và trẻ em

Giai đoạn 1987 – 2005: Từ năm 1987 – 1996: Đây là giai đoạn khó khăn trong

sản xuất kinh doanh của đất nước nói chung và Công ty Vinamilk nói riêng Công

ty đã khôi phục nhà máy Sữa bột Dielac vào năm 1988 Từ năm 1996 – 2005: Giai đoạn này Công ty đã mở được thị trường xuất khẩu sang các nước Trung đông, SNG, thị trường khó tính EU và Bắc Mỹ Ngày 01/10/2003, Công ty được cổ phần hóa, chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần và đổi tên thành Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Trong giai đoạn này Công ty đã xây dựng thêm một số nhà máy và

xí nghiệp mới như: nhà máy Sữa Cần Thơ (tháng 5/2001); thành lập xí nghiệp kho vận Sài Gòn (tháng 3/2003); nhà máy Sữa Bình Định (tháng 5/2003); nhà máy Sữa Sài Gòn (tháng 9/2003); nhà máy Sữa Nghệ An (tháng 6/2005);

Giai đoạn 2006 – 2013: Thực hiện đổi mới cơ chế quản lý theo mô hình cổ

phần hóa, Công ty đã đạt thành tích rất xuất sắc về phát triển sản xuất kinh doanh Công ty đa dạng hoá các chủng loại sản phẩm, ưu tiên những mặt hàng có lợi thế cạnh tranh và có giá trị cao, có thị trường ổn định Năm 2010, Công ty thực hiện chiến lược đầu tư ra nước ngoài bằng việc liên doanh xây dựng một nhà máy chế biến sữa tại NewZealand Giai đoạn này Công ty đã xây dựng thêm các nhà máy chế biến, mở thêm chi nhánh và xí nghiệp mới như: mua 55% cổ phần Công ty Sữa Lam Sơn (tháng 09/2007); chi nhánh Cần Thơ (1998); khánh thành nhà máy Sữa Tiên Sơn tại Hà Nội (2008); nhà máy Nước giải khát Việt Nam tại Bình Dương (2010); xí nghiệp kho vận Hà Nội (2010); nhà máy Sữa Đà Nẵng đi vào hoạt động tháng 06/2012; 2 nhà máy hiện đại bậc nhất châu Á: nhà máy sản xuất Sữa bột được khánh thành 24/04/2013 và nhà máy sản xuất Sữa nước khánh thành 10/09/2013

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Vinamilk

(Nguồn: Phòng nhân sự)

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng ban

- Phòng kinh doanh: Thiết lập mục tiêu kinh doanh, xây dựng chiến lược và kế

hoạch kinh doanh, theo dõi và thực hiện các kế hoạch kinh doanh, xây dựng mạng

lưới kênh phân phối, chính sách phân phối, chính sách giá Xây dựng hệ thống tiêu

thụ và tổ chức thực hiện tiêu thụ sản phẩm phù hợp với kế hoạch của Công ty giao

hàng tháng, quý, năm Nghiên cứu khai thác các tiềm năng để phát triển thị phần,

mở thêm thị trường mới Kiểm tra theo dõi các chi nhánh, các miền thực hiện tốt

chính sách bán hàng của Công ty, chăm sóc khách hàng, thực hiện nhiệm vụ hậu

mãi, thúc đẩy công tác bán hàng có hiệu quả tại từng miền, vùng, khu vực phân

công, giữ vững và phát triển thị phần, nâng cao doanh số tiêu thụ Kiểm tra việc

quản lý hàng hóa trong kho hàng tại các nhà phân phối theo đúng quy định về bảo

quản, sắp xếp và nhập xuất hàng hóa, an toàn sản phẩm, sử dụng kho hàng đạt hiệu

- Phòng Marketing: Hoạch định chiến lược xây dựng nhãn hiệu các sản phẩm,

phát triển thương hiệu, xây dựng chiến lược giá, phân tích và xác định nhu cầu thị trường…

- Phòng nhân sự: Phụ trách các vần đề về nhân sự

- Phòng dự án: Lập, triển khai, giám sát đầu tư dự án mới và mở rộng sản xuất

cho các nhà máy…

- Phòng cung ứng điều vận: Mua sắm, cung cấp nguyên nhiên liệu, vật tư kỹ

thuật, thực hiện các công tác xuất nhập khẩu, nhận đơn đặt hàng của khách hàng…

- Phòng tài chính kế toán: Quản lý, điều hành các hoạt động tài chính kế toán

- Trung tâm nghiên cứu dinh dưỡng và phát triển sản phẩm: Nghiên cứu sản

phẩm mới, công bố sản phẩm, giám sát quy trình, công nghệ, nghiên cứu và tìm hiểu thị trường

- Phòng phát triển vùng nguyên liệu: Xây dựng và phát triển trại chăn nuôi bò,

tăng số lượng đàn bò đáp ứng cung cấp nguyên liệu cho sản xuất, phát triển con giống nhập ngoại tăng chất lượng nguồn nguyên liệu…

- Phòng khám đa khoa: Khám, tư vấn dinh dưỡng và sức khỏe, tư vấn các sản

phẩm của Công ty cho khách hàng, phối hợp với Trung tâm nghiên cứu dinh dưỡng

và phát triển sản phẩm mới trong việc đưa ra các sản phẩm có thành phần dinh dưỡng phù hợp với nhu cầu của khách hàng

- Phòng sản xuất phụ trách các nhà máy sản xuất: Thực hiện kế hoạch sản

xuất đảm bảo về số lượng và chất lượng

- Phòng kiểm soát nội bộ: Trợ giúp Hội đồng quản trị và Ban Kiểm soát nhằm

đảm bảo các hành động được khắc phục kịp thời, kiểm soát việc thực hiện quy chế, chính sách, thủ tục của Công ty đề ra

- Xí nghiệp kho vận: Thực hiện giao hàng và thu tiền, quản lý cơ sở vật chất,

nguyên vật liệu

Cơ cấu tổ chức phòng kinh doanh của Công ty và vai trò các thành viên

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức phòng kinh doanh của Công ty Vinamilk

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Vai trò các thành viên Phòng kinh doanh của Công ty

- Giám đốc điều hành kinh doanh: Là người đứng đầu phòng kinh doanh của

Công ty, là người quản lý, đánh giá và chịu trách nhiệm hoạt động kênh phân phối

sản phẩm của Công ty

- Giám đốc chi nhánh (hoặc Giám đốc miền) và Trưởng bán hàng vùng: Là

người chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động kênh phân phối của chi nhánh hoặc miền

và của vùng do mình quản lý Trưởng vùng báo cáo trực tiếp cho Giám đốc chi

nhánh (hoặc Giám đốc miền)

- Giám sát nhà phân phối (hoặc Chuyên viên kinh doanh): Là người chịu trách

nhiệm tất cả hoạt động tại nhà phân phối mình quản lý Có nhiệm vụ quản lý, huấn

luyện đội ngũ nhân viên bán hàng tại nhà phân phối theo đúng vai trò trách nhiệm

Báo cáo trực tiếp cho Trưởng vùng

Giám sát nhà phân phối(hoặc Chuyên viên kinh doanh)

Trưởng bán hàng vùng hoặc trưởng bán hàng kênh siêu thị

GĐ miền(GĐ chi nhánh) và GĐ

Siêu thị

GĐ điều hành kinh doanh

Trưởng các ban khác trực thuộc phòng kinh doanh

Nhân viên bán hàng tại nhà phân

phối Giám sát đội bán

hàng

- Giám sát đội bán hàng: Hỗ trợ công việc cho giám sát nhà phân phối, quản

lý một phần công việc kinh doanh tại nhà phân phối, giúp giám sát nhà phân phối quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng và kiểm tra hoạt động bán hàng ngoài thị trường Tùy thuộc số lượng nhân viên bán hàng và doanh thu của nhà phân phối, Công ty sẽ phân công thêm một giám đội bán hàng tại nhà phân phối đó Báo cáo trực tiếp cho giám sát nhà phân phối

- Nhân viên bán hàng tại nhà phân phối: Ký hợp đồng lao động với nhà phân

phối, được Công ty Vinamilk hỗ trợ thu nhập theo kết quả hoàn thành các chỉ tiêu công việc hàng tháng Thực hiện các công vệc bán hàng được giao dưới sự quản lý của giám sát đội bán hàng và giám sát nhà phân phối

2.1.5 Tình hình nhân lực Công ty Vianmilk

Trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực Vinamilk luôn chú trọng vào các mục tiêu như: Điều kiện làm việc an toàn và chăm sóc sức khỏe Phát triển một đội ngũ lao động đa dạng, tôn trọng sự khác biệt Quan hệ lao động được xác lập trên cơ

sở tự nguyện, tuân thủ pháp luật Giá trị lao động của nhân viên được ghi nhận và

bù đắp thỏa đáng Phát triển nhân viên Thúc đẩy văn hóa làm việc hòa hợp Công ty luôn chú trọng đào tạo nguồn nhân lực hiện tại và tương lai Năm

2012, Công ty tiếp tục tuyển chọn 15 học sinh để gửi đi đào tạo tại Nga Toàn bộ chi phí học 5 năm tại Nga do Công ty đài thọ, sinh viên khi tốt nghiệp cam kết phục

vụ lâu dài cho Công ty Đây là một trong những chính sách ưu đãi đặc biệt của Công ty nhằm thu hút và đào tạo nhân tài Chương trình đã được duy trì từ nhiều năm qua, đã có hơn 60 sinh viên trên cả nước đã và đang được công ty hỗ trợ học bổng toàn phần tại Nga Năm 2012, còn 39 sinh viên đang du học tại Nga Hiện nay,

số lao động đang làm việc tại Công ty đã được đào tạo tại Nga là trên 30 người, nhiều người trong số đó hiện đã đảm nhiệm các vị trí quản lý trong Công ty

- Về tuyển dụng: Tùy theo vị trí cụ thể mà Công ty đề ra những tiêu chuẩn bắt

buộc riêng Song tất cả các chức danh đều phải đáp ứng yêu cầu cơ bản như: trình

độ chuyên môn, tốt nghiệp đúng chuyên ngành, kinh nghiệm, năng động, nhiệt tình,

dụng khá khắt khe, với các tiêu chuẩn kinh nghiệm công tác, khả năng phân tích,

quản lý, thích ứng và chịu được áp lực công việc, trình độ ngoại ngữ, tin học…

- Về chất lượng lao động: Hầu hết các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật đều có

trình độ Đại học, trên Đại học Công ty không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn

cho người lao động thông qua việc thường xuyên mở các lớp đào tạo tại doanh

nghiệp hoặc cho đi học về chuyên môn và quản lý ở bên ngoài hay nước ngoài

- Về nhân viên bán hàng nhà phân phối - kênh truyền thống: Từ năm 2008 đến

nay Công ty đã nhiều lần thay đổi cơ cấu số lượng nhân viên bán hàng, tùy thuộc

chiến lược kinh doanh tại mỗi thời kỳ Từ năm 2008 - 2009, Công ty có chiến lược

tăng nhanh thị phần, tăng độ phủ, tăng doanh số từng nhóm ngành hàng, khi đó

Công ty đã phân chia nhân viên bán hàng bán chuyên theo từng nhóm hàng như Sữa

bột, Sữa nước, Sữa chua và Nước giải khát Từ năm 2010 đến nay, với mục tiêu cắt

giảm chi phí bán hàng tối đa nhưng vẫn đảm bảo kế hoạch doanh thu, lợi nhuận và

sử dụng lưc lượng nhân viên bán hàng hiệu quả nhất Phòng kinh doanh đã sàng lọc,

cắt giảm tinh gọn lại lực lượng nhân viên bán hàng, giữ lại những nhân viên ưu tú,

chiến lược đi đúng hướng mặc dù giảm số lượng nhân viên bán hàng, giảm chi phí

bán hàng nhưng Công ty vẫn vượt kế hoạch doanh thu, lợi nhuận tăng cao mỗi năm

Hiện nay, tùy thuộc đặc thù từng vùng miền, Giám đốc kinh doanh chi nhánh (hoặc

Giám đốc miền) sẽ tổ chức cơ cấu nhân viên bán hàng có thể phụ trách bán chuyên

từng nhóm ngành hàng hoặc bán tổng hợp tất cả mặt hàng, mục tiêu chi phí thấp

nhất nhưng vẫn đạt hiệu quả doanh thu và lợi nhuận cao nhất

2.1.6 Tình hình đầu tư công nghệ sản xuất và đầu tư công nghệ thông tin hiện

đại vào quản trị bán hàng

2.1.6.1 Tình hình đầu tư công nghệ sản xuất

Yếu tố khoa học công nghệ không những đảm bảo cho sự phát triển của doanh

nghiệp mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp Vinamilk đã sử dụng

nhiều loại công nghệ hiện đại trên Thế giới

Trong năm 2012, Vinamilk đã đầu tư mạnh vào hai nhà máy Sữa lớn tại tỉnh

từ tháng 4/2013 và nhà máy Sữa nước vốn đầu tư 2.400 tỉ đồng vừa được khánh thành vào ngày 10/09/2013 Cả hai nhà máy đều được trang bị những công nghệ hiện đại để các sản phẩm có thể đáp ứng các tiêu chuẩn Quốc tế về an toàn vệ sinh thực phẩm và môi trường, đồng thời có thể cạnh tranh được với các nhãn hiệu sữa nổi tiếng trên Thế giới

Nhà máy Sữa bột trẻ em có tổng công suất 54.000 tấn sữa bột/năm, được kỳ vọng sẽ đáp ứng nhu cầu sử dụng Sữa đạt chuẩn Quốc tế cho 700.000 trẻ em Việt Nam mỗi năm Toàn bộ trang thiết bị, công nghệ của nhà máy được cung cấp bởi tập đoàn GEA (Đức), đảm bảo các dưỡng chất, vitamin, khoáng chất không bị biến đổi trong quá trình chế biến

2.1.6.2 Tình hình đầu tư công nghệ thông tin hiện đại vào quản trị bán hàng

Vinamilk đầu tư mạnh vào công nghệ thông tin và hiện đang ứng dụng thành công phần mềm quản trị doanh nghiệp tổng thể ERP Oracle EBS 11i

Cuối tháng 2/2012, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) và Công ty Vinamilk đã ký kết triển khai hệ thống quản lý bán hàng trực tuyến trên phạm vi cả nước ứng dụng công nghệ 3G, GPS vào quản lý hệ thống phân phối Việc thử nghiệm đã được áp dụng từ ngày 01/10/2012 tại TP.HCM với 300 nhân viên bán hàng và theo thông tin đã được công bố thì chỉ sau thời gian ngắn, doanh số đã tăng Các nhà quản lý doanh nghiệp đều tỏ ra rất lạc quan về hiệu quả công nghệ này Một trong những đặc điểm nổi bật nhất của phương pháp mới này chính là nhân viên bán hàng sẽ được trang bị các thiết bị bán hàng như trang bị máy tính bảng có kết nối 3G, hệ thống định vị toàn cầu (GPS) và camera số, smartphone Với các ứng dụng viết riêng, các thiết bị này sẽ đóng vai trò là thư viện dữ liệu bán hàng

di động, xử lý các đơn hàng, đề xuất đơn hàng… Chúng sẽ không chỉ loại bỏ hầu hết các tác vụ bằng tay trước đây của nhân viên mà còn trở thành người trợ lý đắc lực cho họ Lúc này nhân viên bán hàng sẽ có nhiều thời gian để làm việc trực tiếp với khách hàng Khối lượng thông tin xử lý trong mỗi cuộc bán hàng sẽ nhiều hơn nhưng nhanh hơn, hiệu quả hơn gấp nhiều lần Việc nhân viên bán hàng lấy đơn hàng tại khách hàng và được truyền dữ liệu trực tiếp doanh số, số lượng mặt hàng

đơn hàng đó về Công ty, nhờ vậy người quản lý tại Công ty biết được tổng doanh

thu, tình hình ngoài thị trường, tồn kho tại nhà phân phối… theo từng vùng miền và

toàn quốc ngay thời điểm đó và đưa ra những chỉ đạo kịp thời

2.1.7 Danh mục các loại sản phẩm Vinamilk

Vinamilk có danh mục sản phẩm rất đa dạng Trong những năm qua Vinamilk

không ngừng nghiên cứu và phát triển những sản phẩm mới, những sản phẩm giúp

cải thiện và tăng cường sức khỏe con người, chăm sóc sắc đẹp, có lợi cho việc phát

triển thể chất và trí tuệ con người Tuy nhiên, việc Vinamilk cho ra đời nhiều sản

phẩm Nước giải khát nhưng chưa được thành công như mong đợi, chỉ chiếm thị

phần nhỏ trong phân khúc thị trường nước giải khát Việt Nam

Hiện nay, Công ty Vianmilk có hơn 200 sản phẩm được chia theo các ngành

hàng chính như Sữa bột, bột ăn dặm và sản phẩm bột dinh dưỡng; Sữa đặc; Sữa

nước; Sữa chua, Kem, Phomai; Sữa đậu nành, Nước ép trái cây và Nước giải khát

Hình 2.3: Hình ảnh một số sản phẩm tượng trưng cho từng ngành hàng

2.2 Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk từ 2008 đến nay

2.2.1 Công tác lập kế hoạch

Trong quản lý hoạt động phân phối sản phẩm, bước lập kế hoạch vẫn chưa thực sự được quan tâm chú trọng Qui mô Công ty càng lớn, có rất nhiều sản phẩm thì đòi hỏi Công ty phải lập kế hoạch chi tiết sản phẩm riêng nằm trong kế hoạch kinh doanh năm của Công ty

Về thị trường, trong kế hoạch kinh doanh của Công ty mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng chi phí cho hoạt động thị trường với nội dung chi phí cho công tác thị trường là các khoản công tác phí dựa trên số liệu chi phí dành cho công tác của năm báo cáo Công ty chưa chỉ rõ kế hoạch mở rộng, phát triển thị trường trong năm kế hoạch như thế nào, tập trung vào sản phẩm hay địa bàn nào

Hằng năm công ty lập kế hoạch tiêu thụ trên cơ sở sản lượng tiêu thụ các loại sản phẩm sữa và nước giải khát của năm báo cáo, dự kiến mức tăng trưởng của năm

kế hoạch Trong kế hoạch tiêu thụ Công ty xây dựng chi tiết cho từng loại sản phẩm đối với từng chi nhánh, từng vùng miền theo từng tháng, quý, năm

Thời gian lập kế hoạch năm: Công ty tiến hành lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cho năm kế hoạch vào đầu tháng 12 của năm báo cáo, đây là thời điểm mà các chỉ tiêu thực hiện của năm báo cáo cơ bản đã hoàn thành và có thể có kết quả doanh số thực hiện chính xác, do đó thuận lợi cho việc dự báo, đánh giá tốc độ tăng trưởng đối với từng sản phẩm, từng bộ phận cho năm kế hoạch

Thời gian lập kế hoạch tháng: Căn cứ trên kế hoạch tiêu thụ của cả năm, sản lượng tiêu thụ các tháng đã thực hiện và đánh giá tình hình thị trường cũng như các chương trình áp dụng trong tháng, phòng kinh doanh sẽ lập kế hoạch tiêu thụ từng ngành hàng, từng loại sản phẩm cho từng chi nhánh, từng miền, từng vùng và thông báo tới các cá nhân, bộ phận liên quan vào ngày cuối của tháng Kế hoạch tháng được thông báo công khai giúp cho khách hàng có thể chủ động trong việc bố trí phương tiện, nhân sự đi lấy hàng cũng như các bộ phận bán hàng chủ động trong

Hằng năm, Giám đốc điều hành kinh doanh giao chỉ tiêu kế hoạch tiêu thụ cho

từng chi nhánh (hoặc từng miền) Giám đốc chi nhánh giao chỉ tiêu kế hoạch tiêu

thụ cho từng vùng Trưởng bán hàng vùng giao chỉ tiêu cho từng giám sát nhà phân

phối – tương ứng chỉ tiêu của nhà phân phối giám sát đó phụ trách Giám sát giao

chỉ tiêu cho từng nhân viên bán hàng tại nhà phân phối mà mình quản lý Việc chia

chỉ tiêu tháng của các cấp quản lý phải đảm bảo chỉ tiêu doanh thu tháng đó không

thấp hơn thực hiện doanh thu bình quân trong 3 tháng trước liền kề Mỗi tháng giám

sát nhà phân phối xây dựng kế hoạch tiêu thụ cho từng mặt hàng nhưng phải đúng

với chỉ tiêu tổng từ trên Công ty giao xuống

Hằng tuần, giám sát điều chỉnh kế hoạch tiêu thụ của nhà phân phối phù hợp

với thực tế tiêu thụ tại thị trường mình phụ trách Việc điều chỉnh trong biên độ cho

phép là 20% theo qui định Công ty, mục đích nếu không giới hạn biên độ điều

chỉnh như trên sẽ ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất, sẽ xảy ra tình trạng một số

mặt hàng tồn kho cao nhưng trong khi đó một số mặt hàng bị thiếu, sẽ phá vỡ qui

trình sản xuất của Công ty

2.2.2 Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm

2.2.2.1 Hoạt động nghiên cứu thị trường

Phương pháp nghiên cứu thị trường của công ty chủ yếu là phương pháp

nghiên cứu gián tiếp qua các báo cáo Công ty căn cứ số liệu thực hiện lịch sử và

chiến lược kinh doanh trong năm kế hoạch để lập kế hoạch phân phối theo từng

tháng, quí, năm Thỉnh thoảng, nếu tình hình tiêu thụ gặp khó khăn thì phòng kinh

doanh mới cử nhân viên đi thị trường tiếp xúc thực tế khách hàng thu thập thông tin

và kết hợp các báo cáo từ giám sát ở từng khu vực, từng miền về nhu cầu thị trường,

các đối thủ cạnh tranh

Như vậy, Công ty chưa tiến hành công tác nghiên cứu thị trường thường

xuyên, định kỳ để thu thập thông tin qua việc quan sát, phỏng vấn, soạn thảo các

câu hỏi điều tra và phiếu trưng cầu ý kiến của những người mua bán trên thị trường

Do vậy, Công ty không xác định đúng nhu cầu hiện tại và tương lai của thị trường

Thị trường biến động thường xuyên nhưng do chưa có hoạt động nghiên cứu thị trường định kỳ, vì thế các thông tin phản hồi từ nhà phân phối, nhân viên bán hàng, tiếp thị, từ khách hàng về Công ty rất hạn chế, các chương trình khuyến mãi của Công ty đối thủ theo từng kỳ, từng tháng chưa phản ánh kịp thời Hạn chế này mất đi sự chủ động trong kinh doanh; mất đi tính quyết định kịp thời của người quản lý Công ty chưa có bô phận phận nghiên cứu thị trường trực thuộc phòng kinh doanh đây là mặt hạn chế hiện nay

Xác định lượng cầu của thị trường: Việc thực hiện nghiên cứu cầu thị trường

để xác định lượng tiêu thụ là rất cần thiết, quan trọng Qua việc nghiên cứu cầu thị trường nhà sản xuất có thể xây dựng kế hoạch sản xuất để đưa số lượng sản phẩm ra thị trường hợp lý Tuy nhiên, hiện nay việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ cho năm kế hoạch lại căn cứ vào kết quả thực hiện của năm trước và mức tăng trưởng trong năm

kế hoạch Như vậy, công tác xây dựng kế hoạch tiêu thụ không phản ánh đúng thực

tế của thị trường

Xác định lượng cung trên thị trường: Nếu cung lớn hơn cầu sẽ dẫn đến thừa

hàng, giá sẽ giảm; ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu sẽ dẫn đến cung không đáp ứng cầu, khan hiếm hàng có thể làm cho giá tăng Việc giá giảm sẽ xảy ra các hiện tượng tiêu cực: nhà phân phối và cửa hàng bán lẻ sẽ bị giảm lợi nhuận Thị trường

có thể bị loạn giá và ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của Công ty Để thị trường

có giá ổn định thì cung và cầu phải gặp nhau, đây là điều kiện lý tưởng cho thị trường ngành hàng tiêu dùng nhanh ở nước ta hiện nay Công ty thỉnh thoảng có thu thập một số thông tin về lượng cung, thị phần của đối thủ cạnh tranh nhưng các báo cáo này có nội dung còn sơ sài và chỉ đáp ứng theo yêu cầu ngay thời điểm đó; chưa phản ánh hết bức tranh về các Công ty đối thủ

2.2.2.2 Tổ chức kênh phân phối sản phẩm

Cấu trúc kênh phân phối: Công ty chia hệ thống kênh phân phối sản phẩm

thành 2 kênh rõ rệt:

- Kênh hiện đại (Mordern Trade-MT): Công ty cung cấp hàng hóa trực tiếp đến các Siêu thị lớn như Metro, BigC, Coopermart, Citimart và các Siêu thị nhỏ