Chiến lược phát triển du lịch của công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam đến năm 2020

Để xây dựng chiến lược phát triển Du lịch của OSC Việt Nam tác giả phân tích được hiện trạng hoạt động của OSC Việt Nam từ 2008 đến năm 2012 ở cả 3 lĩnh vực Du lịch, Dịch vụ Dầu khí và k

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày …

tháng … năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa

(nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận Văn

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP HCM, ngày … tháng… năm 2014

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: VŨ MINH LƯỢNG Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 05/06/1972 Nơi sinh: Nam Định Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 1341820037

I- Tên đề tài: Chiến lược phát triển du lịch của Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch

vụ Dầu Khí Việt Nam đến năm 2020 II- Nhiệm vụ và nội dung:

- Khái quát những nội dung lý luận về chiến lược và Quản trị chiến lược

- Thực trạng môi trường kinh doanh Du lịch ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam đến năm 2012

- Xây dựng một số chiến lược phát triển Du lịch cho Công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam đến năm 2020

- Đề xuất một số giải pháp thực hiện

- Kiến nghị

III- Ngày giao nhiệm vụ: ………

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ………

V- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Vũ Minh Lượng, lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh niên khóa 2013 –

2014 của Trường Đại Học Công Nghệ TPHCM, Tôi xin cam đoan đây là công trình

ghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và

chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Vũ Minh Lượng

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn tới các giảng viên Trường Đại học Công Nghệ Thành phô Hô Chí Minh đã tận tình truyền đạt những kiến thức chuyên ngành làm nền tảng lý luận cho Luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Phú Tụ đã tận tình hướng dẫn và đóng góp những ý kiến quý báu giúp tôi hòan thiện luận văn tôt nghiệp này Tôi xin chân thành cảm ơn Hội đồng thành viên, Ban giám đốc, các phòng ban Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch vụ Dầu Khí Việt Nam đã giúp đỡ và cung cấp thông tin, đóng góp ý kiến, xây dựng các thông tin liên quan đến luận văn này

Do hạn chế về năng lực bản thân cũng như về thời gian, mặc dù đã được sự hướng dẫn tận tình của Thầy hướng dẫn và nỗ lực của tác giả, nhưng chắc chắn luận văn không thể không tránh khỏi sự thiếu sót Rất mong nhận được ý kiến đóng góp

từ quý Thầy Cô, các chuyên gia, đồng nghiệp và toàn thể bạn bè để luận văn được

TÓM TẮT

Công ty Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam (OSC Việt Nam) ) là doanh

nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch được thành lập vào

ngày 23 tháng 6 năm 1977 Hoạt động trên ba lĩnh vực chính là Du lịch, Dịch vụ dầu

khí và Kinh doanh bất động sản Được chuyển đổi từ mô hình Công ty TNHH MTV

Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ -

Công ty con Từ khi chuyển sang hoạt động theo mô hình mới, lĩnh vực hoạt động

kinh doanh của Công ty không thay Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh dài

hạn nhằm khai thác triệt để các cơ hội, hạn chế những nguy cơ, rủi ro và sử dụng

có hiệu quả các nguồn lực của OSC Việt Nam trong giai đoạn toàn cầu hoá sẽ giúp

cho OSC Việt Nam có định hướng phát triển bền vững

Trong ba lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của OSC Việt Nam là Dịch vụ Du lịch,

Dịch vụ dầu khí và Kinh doanh bất động sản thì lĩnh vực kinh doanh cơ bản chủ yếu

của OSC Việt Nam là Du lịch và Dịch vụ Dầu khí đã có từ ngày đầu thành lập, dần

đi vào ổn định phát triển ở Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu Kinh doanh du lịch được xác định

là ngành kinh doanh nền tảng của OSC Việt Nam, tạo ra giá trị gia tăng cho sự phát

triển của OSC Việt Nam, được hội đồng thành viên rất quan tâm cho định hướng

chiến lược phát triển lĩnh vực này trên thị trường Qua đó, OSC Việt Nam cũng đặt

ra mục tiêu phấn đấu để trở thành thương hiệu mạnh trong nước và cả khu vực Đông

Nam Á

Để xây dựng chiến lược phát triển Du lịch của OSC Việt Nam tác giả phân

tích được hiện trạng hoạt động của OSC Việt Nam từ 2008 đến năm 2012 ở cả 3 lĩnh

vực Du lịch, Dịch vụ Dầu khí và kinh doanh bất động sản Đề tài đã tập trung đánh

giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận

hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

thách thức đối với OSC Việt Nam Dựa vào việc phân tích, xác định trên Ma trận

QSPM đề tài đã lựa chọn những phương án chiến lược tối ưu để phát triển OSC Việt

Nam đến năm 2012 Gắn liền với việc đề ra các chiến lược đề tài đưa ra các giải pháp

thực hiện, kiến nghị cho OSC Việt Nam

ABSTRACT

The National Oil Services Company of Vietnam is a governmental company that has been established in Jun 23rd 1977 directly under Ministry of Culture, Sports and Tourism of Vietnam The company’s core businesses are Tourism, Oil Services, Construction and Real Estates and these scope of work remains unchanged despite

of its changing to form of National Oil Services Company of Vietnam Limited(hereinafter “OSC Vietnam”) Planning a long-term business strategy to take every opportunity thoroughly, limit possible risks and use effectively its resources in this globalization stage will help orient OSC Vietnam to a firm development Among the three core businesses of OSC Vietnam, Tourism and Oil Services were born at very earlier stage of the company and have reached a stable development in Ba Ria Vung Tau province Tourism is defined as a foundation business of OSC Vietnam which creates increasing value to OSC Vietnam’s development therefore the Member’s Council always put its development orientation strategy into their much concern

With the aim to buildan OSC Vietnam’s tourism developing strategy, the author analyzed OSC Vietnam’s operation state from 2008 to 2012 on the 3 core businesses, Tourism, Oil Services, Construction and Real Estates The subject focused to internal factor evaluation, external factor evaluation, competitive image matrix and SWOT matrix to define strengths, weaknesses, opportunities and threats to OSC Vietnam

By QSPM matrix analyzing, the subject has selected optimal strategic plans to develop OSC Vietnam till 2020 In addition, it also suggests some recommendations and solution to execute

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Quản trị chiến lược 5

1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược, quản trị chiến lược 6

1.2.1 Vai trò của chiến lược 6

1.2.2 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 7

1.2.3 Mô hình của quản trị chiến lược 9

1.3 Quy trình quản trị chiến lược 10

1.3.1 Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp 10

1.3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài EFE 10

1.3.1.2 Phân tích môi trường bên trong IFE 12

1.3.2 Tầm nhìn của tổ chức 15

1.3.3 Sứ mạng của tổ chức 16

1.3.4 Xác định mục tiêu tổ chức 16

1.4 Các công cụ hoạch định và lựa chọn chiến lược 18

1.4.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

1.4.2 Ma trận SWOT 19

1.4.3 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM 21

1.5 Một số chiến lược phát triển Du lịch của các quốc gia 22

1.5.1 Chiến lược phát triển Du lịch của Malaysia 22

1.5.2 Chiến lược phát triển Du lịch của Singapore 23

1.5.3 Chiến lược phát triển Du lịch của ThaiLand 24

1.5.4 Bài học kinh nghiệm phát triển Du lịch của Việt Nam 25

Kết luận chương 1 26

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH CỦA OSC VIỆT NAM TỪ NĂM 2008 ĐẾN NĂM 27

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của OSC Việt Nam 29

2.1.3 Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của OSC Việt Nam 31

2.1.4 Sơ đồ tổ chức và các đơn vị thành viên của OSC Việt Nam 33

2.1.5 Kết quả hoạt động của OSC Việt Nam đến 31/12/2012 34

2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam từ 2008 đến 2012 35

2.2.1 Chiến lược sản phẩm 35

2.2.1.1 Cơ sở vật chất Dịch vụ Du Lịch của OSC Việt Nam ……… …… 36

2.2.1.2 Dịch vụ Dầu khí ……….……… …… 43

2.2.1.3 Bất động sản ……….……… …… …… 43

2.2.2 Chiến lược thị trường 44

2.2.2.1 Thị trường Dịch vụ Du lịch 44

2.2.2.2 Thị trường Dịch vụ Dầu khí 47

2.2.2.3 Thị trường Bất động sản 48

2.2.3 Chiến lược Marketing 49

2.2.3.1 Chiến lược Marketing Dịch vụ Du lịch 49

2.2.3.2 Chiến lược Marketing Dịch vụ Dầu khí 51

2.2.3.2 Chiến lược Marketing Bất động sản 52

2.3 Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của OSC Việt Nam 53

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài EFE 53

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong IFE 59

2.3.3 Ma trận Đánh giá hình ảnh cạnh tranh của OSC Việt Nam 71

Kết luận chương 2 76

Chương 3 : Chiến lược phát triển kinh doanh Du lịch của OSC Việt Nam đến năm 2020 77

3.1 Phương hướng, mục tiêu phát triển của OSC Việt Nam đến năm 2020 77

3.1.1 Các quan điểm chiến lược phát triển của OSC Việt Nam 78

3.1.2 Xây dựng các mục tiêu chiến lược của OSC Việt Nam 79

3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát 79

3.1.2.2 Mục tiêu về tài chính 79

3.1.2.3 Mục tiêu về khách hàng 79

3.1.2.4 Mục tiêu về vận hành 80

3.1.2.5 Mục tiêu về nhân sự, phát triển 80

3.2 Ma trận SWOT 80

3.3 Ma trận QSPM 84

3.4 Giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh Du lịch của OSC Việt Nam đến năm 2020 89

3.4.1 Cơ sở xác định chiến lược 89

3.4.2 Các biện pháp thực hiện chiến lược 94

3.4.3 Kết quả đạt được 100

3.5 Giải pháp, kiến nghị 102

Kết luận chương 3 107

Kết luận 108

Tài liệu tham khảo

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ADB : Ngân hàng phát triển châu á BIDV : Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam

CN OSC Việt Nam : Chi nhánh Công ty TNHH MTV du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam

DVKTDK: Dịch vụ kỹ thuật Dầu Khí

FDI : Đầu tư trực tiếp GDP : Tổng thu nhập quốc nội MTV : Một thành viên ODA : Nguồn vốn hỗ trợ phát triển OIC: Công ty CP Đầu tư xây dựng OSC OSC – Việt Nam : Công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam OSC Land: Khu Căn hộ cao cấp

OSC Resco: Công ty CP đầu tư phát triển địa ốc OSC OSC Tech: Công ty TNHH MTV Dịch vụ kỹ thuật dầu khí OSC OSC Vũng Tàu: Công ty Dịch vụ Dầu khí Vũng Tàu

QSPM : Ma trận QSPM SWOT : Ma trận SWOT

TAT: Cơ quan Du lịch Quốc gia Thái Lan

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn VCB : Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam Vietinbank : Ngân hàng công thương Việt Nam

WTO : Tổ chức thương mại thế giới WTTC : Hội đồng du lịch và lữ hành thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 – Những yếu tố của môi trường vĩ mô

Bảng 1.2 – Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài

Bảng 1.3 – Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên trong

Bảng 1.4 – Ma trận Đánh giá hình ảnh cạnh tranh

Bảng 1.5 – Sơ đồ ma trận SWOT

Bảng 1.6 – Ma trận QSPM

Bảng 2.1 – Cơ sở vật chất vật chất lĩnh vực Du lịch của OSC Việt Nam

Bảng 2.2 – Lượng khách du lịch đến OSC Việt Nam

Bảng 2.3 – Thời gian lưu trú của khách du lịch đến OSC Việt Nam

Bảng 2.4 – Doanh thu Dịch vụ Dầu khí của OSC Việt Nam

Bảng 2.5 – Doanh thu Bất động sản của OSC Việt Nam

Bảng 2.6 – Giá phòng các khách sạn của OSC Việt Nam

Bảng 2.7 – Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Bảng 2.8 – Số liệu nguồn nhân lực OSC Việt Nam

Bảng 2.9 – Số liệu tài chính của OSC Việt Nam

Bảng 2.10 – Đánh giá các chỉ tiêu cơ cấu tài sản, nguồn vốn và tỷ suất sinh lợi

Bảng 2.11 – Cơ cấu huy động vốn

Bảng 2.12 – Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)

Bảng 2.13 – Ma trận Đánh giá hình ảnh cạnh tranh của OSC Việt Nam

Bảng 3.6 – Dự báo số lượng khách đến tỉnh Bà Rịa Vũng tàu

Bảng 3.7 – Nhu cầu nhà ở tại Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.1 – Mô hình quản trị chiến lược Hình 1.2 – Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô Hình 2.1 – Sơ đồ tổ chức của OSC Việt Nam Hình 2.2 – Biểu đồ Khách du lịch đến OSC Việt Nam Hình 2.3 – Biểu đồ Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đầu người Việt Nam Hình 2.4 – Biểu đồ Thu nhập bình quân đầu người Việt Nam

Hình 2.5 – Biểu đồ Nguồn nhân lực OSC Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía nam, Bà Rịa - Vũng Tàu là một

trong những địa phương có tốc độ tăng trưởng cao bởi những lợi thế mà ít có địa

phương khác nào có được, đó là Biển Đông một địa điểm du lịch biển thuộc loại tốt

nhất nước và khu vực lại rất gần thành phố Hồ Chí Minh một trong những trung

tâm kinh tế tài chính lớn của đất nước

Cùng với sự đi lên và phát triển của Bà Rịa - Vũng Tàu, những lợi thế to lớn

này cũng đã chắp cánh cho một đơn vị du lịch - dịch vụ dầu khí hàng đầu Việt Nam

ngày càng khẳng định mình trên mảnh đất giàu tiềm năng này đó là Công ty TNHH

Một Thành Viên Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam (OSC Việt Nam) Tuy nhiên

khi nền kinh tế Việt Nam chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội

chủ nghĩa, có sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và

thế giới Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt

như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo

kịp trào lưu mới, không ngừng nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thương

trường Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, OSC Việt Nam đã gặt

hái được không ít thành công, góp phần đưa ngành du lịch, dịch vụ dầu khí của

Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu nói riêng và của cả nước nói chung lên một tầm cao mới

Là một Doanh nghiệp trực thuộc Bộ văn hóa Thể thao và Du Lịch, gồm

nhiều đơn vị trực thuộc, thành lập từ năm 1977 và được chuyển đổi mô hình thành

Công ty TNHH Một Thành Viên ngày 30/06/2010, kinh doanh trên 5 lĩnh vực

chính: du lịch, dịch vụ dầu khí, xây lắp bất động sản, xuất nhập khẩu, đưa người

Việt Nam đi hợp tác lao động ở nước ngoài, với trên 20 ngành nghề kinh doanh

khác nhau Phạm vi hoạt động của OSC Việt Nam rộng khắp trên cả nước, ngoài

trụ sở chính tại TP Vũng Tàu, OSC Việt Nam còn có chi nhánh ở nhiều địa

phương trên cả nước như Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh

OSC Việt Nam đã trở thành một trong những công ty thành công trong lĩnh

vực kinh doanh du lịch, dịch vụ dầu khí và kinh doanh bất động sản trên khắp cả nước, một trong những yếu tố tiên quyết mang lại thành quả vượt bậc này là công

ty đã xây dựng cho mình một chiến lược phát triển đúng đắn Nhưng môi trường kinh doanh luôn biến đổi và Công ty mới được chuyển đổi thành mô hình Công ty TNHH MTV, đòi hỏi OSC Việt Nam phải có một chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển tiếp theo, việc định hướng để xây dựng một chiến lược phù hợp cho một công ty mang tính thiết thực và mang lại lợi ích to lớn cho sự phát triển của công ty thông qua việc phân tích những điểm mạnh, cũng như tồn tại những điểm yếu, trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp, kiến nghị cần thiết để nâng cao tính cạnh tranh của Doanh nghiệp

Với nguyện vọng đóng góp những kiến thức tác giả đã được đào tạo từ nhà trường, kết hợp với những kiến thức thu thập được trong thực tế nhằm giải quyết những khó khăn cho ngành du lịch của OSC Việt Nam, tạo tiền đề cho việc phát triển ngành du lịch của công ty trong những năm tiếp theo, tác giả chọn đề tài

nghiên cứu “ Chiến lược phát triển du lịch của Công ty TNHH MTV Du Lịch

Dịch vụ Dầu Khí Việt Nam đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu của đề tài là phân tích tiềm năng và thực trạng lĩnh vực du lịch công ty OSC Việt Nam, phương hướng mở rộng kinh doanh, nhận định những điểm mạnh, điểm yếu, nhận định những cơ hội và thách thức, từ đó định hướng chiến lược phát triển của công ty Bên cạnh đó đề tài cũng đưa ra các giải pháp, các kiến nghị để thực hiện chiến lược

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Công ty TNHH Một Thành Viên Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam là một Công ty trực thuộc Bộ văn hóa Thể thao và Du Lịch, hoạt động kinh doanh trên 5 lĩnh vực chính: Du lịch, Dịch vụ Dầu khí, Xây lắp Bất động sản, Xuất nhập khẩu, đưa người Việt Nam đi hợp tác lao động ở nước ngoài, với trên 20 ngành nghề kinh

doanh khác nhau, trong đó lĩnh vực kinh doanh du lịch được thành lập và hoạt động

chủ yếu tại Vũng Tàu Do đó để nội dung nghiên cứu được đi sâu, đề tài tập trung

phân tích môi trường hoạt động kinh doanh chủ yếu của OSC Việt Nam là môi

trường kinh doanh du lịch ở Vũng Tàu, có xem xét đến các mối quan hệ phát triển

của ngành trong phạm vi cả nước Từ đó xây dựng và lựa chọn định hướng chiến

lược phát triển lĩnh vực du lịch của OSC Việt Nam đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hướng dẫn quản trị chiến

lược kinh doanh, các phương pháp nghiên cứu mô tả, phương pháp thống kê dự

báo, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp khảo sát thực tiễn,

Phương pháp chuyên gia

Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin được thu thập từ sách, báo,

tạp chí, intenet, các số liệu của cục thông kê Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Sở Du Lịch

Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Phòng chiến lược tiếp thị Công ty OSC Việt Nam, số liệu

thống kê tại các công ty kinh doanh du lịch

5 Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn gồm có 3 chương như sau:

Chương 1 : Lý luận về Chiến lược và Quản trị chiến lược

Chương 2 : Thực trạng chiến lược phát triển Du lịch của OSC Việt Nam từ năm

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu sao cho các năng lực và nguồn lực đáp ứng được, phù hợp với cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài Chiến lược là những phác thảo trước trong tương lai của một tổ chức Chiến lược chính là kế hoạch của một tổ chức để đạt được các mục đích của mình Các nhà quản lý tổ chức thường không biết rõ điều họ muốn làm hoặc làm sao để đạt được mục tiêu đó Trong trường hợp này, các tổ chức phải đi vào phân tích các chiến lược kinh doanh của tổ chức mình

Chiến lược không chỉ định ra một phương án mà phải định ra nhiều phương

án, phải có kịch bản định sẵn, rõ ràng để nếu đi vào thực hiện sẽ không bị lúng túng Khi hoạch định chiến lược thì công tác dự báo phải hết sức được chú ý, phải

có cơ sở khoa học vì đó là những quyết định trước cho tương lai Các tổ chức cần

có những kế hoạch chiến lược được tính toán cận thận hoặc hết sức chắc chắn nếu không các tổ chức sẽ trở thành nạn nhân của thị trường thay vì trở thành những người chiến thắng định hình ra nó Các kế hoạch chiến lược không thể được hình thành xa rời thực tế mà phải phù hợp với tổ chức, cũng như các kế hoạch tiếp thị phải phù hợp với sản phẩm Hai giai đoạn riêng biệt đặc trưng cho việc lập kế hoạch chiến lược là hình thành và thực thi Các chiến lược nên luôn đưa ra được những kế hoạch có tính khả thi cao Phát triển chiến lược là gắn liền với việc phát triển vị thế cạnh tranh và thông qua lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt của một tổ chức tạo nên lợi thế cạnh tranh, chiến lược là sự lựa chọn, sự đánh đổi trong cạnh tranh Trong một chiến lược cần phải lựa chọn được những gì và không cần những

gì, chiếc lược được tạo ra từ sự phối hợp giữa các hoạt động của một tổ chức Cạnh tranh là sự tranh giành giữa các bên, các tổ chức với nhau Do đó nếu không có vị thế tốt trong ngành, trong lĩnh vực sẽ dẫn đến cạnh tranh khó khăn, các tổ chức

phải có lợi thế cạnh tranh Tổ chức nào biết sử dụng, phát huy lợi thế của mình thì

ngày càng phát triển Xây dựng lợi thế, phát triển lợi thế, duy trì lợi thế bằng cách

dựa vào sự khác biệt của các tổ chức để tạo ra lợi thế cạnh tranh Tổ chức này có

thể làm bằng cách này, tổ chức khác làm bằng cách khác, có thể thực hiện các hoạt

động khác nhau hoặc cùng hoạt động nhưng thực hiện bằng những cách khác nhau

Tuyệt đối không thực hiện bằng sự sao chép, học mót, bắt chước, đừng hy vọng

rằng người ta làm cách này thành công thì mình sao chép cũng thành công Nếu

làm như vậy sẽ luôn luôn trở thành người đi sau, mà phải đi bằng chính con đường

của mình vạch ra Trong chiến lược phải xác định những vấn đề gì cần làm trước,

những vấn đề gì làm sau, những vấn đề được ưu tiên và những vấn đề không ưu

tiên…Các nhà quản trị phải xem xét trong nền kinh tế vĩ mô hiện nay đang xảy ra

những mâu thuẫn gì, nên chọn chất lượng tăng trưởng hay chỉ số tăng trưởng

1.1.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình

hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và

cả phương pháp xử lý Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp

cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo Đây là một hoạt động

liên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của

một tổ chức, quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang

thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh Như một phần trong ý

tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh, tổ chức phải vạch ra một

phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như tổ

chức có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về

dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của tổ chức thay đổi theo chiều

khác Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm giải trình của nhà quản trị khi nhà quản

trị quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã định

hay đi theo một hướng mới, nó cũng liên quan đến cách điều hành tổ chức nếu các

mối quan hệ với các đối tác thay đổi

Quản trị chiến lược bao gồm xây dựng chiến lược của tổ chức sau đó tiến hành thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược Xây dựng chiến lược là phân tích môi trường, bối cảnh của chiến lược, bao gồm cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức, từ đó tìm ra cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức để tiến hành phát triển những cơ hội, điểm mạnh sẵn có và ngăn chặn những nguy cơ, hạn chế những điểm yếu của tổ chức nhằm định hướng chiến lược phát triển của tổ chức

Xây dựng chiến lược bao gồm xây dựng chiến lược chung của tổ chức, xây dựng chiến lược cho các đơn vị chiến lược, xây dựng chiến lược chức năng (như chiến lược marketing, chiến lược tài chính …) Thực hiện chiến lược là đưa chiến lược vào thực hiện thông qua nhiều các kế hoạch tác nghiệp Việc triển khai các kế hoạch tác nghiệp là các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược: Chiến lược có thể xảy ra tình trạng không đúng theo dự báo do đó các nhà quản trị cần phải đánh giá và điều chỉnh chiến lược Kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo việc thực hiện các kế hoạch và đánh giá kết quả thực hiện được Nếu các kế hoạch không đem lại những kết quả mong muốn, thì nhà quản trị phải xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến lược hay các biện pháp đã vạch ra Sự đánh giá toàn diện với các kết quả hoạch định sẽ tìm ra các khuyết điểm và lặp lại tiến trình hoạch định với các điều chỉnh cần thiết

1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược, quản trị chiến lược 1.2.1 Vai trò của chiến lược

Giúp cho các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Từ đó nắm vững được việc gì cần làm và khi nào thì đạt đến thành công Giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và thách thức trong tương lai Từ đó, nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt các cơ hội và giảm bớt thách thức liên quan đến điều kiện môi trường của doanh nghiệp

Giúp cho doanh nghiệp chủ động ứng phó với những thay nhanh và phức tạp của môi trường kinh doanh hiện nay Từ đó giúp doanh nghiệp thích nghi với môi

trường và làm chủ được diễn biến tình hình Giúp doanh nghiệp giảm bớt rủi ro gặp

phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ

hội xuất hiện trong môi trường

Chúng ta dễ dàng thấy được vai trò quan trọng của chiến lược trong việc phát

triển kinh tế Là người người Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp chúng ta cần phải

có một chiến lược để thành công Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn

của công ty Các Lãnh đạo công ty rất dễ quên và bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi

vì họ rất bận rộn với công việc hiện tại Trong trường hợp này, chúng ta không thể

biết làm thế nào để định vị được công việc kinh doanh của mình và hiện nó đang ở

vị trí nào Chúng ta phải quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi

vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh Các quốc gia trên thế giới từ lâu

đã biết vận dụng chiến lược vào việc phát triển kinh tế và đã có được những bước

nhảy thần kỳ

1.2.2 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức (doanh nghiệp) đạt được mục tiêu một

cách có định hướng và mang tính hệ thống Nếu tổ chức xác định đúng mục tiêu thì

đó là đích để tổ chức hướng tới, các tổ chức đều hướng tới đích, hướng tới mục

tiêu bằng nhiều con đường khác nhau

Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi

kéo các nhà quản trị của các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo

ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung Thông qua

quản trị chiến lược sẽ quan tâm đầy đủ đến các thành phần liên quan của tổ chức

Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi phải thỏa mãn, đáp ứng được nhu

cầu của các tổ chức và cá nhân có liên quan như các khách hàng, các nhà cung cấp,

những người lao động, những người chủ sở hữu… Tất cả các tổ chức và cá nhân có

liên quan tới sự phát triển của một tổ chức đó là các thành phần liên quan của tổ

chức, chúng có ảnh hưởng qua lại với các hoạt động, cũng như sự thành bại của tổ

chức

Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn Nghĩa

vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền vững trong tổ chức Do vậy các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển của tổ chức Những mục tiêu chiến lược dài dạn là cơ sở quan trọng cho các

kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn Thông qua các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới các mục tiêu, chiến lược dài hạn Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và bất định thì năng lực thích ứng của tổ chức đóng vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức Quản trị chiến lược quan tâm đến cả hiệu suất và hiệu quả trong quản trị Khi các tổ chức xác định đúng mục tiêu, hướng tới mục tiêu đúng thì sẽ tạo ra kết quả

Kết quả Hiệu quả = Kết quả - Chi phí ; Hiệu suất = Chi phí Hiệu quả là việc tổ chức xác định đúng mục tiêu Hiệu suất là việc tổ chức khai thác và sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhất, tiết kiệm nhất, thực hiện

và đạt mục tiêu với chi phí thấp nhất Quản trị phải nhằm đưa tổ chức đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất

Đo lường

và đánh giá mức thực hiện

vụ của công ty

Phân bổ nguồn lực

Lựa chọn chiến lược để theo đuổi

Đặt ra mục tiêu thường

Đề ra chính sách bộ phận

1.2.3 Mô hình của quản trị chiến lược

Thông tin phản hồi

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học KTQD)

Hình 1.1 – Mô hình quản trị chiến lược

Hoạch định

chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

1.3 Quy trình quản trị chiến lược 1.3.1 Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường là tập hợp các yếu tố không thuộc hệ thống tổ chức nhưng lại có mối quan hệ tương tác với hệ thống tổ chức

1.3.1.1 Phân tích môi trường hoạt động bên ngoài (EFE)

Là tập hợp các yếu tố bên ngoài tổ chức có liên quan đến hoạt động của tổ chức, bao gồm các yếu tố hoạt động trực tiếp và gián tiếp Yếu tố hoạt động trực tiếp là những yếu tố gây ảnh hưởng và chịu ảnh hưởng trực tiếp từ những hoạt động chính của tổ chức như đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng …Yếu tố hoạt động gián tiếp không tác động trực tiếp đến quyết định của nhà quản trị như

sự biến động của kinh tế và công nghệ, các khuynh hướng xã hội và chính trị… Môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp có thể chia làm hai mức độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang đối diện với những gì? Các doanh nghiệp thường chọn các yếu

tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:

Bảng 1.1 - Những yếu tố của môi trường vĩ mô

Văn hoá - Xã hội:

- Thái độ đối với chất lượng đời sống

- Các nguồn tài nguyên

- Ô nhiễm, Thiếu năng lượng, nhiên liệu

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE): Các yếu tố thuộc môi

trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hoá –

xã hội, dân số, tự nhiên, công nghệ… Trong quá trình xây dựng chiến lược chúng ta

không thể bỏ qua phân tích các yếu tố này Các yếu tố thuộc môi trường vi mô: Đây

là các yếu tố tác động trực tiếp đến nghành như yếu tố nhà cung cấp, khách hàng,

đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn,các sản phẩm thay thế

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (EFE) này cho phép các

nhà chiến lược tóm tắt và lượng hoá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân

khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và đối thủ cạnh tranh Có 5 bước trong

việc phát triển một Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy

cơ chủ yếu có ảnh hưởng đến sự thành công của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định của các yếu tố cho thấy

tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong

ngành kinh doanh Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này

phải bằng 1.0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này

Trong đó, 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung

bình, 1 là phản ứng ít

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Số điểm trung bình là 2,5 nếu tổ chức có tổng

số điểm nhỏ hơn 2,5 tức là chiến lược của tổ chức đề ra không tận dụng tốt cácc cơ

hội hoặc không tránh được các mối đe doạ từ bên ngoài, cò nếu lớn hơn 2,5 tức là

chiến lược hiện tại của tổ chức phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện

tại

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

STT Các yếu tố bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại

(Nguồn : Kết quả khảo sát của tác giả)

1.3.1.2 Phân tích môi trường hoạt động bên trong (IFE)

Là tập hợp các yếu tố bên trong, tạo nên hoạt động của hệ thống tổ chức, gồm các cấu trúc, hệ thống tài chính, hệ thống marketing, văn hoá tổ chức … Môi trường bên trong còn gọi là môi trường có kiểm soát của tổ chức, nhà quản trị có thể chủ động tạo ra hoặc thay đổi theo hướng có lợi cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức Ta có sơ đồ thể hiện các loại cấp độ môi trường của doanh nghiệp như sau:

Áp lực từ Người cung cấp : Số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế

sản phẩm của nhà cung cấp, thông tin về nhà cung cấp Nhà cung cấp cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị đầu vào cho doanh nghiệp nên họ có thể đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoăc phải giảm yêu cầu đầu vào Cơ hội khi chúng ta có thể ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao hơn

Áp lực từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực

tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng thường gây

áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ

là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện

chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

+ Sức hấp dẫn của ngành, yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ

suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

+ Những rào cản gia nhập ngành

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học KTQD)

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những

sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ

trong ngành Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp, tạo ra

nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ Nhân tố thúc đẩy mạnh

nhất của sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua của các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Người

cung

cấp

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Người mua

Thách thức do các đối thủ cạnh tranh mới

Thách thức do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành: Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong

ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép cho ngành làm cho cường độ cạnh tranh gay gắt hơn Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:

+ Tình trạng ngành: nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, đối thủ cạnh tranh + Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán

+ Các rào cản giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu

tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp (IFE): Đây là yếu tố trong nội bộ

doanh nghiệp, các yếu tố này ta có thể kiểm soát được Các yếu tố như tình hình sản xuất, tài chính, kỹ thuật, nhân sự, phân phối, tiếp thị… Sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lược thấy được điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh

Để phát triển một Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hiệu quả nhất Ma trận này cho phép tóm tắt

và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu quan trọng trong môi trường nội bộ của doanh nghiệp Cách xây dựng Ma trận (IFE) này cũng được triển khai theo 5 bước: Bước 1: Lập danh mục chủ yếu từ 10-20 yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện Trong đó, 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu nhất

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm phân loại tương ứng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Số điểm là 2,5 trở lên thì doanh nghiệp có

năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình, nếu tổ chức có tổng số điểm nhỏ

hơn 2,5 tức là chiến lược của tổ chức đề ra không tận dụng tốt các cơ hội hoặc

không tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên trong (IFE)

STT Các yếu tố bên trong

Mức độ quan trọng

Phân loại

Tổng

điểm

1 Thương hiệu Công ty OSC – VN

2 Cơ cấu bộ máy tổ chức

Là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về những điều có thể xảy ra của tổ

chức trong tương lai Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng

của tổ chức về những điều mà tổ chức muốn đạt tới Tầm nhìn bao hàm một ý nghĩa

của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý tưởng, thể hiện một sự lựa chọn các giá

trị, có tính chất độc đáo, nhằm đến việc tạo ra một mục tiêu đặc biệt

Tầm nhìn tổ chức phản ánh những cảm xúc, tình cảm mà ngưới khác gìn giữ

được về tổ chức này và những công việc của tổ chức Trong ngắn hạn, một tổ chức

có thể hoạt động dựa trên những kinh nghiệm và những thành công trước đây Tuy

nhiên, trong dài hạn tầm nhìn tổ chức là cơ sở không thể thiếu được, dựa trên đó tổ

chức tạo ra và duy trì ý nghĩa nhân bản đối với tất cả những người có liên quan với

tổ chức Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai của tổ chức, trách nhiệm của những

người lãnh đạo của tổ chức là phải truyền tầm nhìn của tổ chức đến mọi thành viên

của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người

Tầm nhìn thường được thể hiện trong các tuyên bố về sứ mạng, tầm nhìn được viết

ra về những khát vọng, những điều mà tổ chức muốn trở thành và đạt tới trong

tương lai Nhà quản trị phải tiến hành giải thích, truyền tầm nhìn đến người lao động thông qua việc giải thích các bộ phận hợp thành của tầm nhìn bằng những lời nói đơn giản, truyền cảm và bằng những hành động làm gương của mình

1.3.3 Sứ mạng của tổ chức

Sứ mạng là lý do tồn tại của tổ chức, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức Sứ mạng được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức, sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới những tầm nhìn đã được xác định như:

Đối với thị trường: Cung cấp các sản phẩm – dịch vụ cao cấp với chất

lượng quốc tế và am hiểu bản sắc địa phương; mang tính độc đáo và sáng tạo cao

Bên cạnh giá trị chất lượng vượt trội, trong mỗi sản phẩm – dịch vụ đều chứa đựng

những thông điệp văn hóa, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu chính đáng của khách hàng

Đối với cổ đông và đối tác: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển, cam

kết trở thành “Người đồng hành số một” của các đối tác và cổ đông, luôn gia tăng các giá trị đầu tư hấp dẫn và bền vững

Đối với xã hội: Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội, đóng góp

tích cực vào các hoạt động hướng về cộng đồng

Sứ mạng của tổ chức chính là bản tuyên ngôn của tổ chức đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của tổ chức đối với xã hội Bản tuyên bố về sứ mạng tạo

cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức, giúp tạo lập và củng cố hình ảnh của tổ chức trước xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan

1.3.4 Xác định mục tiêu

Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên ngoài và bên trong của tổ chức trong mỗi giai đoạn và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mạng Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc,

những tiêu chí cụ thể mà tổ chức muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định

1.3.4.1 Mục tiêu dài hạn

Là những mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong một khoảng thời gian dài,

thường khoảng 5 năm trở lên Những mục tiêu dài hạn thường gắn với những quyết

định có tính chiến lược, phạm vi thường rộng hơn nhiều so với mục tiêu ngắn hạn

Mặc dù tuyên bố về sứ mạng của tổ chức là cụ thể và rõ ràng hơn so với tầm nhìn,

nhưng tuyên bố về sứ mạng vẫn chưa đủ để chỉ dẫn cụ thể các hoạt động của tổ

chức Vì thế, nếu tuyên bố về sứ mạng là một nỗ lực để thể hiện tầm nhìn một cách

rõ ràng, thì các mục tiêu chiến lược nhằm để thực hiện các sứ mạng một cách cụ thể

hơn

Các mục tiêu chiến lược bao gồm cả mục tiêu tài chính và phi tài chính Hệ

thống các mục tiêu chiến lược của tổ chức phải thể hiện được những chỉ dẫn, những

hoạt động của tổ chức nhằm đáp ứng được các nhu cầu và lợi ích của các đối tượng

liên quan Do đó mục tiêu chiến lược bao gồm một hệ thống các mục tiêu cả về số

lượng và chất lượng, tài chính và phi tài chính

Các mục tiêu chiến lược phải hiện thực khi những người lao động đưa ra

những nỗ lực cần thiết Các mục tiêu là cơ sở quan trọng của động viên, vì thế nó

phải mang tính thách thức Các mục tiêu thách thức luôn đòi hỏi người lao động

phải có những nỗ lực cao nhất và đem hết khả năng để thực hiện nhiệm vụ Điều

này tạo ra những thành tựu to lớn cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra sự thỏa mãn

cho người lao động

Các mục tiêu chiến lược liên quan tới hoạt động và kết hợp các chức năng

khác nhau của tổ chức, thể hiện sự chuyên môn hóa trong hoạt động của tổ chức

Việc hình thành và làm cho mọi người trong tổ chức hiểu rõ các mục tiêu chiến

lược của tổ chức sẽ hướng hoạt động của họ vào việc đạt tới các mục tiêu chiến

lược, tạo ra sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau và tạo ra sự cộng hưởng các sức mạnh và

nguồn lực của các bộ phận trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược của toàn bộ tổ

chức

1.3.4.2 Mục tiêu ngắn hạn

Là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng một năm trở lại, thường

gắn với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp những mục tiêu ngắn hạn thường rất cụ thể và định lượng Việc phát triển các mục tiêu ngắn hạn đúng đắn sẽ xác định sự thành công hay thất bại của một chiến lược Các mục tiêu ngắn hạn có thể được xem như nền tảng, từ đó các mục tiêu chiến lược được thực hiện Các mục tiêu ngắn hạn thường có các đặc tính cụ thể, có thể đo lường được, có thể giao cho mọi người, có khả năng thực hiện, có giới hạn cụ thể về thời gian

Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa ra các chỉ dẫn phù hợp, phải tạo điều kiện cho tổ chức đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong Mỗi thay đổi xảy ra từ môi trường bên trong hay bên ngoài đều có nghĩa là tổ chức phải thay đổi, điều chỉnh các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của mình

Các mục tiêu ngắn hạn phải bảo đảm nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của chiến lược tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào chiến lược chung Các nhà quản trị luôn luôn phải bảo đảm rằng việc thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu ngắn hạn phải được đặt trong bối cảnh của chiến lược và mục tiêu chung nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn, sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức

1.4 Các công cụ hoạch định và lựa chọn chiến lược 1.4.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó doanh nghiệp có chiến lược phù hợp Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của Ma trận các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa, tổng số điểm cộng lại đánh giá so sánh với công ty mình Việc phân tích, so sánh này cung cấp thông tin quan trọng cho chiến lược phát triển của Công ty

Bảng 1.4 : Ma trận Đánh giá hình ảnh cạnh tranh

STT Các yếu tố

Mức

độ quan trọng

OSC Việt Nam

Sài Gòn Tourist

Du Lịch Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

1 Thương hiệu công ty

2 Cơ cấu bộ máy tổ

chức

3 … vvv …

Tổng cộng 1,00

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

1.4.2 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) :

Ma trận SWOT là phương pháp phân tích về môi trường chiến lược, nghiên

cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan trọng trong

quy trình hoạch định chiến lược Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp thường

được coi là các điểm mạnh ( S – Strengths) hay điểm yếu (W – Weaknesses) và các

yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được gọi là cơ hội ( O – Opportunities) và nguy cơ (

T – Threats):

Điểm mạnh (S) của doanh nghiệp gồm các nguồn lực và khả năng có thể sử dụng

như cơ sở hạ tầng, vị trí, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh như thương hiệu,

uy tín Công ty, khả năng tiếp xúc với khách hàng

Điểm yếu (W) có đặc điểm như thương hiệu ít người biết đến, chi phí cao, mất uy

tín, khả năng tiếp cận cới khách hàng thấp

Cơ hội (O) doanh nghiệp có khả năng tạo ra lợi nhuận, đáp ứng đầy đủ nhu cầu cần

thiết của khách hàng, công nghệ mới, các thông tư quyết định của chính phủ

Nguy cơ (T) do những thay đổi của môi trường bên ngoài có thể tạo nguy cơ như thị

hiếu tiêu dùng của khách hàng chuyển từ sản phẩm này sang sản phẩm khác, sự

xuất hiện của đối thủ cạnh tranh, các rào cản thương mại

Ma trận SWOT này giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

Các chiến lược S-O (điểm mạnh-cơ hội) : Sử dụng những điểm mạnh bên trong của

tổ chức Doanh nghiệp để tận dụng cơ hội bên ngoài

Các chiến lược S-T (Điểm yếu-nguy cơ): Sử dụng điểm mạnh của tổ chức Doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm thiểu ảnh hưởng thiệt hại của những mối nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Các chiến lược W-O (điểm yếu-cơ hội): nhằm cải thiện, khắc phục những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng nắm bắt những cơ hội bên ngoài

Các chiến lược W-T (điểm yếu-nguy cơ): Là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm thiểu những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Mục đích của mỗi công cụ kết hợp là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa Việc lựa chọn chiến lược nào phù hợp là còn phụ thuộc vào mục tiêu của từng tổ chức

Bảng 1.5 – Sơ đồ ma trận SWOT

Ma trận SWOT

Những cơ hội ( O) Những thách thức ( T)

Liệt kê các cơ hội theo thứ

tự quan trọng O1, O2, O3

Liệt kê các thách thức theo thứ tự quan trọng T1,T2, T3

Những điểm mạnh (S) Các chiến lược kết hợp

để khai thác các cơ hội

1 Tối thiểu hoá các thách thức, hạn chế các điểm yếu

(Nguồn: Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê năm 2003)

1.4.3 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng: (QSPM)

Căn cứ vào chức năng, mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp chúng ta có thể

dùng Ma trận hoạch định chiến lược để định lượng (Quantitative Strategic Planning

Matrix – QSPM) Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng các thông tin

đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược

thay thế tốt nhất Phương pháp xây dựng một Ma trận QSPM :

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe doạ từ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm

yếu bên trong doanh nghiệp (cột 1) Lấy thông tin từ các ma trận IFE và EFE

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài (cột 2) Lấy thông tin từ các ma trận IFE và EFE

Bước 3: Xác định các phương án chiến lược mà doanh nghiệp xem xét thay

thế thực hiện (dòng 2 của các chiến lược có thể thay thế)

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược ứng với mỗi yếu tố

quan trọng (cột 3 và cột 5) Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới

được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn là: 1= không hấp dẫn, 2= ít hấp dẫn, 3=

khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược ứng với mỗi yếu tố

quan trọng là kết quả của (cột 2 x cột 3 = cột 4, cột 2 x cột 5 = cột 6)

Bước 6: Cộng tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược cho toàn bộ các yếu

tố quan trọng, số điểm càng cao chiến lược àng hấp hẫn

Bảng 1.6: Ma trận QSPM

STT Các yếu tố

Các chiến lược có thể thay thế

Phân loại

Chiến lược Thâm nhập

Chiến lược Phát triển

1 Thương hiệu công ty OSC-VN

2 Cơ cấu bộ máy tổ chức

(Nguồn : Kết quả khảo sát của tác giả)

1.5 Một số chiến lược phát triển Du lịch của các quốc gia 1.5.1 Chiến lược phát triển Du lịch của Malaysia

Malaysia là đất nước có ngành Du lịch phát triển Năm 2010, Malaysia đã đón được 24,6 triệu lượt khách du lịch quốc tế và thu nhập từ du lịch đạt 17,93 tỷ USD Mục tiêu phát triển du lịch của Malaysia đến năm 2020 trở thành nước phát triển về du lịch hàng đầu trong khu vực và quốc tế Thông điệp chính của ngành du lịch thể hiện mục tiêu và quan điểm phát triển trên: “Định vị Malaysia là điểm đến

du lịch hàng đầu trong nhận thức thị trường và xây dựng ngành du lịch thành ngành

có đóng góp chính trong phát triển kinh tế - xã hội của đất nước Mười thị trường khách du lịch hàng đầu của Malaysia theo thứ tự quan trọng bao gồm Singapore, Indonesia, Thái Lan, Trung Quốc, Brunay, Ấn Độ, Anh, Australia, Philipines và Nhật Bản

Trong chiến lược chung của Malaysia về chuyển dịch kinh tế, ngành Du lịch xây dựng kế hoạch chuyển dịch phát triển du lịch đến năm 2020 tập trung vào việc phát triển sản phẩm và thị trường có khả năng chi trả cao, đẩy mạnh chương trình tiêu dùng của khách du lịch Hai hướng chính trong quan điểm phát triển là: bảo vệ,

bảo tồn và giữ gìn môi trường: phát triển du lịch xanh, giải thưởng khách sạn xanh,

chiến dịch quốc gia về một Malaysia xanh, một Malaysia sạch và phát triển toàn

diện, chú trọng tính cân bằng và tính bền vững (tầm quan trọng của lợi ích cộng

đồng) Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu hiện nay Malaysia xác định phải có

những sáng kiến và cải tiến trong phát triển sản phẩm Các sáng kiến tập trung vào

tổ chức các sự kiện tầm quan trọng quốc gia gồm: “Malaysia ngôi nhà thứ 2 của tôi”

để khuyến khích người nước ngoài mua nhà tại Malaysia để đi lại nghỉ ngơi, du lịch

và kéo theo người thân và bạn bè tới du lịch tại đây Ngoài ra, Malaysia cũng tập

trung vào duy trì và khuếch trương sản phẩm du lịch mua sắm Tập trung các sản

phẩm cho thị trường du lịch cao cấp và xác định địa điểm cụ thể và từng hoạt động:

nghỉ dưỡng tại các khu du lịch, vui chơi giải trí, các loại hình thể thao, các địa điểm

mua sắm Đặc biệt tập trung vào đẩy mạnh du lịch chữa bệnh, du lịch giáo dục và

cuối cùng là du lịch MICE

1.5.2 Chiến lược phát triển Du lịch của Singapore

Từ giữa những năm 1980, Chính phủ Singapore đầu tư hàng trăm triệu USD

nâng cấp các điểm thắng cảnh văn hóa và lịch sử Sân bay Changi dù liên tục được

bầu là sân bay tốt nhất thế giới vẫn đang được đầu tư 1,8 tỉ đôla Singapore để nâng

cấp Về mặt tiện nghi, Singapore dám quảng bá là một thủ đô ẩm thực và mua sắm

bậc nhất châu Á Nhưng khả năng điều chỉnh mới mang tính chiến lược nhất Thành

công của ngành du lịch Singapore chính là thành công trong điều chỉnh chiến lược

phát triển du lịch trước những thay đổi kinh tế và xã hội bên ngoài Singapore đang

tập trung xây dựng thành trung tâm triển lãm và hội nghị hàng đầu châu Á, trung

tâm dịch vụ và giải trí bậc nhất nhằm thực hiện tham vọng tăng khách du lịch lên 17

triệu người, thu nhập từ du lịch 30 tỉ đôla Singapore và tạo 250.000 việc làm vào

năm 2015 Du lịch là một trong những ngành mũi nhọn tại Singapore nhờ mức đóng

góp 5% GDP Với dân số chỉ 4 triệu người và diện tích hơn 600km2, hằng năm

Singapore thu hút gần 8 triệu khách du lịch, tạo thu nhập khoảng 11 tỉ đôla

Singapore và hơn 150.000 việc làm Năm yếu tố tạo thành công cho du lịch

Singapore bắt nguồn từ năm chữ A trong tiếng Anh là: điểm thắng cảnh

(Attractions), phương tiện giao thông (Accessibility), cơ sở tiện nghi (Amenities), các dịch vụ hỗ trợ (Ancillary services) và sự điều chỉnh phù hợp về chính sách (Adjustment)

1.5.3 Chiến lược phát triển Du lịch của ThaiLand

Thái Lan là nước có ngành du lịch phát triển mạnh ở châu Á Truyền thống văn hóa và sự mến khách của nhân dân Thái Lan là yếu tố quan trọng góp phần tăng cường thu hút khách du lịch đến với đất nước này Ngành du lịch là ngành thu được nguồn ngoại tệ chủ yếu và cao hơn các ngành sản xuất khác của Thái Lan Hàng năm, Thái Lan đón một lượng khách du lịch quốc tế trên 10 triệu lượt người Thị trường khách quốc tế chủ yếu của Thái Lan là các nước trong khối ASEAN, châu

Á, châu Âu như Pháp, Đức, Bỉ Năm 2005, Chính phủ Thái Lan đang đẩy mạnh đầu

tư vào ngành công nghiệp không khói này với mục tiêu đón 13 triệu khách quốc tế,

đem về 409 tỷ baht (tương đương khoảng 10 tỷ USD) Năm 2013, Thái Lan dự kiến đón khoảng 26 triệu khách Doanh thu dự kiến cũng chỉ đạt khoảng từ 1.150 tỷ đến 1.170 tỷ bạt Trong hơn 10 tháng của năm 2013, tổng số khách du lịch nước ngoài vào Thái Lan được ghi nhận là tăng 21.2% lên tới 24,14 triệu người Cơ quan Du lịch Quốc gia Thái Lan, gọi tắt (TAT) là cơ quan quản lý nhà nước cao nhất, có trách nhiệm xúc tiến và phát triển du lịch Thái Lan TAT là cơ quan trực thuộc Chính phủ, hoạt động độc lập

Tuy nhiên, chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Thái Lan về du lịch là tăng cường, tập trung thu hút khách, tăng nguồn thu cho ngân sách, vì vậy Chính phủ, Cơ quan Du lịch Quốc gia Thái Lan (TAT) đã đưa ra các chính sách cụ thể nhằm xúc tiến, phát triển du lịch trong giai đoạn như:

Khôi phục và giữ gìn các tài nguyên du lịch, bảo vệ môi trường, văn hóa nghệ thuật thông qua việc ưu tiên phát triển du lịch bền vững

Thúc đẩy hợp tác giữa khu vực nhà nước và tư nhân, phối hợp với cộng đồng địa phương trong quá trình khai thác, phát triển và quản lý tài nguyên du lịch

Hỗ trợ phát triển các đối tượng cung cấp dịch vụ cho du khách thông qua việc áp dụng các tiến bộ về khoa học, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin

Tăng cường hợp tác với các nước láng giềng, quảng bá phát triển các hệ

thống thông tin liên lạc, mạng lưới giao thông và các tiện ích phục vụ du lịch

Khuyến khích phát triển nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo đội ngũ cán bộ

du lịch cả về số lượng và chất lượng

Thực hiện nghiêm túc các quy định trong việc đảm bảo an ninh cho du khách

và môi trường kinh doanh lành mạnh cho các doanh nghiệp du lịch

1.5.4 Bài học kinh nghiệm phát triển Du lịch của Việt Nam

Sau giải phóng, nền kinh tế nước ta cũng gặp rất nhiều khó khăn vì chiến

tranh Từ năm 1976 đến 1980, thu nhập quốc dân tăng rất chậm, kết quả này do

nhiều nguyên nhân trong đó có cả “do khuyết điểm, sai lầm của các cơ quan Đảng

và Nhà nước ta từ trung ương đến cơ sở về lãnh đạo và quản lý kinh tế, quản lý xã

hội”dẫn tới "chủ quan, nóng vội, đề ra những nhiệm vụ và chỉ tiêu của kế hoạch

nhà nước quá cao so với khả năng, những chủ trương sản xuất, xây dựng, phân

phối, lưu thông thiếu căn cứ xác đáng, dẫn đến lãng phí lớn về sức người, sức của,

rất bảo thủ, trì trệ trong việc chấp hành đường lối của Đảng và nhiều nghị quyết của

Trung ương, trong việc đánh giá và vận dụng những khả năng về nhiều mặt của đất

nước kéo dài cơ chế quản lý quan liêu bao cấp với cách kế hoạch hóa gò bó, cứng

nhắc, không đề cao trách nhiệm và mở rộng quyền chủ động cho cơ sở, địa phương

và ngành Duy trì quá lâu một số chính sách kinh tế không còn thích hợp, cản trở

sản xuất và không phát huy nhiệt tình cách mạng và sức lao động sáng tạo của

những người lao động

Việt Nam bắt đầu chủ trương hội nhập kinh tế từ sau Đại hội đại biểu toàn

quốc lần thứ VI của Đảng Cộng sản Việt Nam Sau Đại hội đại biểu toàn quốc lần

thứ VIII năm 1996 Hội nhập kinh tế của Việt Nam diễn ra càng ngày càng nhanh

và càng sâu Từ chỗ chỉ hợp tác thương mại thông thường đã tiến tới hợp tác kinh tế

toàn diện, từ chỗ hợp tác song phương đã tiến tới hợp tác kinh tế đa phương Đến

đầu năm 2007, Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức

Thương mại thế giới (WTO) Sau ba năm, trên con đường hội nhập quốc tế, nước ta

đã tham gia đầy đủ các định chế kinh tế toàn cầu, mở rộng thị trường hàng hóa dịch

vụ, đầu tư quốc tế, đổi mới mạnh mẽ hơn và đồng bộ hơn các thể chế, đồng thời, cải tiến nền hành chính quốc gia theo hướng hiện đại Chúng ta đã vượt qua những khó khăn bước đầu và từng bước đạt được những thắng lợi nhất định, vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế tiếp tục được nâng lên, tạo tiền đề vững chắc để phát triển cao hơn trong giai đoạn sau, và một số văn kiện khác Thành tựu mà chúng ta đạt được là rất quan trọng và thể hiện đường lối đúng đắn của Đảng và nhà nước

Kết luận chương 1

Xây dựng chiến lược phải đảm bảo tuân thủ theo các bước: Hình thành chiến lược, thiết lập các mục tiêu Triển khai chiến lược bằng cách đề ra các biện pháp và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó Kiểm tra đánh giá lại kết quả

so với các mục tiêu đề ra từ đó đưa ra các điều chỉnh thích hợp nhằm mang lại kết quả tốt hơn

Việc áp dụng quản trị chiến lược ở các tổ chức là hết sức cần thiết Không chỉ đơn thuần các doanh nghiệp kinh doanh lớn mới cần xây dựng chiến lược hoạt động mà ngay cả các tổ chức phi chính phủ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng cần xây dựng cho mình một chiến lược

Chiến lược kinh doanh có thể được coi như là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, góp phần vào sự thành công đặc biệt trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay

Việc lựa chọn chiến lược phải phù hợp với mục tiêu và định hướng chung của nhà nước và đặc thù của từng địa phương

Kinh nghiệm từ những nước có ngành du lịch phát triển trên thế giới và nhất

là các nước có điều kiện phát triển ngành du lịch giống như chúng ta sẽ rất quan trọng, nó sẽ giúp cho chúng ta rất nhiều trong việc lựa chọn chiến lược phù hợp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH CỦA OSC VIỆT

NAM TỪ NĂM 2008 ĐẾN NĂM 2012

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Từ ngày thành lập 23-6-1977 đến cuối năm 1979, để phục vụ sự nghiệp thăm

dò và khai thác dầu khí, Công ty TNHH một thành viên Du lịch Dịch vụ dầu khí

Việt Nam (OSC Việt Nam) được thành lập từ tiền thân là Công ty Phục vụ dầu khí

Vũng Tàu - Côn Đảo Vào thời điểm đó, OSC Việt Nam là đơn vị có nhiệm vụ phục

vụ các sinh hoạt cho chuyên gia trong nước và quốc tế vào giúp Việt Nam thăm dò,

khai thác dầu khí tại thêm lục địa phía Nam ngoài khơi biển Bà Rịa - Vũng Tàu

Thời điểm đó OSC Việt Nam gặp nhiều khó khăn Bộ máy hoạt động lúc đó

chỉ có gần 100 CBCNV được tập hợp từ nhiều nơi, nhiều nguồn, phần lớn là học

sinh chuyên nghiệp Miền Bắc mới ra trường, không ít người từ lực lượng vũ trang,

bộ đội, công an chuyển ngành Đội ngũ lãnh đạo chỉ có hơn 10 người, ngoại ngữ

không thông thạo, địa bàn chưa quen biết, phần lớn chưa có kinh nghiệm trong lĩnh

vực phục vụ chuyên gia nước ngoài

Từ năm 1980 đến 1987, Nước ta ký kết Hiệp định hợp tác Dầu khí với Liên

Xô đây là sự kiện quan trọng, là cơ hội mở ra thế lực mới cho OSC Việt Nam Năm

1981, Chính phủ hai nước đã ký hiệp định thành lập Xí nghiệp Liên doanh Dầu khí

Việt – Xô là liên doanh đầu tiên của Việt Nam với nước ngoài OSC Việt Nam tiếp

tục được Nhà nước giao nhiệm vụ phục vụ toàn bộ việc ăn ở, đi lại, giải trí, tạo mọi

điều kiện thuận lợi cho đội ngũ trên 1000 chuyên gia dầu khí Liên Xô cùng gia

đình họ, góp phần quan trọng trong việc thăm dò và phát hiện dòng dầu đầu tiên vào

năm 1986 của Xí nghiệp LDDK Vietsovpetro OSC Việt Nam đồng thời được Tổng

cục Du lịch chỉ đạo là một trong 5 công ty kinh doanh du lịch trong cả nước đón

khách quốc tế, mà chủ yếu là khách từ Liên Xô và Đông Âu Tiếp nhận và quản lý

trường Nghiệp vụ Du lịch Vũng Tàu theo mô hình Trường bên cạnh doanh nghiệp

để đáp ứng cho công tác đào tạo huấn luyện, xây dựng nguồn nhân lực cho OSC Việt Nam và cho ngành

Từ năm 1988 đến năm 1999, Với sự năng động, sáng tạo, OSC Việt Nam

vượt qua những thách thức mới, chuyển hướng hoạt động sang nhiều lĩnh vực Thời

kỳ này Việt Nam đã có luật đầu tư riêng, Đại hội VI của Đảng đưa ra đường lối đổi mới đất nước OSC Việt Nam là một trong số ít những doanh nghiệp đi đầu trong việc làm ăn với các đối tác nước ngoài hợp tác giúp vốn thành lập các liên doanh trên các lĩnh vực thuộc lĩnh vực hoạt động và lợi thế tiềm năng của mình Thời kỳ này, lĩnh vực dịch vụ dầu khí khẳng định thương hiệu khi thắng thầu các hợp đồng quốc tế, phạm vi hoạt động đã vượt xa ra ngoài lãnh thổ Việt Nam; lĩnh vực kinh doanh du lịch và xây dựng tiếp tục duy trì và phát triển mạnh mẽ; với 20 ngành nghề khác nhau Giai đoạn này, bộ máy tổ chức của OSC Việt Nam phát triển lên

10 đơn vị hạch toán phụ thuộc, 8 đơn vị liên doanh nước ngoài, 1 công ty cổ phần, 1 công ty TNHH, 12 khách sạn (trong đó có 4 khách sạn quốc tế 3 sao, 5 khách sạn quốc tế 2 sao), 1 khu căn hộ cao cấp, 36 biệt thự với tổng cộng 1095 phòng ngủ

và nhiều thiết bị chuyên dùng hiện đại cùng với nhiều kho tàng bến bãi, bảo đảm phục vụ kinh doanh du lịch, dịch vụ dầu khí, xây lắp

Từ năm 2000 đến 2009, Đây là giai đoạn OSC Việt Nam thu được nhiều kết quả tốt đẹp trên cả lĩnh vực dịch vụ dầu khí, du lịch và vươn xa hơn, rộng lớn hơn qua việc cải tạo nâng cấp hệ thống khách sạn trực thuộc OSC Việt Nam hiện có 2 khách sạn tiêu chuẩn tương đương 4 sao là Grand và Palace, trong đó Grand là khách sạn đầu tiên tại thành phố Vũng Tàu vận hành tiêu chẩn ISO 9001 - 2000 Về lĩnh vực dịch vụ dầu khí, OSC Việt Nam tiếp tục ký kết và triển khai tốt các hợp đồng dịch vụ dầu khí gồm cung cấp dịch vụ hậu cần sinh hoạt trọn gói trên các tàu, giàn khoan; cung cấp vật tư, trang thiết bị kỹ thuật phục vụ công tác thăm dò và khai thác dầu khí; tăng cường công tác đào tạo, đưa lao động Việt Nam dần thay thế lao động nước ngoài Giai đoạn này, OSC Việt Nam đã đạt được mục tiêu: Đẩy mạnh kinh doanh tổng hợp, đa dạng các ngành nghề, trong đó tập trung vào hai lĩnh vực then chốt là du lịch và dịch vụ dầu khí; đạt tăng trưởng thấp nhất từ 10% trở

lên, bảo toàn và phát triển vốn, bảo đảm việc làm và thu nhập ổn định cho người lao

động; sắp xếp và đổi mới mô hình tổ chức công ty theo hướng cổ phần hoá từng

đơn vị, nhằm tạo bước chuyển cơ bản trong việc nâng cao hiệu quả doanh nghiệp,

tập trung nguồn vốn cho dự án mới

Từ năm 2010 đến nay, Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về sắp

xếp đổi mới Doanh nghiệp Nhà nước, Công ty Du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam đã

được Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch phê duyệt phương án chuyển đổi thành Công

ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam hoạt động theo mô hình công ty

mẹ - công ty con OSC Việt Nam đã có chiến lược mới và đang từng buớc tái cấu

trúc doanh nghiệp Giai đoạn này, ngoài hai lĩnh vực kinh doanh then chốt là du lịch

và dịch vụ dầu khí, OSC Việt Nam đẩy mạnh và phát triển một lĩnh vực đầy tiềm

năng là kinh doanh bất động sản, bất động sản du lịch đã tham gia vào thị trường

bất động sản nói chung các sản phẩm như văn phòng cho thuê, căn hộ Du lịch cho

thuê cao cấp, căn hộ nhà ở Một số dự án tiêu biểu OSC Việt Nam đã đầu tư như

Khu Căn hộ cao cấp OSC Land, tổ hợp khách sạn – khu căn hộ cao cấp tiêu chuẩn 5

sao ở trung tâm Bãi Trước - Vũng Tàu, khu cao ốc văn phòng tại thành phố Hồ Chí

Minh…

Với mô hình và sức mới, với kinh nghiệm từng trải và đội ngũ CBCNV lành

nghề, đủ bản lĩnh và năng động OSC Việt Nam đủ sức vươn xa và phát triển nhanh

chóng, khẳng định một thương hiệu OSC Việt Nam với ba trụ cột chính: Du lịch,

Dịch vụ Dầu khí và Bất động sản

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của OSC Việt Nam.

2.1.2.1 Chức năng

Sau ngày miền nam được hoàn toàn giải phóng, đất nước thống nhất, để thực

hiện công nghiệp hóa, Ðảng và Nhà nước ta đề ra nhiệm vụ đặc biệt coi trọng công

tác thăm dò và khai thác dầu mỏ, khí đốt, chuẩn bị các điều kiện xây dựng nhà máy

chế biến Mặc dù vừa ra khỏi chiến tranh, đất nước còn nhiều khó khăn, đang bị bao

vây, cấm vận, nhưng ngay từ đầu, nước ta chủ trương phát triển dầu khí toàn diện,

hoàn chỉnh, đồng bộ, cả tìm kiếm, thăm dò, khai thác, chế biến, cả dịch vụ kỹ thuật

và dịch vụ đời sống, Dịch vụ đời sống, dịch vụ ăn ở, bảo đảm các điều kiện làm việc ở đất liền cũng như ở các tàu, giàn khoan ngoài biển, đồng hành với quá trình phát triển ngành công nghiệp dầu khí Bằng tầm nhìn chiến lược, ta đã đón nhận chuyên gia các nước tiên tiến, có nhiều kinh nghiệm thăm dò, khai thác và dịch vụ dầu khí như Italia, CHLB Ðức, Canada, Pháp, Na Uy đến Việt Nam Chinh phủ giao cho một số bộ, ngành chuẩn bị bộ máy để kinh doanh phục vụ người nước ngoài

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Ngày 23-6-1977, theo Quyết định số 1305/NV/QÐ của Bộ Nội vụ, Công ty phục vụ dầu khí Vũng Tàu - Côn Ðảo ra đời, trực thuộc Công ty Du lịch Việt Nam Ðây là sự kiện khởi đầu quan trọng, đáng nhớ của nhiều thế hệ cán bộ, công nhân, viên chức OSC Việt Nam Nhờ nhận thức đúng tầm quan trọng của nhiệm vụ được giao, cán bộ, công nhân viên công ty đã đoàn kết trên dưới một lòng, tất cả vì việc chung OSC Việt Nam vừa tập trung đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng, vừa bắt tay phục vụ Với hơn 200 chuyên gia nước ngoài ăn ở cố định, doanh thu ban đầu của OSC Việt Nam đạt hơn năm triệu USD, chưa kể tiền đồng Việt Nam, đã khẳng định hướng đi đúng, củng cố niềm tin cho công ty Nhưng, điều quan trọng là qua phục

vụ chuyên gia, từ cán bộ lãnh đạo, quản lý đến công nhân, viên chức công ty đã thu được nhiều kinh nghiệm quý báu

Sau khi Xí nghiệp Liên doanh Dầu khí Việt-Xô (Vietsovpetro) ra đời, chuyên gia Liên Xô đến làm việc ngày càng đông Không ít Chuyên gia đã đưa cả gia đình sang Vũng Tàu sinh sống, thể hiện quyết tâm công tác lâu dài với ngành dầu khí non trẻ của Việt Nam Phục vụ hơn 1.000 chuyên gia vốn đã khó khăn, bảo đảm cuộc sống cho gia đình họ, còn khó khăn, phức tạp hơn Ước tính nguồn thu dịch vụ dầu khí từ phía Liên Xô lúc bấy giờ khoảng hơn 60 tỷ rúp Phải nói rằng, sự đóng góp rất đáng tự hào của đội ngũ cán bộ, công nhân viên OSC Việt Nam cho ngành dầu khí, chính là từ việc làm này, từ công tác hậu cần, dịch vụ toàn diện đời sống cho chuyên gia dầu khí Liên Xô và các nước khác Bám sát dịch vụ dầu khí, tất cả cho sự nghiệp dầu khí của Tổ quốc là nhiệm vụ xuyên suốt từ ngày thành lập

công ty đến nay Ðó là lý do ra đời và cũng là nguyên nhân tồn tại của OSC Việt

Nam Ðây là một trong những nguyên nhân cơ bản làm cho OSC Việt Nam, một

doanh nghiệp nhà nước, vượt qua được nhiều khó khăn trong chuyển đổi, tồn tại,

phát triển, giữ được thương hiệu trong cơ chế thị trường

Cùng với phục vụ dầu khí, kinh doanh du lịch cũng là một nhiệm vụ quan

trọng, xuyên suốt của OSC Việt Nam Kinh doanh du lịch và dịch vụ dầu khí có

mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ nhau Phải có kinh doanh du lịch, cả trong và ngoài

nước, OSC Việt Nam mới có kinh phí bảo dưỡng, phát triển cơ sở vật chất của mình

để làm tốt dịch vụ dầu khí Nhờ phục vụ chuyên gia dầu khí, OSC có đối tượng

phục vụ ổn định, lâu dài, có nguồn ngoại tệ, tăng doanh thu để OSC Việt Nam mở

rộng kinh doanh du lịch Có thể ví hai nhiệm vụ chiến lược này là đôi cánh chim để

OSC Việt Nam bay lên, bay chẳng lạc đường Ðể thực hiện hai nhiệm vụ ấy, ở thời

kỳ 10 năm đầu, do yêu cầu phải tự cân đối, OSC đã phát triển hệ thống dịch vụ

khép kín, từ sản xuất, kinh doanh dịch vụ dầu khí, du lịch đến cả đầu tư liên kết với

nhiều nhà máy, nông trường nuôi trồng cây con ở các địa phương, tham gia cả kinh

doanh xuất nhập khẩu, xây lắp các công trình, nhà khách, khách sạn, bệnh viện

Trong hoàn cảnh cơ chế bao cấp, kế hoạch hóa, cách làm của OSC Việt Nam, có

phần "phá rào", thời kỳ ấy được coi là năng động, sáng tạo, nhiều năm OSC Việt

Nam được vinh danh là con chim đầu đàn của ngành du lịch

2.1.3 Ngành nghề và Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của OSC Việt Nam

Trong những năm qua, kể từ ngày thành lập, OSC Việt Nam đã gặt hái được

nhiều thành quả, tạo dựng cho mình một thương hiệu vững chãi, phát triển mạnh

mẽ và khẳng định được vị thế của mình trên các lĩnh vực:

Dịch vụ Du lịch:

Lữ hành: Tổ chức các tour du lịch trong nước và quốc tế Thiết kế và tổ

chức các chương trình MICE theo yêu cầu Thiết kế và tổ chức các chương trình du

lịch nước ngoài kết hợp công việc như thăm thân, học tập kinh nghiệm, khảo sát thị

trường Tổ chức các tour du lịch nghỉ dưỡng và chữa bệnh Dịch vụ hộ chiếu, visa

Dịch vụ vận chuyển cho thuê xe du lịch đời mới từ 04 – 45 chỗ Dịch vụ đặt phòng

khách sạn Dịch vụ đặt và giữ chỗ vé máy bay, tàu hoả, tàu cánh ngầm và tàu đi Côn Đảo Dịch vụ cung cấp Hướng dẫn viên tiếng Việt, Anh, Hoa, Nga, Nhật, Hàn Lưu trú: Hệ thống nhà hàng, khách sạn từ 2 - 4 sao tại TP biển Vũng Tàu Cụm Khách sạn Grand Palace là khách sạn 4 sao đầu tiên của Vũng Tàu là một trong những Khách sạn được xây dựng đầu tiên hiện còn lưu giữ nhiều dấu ấn lịch

sử và nhiều giá trị văn hoá gắn liền với sự hình thành và phát triển của Thành phố Vũng Tàu Đặc biệt Khách sạn Palace tự hào là sự lựa chọn tin cậy để tổ chức các

sự kiện quan trọng của Tỉnh, các hội nghị quốc tế, là nơi tiếp đón các đoàn khách ngoại giao, và các nguyên thủ quốc gia: Công chúa Thái Lan, Thượng nghị sỹ John Kenedy Khách sạn Grand Vũng Tàu toạ lạc ngay trung tâm Thành phố Biển với lối kiến trúc Pháp độc đáo và sang trọng kết hợp hài hoà trong một tổng thể không gian Việt đã được nhiều thế hệ khách hàng biết đến không chỉ là phong cảnh mà là lòng hiếu khách, là chất lượng phục vụ

Xây dựng hệ thống cơ sở vật chất phục vụ hội nghị, hội thảo tầm cỡ quốc gia, quốc tế để phát triển mô hình du lịch MICE, kết hợp hội nghị với du lịch nghỉ dưỡng

Kinh doanh xây lắp và bất động sản

Kinh doanh bất động sản nhà ở, du lịch, nghỉ dưỡng, bất dộng sản thương mại Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp

Lắp đặt trang thiết bị, trang trí nội, ngoại thất, kinh doanh vật liệu xây dựng

2.1.4 Sơ đồ tổ chức và các đơn vị thành viên của OSC Việt Nam

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của OSC Việt Nam

2.1.5 Kết quả hoạt động của OSC Việt Nam đến 31/12/2012

Các kết quả đã đạt được của OSC Việt Nam tính đến ngày 31/12/2012 và trong giai đoạn 2008 – 2012 Nhìn chung các chỉ tiêu kinh tế đều vượt kế hoạch và tăng trưởng, trong đó các chỉ tiêu lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập của người lao động tăng trưởng cao, cơ sở vật chất được đầu tư nâng cấp với lượng vốn khá lớn Doanh thu từ năm 2008 đến năm 2012 thực hiện hơn 2.070 tỷ đồng, đạt 112,36% so với chỉ tiêu phấn đấu, mức tăng trưởng bình quân là 3,69% Lợi nhuận thực hiện được 250,680 tỷ đồng, đạt 140,15% so với chỉ tiêu phấn đấu, mức tăng trưởng bình quân trong 5 năm là 33,09% Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách với Nhà nước theo luật định, đã nộp 134,150 tỷ đồng, đạt 108,82% so với chỉ tiêu phấn đấu, bình quân tăng trưởng hàng năm là 2,69% Tổng giá trị đầu tư hơn 115,4 tỷ đồng, bình quân mỗi năm là 28,75 tỷ đồng, tăng 1,94 lần so với giá trị đầu tư bình quân trong 3 năm 2006 – 2008 Vốn chủ sở hữu đạt 388 tỷ đồng Hiệu quả và mức độ tuân thủ hệ thống quản lý ở mức độ trung bình Năng lực, chất lượng nguồn nhân lực quản lý ở mức trung bình Thu nhập bình quân của người lao động là 7,5 triệu đồng/tháng Tốc độ tăng trưởng thu nhập bình quân là 35%/năm Tổng số lao động làm việc dài hạn (trên 01 năm) là gần 900 người Tỷ lệ nghỉ việc bình quân là 11%/năm Các nguyên nhân chủ yếu tác động đến kết quả hoạt động:

Chủ quan: Tư duy kinh doanh của lãnh đạo chủ chốt thiên về an toàn và

thận trọng; năng lực hoạch định, triển khai và kiểm soát chiến lược còn yếu Năng lực nguồn nhân lực quản lý hạn chế và chưa mạnh dạn thay đổi Chưa có các giải pháp khai thác hiệu quả nguồn lực đất đai sẵn có Hệ thống quản lý doanh nghiệp chưa hoàn thiện và hoạt động kiểm soát nội bộ chưa tốt Hoạt động nghiên cứu thị

trường, cải tiến, phát triển sản phẩm, dịch vụ và mở rộng địa bàn kinh doanh chưa

được quan tâm đúng mức

Khách quan: Tình hình kinh tế vĩ mô có nhiều bất ổn từ năm 2009 đến nay,

đặc biệt là chính sách tiền tệ bị thị trường dẫn dắt và tình hình lạm phát hiện nay ở Việt Nam lên tới mức báo động là 2 con số, vượt qua ngưỡng lạm phát cho phép tối

đa là 9% của mỗi quốc gia Môi trường cạnh tranh gay gắt và thiếu lành mạnh trong

các ngành dịch vụ du lịch và dịch vụ dầu khí Cơ chế quản lý và đánh giá doanh

nghiệp nhà nước chưa phù hợp

2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch

vụ Dầu khí Việt Nam từ 2008 đến 2012

2.2.1 Thực trạng chiến lược sản phẩm của OSC Việt Nam

Cùng với lĩnh vực dịch vụ Dầu khí, kinh doanh Du lịch là một nhiệm vụ

chính trị quan trọng, xuyên suốt của OSC Vịêt Nam Kinh doanh Du lịch và dịch vụ

Dầu khí có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại, tạo tiền đề thế và lực

cho OSC Việt Nam phát triển, nhất là thời kỳ đầu Phải có Du lịch trong và ngoài

nước OSC Việt Nam mới có điều kiện phát triển cơ sở vật chất - kỹ thuật Mặt khác

nhờ quán triệt bám sát nhiệm vụ phục vụ Dầu khí mà OSC Việt Nam có đối tượng

phục vụ ổn định, lâu dài có nguồn ngoại tệ tăng doanh thu để OSC Việt Nam mở

rộng kinh doanh Du lịch

Trên thế mạnh cảnh quan, bãi biển Vũng tàu và vùng phụ cận của Tỉnh Bà

Rịa - Vũng Tàu, OSC Việt Nam xác định đối tượng kinh doanh chủ yếu của mình là

khách thương mại Dầu Khí, khách Du lịch, cả nội địa và quốc tế Ngoài hai nhiệm

vụ chính, OSC Việt Nam còn là đơn vị làm tốt công tác giao tế, tổ chức các hội

nghị, tiếp đón các đoàn và phục vụ an dưỡng, nghỉ ngơi của cán bộ cấp cao của

Đảng và nhà nước Đội ngũ cán bộ nhân viên của OSC Việt Nam thể hiện tinh thần

tận tụy, hiếu khách bảo đảm an toàn tuyệt đối cho các đoàn khách của Đảng và Nhà

nước, của Đặc khu uỷ và Uỷ ban nhân dân Đặc khu Vũng Tàu Côn Đảo Đối với

OSC Việt Nam đó là truyền thống, uy tín và niềm tự hào trước sự tin cậy của Đảng

và nhà nước Việt Nam

Bên cạnh hai nhiệm vụ chính trị quan trọng, xuyên suốt từ ngày thành lập

cho đến nay là kinh doanh du lịch và dịch vụ dầu khí, OSC Việt Nam đã không

ngừng lớn mạnh cả về quy mô và phạm vi hoạt động Đến nay, hoạt động của OSC

Việt Nam đã mở rộng khắp cả trong nước và nước ngoài, tập trung vào ba lĩnh vực

then chốt là kinh doanh du lịch, dịch vụ dầu khí và xây lắp - bất động sản

2.2.1.1 Cơ sở vật chất Dịch vụ Du Lịch của OSC Việt Nam

Dịch vụ lưu trú

Sự có mặt của OSC Việt Nam trong hoạt động kinh doanh khách sạn, nhà hàng từ rất sớm đã góp phần nâng cao vị thế và khẳng định thương hiệu du lịch tỉnh

Bà Rịa – Vũng Tàu trên thị trường trong nước và quốc tế Hiện nay, OSC Việt Nam

có 10 khách sạn (trong đó có 2 khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao, 3 khách sạn 3 sao, 5 khách sạn 2 sao), 1 khu căn hộ cao cấp, 36 biệt thự, với tổng cộng gần 1.000 phòng ngủ, đáp ứng tốt nhu cầu ăn ở, làm việc của nhiều công ty dầu khí lớn trong và ngoài nước Trong đó, Khu dịch vụ dầu khí Lam Sơn với 36 biệt thự và 5 khách sạn sang trọng, tọa lạc trên những tuyến đường đẹp và yên tĩnh ở trung tâm TP Vũng Tàu là nơi đặt “tổng hành dinh” của nhiều công ty dầu khí đa quốc gia Có một đặc điểm chung dễ nhận thấy là hệ thống cơ sở lưu trú của OSC Việt Nam đều tọa lạc ở những vị trí đẹp, rải đều dọc các bãi biển và khu vực trung tâm TP Vũng Tàu OSC Việt Nam đã khai thác được lợi thế của từng đơn vị, đem lại lợi nhuận đáng kể là: Cụm khách sạn 4 sao Palace – Grand chuyên đón khách ngoại giao, thương gia, chuyên gia dầu khí, khách MICE; khách sạn Rex, khu căn hộ Darby Park, khách sạn Royal và cụm biệt thự Lam Sơn cho thuê dài hạn đối với chuyên gia dầu khí, thương mại; khách sạn Tháng Mười: tập trung đón khách du lịch lưu trú ngắn ngày… Dịch vụ du lịch là một trong hai lĩnh vực kinh doanh chủ yếu, có truyền thống, nên OSC Việt Nam luôn chú trọng đầu tư về cơ sở vật chất, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ Vì vậy, hệ thống khách sạn của OSC Việt Nam luôn là địa chỉ tin cậy của du khách quốc tế, các chuyên gia của các công ty dầu khí và các khu công nghiệp khi đến Bà Rịa - Vũng Tàu du lịch và làm việc Theo số liệu báo cáo của phòng kế hoạch đầu tư của OSC Việt Nam, thì cơ sở vật chất lĩnh vực Du lịch của công ty được đầu tư như sau:

Bảng 2.1: Cơ sở vật chất vật chất lĩnh vực Du lịch của OSC Việt Nam

Số căn

hộ

Lượng khách tối

(Nguồn: Phòng kế hoạch đầu tư của OSC Việt Nam)

Khách Sạn PaLace: Nằm trong hệ thống khách sạn thuộc OSC Việt Nam,

Khách sạn Palace là khách sạn 4 sao đầu tiên tại Tp Vũng Tàu, một trong 10 khách

sạn 4 sao hàng đầu Việt Nam Với vốn đầu tư 52,220 tỷ đồng, khách sạn có 95

phòng ngủ và 18 căn hộ cao cấp đầy đủ tiện nghi, hệ thống phòng hội nghị, nhà

hàng Âu Á đạt tiêu chuẩn quốc tế hiện đại nhất tại Vũng Tàu, có khả năng phục vụ

cùng lúc lên tới 1.000 khách ăn uống và công suất tối đa cho phòng ngủ là 244

khách, Khách sạn là sự lựa chọn tin cậy để tổ chức các sự kiện quan trọng của

Tỉnh, các hội nghị quốc tế, nơi tiếp đón các đoàn khách ngoại giao, và các nguyên

thủ quốc gia

Khách Sạn GRand: Nằm trong hệ thống khách sạn của Công ty TNHH

MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam, Khách sạn tiêu chuẩn quốc tế 4 sao

Grand Vũng Tàu có nhiều lợi thế riêng để thu hút khách Khách sạn Grand Vũng

Tàu là khách sạn đầu tiên được xây dựng tại Tp Vũng Tàu mang kiến trúc kiểu

Pháp (khoảng những năm 1890), với vốn đầu tư 45,189 tỷ đồng, khách sạn có 63

phòng ngủ và 17 căn hộ cao cấp đầy đủ tiện nghi, hệ thống phòng hội nghị, nhà hàng Âu, Á đạt tiêu chuẩn quốc tế tại Vũng Tàu, có khả năng phục vụ cùng lúc lên tới 700 khách ăn uống và công suất tối đa cho phòng ngủ là 177 khách, Grand là khách sạn đầu tiên ứng dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn chất lượng ISO (ISO 9001:2000, kết hợp với tiêu chuẩn VTOS) tại tỉnh Bà Rịa-Vũng Vũng Tàu

Khách Sạn Rex: Khách sạn Rex là khách sạn 3 sao đầu tiên của Thành phố

Vũng Tàu, gần khu văn phòng của các công ty dầu khí, các điểm tham quan, vui chơi giải trí, mua sắm Khách sạn Rex bao gồm 77 phòng ngủ được trang bị đầy đủ tiện nghi sang trọng với vốn đầu tư 38,125 tỷ đồng, đặc biệt các phòng ngủ đều có hướng nhìn ra biển, thành phố và núi Nhà hàng khách sạn Rex chuyên phục vụ tiệc cưới, tiệc hội nghị có khả năng phục vụ cùng lúc lên tới 1,000 khách ăn uống và công suất tối đa cho phòng ngủ là 174 khách Bên cạnh đó nhà hàng còn là nơi quý khách cùng người thân thưởng thức những món ăn đặc sản nổi tiếng của nhà hàng

và tận hưởng vẻ đẹp của thành phố biển Vũng Tàu khi nhìn từ trên cao xuống

Khu DVDK Lam Sơn: Trực thuộc OSC Việt Nam, là một quần thể kiến trúc

độc đáo, toạ lạc tại vị trí thuận lợi ngay trung tâm Bãi Trước Tp Vũng Tàu, dưới chân Núi Lớn, với lợi thế là một cụm biệt thự tập trung và an ninh trật tự luôn được đảm bảo 24/24 giờ Khu DVDK Lam Sơn với 36 biệt thự sang trọng, được thiết kế theo kiến trúc Pháp kết hợp với những yếu tố hiện đại tạo cho khu biệt thự một vẻ đẹp riêng Mỗi biệt thự là một sự kết hợp hài hoà giữa thiên nhiên và con người Hệ thống phòng ở, phòng khách rộng rãi, thoáng mát được bố trí trang thiết bị hiện đại, với số vốn đầu tư 36,789 tỷ đồng, công suất tối đa cho phòng ngủ là 177 khách

Khách Sạn Royal: Khách sạn ROYAL Vũng Tàu có tên gọi trước đây là

Khách sạn Canadian, tiêu chuẩn 3 sao, tọa lạc tại trung tâm thành phố biển Vũng Tàu với phong cảnh thoáng mát, nằm sát khu du lịch Bạch Dinh, cáp treo Hồ Mây Với tổng vốn đầu tư 29,756 tỷ đồng, hệ thống 50 phòng ngủ đạt tiêu chuẩn, với hướng trực diện biển Bên cạnh đó, khách sạn có đầy đủ các dịch vụ ẩm thực hệ thống phòng hội nghị, nhà hàng đạt tiêu chuẩn quốc tế tại Vũng Tàu, có khả năng phục vụ cùng lúc lên tới 400 khách ăn uống và công suất tối đa cho phòng ngủ là

120 khách, đặc biệt khách sạn có các món ăn Hàn Quốc do đầu bếp Hàn Quốc đảm

trách Dịch vụ đánh Golf trọn gói với các chương trình tại các sân Golf Việt Nam,

ngoài ra khách sạn còn tổ chức các chương trình City tour hàng ngày, câu cá giải

trí… cho khách muốn khám phá thành phố Biển Vũng tàu

Khách Sạn Thái Bình Dương: Khách sạn Thái Bình Dương (Pacific Hotel)

là Khách sạn đạt chuẩn 2 sao, tọa lạc ngay tại trung tâm Bãi Trước thành phố Vũng

tàu Mặt tiền hướng ra biển, gần trung tâm thương mại, Bạch Dinh và sân đua chó

Với tổng vốn đầu tư 22,350 tỷ đồng, khách sạn có 50 phòng ngủ đầy đủ tiện nghi

Có nhiều loại phòng ngủ khác nhau với các mức giá phù hợp, công suất tối đa cho

phòng ngủ là 120 người Nhiều diện tích dành cho khoảng không và cây xanh trên

khuôn viên 10.000m2 thoáng mát Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tình và

chu đáo Các dịch vụ bổ sung gồm: Văn phòng cho thuê - Nhà hàng – Vũ trường –

Karaoke – Cà phê sân vườn, Bar Đủ điều kiện nhận khách đoàn, thể thao, hội nghi,

sinh nhật, tiệc cưới

Khách Sạn Tháng Mười: Tọa lạc tại trung tâm Bãi Sau trên một diện tích

rộng lớn với nhiều cây xanh, thoáng mát, khách sạn Tháng Mười được đầu tư với số

vốn 25,134 tỷ đồng, khách sạn có 91 phòng ngủ được thiết kế trang nhã với đầy đủ

tiện nghi, sức chứa 260 khách Đặc biệt, Khách sạn có thể phục vụ ngủ ghép phòng

với những đoàn khách lên đến 400 người Nhà hàng 300 và 500 chỗ với các món ăn

Âu, Á, đặc sản miền biển Khách sạn có Bãi biển sạch đẹp, an toàn, có nhân viên

cứu hộ thường trực Phục vụ ngồi dù ghế, tắm nước ngọt cùng lúc 1.000 khách

CLB thể thao, Quần vợt, Bóng bàn, Bóng chuyền bãi biển, Cầu lông, Bida,

Massage Tổ chức đốt lửa trại, sinh hoạt vui chơi ngoài trời, hát karaoke, ca nhạc

Tổ chức Tour tham quan nội thành cho du khách

Darby Park Vietnam: Khu căn hộ dịch vụ Darby Park Việt Nam có 69 căn

hộ cao cấp cùng với các trang thiết bị luyện tập thể dục thể thao hiện đại như phòng

gym, phòng sauna, hồ bơi, sân tennis, sân chơi dành cho trẻ em và một sân bóng

quần vợt đầu tiên tại Vũng Tàu Với số vốn đầu tư khoảng 25,675 tỷ công suất tối

đa cho phòng ngủ là 207 khách

Khách sạn Sông Hương: là một phần trong tổng thể của Khu Dịch vụ dầu

khí Lam Sơn, nằm yên tĩnh giữa trung tâm thành phố Vũng Tàu và chỉ cách Bãi Trước 50m rất thuận tiện cho việc thăm quan, nghỉ dưỡng và mua sắm Khách sạn được thiết kế với 30 deluxe room và 03 suite room với tổng vốn đầu tư là: 16,245 tỷ đồng công suất tối đa cho phòng ngủ là 99 khách

Khách sạn Trường Sơn: Nằm trong tổng thể của Khu Dịch vụ dầu khí Lam

Sơn, khách sạn cùng các dịch vụ hỗ trợ như hồ bơi - sân tennis nằm trong một quần thể riêng biệt, giữa trung tâm thành phố Vũng Tàu và chỉ cách Bãi Trước 30m rất thuận tiện cho việc thăm quan, nghỉ dưỡng và tắm biển Khách sạn được thiết kế với

25 phòng ngủ với tổng vốn đầu tư là: 13,785 tỷ đồng, công suất tối đa cho phòng ngủ là 60 khách

Dịch vụ Lữ hành

Là một trong những đơn vị đầu tiên của Việt Nam được cấp phép kinh doanh

lữ hành quốc tế, dịch vụ lữ hành của OSC Việt Nam đã không ngừng mở rộng và phát triển Với chính sách đa dạng hóa sản phẩm và không ngừng đổi mới, thương hiệu lữ hành của OSC Việt Nam đã định vị trong lòng đối tác, khách hàng là thương hiệu hàng đầu về chất lượng và phong cách phục vụ chuyên nghiệp Dịch vụ chúng tôi cung cấp hiện nay gồm: tổ chức tour du lịch trong và ngoài nước, dịch vụ Mice, đại lý vé máy bay, dịch vụ vận chuyển, hướng dẫn viên du lịch & thông dịch viên

Để tồn tại và phát triển, OSC Việt Nam đã đề ra chiến lược trong việc phát triển hệ thống kinh doanh lữ hành, trong đó chú ý đến việc phát huy sức mạnh nội tại của các đơn vị trực thuộc bằng cách tạo mối liên kết giữa các đơn vị với nhau Bên cạnh đó, các đơn vị này cũng chú ý đến việc liên kết với các doanh nghiệp lữ hành và các cơ sở dịch vụ khác như lưu trú, dịch vụ ăn uống, giải trí… Nhằm tận dụng lợi thế, hỗ trợ lẫn nhau góp phần tạo sức mạnh chung trong cạnh tranh Từ các đơn vị lữ hành trực thuộc (OSC Việt Nam Travel tại Vũng Tàu; OSC First Holidays, CN OSC Việt Nam Travel tại TP Hồ Chí Minh, OSC Hà Nội), OSC Việt Nam muốn tạo nên một đầu mối chung trong kinh doanh lữ hành, xây dựng thương

hiệu bằng cách tạo sự gắn kết chặt chẽ giữa các đơn vị, đồng thời khai thác những

sản phẩm đặc thù là thế mạnh riêng của từng đơn vị để tăng sức cạnh tranh

Đảo, làng nghề, thăm chiến trường xưa… Với các tour đón khách

nước ngoài về Vũng Tàu, OSC Việt Nam Travel sẽ liên kết với CN

OSC Việt Nam Travel tại TP Hồ Chí Minh để họ đón khách từ sân

bay, sau đó thực hiện việc nối tour, đưa khách về Vũng Tàu, tạo

thành tour liên hoàn, góp phần giảm chi phí và giảm giá thành

Trong khi đó, các đơn vị lữ hành của OSC tại TP Hồ Chí Minh lại

có thế mạnh về tổ chức các tour du lịch, các chương trình tham

quan, làm việc, hội thảo kết hợp du lịch tại các nước trong khu vực

như: Trung Quốc, Hồng Kong, Malaysia, Singapore, Thái Lan…

Đây sẽ là nơi hỗ trợ đắc lực cho các đơn vị lữ hành tại Vũng Tàu và

Hà Nội khi có nhu cầu mua vé máy bay, đặt chỗ, đưa khách ra nước

ngoài hoặc đón khách nước ngoài vào Việt Nam OSC Hà Nội là nơi

tiếp nhận khách từ Vũng Tàu và TP Hồ Chí Minh để thực hiện việc

nối tour, đưa khách tham quan các tỉnh miền Bắc… Lợi ích dễ nhận

thấy nhất của việc liên kết là sự thuận lợi cũng như khả năng tiết

kiệm chi phí cho các đơn vị lữ hành so với hoạt động riêng lẻ

Chẳng hạn, các đơn vị cùng có tour đưa khách đi Thái Lan nhưng

nếu mỗi đơn vị lại thuê phòng ở một khách sạn khác nhau thì sẽ

không được hưởng nhiều ưu đãi như khi đăng ký ở cùng một khách

sạn, cũng như vậy đối với việc mua vé máy bay, dịch vụ ăn uống

Liên kết và xây dựng thương hiệu để phát triển là một xu thế chung

trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong thời kỳ hội

Đơn vị

nhập Có thể nói, đối với OSC Việt Nam, việc liên kết để phát triển

là một hướng đi đúng Hiện nay, thương hiệu OSC Việt Nam Travel

là một trong những thương hiệu lữ hành hàng đầu ở Bà Rịa-Vũng Tàu và khu vực Đông Nam bộ

OSC First Holiday

OSC First Holidays: Là nhà tổ chức chuyên nghiệp về tour tham quan trong nước và nước ngoài, giữ chỗ và cung cấp vé máy bay theo hệ thống ABACUS và GABRIEL, làm visa, đặt phòng khách sạn và cho thuê xe Chúng tôi có văn phòng ở Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh và Vũng Tàu tạo thành mạng lưới liên hợp tác trên khắp các thành phố ở Việt Nam Cho đến nay, mối quan hệ hợp tác của chúng tôi đã mở rộng đến Malaysia, Singapore, Thailand, Hongkong, Trung Quốc, Nhật Bản, Canada, Hoa Kỳ, và Tân Tây Lan

OSC - First Holidays cũng hãnh diện có mặt bên các công

ty tiền phong tổ chức các tour du lịch thuần túy thương mại cho khách trong nước cũng như khách nước ngòai đi tham quan Malaysia, Singapore, Thailand, Hongkong, Trung Quốc từ những năm đầu của thị trường outbound ở Việt Nam Từ lượng khách outbound khiêm tốn năm 1994, các dịch vụ chuyên môn của công ty kết hợp với giá cả hợp lý đã thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến với chúng tôi trong những năm qua và cho đến nay chúng tôi có thể vui mừng đón hàng ngàn khách du lịch hàng năm sử dụng các tour du lịch của công ty để đảm bảo chuyến tham quan được thành công và vui vẻ OSC - First Holidays đảm bảo cung cấp dịch vụ chất lượng, đáng tin cậy đáp ứng nhu cầu cá nhân cũng như tập thể

Kinh doanh lữ hành của công ty năm 2012 gặp nhiều khó khăn do liên doanh

OSC SMI chấm dứt hoạt dộng từ đầu năm, do vậy doanh thu lữ hành của năm 2012

thực hiện 72,618 tỷ đạt 108,4% so với kế hoạch, bằng 30% so với năm 2011 Tổng

lượng khách lữ hành khai thác và phục vụ là 8,028 lượt khách đạt 78,4% so với kế

hoạch, bằng 15,5% so với năm 2011 Thời gian khách lưu lại tại các doanh nghiệp

lữ hành của công ty là 30,263 ngày đạt 91% so với kế hoạch, bằng 17% so với năm

2011

2.2.1.2 Dịch vụ Dầu khí

Công ty Dịch vụ Dầu khí Vũng Tàu (OSC Vũng Tàu) là đơn vị trực thuộc

Công ty TNHH MTV Du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam (OSC Việt Nam), được

thành lập năm 1989 Đơn vị áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 và

hệ thống quản lý an toàn vệ sinh thực phẩm theo chuẩn HACCP-CODEX từ năm

2009 trong hoạt động kinh doanh của mình Hoạt động kinh doanh chính của OSC

Vũng Tàu hiện nay gồm: Tổ chức và cung cấp dịch vụ đời sống cho chuyên gia,

công nhân làm việc trên các công trình dầu khí hoạt động tại Việt Nam và nước

ngoài, bao gồm: Cung cấp dịch vụ đời sống trọn gói (ăn uống, ngủ nghỉ), Cung cấp

nhân lực (cán bộ quản lý điều hành dịch vụ, nhân viên bếp, nhân viên bánh, nhân

viên phục vụ), Cung cấp thực phẩm, hàng hóa, Cho thuê các loại container vận

chuyển hàng hóa, thực phẩm và Cung cấp Dịch vụ giặt là -may đo cho các khách

sạn, nhà hàng, các văn phòng, cư dân tại T.P Vũng Tàu và trên các công trình dầu

khí ngoài khơi

2.2.1.3 Bất động sản

Ngoài thực hiện cải tạo nâng cấp, xây dựng mới các cơ sở để có được cơ

ngơi đồ sộ như hiện nay, OSC Việt Nam còn thực hiện một số công trình lớn như:

Công trình nhà ở và văn phòng cho thuê của OSC Việt Nam là cao ốc 161 Võ Văn

Tần (TP Hồ Chí Minh) và khu căn hộ cao cấp OSC Land (TP Vũng Tàu) Trong

đó, cao ốc 161 Võ Văn Tần ngoài mục đích làm văn phòng tập trung cho các đơn vị

của OSC Việt Nam tại TP.Hồ Chí Minh, cao ốc 10 tầng hiện nay đã được cho thuê

hết Riêng khu căn hộ cao cấp OSC Land tại TP Vũng Tàu mở ra một trang mới

cho hoạt động kinh doanh của OSC Việt Nam trong lĩnh vực bất động sản và bất động sản du lịch Hiện tại, khu căn hộ cao cấp OSC Land đã hoàn thành và đưa vào

sử dụng Với hai mặt tiền đường Võ Thị Sáu và Hồ Quý Ly, lại tọa lạc trên đồi cao

có thể quan sát bao quát toàn Bãi Sau và TP.Vũng Tàu, gần trường học và các điểm tham quan du lịch, mua sắm OSC Land cao 21 tầng, trong đó có 2 tầng hầm giữ xe,

1 tầng trệt và 1 tầng lửng là nơi sinh hoạt công cộng, siêu thị và 508 căn hộ nhiều diện tích (117m2, 90 m2, 58 m2, 50 m2, 40 m2), giá bán từ 13-14 triệu đồng/m2 tùy

vị trí, thanh toán trước 70% tổng trị giá căn hộ là đã được giao nhà Trong lúc thị trường nhà đất cả nước nói chung trầm lắng, thì hoạt động mua bán tại OSC Land vẫn diễn ra sôi động Tổng số 508 căn hộ hiện đại đã bán hơn 90%

2.2.2 Thực trạng chiến lược thị trường của OSC Việt Nam

2.2.2.1 Thị trường Dịch vụ Du lịch

Khách nước ngoài đến với OSC Việt Nam chủ yếu là khách từ các quốc gia như: Mỹ, Úc, Châu Âu và nhiều nhất vẫn là các nước Châu Á Mục đích của du khách là: Khách thương mại Dầu khí: 43,5%

Khách tham quan du lịch, nghỉ dưỡng: 40,5%

Khách Việt Kiều và khách có mục đích khác: 16,0%

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Khách

DL ngh ỉ

d ưỡ ng 40.5 %

Khách Việt Kiều 16 %

(Nguồn: Phòng chiến lược tiếp thị OSC Việt Nam)

Hình 2.2: Khách du lịch đến OSC Việt Nam năm 2012

Trong những năm qua do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới,

năm 2008 lượng khách du lịch Quốc tế đến Việt Nam nói chung và OSC Việt Nam

nói riêng giảm mạnh nhưng đến năm 2012 do nền kinh tế có dấu hiệu hồi phục

lượng khách Quốc tế đến với OSC Việt Nam có phần tăng lên nhưng chưa đáng kể

khoảng 100,95%/năm, khách nội địa cũng tăng 111,97%, theo số liệu thống kê của

phòng chiến lược tiếp thị OSC Việt Nam số lượng khách Quốc tế đến với Công ty

năm 2012 là 22,322 lượt/năm, Khách nội địa tăng lên, tốc độ tăng khoảng

119,97%/năm so với năm 2011 cụ thể:

Số lượng

Tốc độ phát triển (%)

Số lượng

Tốc độ phát triển (%)

(Nguồn: Phòng chiến lược tiếp thị OSC Việt Nam)

Thời gian lưu trú của khách Du lịch đến OSC Việt Nam:

Năm 2008-2009 do khủng hoảng tài chính của một số nền kinh tế lớn trong

năm 2008 đã đẩy nền kinh tế thế giới trong đó Việt Nam vào tình trạng suy thoái,

làm thu hẹp đáng kể về các thị trường khách Du lịch của OSC Việt Nam cụ thể là

thời gian lưu trú của khách quốc tế chỉ đạt 58,09%/năm tương đương 82,217 ngày,

nhưng thời gian lưu trú của khách nội địa lại tăng lên đạt 101,64% tương đương

43,489 ngày

Năm 2010 – 2012 nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói

riêng đã qua cơn khủng hoảng thời gian đi Du lịch và lưu trú lại các khách sạn và

căn hộ của OSC Việt Nam tương đối ổn định cụ thể thời gian lưu trú của khách

quốc tế năm 2011 đạt 123,07% so với năm 2010, năm 2012 đạt 100,1% so với năm

2011 Không những ảnh hưởng về Du lịch mà còn ảnh hưởng cả về Xuất Nhập Khẩu, thị trường vốn và tác động đến nhiều lĩnh vực kinh tế - xã hội trong đó ngành

du lịch Việt Nam nói chung và OSC Việt Nam nói riêng cũng bị ảnh hưởng nặng nề

về lượng khách Quốc tế đến công ty Theo bảng thống kê về Lượng khách du lịch đến OSC – VN bình quân hàng năm của khách ta thấy mức độ nghèo nàn hay phong phú của hoạt động du lịch và phản ánh mức độ chi tiêu của du khách

Bảng 2.3: Thời gian lưu trú của khách du lịch đến OSC–VN từ 2008-2012

ĐVT : ngày

Năm Tổng số ngày lưu trú Khách nội địa Khách quốc tế

Số lượng

Tốc độ phát triển (%)

Số lượng

Tốc độ phát triển (%)

Số lượng

Tốc độ phát triển (%)

(Nguồn: Phòng chiến lược tiếp thị OSC Việt Nam)

Khách nội địa đến với OSC Việt Nam chủ yếu là khách từ Thành Phố Hồ Chí Minh, miền Đông và miền Tây Nam Bộ chiếm 70% và các địa phương khác chiếm khoảng 30% Đặc biệt nắm bắt được nhu cầu Du lịch của khách Quốc tế và nội địa kể từ năm 2006 đến 2007, OSC Việt Nam đã cho sửa chữa và nâng cấp những khách sạn của công ty như: Khách sạn Grand và Khách sạn Palace trở thành hai khách sạn 4 sao, Khách sạn Rex, khách sạn Royal trở thành 3 sao theo phong cách cổ kính và hiện đại thì lượng khách Du lịch Quốc tế đến lưu trú tại các khách sạn đạt công suất khá cao khoảng 85%/năm Số ngày lưu trú của khách cũng có sự tăng giảm rõ rệt trong giai đoạn này, theo số liệu thống kê về lượt khách du lịch và

ngày lưu trú cụ thể như sau:

2.2.2.2 Thị trường Dịch vụ Dầu khí

Cùng với sự phát triển của ngành dầu khí Việt Nam, Công ty TNHH MTV

Du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam (OSC Việt Nam) đã từng bước vươn xa trong

lĩnh vực dầu khí Đặc biệt, việc thành lập Công ty TNHH MTV Dịch vụ kỹ thuật

dầu khí OSC (OSC Tech) vào ngày 27-4-2011 đã đánh dấu bước chuyển mình của

OSC Việt Nam trong chiến lược phát triển dịch vụ kỹ thuật dầu khí cụ thể:

Bảng 2.4: Doanh thu Dịch vụ Dầu khí của OSC Việt Nam

(Nguồn: Phòng kế toán OSC Việt Nam)

Những năm gần đây, OSC Tech không ngừng đầu tư mở rộng hệ thống cơ sở

vật chất, tăng cường đào tạo đội ngũ cán bộ, kỹ sư phát triển theo chiều sâu trong

lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật Từ việc chỉ cung cấp các thiết bị thay thế nhỏ lẻ, các dịch

vụ quy mô nhỏ, OSC Tech đã dần thực hiện được những hợp đồng lớn cả về quy

mô lẫn giá trị hợp đồng thể hiện số liệu trên bảng doanh thu OSC Tech cũng tiếp

tục đầu tư mở rộng cơ sở vật chất với việc đưa vào hoạt động xưởng sản suất găng

tay bảo hộ lao động công suất 6.000 đôi/ngày; xưởng dịch vụ kỹ thuật, nơi cung

cấp, bảo dưỡng và sửa chữa các loại thiết bị; hệ thống kho bãi cho thuê và lưu trữ

hàng hóa OSC Tech đã từng bước vươn xa trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ kỹ

thuật dầu khí với chất lượng vượt trội và giá thành hợp lý, được đông đảo khách hàng và đối tác tín nhiệm Để tìm đối tác, mở rộng quy mô, qua đó gia tăng cơ hội hợp tác, OSC Tech vừa khai trương văn phòng giao dịch tại Tp Hồ Chí Minh và đang có kế hoạch mở văn phòng đại diện tại Campuchia và Singapore nhằm xây dựng OSC Tech trở thành đơn vị cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu khí lớn tại Việt Nam”

2.2.2.3 Thị trường Bất động sản

Xây lắp - bất động sản tuy là lĩnh vực kinh doanh mới nhưng OSC Việt Nam

đã gặt hái được một số thành quả nhất định như:

Bảng 2.5: Doanh thu Bất động sản của OSC Việt Nam

(Nguồn: Phòng kế toán OSC Việt Nam)

Cuối năm 2011, Chính phủ ban hành các chính sách thuế, tín dụng Bất động sản để tăng cường quản lý thị trường, đây là một khó khăn đối với các doanh nghiệp kinh doanh Bất động sản Tuy nhiên OSC Việt Nam đã xác định kinh doanh Bất động sản là ngành gia tăng giá trị tích lũy nên tập trung đẩy mạnh thi công các dự

án Bất động sản theo kế hoạch Dự án Cao ốc 161 Võ Văn Tần với tổng mức đầu tư

khoảng 40 tỷ, Dự án OSC Land với qui mô 508 căn hộ, với những bước đi đúng đắn

trên tổng doanh thu kinh doanh Bất động sản năm 2011 đạt 245.697 tỷ Năm 2012

thị trường Bất động sản vẫn tiếp tục trầm lắng Mặc dù, Chính phủ đã ban hành

nhiều chính sách tháo gỡ khó khăn cho các doanh nghiệp nhưng vẫn chưa có dấu

hiệu khả quan.Tuy nhiên, do đã bán được khối lượng lớn căn hộ và nhận định thị

trường chỉ tạm nắng, chờ cơ hội nên công ty đã đẩy mạnh thi công hoàn thiện đưa

vào kinh doanh cao ốc 161 Võ Văn Tần và hoàn thiện thi công dự án OSC Land

Tổng doanh thu của Bất động sản năm 2012 đạt 278.852 tỷ

2.2.3 Thực trạng chiến lược Marketing của OSC Việt Nam

2.2.3.1 Chiến lược Marketing Dịch vụ Du lịch

Nếu như trước đây, hoạt động marketing là mới mẻ trong lĩnh vực kinh

doanh Du lịch thì gần đây, điều này đã thay đổi Phần lớn các doanh nghiệp kinh

doanh ngành Du lịch đã sử dụng chiến lược Marketing như một công cụ để đẩy

mạnh hoạt động kinh doanh OSC Việt Nam đã sử dụng linh hoạt những công dụng

của marketing trong việc thu hút khách hàng như:

Chính sách về giá cả: Việc xác định giá cho sản phẩm du lịch của công ty

có ý nghĩa cực kỳ quan trọng Giá ổn định chính là một trong những tiêu chuẩn

thường xuyên quan trọng quyết định việc mua sản phẩm của khách hàng cụ thể:

Bảng 2.6: Giá phòng các khách sạn của OSC Việt Nam

Đơn vị tính: USD Khách Sạn Phòng căn hộ Phòng Suite Phòng

Deluxe

Phòng Standard

(Nguồn: Phòng chiến lược tiếp thị OSC Việt Nam)

Mục tiêu của chính sách giá là làm thế nào để đạt được khối lượng bán tối

đa, doanh thu lớn nhất và lợi nhuận cao nhất Khi nghiên cứu để đưa ra mức giá bán

phù hợp thì đơn vị trực thuộc của OSC Việt Nam đã phải tính đến rất nhiều yếu tố

khó khăn và thuận lợi do chính sách giá mang lại doanh thu cho từng đơn vị của

Công ty Giá luôn luôn tồn tại tính hai mặt vì vậy, để thu hút được sự quan tâm của khách hàng Sau khi nghiên cứu kỹ mọi phương diện và khía cạnh thì các đơn vị trực thuộc OSC Việt Nam đã đưa ra được những mức giá phù hợp cho những đối tượng khách khác nhau và họ chấp nhận được Trong quá trình định giá OSC Việt Nam đã tính đến các yếu tố, như khách thương mại Dầu khí họ thường sử dụng phòng căn hộ, còn khách Du lịch nghỉ dưỡng họ ít sử dụng căn hộ mà chủ yếu họ thuê phòng Deluxe hoặc Standard Từ đó xác định mức giá cho đơn vị mình sao cho

có khả năng cạnh tranh trên thị trường du lịch hiện nay Cụ thể là các đơn vị trực thuộc OSC Việt Nam đang áp dụng chính sách giá sau:

Chính sách giá chiếm lĩnh thị trường có trọng điểm: Công ty xây dựng mức

giá cao hơn đối thủ cạnh tranh và chi phí cho khuyến mại cao, chất lượng chương trình du lịch cao hơn đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số lượng khách hàng lớn

Chính sách giá theo số lượng: Khi số lượng khách trong đoàn càng lớn thì

mức giá thấp hơn Hay theo đối tượng khách là người lớn hay trẻ em như trẻ dưới 6 tuối miễn phí, trẻ từ 6- 11 tuổi mua1/2 vé và trẻ từ 12 tuổi mua cả vé hoặc giá vé đối với ngươi nuớc ngoài và người Việt Nam khác nhau

Chính sách giảm giá, chiết giá: Đối với những khách hàng thường xuyên của

OSC Việt Nam khách hàng mua với số lượng lớn, đối với những khách hàng này không những được chiết khấu mà còn có những ưu đãi nhất định

Định giá cho các chương trình du lịch open tour: OSC Việt Nam cũng sử

dụng chiến lược xâm nhập thị trường, chi phí cho hoạt động marketing rất lớn và bán với giá ngang bằng trên thị trường

Chính sách quảng cáo: OSC Việt Nam đã sử dụng các công cụ quảng bá rất

linh hoạt Trước mỗi sản phẩm mới chuẩn bị tung ra thị trường, như các sản phẩm vào mùa du lịch biển hoặc các món ăn mới, Các đơn vị trực thuộc OSC Việt Nam

đã cho đăng quảng cáo trên báo Bà Rịa Vũng tàu và quyển cẩm nang Du lịch Làm

tờ rơi, tờ gấp, tham gia các hội chợ du lịch, liên hoan du lịch để giới thiệu về sản phẩm của mình Các loại tờ rơi, tờ gấp được trang trí đẹp và phù hợp với mỗi đối tượng khách khác nhau Mỗi năm chi nhánh của Công ty sẽ kết hợp với công ty