Chiến lược kinh doanh ngành bưu chính viễn thông tại Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020

Trong môi trường cạnh tranh phức tạp và nhiều rủi ro hiện nay, việc hoạch định và xây dựng chiến lược phát triển đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của các ngân hàng nói chung và Ngân hàng

BÙI THU HIỀN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO - VIỆT

BÙI THU HIỀN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO - VIỆT

Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ Trần Anh Dũng ………

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Cán bộ chấm nhận xét 1 : ………

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Cán bộ chấm nhận xét 2 : ………

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ

TP HCM ngày … tháng … năm 2012 Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm: (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

1 ………

2 ………

3 ………

4 ………

5 ………

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn và Khoa quản lý chuyên ngành sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có) Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV Khoa quản lý chuyên ngành HUTECH TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM PHÒNG QLKH - ĐTSĐH CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc TP HCM, ngày … tháng… năm 2012 NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên: Bùi Thu Hiền Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 27/07/1982 Nơi sinh: Hải Dương Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1084011047 I- TÊN ĐỀ TÀI: Chiến lược kinh doanh ngân hàng liên doanh Lào – Việt giai đoạn 2011 - 2020

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: - Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng liên doanh Lào – Việt giai đoạn 2011 – 2020

- Đề xuất các giải pháp cơ bản để thực hiện hiệu quả các chiến lược này

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 15/09/2011 IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 15/03/2012

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS Trần Anh Dũng

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu

và kết quả nghiên cứu nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai

công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Bùi Thu Hiền

HUTECH

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:

Quý thầy cô trường Đại học Kỹ thuật công nghệ thành phố Hồ Chí Minh đã hết lòng truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi học tại trường, đặc biệt là TS Trần Anh Dũng, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Cha mẹ và những người thân trong gia đình đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian qua

Ban giám đốc Ngân hàng liên doanh Lào – Việt và các anh chị cán bộ trong ngân hàng đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập

và nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng không thể tránh khỏi sai sót, rất mong nhận được những chỉ dẫn của Quý thầy

cô và ý kiến đóng góp của các bạn

Xin chân thành cảm ơn!

Học viên thực hiện Luận văn

Bùi Thu Hiền

Trong môi trường cạnh tranh phức tạp và nhiều rủi ro hiện nay, việc

hoạch định và xây dựng chiến lược phát triển đang là vấn đề quan tâm hàng

đầu của các ngân hàng nói chung và Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt nói

riêng Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Ngân hàng, tác giả

chọn “Chiến lược kinh doanh ngân hàng Liên doanh Lào – Việt giai đoạn

2011 - 2020” làm đề tài nghiên cứu của mình

Chương 1 trình bày tóm tắt những lý thuyết cơ bản về chiến lược

kinh doanh phục vụ cho việc phân tích môi trường kinh doanh và xây

dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt

Chương 2 phân tích các yếu tố của môi trường bên trong và môi

trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

Liên doanh Lào – Việt, xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE, ma

trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, từ đó xác định

các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng, đây là căn cứ

để xây dựng ma trận SWOT hình thành nên các chiến lược cho LVB

Chương 3 xây dựng m a t r ậ n S W O T ( cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh

và điểm yếu), Q S P M ( m a t r ậ n h o ạ c h đ ị n h c h i ế n l ư ợ c c ó t h ể

đ ị n h l ư ợ n g ) đ ể l ự a c h ọ n chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Liên

doanh Lào – Việt đến năm 2020 dựa trên những số liệu dự báo nhu cầu của

thị trường, xác định năng lực lõi, những định hướng, mục tiêu phát triển

của ngân hàng Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra các giải pháp cơ bản để

thực hiện chiến lược cùng với một số kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà

nước

HUTECH

In the competitive and risky economic environment, in this 21st century the development strategic planning becomes the biggest concern to leading banks in the world and to Lao-Viet Bank particularly Hoping the contribution to the bank development, the author chooses "Business strategy

of LaoViet Bank in the period of 2011 – 2020” as the subject

Chapter 1 summarizes the basic theory of business strategy tin order to the business environment analysis and business strategic analysis of Lao-Viet Bank

Chapter 2 analyzes the factors of internal environment and external environment affecting business operations of Lao-Viet Bank Besides, it shows the construction of External factor evaluation matrix, Internal factor evaluation matrix, and Competitive evaluation matrix, helping to identify the strengths, weaknesses, opportunities and threats of the bank, this is the fundamental principles of SWOT matrix analysis applied to Lao-Viet Bank business strategics

Chapter 3 shows the construction of SWOT weaknesses- opportunities-threats), QSPM matrix (Quantitative strategic planning matrix) for the business strategies of Lao-Viet Bank until 2020 based on the forecast data of the market demands, and identifing the core competencies, orientations, development objectives of Lao-Viet Bank Besides, the author provides the basic solutions to enact the strategic planning, with some recommendations for the state management

Lời cam đoan

Danh mục các từ viết tắt, bảng, hình vẽ

LỜI MỞ ĐẦU

1 Cơ sở hình thành đề tài

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Phương pháp nghiên cứu

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5 Bố cục luận văn

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH

1.1 Khái niệm và vai trò chiến lược trong kinh doanh 1

1.1.1 Khái niệm chiến lược 1

1.1.2 Quản trị chiến lược 2

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 4

1.1.4 Lợi ích của chiến lược 4

1.1.5 Các loại chiến lược 5

1.1.5.1 Chiến lược công ty 5

1.1.5.2 Chiến lược kinh doanh 7

1.1.5.3 Chiến lược cấp chức năng 7

1.2 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh 8

1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh 8

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 9

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 9

1.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 11

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong 14

1.2.3.1 Quản lý 14

1.2.3.2 Marketing 15

1.2.3.3 Tài chính 15

HUTECH 1.3 Quy trình hoạch định chiến lược 16

1.3.1 Giai đoạn nhập vào 16

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 16

1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 17

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 18

1.3.2 Giai đoạn kết hợp (ma trận SWOT) 20

1.3.3 Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM) 22

Kết luận Chương 1 23

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO-VIỆT 2.1 Tổng quan về Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt 24

2.1.1 Sự hình thành và phát triển 24

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý 25

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 26

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây … 26

2.1.4.1 Nguồn vốn 26

2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay 27

2.1.4.3 Lợi nhuận kinh doanh 29

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 30

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 30

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 40

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 40

2.2.2.2 Khách hàng 42

2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn 43

2.2.2.4 Sản phẩm thay thế 44

2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thức 44

2.2.3.1 Cơ hội 44

2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 57

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ 59

2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực 59

2.3.2 Phân tích năng lực tài chính 61

2.3.2.1 Hoạt động tín dụng 63

2.3.2.2 Hoạt động huy động vốn 66

2.3.2.3 Dịch vụ thanh toán trong nước 68

2.3.2.4 Hoạt động thanh toán quốc tế 68

2.3.2.5 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ 70

2.3.2.6 Khả năng sinh lời 71

2.3.3 Hoạt động marketing và phát triển thương hiệu 72

2.3.4 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu 79

2.3.5 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 80

Kết luận Chương 2 82

CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO-VIỆT ĐẾN NĂM 2020 3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của LVB đến năm 2020 83

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của LVB 85

3.2.1 Phân tích ma trận kết hợp SWOT của LVB 85

3.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của LVB 87

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 91

3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính 91

3.3.2 Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng 92

3.3.3 Phát triển nguồn nhân lực 92

3.3.4 Hoàn thiện hoạt động marketing 95

3.3.5 Kiện toàn bộ máy tổ chức, quy trình nghiệp vụ 98

3.4 Các kiến nghị 101

HUTECH 3.4.3 Với hai ngân hàng mẹ (BCEL và BIDV) 102

3.4.4 Hội đồng quản trị, Ban điều hành LVB 103

Kết luận Chương 3 104

KẾT LUẬN CHUNG 105

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

(External Factor Evaluation Matrix)

(Internal Factor Evaluation Matrix)

(Quantitative Strategic Planning Matrix)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17

Bảng 1.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

Bảng 1.3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 19

Bảng 1.4 : Ma trận kết hợp SWOT 20

Bảng 1.5 : Ma trận QSPM 22

Bảng 2.1 : Tổng nguồn vốn của LVB từ 2006-2010 27

Bảng 2.2 : Dư nợ cho vay của LVB qua các năm 2006-2010 27

Bảng 2.3 : Các chỉ tiêu lợi nhuận của LVB giai đoạn 2006-2010 30

Bảng 2.4 : Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2006-2010 32

Bảng 2.5 : Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE) của LVB 56

Bảng 2.6 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh của LVB 58

Bảng 2.7 : Tài sản và cơ cấu tài sản của LVB 2006 – 2010 63

Bảng 2.8 : Tình hình hoạt động tín dụng của LVB 2006 – 2010 64

Bảng 2.9 : Tăng trưởng nguồn vốn huy động của LVB 2006 – 2010 66

Bảng 2.10: Kết quả hoạt đông thanh toán quốc tế 2006 – 2010 69

Bảng 2.11: Kết quả hoạt động kinh doanh ngoại tệ hệ thống LVB 2006 –2010 70 Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của LVB 80

Bảng 3.1 : Ma trận SWOT của LVB 86

Bảng 3.2 : Ma trận QSPM cho nhóm S-O 88 HUTECH DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 8

Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E Porte (1980) 12

Hình 2.1 : Mô hình tổ chức hệ thống LVB và các Chi nhánh - cuối năm 2010 74

Hình 3.1 : Mô hình quản trị rủi ro đến 2015 100

LỜI MỞ ĐẦU

1 Cơ sở hình thành đề tài

Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải

có sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tương lai Trước

hết, đó là những kế hoạch ngắn hạn cho những mục tiêu trước mắt và xa hơn, các chiến

lược phải được xây dựng để phù hợp với mục tiêu dài hạn Với những ngành nghề có

tính cạnh tranh cao và có vốn đầu tư ban đầu lớn thì việc xây dựng chiến lược để nâng

cao năng lực cạnh tranh là rất quan trọng và có ý nghĩa đặc biệt đối với quá trình hoạt

động của doanh nghiệp

Ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan trọng đặc biệt

trong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nước nhưng cũng rất nhạy cảm đối với các

biến động của môi trường kinh tế - chính trị - xã hội trong nước và quốc tế Vì thế, hoạt

động của các ngân hàng thương mại luôn được quan tâm, kiểm tra chặt chẽ Bên cạnh

đó, áp lực cạnh tranh nội bộ ngành ngày càng gay gắt cùng với quá trình hội nhập nền

kinh tế đất nước vào nền kinh tế thế giới đang diễn ngày càng sâu rộng Yêu cầu đặt ra

cho mỗi ngân hàng là phải tự xây dựng chiến lược cho riêng mình để có thể hoạt động

ổn định và phát triển trên cơ sở tận dụng được các cơ hội và hạn chế những rủi ro trong

quá trình hội nhập

Qua hơn 10 năm hoạt động, Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt gặt hái được

những thành tựu đáng khích lệ, góp phần vào công cuộc phát triển nền kinh tế nước nhà

và tăng cường hợp tác quan hệ kinh tế, chính trị giữa hai quốc gia Lào – Việt, song bên

cạnh đó cũng bộc lộ những yếu kém cần phải khắc phục Trong môi trường cạnh tranh

phức tạp và nhiều rủi ro hiện nay, hơn lúc nào hết, việc hoạch định và xây dựng chiến

lược phát triển cho ngân hàng đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của Ban điều hành

nhằm xác định các mục tiêu, định hướng cơ bản cho hoạt động kinh doanh và các giải

pháp triển khai thực hiện có hiệu quả, góp phần đưa Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt

phát triển mạnh, an toàn, bền vững; từng bước xây dựng thương hiệu Ngân hàng Liên

doanh Lào – Việt trở thành một thương hiệu có uy tín trên thị trường tài chính trong

nước và quốc tế

HUTECH

Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Ngân hàng và tôi xin chọn đề tài

“Chiến lược kinh doanh Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt giai đoạn 2011 - 2020”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược

- Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng đến năm 2020

- Đề xuất các giải pháp cơ bản để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh này

3 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình chiến lược toàn diện, nhận diện các yếu tố một cách hệ thống, lập bảng phân tích hình thành chiến lược

- Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong việc đánh giá môi trường kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận

- Phương pháp thống kê, so sánh áp dụng trong việc thu thập và xử lý các số liệu, báo cáo tài chính, kết quả điều tra của việc phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong và đối thủ cạnh tranh và là cơ sở dự báo

- Phương pháp phân tích ma trận được sử dụng để phân tích các ma trận các yếu

tố bên ngoài, ma trận các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ và ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM

- Phương pháp chuyên gia trong việc quyết định lựa chọn chiến lược Nhóm chuyên gia gồm các nhà quản trị, chuyên viên, đại diện cho các phòng ban, bộ phận tiến hành thảo luận sâu, đưa ra danh sách những chiến lược lựa chọn Sau khi tính điểm trung bình cộng cho từng chiến lược được các chuyên gia cho điểm, chiến lược được chọn sẽ là chiến lược được nhiều điểm nhất

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của Ngân hàng liên doanh Lào –

Việt

- Phạm vi nghiên cứu là các hoạt động kinh doanh của Ngân hàng liên doanh Lào

– Việt

- Số liệu thứ cấp được thu thập tại Ngân hàng liên doanh Lào – Việt Bên cạnh đó,

luận văn còn sử dụng các số liệu thống kê của Tổng cục thống kê

- Số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm xác

định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp cùng với mức độ quan trọng của các yếu tố và điểm phân loại của các

yếu tố tương ứng

5 Bố cục luận văn

Luận văn gồm có 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

- Chương 2: Tình hình hoạt động kinh doanh ngân hàng liên doanh Lào – Việt

- Chương 3: Chiến lược kinh doanh Ngân hàng liên doanh Lào – Việt giai đoạn

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm và vai trò chiến lược trong kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược

Cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu đã qua đi, để lại nhiều hậu quả nặng nề cho nhân loại Theo dự báo của IMF, nền kinh tế thế giới tiếp tục phục hồi trong thời gian tới, song vẫn còn tiềm ẩn nhiều nguy cơ Để không

bị phá sản, “diệt vong” mà có thể tồn tại và phát triển mỗi công ty, tổ chức phải có được chiến lược phát triển khoa học, thích ứng với môi trường, những chiến lược

có thể giúp công ty phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu, kịp thời nắm bắt được những cơ hội và vược qua được những nguy cơ từ môi trường bên ngoài Vì vậy khái niệm “Chiến lược kinh doanh” đã trở nên phổ biến và là mối quan tâm hàng đầu với bất kỳ doanh nghiệp nào muốn vươn đến sự thành công Có nhiều khái niệm chiến lược khác nhau:

Theo Fred R.David thì “Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những

mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự đa dạng hóa hoạt động,

sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý

và liên doanh ” 1

Theo Alfred Chandler “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục

tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.” 2

Theo William Glueck “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,

toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.” 3

Theo Michael E.Porter “Chiến lược là sự sáng tạo vị thế độc đáo và có giá trị

bao gồm sự khác biệt hoá, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất

1 Fred R.David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, NXB thống kê, trang 20

2 Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản trị chiến lược, NXB thống kê, trang 17,18

3

Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản trị chiến lược, NXB thống kê, trang 18

các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức.” 4

Theo Johnson G.và Scholes K (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi

của một tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường

thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu

quan.” 5

Một cách khái quát và dễ hiểu nhất có thể định nghĩa Chiến lược là tập hợp

các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ

chức và các cách thức, công cụ, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một

cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những

điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại

do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài Chiến lược không nhằm vạch ra một

cách cụ thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số

các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra

khung hướng dẫn tư duy để hành động

1.1.2 Quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như

tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc

thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại

cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp6 Với khái niệm này, quản

trị chiến lược bao gồm việc phối hợp hoạt động của tất cả các bộ phận như sản

xuất, kinh doanh, tài chính - kế toán, nghiên cứu phát triển,… để đạt được mục tiêu

dài hạn đã đề ra trong thời gian ngắn nhất với chi phí thấp nhất và mang lại lợi

nhuận cao nhất

Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được

quan tâm và được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh chính là “lợi thế

cạnh tranh” Thực tế cho thấy không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến

4

Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Khoa Khôi, (2008), Quản trị chiến lược, NXB thống kê, trang 4

5 Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Tài (2011),Quản trị chiến lược, NXB dân trí, trang 10

6 Garry D.Smith, Danny R Arnold, Bobby B Bizzell (2007),Chiến lược và sách lược kinh doanh,NXB LĐ

hệ mật thiết, gắn bó Thật vậy, thông qua trao đổi, hợp tác, nhà quản trị có cơ hội nắm bắt các quan điểm, nhận thức, đánh giá của nhân viên và xem đây là nguồn thông tin quan trọng cho việc định hướng chiến lược kinh doanh Ngoài ra, cũng thông qua quá trình trao đổi, nhân viên có cơ hội hiểu và nắm bắt được định hướng chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi, đồng thời giúp nhân viên hiểu rằng họ là một bộ phận thực thụ của doanh nghiệp, họ được đánh giá cao và được tham gia vào quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp

Các giai đoạn của quản trị chiến lược bao gồm như sau:

Giai đoạn hoạch định chiến lược: giai đoạn này cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh nào nên tham gia, ngành nào nên rút

ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh… Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn những chiến lược thích hợp

Giai đoạn thực hiện chiến lược: là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt được mục tiêu đã định Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn thực hiện chiến lược là xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm, đưa ra các chính sách

và phân bổ các nguồn lực Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi nghệ thuật quản trị cao

Giai đoạn đánh giá chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường Trong điều kiện các yếu tố môi trường thay đổi thì chiến lược kinh doanh buộc phải có những điều chỉnh nhất định Đánh giá chiến lược nhằm mục đích xem xét lại các yếu tố là

cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh hiện tại, đo lường thành tích của chiến

lược hiện tại đồng thời thực hiện các hoạt động điều chỉnh, nếu cần7

Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hoà và kết hợp cho được

các yếu tố tác động đến chiến lược sau:

- Các cơ hội và thách thức thuộc môi trường bên ngoài

- Các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức

- Giá trị cá nhân của nhà quản trị

- Những mong đợi về mặt xã hội của tổ chức

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức, giúp

tổ chức thấy rõ mục đích và phương hướng phát triển của mình, buộc các nhà quản

trị xem xét và xác định xem nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất

định

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi

trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển

phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

- Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những biến

đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Chiến lược kinh doanh

giúp nhà quản trị dự báo những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại và tương lai

từ đó đưa ra các chính sách phù hợp nhằm đối phó chủ động

- Chiến lược kinh doanh giúp sử dụng một cách có hiệu quả thời gian và các

nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng hợp lý

- Chiến lược kinh doanh giúp đem lại những kế hoạch hoạt động có hệ thống,

doanh nghiệp có sự cải thiện vượt bậc về năng suất, doanh số và lợi nhuận

- Chiến lược kinh doanh giúp phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách

tốt nhất để đạt mục tiêu chung

1.1.4 Lợi ích của chiến lược

- Đẩy mạnh doanh số tiêu thụ hàng hoá, gia tăng lợi nhuận do đón đầu được

- Tiết giảm chi phí thông qua việc phân bổ và sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực trong tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh dài hạn đã đề ra

- Bên cạnh việc trao quyền, tạo tính chủ động cho các cấp quản trị và nhân viên, chiến lược kinh doanh còn mang đến sự trật tự, tính kỷ luật một cách cao độ

và hoàn toàn tự nguyện cho tổ chức do toàn bộ các cấp quản trị và nhân viên ý thức được vai trò, trách nhiệm của mình

- Hàng ngày, nhà quản trị có rất ít thời gian suy xét trước khi phải đưa ra hàng loạt các quyết định nhằm giải quyết các vấn đề mang tính sự vụ Chiến lược kinh doanh trong trường hợp này giống như kim chỉ nam định hướng cho các quyết định thường nhật của nhà quản trị Nó giúp các quyết định của nhà quản trị có mục đích

rõ ràng và không mâu thuẫn với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

1.1.5 Các loại chiến lược

Theo Fred R.David, chiến lược có thể có nhiều loại khác nhau, có thể kể đến những loại chiến lược như sau:

1.1.5.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định và vạch rõ mục tiêu hoạt động của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ tiếp tục hoạt động, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty Chiến lược công ty có thể phân thành:

v Các chiến lược kết hợp

- Chiến lược kết hợp về phía trước: Chiến lược này liên quan đến việc tăng

quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ

- Chiến lược kết hợp về phía sau: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền

kiểm soát đối với các nhà cung cấp của công ty

- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu

hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty bằng cách hợp

nhất, mua lại, chiếm lĩnh quyền kiểm soát các đối thủ cạnh tranh

v Các chiến lược chuyên sâu

- Chiến lược thâm nhập thị trường: chiến lược này nhằm gia tăng thị phần cho

các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong thị trường hiện có bằng những nỗ lực

tiếp thị lớn hơn như tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí, nỗ lực quảng cáo, tăng

sản phẩm, dịch vụ, hình thức khuyến mãi…

- Chiến lược phát triển thị trường: phát triển thị trường liên quan đến việc đưa

những sản phẩm, dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm: chiến lược này được thực hiện trên cơ sở

cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm, dịch vụ hiện tại nhằm tăng doanh thu cho

công ty

v Các chiến lược mở rộng hoạt động

- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thực hiện chiến lược bằng cách thêm vào

những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên quan đến sản phẩm dịch vụ hiện có

để cung cấp cho khách hàng hiện tại

- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Chiến lược này nhằm tìm kiếm sự

tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với những sản phẩm mới không

có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật

- Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp/kết khối: Chiến lược này nhằm đạt sự

tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản phẩm mới không có liên hệ

gì về qui trình công nghệ với sản phẩm sẵn có

v Các chiến lược khác

- Liên doanh: khi hai công ty hay nhiều công ty thành lập nên một công ty

hợp doanh nhằm tận dụng các cơ hội, tiếp cận được nguồn vốn và kỹ thuật, phát

triển sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới và tối thiểu hóa rủi ro

- Thu hẹp hoạt động: xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua

việc cắt giảm chi phí và tài sản nhằm củng cố doanh số và lợi nhuận của công ty

- Cắt bỏ hoạt động: khi công ty bán đi một bộ phận hay một phần sở hữu của

HUTECH

mình để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư

- Thanh lý: công ty bán đi tất cả tài sản của mình với giá trị thực Công ty

quyết định ngừng hoạt động thay cho việc tiếp tục hoạt động kinh doanh thua lỗ

- Chỉnh đốn đơn giản: thực hiện chiến lược này có nghĩa là công ty tiến hành

điều chỉnh một số vấn đề như cắt giảm chi phí của những hoạt động kém hiệu quả, giảm biên chế đối với những nhân viên kém năng lực…

- Chiến lược tổng hợp: khi các doanh nghiệp kết hợp hai hay nhiều chiến lược

cùng một lúc nhằm đạt được kết quả kinh doanh cao nhất

1.1.5.2 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty và xác định lợi thế cạnh tranh với các đối thủ mà công ty phải xây dựng

v Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Đây là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh

bằng cách định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn

v Chiến lược khác biệt hóa: Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng

loại sản phẩm và các chương trình Marketing có sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh khác trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu

v Chiến lược chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hóa: Cung cấp cho

khách hàng những giá trị vượt trội so với giá cả sản phẩm bằng cách đáp ứng tốt các mong muốn của khách hàng đối với các thuộc tính của sản phẩm như chất lượng, dịch vụ, các đặc trưng nổi bật, hiệu quả sử dụng với mức giá hợp lý nhất

v Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định: Các đơn

vị kinh doanh sẽ tập trung hoạt động vào một phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường Những phân khúc hẹp hấp dẫn để chọn lựa là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng; đồng thời phân khúc phải đủ lớn để đảm bảo hiệu quả kinh doanh

1.1.5.3 Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược của các bộ phận chức

năng (Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, Logistics, tài chính,

R&D…)

1.2 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh

Các giai đoạn quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: giai đoạn hình thành

chiến lược; giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến

lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược, tr.27)

1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ chủ yếu

Phân phối các nguồn lực

Đo lường

và đánh giá kết quả

Phân tích nội

bộ để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu

Xây dựng

và lựa chọn các chiến lược

để thực hiện

Đề ra các chính sách

Hình thành chiến lược chiến lược Thực thi Đánh giá chiến lược

Thông tin phản hồi

HUTECH

Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung như khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với cộng đồng, nhân viên…Sứ mạng cho thấy bức tranh toàn cảnh trong tương lai của doanh nghiệp Sứ mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Mọi doanh nghiệp đều phải xác định mục tiêu hoạt động của mình Một mục tiêu kinh doanh tốt nhất thiết phải được xây dựng thông qua một quá trình làm việc nghiêm túc bằng cách lấy ý kiến của cả tập thể doanh nghiệp Ngoài ra, mục tiêu kinh doanh tốt là mục tiêu xác định được các nội dung như khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp, dịch vụ và sản phẩm chính của doanh nghiệp, thị trường mục tiêu, công nghệ ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh, sự quan tâm của doanh nghiệp đối với khả năng sinh lợi, triết lý hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp tự đánh giá về năng lực cạnh tranh của mình, mối quan tâm của doanh nghiệp đối với các vấn đề chung của xã hội, mối quan tâm của doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài đó là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế,… nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm sát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bên ngoài sẽ cho thấy những cơ hội và nguy cơ mà một tổ chức gặp phải từ đó các nhà quản trị có thể hoạch định chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay làm giảm các nguy cơ đó

Khi tiến hành phân tích môi trường bên ngoài, công ty cần tiến hành phân tích

cả môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức

và có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động của tất cả các tổ chức

Môi trường vĩ mô bao gồm các thành phần chủ yếu sau:

v Yếu tố kinh tế

Đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút các tiềm năng của

các chiến lược khác nhau Các yếu tố kinh tế cần phân tích có thể là chính sách tỷ

giá, lãi suất, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài

chính và tiền tệ, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, … có tầm ảnh hưởng sâu

sắc đến việc lựa chọn chiến lược và khả năng thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã

đề ra của một doanh nghiệp

v Yếu tố chính trị - luật pháp

Yếu tố này bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách, hệ thống pháp luật

hiện hành, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ nước sở tại lẫn của các

chính phủ khác Các yếu tố chính trị và luật pháp ảnh hưởng lớn đến hoạt động của

các doanh nghiệp có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ, bao gồm sự ổn định của

hệ thống chính trị, hệ thống pháp luật nói chung và các luật có liên quan đến kinh

doanh, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, chính

sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc quyền,

khuyến khích xuất khẩu, quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị Hơn nữa,

trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh toàn cầu, việc dự báo chính xác tình hình

chính trị cũng như việc am hiểu luật pháp của các công ty sẽ là một trong những

điều kiện quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp Một sự thay đổi

trong nhóm yếu tố này hoàn toàn có khả năng đem đến cho doanh nghiệp những cơ

hội vàng nhưng cũng có khả năng đem đến những thách thức và trở ngại to lớn cho

việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra, đặc biệt là đối với các doanh

nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngoại thương

v Yếu tố văn hóa - xã hội

Đây là những yếu tố mà sự thay đổi của chúng có ảnh hưởng quan trọng đến

hầu hết các sản phẩm, dịch vụ và người tiêu thụ Chính vì vậy, doanh nghiệp cần

quan tâm đến các vấn đề thuộc lĩnh vực này như tỷ lệ gia tăng dân số, mức tuổi thọ,

thói quen mua sắm, lối sống, phong tục tập quán…

HUTECH

v Yếu tố dân số - lao động

Phân tích các yếu tố dân số lao động bao gồm quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân

số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, vấn đề di chuyển lao động, mật độ dân số, trình độ dân trí Các yếu tố trên có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp cần phải được xem xét trong việc hoạch định chiến lược

v Yếu tố tự nhiên

Những doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Phân tích các yếu tố tự nhiên bao gồm việc xem xét các vấn đề về điều kiện địa lý, nguồn năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản, các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên Ngoài ra, nhà quản trị phải lưu ý đến các trường hợp bất khả kháng như thiên tai, bão lụt, dịch bệnh Các yếu tố trên có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp cần phải được xem xét trong việc hoạch định chiến lược

v Yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Đây là một trong những yếu tố năng động nhất Sự tiến bộ về công nghệ kỹ thuật sẽ tác động mạnh mẽ lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ đó tạo ra những cơ hội cũng như những đe dọa mới Việc nhận dạng và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ có thể được xem là phần quan trọng nhất của quá trình kiểm soát các yếu tố bên ngoài Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải tính đến tốc độ phát triển như vũ bão của công nghệ đồng thời phải nhìn nhận công nghệ là công cụ mũi nhọn giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh dài hạn đã đề ra

1.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích đầy đủ môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế, điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời phát hiện ra các cơ hội và thách thức để có những

chiến lược phát triển phù hợp Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình

năm tác lực của Michael E Porter (1980) để phân tích môi trường vi mô của doanh

nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh) Mô tả hiện trạng của

cuộc cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào năm yếu tố:

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E Porte (1980)

Nguồn: Michael E Porter, Chiến lược cạnh tranh (2008)

Môhình này đã thể hiện rõ nét những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh như sau:

v Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Nhận dạng và phân tích các đối thủ cạnh tranh giúp các nhà chiến lược có thể

hoạch định được những chiến lược cạnh tranh hiệu quả nhất Những nội dung chủ

Khả năng thương lượng của người mua

Người mua

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ do các sản phẩm

Các đối thủ mới tiềm ẩn

HUTECH

yếu trong phân tích đối thủ cạnh tranh bao gồm phân tích mức độ ảnh hưởng, những mục tiêu, chiến lược hiện tại của đối thủ, phân tích các tiềm lực cũng như các nhận định của đối thủ, các tổ chức kinh doanh trong ngành Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh về giá, đầu tư lớn cho quảng cáo, khuyến mại, giới thiệu sản phẩm, tập trung chương trình hậu mãi sau bán hàng, tăng cường chất lượng dịch vụ… Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ Vì vậy, cho

dù vận dụng tiêu thức phân loại nào đi nữa thì mục đích của chiến lược gia là phải nhận diện được và thấu hiểu các đối thủ cạnh tranh của mình để làm cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp

v Các đối thủ mới tiềm ẩn

Những đối thủ này tuy không mạnh hơn nhưng sự xuất hiện của họ đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Giá bán có thể bị kéo xuống hoặc chi phí của doanh nghiệp đi trước có thể bị tăng lên và kết quả là làm giảm mức lợi nhuận Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và

có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi

Đối thủ mới mạnh hơn sẽ mang đến năng lực sản xuất mới và không che giấu tham vọng chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường Nếu nhập cuộc, họ sẽ tạo ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật giảm giá bán để lôi kéo và thu hút khách hàng

v Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé Do đó các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, ý tưởng sáng tạo của đội ngũ nhân viên lành nghề Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý

dành nguồn lực để phát triển hoặc ứng dụng các tiến bộ về khoa học công nghệ vào

chiến lược phát triển của mình

v Nhà cung cấp

Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, máy

móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ sẽ gây áp

lực bất lợi đối với doanh nghiệp như bán giá cao, thời hạn thanh toán ngắn…

Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành

khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của

ngành Việc nghiên cứu để hiểu biết và nắm rõ hơn các nhà cung cấp các nguồn lực

cho doanh nghiệp là vấn đề không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi

trường ảnh hưởng

v Khách hàng

Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh nghiệp Khách

hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế

rất lớn của doanh nghiệp Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự

thỏa mãn những nhu cầu mà doanh nghiệp mang đến cho họ Tuy nhiên, khi khách

hàng có được những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng đến doanh nghiệp, ví dụ

họ sẽ ép giá, yêu cầu được thanh toán dài hạn…

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Mỗi doanh nghiệp có những điểm mạnh và điểm yếu riêng phụ thuộc vào các

đặc trưng cơ bản riêng của từng doanh nghiệp Quá trình nhìn nhận, phân tích các

điểm mạnh và điểm yếu giúp nhà quản trị chiến lược đánh giá chính xác chất lượng

và số lượng của các nguồn nhân vật lực doanh nghiệp hiện đang sở hữu để có kế

hoạch huy động, phân phối và sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực này cho việc thực

thi các mục tiêu kinh doanh đã đề ra

1.2.3.1 Quản lý

Hoạch định liên quan đến các công tác dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các

chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp Nó là nền tảng của quá trình hình thành

một chiến lược đồng thời là kim chỉ nam cho việc thực hiện và đánh giá các chiến

HUTECH

lược Tổ chức được hiểu là quá trình phân chia công việc thành những bộ phận hợp

lý và bố trí các nguồn lực vào từng mỗi vị trí nhất định qua việc xác định mối quan

hệ giữa nhiệm vụ và quyền hạn để hợp tác hiệu quả Kiểm soát (kiểm tra) là chức năng sau cùng của quản trị và nó tham gia chủ yếu vào khâu đánh giá chiến lược của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Thúc đẩy là quá trình điều hành vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật mà qua đó nhà quản trị tác động lên nhân viên để đạt được các mục tiêu đã đề ra

1.2.3.2 Marketing

Marketing được mô tả là một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Nói như vậy có nghĩa rằng toàn bộ công việc từ nghiên cứu sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, xúc tiến bán hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu chính bản thân doanh nghiệp đều có liên quan đến Marketing Hay nói khác đi, công tác Marketing nếu được tổ chức tốt sẽ đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có nhiều khả năng và cơ hội để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra

1.2.3.4 Hệ thống thông tin

Thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong toàn bộ các khâu của quản trị chiến lược Ở mỗi giai đoạn của quản trị chiến lược, nguồn thông tin tham gia vào với tư cách là cơ sở cho các quyết định quản trị Việc nghiên cứu thông tin không chỉ cần thiết đối với các cấp quản trị chiến lược mà còn là một phần công việc mang tính bắt buộc đối với toàn thể các nhân viên trong doanh nghiệp Chính nội

dung này đặt ra yêu cầu bức thiết về việc phải tổ chức quản lý quá trình thu thập,

xử lý, phân tích và trao đổi thông tin trong nội bộ doanh nghiệp sao cho thật khoa

học

1.2.3.5 Kiểm soát nội bộ

Kiểm soát nội bộ liên quan đến tất cả những yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp

để làm cơ sở cho việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu Để kiểm soát nội bộ,

nhà quản trị thường đưa ra những bảng câu hỏi liên quan đến các yếu tố thuộc các

lĩnh vực như quản trị, công tác marketing, tài chính, công suất, tồn kho, lực lượng

lao động,…

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược

1.3.1 Giai đoạn nhập vào

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE là cơ sở để doanh nghiệp nhận định, đánh giá tầm quan trọng và

mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp Ma trận này được xây dựng qua 5 bước sau:

ü Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh

hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành nghề kinh doanh

ü Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất

cả các yếu tố phải bằng 1,0

ü Bước 3: Xác định hệ số phân loại cho từng yếu tố từ 1 đến 4 cho từng yếu

tố, hệ số của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp với

yếu tố đó Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là

từ môi trường bên ngoài Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức độ quan trọng

Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng

(1) (2) (3) (4)=(2) x (3)Yếu tố 1

Yếu tố 2

…Yếu tố n

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam - Chiến lược và chính sách

kinh doanh (2010))

1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Một phần quan trọng không kém khi phân tích môi trường là phải xây dựng

ma trận hình ảnh cạnh tranh trong quá trình phân tích để hình thành chiến lược Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại, và tổng số điểm quan trọng có cùng mức ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công cũng có thể được xem xét Ngoài ra các mức phân loại, tổng số điểm quan trọng của các công ty đối thủ cạnh tranh được tính toán và bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh

Mục đích của việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ

Doanh nghiệp X Doanh nghiệp Y Doanh nghiệp Z Điểm

phân loại Hạng

Điểm quan trọng

Điểm phân loại Hạng

Điểm quan trọng

Điểm phân loại Hạng

Điểm quan trọng

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Để lượng hoá khi phân tích các yếu tố nội bộ, người ta dùng ma trận đánh giá

các yếu tố nội bộ (IFE) Tương tự như ma trận EFE, ma trận IEF được xây dựng

theo các bước sau:

ü Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh

hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành nghề kinh doanh

ü Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho

tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

ü Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện trình trạng hiện tại

của doanh nghiệp Với điểm 4 là rất mạnh, 3 là khá mạnh, 2 là khá yếu và

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên trong Mức quan

Số điểm quan trọng

Yếu tố 1Yếu tố 2

…Yếu tố n

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam - Chiến lược và chính sách kinh doanh

(2010))

1.3.2 Giai đoạn kết hợp (ma trận SWOT)

Theo Fred R David xây dựng trận SWOT phải trải qua 8 bước:

ü Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh

nghiệp (O1, O2, …)

ü Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (T1, T2, …)

ü Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2, …)

ü Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2,…)

ü Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài,

hình thành các chiến lược SO

ü Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình

thành các chiến lược WO

ü Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe doạ bên ngoài, hình thành các chiến lược ST

ü Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài,

hình thành các chiến lược WT

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp

quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược

Các chiến lược ST

Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối nguy cơ

Những điểm yếu chủ yếu -W

Các chiến lược WT

Khắc phục các điểm yếu để vượt qua/né tránh nguy cơ

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam - Chiến lược và chính sách kinh doanh

(2010))

v Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên

trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

v Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng điểm mạnh trong

nội bộ của doanh nghiệp để né tránh, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường bên

ngoài

v Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): khắc phục điểm yếu trong nội

bộ doanh nghiệp để khai thác cơ hội từ môi trường bên ngoài

v Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): khắc phục điểm yếu từ trong

nội bộ doanh nghiệp để né tránh, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

HUTECH

Sử dụng ma trận SWOT giúp các nhà quản trị phát hiện và nhận dạng các cơ hội và nguy cơ qua phân tích môi trường bên ngoài cũng như giúp họ nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp khi phân tích môi trường nội bộ Trên cơ sở đó, các cơ hội khác nhau sẽ được tìm kiếm, nắm bắt và khai thác; đồng thời nhìn nhận và xử lý kịp thời những nguy cơ đe dọa từ bên ngoài Các điểm mạnh cũng được triệt để phát huy và khắc phục kịp thời những yếu kém còn tồn tại SWOT giúp các quản trị gia tóm lược các yếu tố có ảnh hưởng đến phân tích chiến lược và đưa ra những chiến lược có thể lựa chọn

1.3.3 Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM)

Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất và không phải tất cả các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được chọn để thực hiện Để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế và cung cấp cơ sở khách quan trọng việc lựa chọn chiến lược riêng biệt Ở giai đoạn này người ta dùng kỹ thuật phân tích ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế Vì vậy trong ma trận này gồm có những thông tin được lấy trực tiếp từ việc phân tích ma trận EFE, IFE và các chiến lược có khả năng thay thế được rút ra từ việc phân tích SWOT

Một ma trận QSPM có thể bao gồm nhiều chiến lược có thể thay thế cho nhau nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm nhất định mới được xem xét đánh giá Việc thiết lập một ma trận QSPM bao gồm các bước như sau :

ü Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong (nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố) được lấy ra từ

ma trận EFE và ma trận IFE

ü Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài phù hợp với cách phân loại như trong phân tích ma trận EFE, IFE

ü Bước 3: Rút ra các chiến lược có thể thay thế trong cùng nhóm chiến lược

mà tổ chức xem xét để thực hiện khi phân tích ở giai đoạn 2

ü Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố Số điểm hấp

dẫn được đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 có hấp dẫn ít, 3 là

khá hấp dẫn và điểm số là 4 mang tính hấp dẫn cao nhất

ü Bước 5: Tính tổng điểm số hấp dẫn (TAS), tổng điểm hấp dẫn là kết quả

của tích số điểm phân loại (bước 2) với của số điểm hấp dẫn (AS) (bước

4) trong mỗi hàng

ü Bước 6: Tính tổng các số điểm hấp dẫn của từng chiến lược có thể thay

thế trong ma trận QSPM Tổng điểm số của chiến lược nào cao nhất thì

chiến lược đó hấp dẫn nhất và sẽ được ưu tiên chọn lựa để thực hiện chiến

Chiến lược 1 Chiến lược 2

Chiến lược kinh doanh tốt, phù hợp trong từng giai đoạn phát triển nằm ở khả năng tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu tối đa cái giá phải trả để vượt những thách thức nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng đến

Để có những chiến lược kinh doanh đó, nhất thiết chúng phải được xây dựng dựa trên việc phân tích và xem xét thấu đáo các yếu tố môi trường tác động và hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp cùng các kỹ thuật phân tích EFE, IFE, SWOT, QSPM và hài hoà với sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Trong phạm vi của chương này, luận văn đã giới thiệu một số vấn đề lý luận

cơ bản của chiến lược kinh doanh và quá trình hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trong các chương kế tiếp, luận văn sẽ đi sâu vào việc vận dụng

lý luận đã trình bày để xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên doanh Lào Việt đến năm 2020

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO-VIỆT

2.1 Tổng quan về Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt

2.1.1 Sự hình và phát triển

Ngân hàng Liên doanh Lào-Việt (Lao-Viet Bank) ra đời là kết quả của cả một

quá trình hợp tác toàn diện và thân thiện giữa hai nước Việt Nam và Lào Ngày

05/09/1962 hai nước thiết lập quan hệ ngoại giao đánh dấu giai đoạn mới, khẳng

định sự gắn bó vận mệnh của hai dân tộc anh em Ngày 18/07/1977, tại Viêng

Chăn, Thủ tướng Chính phủ CHDCND Lào Cay-xỏn Phôm-vi-hản và Thủ tướng

Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam Phạm Văn Đồng đã ký Hiệp ước Hữu nghị

và Hợp tác Việt Nam – Lào, mở trang mới trong quan hệ hữu nghị và hợp tác giữa

hai nước Trong số những mốc lịch sử quan trọng trong quan hệ hai nước, việc

thành lập ngân hàng Liên doanh Lào - Việt là một mốc lịch sử quan trọng đánh dấu

một bước phát triển mới, thân thiện, cụ thể trong quan hệ kinh tế hai nước, tăng

cường hơn nữa nền tảng cho sự hợp tác chính trị, xã hội giữa hai Đảng, hai dân tộc

Trước sự chứng kiến của các vị lãnh đạo cao cấp của hai Chính phủ, Ngân hàng

Nhà nước, ngày 22/06/1999 Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) và

Ngân hàng Ngoại Thương Lào (BCEL) đã ký kết thoả thuận hợp tác thành lập

Ngân hàng Liên doanh Lào-Việt, tên đầy đủ: Ngân hàng Liên doanh Lào-Việt, tên

tiếng Anh: Lao-Viet Bank, website: www.lao-vietbank.com; tên viết tắt: LVB Địa

chỉ: 44 Lanexang, Vientaine Lao PRD

Vốn điều lệ ban đầu: 10.000.000 Đô la Mỹ

Ngày chính thức khai trương đi vào hoạt động: 22/6/1999

ü Là Ngân hàng đầu tiên được Chính phủ 2 nước Việt nam và Lào giao

nhiệm vụ thực hiện chuyển đổi tiền Kíp Lào và tiền Đồng Việt Nam phục

vụ thanh toán giữa 2 nước

HUTECH

ü Là Ngân hàng được trang bị công nghệ tiên tiến hiện đại ở Lào, quy trình giao dịch khách hàng một cửa với phương châm hoạt động: thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và an toàn

ü Là Ngân hàng làm đại lý giải ngân các nguồn vốn viện trợ, cho vay ưu đãi của Chính phủ Việt Nam và các tổ chức quốc tế dành cho Lào

ü Là Ngân hàng có nhiều dịch vụ hiện đại như chuyển tiền, thanh toán quốc

tế, đại lý thanh toán thẻ VISA, séc du lịch, đi Việt Nam và các nước trên thế giới nhanh chóng thuận tiện, chi phí thấp nhất

ü Là Ngân hàng đạt tổng tài sản có tăng gấp 3 lần sau hơn 2 năm đi vào hoạt động, hoạt động tuân thủ pháp luật, an toàn, hiệu quả, theo kịp các chuẩn mực của ngân hàng khu vực và quốc tế, kết quả kinh doanh có lãi liên tục tăng cao qua các năm

ü Là Ngân hàng có các tổ chức cơ sở liên tục nắm giữ vững danh hiệu trong sạch vững mạnh

ü Là thành viên của các tổ chức:

- Hiệp hội Ngân hàng Lào

- Tổ chức thanh toán quốc tế SWIFT

- Quỹ bảo hiểm tiền gửi Lào

ü Là Ngân hàng đầu tiên ở Lào nhập hệ thống thanh toán liên ngân hàng toàn cầu SWIFT và mở trang Web trên mạng Internet, thông tin tư vấn đầu tư và giới thiệu cơ hội đầu tư cho khách hàng vào Lào

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý

Mạng lưới Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt

- Hội sở chính: Số 44, Đại lộ Lane Xang, Viêng chăn, CHDCND Lào

- Chi nhánh Lao – Viet Bank tại Hà Nội, Việt Nam

- Chi nhánh Lao – Viet Bank tại Pakse, Thủ phủ tỉnh Champasak, Lào

- Chi nhánh Lao – Viet Bank tại Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam

- Chi nhánh Lao – Viet Bank tai Savannakhet, Lào

- Chi nhánh Lao – Viet Bank tại Attapeu, Lào

- PGD Chợ Sáng tại Viêng chăn, Lào

- PGD Sỷ khay tại Xaravan, Lào

Mô hình tổ chức chi nhánh mới bao gồm: Ban giám đốc chi nhánh, 07 phòng

nghiệp vụ bao gồm: Phòng Dịch vụ khách hàng, phòng Quản lý rủi ro, phòng Quản

trị tín dụng, phòng Nguồn vốn và Kinh doanh tiền tệ, phòng Dịch vụ khách hàng,

phòng Kế toán tài chính, văn phòng và 01 tổ điện toán trực thuộc Giám đốc (mô

hình tổ chức Hội sở chính LVB - Phụ lục 1)

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ

- Nhận tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm bằng VND, bằng ngoại tệ của

các tổ chức kinh tế và cá nhân trong nước, ngoài nước

- Vay và tiếp nhận các nguồn vốn đầu tư từ các tổ chức tín dụng trong nước

và ngoài nước

- Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn phục vụ sản xuất kinh doanh và dịch

vụ

- Đầu tư, hùn vốn, liên doanh với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước

- Kinh doanh ngoại tệ, vàng, chi trả kiều hối

- Thực hiện nghiệp vụ thanh toán quốc tế, tài trợ các hoạt động xuất nhập

khẩu

- Cấp giấy phép mang ngoại tệ tiền mặt ra nước ngoài cho các tổ chức kinh tế

và cá nhân theo qui định của Nhà nước

- Thực hiện các nghiệp vụ về ngân quỹ, thanh toán, dịch vụ bằng VND và

ngoại tệ theo yêu cầu của khách hàng

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây

(Nguồn : Báo cáo tổng kết 5 năm của LVB từ 2006-2010)

Sau n ă m năm kể từ năm 2006, tổng nguồn vốn của LV B tăng gấp đôi nếu

so với mức tăng trung bình của ngành giai đoạn này từ 25-35% thì đây là mức tăng trưởng rất cao.Hoạt động huy động vốn của LVB bắt đầu đã khẳng định vị thế của mình tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh và có những bước phát triển khá ổn định: năm 2011 tiền gửi tổ chức kinh tế và dân cư đạt 208 triệu USD, tăng trưởng 16% so với năm 2010

Năm 2011 tổng tài sản ròng của toàn hệ thống đạt 429 triệu USD, tăng trưởng 35% so với năm 2010 (tại Lào đạt 186 triệu USD, tăng 29%; tại Việt Nam đạt 243 triệu USD tăng 22% so với năm 2010).Tài sản sinh lời chủ yếu của toàn hệ thống là

dư nợ cho vay đạt 268 triệu USD, tăng 17% so với năm 2010, tuân thủ tuyệt đối giới hạn tăng trưởng dư nợ của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Ngân hàng Trung ương Lào và Hội đồng quản trị8

2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay Bảng 2.2 : Dư nợ cho vay của LVB qua các năm 2006-2010

Tổng dư nợ cho vay của ngân hàng năm 2010 là 230,576 nghìnUSD, tăng

gấ p 2,3 lần so với cuối năm 2006 L V B đã có các khách hàng lớn để tài trợ

tín dụng như các doanh nghiệp hoạt động trong các khu công nghiệp, khu chế

xuất, bất động sản, các công ty hoạt động ở lĩnh vực cáp, viễn thông Bước đầu đã

tạo lập được một số khách hàng tín dụng lớn có sử dụng đầy đủ các sản phẩm dịch

vụ của LVB

Về chất lượng tín dụng cũng được ngân hàng giám sát chặt chẽ, tỷ lệ nợ quá

hạn luôn nằm trong giới hạn an toàn (tỷ lệ an toàn cho phép theo thông lệ quốc tế

và Việt Nam là 5%) Trong năm 2010 tỷ lệ nợ quá hạn/tổng dư nợ của LVB là 1,7

%, năm 2011 là 1,57%; Theo NHNN Việt Nam tỷ lệ dưới 3% có thể coi là ngưỡng

khá tốt trong hoạt động ngân hàng; đến cuối tháng 7/2011 tỷ lệ nợ xấu trung bình

toàn hệ thống là 3,04% trên tổng dư nợ cho vay so với mức 2,16% cuối năm 2010

Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam và Lào có nhiều bất ổn, lạm phát tăng cao, thị

trường bất động sản đóng băng thì đây là sự nỗ lực rất lớn của LVB trong công tác

thu hồi nợ và kiểm soát chất lượng tín dụng Việc trích lập dự phòng rủi ro cho hoạt

động tín dụng tại LVB được thực hiện đầy đủ theo đúng quy định Năm 2011 dù

hết sức nỗ lực nhưng do khó khăn chung của ngành tài chính ngân hàng hai nước,

việc phát triển tín dụng bị hạn chế nhiều, dư nợ cho vay xấp xỉ 268 triệu USD (kế

hoạch 290 triệu USD), tăng 17% so với năm 2010; trích dự phòng rủi ro toàn hệ

thống lên tới 4,5 triệu USD, bằng 1,8 lần năm 2010 Cụ thể:

- Tại thị trường Việt Nam: dư nợ cho vay đạt 138 triệu USD, tăng 5% so với

2010 do tình trạng lãi suất huy động tăng cao, khả năng chịu đựng lãi suất của

khách hàng yếu; ngân hàng Nhà nước giới hạn tốc độ tăng trưởng dư nợ tối đa, khó

khăn về nguồn vốn huy động để cho vay

- Tại thị trường Lào: dư nợ vay đạt 129 triệu USD, tăng 34% so với năm

2010, cạnh tranh vô cùng gay gắt như việc phát triển lãi suất rất thấp bằng LAK

của BCEL và các ngân hàng mới tham gia thị trường như MBBank Lao,

Sacombank Lao,…Mặt khác sự mất cân đối giữa nguồn vốn toàn thị trường với

nhu cầu đi vay các đồng tiền đã dẫn đến thực trạng dư thừa đồng tiền LAK, không

Tăng trưởng tín dụng của Lào tăng mạnh trong năm 2008 và 2009 với mức 77.4% và 125.5% Trong những năm gần đây, tỷ lệ dư nợ tín dụng/GDP tăng lên nhưng vẫn đang ở mức rất thấp Tính đến năm 2008 dư nợ tín dụng/GDP mới chỉ 11.2% (Việt Nam là 120% vào năm 2010) Điều này cũng cho thấy tiềm năng phát triển ngành ngân hàng của Lào còn rất lớn.11

Dù tăng trưởng tín dụng ngân hàng thất thường nhưng tăng trưởng cung tiền của Lào lại khá đều đặn Từ năm 2000, tăng trưởng cung tiền trung bình đạt khoảng 20% và dao động trong khoảng 15-20% Năm 2010, cung tiền vào khoảng 25% so với GDP Tỷ lệ tín dụng và cung tiền trên GDP của Lào đang rất thấp, có nghĩa là thị trường tài chính của Lào mới chỉ phát triển ở mức sơ khai Đây là cơ hội cho các định chế tài chính nước ngoài xâm nhập thị trường này

2.1.4.3 Lợi nhuận kinh doanh

9 10 11 Báo cáo tóm tắt tổng kết hoạt động kinh doanh LVB năm 2011

(Nguồn : Báo cáo tổng kết 5 năm của LVB từ 2006-2010)

Kết quả kinh doanh của LVB có những bước phát triển vượt bậc Doanh thu

tăng rất nhanh qua các năm, lợi nhuận kinh doanh năm sau cao hơn nhiều so với

năm trước Năm 2011 lợi nhuận trước thuế xấp xỉ 2,8 triệu USD, tăng 22% so với

lợi nhuận kiểm toán năm 2010, chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế trên vốn chủ sở hữu

đạt 15,41% Thu dịch vụ và kinh doanh ngoại tệ ròng đạt 2,935 nghìn USD tăng

12% so với năm 2010.12

Các chỉ số về khả năng thanh toán, tỷ lệ an toàn vốn của ngân hàng cũng

tăng lên theo đúng các chuẩn mực của hoạt động ngân hàng

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

v Yếu tố kinh tế

ü Tổng thu nhập quốc nội (GDP)

Ngày nay toàn cầu hóa đã trở thành xu hướng tất yếu khách quan của tất cả

các quốc gia trên thế giới Toàn cầu hóa đòi hỏi mỗi nước phải liên kết với các

quốc gia khác để cùng phát triển, đây vừa là quá trình hợp tác để phát triển vừa là

quá trình đấu tranh giữa các nước để bảo vệ lợi ích quốc gia Toàn cầu hóa kinh tế

đòi hỏi mỗi quốc gia phải có sự cạnh tranh, Lào và Việt Nam cũng không nằm

ngoài xu hướng chung của thế giới

Là nước đang phát triển, việc Lào và Việt Nam trở thành thành viên chính

thức của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã và đang tạo ra nhiều cơ hội và

- Sơ lược tình hình kinh tế Lào

Trong những năm gần đây, tăng trưởng GDP của Lào luôn đạt được tốc độ khá cao dù quy mô nền kinh tế Lào nhỏ Tính trung bình từ năm 2000 đến 2010, GDP mỗi năm tăng 6,8% Đặc biệt, báo cáo của Ngân hàng thế giới (WB) cho biết, bất chấp các ảnh hưởng xấu của cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Lào trong năm 2009 đã đạt 6,4%, chỉ đứng sau Trung Quốc tại khu vực Đông Á Báo cáo cho rằng lý do chính giúp Lào đạt được tốc độc tăng trưởng trên là nền kinh tế nước này vẫn chưa hội nhập sâu vào

hệ thống tài chính toàn cầu; trao đổi thương mại với thế giới chỉ ở mức hạn chế nên giảm thiểu được các tác động trực tiếp từ những "cú sốc" từ bên ngoài Năm

2010, GDP của Lào ước tính tăng 7,7%, là mức rất cao so với phần lớn các quốc gia khác trên thế giới Năm 2011, dù bị tác động tiêu cực của trận lũ kéo dài từ tháng 6 đến tháng 9, tốc độ tăng trưởng của Lào vẫn đạt mức 8,3%, GDP Theo dự báo của WB thì tốc độ tăng trưởng này đưa Lào trở thành một trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng cao nhất thế giới13

Trong những năm gần đây, khu vực dịch vụ duy trì được tốc độ tăng trưởng khoảng 10%, công nghiệp 7-10%, nông nghiệp 2-4% Tính đến hết năm 2011, lĩnh vực công nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao nhất 18%, đóng góp khoảng 27,6% GDP, lĩnh vực nông lâm nghiệp tăng 2,8% chiếm 27,7% Tỷ trọng trong cơ cấu GDP, khu vực nông nghiệp chiếm 31-33%, công nghiệp 26-28%, dịch vụ trên 40% Cơ cấu kinh tế này cho thấy trình độ của nền kinh tế Lào vẫn ở mức thấp, với nông nghiệp vẫn là hoạt động chủ yếu GDP tính theo USD giá hiện hành năm

2009 đạt 5.94 tỷ USD, năm 2010 đạt 6.92 tỷ USD, năm 2011 đạt 7.74 tỷ USD (61.952 tỷ LAK)14

Năm tài chính 2011 Lào nhận được vốn hỗ trợ không hoàn lại và vốn vay từ

13 14 Báo cáo kinh tế tài chính Lào 2011 và những tác động đối với hoạt động kinh doanh của LVB 1/2012

nước ngoài với tổng số 123 dự án có giá trị khoảng 362 triệu USD Trong đó vốn

vay 43 dự án (49%), vốn hỗ trợ không hoàn lại 80 dự án (49%), sử dụng để cân

bằng ngân sách 3 dự án (8%) Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đang tăng

mạnh từ mức chỉ 17 triệu USD vào năm 2004 lên đến 700 - 900 triệu USD vào

năm 2007 đến 2010 Vốn FDI chiếm một tỷ lệ khá cao: khoảng 10% so với GDP

của nước này Năm 2007, FDI gần bằng 20% so với GDP, năm 2010 giảm xuống

khoảng 10% (tương đương tỷ lệ của Việt Nam năm 2010) Năm 2011, vốn FDI

hơn 10 tỷ USD với 1.790 dự án đã được cấp phép Lĩnh vực thu hút được nhiều

vốn đầu tư nhất là thuỷ điện trị giá 3,4 tỷ USD, tiếp đến là khai khoáng 2,93 tỷ

USD, nông nghiệp 2,1 tỷ USD Cũng tương tự như Việt Nam, dòng vốn đầu tư

nước ngoài là động lực quan trọng cho tăng trưởng kinh tế nước này

Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của Lào hàng năm bằng khoảng 60 -70% so

với GDP Trong những năm gần đây, tăng trưởng xuất nhập đều đạt được tốc độ

khá cao Theo số liệu của World Bank, xuất khẩu năm 2010 của Lào ước đạt 1.95

tỷ USD, tăng 32%, nhập khẩu đạt 2.26 tỷ USD, tăng khoảng 9% so với năm 2009

Năm 2011 xuất khẩu Lào đạt 1,86 tỷ USD tăng 3,77%, nhập khẩu 2.32 tỷ USD

tăng 39% so với cùng kỳ Thâm hụt thương mại năm 2010 là 198 triệu USD, thấp

hơn rất nhiều so với mức đỉnh điểm gần 700 triệu USD năm 2008.15

- Sơ lược tình hình kinh tế Việt Nam

Bảng 2.4: Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2006-2010

GDP giá thực tế (tỷ đồng) 974.266 1.143.71

5 1.485.038 1.658.389 1.951.200 GDP giá so sánh (tỷ đồng) 425.373 461.34

4 490.458 516.568 551.591 Tốc độ tăng trưởng GDP (%) 8,23 8,4

Số liệu bảng 2.4 cho thấy nền kinh tế của Việt Nam đang dần hồi phục sau suy thoái kinh tế thế giới Sự hồi phục nhanh chóng này xuất phát từ nhu cầu trong nước mạnh, đầu tư nước ngoài cao hơn và sự hồi sinh mạnh mẽ của xuất khẩu Đầu tư trực tiếp nước ngoài tiếp tục duy trì xu hướng tăng và kiều hối có tốc

độ tăng trưởng khả quan Xuất khẩu tăng ở mức 29,1% (62,7 tỷ USD) năm 2008, tăng 26,2% (gần 72 tỷ USD) năm 2010; trong đó xuất khẩu các mặt hàng phi dầu

mỏ đặc biệt tốt với tốc độ tăng là 31,5% trong năm 2010 Về nhập khẩu cũng liên tục tăng: tăng 28,6% (80,7 tỷ USD) năm 2008, tăng 20,1% năm 2010 (84 tỷ USD) Việt Nam là nước nhập siêu và nhập siêu ngày càng lớn, 6 tháng đầu năm

2011 Việt Nam đã nhập siêu gần 6,6 tỷ USD, tương đương 19,5 % kim ngạch xuất khẩu Cán cân thương mại được cải thiện và kiều hối tư nhân với khối lượng lớn

đã giúp giảm thâm hụt tài khoản vãng lai từ 8% năm 2009 xuống khoảng 4% trong năm 2010 Bên cạnh đó, dòng vốn FDI mạnh, việc giải ngân nhanh dòng vốn ODA và đầu tư gián tiếp cũng đã giúp nguồn vốn nhà nước đảm bảo khoản thặng dư khoảng 12% GDP trong năm 2010, cuối năm 2010 cả nước có 12,2 nghìn dự án FDI có hiệu lực, tổng số vốn đăng lý hơn 213 tỷ USD, thực hiện 77,9

tỷ USD16

Nợ của Việt Nam vẫn luôn ở mức cao, nhưng đã trở nên xấu hơn kể từ cuộc khủng hoảng toàn cầu cuối năm 2008 Tổng nợ nước ngoài ước tính đã lên 42% của GDP vào cuối năm 2010, tăng gần 10 điểm phần trăm từ cuối năm 2007 Mặc

dù nợ nước ngoài và các chỉ số nợ vẫn dưới ngưỡng cho phép trong khuôn khổ nợ bền vững nhưng tình hình có thể xấu đi nhanh chóng như đã và đang diễn ra với nhiều nước phát triển và đang phát triển do hậu quả của khủng hoảng toàn cầu.17

ü Tỷ lệ lạm phát

Lạm phát cao và bất ổn kinh tế vĩ mô là bất lợi lớn đối với thu hút đầu tư,

làm cho môi trường kinh doanh kém cạnh tranh hơn so với các nước khác Lạm

phát cao, biến động liên tục đã làm gia tăng chi phí sản xuất, giảm lợi nhuận; làm

cho các kế hoạch đầu tư trung và dài hạn trở nên rủi ro hơn và không dự tính được

một cách chắc chắn Hệ quả, các doanh nghiệp nói chung không những phải cắt

giảm đầu tư phát triển, mà có thể phải cắt giảm cả quy mô sản xuất hiện hành để

đối phó với lạm phát cao.18

- Lào: Năm 2011 lạm phát tăng vào quý I, II, tăng mạnh vào quý III, giảm

xuống vào quý IV Tỷ lệ lạm phát bình quân cả năm là 7,42% Nguyên nhân làm

cho tỷ lệ lạm phát tăng nhanh do sự khốc liệt về giá cả từ phía bên ngoài, sự mất

cân bằng giữa cung và cầu trong nước:

+ Yếu tố bên ngoài: từ sự bất ổn của giá xăng dầu trên thị trường thế

giới làm ảnh hưởng trược tiếp đến giá xăng dầu trong nước (năm 2011 tăng lên

20% với 13 lần điều chỉnh tăng giá), giá cả hàng hoá một số nước trong khu vực

cũng tăng mạnh

+ Yếu tố bên trong: Sự mất cân bằng giữa cung và cầu, cung chưa

đủ cầu (mặt hàng thực phẩm) dẫn đến giá thực phẩm tăng mạnh năm 2011.19

- Việt Nam: Tỷ lệ lạm phát năm 2007 rất cao: 12,6% và bùng phát lên

19,87% năm 2008, năm 2009 – 6,52%, năm 2010 – 11,75%,5 tháng năm 2011 đã

lên 12,07%20

ü Tỷ giá hối đoái

Những bất ổn về tỷ giá có nguyên nhân sâu xa từ những bất ổn về kinh tế vĩ

mô đó là bội chi cao, nhập siêu lớn và hiệu quả đầu tư công thấp… làm cho cầu

ngoại tệ luôn lớn hơn cung ngoại tệ Những bất ổn trên thị trường ngoại hối và tỷ

giá hối đoái đã tiếp tục gây ra những khó khăn cho hoạt động xuất nhập khẩu

Hơn nữa, đồng tiền mất giá còn ảnh hưởng đến lạm phát trong nước do giá hàng

18 Nguyễn Đình Cung, Lạm phát ở Viêt Nam thực trạng và giải pháp,ewb: www.tintuchangngay.info

19 Báo cáo kinh tế tài chính Lào và những tác động đối với hoạt động kinh doanh của LVB

- Lào: Đồng Kip lên giá khi dòng vốn nước ngoài vào mạnh Từ năm 2005 đến nay, tính theo tỷ giá danh nghĩa Kip (LAK) đã lên giá 32%, tỷ giá thực tăng hơn 20% so với đồng USD Tỷ giá USD/LAK vào ngày 12/01/2011 là 8,047 LAK/USD, tăng giá 5% so với đầu năm 2010 Năm 2011 tỷ giá là 8,011 LAK/USD, đồng LAK tăng 2% so với USD Nguyên nhân tăng giá đồng LAK là

do nguồn vốn từ nước ngoài tiếp tục chảy vào nhằm thanh toán, doanh thu từ du lịch, vốn ODA và vốn vay

- Việt Nam: Chính sách quản lý ngoại hối phù hợp nên vấn đề tỷ giá hối đoái nhìn chung ổn định và có xu hướng tăng dần qua từng năm 11/2/2011, tỷ giá giao dịch liên ngân hàng của tiền đồng VND được điều chỉnh mạnh nhất từ trước đến nay tăng lên 9,3% so với đô la Mỹ (có nghĩa là VND sụt giá 9,3% so với USD) và biên độ giao dịch giảm từ +/-3% xuống còn +/-1% Đây là lần thay đổi

tỷ giá lớn nhất kể từ năm 2007 khi sự bất ổn định kinh tế bắt đầu22

ü Chính sách tài chính và tiền tệ

Sự thay đổi cơ chế điều hành lãi suất theo hướng tự do hoá được Ngân hàng Nhà nước thực hiện có hiệu quả dựa trên cơ sở đánh giá một cách khoa học và thực tiễn các điều kiện kinh tế, thị trường tài chính - tiền tệ ở trong và ngoài nước, cũng như các rủi ro có thể xảy ra và các biện pháp xử lý để đảm bảo ổn định kinh

tế vĩ mô, sự an toàn và phát triển của hệ thống tài chính Vì vậy, mặc dù tình hình tiền tệ, tín dụng có một số diễn biến không thuận lợi nhưng với những cố gắng trong thời gian qua, thị trường có xu hướng ổn định

- Việt Nam: Chính sách tài chính và tiền tệ được điều hành linh hoạt theo cơ chế thị trường Ngân hàng Nhà nước tiếp tục áp dụng cơ chế điều hành lãi suất cơ

21 Lê Quốc Hội, Tổng quan kinh tế Việt Nam năm 2010 và khuyến nghị 2011, web:

www.thongtinphapluatdansu.com

22

Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản trị chiến lược, NXB thống kê, trang 106

bản, đây là một giải pháp thích hợp, phù hợp với các mục tiêu kinh tế vĩ mô, cung

- cầu vốn thị trường Việc điều tiết lãi suất thị trường theo hướng ổn định, được

thực hiện kết hợp giữa điều tiết khối lượng tiền thông qua các công cụ gián tiếp,

điều hành linh hoạt các mức lãi suất chủ đạo và làm tốt công tác truyền thông

Chính phủ cũng đang nỗ lực để tăng cường khuôn khổ giám sát và quy định

trong lĩnh vực tài chính, những kế hoạch đáng tin cậy để tái cơ cấu và củng cố lĩnh

vực ngân hàng đang được tiến hành Tăng trưởng tín dụng cao bất thường trong

những năm qua, lãi suất cho vay cao, và năng lực quản lý rủi ro yếu dẫn đến những

rủi ro tiềm tàng trong lĩnh vực tài chính ngân hàng Hiện tại, các tổ chức tín dụng

đã cơ bản khắc phục được tình trạng mất cân đối vốn khả dụng tạm thời, có đủ vốn

cho dự trữ vốn bắt buộc và mua tín phiếu Ngân hàng Nhà nước Mặt bằng lãi suất

đã được kiểm soát: lãi suất cơ bản phổ biến từ 9 đến 11%/năm; lãi suất huy động

VNĐ của các tổ chức tín dụng phổ biến ở mức 14%/năm, lãi suất cho vay VNĐ

ngắn hạn khoảng 12,5 đến 15%/năm, lãi suất cho vay VNĐ trung và dài hạn ở mức

18 đến 19%/năm; lãi suất huy động USD từ 4,8 đến 5,2%/năm, lãi suất cho vay

USD ngắn hạn là 7,2%/năm, lãi suất cho vay USD trung và dài hạn là 8%/năm

- Lào: Ngân hàng Trung ương Lào đã sử dụng chính sách tiền tệ linh hoạt

trong việc thực hiện theo hướng thắt chặt tiền tệ nhằm đảm bảo cung tiền tăng lên

với tốc độ phù hợp với tình hình kinh tế và không ảnh hưởng tới lạm phát, đồng

thời giữ ổn định cho đồng LAK Chính phủ thúc đẩy mở quầy thu mua ngoại tệ

trên toàn quốc và cho phép người dân có thể mua bán ngoại tệ 20 triệu LAK/1

người/ 1 ngày Hành động này được đánh giá là một trong giải pháp đối phó với

tình trạng lạm phát ngày càng tăng cao; dòng tiền đầu tư nước ngoài tiếp tục gia

tăng gây ra tình trạng dư thừa ngoại tệ trong khi BOL không thể tiếp tục mua vào

dự trữ

ü Thu nhập bình quân trên đầu người

- Lào: Thu nhập quốc dân bình quân đầu người vào khoảng 1,203

USD/người/năm, chính thức thoát khỏi danh sách quốc gia có thu nhập thấp, gia

nhập danh sách quốc gia có thu nhập dưới trung bình (trong khối ASEAN có Việt

HUTECH

Nam, Indonesia, Philipine)23

- Việt Nam: Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tăng mạnh từ 715 USD năm 2006 và 1,168 USD năm 2010 Thu nhập bình quân trên đầu người của

Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh năm 2010 lần lượt là 2,000USD và 2,800USD cao hơn gấp 2 lần so với mức bình quân của cả nước

v Yếu tố chính trị - luật pháp

Trong khi tình hình khu vực và thế giới có những diễn biến phức tạp và bất

ổn thì Việt Nam và Lào là điểm đến an toàn cho các nhà đầu tư và khách du lịch

Cả 2 nước được các tổ chức quốc tế đánh giá là một trong các quốc gia có chỉ số

ổn định về chính trị rất cao, hệ thống pháp luật đang dần dần được hoàn thiện thông qua việc ban hành nhiều nghị định thông tư mới, tạo hành lang pháp lý thông thoáng và an toàn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam thực hiện chính sách mở rộng hợp tác quốc tế theo hướng đa phương hóa, đa dạng hóa hình thức kinh tế đối ngoại

Việt Nam và Lào nhất trí cần nâng cao hiệu quả hợp tác, trên cơ sở lấy quan

hệ chính trị làm nền tảng, hiệu quả kinh tế là trọng tâm nhằm duy trì và củng cố quan hệ hai nước ngày càng vững chắc, thực hiện tốt các thoả thuận của Lãnh đạo cấp cao hai Đảng và hai Nhà nước tăng cường quan hệ chính trị, hợp tác về an ninh, quốc phòng; tăng cường trao đổi đoàn các cấp từ Trung ương đến địa phương Duy trì quan hệ đặc biệt và hợp tác toàn diện Việt Nam-Lào không ngừng được củng cố và phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu; khẳng định quyết tâm của hai Đảng, hai Nhà nước và nhân dân hai nước tiếp tục gìn giữ và phát triển mối quan hệ tốt đẹp, sự gắn bó, tin cậy giữa Lãnh đạo và nhân dân hai nước Bên cạnh đó tiếp tục tuyên truyền giáo dục các tầng lớp nhân dân hai nước, nhất là thế hệ trẻ về mối quan hệ truyền thống, tình đoàn kết đặc biệt và sự hợp tác toàn diện Việt Nam - Lào

Hai bên cũng nhất trí phối hợp chặt chẽ để tổ chức thành công các sự kiện trọng đại của hai nước trong năm 2010 như: Kỷ niệm 1000 năm Thăng Long-Hà

23

Báo cáo kinh tế tài chính Lào và những tác động đối với hoạt động kinh doanh của LVB

Nội, 120 năm ngày sinh Chủ tịch Hồ Chí Minh, 450 năm Thủ đô Vientiane, 90

năm ngày sinh Chủ tịch Kaysone Phomvihane LVB đã hoàn thành xuất sắc

nhiệm vụ kinh tế, chính trị như phối hợp với BIDV tổ chức thành công nhiều sự

kiện quan trọng tại Lào, tại Thái Lan, Việt Nam: xúc tiến đầu tư Việt – Lào trong

khuôn khổ chuyến thăm của Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, khánh thành khu

tưởng niệm Chủ tịch Hồ Chí Minh tại Khòn Kèn – Thái Lan, tố chức đón tiếp

nhiều đoàn đại biểu cấp cao nước CHXHCN Việt Nam tới thăm và làm việc

Trong thời gian qua, Chính phủ 2 nước đã không ngừng hoàn thiện hệ thống

pháp luật nhằm tạo dựng hành lang pháp lý an toàn trong kinh doanh như: ban

hành hàng loạt các luật, bổ sung một số điều khoản trong các bộ luật cho phù hợp

với tình hình hoạt động trong giai đoạn đổi mới của nền kinh tế và thông lệ quốc tế

trong tiến trình hội nhập đã có những tác động to lớn trong việc củng cố và phát

triển của hệ thống ngân hàng thương mại theo hướng tiến dần đến các chuẩn mực

quốc tế Ví dụ: Ngân hàng Trung ương Lào ban hành quyết định số 324/BOL về

việc quy định phân loại nợ và trích lập dự phòng mới, chặt chẽ hơn Ngày

20/5/2010, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ban hành Thông tư số 13 quy định các

tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt động của các tổ chức tín dụng Đây là văn bản

đáng chú ý nhất trong những điều chỉnh chính sách năm 2010 của nhà điều hành,

ảnh hưởng sâu rộng đến hoạt động của các ngân hàng, thu hút sự quan tâm đặc biệt

của công chúng - đặc biệt là giới đầu tư Vấn đề đặt ra là khi mà pháp luật đã được

thiết lập một cách hoàn thiện, minh bạch, sân chơi đã bình đẳng thì các ngân hàng

thương mại Việt Nam sẽ phải đối phó ra sao nếu tất cả các đặc quyền, đặc lợi đều

bị tước bỏ trong khi năng lực cạnh tranh lại còn nhiều yếu kém

Trong giai đoạn khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão như hiện nay, việc

ứng dụng thương mại điện tử vào hoạt động ngân hàng trở thành một xu thế tất

yếu Tuy nhiên, ngay cả khi các ngân hàng thương mại đã triển khai và ứng dựng ồ

ạt công nghệ thông tin vào các sản phẩm dịch vụ ngân hàng thì các văn bản pháp

quy về vấn đề này vẫn chưa đầy đủ Thực tế trong thời gian vừa qua cho thấy, các

sản phẩm dịch vụ Homebanking, Phonebanking,…mặc dù rất được các ngân hàng

HUTECH

thương mại lẫn khách hàng quan tâm sử dụng nhưng do cơ sở pháp lý chưa hoàn thiện nên phần lớn các ngân hàng thương mại chỉ triển khai một cách có giới hạn, cầm chừng Như vậy, bên cạnh tính tích cực khi quốc tế hoá, chuẩn mực hoá một

số các quy định về hoạt động ngân hàng, vẫn còn nhiều lĩnh vực mà pháp luật chưa điều tiết được

v Yếu tố văn hóa - xã hội

Trong những năm gần đây, khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng nhiều bởi các tiện ích của nó Đặc biệt các khách hàng được đáp ứng nhanh chóng, chính xác, an toàn khi thanh toán qua ngân hàng Tuy nhiên, thực tế cho thấy tổng khối lượng thanh toán bằng tiền mặt trong tổng khối lượng thanh toán của nền kinh

tế còn lớn, chiếm từ 15% đến 20%, việc sử dụng các dịch vụ ngân hàng chưa trở thành thói quen và văn hoá tiêu dùng của công chúng Điều này dẫn đến nhu cầu của nền kinh tế về dịch vụ ngân hàng còn hạn chế và môi trường cho hoạt động ngân hàng còn nhiều rủi ro

Về trình độ dân trí và sự hiểu biết của người dân về hệ thống ngân hàng mặc

dù đã có một bước tiến đáng kể nhưng vẫn còn một số bộ phận dân cư tâm lý chưa thật sự an tâm khi gửi tiền vào ngân hàng do lạm phát lo sợ mất vốn Đây cũng là một trong những khó khăn cho ngân hàng trong việc huy động tối đa nguồn lực tài chính từ dân cư

v Yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Từ những năm 1970 trở lại đây, tiến bộ của khoa học kỹ thuật dần dần trở

thành nhân tố quyết định sự phát triển của kinh tế Quan niệm “khoa học kỹ thuật

trở thành lực lượng sản xuất” dần dần trở thành hiện thực Nhiều ngành đã ứng

dụng những thành tựu của khoa học kỹ thuật để phát triển Đặc biệt, trong những năm gần đây với sự phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin và những ứng dụng của nó đã trở thành công cụ hữu hiệu tác động đến mọi mặt của đời sống xã hội, mọi ngành và mọi lĩnh vực

Đối với ngành ngân hàng, cũng nhờ cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin đã tạo điều kiện cho ngành này phát triển và ứng dụng phần

mềm quản lý, quản trị kinh doanh trong các lĩnh vực hoạt động Với nền tảng công

nghệ thông tin đã làm cho công tác quản lý của ngân hàng gọn nhẹ, chính xác,

nhanh chóng và hiệu quả hơn; thông tin phục vụ cho công tác quản trị điều hành

được kịp thời Bên cạnh đó nhiều loại hình dịch vụ của ngân hàng điện tử ra đời

như: Internetbanking, homebanking, phonebanking, Mobilbanking, E-banking,

thanh toán thẻ, máy rút tiền tự động đã đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu giao

dịch của khách hàng Khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, yêu cầu nhiều hơn

về khả năng tích hợp các đặc điểm khác nhau vào cùng một sản phẩm dịch vụ và

điều này chỉ có thể thực hiện được với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin Ý thức

được vấn đề này, các ngân hàng thương mại đã đầu tư tài chính cho việc triển khai

ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý dữ liệu, xử lý tự động các thao tác

nghiệp vụ, truy xuất thông tin tức thời phục vụ công tác điều hành quản trị và đặc

biệt nhất là bổ sung hàng loạt các tiện ích mới cho các sản phẩm hiện có,… Tuy

nhiên, do tiềm lực tài chính có hạn, phần lớn các ngân hàng thương mại đầu tư cho

lĩnh vực công nghệ chưa triệt để Đây là đặc điểm được xem là quan trọng nhất, có

tính chất quyết định nhất đối với sự thành bại của một ngân hàng thương mại trong

thời gian sắp tới

2.2.2 Môi trường vi mô.

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

v Cạnh tranh tại thị trường Lào:

Mặc dù nền kinh tế và ngành ngân hàng vẫn đang tồn tại nhiều yếu kém

nhưng mức độ cạnh tranh quốc tế đã và đang gia tăng nhanh chóng Hệ thống ngân

hàng thương mại Lào bắt đầu mở rộng hoạt động với sự tham gia của nhiều ngân

hàng lớn như Krungthai Bank, Standard Chatered Bank, Bangkok Bank, Public

Bank… Bên cạnh đó hệ thống ngân hàng quốc doanh của Lào cũng đã bắt đầu thực

hiện chiến lược tái cơ cấu tổng thể Vì vậy, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng

ngày càng căng thẳng với đa dạng loại hình sở hữu, mô hình hoạt động ngân hàng

thương mại… Tính đến 31/12/2011 toàn quốc có 44 định chế tài chính, ngoài ra

còn có 55 cơ sở dịch vụ tín dụng, 25 cơ sở về dịch vụ cầm cố, 5 công ty chuyển

HUTECH

tiền nhanh ra nước ngoài Hệ thống ngân hàng Lào tiếp tục tăng cường hoạt động,

mở rộng mạng lưới, phát triển sản phẩm dịch vụ mới, xúc tiến liên kết với đối tác nước ngoài, từng bước hiện đại hoá hệ thống mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, ATM mở rộng khắp nước Đến hết 30/06/2011 dư nợ cho vay toàn hệ thống các tổ chức tín dụng Lào là 1.36 tỷ USD, tăng 28%, tổng tài sản tăng 1.48 tỷ USD tăng 25%, dư nợ vay 435 triệu USD so với cùng kỳ năm trước Hiện BCEL có trên

470 nghìn tài khoản (200 tài khoản mở mới mỗi ngày), trên 150 máy ATM.24Tuy nhiên, LVB tại Lào đang phải đối mặt với nhiều thách thức, cạnh tranh, đặc biệt trong giai đoạn 2011-2020:

Vị thế cạnh tranh của LVB đến hết 2010 đang ở vị trí số 4 về tổng tài sản, tiền gửi và dư nợ tín dụng Tuy nhiên vị thế này chưa thật rõ nét, chưa tạo ra vị thế an toàn, cần phải có nỗ lực cải thiện mạnh mẽ trong giai đoạn tới Chi tiết tham khảo Phụ lục 3 – Mục tiêu thị phần của LVB tại Lào giai đoạn 2012-2020; Phụ lục 4 - Thị phần tại Lào của LVB giai đoạn 2006 – 2010; Phụ lục 5 - Phân tích cạnh tranh tại Lào và chiến lược cạnh tranh của LVB đến năm 2015

v Cạnh tranh tại thị trường Việt Nam:

Quy mô vốn hoạt động của các ngân hàng đã không ngừng gia tăng đến cuối

năm 2010, mức vốn tối thiểu của các NH TMCP là 3000 tỷ, chi nhánh NH nước ngoài là 15 triệu USD Tính đến hết năm 2010, thị trường ngân hàng Việt Nam đã

có 05 ngân hàng Quốc doanh, 37 ngân hàng TMCP, 06 ngân hàng liên doanh, 13 ngân hàng nước ngoài, 1 Quỹ TDNDTW

Mức độ căng thẳng về vốn và yêu cầu chống lạm phát của chính phủ trong những năm gần đây đã đưa đến cuộc cạnh tranh gay gắt về huy động vốn với rất nhiều hình thức: các sản phẩm tiết kiệm nở rộ kích thích người gửi tiền; rất nhiều hoạt động khuyến mãi gửi tiền, chính sách hấp dẫn đã được các ngân hàng triển khai mạnh mẽ

Cạnh tranh giữa các TCTD đặc biệt căng thẳng ở thị trường dịch vụ ngân

24 Báo cáo kinh tế tài chính Lào và những tác động đối với hoạt động kinh doanh của LVB

hàng bán lẻ hiện đại trong dân cư và cung cấp cho các doanh nghiệp Các ngân

hàng thương mại đầu tư cho việc hiện đại hoá công nghệ, đẩy mạnh tiếp thị,

khuyến mại, cạnh tranh mở rộng phạm vi phát hành và thanh toán các loại thẻ, bao

gồm cả các loại thẻ tín dụng quốc tế, thẻ tín dụng nội địa, thẻ rút tiền mặt, hướng

vào nhóm dân cư có thu nhập khá, doanh nghiệp có đông người lao động, giới trẻ

Cạnh tranh mở ra nhiều loại dịch vụ mới phù hợp giống như ngân hàng các

nước trong khu vực và quốc tế Danh mục sản phẩm dịch vụ mới không ngừng

được mở rộng dưới nhiều hình thức như các sản phẩm liên kết giữa ngân hàng với

bảo hiểm, ngân hàng và chứng khoán, một loạt các sản phẩm về bảo hiểm kinh

doanh tiền tệ và hàng hoá được triển khai mạnh mẽ Các sản phẩm cho nhu cầu

người tiêu dùng cuối cùng cũng được triển khai như dịch vụ cho vay tiêu dùng, trả

góp

Trong bối cảnh cạnh tranh như vậy có thể nhận thấy vị thế cạnh tranh của các

chi nhánh Lào – Việt tại Việt Nam có những đặc trưng sau:

- Không thể thâu tóm được hết thị trường khách hàng có quan hệ kinh doanh

Việt Nam – Lào Tỷ lệ lớn giao dịch chuyển tiền và chuyển đổi LAK thực hiện

thông qua ngân hàng khác tiêu biểu là BCEL Lào, VCB của Việt Nam

- Luôn là người theo sau, chưa thể vươn lên xác lập vị thế cạnh tranh bình

đẳng trên thị trường, vai trò và vị thế bị mờ nhạt

2.2.2.2 Khách hàng

LVB thực hiện các chính sách khách hàng với lãi suất linh hoạt: cho khách

hàng lớn, thu hút khách hàng mới như hướng đến các đối tượng có thu nhập cao, ổn

định, những người có nguồn thu nhập để dành, khách hàng có tiềm năng, các khu

đô thị mới…để phát triển huy động vốn Áp dụng chính sách huy động vốn linh

hoạt, lãi suất huy động hợp lý theo hướng đảm bảo tính cạnh tranh, an toàn và phát

triển bền vững Tăng cường công tác tiếp thị khách hàng, tiếp cận các doanh nghiệp

lớn trên địa bàn cư trú và các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp xuất nhập

khẩu, tận dụng ưu thế chi nhánh trú đóng trên địa bàn trung tâm để tiếp thị các

Một hạn chế lớn khi phân tích khách hàng LVB cho thấy trong những năm gần đây khách hàng đã có những chuyển đổi: Sự thay đổi về lãi suất, chất lượng các dịch vụ không cao, thái độ phục vụ của nhân viên chưa tốt hoặc khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng bị hạn chế đã làm cho một bộ phận khách hàng thay đổi và chuyển sang giao dịch với ngân hàng khác thuận tiện hơn Điều này suy cho cùng vì ngày nay mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng quyết liệt và khách hàng

có nhiều sự lựa chọn cho nhu cầu của mình25

2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn

Việt Nam và Lào đang thực hiện lộ trình mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng và hội nhập quốc tế, theo đó, các chủ thể không phân biệt trong hay ngoài nước có nhu cầu cung cấp dịch vụ ngân hàng nếu đáp ứng đủ điều kiện theo quy định của pháp luật đều được phép gia nhập thị trường của cả hai quốc gia Việc gia nhập Tổ chức thương mại thế giới sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức tín dụng, các ngân hàng nước ngoài tham gia vào thị trường 2 nước ngày càng nhiều Chính vì vậy, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng sẽ ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt hơn Nguy cơ xuất hiện các đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành

25

Danh sách một số khách hàng lớn giao dịch tại LVB – phụ lục 2

ngân hàng là không thể tránh khỏi đối với LVB Vấn đề đặt ra là LVB phải xây

dựng cho mình những “hàng rào” hợp pháp nhằm ngăn chặn sự tấn công của các

đối thủ mới xuất hiện, bảo vệ, mở rộng thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh

của mình

Ngoài ra, hoạt động của các công ty chứng khoán, công ty tài chính, công ty

cho thuê tài chính, bảo hiểm nhân thọ, dịch vụ tiết kiệm bưu điện cũng chia sẻ thị

phần huy động vốn và cung cấp tín dụng của ngân hàng

2.2.2.4 Sản phẩm thay thế

Sự bùng nổ công nghệ và sự phát triển mạnh của nền kinh tế đã cho ra đời

nhiều sản phẩm thay thế các sản phẩm ngân hàng truyền thống Đó là các sản phẩm

bảo hiểm, tiết kiệm bưu điện…Sự ra đời các loại sản phẩm này đem đến cho khách

hàng nhiều tiện ích mới, chẳng hạn như khách hàng mua bảo hiểm như một hình

thức tiết kiệm (được hưởng lãi) đồng thời bảo vệ được tài sản và con người Bên

cạnh đó, sự phát triển của thị trường chứng khoán cũng thu hút một dòng vốn lớn

chảy vào khiến ngân hàng có thể bị mất đi một lượng vốn có thể huy động Nguy

cơ sản phẩm thay thế đối với các sản phẩm dịch vụ tiết kiệm và cho vay của ngân

hàng còn có thể xuất phát từ các hoạt động cho vay nóng, chơi “huê”, “hụi”, chơi

góp tiền vốn đã rất phổ biến trong dân cư từ nhiều năm nay

Trước sức ép của các sản phẩm thay thế, đổi mới công nghệ, đổi mới sản

phẩm là hoạt động cần thiết để LVB có thể giữ vững được thị phần và vị trí của

mình trên thương trường

2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thức

Từ việc phân tích các yếu tố môi trường cho thấy LVB đang đứng những cơ

hội và thách thức chủ yếu sau :

2.2.3.1 Cơ hội

v Cơ hội chung cho toàn hệ thống

(1) Chính phủ hai nước Việt Nam, Lào đã có chiến lược phát triển ngành

ngân hàng và chiến lược riêng đối với từng loại hình ngân hàng

Các định hướng cơ bản trong chiến lược phát triển đối với hệ thống ngân

HUTECH

hàng thương mại của Việt Nam và Lào trong giai đoạn tới được nhận diện gồm: Hoàn thiện hệ thống pháp luật, cơ chế, chính sách về tiền tệ và hoạt động ngân hàng; tăng cường năng lực xây dựng, thực thi chính sách tiền tệ và chính sách quản

lý ngoại hối; tăng cường năng lực giám sát của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam; hiện đại hoá công nghệ ngân hàng và hệ thống thanh toán; nâng cao hiệu quả tổ chức bộ máy và phát triển nguồn nhân lực; phát triển thị trường tiền tệ; đẩy nhanh quá trình cơ cấu lại các ngân hàng thương mại; đẩy nhanh quá trình hội nhập quốc

tế trong lĩnh vực ngân hàng Với những định hướng rõ ràng này, có thể dự báo một

sự phát triển mạnh mẽ, an toàn của hệ thống tài chính trong giai đoạn tới

(2) Chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế và gia tăng liên kết kinh tế Việt Nam – Lào tương xứng quan hệ chính trị và truyền thống tốt đẹp

Điều này đồng nghĩa rằng nếu LVB phát huy được lợi thế, vươn lên khẳng định tầm quan trọng của mình trong nền kinh tế thì sẽ tiếp tục có được sự quan tâm, hỗ trợ của các cấp lãnh đạo Nhà nước và ngân hàng nhà nước của hai quốc gia

(3) Sự phát triển lớn mạnh và triển vọng đầu tư Việt Nam và Lào

Nền kinh tế của Lào còn rất nhiều tiềm năng đang trên đà phát triển và hội nhập Những năm gần đây, hoạt động đầu tư Việt Nam sang Lào ngày một sôi động Không chỉ có các khoản đầu tư cấp chính phủ, các tổ chức và cá nhân, Việt Nam cũng đã không ngừng tìm kiếm các cơ hội kinh doanh tại thị trường Lào Hiện tại Việt Nam là quốc gia đứng đầu về vốn đăng ký đầu tư vào Lào Cùng với hoạt động đầu tư của chính phủ và doanh nghiệp Việt Nam, cơ hội cung cấp dịch

vụ ngân hàng liên quan đến hoạt động đầu tư của LVB sẽ ngày càng được mở rộng

Cụ thể một số hoạt động như:

- Chuyển vốn đầu tư cho các doanh nghiệp như Cty Cao su Tp.HCM, Cty CP Cao su Dầu Tiếng - Việt Lào, Cty Cổ phần Đại lý Liên hiệp Vận chuyển và 1 số doanh nghiệp khác Tổng số tiền chuyển từ Việt Nam sang Lào đến 31/05/2011 là 2,531,699USD; 35,1 tỷ VND; 8.000.000 LAK Tổng số tiền chuyển từ Lào về Việt

Nam đạt 315,000 USD; 164.470.000LAK.26

- Cho vay đầu tư sang Lào các doanh nghiệp như: Cty CP XD CT&ĐT Địa ốc

Hồng Quang: 2,000,000USD, Cty CP Khoáng sản Hoàng Anh Gia Lai:

1,705,000USD, Cty CP ĐT&KD Golf Long Thành 2,000,000USD, Cty CP KD

Công Nông Nghiệp Bình Định 15,5 tỷ VND 27

- LVB còn thực hiện tốt công tác chuyển đổi giữa Kíp Lào và VND, chuyển

tiền giữa Việt Nam và Lào Những doanh nghiệp có ý tưởng hoặc đã làm ăn với thị

trường Lào đều được LVB tiếp xúc và hỗ trợ các nghiệp vụ như: chuyển tiền,

chuyển đổi Kíp Lào, tư vấn đầu tư, cho vay đầu tư

(4) Xu hướng và nhu cầu liên kết kinh doanh trong cả phạm vi quốc gia và

quốc tế tại cả hai khu vực thị trường Việt Nam và Lào

Theo đó các hình thức đầu tư kinh doanh quốc tế sẽ tiếp tục được mở rộng

Tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp 2 nước tìm kiếm cơ hội hợp

tác đầu tư sang nước bạn Các hình thức đầu tư gián tiếp vào Lào và Việt Nam sẽ là

một hướng đầu tư mới được ưa chuộng Đầu tư thông qua các quỹ đầu tư gián tiếp,

uỷ thác thác đầu tư… sẽ mở ra nhiều cơ hội kinh doanh mới cho LVB

(5) Hệ thống thanh toán mở rộng và mang tính toàn cầu

Trong một môi trường kinh doanh quốc tế hiện đại hệ thống thanh toán ngày

càng quan trọng Hội nhập quốc tế sẽ giúp cho các NHTM không chỉ mở rộng hệ

thống thanh toán trong nước mà còn thiết lập dễ dàng hơn các kênh thanh toán ra

nước ngoài Các hình thức quan hệ thanh toán mới sẽ phát triển như: Quan hệ giữa

Ngân hàng mẹ ở nước ngoài với các chi nhánh ở Việt Nam, các ngân hàng có yếu

tố đầu tư từ nước ngoài cũng dễ dàng thiết lập quan hệ đại lý với các đơn vị đầu tư

tại nước ngoài; những giao dịch chuyển tiền, thanh toán quốc tế cũng thuận tiện

trên cơ sở hiểu biết và quan hệ gần gũi trong một môi trường kinh doanh tương

(6) Xu hướng sử dụng dịch vụ Ngân hàng ngày càng gia tăng

Dưới tác động của hội nhập xu hướng tiêu dùng ở Việt Nam và Lào đã và sẽ tiếp tục có sự thay đổi theo hướng gia tăng các sản phẩm, dịch vụ cao cấp, tiện nghi Sự thay đổi trong xu hướng tiêu dùng như vậy có tác động đến hoạt động dịch vụ ngân hàng theo hướng tích cực

(7) Lớn mạnh của e.Banking và các dịch vụ ngân hàng từ xa khác:

Xu hướng này xoá nhoà khoảng cách địa lý trong việc điều hành hoạt động kinh doanh, cung cấp các dịch vụ ngân hàng tới khách hàng Hạn chế về việc mở rộng mạng lưới chi nhánh và điểm giao dịch sẽ được khắc phục bằng hệ thống E.Banking, telephoneBanking, ATM, POS…

v Cơ hội kinh doanh trên thị trường Lào

(1) Nền kinh tế Lào được nhận định là có khả năng phát triển nhanh trong giai đoạn từ nay đến 2020

Do những đặc điểm riêng, nền kinh tế Lào rất ít chịu ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu, trái lại nó còn điểm thu hút luồng vốn đầu tư nước ngoài Cùng với quá trình đổi mới toàn diện, có trọng điểm, các trung tâm kinh tế sẽ hình thành gồm cụm kinh tế miền Trung giáp với cụm kinh tế trọng điểm miền Trung Việt Nam, trung tâm là tỉnh Savannakhet, cụm kinh tế miền Nam (trung tâm là Champasak) và 4 tỉnh Bắc Lào Đây là cơ hội cho LVB phát triển hệ thống mạng

lưới hiệu quả

(2) Cơ hội đối với hoạt động tín dụng tại Lào

Tiền gửi trong kinh tế Lào được dự báo là có mức tăng trưởng cao, mức chênh lệch lãi suất đầu vào và đầu ra sẽ tiếp tục có khoảng cách lớn, tổng dư nợ tín dụng luôn ở mức thấp hơn tổng tiền gửi toàn nền kinh tế Dự báo, diễn biến thị trường giai đoạn tới sẽ còn tiếp tục duy trì cơ hội cho thị trường tín dụng Đặc biệt khi sự giám sát hoạt động tài chính trở nên chặt chẽ hơn, nhu cầu đầu tư sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển, văn hoá kinh doanh chuyên nghiệp ngày càng được cải thiện, hoạt động tín dụng ngày càng phát triển

(3) Cơ hội chiếm lĩnh thị trường ngân hàng bán lẻ

Mặc dù được nhận diện rằng khu vực thị trường ngân hàng bán lẻ còn chưa

phát triển, tuy nhiên đây lại là lợi thế và có nhiều tiềm năng phát triển, vì thế chiếm

lĩnh thị trường này lại phù hợp với quy mô của LVB, thể hiện ở những điểm sau:

- Đặc trưng cơ bản của nền kinh tế Lào là nền kinh tế tiêu dùng, nhập siêu,

thâm hụt cán cân vãng lai Điều này cho thấy tiêu dùng cuối cùng luôn ở mức cao

và tăng trưởng nhanh

- Tầng lớp trung lưu ngày càng gia tăng chiếm tỷ trọng lớn trong dân cư, phần

lớn được tiếp cận với tiến bộ của các nước có nền tài chính, thương mại phát triển

do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ sẽ gia tăng nhanh chóng

- Tại các khu vực trung tâm kinh tế có rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp nước

ngoài với đội ngũ nhân sự đã quen sử dụng dịch vụ ngân hàng hiện đại, cũng là lưc

lượng có nhu cầu dịch vụ ngân hàng bán lẻ cao và tăng trưởng nhanh

(4) Cơ hội đối với hoạt động kinh doanh tiền tệ

- Như đã nhận định về quan hệ thương mại sẽ được cải thiện, đầu tư nước

ngoài vào Lào sẽ tiếp tục tăng trưởng nhanh sẽ làm phát sinh nhu cầu lớn về

chuyển đổi ngoại tệ

- LVB sáng lập thị trường tiền tệ liên ngân hàng (bao gồm cả FX và MM) tại

Lào đã tạo dựng được uy tín thương hiệu và khả năng sinh lời cao

(5) Thị trường Chứng khoán Lào được thành lập

- LVB là thành viên sáng lập thị trường chứng khoán Lào giúp chiếm lĩnh thị

trường dịch vụ chứng khoán này đồng thời khẳng định mạnh mẽ hơn nữa vị thế của

LVB

- Là lĩnh vực mới, nếu biết tận dụng, LVB có cơ hội phát triển mạnh và thống

trị thị trường dịch vụ ngân hàng đầu tư (Investment Banking) tiêu biểu như dịch vụ

tư vấn cổ phần hoá, tư vấn phát hành, bảo lãnh

- Những tác động tích cực của thị trường chứng khoán đối với nền kinh tế

Lào, với hệ thống doanh nghiệp Lào cũng sẽ thúc đẩy phát triển nhu cầu dịch vụ

HUTECH

ngân hàng

- Hình thành thị trường chứng khoán Lào cũng sẽ làm phát sinh nhu cầu đầu

tư gián tiếp của các nhà đầu tư nước ngoài đặc biệt là từ Việt Nam và dịch vụ liên quan sẽ phát triển mạnh

v Cơ hội kinh doanh trên thị trường Việt Nam

(1) Phát triển ổn định, duy trì nền khách hàng đối với dịch vụ truyền thống đặc biệt đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ

Hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ - phù hợp với quy mô các chi nhánh tại Việt Nam, sẽ tiếp tục phát triển nhanh chóng Nhu cầu đối với các dịch vụ truyền thống như tín dụng, bảo lãnh, thanh toán được nhận diện là có mức tăng trưởng nhanh chóng hơn nữa

(2) Cơ hội đến từ sự phát triển quan hệ thương mại, đầu tư Việt Nam – Lào trong giai đoạn tới

Với quyết tâm của toàn hệ thống kinh tế và chính trị, mục tiêu 2 tỷ USD kim ngạch thương mại Việt Nam – Lào đến 2015 và 3 tỷ USD năm 2020 sẽ có thể đạt được Hơn nữa xu hướng hoạt động đầu tư từ Việt Nam sang Lào từ nay đến 2020

sẽ phát triển nhanh hơn Nếu LVB có sự chủ động, tích cực phân khúc khách hàng truyền thống này sẽ phát triển và mang lại nguồn thu ngày càng lớn

(3) Cơ hội để đa dạng hoá và nâng cao hiệu quả danh mục tài sản có

- Thị trường tiền tệ tại Việt Nam đã và đang phát triển nhanh và ổn định, nhiều phương tiện đầu tư hiệu quả, rủi ro thấp sẽ là lựa chọn đầu tư sinh lợi đồng thời đảm bảo được an toàn thanh khoản

- Hệ thống doanh nghiệp nhỏ và vừa phát triển ổn định, nhiều doanh nghiệp

có chất lượng tốt là cơ hội để LVB thực hiện đầu tư trực tiếp với mức sinh lời cao hơn mức chênh lệch lãi suất tín dụng ngày càng bị bó hẹp

(4) Cơ hội thực hiện các hoạt động uỷ thác cung ứng dịch vụ ngân hàng đầu

tư của Hội sở chính

Khi thị trường chứng khoán Lào hình thành, các chi nhánh tại Việt Nam có cơ

hội thực hiện các hoạt động uỷ thác của Hội sở chính cụ thể như tiếp thị, phát triển

khách hàng, tư vấn,

2.2.3.2 Thách thức

a) Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu được dự báo là sẽ còn tác động

đến hệ thống ngân hàng Lào, Việt Nam cho đến 2015

Biến động của môi trường kinh tế thế giới: Trong quá trình hội nhập, sự

phụ thuộc lẫn nhau về kinh tế giữa các nước là điều khó tránh khỏi Điều đó

khiến cho sự biến động kinh tế của một quốc gia, một khu vực sẽ nhanh chóng

lan ra toàn cầu Sự phát triển của công nghệ thông tin, của Internet, một mặt trợ

giúp đắc lực cho sự phát triển kinh tế và thương mại, mặt khác lại đẩy nhanh sự

lan truyền của rủi ro kinh tế Chính vì thế mà trong điều kiện toàn cầu hoá hiện

nay, nền kinh tế các nước phải chấp nhận rủi ro và sẵn sàng đối mặt với rủi ro

Tuy vậy, với xuất phát điểm thấp, nền kinh tế còn tồn tại nhiều khó khăn thì khả

năng đương đầu với rủi ro của Việt Nam, Lào sẽ là quá yếu Điều đó cũng đồng

nghĩa với rủi ro của các NHTM của cả hai tăng lên gấp bội do tính bất ổn định,

khó dự đoán của thị trường thế giới và tính lây lan rủi ro của thời đại công nghệ

thông tin Điển hình nhất là cuộc khủng hoảng tài chính đã lan rộng toàn cầu, đến

nay dù đã dần phục hồi nhưng vẫn đối mặt với rất nhiều khó khăn Sự sụp đổ theo

hiệu ứng Domino vẫn còn đe doạ tới các nước trong đó có Việt Nam và Lào

Không chỉ tác động ngắn hạn, khủng hoảng tài chính còn đặt ra nhiều thách thức:

- Với quan điểm hệ thống chuẩn mức quốc tế về an toàn mới sẽ phải được

đánh giá lại Hệ thống luật pháp và cơ chế giám sát hoạt động ngân hàng tại Việt

Nam và Lào do đó cũng trở nên chặt chẽ và sẽ gây khó khăn cho những ngân hàng

quy mô nhỏ như LVB

- Thị trường tiền tệ quốc tế và quốc gia sẽ còn rất nhiều khó khăn, đặc biệt là:

sự suy giảm lòng tin, thị trường tín dụng tại Việt Nam sẽ vẫn bị kiểm soát chặt chẽ

nhất là đối với lĩnh vực bất động sản và chứng khoán, các sản phẩm dịch vụ mới sẽ

phải chịu những điều kiện khắt khe hơn, tại Lào thị trường tiền tệ còn hàm chứa

nhiều bất ổn trong điều kiện năng lực giám sát của Ngân hàng Trung ương Lào còn

HUTECH

hạn chế dẫn đến những rủi ro tiềm ẩn cho hoạt động của LVB

- Trên phương diện vi mô, sự sụp đổ của mô hình ngân hàng đầu tư độc lập tại Mỹ và châu Âu trong những năm gần đây đã đặt ra nhiều thách thức xây dựng

mô hình hoạt động của LVB từ nay đến 2020

Nền kinh tế Việt Nam và Lào đều có xuất phát điểm thấp và cơ cấu kinh tế không hợp lý kém hiệu quả mặc dù được đánh giá là đang phát triển Chính vì thế mà trong bảng xếp hạng cạnh tranh của một số nền kinh tế do Diễn đàn kinh

tế thế giới tiến hành, vị trí cạnh tranh của Việt Nam v à L à o đứng ở tốp cuối

Hệ thống NHTM cũng không nằm ngoài bối cảnh này Không thể có một NHTM phát triển bền vững trong một nền kinh tế còn nhiều vấn đề Hiệu quả của hoạt động ngân hàng phản ánh hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp, của nền kinh tế Chính vì vậy mà thách thức lớn của nền kinh tế Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế cũng chính là những thách thức của ngành ngân hàng, của hệ thống NHTM - "kênh truyền dẫn vốn quan trọng trong nền kinh tế"

Môi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh nói chung, hoạt động ngân hàng nói riêng của Việt Nam chưa hoàn thiện

b) Thách thức từ môi trường kinh doanh Lào

(1) Giới hạn thị trường chung tại Lào

Quy mô thị trường nhỏ, dân số phân tán hoạt động kinh doanh thương mại tập trung chủ yếu tại Viêng-Chăn, tổng sản phẩm quốc nội nhỏ, mức thu nhập bình quân đầu người còn ở trong số những nước nghèo Hệ thống doanh nghiệp vẫn ở quy mô nhỏ, mức độ tín nhiệm thấp, thị trường tín dụng nhỏ, chỉ chiếm khoảng 9% GDP… Thị trường chung nhỏ dẫn đến thách thức:

- Khó có thể mở rộng tổng tài sản một cách nhanh chóng và hiệu quả

- Định hướng chiến lược ngân hàng bán lẻ không thể thành công nhanh chóng trong ngắn hạn Yêu cầu cần phải có chiến lược dài hạn

- Các dịch vụ ngân hàng mới, hiện đại triển khai gặp nhiều khó khăn

(2) Thị trường tài chính ngân hàng tại Lào hàm chứa nhiều rủi ro

- Hệ thống pháp luật Lào liên tục được hoàn thiện với các quy định rõ ràng về

quản lý an toàn hoạt động (QĐ số 330/TD ngày 02/06/2007), quản lý ngoại hối

(pháp lệnh số 01/CTN ngày 17/03/2008), hoạt động tín dụng, và thanh toán, các

văn bản đã tiếp cận với các chuẩn mực quốc tế Tuy nhiên, việc vận hành luật pháp

và việc kiểm tra, kiểm soát hoạt động của Ngân hàng Nhà nước đối với các ngân

hàng còn lỏng lẻo tạo ra sự bất ổn tiềm ẩn đối với hoạt động của hệ thống ngân

hàng

- Các ngân hàng thương mại của Lào nói chung dù đã có bước phát triển đáng

kể nhưng quy mô còn nhỏ, hoạt động vẫn trong tình trạng chưa thật sự ổn định

Chuẩn mực tín dụng thấp với các khoản cho vay được chỉ định chiếm tỷ trọng đáng

kể Nhiều tổ chức tín dụng vẫn ở trong tình trạng không thu hồi được nợ với những

khoản vay không hoạt động (chiếm tới 28% danh mục tài sản)

(3) Gia tăng cạnh tranh tại thị trường Lào

- Dù là một quốc gia nhỏ, quy mô thị trường hẹp, Lào vẫn là một điểm đến

của nhiều “luồng lợi ích” trong đó phải kể đến sự ảnh hưởng của Pháp và Châu Âu,

Trung Quốc, Thái Lan và Việt Nam Chủ chương đa phương hoá của Lào ngày

càng rõ ràng Ảnh hưởng về mặt kinh tế của các quốc gia tại Lào càng trở nên đa

dạng Điều đó đưa đến một viễn cảnh cạnh tranh sôi động và khắc nghiệt hơn trong

tương lai Lợi thế cạnh tranh của LVB dựa trên cơ sở lợi thế cạnh tranh quốc gia

của Việt Nam ngày càng bị đe doạ

- Trên giác độ cạnh tranh ngành tài chính ngân hàng tại Lào, LVB sẽ phải đối

mặt cạnh tranh gay gắt hơn từ hai hệ thống ngân hàng chủ yếu: Hệ thống ngân

hàng quốc doanh được tái cơ cấu mạnh mẽ và các ngân hàng nước ngoài đang chờ

thời điểm Lào mở cửa mạnh mẽ hơn nữa, ngoài ra còn có các ngân hàng Việt Nam

khác hoạt động tại Lào

c) Thách thức tại khu vực thị trường Việt Nam:

(1) Yêu cầu vốn tối thiểu ngày càng cao tạo áp lực về vốn

Thực hiện định hướng chiến lược nâng cao năng lực tài chính đối với các tổ

HUTECH

chức tài chính, mức vốn tối thiểu đối với các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam đến năm 2009 là 15 triệu USD Dự kiến, mức tối thiểu này sẽ có thể còn tăng cao hơn nữa trong khoảng thời gian 2012 – 2020 Điều dẫn đến những thách thức:

- Yêu cầu tăng vốn đối với các chi nhánh hiện tại trong bối cảnh tiềm lực tài chính của BCEL còn hạn chế, khả năng mở rộng vốn góp của BIDV

- Do yêu cầu vốn cao cản trở việc phát triển mạng lưới đặc biệt là chi nhánh tại Việt Nam - yếu tố quan trọng nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển thị trường, mở rộng thị phần

- Yêu cầu vốn lớn tại Việt Nam còn gây áp lực vốn đối với việc thực thi chiến lược mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực mới, nhiều tiềm năng tại Lào

(2) Cạnh tranh khốc liệt tại Việt Nam

Cạnh tranh khốc liệt là thách thức lớn nhất, bao quát nhất trong hoạt động kinh doanh của các chi nhánh LVB tại Việt Nam giai đoạn từ 2011 - 2020 Những thách thức đó thể hiện qua các nội dung cụ thể sau:

- Cạnh tranh trong ngành tài chính sẽ ngày càng “hoàn hảo” dẫn đến những

sự quan tâm của các cấp, các ngành tại Việt Nam có nguy cơ bị suy giảm

- Bản thân ngân hàng mẹ BIDV sẽ phải đối mặt với cạnh tranh mạnh mẽ hơn nữa Do đó, khả năng hỗ trợ hoạt động kinh doanh đối với các Chi nhánh Việt Nam dần bị hạn chế

- Cạnh tranh làm cho thị trường lao động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng tiếp tục căng thẳng hơn nữa Khả năng tuyển dụng đội ngũ nhân sự có chất lượng cao, đặc biệt là nhân sự cấp cao chắc chắn sẽ gặp nhiều trở ngại

- Sự phát triển đa dạng các loại hình sở hữu ngân hàng, đa dạng các mô hình kinh doanh từ đơn năng đến đa năng, đa dạng các mô hình tổ chức, quy mô từ ngân hàng nhỏ đến các tập đoàn tài chính khổng lồ… làm cho thị trường bị “chia nhỏ” Cạnh tranh trong từng phân khúc thị trường cũng sẽ tiếp tục gia tăng, rất nhiều ngân hàng TMCP, ngân hàng nước ngoài hiện đại đã xác định doanh nghiệp vừa và