Chiến lược kinh doanh tổng Công ty cơ khí Việt Nam đến năm 2020

Để góp phần đưa công ty thông tin di động Việt Nam phát triển nhanh các sản phẩm dịch vụ dữ liệu hiện có và các dịch vụ mới, dựa trên n n tảng 3G nhằm giành lấy thị phần ở thị trường Việ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Võ Ngọc Tùng, là học viên cao học ngành Quản Trị Kinh Doanh, lớp

12SQT21, niên khóa 2012 – 2014 của Trường Đại Học Công Nghệ TP.HCM

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kết

quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công

trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã

được cảm ơn và trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Võ Ngọc Tùng

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám đốc và tất cả các chuyên gia, các bạn bè hiện đang công tác tại các phòng ban trong công ty đã giúp cho tôi có cái nhìn đúng đắn và biết cách vận dụng lý thuyết vào thực tế Đặc biệt là các anh chị ở Công ty Thông tin Di động MobiFone, mặc dù rất bận rộn với công việc của mình nhưng các chuyên gia đã tận tình giúp đỡ và cung cấp thông tin, đóng góp ý kiến, xây dựng các thông tin liên quan đến chuyên đ tốt nghiệp này

Và để có được cơ hội tìm hiểu thực tế hôm nay thì nhà trường đã trang bị những kiến thức, hành trang để tôi bước vào thực tế, tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc

đến tất cả Quý thầy cô trường HUTECH và đặc biệt là PGS.TS Nguyễn Phú Tụ đã

có những chỉ dẫn, giải đáp chi tiết những thắc mắc giúp tôi tìm hiểu được môi trường làm việc thực tế và hoàn thành đ tài của mình Tôi xin chân thành cảm ơn Thời gian làm luận văn tại Công ty tuy ngắn, nhưng với tôi đó là khoảng thời gian quý báu để tôi học hỏi được nhi u kinh nghiệm của các Anh Chị và đưa các vấn đ đã học áp dụng vào thực tiễn Với hạn chế v năng lực bản thân cũng như v thời gian, tuy đã có nhi u cố gắng nhưng không tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong được sự đóng góp ý kiến của quý Thầy Cô cùng các chuyên gia, đồng nghiệp

và toàn thể bạn bè để luận văn được hoàn chỉnh hơn

Sau cùng, Tôi xin chúc Quý Thầy Cô trường HUTECH và tất cả các chuyên gia, đồng nghiệp và toàn thể bạn bè lời chúc sức khỏe và thành công trong sự

nghiệp Kính chúc Công ty kinh doanh ngày càng hiệu quả và phát triển vững mạnh

TP.HCM, ngày 02 tháng 09 năm 2014

Học viên thực hiện

Võ Ngọc Tùng

TÓM TẮT

Thông tin di động không chỉ giới hạn ở việc thực hiện nhận cuộc gọi mà còn

truy n dữ liệu, lướt web, xem phim, tải nhạc,…Công nghệ 3G hiện nay là xu thế

phát triển cần thiết trong ngành công nghệ viễn thông nhằm đáp ứng nhu cầu ngày

càng cao của người tiêu dùng

Công ty thông tin di động MobiFone là một trong nhưng nhà mạng điện thoại

di động đầu tiên đã sử dụng dịch vụ 3G ở Việt Nam từ năm 2009 Người sử dụng

của MobiFone đã được cung cấp rất nhi u sản phẩm dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày

càng cao của khách hàng

Thị trường viễn thông di động ở Việt Nam là một thị trường năng động và

cạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp dịch vụ và không hạn chế trong việc phát

triển ti m năng Để góp phần đưa công ty thông tin di động Việt Nam phát triển

nhanh các sản phẩm dịch vụ dữ liệu hiện có và các dịch vụ mới, dựa trên n n tảng

3G nhằm giành lấy thị phần ở thị trường Việt Nam, chúng tôi đã thực hiện nghiên

cứu lý thuyết chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ, chiến lược cạnh tranh, phân

tích tình hình sản xuất kinh doanh và sản xuất của công ty để xây dựng các chiến

lược phát triển các dịch vụ thông tin di động của MobiFone đến 2018

Mục tiêu của đ tài là xây dựng các chiến lược phát triển các dịch vụ thông tin

di động của MobiFone đến 2018 với hy vọng đạt được sự phát triển mạnh mẽ nhất

đối với công nghệ 3G, kỹ thuật băng thông rộng dựa trên n n tảng thông tin di động

Qua đó, tác giả hy vọng Công ty sẽ có thêm nhi u lựa chọn tối ưu tổng thể chiến

lược phát triển đến 2018

Để xây dựng chiến lược, tác giả phân tích được hiện trạng hoạt động sử dụng

phương pháp chất lượng và số lượng dựa trên dữ liệu nghiên cứu thị trường, dự báo

của các chuyên gia; nhu cầu của đối với dịch vụ thông tin di động, tỷ lệ tăng trưởng

thuê bao cũng như tình hình triển khai sản phẩm và dịch vụ dữ liệu ở Việt Nam, dữ

liệu này do MobiFone cung cấp

Đ tài đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài (EFE) và ma trận SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách

thức Dựa vào việc phân tích, xác định trên ma trận QSPM đ tài đã chọn những phương án chiến lược tối ưu để phát triển mạng MobiFone đến năm 2018 và đ ra các giải pháp thực hiện, kiến nghị cho MobiFone

ABSTRACT

Mobile communications now is not only making anh receiving a call but also

data transmision, web sliding, film seeing, music download…for every people 3G

technology is the essential developing trend of mobile telecommunications

technology to meet this higher demand of customers

Viet Nam Mobile Telecom Services Company, brand name (VMS), MobiFone

is one of the first mobile phone operator launched 3G services in Viet Nam market

at the end of 2009 MobiFone’s customers are provided with various data products,

services and the best customer services

The mobile telecommunications market in Viet Nam is an active, harshly

competitive market between service suppliers and restricted in developing potential

To contribute Viet Nam Mobile Telecom Services Company to rapidly develop data

products, services based on 3G to gian high market share in Viet Nam, especially in

Ho Chi Minh city, the big market of MobiFone, we carry our the theoretical

research about product – service development strategy, competition strategy,

analysis of business situation of Viet Nam Mobile Telecom Services Company in

order to build the development strategy for data products anh services of MobiFone

till 2018

The objective of this theis is to build the development strategy for data

products and services of MobiFone till 2018 expected to achieve the most powerful

development of data services, based on 3G technology, mobile broadband

technology Through this, we hope that Viet Nam Mobile Telecom Services

Company will have more optimum optines in its overall development strategy till

2018

With the aim to build strategy, the author analyzed of the operation state make

use of qualitative anh quantitative method based on the market research data,

forecasts from specialists; expected demand for mobile service , subscriber growth

rate, as well as the situation of data product and service deployment in Viet Nam,

the data is provided by Viet Nam Mobile Telecom Services Company

The subject focused to internal factor evaluation, external fator evaluation, competitive image matrix anh SWOT matrix to define strengths, weanesses, opportunities anh threats By QSPM matrix analyzing, the subject has selected optimal strategic plans to develop Viet Nam Mobile Telecom Services Company till

2018 In addition, it also suggests some recommendations and solution to execute

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT v

MỤC LỤC vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT x

DANH MỤC CÁC BẢNG xi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ HÌNH ẢNH xii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đ tài 1

2.Mục tiêu nghiên cứu của đ tài 2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đ tài 2

4.Phương pháp nghiên cứu 3

5.Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4

1.1 Cơ sở lý luận v quản trị chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược 4

1.1.2 Phân loại chiến lược 5

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược 6

1.1.4 Lý thuyết v dịch vụ khách hàng 14

1.1.5 Mô hình Marketing Dịch vụ 7P: 15

1.2 Dịch vụ thông tin di động 16

1.2.1 Khái niệm 16

1.2.2 Các yếu tố cấu thành dịch vụ thông tin di động 16

1.3 Sự cần thiết hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ thông tin di động 17

1.3.1 Chăm sóc khách hàng 17

1.3.2 Vai trò của chăm sóc khách hàng và sự cần thiết phải hoạch định chiến lược tại Công ty Thông tin di động 18

Kết luận chương 1: 19

CHƯƠNG 2 20

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TH NG TIN I Đ NG TẠI CÔNG TY THÔNG TIN I Đ NG GIAI ĐOẠN 2008 – 2012 20

2.1 Thực trạng hoạt động kinh doanh 20

2.1.1 Giới thiệu doanh nghiệp 20

2.1.2 Quá trình hình thành phát triển 20

2.1.3 Thành tích đạt được trong những năm gần đây: 21

Các giải thưởng từ năm 2008 đến 2013: 21

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 22

2.1.5 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban: 24

2.1.6 Lĩnh vực kinh doanh 28

2.1.7 Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ mạng thông tin di động của Công ty Thông tin di động MobiFone từ 2008 đến 2012 29

2.1.8 Tình hình thuê bao trả trước và thuê bao trả sau của VMS - MobiFone: 32

2.2 Thực trạng chiến lược phát triển các dịch vụ tại MobiFone từ 2008 đến 2012 36 2.2.1 Chiến lược cạnh tranh, phát triển thị trường 36

2.2.2 Chiến lược tăng trưởng và các chính sách triển khai 37

2.2.3 Chiến lược v giá cước 40

2.2.4 Chiến lược v nguồn lực 41

2.3 Đánh giá các yếu tố để xây dựng chiến lược phát triển chất lượng mạng MobiFone 43

Kết luận chương 2: 46

CHƯƠNG 3 47

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI Đ NG ĐẾN NĂM 2018 47

3.1 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ mạng MobiFone đến năm 2018 47

3.1.1 Định hướng hoạt động 47

3.1.2 Xây dựng mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2018 48

3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 52

3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 53

3.3.1 Môi trường vĩ mô 53

3.3.2 Môi trường vi mô 56

3.4 Ma trận SWOT 59

3.5 Ma trận (QSPM) lựa chọn chiến lược cụ thể 61

3.6 Các giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển các dịch vụ thông tin di động tại Công ty Thông tin di động đến năm 2018 65

3.6.1 Cơ sở lựa chọn giải pháp chiến lược 65

3.6.2 Dự báo xu thế thị trường thông tin liên lạc di động tại Việt Nam 66

3.6.3 Biện pháp thực hiện các giải pháp chiến lược 67

3.6.4 Giải pháp v công nghệ thông tin: 76

3.6.5 Chiến lược nguồn nhân lực: 77

3.7 Các đ xuất, kiến nghị 80

Kết luận: 82

ANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

WTO: Tổ chức thương mại thế giới AFTA: ASEAN Free Trade Area (khu vực mậu dịch tự do Asean) IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài SWOT: Ma trận SWOT

QSPM: Ma trận hoạch định chiến lược GDP: Tổng thu nhập quốc nội GTGT: Giá trị gia tăng VNPT: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam SMS: Short Message Services ( dịch vụ nhắn tin dạng text ngắn) 3G: Third generation (hệ thống điện thoại di động thế hệ thứ ba) MCPA: Multi-carrier Power Amplifier

Bộ TT&TT: Bộ Thông tin và truy n thông VASC: Công ty phần m m và truy n thông CNTT: Công nghệ thông tin

VAS: Giá trị gia tăng BCC: Hợp đồng hợp tác kinh doanh SPT: Công ty cổ phần Bưu chính Viễn thông Sàigòn GSM: Global System for Mobile communications WAP: Wireless Application Protocol - Giao thức Ứng dụng không dây TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

CNTT-TT: Công nghệ thông tin – Truy n thông CBCNV: Cán bộ công nhân viên

TTDĐ: Thông tin di động CDMA: Code Division Multiple Access (đa truy nhập )

ANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 10

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 11

Bảng 1.4: Ma trận hoạch định chiến lược QSPM 13

Bảng 2.1 : Hoạt động sản xuất kinh doanh của MobiFone năm 2008 - 2012 31

Bảng 2.2 : Số lượng thuê bao của MobiFone năm 2008 - 2012 32

Bảng 2.3: Doanh thu thuê bao trả trước và thuê bao trả sau của VMS - MobiFone năm 2008 – 2012 33

Bảng 3.1 Mục tiêu v thị phần của MobiFone 48

Bảng 3.2 Mục tiêu chất lượng mạng lưới 49

Bảng 3.3 Mục tiêu hướng đến khách hàng, làm cho khách hàng hài lòng 50

Bảng 3.4 Mục tiêu hoạch định v chiến lược kế hoạch 50

Bảng 3.5 Mục tiêu sử dụng và phát huy nguồn lực 51

Bảng 3.6 Mục tiêu cải thiện hình ảnh thương hiệu MobiFone 52

Bảng 3.9 Ma trận QSPM nhóm SO 62

Bảng 3.10 Ma trận QSPM nhóm ST 63

Bảng 3.11 Ma trận QSPM nhóm WO 64

Bảng 3.12 Ma trận QSPM nhóm WT 65

Bảng 3.13 Kết quả thực hiện mục tiêu của toàn công ty MobiFone 78

Bảng 3.14 Kết quả thực hiện mục tiêu của MobiFone tại TP Hồ Chí Minh 78

Bảng 3.15 Kết quả số lượng của thuê bao dữ liệu tại TP Hồ Chí Minh 79

Bảng 3.16 Kết quả doanh thu của thuê bao dữ liệu tại TP Hồ Chí Minh 79

ANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ HÌNH ẢNH Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 7

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter 8

Hình 1.3: Ma trận SWOT 11

Hình 2.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Công ty Thông tin di động 23

Hình 2.2: Doanh thu thuê bao trả trước và trả sau của MobiFone 33

Hình 2.3 Thị phần của 3 nhà mạng di động tại TP Hồ Chí Minh 37

Hình 2.4: Thị phần thuê bao dịch vụ điện thoại di động 43

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ năm 1993 đến nay, lĩnh vực thông tin di động đã có những thay đổi như vũ

bão với sự ra đời của nhi u mạng thông tin di động thuộc nhi u công ty, ngành khác

nhau khiến việc kinh doanh thông tin di động không còn chịu sự độc quy n của Tập

đoàn Bưu chính Viễn thông Việc cạnh tranh khốc liệt làm thị trường di động có

nhi u thay đổi và thị phần bị chia xẻ đáng kể

Đặc biệt, Việt Nam đã gia nhập WTO cũng ảnh hưởng đến toàn diện n n kinh

tế và thị trường Việt nam nói chung, trong đó có lĩnh vực thông tin di động, đòi hỏi

các mạng di động phải có sự chuẩn bị tích cực để đáp ứng tình hình thị trường Là

một đơn vị thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, đang kinh doanh mạng

điện thoại di động cũng chịu sự tác động của sự thay đổi này

Từ trước đến nay cũng có một số đ tài nghiên cứu v v chiến lược kinh

doanh của công ty Thông tin di động và mạng MobiFone Tuy nhiên, các đ tài

trước đây chưa nghiên cứu sâu v chiến lược phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng

thông qua việc phân tích các yếu tố làm ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng dịch vụ

mới của người tiêu dùng, mà chỉ chú trọng đến công tác quảng bá hình ảnh thông

qua các phương tiện truy n thông, chủ quan chỉ phát triển chạy theo chỉ tiêu và

doanh số, đây là một điểm yếu của MobiFone trong khi các nhà mạng khác đã chú

trọng đến công tác nghiên cứu, đầu tư phát triển các dịch vụ mới

Chiến lược phát triển các dịch vụ thông tin di động mới, đi đôi với việc nâng

cao chất lượng cung cấp dịch vụ thông tin di động không những ngăn ngừa việc các

nhà mạng khác lợi dụng điểm yếu đế phát triển kinh doanh mà còn giúp cho công ty

thông tin di động MobiFone khắc phục nhược điểm, nâng cao thị phần và giữ được

khách hàng của mình

Cùng với sự phát triển vũ bão của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin,

dịch vụ thông tin di động đã phát triển với tốc độ rất nhanh chóng và đã trở thành

một trong những dịch vụ thiết yếu trong đời sống xã hội của toàn nhân loại

Tại Việt Nam theo số liệu của Bộ Thông tin truy n thông đến cuối năm 2013

số thuê bao di động có phát sinh lưu lượng đạt là xấp xỉ 120 triệu thuê bao Thị trường Việt Nam với hơn 85 triệu dân và có một n n kinh tế đang tăng trưởng cao,

ổn định và cơ cấu dân số trẻ thì dịch vụ thông tin di động sẽ có rất nhi u ti m năng

và cơ hội phát triển

Ngày nay, việc sử dụng các tính năng trên chiếc điện thoại di động đã trở thành nhu cầu thiết yếu đối với tất cả các tầng lớp nhân dân và dịch vụ thông tin di động là một phần không thể tách rời trong đời sống của mọi người

Với 7 nhà mạng hiện đang khai thác và kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin di động thì việc canh tranh sẽ xảy ra và diễn tiến ngày càng khốc liệt và đi vào chi u sâu Lúc này, ngoài n i lo v vùng phủ sóng giá cước thuê bao, thì công ty nào chú trọng đến các dịch vụ thông tin di động của mình cung cấp, hiểu

rõ nhu cầu, sở thích của từng bộ phận khách hàng nhằm khai thác tối đa ti m năng tiêu dùng của khách hàng thì công ty đó sẽ thành công Chính vì lẽ đó, tôi đã chọn

đ tài: “ của Công ty Thông

ăm 2018”

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược phát triển các dịch

vụ thông tin di động của Công ty thông tin di động đến năm 2018 nhằm tạo thêm nhi u lựa chọn tốt trong chiến lược kinh doanh tổng thể của Công ty thông tin di động để mang lại các lợi thế cạnh tranh so với các nhà mạng đối thủ, góp phần vào

sự thành công của công ty và phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Dựa vào các kiến thức cơ bản của quản trị chiến lược trong kinh doanh đã học, tôi sẽ dựa trên tình hình thực tế tại Công ty Thông tin di động để nghiên cứu các yếu tố làm ảnh hưởng đến việc cung cấp dịch vụ của mạng thông tin di động hiện hữu phát triển sản phẩm – dịch vụ mới nhằm xây dựng chiến lược phát triển các dịch vụ thông tin di động tại Công ty thông tin di động đến năm 2018 Đ tài thu thập và sử dụng thông tin, dữ liệu thứ cấp từ Phòng Kế Hoạch – Bán hàng &

Marketing và một số phòng ban khác của Trung tâm thông tin di động khu vực II, là

đơn vị trực tiếp kinh doanh mạng MobiFone Để nội dung nghiên cứu được chuyên

sâu, đ tài tập trung phân tích môi trường kinh doanh của MobiFone tại TP.Hồ Chí

Minh, có xem xét các mối quan hệ phát triển của ngành trong phạm vi cả nước Từ

đó xây dựng và lựa chọn định hướng chiến lược phát triển các dịch vụ thông tin di

động tại công ty thông tin di động đến năm 2018

4.Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hướng dẫn v quản trị kinh

doanh, các phương pháp thống kê, phương pháp chuyên gia, phương pháp khảo sát

thực tiễn, phương pháp tổng hợp và khái quát hóa vấn đ nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu từ các thông tin thu thập được trong quá trình công

tác, thu thập được từ internet, các báo cáo, các số liệu thống kê từ MobiFone

5 Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn gồm có 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận v quản trị chiến lược

Chương 2: Thực trạng chiến lược phát triển dịch vụ thông tin di động giai đoạn từ

1.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo Wikipidea, quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật v chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có, nhằm giúp cho m i tổ chức

có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó

Sau đây là một vài định nghĩa khác nhau v chiến lược:

- “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của Công

ty và việc áp dụng một chu i các hành động cũng như sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” - Chandler (1962)

- “Chiến lược là lực lượng đi u phối giữa tổ chức và môi trường: mô thức nhất quán v chuổi quyết định tổ chức phù hợp với môi trường” - Mintzberg (1979)

- “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chu i hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” - Quinn (1980)

- “Chiến lược là sự khác biệt Nó có nghĩa là sự lựa chọn có tính toán một chuổi hoạt động khác nhau để tạo các giá trị độc đáo” - Michael E Porter(1996)

- “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” - Fred R David (2003)

- “Chiến lược là dài hạn, định hướng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty” - Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2003)

Như vậy, tuy có nhi u các tiếp cận và định nghĩa khác nhau, đối với một chiến lược kinh doanh bao gồm nội dung chính sau:

- Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của Công ty

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bố các nguồn lực để

thực hiện được mục tiêu đó

1.1.2 Phân loại chiến lược

Có rất nhi u loại chiến lược khác nhau trong một Công ty, tùy vào cấp độ,

cách tiếp cận… có thể phân loại chiến lược kinh doanh như sau:

1.1.2.1 Các cấp độ chiến lược

Trên quan điểm v cấp độ, thì một Công ty tối thiểu có ba mức chiến lược sau:

- Chiến lược cấp công ty: Chiến lược hướng đến mục đích và phạm vi tổng

thể của tổ chức

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Liên quan đến cách thức cạnh tranh

thành công trên các thị trường cụ thể

- Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động): Là các chiến lược giúp

cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ

các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình con người và

các kỷ năng cần thiết

Trong môi trường toàn cầu hóa cạnh tranh khốc liệt, biên giới giữa các quốc

gia hầu như đã bị xóa bỏ, do đó đã xuất hiện thêm một cấp chiến lược thứ 4, đó là

chiến lược toàn cầu

1.1.2.2 Các loại chiến lược

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty thường hướng tới mục tiêu cơ bản dài hạn vì vậy có

nhi u loại chiến lược ở cấp công ty với những tên gọi khác nhau Theo Fred R

David, có 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty được phân thành bốn nhóm như

sau:

 Nhóm chiến lược tích hợp kết hợp v phía trước, v phía sau và theo chi u ngang

 Nhóm chiến lược chuyên sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát

triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chi u ngang,

theo kiểu kết nối

 Nhóm chiến lược liên doanh, thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh

lý

 Chiến lược h n hợp

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan tới cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trưởng để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh của ngành

Theo Michael E Porter, ở cấp đơn vị kinh doanh có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược dẫn đầu chi phí; Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm; Chiến lược tập trung.[4][6]

Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của các bộ phận chức năng như Marketing, tài chính, nguồn nhân lực vv… Các chiến lược này giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty và hổ trợ cho các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện hữu hiệu

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn:

- Giai đoạn hoạch định chiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược

- Giai đoạn đánh giá chiến lược Fred R David đã đưa ra mô hình quản trị chiến lược toàn diện như hình 1-1 Trong đó giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm các bước Xác định tầm nhìn,

Sứ mạng, mục tiêu chiến lược, sau đó tiến hành phân tích yếu tố môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ, phân tích môi trường bên trong đưa ra điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, từ đó xác định mục tiêu kinh doanh và thiết lập các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược để thực hiện Giai đoạn thực hiện chiến lược sẽ bao gồm việc phân phối các nguồn lực để đưa ra các mục tiêu hàng năm và các chính sách Giai đoạn cuối là việc đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược [1]

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Fredr David – Khái luận về quản trị chiến lược)

1.1.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược

Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là phát triển một danh mục

giới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe

dọa mà công ty nên né tránh để giảm bớt tác hại của nguy cơ từ môi trường bên

ngoài Có rất nhi u yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường

vi mô) khác nhau, việc phân tích môi trường bên ngoài chỉ cần giới hạn tới những

yếu tố có ảnh hưởng lớn đến Công ty

ơ Phân phối các nguồn lực

ơ Phân phối các nguồn lực

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong Nhận diện điểm mạnh/yếu

Phân tích môi trường bên trong Nhận diện điểm mạnh/yếu

ơ Lựa chọn các chiến lược để thực hiện

ơ Lựa chọn các chiến lược để thực hiện

ơ Đưa ra các chính sách

ơ Đưa ra các chính sách Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá

Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá

và nguy cơ

Phân tích môi trường bên ngoài, xác định cơ hội

và nguy cơ

ơ

Đo l ường

và đánh giá việc thực hiện chiến lược

ơ

Đo l ường

và đánh giá việc thực hiện chiến lược

ơ Thiết lập mục tiêu dài hạn

ơ Thiết lập mục tiêu dài hạn

ơ Thiết lập mục tiêu hàng năm

ơ Thiết lập mục tiêu hàng năm

 M ờ ĩ m bao ồm:

 Môi trường kinh tế; Môi trường chính trị và luật pháp

 Môi trường văn hóa, xã hội; Môi trường nhân khẩu và địa lý

 Môi trường công nghệ; Môi trường toàn cầu

 M ờng vi mô: là môi trường cạnh tranh hay còn gọi là môi trường

ngành, là môi trường gắn li n trực tiếp với công ty, phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của công ty nằm trong môi trường này.[3]

Michael E Porter, giáo sư v chiến lược kinh doanh của Harvard đã đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh như Hình 1.2

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)

Phân tích môi trường bên trong

Trong m i một công ty luôn luôn có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau

ở các đơn vị kinh doanh Điểm mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong kết hợp với cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và cùng với tuyên bố sứ mạng là cơ sở cho việc thiết lập mục tiêu và chiến lược của công ty

Các yếu tố của môi trường bên trong như:

 Tài chính: gồm các yếu tố v năng lực tài chính, quản trị tài chính, kế toán

tài chính,

 Quản lý: Bao gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả

ơ

ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN

ơ

ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN

ơ

NHÀ CUNG ỨNG

ơ

NHÀ CUNG ỨNG

ơ

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

ơ

SẢN PHẨM THAY THẾ

ơ

SẢN PHẨM THAY THẾ

hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế phù hợp với kết quả hoạch định như: Năng

lực quản lý nguồn nhân lực; quản lý sản xuất; quản lý chất lượng; quản lý nguyên

vật liệu, quản lý tài chính; quản lý bán hàng,

 Marketing: Marketing được mô tả như một quá trình xác định, dự báo,

thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ

Quản trị marketing bao gồm: Nghiên cứu phát triển thị trường; lựa chọn thị trường

mục tiêu; hệ thống kênh phân phối; dịch vụ hậu mãi,…

 Nhân sự: Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đến sự thành công của

Công ty Cho dù một chiến lược của Công ty là đúng đắn, nhưng nó sẽ không mang

lại hiệu quả nếu không có con người làm việc hiệu quả Nhân sự bao gồm các yếu

tố như: Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, chính sách duy

trì và phát triển nguồn nhân lực,

 Quản tr sản xuất và tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến

đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ của Công ty Quá trình sản xuất và tác

nghiệp gồm: thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn dây chuy n công nghệ sản xuất,

quy mô sản xuất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng; chất lượng sản phẩm, dịch vụ,

giá thành sản xuất,

Sử dụng các ma trận để đánh giá (IFE, EFE, SWOT, SPACE, CPM, QSPM)

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp chúng ta tóm tắt

và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài tới Công ty, nó

ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; bao gồm các yếu tố là

cơ hội và thách thức đến Công ty

Để xây dựng ma trận chúng ta tiến hành lập danh mục liệt kê tất cả các yếu tố

bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty Đánh giá mức độ quan trọng

của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số; tổng các điểm trọng số của tất cả các

yếu tố bằng 1 Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó

đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty

Việc đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại các yếu

tố từ 1 đến 4 Trong đó: mức 4 là mức mà Công ty đang có phản ứng tốt nhất; 3 là

trên trung bình; 2 là trung bình và 1 là thấp nhất Các mức này dựa trên hiệu quả

chiến lược của Công ty

Tiếp đến là xác định số điểm v tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng với điểm phân loại tương ứng Sau đó, cộng tổng số các điểm quan trọng cho m i biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty; cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, và trung bình là 2,5 điểm

Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Công ty đang tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và kiểm soát tốt hay tối thiểu hóa những mối đe dọa từ bên ngoài lên Công ty Nếu tổng số điểm là 1, cho thấy Công ty không nắm bắt cơ hội và không thể giảm thiểu được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên ngoài

(Nguồn: Fredr David – Khái luận về quản trị chiến lược)

 Ma trận các yêu tố bên trong (IFE)

Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong sẽ giúp chúng ta tóm tắt

và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, nó ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Để xây dựng ma trận ta tiến hành lập danh mục liệt kê tất cả các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, như đã xác định trong phần đánh giá nội bộ Công ty Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu

tố bằng cách cho điểm trọng số; tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1

Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty

Việc đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại các yếu

tố từ 1 đến 4 Trong đó: mức 4 là mức mà Công ty đang có phản ứng tốt nhất; 3 là trên trung bình; 2 là trung bình và 1 là thấp nhất Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của Công ty

Tiếp đến là xác định số điểm v tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng với điểm phân loại tương ứng Sau đó, cộng tổng số các

điểm quan trọng cho m i biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty;

cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, và trung bình là 2,5 điểm

Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Công ty đang có nhi u điểm

mạnh; và có thể khắc phục tốt các điểm yếu Ngược lại, nếu tổng số điểm là 1, cho

thấy Công ty không có điểm mạnh và có quá nhi u điểm yếu không thể khắc phục

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố môi bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên trong

(Nguồn: Fredr David – Khái luận về quản trị chiến lược)

 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT, viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm

yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), cho phép chúng ta tiến hành đánh

giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty và ước lượng những cơ hội và nguy cơ của

môi trường bên ngoài Công ty.[2]

Từ đó kết hợp các yếu tố giữa tình hình môi trường với khả năng của Công ty

thành những chiến lược kinh doanh Ta có bảng ma trận SWOT như sau:

Ma trận SWOT

Nhữ ơ i ( O)

Liệt kê các cơ hội theo thứ

tự quan trọng O1, O2, O3…

Các chi c k t h p ST

Tối thiểu các nguy cơ và hạn

chế các mối đe doạ 1 2 3…

Hình 1.3: Ma trận SWOT

(Nguồn: Fredr David – Khái luận về quản trị chiến lược)

 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM

Ma trận QSPM là nhằm để đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, từ

đó chúng ta có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất cho Công ty

Ma trận này sử dụng tất cả các thông tin, dữ liệu từ các ma trận đã nêu ở trên gồm: IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT,

Để phát triển hình thành một ma trận QSPM, cần phải thông qua 6 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, yếu bên trong (nên tối thiểu 10 yếu tố) và

các cơ hội, mối nguy cơ bên ngoài (nên tối thiểu 10 yếu tố) ở cột bên trái Các thông

tin này nên được lấy từ ma trận EFE và ma trận IFE

- Bước 2: Phân loại cho m i yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài Việc

phân loại giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE

- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để

thực hiện Các chiến lược được hình thành và tập hợp thành các nhóm riêng biệt

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS), là việc lượng hóa tính hấp dẫn

tương đối của m i chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mức độ ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đang được đánh giá của từng yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài

Số điểm hấp dẫn được phân cho m i chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của m i chiến lược so với các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 – không hấp dẫn, 2 – ít hấp dẫn, 3 – khá hấp dẫn, 4 – rất hấp dẫn Nếu yếu tố nào đó không ảnh hưởng đến sự chọn lựa thì không chấm điểm và để trống hàng đó

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) Nhân số điểm phân loại với số

điểm hấp dẫn trong m i hàng Nếu chỉ tính ảnh hưởng của yếu tố bên trong hay bên ngoài đang xét, TAS biểu thị tính hấp dẫn tương đối của m i chiến lược và TAS càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

- Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Cộng tổng số điểm hấp dẫn cho

từng chiến lược Số điểm tổng cộng của từng chiến lược biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong m i nhóm chiến lược

Bảng 1.4: Ma trận hoạch định chiến lược QSPM

Các yếu tố

quan trọng

Các chiến lược có thể lựa chọn

Phân loại

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Điểm

hấp dẫn

Tổng

số điểm

Điểm hấp dẫn

Tổng

số điểm

Điểm hấp dẫn

Tổng

số điểm

Các yếu tố bên trong:

Quản trị, tài chính, kế toán, tiếp

thị, sản xuất, nghiên cứu phát

triển, các hệ thống thông tin

Các yếu tố bên ngoài:

Kinh tế, Chính trị/pháp luật, Xã

hội, văn hóa, Dân số, Kỷ thuật

Tổng số điểm

(Nguồn: Fredr David – Khái luận về quản trị chiến lược)

Ghi chú: Phân loại các yếu tố bên ngoài: 1 – phản ứng ít, 2 – phản ứng trung

bình, 3 - phản ứng cao hơn trung bình, 4 - phản ứng cao nhất Phân loại các yếu tố

bên trong: 1 – yếu nhất, 2 – ít yếu nhất, 3 – ít mạnh nhất, 4 – mạnh nhất

Ma trận QSPM có nhi u ưu điểm như giúp kết hợp các yếu tố thích hợp bên

trong và bên ngoài vào quá trình quyết định, các nhóm chiến lược có thể được

nghiên cứu liên tục hay đồng thời, không giới hạn số lượng các chiến lược có thể

được đánh giá nhưng nó cũng có một số hạn chế như: Thực hiện ma trận QSPM đòi

hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên kinh nghiệm Việc thảo luận

giữa các nhà quản trị, các nhân viên trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến

lược có thể nảy sinh nhi u ý kiến khác nhau.[1]

1.1.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược

Để nhằm thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh đã được thiết lập,

 Phát triển văn hóa Công ty

1.1.3.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Việc đánh giá một chiến lược kinh doanh có hiệu quả hay không là rất quan trọng Một chiến lược kinh doanh có hiệu quả khi chiến lược đó phù hợp với thực trạng của Công ty và tình hình kinh tế xã hội cũng như nó có thể tận dụng tối đa những cơ hội để đạt được mục tiêu của Công ty đ ra Việc đánh giá chiến lược kinh doanh gồm các bước sau đây:

 Tiến hành rà soát, kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi triển khai thực hiện

 Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo từng giai đoạn thực thi chiến lược kinh doanh, để nhằm phát hiện những thiếu sót, khiếm khuyết của chiến lược, để từ đó có sự đi u chỉnh, sửa đổi, bổ sung kịp thời

1.1.4 Lý thuyết về dịch vụ khách hàng 1.1.4.1 Dịch vụ khách hàng là gì

Dịch vụ được hiểu là rất nhi u các loại hình hoạt động và nghiệp vụ thương mại khác nhau Theo Philip Kotler, dịch vụ được định nghĩa như sau: Dịch vụ là mọi biện pháp hay lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là không sờ thấy được và không dẫn đến sự chiếm đoạt một cái gì đó Việc thực hiện dịch vụ có thể có và cũng có thể không liên quan đến hàng hóa dưới dạng vật chất của nó

1.1.4.2 Đặc điểm của dịch vụ khách hàng

* Tính vô hình: Đây là một đặc điểm cơ bản của dịch vụ Với đặc điểm này

cho thấy dịch vụ không tồn tại dưới dạng vật chất hữu hình, không nhìn thấy nó, không cảm thấy nó, không ngửi được nó…

* Tính không tách rời: Dịch vụ luôn gắn li n với nguồn cung ứng của nó

Việc “sản xuất” và “tiêu dùng” dịch vụ xảy ra đồng thời, không qua khâu trung gian nào và người tiêu dùng trực tiếp tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ cho chính mình

* Tính không đồng nhất: Dịch vụ rất không ổn định, nó phụ thuộc vào người

thực hiện dịch vụ, trạng thái tâm lý của họ cũng như thời gian, địa điểm thực hiện

dịch vụ Do đó, chất lượng dịch vụ dao động trong một khoảng rất rộng, rất khó có

thể tiêu chuẩn hóa chất lượng dịch vụ

* Tính không lưu giữ được: Người cung cấp dịch vụ không thể dự trữ dịch vụ

trong kho để đáp ứng nhu cầu thị trường trong tương lai, khách hàng cũng không

thể mua dự trữ dịch vụ để sử dụng khi cần Trong đi u kiện nhu cầu không thay đổi

thì tính không lưu giữ được của dịch vụ không phải là vấn đ nhưng nếu nhu cầu

dao động thì công ty dịch vụ sẽ gặp những vấn đ nghiêm trọng

Do các đặc tính trên nên việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng mang tính đặc

thù riêng không giống như cung cấp hàng hóa, sản phẩm hữu hình

1.1.4.3 Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng

Dịch vụ đã có từ rất lâu và giữ một vai trò quan trọng trong đời sống xã hội

Khi kinh tế càng phát triển, dịch vụ càng giữ vị trí quan trọng Dịch vụ đã mang lại

thu nhập cao và chiếm tỷ trọng lớn trong GDP của hầu hết các nước có n n kinh tế

phát triển Tỷ trọng của ngành dịch vụ trong tổng thu nhập quốc dân được xem là

tiêu chí cơ bản để xếp loại giàu nghèo của một nước

1.1.5 Mô hình Marketing Dịch vụ 7P:

Với mô hình marketing căn bản ta vẫn có 4P là chủ đạo, đó là:

- Product: Sản phẩm

- Price: Giá cả

- Place: Kênh phân phối

- Promotion: Khuyến mãi (Chiêu thị)

 Với marketing dịch vụ thì khác, ngoài 4P trên ta có thêm 3P khác đó là:

- People: Con người (Nhân viên, khách hàng )

- Process: Quy trình (Quy trình dịch vụ, các bước thực hiện, thứ tự…)

- Physical Evidence: Chứng cứ hữu hình (Trang phục nhân viên, trang thiết bị,

cơ sở vật chất…

Mô hình "7P Marketing" do chuyên gia thương hiệu khởi xướng từ năm 2001

đến nay đã từng bước được giới marketing đón nhận như là một mô hình tiên tiến

mang tính kế thừa dựa trên nguyên tắc 4p của marketing mix truy n thống, mở rộng theo chi u dọc tạo ra kiến trức hình tháp (the 3 level hierarchy), ở nấc 2 đó là P5&P6 (people & process) và ở nấc thứ 3 là P7 (Physical Evidence)

Trong bối cảnh các sản phẩm, thị trường, khách hàng và nhu cầu thay đổi nhanh chóng, bạn sẽ phải không ngừng quan tâm tới 7 chữ P này để chắc chắn rằng bạn vẫn đi đúng con đường và đạt được những kết quả tốt nhất có thể cho doanh nghiệp trên thị trường

1.2 Dịch vụ thông tin di động 1.2.1 Khái niệm

Dịch vụ thông tin di động là dịch vụ cung cấp thông tin liên lạc di động, không

cố định, kết nối các cuộc gọi, giúp cho các đối tượng có thể nhận và thực hiện cuộc gọi, sử dụng các dịch vụ tiện ích mọi lúc mọi nơi Dịch vụ thông tin di động bao gồm: các loại hình dịch vụ thuê bao trả sau, dịch vụ thuê bao trả trước (hay còn gọi

là gói cước trả sau, gói cước trả trước) và các dịch vụ giá trị gia tăng mang lại nhi u tiện ích cho khách hàng

Dịch vụ thông tin di động không phải là sản phẩm vật chất chế tạo mới, không phải là hàng hóa cụ thể mà là hiệu quả có ích của quá trình truy n đưa tin tức Do

đó, dịch vụ thông tin di động mang nhi u tính chất của sản phẩm dịch vụ, khác với sản phẩm vật chất

1.2.2 Các yếu tố cấu thành dịch vụ thông tin di động Thành phần dịch vụ cốt lõi: dịch vụ thoại Thành phần này nhằm đáp ứng

nhu cầu v thông tin liên lạc di động mọi lúc, mọi nơi của khách hàng Để cung cấp dịch vụ thỏa mãn được nhu cầu này, Công ty cần phải có vùng phủ sóng rộng, chất lượng mạng lưới tốt, hệ thống các loại hình dịch vụ đa dạng phù hợp với nhu cầu sử dụng của khách hàng và chính sách giá cước hợp lý

Thành phần dịch vụ bao quanh: các dịch vụ GTGT ngoài dịch vụ thoại, các

dịch vụ bán hàng trực tiếp và thu cước tại nhà, các trung tâm h trợ trả lời khách hàng, các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, các dịch vụ hậu mãi đa dạng… Các dịch vụ này càng đa dạng và chất lượng càng cao sẽ càng làm tăng thêm tiện ích cho khách hàng, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng v dịch vụ Để cung cấp tốt

thành phần dịch vụ này, Công ty cần có một hệ thống các dịch vụ GTGT đa dạng,

các chương trình chăm sóc khách hàng phong phú, kênh phân phối rộng khắp thuận

tiện, năng lực phục vụ khách hàng của các điểm giao dịch và tổng đài h trợ trả lời

khách hàng, nhân viên vững nghiệp vụ và giỏi giao tiếp…

Dịch vụ cốt lõi và dịch vụ bao quanh là những dịch vụ riêng biệt cùng trong

một hệ thống để tạo ra dịch vụ tổng thể Có thể coi chúng là những bộ phận khác

nhau của một dịch vụ tổng thể nhưng có hệ thống cung cấp dịch vụ riêng

Dịch vụ cốt lõi có thể chiếm tới 70% chi phí song tác động để khách hàng

nhận biết chỉ vào khoảng 30% Ngược lại, dịch vụ bao quanh chiếm khoảng 30%

chi phí song có thể gây tới 70% ảnh hưởng tác động tới khách hàng Càng nhi u

dịch vụ bao quanh, hiểu theo nghĩa cả số lượng lẫn chất lượng, càng tăng thêm lợi

ích cho khách hàng và càng giúp họ phân biệt rõ ràng dịch vụ do doanh nghiệp cung

cấp với các dịch vụ của đối thủ cạnh tranh Ngày nay, khi mà trên mọi thị trường,

cung lớn hơn cầu nhi u lần thì các doanh nghiệp càng phải chú tâm vào dịch vụ bao

quanh

Tất cả những thành phần trên tạo ra dịch vụ tổng thể, tạo nên những cung bậc

khác nhau của giá trị dịch vụ, tạo nên các đẳng cấp cao thấp khác nhau của dịch vụ,

tức là đem lại mức độ thỏa mãn không giống nhau cho khách hàng Sự phát triển

của các thành phần dịch vụ, đặc biệt là các thành phần bổ sung, gắn li n với sự hình

thành và phát triển “văn hóa lựa chọn” của khách hàng

1.3 Sự cần thiết hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ thông tin di động

1.3.1 Chăm sóc khách hàng

1.3.1.1 Khái niệm

Theo nghĩa tổng quát nhất, chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng –

Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà Công ty phải làm để thỏa mãn nhu

cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong

muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang

có Chăm sóc khách hàng là một phần quan trọng của marketing, đóng vai trò quan

trọng trong việc bảo đảm sự thành công của bất cứ Công ty nào Việc chăm sóc

khách hàng phải được thực hiện toàn diện trên mọi khía cạnh của sản phẩm và dịch

vụ cung cấp cho khách hàng, công tác chăm sóc khách hàng được chú trọng trong tất cả các khâu và công đoạn trong việc cung cấp dịch vụ thông tin di động Khách hàng ở đây được hiểu theo nghĩa rộng tức là tất cả khách hàng có liên quan (khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ) chứ không chỉ đ cập tới khách hàng sử dụng dịch vụ thông tin di động

1.3.1.2 Ba trụ cột cơ bản của vấn đề thỏa mãn khách hàng:

Các yếu tố sản ph m (Sản phẩm phù hợp, giá cả phù hợp):

- Sự đa dạng của sản phẩm cung cấp

- Giá cả sản phẩm

- Chất lượng và quy cách sản phẩm

- Chất lượng “dịch vụ hậu mãi”…

Các yếu tố thuận tiện (nơi bán phù hợp, giờ giấc thuận tiện)

- Địa điểm

- Đi u kiện giao hàng

- Đi u kiện đổi hàng

- Giờ mở cửa

- Phương thức thanh toán …

Các yếu tố con người (Cư xử đúng cách):

- Kỹ năng trình độ của người bán hàng

- Thái độ hành vi của nhân viên …

1.3.2 Vai trò của chăm sóc khách hàng và sự cần thiết phải hoạch định chiến lược tại Công ty Thông tin di động

Như đã trình bày ở trên, chăm sóc khách hàng đã và đang trở thành lĩnh vực quan trọng nhất để các Công ty xây dựng lợi thế cạnh tranh của mình Công tác chăm sóc khách hàng chỉ có thể được công nhận là tốt nếu nó gắn li n với một sản phẩm chất lượng hay một dịch vụ tốt Tuy nhiên, chăm sóc khách hàng không chỉ bao gồm việc đáp ứng các nhu cầu liên quan đến việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ,

mà còn bao gồm cả việc đáp ứng những nhu cầu chưa rõ ràng của khách hàng Việc đáp ứng đòi hỏi phải tốt hơn, nhi u hơn đối thủ cạnh tranh có thể làm và phải vượt

qua mong đợi của chính khách hàng để biến khách hàng thành “người hâm mộ”,

thành “tài sản” của Công ty

Để Công ty tồn tại và phát triển, Công ty cần phải xây dựng một môi trường

kinh doanh thực sự chú trọng cung cấp các dịch vụ tốt nhất cho khách hàng Đây là

cách tốt nhất để tăng cường lợi thế cạnh tranh của Công ty Cạnh tranh hiện nay

không chỉ là cạnh tranh v sản phẩm mà Công ty làm ra tại công ty của mình mà v

cả dịch vụ góp phần làm cho sản phẩm hoàn chỉnh Một trong những dịch vụ đó tức

là làm tốt công tác chăm sóc khách hàng

Nếu theo Philip Kotler, marketing là khoa học và nghệ thuật kiếm, giữ và vun

trồng những khách hàng mang lại lợi nhuận thì chăm sóc khách hàng là phần thứ

hai – “giữ và vun trồng khách hàng” Trước kia, người ta coi việc “kiếm khách

hàng” quan trọng hơn nhưng ngày nay thì ngược lại, “giữ và vun trồng khách hàng”

mới thực sự là đi u quan trọng Vị trí của hoạt động chăm sóc khách hàng đối với

các cấp độ phát triển của khách hàng từ khách hàng ti m năng, trở thành người mua

hàng, thân chủ, người ủng hộ và trở thành người bảo vệ công ty

Kết luận chương 1:

Xây dựng chiến lược kinh doanh giữa vai trò hết sức quan trọng đối với bất kỳ

doanh nghiệp nào muốn tồn tại và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường cạnh

tranh gay gắt như hiện nay, đặt biệt là thị trường dịch vụ di động

Việc nghiên cứu lý luận chung v chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp có

cái nhìn toàn diện v các yếu tố tác động và ảnh hưởng doanh nghiệp, làm n n tảng

căn bản cho việc xây dựng định hướng đúng đắn, hoạch định chiến lược khả thi và

đ xuất các giải pháp phù hợp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ

TH NG TIN I Đ NG TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI

Đ NG GIAI ĐOẠN 2008 – 2012 2.1 Thực trạng hoạt động kinh doanh

2.1.1 Giới thiệu doanh nghiệp

- Tên chính thức: C NG TY TH NG TIN I Đ NG

- Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM MOBILE TELECOM SERVICES COMPANY

- Tên giao dịch quốc tế viết tắt: VMS

- Trụ sở: Tòa nhà MobiFone, Lô đất VP1, Khu đô thị Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội

- Lĩnh vực hoạt động: tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới v thông tin di động với công nghệ, kỹ thuật tiên tiến, hiện đại và kinh doanh dịch vụ thông tin di động công nghệ GSM 900/1800 trên toàn quốc

04 năm 1993, VMS đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin

di động GMS 900/1800 với thương hiệu MobiFone, đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di động Việt Nam Lĩnh vực hoạt động của MobiFone là tổ chức

thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới v thông

tin di động

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thông tin di động:

1993: Thành lập Công ty Thông tin di động

1994: Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực I & II

1995: Công ty Thông tin di động ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với

Tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển) Thành lập Trung tâm Thông tin di động

Khu vực III

2006: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực IV

2008: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực V Thành lập Trung

tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng

2009: Nhận giải Mạng di động xuất sắc nhất năm 2008 do Bộ Thông tin và

Truy n thông trao tặng; VMS - MobiFone chính thức cung cấp dịch vụ 3G Thành

lập Trung tâm Tính cước và Thanh khoản

7/2010: Chuyển đổi thành Công ty TNHH 1 thành viên do Nhà nước làm chủ

sở hữu

2.1.3 Thành tích đạt được trong những năm gần đây:

Các giải thưởng từ năm 2008 đến 2013:

- Đón nhận Huân chương Độc Lập Hạng Ba của Nhà nước CHXHCN Việt

Nam

- Đạt Chỉ số tín nhiệm Doanh nghiệp phát triển b n vững - Sustainable

Development Business của tổ chức đánh giá và chứng nhận InterConformity –

Cộng hòa Liên bang Đức (Châu Âu) và Hội đồng Viện Doanh nghiệp Việt Nam

- Được trao tặng Bằng chứng nhận cùng biểu trưng Top 10 Nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam 2013 tại Lễ tôn vinh trao giải Nhãn hiệu nổi tiếng – Nhãn hiệu cạnh tranh do Hội sở hữu trí tuệ Việt Nam tổ chức

- Được trao tặng danh hiệu Thương hiệu xuất sắc – Excellent Brand 2013 của Hội sở hữu trí tuệ TP.HCM

- Danh hiệu "Anh Hùng Lao Động" do Nhà nước trao tặng nhằm ghi nhận những đóng góp của MobiFone vào sự phát triển kinh tế, xã hội của đất nước trong suốt 18 năm hình thành và phát triển

- Giải thưởng “Mạng điện thoại di động được ưa chuộng nhất” dành cho sản phẩm CNTT - TT do tạp chí Thế giới Vi tính tổ chức ngày 12/07/2011

- Giải thưởng "Doanh Nghiệp Viễn Thông Di Động Có Chất Lượng Dịch Vụ Tốt Nhất" năm 2010 do Bộ thông tin và Truy n thông trao tặng tại Lễ trao giải VICTA 2010

- Danh hiệu Mạng điện thoại di động được các tạp chí, người tiêu dùng bình chọn,…

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Hiện nay, Công ty Thông tin di động có 14 Phòng, Ban chức năng và 8 đơn vị trực thuộc khác, bao gồm 6 Trung tâm Thông tin di động tại 5 khu vực, Trung tâm Dịch vụ Giá trị gia tăng (VAS), Trung tâm Tính cước và Thanh khoản, Xí nghiệp thiết kế

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Thông tin di động

Hình 2.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Công ty Thông tin di động

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính – Công ty Thông tin di động)

2.1.5 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:

 Phòng Tài chính Kế toán:

- Tổ chức công tác kế toán, thống kê, tài chính trong toàn Công ty theo đúng pháp luật v công tác kế toán - thống kê - tài chính và các văn bản hướng dẫn thực hiện của Tập đoàn, của Công ty

- Tổng hợp số liệu hoạt động kinh tế tài chính để: Phản ánh tình hình luân chuyển tài sản, vật tư, ti n vốn trong Công ty Phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty theo định kỳ

- Cung cấp các số liệu, tài liệu v kế toán, thống kê, tài chính phục vụ cho việc đi u hành hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích hoạt động kinh tế phục vụ công tác lập và theo dõi thực hiện kế hoạch Tổng hợp quyết toán của các đơn vị trực thuộc Công ty, lập báo cáo thống kê theo chế độ quy định trình Giám đốc Công

ty

- Tổ chức kiểm tra, thẩm định các báo cáo kế toán, thống kê , tài chính của các đơn vị trực thuộc Công ty Tổ chức kiểm tra công tác kế toán, thống kê, tài chính trong Công ty; kiểm tra nghiệp vụ và các hoạt động của bộ máy nghiệp vụ kế toàn, tài chính ở các đơn vị trực thuộc Công ty

 Phòng Tổ chức - Hành chính:

- Xây dựng mô hình tổ chức bộ máy của Công ty

- Thực hiện các công tác v tổ chức cán bộ, đào tạo, lao động - ti n lương, hành chính - quản trị, bảo vệ, an ninh quốc phòng, thanh tra an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, thi đua khen thưởng, kỷ luật

- Xây dựng các chính sách, nội quy căn cứ trên cơ sở luật Lao động nhằm đảm bảo tính thống nhất v quy chuẩn chế độ chính sách áp dụng cho người lao động trên toàn Công ty

- Ban hành và hướng dẫn các đơn vị trong Công ty thực hiện các quy chế v

an toàn và kiểm soát an toàn lao động

- Thẩm định v công nghệ, tính năng kỹ thuật đối với các dự án đầu tư phát

triển mạng lưới di động

- Phối hợp với các phòng chức năng có liên quan của Công ty chỉ đạo các

Trung tâm thông tin di động Khu vực triển khai cải tạo cơ sở hạ tầng để lắp đặt thiết

bị và nghiệm thu các cơ sở hạ tầng đó

 Phòng Quản Lý Kỹ thuật và Điều Hành Khai thác mạng:

- Triển khai dự án đến các Trung tâm khu vực như tiếp nhận các hệ thống

mạng mới, các hệ thống dịch vụ giá trị gia tăng để quản lý, khai thác, vận hành và

bảo dưỡng

- Quản lý các chỉ tiêu chất lượng và tình hình hoạt động của mạng lưới, các

hệ thống dịch vụ giá trị gia tăng

- Đi u hành xử lý các sự cố, bảo đảm chất lượng hoạt động của mạng lưới

- Quản lý và khai thác băng tần số của Công ty đảm bảo chất lượng và hiệu

quả

 Phòng Kế hoạch - Bán hàng:

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty theo mục tiêu và kế hoạch dài

hạn, ngắn hạn, hàng năm của Công ty và theo định hướng phát triển của Tập đoàn

- Nghiên cứu, đ xuất và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh (thuê bao, doanh

thu, chi phí, quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi) của Công ty theo định kỳ hàng năm,

ngắn hạn và dài hạn

- Tổng hợp, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Xây dựng các quy trình v bán hàng Hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị thuộc

Công ty trong việc thực hiện các quy trình này

- Xây dựng kế hoạch, đ xuất việc mua, bán, phân phối vật tư hàng hóa bao

gồm máy đầu cuối, Simcard, thẻ cào Tham gia đàm phán việc ký kết hợp đồng

nhập khẩu máy đầu cuối và Simcard

 Phòng Giá cước - Tiếp thị:

- Xây dựng chiến lược Marketing và phát triển thương hiệu của Công ty

- Xây dựng kế hoạch truy n thông theo năm, quý, tháng của toàn Công ty

- Nghiên cứu thị trường và các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực thông tin di

động

- Nghiên cứu, xây dựng giá cước dịch vụ thông tin di động, các sản phẩm

mới và các dịch vụ giá trị gia tăng

- Chủ trì hướng dẫn các đơn vị trực thuộc Công ty thực hiện cơ chế giá cước

do Nhà nước và Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam quy định

 Phòng Quản lý Đầu tư - Xây dựng:

- Phối hợp với các Phòng có liên quan xây dựng kế hoạch đầu tư xây dựng trong toàn Công ty

- Tham mưu cho Giám đốc Công ty v việc thực hiện các quy định quản lý của Nhà nước trong lĩnh vực Đầu tư – xây dựng ( bao gồm cả công tác đấu thầu)

Tổ chức thực hiện, chỉ đạo, kiểm tra các đơn vị thuộc Công ty tuân thủ các quy định này

- Thẩm định, trình Giám đốc Công ty quyết định các dự án đầu tư phát triển

do Giám đốc Công ty quyết định đầu tư và các nội dung liên quan trong quá trình tổ chức thực hiện dự án từ khi lập dự án cho đến hết quá trình đấu thầu, lựa chọn nhà thầu

 Phòng Xuất nhập kh u:

- Phối hợp với Phòng Kế hoạch- Bán hàng xây dựng kế hoạch xuất nhập khẩu thiết bị, vật tư hàng hoá phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty Thực hiện xuất, nhập khẩu theo kế hoạch đã được phê duyệt

- Tổ chức xuất, nhập khẩu các thiết bị, vật tư hàng hoá theo các hợp đồng đã được ký kết và bàn giao cho các đơn vị có liên quan để triển khai thực hiện, lắp đặt theo nội dung của hợp đồng:

 Phòng Chăm sóc khách hàng:

- Lập kế hoạch chỉ đạo triển khai việc thực hiện công tác quản lý thuê bao và các dịch vụ sau bán hàng trong toàn Công ty, gồm đấu nối và cắt máy, quản lý hồ sơ khách hàng, trả lời, giải quyết khiếu nại của khách hàng, sửa chữa bảo hành máy đầu cuối và Simcard, đ xuất các dịch vụ mới

- Phối hợp nghiên cứu đ xuất với Lãnh đạo Công ty các chính sách giá cả, cước phí, tiếp thị, dịch vụ sau bán hàng Tổ chức các chương trình thăm dò khách hàng, tổng hợp phân tích các thông tin liên quan đến khách hàng phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh

- Nghiên cứu, đ xuất các chính sách đối với khách hàng, phát triển các dịch

vụ gia tăng giá trị

 Phòng Công nghệ Thông tin:

- Quản lý, đi u hành việc phát triển công nghệ thông tin của các đơn vị trong

Công ty theo đúng định hướng phát triển của Công ty, đảm bảo tính đồng bộ và an

toàn an ninh mạng

- Quản lý, đi u hành, khai thác và bảo dưỡng mạng tin học trong toàn Công

ty

- Quản lý và thực hiện việc sắp xếp quy n truy nhập vào mạng tin học của

từng bộ phận theo đúng chức năng, nhiệm vụ, quy n hạn của m i đơn vị đã được

Giám đốc Công ty quy định

- Quản lý toàn bộ phần m m và phần cứng đã được triển khai trên mạng, bảo

vệ an toàn cho mạng cũng như cơ sở dữ liệu trên mạng

 Phòng Th m tra quyết toán:

- Hàng năm, căn cứ danh mục dự án đầu tư hoàn thành trong năm kế hoạch,

danh mục hồ sơ dự án trình duyệt quyết toán của Công ty, thực hiện lập kế hoạch

thẩm tra quyết toán và quyết toán các dự án đầu tư hoàn thành và trình Giám đốc

Công ty phê duyệt (nêu rõ dự án cần thuê kiểm toán và dự án không cần thuê kiểm

toán)

- Thực hiện thẩm tra, lập báo cáo kết quả thẩm tra và trình phê duyệt quyết

toán các dự án đầu tư hoàn thành thuộc thẩm quy n phê duyệt quyết toán của Giám

đốc Công ty theo đúng quy định của Nhà nước, của Tập đoàn và Công ty

- Thực hiện thẩm tra và trình phê duyệt quyết toán các dự án sửa chữa, cải

tạo, mua sắm vật tư, vật liệu, công cụ, dụng cụ … sử dụng nguồn chi phí sản xuất

kinh doanh có giá trị lớn (Tùy theo từng dự án cụ thể do Giám đốc Công ty giao)

Đối với các dự án giá trị lớn có nhi u yếu tố phức tạp có thể trình Giám đốc Công

ty cho thuê kiểm toán độc lập

 Phòng Thanh toán cước phí:

- Tổ chức, quản lý và kiểm tra hệ thống thanh toán cước phí trong toàn Công

ty

- Tổ chức, quản lý, hướng dẫn, chỉ đạo, kiểm tra công tác thu cước và xử lý

cước nợ trong toàn Công ty

- Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua công tác

thanh toán cước phí

 Phòng Xét thầu:

- Chủ trì tổ chức, triển khai thực hiện việc lựa chọn nhà thầu (bao gồm đấu thầu rộng rãi, đấu thầu hạn chế và chào hàng cạnh tranh) như chuẩn bị hồ sơ thầu, mời thầu, xét thầu, đánh giá kết quả thầu trình Giám đốc Công ty xem xét, quyết định đối với các dự án đầu tư phát triển mạng lưới thông tin di động, các dự án đầu

tư phát triển mạng tin học, hệ thống tính cước, hệ thống cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng và các dự án đầu tư xây dựng của Công ty được phân cấp thực hiện

- Đối với các gói thầu thuộc các dự án phục vụ sản xuất kinh doanh sử dụng nguồn chi phí: Giám đốc Công ty sẽ có quyết định giao nhiệm vụ cụ thể tuỳ theo từng dự án cho phù hợp

 Các Trung tâm, í nghiệp trực thuộc:

Khu vực chịu trách nhiệm kinh doanh và khai thác mạng:

- Trung tâm Thông tin di động khu vực I (các tỉnh phía Bắc đến Hà Tĩnh):

- Trung tâm Thông tin di động khu vực II (TP Hồ Chí Minh)

- Trung tâm Thông tin di động khu vực III (từ tỉnh Quảng Bình đến tỉnh Khánh Hoà và tỉnh Ðắc Lắc)

- Trung tâm Thông tin di động khu vực IV (mi n Tây Nam Bộ)

- Trung tâm Thông tin di động khu vực V tại 14 tỉnh, thành phố phía Bắc

- Trung tâm Thông tin di động khu vực VI tại 09 tỉnh thuộc khu vực mi n Đông Nam Bộ

- Trung tâm Dịch vụ Giá trị gia tăng phát triển, quản lý, khai thác và kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng thông tin di động (bao gồm dịch vụ SMS, dịch vụ trên n n SMS, trên n n GPRS, 3G và dịch vụ chuyển vùng quốc gia, quốc tế)

- Xí nghiệp thiết kế tư vấn, khảo sát, thiết kế xây dựng các công trình thông tin di động

- Trung tâm Tính cước và Thanh khoản, có nhiệm vụ quản lý, vận hành, khai thác hệ thống Tính cước và quản lý khách hàng tập trung, hệ thống

2.1.6 Lĩnh vực kinh doanh

- Cho thuê cơ sở hạ tầng viễn thông

- Dịch vụ quảng cáo, tổ chức sự kiện,

- Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị viễn thông

- Kinh doanh thiết bị viễn thông, tin học và truy n thông

- Vận hành, khai thác mạng lưới viễn thông, tin học và truy n thông

- Bảo trì , sửa chữa thiết bị chuyên ngành viễn thông, điện tử , tin học và thiết

bị khác

- Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp chuyên ngành viễn thông, công nghệ thông

tin và truy n thông

- Lắp ráp và sản xuất các thiết bị điện tử,viễn thông, tin học và truy n thông

- Lắp đặt, khai thác và kinh doanh hệ thống thông tin di động, dịch vụ điện

thoại di động và nhắn tin trong nước, quốc tế

2.1.7 Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ mạng thông tin di động của

Công ty Thông tin di động MobiFone từ 2008 đến 2012

2.1.7.1 Tình hình kinh doanh sản ph m dịch vụ và thị trường kinh doanh

- Th ờng kinh doanh

Thị trường thông tin di động tại Việt Nam bắt đầu hoạt động từ năm 1993

được đánh giá là phát triển quá nóng trong mấy năm trở lại đây, đặc biệt là từ cuối

năm 2007 đến nay Trên thị trường hiện đang có 08 doanh nghiệp được cấp phép

hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ thông tin di động theo thứ tự là:

- Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), với 02 công ty con là

Công ty Thông tin Di động (VMS - MobiFone) với mạng MobiFone và Công ty

Dịch vụ Viễn thông (VinaPhone) với mạng VinaPhone

- Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SaiGon Postel)

với mạng S-Fone trong liên doanh với Công ty SK Telecom Vietnam

- Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) với mạng Viettel Mobile

- Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (EVN Telecom) với mạng

E-Mobile

- Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom) với mạng

Vietnamobile (trước đây là HT Mobile)

- Tổng công ty Viễn thông i động Toàn cầu (Gtel) với mạng Beeline trong

liên doanh với Tập đoàn Vimpelcom

- Công ty Cổ phần Viễn thông Đông ương (Indochina Telecom), chưa

chính thức cung cấp dịch vụ

Hầu hết các mạng di động tại Việt Nam đ u sử dụng công nghệ GSM, chỉ có SFone và E-Mobile là sử dụng công nghệ CDMA Riêng HT Mobile trước đây sử dụng công nghệ CDMA nhưng sau đó đã chuyển sang GSM và đổi tên thành Vietnamobile

Từ năm 2009, sau khi được cấp phép, đa số các mạng di động đã lần lượt nâng cấp hệ thống để triển khai cung cấp dịch vụ trên n n công nghệ 3G

Theo thống kê của Bộ Thông tin và Truy n thông, đến 2012, cả nước có khoảng 136,9 triệu thuê bao di động, trong đó, hơn 90% là thuê bao di động trả trước Với dân số Việt Nam vào khoảng 86,8 triệu người năm 2011 thì có thể thấy

tỷ lệ người dân Việt Nam dùng điện thoại di động đã đạt ở mức cao Tuy nhiên, trong số đó, lượng thuê bao ảo là rất lớn và cũng phân bố không đồng đ u giữa khu vực thành thị và nông thôn Đây là hậu quả của quá trình cạnh tranh gay gắt giữa các mạng di động bằng các cuộc chạy đua giảm giá cước và khuyến mãi ồ ạt

 Xu thế phát triển của dịch vụ thông tin di động ở Việt Nam

Với số lượng thuê bao hiện nay, thị trường thông tin di động Việt Nam đang dần hướng đến mức bão hòa v thuê bao Vì vậy, trong thời gian sắp tới, theo xu hướng thế giới, các nhà cung cấp dịch vụ chủ yếu hướng tới nâng cấp hệ thống, mở rộng mạng lưới phục vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng, gia tăng thêm các tiện ích cho dịch vụ,… để duy trì thị phần và mở rộng tăng doanh thu

Hiện nay, các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động đang tập trung chuyển đổi sang mạng 3G để mở rộng cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng Tuy nhiên, tốc

độ thực hiện còn chậm do còn gặp phải nhi u khó khăn v dịch vụ nội dung thông tin và thiết bị đầu cuối Dự kiến, đến năm 2013, thị trường dịch vụ 3G đạt 3 triệu thuê bao, chiếm khoảng 6% tổng số thuê bao di động hoạt động thực sự

2.1.7.2 Đánh giá kết uả hoạt động đơn vị

Bảng 2.1 : Hoạt động sản xuất kinh doanh của MobiFone năm 2008 - 2012

(Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng – Công ty Thông tin di động)

Từ các số liệu v doanh thu, lợi nhuận có được ta thấy rằng:

Doanh thu năm 2009 so với 2008 tăng 51,86 %, lợi nhuận giảm 4,71%

Doanh thu năm 2010 so với 2009 tăng 31,46%, lợi nhuận tăng 1,05 %

Doanh thu năm 2011 so với 2010 tăng 9,22 %, lợi nhuận tăng 0,27%

Doanh thu năm 2012 so với 2011 tăng 1,71% , lợi nhuận tăng 0,91%

Ta thấy v tổng thể, doanh thu năm sau luôn cao hơn năm trước với % tăng

khá cao tuy nhiên lợi nhuận giữ khá đ u ở mức tăng nhẹ dao động trong khoảng từ

0.2 %- 1 %, đặc biệt có năm 2009 so với 2008 doanh thu tăng 52,22% trong khi đó

lợi nhuận lại giảm 4,71 % chứng tỏ chi phí sử dụng cho đầu tư, khuyến mãi, quảng

cáo… là khá lớn và đặc biệt luôn phải tăng đầu tư dành cho việc nâng cấp, bảo trì

bảo dưỡng trang thiết bị máy móc kỹ thuật phục vụ cho hoạt động toàn hệ thống vì

đây là ngành có tỷ trọng đầu tư máy móc thiết bị là khá lớn

Bên cạnh những mặt tích cực có thể thấy được là số thuê bao ngày càng tăng

và dịch vụ thông tin di động ngày càng trở nên phổ cập hơn với người dân thì sự

tăng trưởng nóng cũng khiến cho thị trường di động Việt Nam phải đối mặt với

những nguy cơ ti m ẩn là số thuê bao ảo quá nhi u, doanh thu bình quân trên m i

thuê bao ngày càng giảm và các doanh nghiệp sẽ ngày càng khó khăn hơn trong việc tìm kiếm và thâm nhập những phân khúc thị trường mới Đặc biệt là những doanh nghiệp mới ra nhập thị trường sẽ cực kỳ khó khăn trong việc phá bỏ sự thống trị của ba mạng di động lớn là MobiFone, VinaPhone và Viettel

Theo lộ trình Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, cùng với cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO, Việt Nam sẽ mở cửa các dịch vụ viễn thông cho các nhà đầu tư nước ngoài Sự xuất hiện của các đối tác nước ngoài có kinh nghiệm kinh doanh lâu đời trên trường Quốc tế như AT & T, Qualcom, NTTDocomo,… sẽ tạo ra cơ hội cũng thách thức rất lớn đối với các nhà cung cấp dịch vụ Việt Nam Khi các doanh nghiệp này xuất hiện thì sự cạnh tranh sẽ diễn ra sôi động hơn rất nhi u trên tất cả các lĩnh vực như công nghệ, chất lượng dịch vụ, giá cước dịch vụ và chăm sóc khách hàng Ngành thông tin di động trong những năm tới sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ, sôi động và là ngành có mức độ cạnh tranh gay gắt nhất

2.1.8 Tình hình thuê bao trả trước và thuê bao trả sau của VMS - MobiFone:

Bảng 2.2 : Số lượng thuê bao của MobiFone năm 2008 - 2012

Số lượng thuê bao trả trước

Triệu

Tốc độ tăng (giảm) liên hoàn (%)

Số lượng thuê bao trả sau

Triệu

Tốc độ tăng (giảm) liên hoàn (%)

(Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng – Công ty Thông tin di động)

Bảng 2.3: Doanh thu thuê bao trả trước và thuê bao trả sau của VMS - MobiFone

năm 2008 – 2012

(Đvt: Tỷ đồng)

Doanh thu thuê bao trả trước 13,80 19,32 27,49 30,32 30,78

(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán – Công ty Thông tin di động)

Hình 2.2: Doanh thu thuê bao trả trước và trả sau của MobiFone

năm 2008 – 2012

(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán – Công ty Thông tin di động)

Nhận xét :

Với số liệu trên ta thấy rằng số lượng thuê bao trả trước năm 2009 tăng với

tỷ lệ tăng 41% tương ứng với số lượng tăng thêm 6721 thuê bao so với năm 2008

từ 16535 thuê bao lên 23256 thuê bao Ngoài ra số lượng thuê bao trả sau năm 2009

cũng tăng tương đối nhanh hơn với tỷ lệ tăng 51% tương ứng với mức tăng 2279

thuê bao Với tốc độ tăng trưởng nhanh của cả 2 loại thuê bao trên đã làm cho tổng

doanh thu của công ty cũng tăng lên cao với tỷ lệ tăng 52.22% so với năm 2008

tương ứng với số ti n tăng là 9400 tỷ đồng Tốc độ tăng trưởng như vậy là một tín

hiệu tốt trong hoạt động kinh doanh của công ty

Đến năm 2010 thì số lượng thuê bao trả trước cũng tăng cao nhưng xét v tỷ

lệ thì tốc độ có giảm hơn năm 2009 với tỷ lệ tăng của năm 2010 chỉ tăng 12% so

với năm 2009 Nhưng số lượng thuê bao trả sau của năm 2010 tăng cao với tỷ lệ

tăng hơn 19% so với năm 2009 với số lượng thuê bao năm 2009 chỉ có 6744 thuê bao nhưng đến năm 2010 đạt 8046 thuê bao tức là tăng 1302 thuê bao Với tốc độ tăng trưởng như vậy dẫn đến doanh thu của năm 2010 tăng 31,46% tương ứng với

Để giải trình cho việc số lượng thuê bao trả sau năm 2010 tăng 19% nhưng chỉ làm tăng doanh thu từ hoạt động dịch vụ thuê bao trả sau là chỉ tăng 5% là do chiến lược của công ty đưa ra khi khuyến khích khách hàng sử dụng thuê bao trả sau với cước phí thấp nhằm thu hút nhi u khách hàng sử dụng dịch vụ này Vì trong

2 loai dịch vụ thuê bao thì thuê bao trả sau luôn là những khách hàng thân tín và sẽ

sử dụng với thời gian lâu dài Họ thường là những doanh nghiệp, tổ chức là chủ yếu nên họ sẽ trở thành khách hàng chủ lực của công ty Nên công ty đưa ra chiến lược kinh doanh với nhi u chương trình khuyến mãi như tặng máy miễn phí chi phí lắp đặt bảo dưỡng và giá cả ưu đãi cho loai hình thuê bao trả sau nên mặc dù số lượng tăng nhưng doanh thu không tăng cao tương ứng Còn khách hàng sử dụng thuê bao trả trước thường là các cá nhân và số lượng khách hàng này thường hay dao động Đây chính là chiến lược dài hạn của công ty nhằm vào đối tượng khách hàng trả sau

ổn định, lâu dài

Năm 2011 là năm có rất nhi u biến động v tình hình tài chính và giá cả nhi u mặt hàng tăng cao và cùng với sự ra đời của đa dạng sản phẩm mang tính tiện lợi, cạnh tranh cao của các đối thủ cạnh tranh nên công ty cũng gặp nhi u khó khăn trong hoạt động kinh doanh Vì vậy năm 2011 v số lượng thuê bao mới của cả 2 loại hình trả trước và trả sau đ u bị giảm sút ; với loại hình thuê bao trả trước thì tốc

độ tăng trưởng có giảm sút so với tốc độ tăng của những năm trước, với tỷ lệ tăng năm 2011 chỉ tăng 3% và tỷ lệ tăng trưởng của thuê bao trả sau cũng chỉ tăng thêm 12% so với năm 2010 và làm cho tổng doanh thu đạt 39000 tỷ đồng tức là tăng 8,2

% so với năm 2010 với số ti n tăng là 2980 tỷ đồng Trong đó thì doanh thu từ số lượng thuê bao trả sau chỉ tăng với tỷ lệ tăng là 2% so với năm 2010 trong khi đó

doanh thu từ số lượng thuê bao trả trước tăng cao hơn là 10% Đi u đó cho chúng

ta thấy được rằng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ thuê bao trả trước là còn rất

lớn, đang chiếm tỉ trọng cao hơn và là nguồn thu chủ lực của MobiFone

Trong kinh doanh thì xây dựng được 1 chiến lược kinh doanh đúng đắn, có

tầm nhìn sẽ đạt được những thành công đi u đó được thể hiện rõ trong năm 2012

Với việc cải thiện cách phục vụ khách hàng cùng với nhi u chương trình khuyến

mãi hay, ý nghĩa và cải thiện thêm tính năng tiện dụng của dịch vụ như: truy cập

internet, các ứng dụng trên công nghệ 3G với nhi u tính năng giống máy vi tính tạo

sự thuận tiện cho khách hàng, giảm giá cước trong nước và quốc tế nhằm khuyến

khích tăng mức độ sử dụng của khách hàng, rút thăm trúng thưởng và các chương

trình tri ân khách hàng, đầu tư trang thiết bị hiện đại nâng cấp mạng lưới phủ sóng

mạnh mẽ trên toàn quốc, cải thiện hệ thống quản lý …

Năm 2012 số lượng khách hàng mới sử dụng dịch vụ thuê bao trả trước và

trả sau giảm sút đáng kể Nhìn vào bảng dữ liệu ta thấy năm 2012 số lượng thuê

bao trả trước chỉ tăng thêm 488 thuê bao tương ứng với tỷ lệ tăng rất ít chỉ tăng 2 %

so với năm 2011 và số lượng khách hàng mới sử dụng thuê bao trả sau tăng lên cao

hơn 1002 thuê bao tương ứng tốc độ tăng thêm 6% so với năm 2011 Mặc dù số

lượng thuê bao mới không tăng nhi u nhưng tổng doanh thu của công ty cũng duy

trì tăng truổng với tỷ lệ tăng 2.3 % tương ứng với số ti n tăng 1012 tỷ đồng Đi u

này cho thấy một lượng lớn khách hàng đã tín nhiệm, tin tưởng và sử dụng ngày

càng nhi u các dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ tiện ích của MobiFone để phục vụ

cho giải quyết công việc và phục vụ các mặt nhu cầu của cuộc sống

Qua những số liệu cụ thể và nhìn vào đồ thị tốc độ tăng trưởng của 2 loại hình

sản phẩm dịch vụ thuê bao trả trước và thuê bao trả sau cùng với đồ thị v tổng

doanh thu của công ty trong giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2012 thông qua việc

phân tích trên ta thấy hoạt động kinh doanh của công ty MobiFone có thể xem là

thành công so với các nhà mạng khác cùng thời kỳ Thành công này được thể hiện

cụ th bằng con số là doanh thu luôn tăng theo từng năm đó chính là nhờ vào cách

quản lý hiện đại có tầm nhìn chiến lược của ban Lãnh đạo cùng đội ngũ nhân viên

tâm huyết có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao

2.2 Thực trạng chiến lược phát triển các dịch vụ tại MobiFone từ 2008 đến

2012 2.2.1 Chiến lược cạnh tranh, phát triển thị trường

Nếu Viettel theo đuổi chiến lược dẫn đầu v chi phí thì MobiFone lại theo đuổi chiến lược khác biệt hóa Trong những năm đầu tiên cung cấp dịch vụ, dù vẫn

ở giai đoạn độc quy n, MobiFone đã thành lập phòng Chăm sóc khách hàng với mục đích ban đầu là giải tỏa các thắc mắc của khách hàng, đồng thời giúp MobiFone phục vụ tốt hơn Vào thời điển này, MobiFone là một trong rất ít các công ty tại Việt Nam có phòng mang tên Chăm sóc khách hàng

MobiFone thành lập phòng Chăm sóc khách hàng với định hướng sẽ cung cấp dịch vụ thông tin đi động theo các tiêu chuẩn quốc tế Đó là một nhân tố quan trọng giúp mạng di động này có văn hóa phục vụ khách hàng với tiêu chuẩn cao ngay từ những ngày đầu tiên Đây là điểm làm MobiFone khá khác biệt so với các mạng di động còn lại

MobiFone là mạng di động đi tiên phong trong việc đưa ra các chính sách chăm sóc khách hàng, đặc biệt là các thuê bao trả sau Các chương trình như chúc mừng sinh nhật, kết nối dài lâu, gặp gỡ khách hàng VIP,… của MobiFone là khởi nguồn của các chính sách tương tự mà các nhà mạng như Vinaphone, Viettel thực hiện sau này

Ngoài ra việc đầu tư lớn và chuyên nghiệp cho quảng bá hình ảnh và thương hiệu cũng khiến cho MobiFone có được cảm giác thân thiện và chăm sóc khách hàng tốt hơn Nếu như trước đây, mọi người cảm nhận v thương hiệu của MobiFone tốt hơn so với các mạng di động khác thì vào năm 2010, cảm nhận này được khẳng định bằng một nghiên cứu độc lập Theo kết quả đi u tra v thương hiệu các mạng di động do Công ty nghiên cứu thị trường TNS thực hiện vào cuối năm 2009, MobiFone là mạng di động có thương hiệu đứng số 1 trong 7 mạng di động của Việt Nam Ở chỉ tiêu độ nhận biết thương hiệu MobiFone và chỉ tiêu mức

độ yêu thích, mong muốn sử dụng đ u xếp số 1