CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN.

Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được m

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-*** -

NGUYỄN THỊ MINH HƯƠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐÀO THỊ THU GIANG HÀ NỘI - 2011

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 9

1.2 NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 10

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức 11

1.2.1.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức: 12

1.2.1.2 Xác định mục tiêu chiến lược: 13

1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài: 16

1.2.3 Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp: 21

1.2.4 Xây dựng các phương án chiến lược 22

1.2.4.1 Giai đoạn nhập vào 23

1.2.4.2 Giai đoạn kết hợp 25

1.2.4.3 Giai đoạn quyết định 27

1.2.5 Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 27

CHƯƠNG II: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CP MAY VIỆT TIẾN ĐẾN NĂM 2020 29

2.1 Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 29

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty CP may Việt Tiến 29

2.1.2 Nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh: 31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty 32

2.1.4 Sản phẩm và năng lực sản xuất của Tổng công ty 33

năm 2020 33

2.2.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu của Tổng công ty 33

2.2.2.1 Môi trường vĩ mô 34

2.2.2.2 Môi trường vi mô 42

2.2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 47

2.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp 49

2.2.3.1 Nguồn nhân lực: 49

2.2.3.2 Tình hình tài chính của công ty 50

2.2.3.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Việt Tiến trong 3 năm gần đây 50

2.2.3.4 Hoạt động Marketing và bán hàng 52

2.2.3.5 Thị trường tiêu thụ: 53

2.2.3.6 Hoạt động R&D 55

2.2.3.7 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 55

2.2.4 Xây dựng các phương án chiến lược 56

2.2.4.1 Phân tích ma trận SWOT 56

2.2.4.2 Lựa chọn chiến lược ma trận QSPM 60

2.2.4.3 Chiến lược tổng quát của Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến 65

2.2.4.4 Lộ trình thực hiện chiến lược tổng quát và các chiến lược chức năng 66

CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN 69

3.1 Các giải pháp để thực hiện chiến lược 69

3.1.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản trị 69

3.1.2 Giải pháp hoàn thiện cơ chế lương thưởng 72

3.1.3 Giải pháp về hoạt động Quảng cáo và Markerting 74

3.1.4 Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp 76

3.1.5 Giải pháp về sản phẩm 77

3.1.6 Giải pháp về công nghệ 79

3.1.7 Giải pháp về bảo vệ thương hiệu 79

3.1.9 Giải pháp về chi phí 82

3.2 Các kiến nghị 83

3.2.1 Về phía nhà nước 83

3.2.2 Về phía doanh nghiệp 83

KẾT LUẬN 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

SXKD : Sản xuất kinh doanh

Ma trận EFE : Ma trận các yếu tố bên ngoài

Ma trận IFE : Ma trận các yếu tố bên trong

Ma trận QSPM : Ma trận họach định chiến lược có khả năng định lượng

AS : Điểm phân lọai

TAS : Tổng điểm phân lọai

XHCN : Xã hội chủ nghĩa

TCT CP : Tổng công ty cổ phần

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

BẢNG

Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE 24

Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh 24

Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT 26

Bảng 2.1: Mức tăng trưởng GDP cả nước từ năm 2003-2009 36

Bảng 2.2: Thị trường và kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam 10 tháng 2010 39

Bảng 2.3: Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến 2015 - 2020 41

Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 44

Bảng 2.5: Ma trận EFE của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 48

Bảng 2.6: Bảng kê lương bình quân người lao động qua các năm 49

Bảng 2.6: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2007-2009 51

Bảng 2.7: Một số chỉ tiêu tính đến tháng 6/2010 52

Bảng 2.8: Tỷ trọng doanh thu theo hệ thống kênh phân phối năm 2009 53

Bảng 2.9: Thị trường tiêu thụ chính của Việt Tiến 53

Bảng 2.10: Ma trận IFE của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 55

Bảng 2.11: ma trận SWOT của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 56

Bảng 2.12: Ma trận QSPM nhóm S-O 61

Bảng 2.13: Ma trận QSPM nhóm S-T 61

Bảng 2.14: Ma trận QSPM nhóm W-O 62

Bảng 2.15: Ma trận QSPM nhóm W-T 63

Bảng 2.16: Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm 2020 67

HÌNH Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 12

Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter ( 1980 ) 18

Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 19

Hình 1.4: Khung hình thành chiến lược 23

Hình 2.1: Hệ thống phân phối trong nước 52

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và

thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh

tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh

doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của

các doanh nghiệp

Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên

thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một

hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời

Đối với ngành dệt may, tuy không bị cạnh tranh nhiều bởi các doanh nghiệp

nước ngoài, nhưng lại bị sự cạnh tranh bởi hàng dệt may Trung Quốc, mẫu mã đa

dạng mà giá lại rất thấp, đồng thời thị trường nội địa không lớn khiến các nhà sản

xuất phải tìm cách vừa đáp ứng nhu cầu trong nước với giá cả thấp vừa tìm hướng

xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài Do đó nếu không có đường lối, chiến lược kinh

doanh đúng đắn, các doanh nghiệp sẽ khó có thể đứng vững và tồn tại trên thị

trường

Trong quá trình hoạt động Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến luôn coi

trọng và vận dụng phương pháp quản trị chiến lược vào quản trị kinh doanh và thực

tế đã đem lại những kết quả tốt đẹp

Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

trong doanh nghiệp tôi chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện” nhằm đưa các kiến thức lý luận vào

thực tiễn kinh doanh

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của việc nghiên cứu đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh của

công ty Cổ phần may Việt Tiến và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh

doanh cho phù hợp với thực tiễn sản xuất và thị trường

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện của Công ty cổ phần may Việt Tiến

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm

2020

- Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược

5 Phương pháp nghiên cứu

Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: Phương pháp ứng dụng lý thuyết thống kê; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp định tính, định lượng); thống kê, so sánh Cụ thể:

- Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến lược

- Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược

- Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh và phân tích nội bộ

- Các số liệu thứ cấp được thu thập tại tổng công ty cổ phần may Việt Tiến và một số công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp Bên cạnh đó luận văn còn

sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, Hiệp hội dệt may Việt Nam

- Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm: (1) Xác định các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến

kết quả SXKD của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến

năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may; (2) Xác định điểm mức

độ quan trọng của các yếu tố

- Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ môi tường vĩ mô, môi trường

ngành và ma trận SWOT

6 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học khác

nhau như kinh tế, tài chính, luật pháp, những vấn đề về hội nhập kinh tế quốc tế…

Tuy nhiên, luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các hoạt động sản xuất kinh

doanh của công ty cổ phần may Viêt Tiến và một số doanh nghiệp cùng ngành cạnh

tranh trực tiếp theo từng nhóm ngành, ngành dệt may Việt nam (đại biểu là Hiệp hội

dệt may Việt Nam), có xét đến tình hình SXKD của ngành dệt may thế giới; chiến

lược kinh doanh của công ty cổ phần may Việt Tiến áp dụng cho giai đoạn từ năm

2011 tới 2020

7 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận

văn có những nội dung chính sau:

Chương I: Những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương II: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt

Tiến đến năm 2020 Chương III: Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tại công ty cổ

phần may Việt Tiến

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các

kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu

cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã

đề ra

Theo Alfred Chandler1 “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo William J Gluech2: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện

Theo Fred R David3: “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động,

sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”

Theo Michael E Porter4: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến

lược Nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục

tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm

hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc

phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và

vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất

Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Các quan điểm về chiến lược tính đến nay vẫn chưa có sự thống nhất, cùng

với sự vận động của nền kinh tế, tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay

đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trường kinh doanh Tuy vậy, dù ở bất

cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung

nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó

những đặc trưng cơ bản nhất là

+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải

đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá

trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh tình hình

thực hiện các mục tiêu đề ra

+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu

việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ

thuật, công nghệ ), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh

tranh trên thị trường

+ Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối

dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng

ngành hàng

+ Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các

cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó

tạo nên thế cạnh tranh của công ty

+ Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình

Từ những đặc trưng nêu trên phạm trù chiến lược có thể dễ dàng phân biệt với những khái niệm phạm trù liên quan Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là

"kế hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau Theo các tác giả D.Smith, R.anild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân tích các nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định, thì ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đó

Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyên thì mục đặc điểm này không còn giá trị

Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch Vì kế hoạch thường được xây dựng trong thời kỳ ngắn hạn, trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác Còn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện Chính vì vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng Khi triển khai chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế Thực hiện chiến lược cần luôn phải uyển chuyển không cứng nhắc

1.1.2 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí khác nhau của từng tác giả:

Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược:

Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chia

chiến lược thành:

- Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát):

Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh

nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông Nó xác định những định

hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu

tăng trưởng Ví dụ chiến lược tập trung tăng trưởng (thâm nhập thị trường, phát

triển thị trường, phát triển sản phẩm mới); chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía

trước, phía sau); chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn

hợp); chiến lược liên doanh… Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ

triển khai chiến lược riêng của mình

- Chiến lược cấp kinh doanh: được xây dựng cho một ngành kinh doanh hay

một chủng loại sản phẩm … Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng

ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty,

phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến

lược phù hợp với chiến lược cấp công ty Ví dụ chiến lược tạo sự khác biệt, chiến

lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công

để phát triển thị trường Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì

chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh,

đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng

- Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ

phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, …)

được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ

doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp Chiến lược chức năng là một lời

công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh

vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục

tiêu dài hạn của tổ chức Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan

đến lĩnh vực chức năng Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi

trường tác nghiệp Thứ hai là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:

Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp5 cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:

+ Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó

+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch tranh cho doanh nghiệp

+ Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư

+ Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên

Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:

Chiến lược kinh doanh bao gồm:

+ Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó Nó được xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp + Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược Chiến lược hành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng

5

PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động

– Xã hội năm 2006

1.1.3 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp

Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các

doanh nghiệp trước các thử thách mới Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại

phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược Trong

đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này Trong môi

trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự

tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò đó được thể hiện :

- Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức,

doanh nghiệp Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh

nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Việc

cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ

giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới

đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực

hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn

- Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài

hạn Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động

một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường Tuy nhiên sự vận động có thể làm

lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài Chính chiến lược với các mục tiêu

chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn Và như vậy,

việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ

đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ

sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn

- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt

động của doanh nghiệp Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân

công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các

công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau Sự chuyên môn

hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan

tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng

thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất Do

đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay

1.2 NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty là một quá trình, được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lược, đó là sự hình thành và sự triển khai chiến lược Hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào

có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý Và như vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của

doanh nghiệp Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công

ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro

kèm theo là rất cần thiết Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội

và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh

tế (economic strategy)

Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác

nhau về quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm lại mô hình quản trị chiến

lược toàn diện thường được xây dựng theo các bước ở hình 1.1 dưới đây

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm

kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ

những gì doanh nghiệp dự định làm Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với

rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra

đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ Các đòi hỏi này xuất phát từ

phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng

đồng Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, xắp xếp theo trình tự ưu

tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức

Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần,

đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên Do đó, việc tìm

hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và cả những

người nghiên cứu

Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh

doanh, NXB Lao động – Xã hội 2006

và tác động tới nội dung của chiến lược

Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Phân phối các nguồn tài nguyên

Xác định sứ mệnh

và mục tiêu

Đề ra các chính sách

Xây dựng, lựa chọn chiến lược

Đo lường

và đánh giá thành tích

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

Kiếm soát nội bộ

để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược Đánh giá chiến

lược

Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức

Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát

và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send;

Cumming and Davies, 1994) Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai

đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi

các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994) Một

số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan

trọng của sứ mệnh của tổ chức Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả

các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất

Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải

qua sáu bước cơ bản:

Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh

Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ

Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh

Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty

Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty

Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh

Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở

hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty

1.2.1.2 Xác định mục tiêu chiến lƣợc:

Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt

động của doanh nghiệp Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành động

khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất Mục tiêu cũng là một nguồn kích

thích Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với doanh nghiệp

Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát Nó cho

phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đưa ra hay không

(ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần được không) cho

phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn

cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng

cố trách nhiệm với công việc Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc

so sánh Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu

6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ

7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân

8/ Trách nhiệm đối với xã hội

Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này

Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối

đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể

ấn định được với sản xuất Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới

Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:

- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ

thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả

việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các

chỉ tiêu cụ thể

- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu

không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người

thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình

thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác

Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do

vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu

không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa

trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra

- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù

hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng

những cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự

thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên

quan cũng như các kế hoạch hành động

Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ

mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác Đó là các yếu

tố bên trong và bên ngoài công ty

* Các yếu tố bên trong:

+ Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định

mục tiêu của tổ chức Chính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết

định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao

cho tận dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có

+ Quan điểm của những người đứng đầu công ty: mục tiêu chiến lược nói

riêng hay hệ thống mục tiêu nói chung bao giờ cũng được xây dựng bởi những

người lãnh đạo công ty Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là

không thể tránh khỏi

+ Thành quả của công ty trong quá khứ mang lại điều kiện để thực hiện hệ

thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh

nghiệm thực tế hết sức quý báu

+ Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này Người sở hữu là những người tài trợ cho hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn mong muốn tăng nhanh tài sản của công ty Công nhân viên chính là những người thực hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng thêm giá trị và chất lượng cuộc sống của họ

* Các nhân tố bên ngoài:

+ Môi trường kinh doanh: tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia

+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại của công ty Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình

1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và Môi trường vi mô (Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù)

Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gian tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

- Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc

gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng

do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:

Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm Thu nhập bình quân đầu người/năm Tốc độ lạm phát….v.v

- Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn

định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước

ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam Kế đến, chính phủ Việt

Nam đang dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày càng phù hợp với luật quốc tế Tuy

nhiên, dù đã có nhưng tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi

cần phải tiếp tục điều chỉnh trong thời gian tới Do đó, doanh nghiệp cần thường

xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại

- Yếu tố văn hóa - xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách

sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ

hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp

khác, vì vậy doanh nghiệp can quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược

phát triển kinh doanh …

- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bao của công nghệ và

kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít

nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công

nghệ cũ trở nên lạc hậu Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút

ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp

phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để

tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm

- Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở

nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được

xã hội quan tâm Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định

và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp

Môi trường vi mô:

Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh

nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980) để phân tích môi trường vi

mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh) Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố

Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter ( 1980 )

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường Dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất

kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh

về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ

Điều gì đối thủ cạnh

tranh muốn đạt tới

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và

có thể làm được Mục đích tương lai ở

tất cả các cấp quản trị và đa chiều

Chiến lược hiện tại doanh nghiệp đang cạnh tranh như thế nào

Vài vấn đế cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào ?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh la gì ?

- Điều gí có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một

cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất ?

Nhận định ảnh hưởng

của nó và ngành công nghiệp

Các tiềm năng các mặt mạnh và yếu

Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ mới tiềm ẩn:

− Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng

thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp

− Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán

và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi

− Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu

mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra

một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu

hút khách hàng

- Sản phẩm thay thế:

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

- Những khách hàng ( người mua ):

Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành

Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm

về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành Nhóm khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:

Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ

Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm (dịch vụ) của khách hàng

Khách hàng có đầy đủ thông tin

Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất

- Những nhà cung cấp:

Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành

viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng

hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp Những người cung cấp có thế lưc bằng cách

đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi

phí tăng lên trong mức giá của ngành Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà

cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình

nghiên cứu môi trường Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư

thiết bị, cộng đồng tài chính v.v

1.2.3 Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp:

Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong

các lĩnh vực kinh doanh của mình Phân tích đánh giá môi trường bên trong của

doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các

mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn

nhân lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cưu & phát triển, thông tin…

- Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong

doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp

thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ

phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoach đãi ngộ, sắp xếp,

đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành

công của các chiến lược đề ra

- Sản xuất:

Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản

phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch

vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng Phân tích hoạt động sản xuất giúp các

doanh nghiệp tạo ra lợi thế canh tranh so với đối thủ

- Tài chính kế toán:

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở

từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát

được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp

- Marketing:

Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu

tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Nghiên cứu và phát triển:

Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí

- Hệ thống thông tin:

Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện

có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy

đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn

1.2.4 Xây dựng các phương án chiến lược

Để hình thành nên chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ tác động của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp mình, nhận dạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để hình thành nên những chiến lược tốt nhất

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành

một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn, đó là: (1) Giai đoạn nhập vào; (2) Giai

đoạn kết hợp; (3) Giai đoạn quyết định Khung phân tích hình thành chiến lược

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

(SPACE)

SWOT

Ma trận bên trong, bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM)

Hình 1.4: Khung hình thành chiến lƣợc

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh

doanh, NXB Lao động – Xã hội 2006

1.2.4.1 Giai đoạn nhập vào

Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài; Ma trận hình ảnh

cạnh tranh; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Mục đích của giai đoạn này là

tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành chiến lược

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - External Factor Evaluation(EFE):

Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá,

nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh Có 5 bước trong

việc phát triển một Ma trận đánh giá các yéu tố bên ngoài (EFE)

1 Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp

2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1

3 Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất)

4 Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

5 Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố Số điểm trung bình thường là 2,5 Tổng số điểm quan trọng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và > 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với môi trường

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Internal Factor Evaluation (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng tương

tự như ma trận EFE

Ma trận hình ảnh cạnh tranh – Company Profile Matrix (CPM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ giúp nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ so với công ty, tổng số điểm quan trọng của các đối thủ cũng được tính toán nhằm xác định năng lực cạnh tranh so với công ty mẫu

Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố thành công

Mức

độ quan trọng

Công ty mẫu Công ty cạnh

tranh

tranh 1

Công ty cạnh tranh

tranh 2

Hạng Điểm quan trọng

Hạng Điểm quan trọng

Hạng Điểm quan trọng

1.2.4.2 Giai đoạn kết hợp

Trong giai đoạn này công cụ được sử dụng quan trọng nhất là ma trận SWOT

Bên cạnh đó có thể sử dụng các công cụ: Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston

(Boston Consultant Group, BCG); Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành

động (SPACE); Ma trận bên trong, bên ngoài (Internal-External, IE); Ma trận

chiến lược chính để bổ trợ cho việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng

Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù

hợp nhất cho doanh nghiệp Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà

quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa

chọn giải pháp

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác

các cơ hội bên ngoài

S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn

chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các

cơ hội từ bên ngoài

W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn

hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài

Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi

cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp

này Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển

Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD R DAVID6

phải trải qua tám bước sau đây:

1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty

2) Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

6

4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_O vào ô thích hợp

6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hợp

7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_T vào ô thích hợp

8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả

chiến lược W_T vào ô thích hợp

Các chiến lược kết hợp S/O:

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Các chiến lược kết hợp S/T: Vượt qua những bắc trắc bằng tận dụng các điểm mạnh

W – Các điểm yếu 1….……

Các chiến lược kết hợp W/O:

Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội

Các chiến lược kết hợp W/T: Tối thiểu hóa những điểm yếu

và tránh khỏi các mối đe dọa

1.2.4.3 Giai đoạn quyết định

Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các

chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp Công cụ được sử dụng

là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (Quantitative strategic

Planning Matrix, QSPM)

Ma trận QSPM theo Ferd R David8

gồm có 6 bước căn bản sau:

Bước1: Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu điểm

mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem

xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược Số điểm hấp dẫn

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác,

thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp

dẫn, 4 là rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp

dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số

điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược

càng hấp dẫn

1.2.5 Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Qui trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến của tác giả

vẫn còn tồn tại ít nhất một hạn chế Đó là: Việc lập danh mục các yếu tố (bước 1)

cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu tố (bước 2) của các ma trận

8

Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 289

EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE là phụ thuộc hoàn toàn vào nhận định chủ quan của doanh nghiệp (hoặc cá nhân người lập chiến lược) Vấn đề có thể được giải thích do tính thời điểm – những vấn đề kinh tế vĩ mô nổi bật trong những khoảng thời gian thì khác nhau Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ quan đó sẽ làm sai lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng và quan trọng hơn

là làm thay đổi kết quả của các bước tiếp theo

Giải pháp khắc phục điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Nhằm khắc phục một phần điểm hạn chế trong qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh được đề cập ở {1.2.3}, tác giả đề xuất sử dụng phương pháp xin ý kiến chuyên gia - Những chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu, giảng dạy về chiến lược kinh doanh và các nhà quản lý doanh nghiệp ngành dệt may

Nội dung xin ý kiến chuyên gia tập trung vào 2 vấn đề: (1) Xác định danh mục các yếu tố môi trường (vĩ mô, vi mô), danh mục các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực canh tranh cua doanh nghiệp; (2) Mức độ quan trọng của các yếu tố Hình thức phỏng vấn trực tiếp được áp dụng trong việc xin ý kiến các chuyên gia Việc xin ý kiến được thực hiện với 30 chuyên gia

Phiếu xin ý kiến chuyên gia là công cụ chính để thu thập dữ liệu Trong đó chứa đựng các phát biểu về: các yếu tố vĩ mô, các yếu tố vi mô, các yếu tố nội bộ

có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp; các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thang đo được sử dụng là thang

đo khoảng (Interval scale) 5 bậc (từ 1- Hoàn toàn không quan trọng, đến 5- Rất quan trọng) nhằm phát biểu đanh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố

CHƯƠNG II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CP MAY

VIỆT TIẾN ĐẾN NĂM 2020 2.1 Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty CP may Việt Tiến

Tiền thân công ty là một xí nghiệp may tư nhân “ Thái Bình Dương kỹ nghệ

công ty”- tên giao dịch là Pacific Enterprise Xí nghiệp này được 8 cổ đông góp vốn

do ông Sâm Bào Tài – một doanh nhân người Hoa làm Giám Đốc Xí nghiệp hoạt

động trên diện tích 1,513m2 với 65 máy may gia đình và khoảng 100 công nhân

Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, Nhà nước tiếp quản & quốc hữu

hóa rồi giao cho Bộ Công nghiệp Nhẹ quản lý (nay là Bộ Công Nghiệp)

Tháng 5/1977 được Bộ Công Nghiệp công nhận là xí nghiệp quốc doanh và

đổi tên thành Xí Nghiệp May Việt Tiến

Ngày 13/11/1979, xí nghiệp bị hỏa hoạn, thiệt hại hoàn toàn Tuy thế, được

sự trợ giúp từ những đơn vị bạn, cộng với lòng hăng say gắn bó với xí nghiệp, toàn

thể công nhân và lãnh đạo Việt Tiến đã đưa đơn vị đi vào hoạt động trở lại và ngày

càng khẳng định vị trí của mình trên thương trường

Nhờ vào nổ lực cố gắng đó mà theo quyết định số 103/CNN/TCLĐ, xí

nghiệp được Bộ Công Nghiệp chấp nhận nâng lên thành Công Ty May Việt Tiến

Sau đó, lại được Bộ Kinh Tế Đối Ngoại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp với

tên giao dịch đối ngoại là VIET TIEN GARMENT IMPORT-EXPORT

COMPANY viết tắt là VTEC (theo giấy phép số 102570 ngày 08/02/1991)

Vào ngày 24/03/1993, công ty được Bộ Công Nghiệp cấp giấy phép thành

lập doanh nghiệp số 214/CNN-TCLĐ

Trước năm 1995, cơ quan quản lý trực tiếp công ty là LI N HI P S N

XU T – XU T NH P KH U MAY Do yêu cầu của các doanh nghiệp và của Bộ

Công Nghiệp, cần phải có một Tổng Công Ty Dệt May làm trung gian cầu nối giữa

các doanh nghiệp với nhau và cấp vĩ mô, tiếp cận với thế giới nhằm hỗ trợ thông tin

về thị trường, cần có sự cụ thể hóa các chính sách, pháp luật … Chính vì thế, ngày 29/04/1995 T NG CTY D T MAY VI T NAM ra đời

Căn cứ Nghị định số 55/2003/NĐ-CP ngày 28 tháng 5 năm 2003 của Chính phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Công nghiệp Căn cứ Văn bản số 7599/VPCP-ĐMDN ngày 29 tháng 12 năm 2006 của Văn phòng Chính phủ về việc tổ chức lại Công ty May Việt Tiến Xét đề nghị của Tập đoàn Dệt May Việt Nam tại Tờ trình số 28/TĐDM-TCLĐ ngày 09 tháng 01 năm 2007 và Đề án thành lập Tổng công ty May Việt Tiến.Theo đề nghị của Vụ trưởng Vụ Tổ chức - Cán bộ quyết định: Thành lập Tổng công ty May Việt Tiến trên cơ sở tổ chức lại Công ty May Việt Tiến thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam Vào ngày 21/3/2007, sở Kế hoạch và Đầu tư đã chấp nhận chuyển thể doanh nghiệp Nhà nước: Tổng công ty may Việt Tiến thành Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến

Tổng công ty May Việt Tiến hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con nằm trong cơ cấu của Tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX)

Tên tiếng Việt: Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến;

Tên giao dịch quốc tế: VIETTIEN GARMENT CORPORATION;

Tên viết tắt: VTEC

Logo:

Địa chỉ: 07 Lê Minh Xuân, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam Điện thoại: 84-8-38640800 (22 lines)

Fax: 84-8-38645085-38654867 Email: vtec@hcm.vnn.vn, Website: http://www.viettien.com.vn Các chi nhánh:

 CN Hà Nội: 37 Ngô Quyền, Hà Nội

 CN Hải Phòng: 27 Hoàng Văn Thụ, TP Hải Phòng

 CN Đà Nẵng: 102 Nguyễn Văn Linh, TP Đà Nẵng

 CN Nha Trang: 204 Thống Nhất, TP Nha Trang

2.1.2 Nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh:

Nhiệm vụ:

Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước theo qui định về thuế, nộp ngân sách

lợi nhuận, chấp hành đầy đủ các chính sách kinh tế và pháp luật của Nhà nước

Kinh doanh đúng ngành hàng, đúng mục đích hoạt động mà Tổng công ty đã

đăng kí với Nhà nước

Đảm bảo hoạch toán đúng và đầy đủ theo yêu cầu của cơ quan lãnh đạo,

đồng thời thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước

Quản lý, khai thác sử dụng hiệu quả tài sản, nguồn vốn được cung cấp, nhằm

thực hiện tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh sao cho ngày càng có hiệu quả,

không ngừng lựa chọn phương án kinh doanh tối ưu để đem lại lợi nhuận

Xuất khẩu để thu ngoại tệ, bình ổn cán cân xuất khẩu, cán cân thanh toán

Nguồn ngoại tệ chính là nội lực để làm giàu đất nước trên con đường công nghiệp

hóa hiện- đại hóa đất nước n định thị trường may mặc trong nước nhằm hạn chế

tình trạng công ty nước ngoài khai thác thị trường nội địa đầy tiềm năng

Về mặt hiệu quả xã hội, góp phần tạo công ăn việc làm cho trên 9000 người,

chưa kể các công ty trực thuộc và liên doanh Tính toàn bộ hệ thống công ty Mẹ-con

của Tổng công ty may Việt Tiến đã giải quyết khoảng 20.000 lao động

Tổng công ty thường xuyên trang bị và đổi mới trang thiết bị Đầu tư xây

dựng và nâng cấp cơ sở hạ tầng để không ngừng nâng cao năng lực sản xuất, đồng

thời tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho toàn thể cán bộ - công nhân viên

Đảm bảo thực hiện tốt việc giữ gìn an ninh trật tự, an toàn xã hội, phòng

cháy chữa cháy Thực hiện bảo vệ Tổng công ty, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi

trường, giữ gìn trật tự an toàn xã hội

Xây dựng tốt Đảng bộ tại cơ sở, củng cố quan hệ với chính quyền và nhân dân tại địa phương công ty đặt trụ sở

Tạo niềm tin đối với người tiêu dùng nhằm tranh thủ sự ủng hộ vào sự lớn mạnh và phát triển của Tổng công ty

Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp;

Đầu tư và kinh doanh tài chính;

Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty

Tổng công ty tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng, thực hiện chế độ 1 thủ trưởng Đứng đầu là Tổng giám đốc công ty- là người điều hành mọi chiến lược hoạt động của công ty

Tham mưu cho Tổng giám đốc là phó Tổng giám đốc, các Giám đốc Điều Hành và các trưởng phòng ban Mô hình này phát huy được tính chặt chẽ và khoa học của bộ máy quản lý, thông tin được lưu thông thông suốt, nhanh chống ít bị sai lệch

Do đó, Ban Giám đốc có thể ra các quyết định giải quyết các tình huống một cách có hiệu quả

Sơ đồ tổ chức của Tổng công ty (phụ lục 1)

2.1.4 Sản phẩm và năng lực sản xuất của Tổng công ty

o jacket, áo khoác, bộ thể thao

o sơ mi, áo nữ

Quần áo các loại

Veston

Các mặt hàng khác

13.100.000 15.130.000 12.370.000 300.000 1.000.000

sản phẩm / năm sản phẩm / năm sản phẩm / năm sản phẩm / năm sản phẩm / năm

2.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến đến

năm 2020

2.2.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu của Tổng công ty

Căn cứ xác định:

Hội nhập kinh tế quốc tế đã góp phần thúc đẩy ngành dệt may Việt Nam

nhanh chóng phát triển, thâm nhập vào thị trường khu vưc và thế giới Hình ảnh

ngành dệt may Việt Nam như một quốc gia sản xuất và xuất khẩu tiềm năng, thị

trường xuất khẩu ngày càng được mở rộng và ổn định, thị trường nội địa với hơn

80 triệu dân là một thị trường đầy tiềm năng Ngành du lịch phát triển là cơ hội để

ngành dệt may phát triển theo hướng xuất khẩu tại chỗ

Ngành dệt may Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, toàn

diện của Trung Quốc và một số quốc gia khác, chịu sức ép về thuế “chống bán phá

giá” khi xuất khẩu hàng hóa vào thị trường EU Nguyên vật liệu phụ thuộc phần

lớn vào nhập khẩu, chưa hình thành được thị trường nguyên phụ liệu ngành Dệt

may tập trung Là ngành sử dụng nhiều lao động xã hội, năng suất lao động thấp,

và lao động dịch chuyển và biến động lớn

Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến có năng lực sản xuất kinh doanh

ngành dệt may từ các sản phẩm bình dân tới các sản phẩm thương hiệu cao,đội ngũ

CBCNV có nhiều năm kinh nghiệm, thương hiệu của công ty được nhiều người

biết đến và có một hệ thống kênh phân phối rộng khắp trong cả nước Tuy nhiên, công ty cũng đang phải đối mặt với những khó khăn như: tình hình tài chính, công tác nghiên cứu và phát triển, năng lực marketing, năng lực của hệ thống quản trị Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường cả trong và ngoài nước ngày càng gay gắt khốc liệt, để đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững, đòi hỏi công ty phải có những giải pháp chiến lược cơ bản: Chuyển từ chủ trương phát triển theo chiều rộng sang tập trung phát triển theo chiều sâu với những bước đi thận trọng, vững chắc

Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp

- n định và phát triển sản xuất Tiếp tục đầu tư và đổi mới công nghệ nâng cao năng lực sản xuất; kinh doanh có hiệu quả; đảm bảo cổ tức theo kế hoạch cho các

cổ đông và gia tăng phần đóng góp cho ngân sách nhà nước

- Giữ vững và phát triển thị trường trong nước, mở rộng kênh phân phối trong nước và quốc tế

- Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo phát triển nhân lực theo hướng tiếp cận trình độ quốc tế

- Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt được tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9002 & trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong kinh doanh theo tiêu chuẩn WRAP

- Liên doanh liên kết: tìm hiểu kỹ đối tác trong và ngoài nước để liên doanh trong các lĩnh vực sản xuất nguyên phụ liệu cho ngành may – đặc biệt là nguyên liệu chính- nhằm cung cấp ổn định phục vụ cho sản xuất xuất khẩu & nội địa

- Tiến hành các biện pháp chống nạn làm nhái hàng giả của công ty

2.2.2 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài

2.2.2.1 Môi trường vĩ mô Các yếu tố pháp luật và chính trị

Việt Nam là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định, đang mở rộng quan hệ đối ngoại theo hướng “đa dang hóa, đa phương hóa’, quan hệ kinh tế

ngày càng mở rộng, tham gia vào nhiều các tổ chức kinh tế quốc tế củng cố vị thế

của Việt Nam trên trường quốc tế Đảng và Nhà nước ta đã và đang có những chính

sách phù hợp để tập trung phát triển kinh tế- xã hội với sự tham gia của các thành

phần kinh tế theo định hướng XHCN, nhằm duy trì tỷ lệ tăng trưởng GDP với tốc

độ cao trong thời gian tới

Quốc hội và Chính phủ đang điều hành nền kinh tế một cách năng động và

hiệu quả, cam kết mạnh mẽ đối với tiến trình cải cách hành chính, cải cách toàn

diện nền kinh tế – xã hội, xây dựng môi trường kinh doanh ngày càng hoàn thiện,

hiệu quả hơn Hệ thống pháp luật tiếp tục được xây dựng và sửa đổi hoàn chỉnh

Tuy nhiên tình trạng suy thoái về đạo đức, lối sống, tình trạng tham nhũng, lãng phí

trong một bộ phận cán bộ công chức còn tồn tại, việc đấu tranh với các tệ nạn này

còn gặp nhiều khó khăn thử thách

Trong các quan hệ song phương và khu vực bên cạnh những yếu tố tích cực

vẫn còn tồn tại một số bất đồng; tranh chấp khu vực Biển Đông còn tiếp tục diễn

biến phức tạp, liên quan đến nhiều nước, chủ quyền lãnh thổ quốc gia vẫn tiềm ẩn

những nguy cơ bị đe dọa Ở trong nước sự chống phá của cac thế lực thù địch chưa

phải đã chấm dứt Bên cạnh nhiệm vụ phát triển kinh tế chúng ta vẫn cần phải tiếp

tục xây dựng quân đội chính qui, hiện đại đáp ứng được yêu cầu xây dựng và bảo

vệ tổ quốc

Các yếu tố kinh tế

Nước ta đang ngày càng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới Việc

Việt Nam trở thành thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới (WTO)

đã và đang tạo nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp Tình hình suy

thoái kinh tế thế giới đã có tác động trực tiếp đến các nền kinh tế trong đó có Việt

Nam, ngành dệt may và Tổng công ty may Việt Tiến Nền kinh tế Việt Nam hiện

đang là nền kinh tế có độ mở lớn và tốc độ mở nhanh, do đó dễ bị ảnh hưởng từ

những biến động của thị trường thế giới

Báo cáo môi trường kinh doanh năm 2009 của Ngân hàng thế giới (WB),

môi trường kinh doanh của Việt Nam được xếp hạng 91 trong 187 nền kinh tế được

khảo sát, và thăng hạng 13 bậc so với năm trước Khác với nhận định trên, gần đây

(20/03/2010), tạp chí Forbes công bố bản xếp hạng môi trường kinh doanh thuận

lợi, theo đó Việt Nam được xếp hạng thứ 113 về môi trường kinh doanh thuận lợi trong tổng số 127 quốc gia được đem ra so sánh, đánh giá

Bảng 2.1: Mức tăng trưởng GDP cả nước từ năm 2003-2009

Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Cả nước ( % )

Tỷ lệ lạm phát năm 2008, 2009 của Việt Nam rất cao, nhưng những diễn biến gần đây cho thấy lạm phát nhìn chung đã được khống chế Chính sách tài khóa

và chính sách tiền tệ được Chính phủ điều hành linh hoạt theo cơ chế thị trường Việt Nam đang trong giai đoạn đầu phát triển kinh tế, nên thâm hụt mậu dịch là điều khó tránh Trong giai đoan 2001-2008, thâm hụt mậu dịch được duy trì

ở mức thấp hơn 5% GDP Nhờ có chính sách quản lý ngoại hối phù hợp nên vấn đề

tỷ giá hối đoái nhìn chung là ổn định và có xu hướng tăng dần qua từng năm Việt Nam đã và đang huy động mọi nguồn lực để đầu tư phát triển kinh tế Bên cạnh đầu tư trong nước với sự tham gia của mọi thành phần kinh tế, đầu tư nước ngoài tại Việt Nam sẽ khôi phục và tiếp tục phát triển kéo theo nhu cầu và thúc đẩy thị trường hàng hóa nguyên phụ liệu ngành Dệt – May, nhu cầu sử dụng các sản phẩm bảo hộ lao động tiếp tục phát triển Việt Nam đang trở thành một địa chỉ đầu tư đáng tin cậy

Tỷ lệ thất nghiệp được đánh giá là ở mức khá cao, đặc biệt là trong giai đoạn

suy thoái kinh tế hiện nay Tuy nhiên tỷ lệ thất nghiệp cao lại tạo điều kiện cho việc

mở rộng sản xuất, đặc biệt là ngành dệt may

Các yếu tố tự nhiên - xã hội

Việt Nam có vị trí tại trung tâm giao lưu văn hóa, kinh tế Bắc- Nam và

Đông – Tây, có vị trí chiến lược đặc biệt quan trọng trong khu vực Đông Nam ,

lãnh thổ có bờ biển dài, có tiềm năng kinh tế biển to lớn Các yếu tố tự nhiên của

Việt Nam được đánh giá là khá thuận lợi để phát triển nền kinh tế bền vững trong

thế kỷ 21 Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý phù hợp cho việc phát triển công nghiệp,

nông nghiệp, dịch vụ

Xã hội Việt Nam với nền tảng văn hóa - Đông đang chuyển biến theo

hướng kết hợp hài hòa giữa hiện đại và đậm đà bản sắc dân tộc Sự giao lưu học hỏi

với thế giới bên ngoài ngày càng được rộng mở Sự phát triển mạnh mẽ của kỹ

thuật – công nghệ, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin thúc đẩy xã hội Việt

Nam ngày càng hòa nhập vào cộng đồng quốc tế Với qui mô dân số trên 85 triệu

người, cơ cấu dân số trẻ, thông minh và tràn đầy nhiệt huyết, tỷ lệ dân số trong độ

tuổi lao động cao hứa hẹn một thị trường tiêu thụ tiềm năng

Các yếu tố kỹ thuật công nghệ

Xu hướng nghiên cứu và ứng dụng khoa khọc – công nghệ phát triển

mạnh mẽ, đặc biệt là ứng dụng công nghệ hóa, tự động hóa trong hoạt động sản

xuất kinh doanh trong hoạt động nghiên cứu, thiết kế, quản trị sản xuất và tiêu

thụ sản phẩm

Tổng quan về thị trường dệt may Việt Nam

Dù gặp nhiều khó khăn bởi suy thoái kinh tế toàn cầu nhưng năm 2009 vẫn

là một năm đầy thành công đối với ngành Dệt may Việt Nam Kim ngạch cả năm

2009 đạt hơn 9 tỷ USD, tăng 1% so với năm 2008 Tuy nhiên, trong điều kiện xuất

khẩu của cả nước tăng trưởng “âm”, đưa dệt may nằm trong top dẫn đầu những mặt

hàng xuất khẩu của cả nước

Vào tháng 11/2009 vừa qua, Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 6 của Liên đoàn thời trang châu (AFF) Đây là điều kiện thuận lợi cho việc học tập và hợp tác với các nước thành viên có ngành thời trang phát triển trong châu nhằm đưa ngành công nghiệp thời trang nói riêng và ngành dệt may Việt Nam nói chung, phát triển nhanh chóng trong thời gian tới Đây cũng là cơ hội khẳng định thương hiệu hàng dệt may “Made in Vietnam” cũng như mở ra nhiều thị trường XK cho các doanh nghiệp trong nước

Do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, các nước nhập khẩu hàng dệt may Việt Nam đều cắt giảm sản lượng, như thị trường Mỹ giảm 4,4%, EU giảm 3,8% Riêng với thị trường Mỹ, do đơn giá giảm, nên kim ngạch xuất khẩu của cả năm 2009 giảm 5% so với năm 2008, nhưng tăng 18-19%

về khối lượng Tuy nhiên, hàng dệt may của Việt Nam vẫn có lợi thế hơn so với các nước xuất khẩu khác như Trung Quốc, n Độ, Indonesia, Thái Lan với mức giảm

từ 10%-25% Còn tại thị trường Nhật Bản, xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam tăng

từ 23% đến 25% Đây là thành công lớn của ngành Dệt may Việt Nam do Việt Nam

và Nhật Bản đã ký hiệp định song phương từ ngày 1/10/2009, thuế suất của hàng dệt may từ Việt Nam vào Nhật Bản được cắt giảm Theo đó, doanh nghiệp Việt Nam sử dụng nguyên liệu vải có xuất xứ từ các nước có hiệp định thương mại với Nhật Bản sẽ được hưởng thuế suất 0% thay vì 5% đến 10% như trước đây Thêm vào đó, các nhà nhập khẩu Nhật Bản đánh giá cao tính ổn định, trình độ tay nghề của công nhân, cũng như chất lượng, mẫu mã phong phú, đa dạng của hàng dệt may Việt Nam… Đây là kết quả đáng khích lệ của ngành dệt may trong điều kiện sức mua của nhiều thị trường lớn trên thế giới giảm và kim ngạch xuất khẩu một số mặt hàng chủ lực khác của Việt Nam đều giảm như da giày, đồ gỗ, thủy sản

Năm 2010, ngành dệt may dự kiến kim ngạch xuất khẩu sẽ đạt khoảng 10,5

tỷ USD, tăng trưởng 12%

Bảng 2.2: Thị trường và kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam 10

tháng 2010

Thị trường 10T/2010

(USD)

So 10T/2009 (%)

T10/2010 (USD)

So T9/2010 (USD)

So T10/2009 (%)

Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam

Mỹ, Châu Âu và Nhật bản vẫn là 3 thị trường nhập khẩu hàng dệt may Việt Nam lớn nhất Tuy nhiên trong năm 2010, ngành Dệt may Việt Nam cũng đã tiếp cận được thị trường Trung Đông, xuất khẩu vải, khăn bông và phụ liệu sang một số nước như Tiểu vương quốc Arập, Ai Cập, Nam Phi Đặc biệt, Thổ Nhĩ Kỳ- vốn là một cường quốc về dệt may, năm nay cũng đã nhập khẩu của Việt Nam số lượng khá lớn, nhất là mặt hàng sợi Các nước Đông Âu cũ cũng nhập khẩu khá lớn hàng dệt may Việt Nam Đáng chú ý, nhiều nước trước đây từng giúp Việt Nam về kỹ thuật, giờ rất muốn hợp tác với Việt Nam để phát triển ngành dệt may, điển hình như Nga, hiện đang có chương trình hợp tác với Việt Nam để phát triển ngành dệt may của họ Một điều đáng mừng với ngành Dệt may Việt Nam là đã XK được nguyên phụ liệu Kim ngạch XK sợi các loại có tốc độ tăng trưởng rất lớn, tới 70%

so với năm trước Các loại phụ liệu như dây khóa kéo, cúc…, trước đây Việt Nam phải nhập khẩu, giờ đã XK được ra thế giới

Giai đoạn 2011-2015, ngành dệt may Việt Nam chủ trương tăng cường XK, xác định lại chiến lược về thị trường nhằm thiết lập thị trường XK ổn định Đặc biệt, trong giai đoạn mới, ngành dệt may không chỉ phải cạnh tranh về chất lượng,

về giá cả mà phải cạnh tranh ngay từ khâu đấu giá trên mạng Do vậy, khâu quan trọng nhất đối với ngành dệt may trong thời gian tới vẫn là tạo được nguồn nhân lực chất lượng cao

Những tháng cuối năm 2010, các doanh nghiệp có lượng đơn đặt hàng cho năm 2011 đều tăng so với năm 2010 không dưới 15% Những doanh nghiệp có quy

mô khoảng 500-2.000 công nhân đều mạnh dạn nhận hợp đồng đến hết quý 2-2011, thậm chí ký luôn các thỏa thuận cho hai quý còn lại của năm không một chút đắn đo