Chiến lược kinh doanh của tổng công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng (DIC Group) đến năm 2020

Sự cần thiết của luận văn Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các doanh nghiệp ựang ựứng trước những cơ hội lớn ựể xây dựng, phát triển lên một tầm cao m

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

-

VŨ THANH BÌNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðẦU TƯ PHÁT

TRIỂN XÂY DỰNG (DIC GROUP) ðẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số ngành: 60 34 01 02

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

CÔNG TRÌNH đƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG đẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ NGUYỄN đÌNH LUẬN

Luận văn Thạc sĩ ựược bảo vệ tại Trường đại học Kỹ thuật Công nghệ

Xác nhận của Chủ tịch Hội ựồng ựánh giá Luận sau khi Luận văn ựã ựược

sửa chữa (nếu có)

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngày, tháng, năm sinh: 26/11/1968 Nơi sinh: NAM đỊNH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH MSHV: 1184011009

I- TÊN đỀ TÀI:

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN đẦU TƯ

PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG (DIC GROUP) đẾN 2020

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Giao ựề tài luận văn thạc sĩ (số: 861/Qđ-đKC) cho học viên Vũ Thanh Bình Ờ Lớp 11SQT13, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh với nội dung ỘXây dựng chiến lược phát

triển của Tổng công ty cổ phần đầu tư Phát triển Xây dựng ựến năm 2020Ợ

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 30 tháng 5 năm 2012

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày 22 Tháng 12 năm 2012 V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Nguyễn đình Luận

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM đOAN

để hoàn thành ựề tài Luận văn Thạc sĩ kinh tế, tôi ựã phải tìm hiểu, nghiên cứu

nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như sách, giáo trình, tạp chắ, internetẦ

đồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua ựó thống kê, phân tắch và xây dựng thành

một ựề tài nghiên cứu hoàn chỉnh

Tôi xin cam ựoan ựề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của

riêng tôi và chưa từng ựược công bố trong bất kỳ công trình nào khác Tất cả các

nội dung và số liệu trong ựề tài này do tôi tự tìm hiểu, nghiên cứu và xây dựng, các

số liệu thu thập là ựúng và trung thực Các chiến lược và giải pháp là do tôi rút ra từ

quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt ựộng tại Tổng Công ty Cổ phần đầu

tư Phát triển Xây dựng (DIC GROUP) và thực tế mà bản thân ựược tiếp xúc

Tôi cũng xin cam ựoan rằng mọi sự giúp ựỡ cho việc thực hiện Luận văn này

ựã ựược cảm ơn và các thông tin trắch dẫn trong Luận văn ựã ựược chỉ rõ nguồn

đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc ựến Tiến sĩ Nguyễn đình Luận - người

ựã tận tình giúp ựỡ, trực tiếp chỉ bảo, hướng dẫn tôi trong suốt quá trình hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh ựạo Tổng Công ty cổ phần đầu tư Phát triển Xây dựng - DIC GROUP ựã tạo mọi ựiều kiện cho tôi thực hiện ựề tài Sau cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới người thân, bạn bè ựã ựộng viên, ựóng góp ý kiến và giúp ựỡ trong quá trình học tâp, nghiên cứu hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Vũ Thanh Bình

TÓM TẮT

Bất ựộng sản là một lĩnh vực kinh doanh rất ựặc thù, ựòi hỏi những ựiều kiện ựặc

biệt như nguồn tài chắnh vững mạnh, khả năng huy ựộng vốn, mối quan hệ tốt với

các cơ quan chức năng quản lý chuyên ngành, ựịnh hướng cũng như là tầm nhìn dài

hạn của lãnh ựạo doanh nghiệp Hoạt ựộng kinh doanh bất ựộng sản mang tắnh chu

kỳ, nên rủi ro rất lớn, tuy nhiên ựi kèm với rủi ro lớn chắnh là lợi nhuận rất hấp dẫn

do ựó lĩnh vực kinh doanh này ngày càng thu hút các doanh nghiệp tham gia Việt

Nam nói chung và các tỉnh miền đông Nam Bộ nói riêng ựang trên ựà phát triển

nhanh, nhu cầu về các sản phẩm bất ựộng sản như nhà ở, cao ốc văn phòng, trung

tâm thương mại, khách sạn, ựất nền rất lớn, ựây chắnh là cơ hội và cũng là thách

thức lớn của các doanh nghiệp kinh doanh bất ựộng sản

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết ựối với mỗi doanh

nghiệp Xuất phát từ thực tiễn ựó nên tôi chọn ựề tài ỘCHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN đẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY

DỰNG (DIC GROUP) đẾN 2020Ợ làm luận văn tốt nghiệp nhằm giúp cho doanh

nghiệp có ựịnh hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân

ựến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực

sẽ làm suy yếu doanh nghiệp Môi trường kinh doanh ngày nay thay ựổi rất nhanh

chóng, cạnh tranh toàn cầu ựòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ ựộng, sáng tạo ựể

thắch nghi với sự thay ựổi ựó

Qua phân tắch thực trạng hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của DIC Group trên ựịa

bàn Bà rịa-Vũng tàu, đồng nai luận văn chỉ ra ựược những mặt ựã làm ựược và

những mặt còn hạn chế trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của DIC Group

Trên cơ sở ựó luận văn ựã ựưa ra một số giải pháp trong việc xây dựng và quản trị

chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong giai ựoạn 2012-2020

ABSTRACT

Real estate is a very specific business areas, requires special conditions such as strong financial resources, ability to raise capital, a good relationship with the authorities specialized management-oriented as well as long-term vision of business leaders Real estate business activities cyclical, so huge risk, however, comes with risks is very attractive profit so business sector is increasingly attracting businesses

to participate Vietnam in general and the South-eastern provinces in particular are fast on the rise, the demand for real estate products such as housing, office buildings, commercial centers, hotels, ground up very large, this is a great opportunity and

also a challenge of the real estate business enterprise

The business strategy is essential for every business Comes from the fact that I chose the subject "TOTAL BUSINESS STRATEGY DEVELOPMENT INVESTMENT CONSTRUCTION J.S CORPORATION (DIC GROUP) TO 2020" thesis aims to help business-oriented, item clear business objectives, user departments, and individuals to the overall objectives of the business, avoid the local and distributed resources will undermine business Today's business environment changes very quickly, global competition requires enterprises to actively and creativity to adapt to that change

Through analysis of the state of production and business operations of the DIC Group in the province of Ba Ria-Vung Tau, Dong Nai thesis indicates the presence has done and is limited in the formulation of business strategy DIC Group On that basis, the thesis has made a number of solutions in the strategic development and management of business of the J.S Corporation for the period 2012-2020.

MỤC LỤC

Lời cam ựoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm tắt iii

Abstract iv

Mục lục v

Danh mục các từ viết tắc vii

Danh mục bảng viii

Danh mục các biểu ựồ, sơ ựồ, biểu thị ix

Lời mở ựầu 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

1.1 Khái niệm chiến lược 3

1.2 Vai trò của chiến lược 4

1.3 Phân loại chiến lược 5

1.3.1 Phân loại theo cấp ựộ quản lý 5

1.3.2 Phân loại chiến lược theo chức năng 6

1.3.3 Chiến lược kinh doanh 7

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 8

1.4.1 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 8

1.4.2 Phân tắch và ựánh giá môi trường bên ngoài 9

1.4.3 Phân tắch và ựánh giá môi trường bên trong 17

1.4.4 Ma trận SWOT 18

Tóm tắt chương I 19

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ đÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT đỘNG SXKD CỦA DIC GROUP 21

2.1 Giới thiệu tổng quan về DIC GROUP 21

2.1.1 Thông tin chung 21

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 21

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 23

2.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý 24

2.1.5 Lĩnh vực hoạt ựộng kinh doanh chắnh 25

2.1.6 đóng góp cho xã hội 26

2.1.7 Thành tắch ựã ựạt ựược 27

2.2 Phân tắch môi trường bên ngoài 27

2.2.1 Môi trường vĩ mô 27

2.2.2 Môi trường vi mô 32

2.2.3 Ma trận ựánh giá về môi trường bên ngoài 42

2.2.4 Những kết luận rút ra từ ựánh giá môi trường vĩ mô 45

2.3 Phân tắch môi trường bên trong 46

2.3.1 Năng lực tài chắnh 46

2.3.2 Quản trị nguồn nhân lực 53

2.3.4 Chất lượng sản phẩm 56

2.3.5 Sản xuất và vận hành 57

2.3.6 Năng lực lãnh ựạo và quản lý 58

2.3.7 Ma trận ựánh giá môi trường bên trong 59

2.3.8 Những kết luận rút ra từ ựánh giá môi trường bên trong 60

2.3.9 Phân tắch SWOT 61

2.3.10 Những kết luận rút ra từ phân tắch SWOT 62

Tóm tắt chương II 62

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DIC GROUP đẾN 2020 63

3.1 Xác ựịnh xu hướng và nhu cầu bất ựộng sản trong tương lai 63

3.2 Xác ựịnh mục tiêu của DIC Group 64

3.2.1 Mục tiêu tổng quát 64

3.2.2 Mục tiêu cụ thể ựến năm 2020 64

3.3 Dự báo nhu cầu bất ựộng sản trong tương lai 65

3.4 Xây dưng chiến lược kinh doanh trong giai ựoạn 2012-2020 65

3.4.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 66

3.4.2 Chiến lược phát triển thị trường 68

3.4.3.Chiến lược tạo ra giá trị và lợi ắch cho khách hàng 68

3.4.4 Chiến lược xác lập mô hình kinh doanh áp dụng cho hoạt ựộng SXKD 69

3.4.5 Chiến lược liên doanh liên kết 70

3.5 Các giải pháp thực hiện 71

3.5.1 Giải pháp về tổ chức quản lý, quản trị doanh nghiệp 72

3.5.2 Giải pháp về nguồn nhân lực 75

3.5.3 Giải pháp về ựiều hành hoạt ựộng sản xuất kinh doanh 77

3.5.4 Giải pháp về tài chắnh 77

3.5.5 Giải pháp về công tác ựầu tư 78

3.5.6 Giải pháp về Marketing 78

3.6 đánh giá hiệu quả và tắnh khả thi của các giải pháp 79

3.7 Một số kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước 80

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

Tổng công ty Sản xuất kinh doanh Vật liệu xây dựng Liên doanh liên kết

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Danh sách khách hàng tổ chức chính trực thuộc mạng

Bảng 2.2 Tỷ lệ của mỗi nhóm khách hàng trong năm 2010-2011 37

Bảng 2.3 Danh sách các nhà cung cấp chính của DIC Corp 38

Bảng 2.4 Các ñối thủ cạnh tranh chính trên thị trường 40 Bảng 2.5 Tóm tắt một số chỉ tiêu kết quả SXKD từ 2009-2011 46

Bảng 2.6 Tóm tắt một số chỉ tiêu trên Bảng cân ñối kế toán 48

Bảng 2.7 Chính sách trích khấu hao tài sản cố ñịnh 50

Bảng 2.11 Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu năm 2010-2011 51

DANH MỤC CÁC BIỂU đỒ, SƠ đỒ, đỒ THỊ

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 13

Hình 2.2 Thị phần căn hộ chung cư tại tp Vũng Tàu 41

Hình 2.3 Biểu ựồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận giai ựoạn

2008-2011

49

Hình 2.4 Biểu ựồ tăng trưởng nguồn vốn giai ựoạn 2007-2011 49

Hình 3.1 Mô hình kết hợp của Marketing hiện ựại 79

LỜI MỞ đẦU

1 Sự cần thiết của luận văn

Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các doanh nghiệp ựang ựứng trước những cơ hội lớn ựể xây dựng, phát triển lên một tầm cao mới và cũng phải ựối mặt với những nguy cơ tiềm ẩn to lớn để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những ựịnh hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tắch môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình ựể có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy

cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy ựiểm mạnh và hạn chế các ựiểm yếu của doanh nghiệp

Bất ựộng sản là một lĩnh vực kinh doanh rất ựặc thù, ựòi hỏi những ựiều kiện ựặc biệt như nguồn tài chắnh vững mạnh, khả năng huy ựộng vốn, mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng quản lý chuyên ngành, ựịnh hướng cũng như là tầm nhìn dài hạn của lãnh ựạo doanh nghiệp Hoạt ựộng kinh doanh bất ựộng sản mang tắnh chu

kỳ, nên rủi ro rất lớn, tuy nhiên ựi kèm với rủi ro lớn chắnh là lợi nhuận rất hấp dẫn

do ựó lĩnh vực kinh doanh này ngày càng thu hút các doanh nghiệp tham gia Việt Nam nói chung và các tỉnh miền đông Nam Bộ nói riêng ựang trên ựà phát triển nhanh, nhu cầu về các sản phẩm bất ựộng sản như nhà ở, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại, khách sạn, ựất nền rất lớn, ựây chắnh là cơ hội và cũng là thách thức lớn của các doanh nghiệp kinh doanh bất ựộng sản

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết ựối với mỗi doanh nghiệp Xuất phát từ thực tiễn ựó nên tôi chọn ựề tài ỘCHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN đẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG (DIC GROUP) đẾN 2020Ợ làm luận văn tốt nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp có ựịnh hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân ựến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực

sẽ làm suy yếu doanh nghiệp Môi trường kinh doanh ngày nay thay ựổi rất nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu ựòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ ựộng, sáng tạo ựể thắch nghi với sự thay ựổi ựó

2 Mục ñích nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền ñề ñể phân tích các yếu tố ảnh

hưởng ñến hoạt ñộng của Tổng Công ty cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng ñến môi trường hoạt ñộng sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp từ ñó kết hợp với ñịnh hướng, mục tiêu hoạt ñộng ñể xây dựng

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới

3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

DIC GROUP là một doanh nghiệp hoạt ñộng kinh doanh ña ngành nghề, trong

ñó ñầu tư kinh doanh bất ñộng sản là một trong những lĩnh vực hoạt ñộng kinh

doanh chính Các dự án bất ñộng sản của Tổng Công ty trải rộng cả ba miền

Bắc-Trung-Nam, nhưng chủ yếu tập trung tại các tỉnh miền ñông Nam bộ như ðồng Nai,

Bà Rịa-Vũng Tàu Do ñó, tác giả xin tập trung phân tích môi trường kinh doanh chủ

yếu của DIC Group là môi trường kinh doanh tại tỉnh ðồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu,

từ ñó xây dựng chiến lược kinh doanh của DIC Group giai ñoạn 2012-2020

4 Phương pháp nghiên cứu

a/ Sử dụng phương pháp thống kê phân tích: các thông tin ñược thu thập từ sách,

báo, tạp chí, các thông tin, số liệu thống kê từ các công ty tư vấn về kinh doanh bất

ñộng sản Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân ñối kế toán, báo cáo kết quả hoạt

ñộng sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính năm 2009-2011 của doanh nghiệp

b/ Phương pháp phân tích xu hướng: Tìm ra xu hướng và quy luật của vấn ñề

c/ Các phương pháp dự báo nhu cầu ñược vận dụng ñể phân tích ñánh giá và ñưa

ra kết luận

Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp

so sánh, phương pháp chuyên gia ñể phân tích tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh

doanh của Tổng Công ty

5 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở ñầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của

luận văn gồm 3 chương:

-Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược kinh doanh

-Chương II: Phân tích và ñánh giá thực trạng tình hình SXKD của DIC GROUP

-Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh của DIC GROUP ñến 2020

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một chương trình hành ñộng tổng quát ñể ñạt ñược mục tiêu

cụ thể Nói ñến chiến lược của một tổ chức nào ñó người ta thường nghĩ ngay ñến việc tổ chức ñó phải xác ñịnh mục tiêu muốn ñạt tới là gì, cách thức thực hiện ra sao và phải ñảm bảo cho nó những nguồn lực nào

Afred Chandler ñịnh nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn ñịnh các mục tiêu

cơ bản dài hạn của một tổ chức, ñồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành ñộng và phân bổ các tài nguyên thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó Theo James B Quinn: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành ñộng thành một tổng thể kết dính lại với nhau

Còn theo Ferd R, David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lược”: Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về ñịa lý, ña dạng hóa hoạt ñộng, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh Chiến lược còn ñược hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó, nó cho thấy doanh nghiệp ñang hoặc sẽ thực hiện các hoạt ñộng kinh doanh gì và doanh nghiệp sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào

Thuật ngữ “Chiến lược” ñược dùng ñầu tiên và phổ biến trong lĩnh vực quân sự

với ý nghĩa là “khoa học và nghệ thuật quản lý quân sự ñược áp dụng vào việc lập

kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”- Từ ñiển Bách khoa Mỹ hoặc là “nghệ thuật chỉ huy các phương tiện ñể chiến thắng, ñó

là nghệ thuật chiến ñấu ở vị trí ưu thế”- Từ ñiển Larouse

Năm 1987 Mintzberg ñã ñưa ra khái niệm chiến lược là: “Chiến lược là kế

hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế và tầm nhìn” Các hàm ý trong khái niệm này ñược

hiểu như sau:

- Chiến lược là kế hoạch: Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu,

chính sách, chương trình ñịnh trước của tổ chức

- Chiến lược là mưu lược: Là những gì mà tổ chức có ý ñịnh thực hiện nhằm

vượt lên các ñối thủ cạnh tranh

- Chiến lược là xu thế: Có thể không ñược ñịnh trước, không ñược công bố,

nhưng nếu các hành ñộng của tổ chức ñều có chung một xu thế nào ñó thì cũng có

thể coi là chiến lược

- Chiến lược là vị thế: Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường, ñặc biệt là

trong việc so sánh với các ñối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong chiến

lược Theo khái niệm này chiến lược là sự ăn khớp giữa các yếu tố nội bộ trong bản

thân doanh nghiệp và các yếu tố môi trường Vị thế của doanh nghiệp có thể ñược

xác ñịnh và phát triển qua kế hoạch hay xu thế hành ñộng

- Chiến lược là tầm nhìn: Theo khái niệm này thì chiến lược là trước hết là ý

tưởng, chúng tồn tại trong trí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý ðiều

quan trọng là ý tưởng này cần ñược chia xẻ với các thành viên khác trong tổ chức

Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu ñịnh

nghĩa về chiến lược như sau:

“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững

thông qua việc xác ñịnh vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát

triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”

1.2 Vai trò của chiến lược

- Vai trò hoạch ñịnh: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục

ñích và hướng ñi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác

ñịnh xem tổ chức ñi theo hướng nào và lúc nào sẽ ñạt ñược kết quả mong muốn

- Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến ñộng, các cơ hội cũng

như nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch ñịnh chiến lược giúp cho nhà

quản trị phân tích môi trường và ñưa ra những dự báo nhằm ñưa ra các chiến lược

hợp lý Nhờ ñó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng ñược các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan ñến môi trường

- Vai trò ñiều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân

bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm ñạt ñược mục tiêu chung ñề ra

Chiến lược thể hiện tầm nhìn về tương lai của một doanh nghiệp, giúp người lãnh ñạo ñịnh vị ñược công việc kinh doanh hiện tại cũng như vị thế của doanh nghiệp trên

thị trường Với kỹ năng chiến lược tốt, người lãnh ñạo sẽ ñặt ra các mục tiêu thực tế

và biết một cách rõ ràng về cách thức ñể ñạt ñược chúng trong tương lai

Vai trò của chiến lược thể hiện cụ thể ở các mặt sau:

Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh ñạo doanh nghiệp ñối với các cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan

• Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao ñộ trong ñường lối kinh doanh của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt ñộng không trọng tâm

• Là công cụ quản lý trong việc ñánh giá tính khả thi, xác ñịnh mức ưu tiên, phân bổ nguồn lực cho các hoạt ñộng kinh doanh chiến lược

• Là cơ sở ñể xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt ñộng kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược ñặt ra

• Là nền tảng ñể xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết

1.3 Phân loại chiến lược 1.3.1 Phân loại theo cấp ñộ quản lý

Dựa theo cấp ñộ quản lý chiến lược mà chiến lược ñược chia thành ba nhóm sau ñây:

1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác ñịnh và vạch rõ mục ñích, các mục tiêu của công

ty, xác ñịnh các hoạt ñộng kinh doanh mà công ty theo ñuổi, tạo ra các chính sách

và các kế hoạch cơ bản ñể ñạt ñược mục tiêu của công ty, phân phối nguồn lực giữa các hoạt ñộng kinh doanh Chiến lược công ty ñược áp dụng cho toàn

bộ doanh nghiệp

1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh ñược hoạch ñịnh nhằm xác ñịnh việc lựa chọn sản

phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt ñộng kinh doanh riêng trong nội bộ công

ty Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác ñịnh cách thức mỗi ñơn vị

kinh doanh phải hoàn thành ñễ ñóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty

1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng

Trong chiến lược cấp chức năng người ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược

công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

1.3.2 Phân loại chiến lược theo chức năng

Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể ñược chia thành những nhóm sau:

1.3.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp

Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về

phía sau và kết hợp theo chiều ngang

- Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện ñề tăng quyền kiểm soát

hoặc quyền sở hữu ñối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ

- Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm

soát ñối với các nhà cung cấp ðiều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn ñịnh

trong việc cung cấp, kiểm soát ñược chi phí ñầu vào

- Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các ñối thủ cạnh

tranh Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt

ñộng và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu

Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến

lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc

dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển thị trường: ñưa vào những khu vực ñịa lý mới các

sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển sản phẩm: ñưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm hoặc

dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp những ñã ñược cải tiến sửa ñổi

1.3.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt ñộng

Các chiến lược mở rộng hoạt ñộng bao gồm chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm, ña dạng hóa hoạt ñộng theo chiều ngang và ña dạng hóa hoạt ñộng hoạt ñộng hỗn hợp

- ða dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm: ñưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hơặc dịch vụ mới có liên quan ñến các sản phẩm hiện thời

- ða dạng hóa hoạt ñộng theo chiều ngang: ñưa vào thị trường hiện hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan ñến các sản phẩm ñang có

- ða dạng hóa hoạt ñộng hỗn hợp: ñưa vào thị trường hiện hữu tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan ñến các sản phẩm ñang có

1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác

Ngoài các chiến lược ñã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến lược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt ñộng, từ bỏ hoạt ñộng, thanh lý, v.v

- Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau ñể theo ñuổi một mục tiêu nào ñó

- Chiến lược thu hẹp hoạt ñộng: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành ttừ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt ñộng nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp

- Chiến lược thanh lý: là việc bán bớt ñi tài sản của doanh nghiệp Doanh nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối ña những gì có thể

1.3.3 Chiến lược kinh doanh

Còn ñược gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vì doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm Chiến lược kinh doanh ñối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần ñạt ñược là gì? lợi thế cạnh tranh cần có ñể ñạt ñược mục tiêu ñó là gì? các ñối thủ cạnh tranh chính là ai…? Mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác ñịnh và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mạng, là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục ñích tồn tại của doanh nghiệp,

là ñặc ñiểm ñể phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên

bố nhu vậy cũng có thể gọi là phát biều của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh,

những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty Tất cả những ñiều ñó

xác ñịnh khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ

bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự

phối hợp những lĩnh vực này Sứ mạng chứa ñựng tổng quát thành tích mong ước

tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong

ước ðây là bước ñầu tiên của việc xây dựng và quản trị chiến lược

Bản sứ mạng của công ty cần ñược triển khai và phát họa thành những mục tiêu

cụ thể Mục tiêu ñược ñịnh nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị

muốn ñạt ñược trong tương lai cho tổ chức mình

Xác ñịnh rõ ràng sứ mạng của doanh nghiệp sẽ là cơ sở ñể bảo ñảm sự ñồng tâm

nhất trí trong nội bộ, duy trì nguồn lực tổ chức, ñề ra tiêu chuẩn ñể phân bổ nguồn

lực của tổ chức, hình thành môi trường kinh doanh thuận lợi, tạo ñiều kiện chuyển

hóa mục ñích thành mục tiêu thích hợp cũng như chuyển hóa mục tiêu thành chiến

lược, biện pháp hành ñộng cụ thể

Nội dung cơ bản của sứ mạng kinh doanh gồm các yếu tố: khách hàng; sản phẩm –

dịch vụ; thị trường; công nghệ; sự quan tâm sống còn của doanh nghiệp, phát triển,

sinh lợi; triết lý công ty, cơ bản, giá trị, nguyện vọng, ưu tiên; mối quan tâm hình ảnh

công cộng; mối quan tâm với nhân viên, thái ñộ của công ty

Mục tiêu, ñược phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn, ñược ñịnh hình

trong dài hạn, trung hay ngắn hạn Trong dài hạn, mục tiêu thể hiện về khả năng

sinh lời, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, công nghệ và trách nhiệm

xã hội Mục tiêu ngắn hạn ñược xác ñịnh trong giới hạn cụ thể về thời gian, chi tiết

hóa, ño lường ñược, năng ñộng, có khả năng thực hiện ñược nhằm ñạt tới mục tiêu

1.4.2 Phân tích và ñánh giá môi trường bên ngoài

Có rất nhiều công cụ ñể phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường,

có nhiều công cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác ñịnh rõ ñiểm mạnh, ñiểm yếu của mình cũng như những cơ hội, thách thức ñến từ môi trường kinh doanh ñể từ ñó tìm ra ñược hướng ñi, xác ñịnh ñược chiến lược ñúng ñắn cho doanh nghiệp Các công cụ phân tích này ñều ñược gọi là các công cụ phân tích chiến lược Chúng rất hữu ích trong việc xác ñịnh vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chỗ ñứng của doanh nghiệp trên thị trường, ñồng thời xác ñịnh ñược những hướng ñi và những mục tiêu cần ñạt ñến trong tương lai

1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

ðể phân tích môi trường vĩ mô chúng ta sử dụng mô hình PEST ñể xác ñịnh những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng tới hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp và ñánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ñó Từ ñó tận dụng tốt thời cơ, hạn chế các rủi ro ñể ñưa ra các ñịnh hướng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp

Hình 1.1: Mô hình PEST (Nguồn: Tài liệu giảng dạy của Fulbright)

Mô hình PEST nghiên cứu các tác ñộng của các yếu tố trong môi trường vĩ mô

Các yếu tố ñó là: Chính trị; Kinh tế; Văn hóa- Xã Hội; Công nghệ ðây là bốn yếu

tố có ảnh hưởng trực tiếp ñến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên

ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác ñộng của nó ñem

lại như một yếu tố khách quan Các doanh nghiệp dựa trên các tác ñộng sẽ ñưa ra

những chính sách, hoạt ñộng kinh doanh phù hợp Việc phân tích môi trường vĩ mô

giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp ñang ñối diện với những gì?

- Yếu tố chính trị (P): Các chính sách của chính phủ như thuế; thủ tục hành

chính; ưu ñãi, khuyến khích ñầu tư; hệ thống thể chế-luật pháp

Các yếu tố luật pháp và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn ñến hoạt ñộng của

các doanh nghiệp Yếu tố luật pháp bao gồm các thể chế, chính sách, quy chế, ñịnh

chế, luật lệ, chế ñộ ñãi ngộ, thủ tục, qui ñịnh,… của Nhà nước Tại một số nước

cũng phải kể ñến mức ñộ ổn ñịnh chính trị hay tính bền vững của chính phủ Luật lệ

và các cơ quan nhà nước cùng với các nhóm áp lực ñều có vai trò ñiều tiết các hoạt

ñộng kinh doanh

Môi trường Công nghệ

(T)

Chính trị (P)

Kinh tế (E)

Xã hội (S)

- Yếu tố kinh tế (E): Là các chỉ tiêu phát triển kinh tế quốc gia như tốc ñộ tăng

trưởng kinh tế; GDP; GNP; tỷ lệ lạm phát, tốc ñộ ñầu tư; cơ sở hạ tầng của nền kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp ñối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Các ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế như: tăng trưởng kinh

tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, sự tăng giảm lãi suất, giá cổ phiếu, xu hướng về giá trị của ñồng ñô la Mỹ, hệ thống thuế và mức thuế; v.v…

- Yếu tố xã hội(S): Là các yếu tố văn hoá, phong tục tập quán, thói quen hay

những giá trị xã hội

Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội ñể ấn ñịnh những cơ hội, ñe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội bao gồm các yếu tố như vai trò nữ giới, áp lực nhân khẩu, phong cách sống, ñạo ñức, truyền thống, tập quán, tỷ

lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, trính ñộ dân trí v.v Những thay ñổi về ñịa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng ñến hầu như tất cả các quyết ñịnh về chủng loại sản phẩm, dịch vụ, thị trường và ñối tượng tiêu thụ

- Yếu tố công nghệ (T): Trình ñộ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của

cơ sở hạ tầng

ðối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan ñến công nghệ như R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự ñộng hóa, chuyển giao công nghệ, … ñều có thể vừa là vận hội, vừa là mối ñe dọa mà chúng phải ñược xem xét ñúng mức trong việc soạn thảo chiến lược Vì sự thay ñổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vòng ñời của sản phẩm liên quan Những phát phát kiến công nghệ mới cũng ñem lại những qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí ñáng kể trong giá thành sản phẩm Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có

Mục tiêu của việc phân tích PEST: xác ñịnh những yếu tố cơ bản của môi

trường ảnh hưởng ñến tổ chức và ñánh giá những ảnh hưởng khác nhau của các yếu

tố môi trường ñến một tổ chức, cả trong giác ñộ lịch sử cũng như khả năng tác ñộng trong tương lai

Ngoài việc phân tích PEST, doanh nghiệp còn phải tính ñến những tác ñộng của các yếu tố:

- Những yếu tố tự nhiên

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu ñã nhận ra những tác ñộng của hoàn

cảnh thiên nhiên vào quyết ñịnh kinh doanh của họ Phân tích các yếu tố tự nhiên

bao gồm việc xem xét ñến các vấn ñề về ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng

ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản ñược khai thác bừa bãi,

chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp, v.v… Ngoài ra, nhà quản trị

phải lưu ý các trường hợp bất khả kháng trong thiên nhiên như thiên tai, bão lụt,

dịch họa … ñể dự trù các biện pháp ñối phó trong quá trình hoạt ñộng sản xuất kinh

doanh của mình

- Yếu tố quốc tế

Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại ñang là

vấn ñề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay Các luật lệ và qui ñịnh thống nhất của

các thành viên của Cộng ñồng chung Châu Âu, ngân hàng thế giới, Tổ chức thương

mại thế giới (WTO), các hiệp ñịnh tự do thương mại khu vực và thế giới, các hội

nghị thượng ñỉnh về kinh tế … ñã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các

quốc gia trên toàn cầu và những thị trường chung toàn cầu ñang xuất hiện, ñặt ra

các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn ñề ô nhiễm môi

trường, các luật chống ñộc quyền, chống bán phá giá … Các chiến lược gia cần phải

tận dụng ñược những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

mang lại, ñồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, ñó là sự cạnh tranh

khốc liệt của các ñối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất

lượng hơn v.v

1.4.2.2 Môi trường vi mô

ðể phân tích môi trường vi mô chúng ta sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh

tranh của Michael Porter – Mô hình phân tích môi trường ngành và phân tích chu kỳ

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược của Michael Porter)

- Các ñối thủ tiềm tàng:

Là mối ñe doạ với các doanh nghiệp ñang có trong ngành, có khả năng giành giật thị trường từ các doanh nghiệp hiện tại Mật ñộ doanh nghiệp càng nhiều thì cường ñộ cạnh tranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn

Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới ñòi hỏi các ñối thủ tiềm tàng phải vượt qua những rào cản nhập cuộc Mức ñộ khó dễ tuỳ thuộc vào từng ngành, một

số rào cản là: Hiệu quả sản xuất theo quy mơ; tính khác biệt của sản phẩm; yêu cầu

về vốn đầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối

- Quyền lực thương lượng của người cung ứng:

Người cung ứng cĩ thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc doanh

nghiệp theo nhiều cách khác nhau Họ cĩ thể tác động tới giá cả, chất lượng các

nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp Mức độ tác động lớn hay nhỏ của người

cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là:

+ Sự điều phối do một số ít người cung cấp thực hiện

+ Mức độ tập trung lớn hơn so với khách hàng

+ Sự khan hiếm các sản phẩm thay thế

+ Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với người cung ứng

+ Mức độ khác biệt hố sản phẩm của người cung ứng cao

+ Chi phí đổi mới đối với các khách hàng cao

- Quyền lực thương lượng của khách hàng:

Khách hàng cĩ vai trị quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Quyền lực thương lượng của khách hàng cũng phụ thuộc và một số yếu tố tương tư

như những yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực của người cung ứng nhưng với tác động

ngược lại

- Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế:

Nhu cầu của người tiêu dùng cĩ thể được thoả mãn bằng nhiều cách thức khác

nhau Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế cĩ thể làm thay đổi tổng giá trị thị trường

của một ngành Việc phân tích và dự báo hàng hố thay thế sẽ giúp doanh nghiệp

xác định được những chiến lược đối phĩ hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc khơng

cịn tăng truởng

- Cường độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành:

Mỗi ngành đều cĩ cường độ cạnh tranh cao, thấp khác nhau nhưng cường độ

cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao Những cuộc cạnh tranh này thường

xảy ra dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng cung ứng

linh hoạt và các dịch vụ khác Cạnh tranh khốc liệt là hiệu quả của sự tác động qua

lại của các yếu tố:

+ Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương + Ngành cĩ sự tăng trưởng chậm + Chi phí cố định cao

+ Thiếu sự khác biệt hố sản phẩm + Chi phí rời cuộc lớn

Các lực lượng cạnh tranh này đồng thời tác động lên doanh nghiệp trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp, nên doanh nghiệp luơn luơn phải phân tích

kỹ để thấy được những tác động đĩ, và cĩ sự điều chỉnh về hướng đi chiến lược của mình cho phù hợp Doanh nghiệp nào khơng hiểu rõ và khơng đánh giá đúng các lực lượng cạnh tranh thì cĩ thể sẽ đưa ra những chiến lược sai lầm

Ngồi năm tác lực cạnh tranh trong mơ hình năm tác lực của Michael Porter nĩi trên, trong quá trình phân tích mơi trường vi mơ, doanh nghiệp cũng cần phải hết sức quan tâm đến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ đơng, cộng đồng, liên đồn lao động, … để xác định những cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của cơng ty

b Phân tích chu kỳ sống của ngành

Ngành cũng cĩ chu kỳ sống như sản phẩm khi ngành được đề cập đến là nhĩm sản phẩm cĩ thể dễ dàng thay thế cho nhau để thoả mãn cùng một nhu cầu Hình sau minh hoạ 4 giai đoạn phát triển của ngành theo sự phát triển của doanh số

Mới nổi Tăng trưởng Bão hồ Giảm sút

Doanh số

Thời gian

Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành (Nguồn: Tài liệu giảng dạy của Fulbright )

- Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời

Là giai đoạn khi một ngành mới bắt đầu hình thành, các đặc điểm chủ yếu của

giai đoạn này là: Cơng nghệ chưa ổn định; chưa cĩ chiến lược phát triển ổn định;

nhiều doanh nghiệp được thành lập; người mua mới; chỉ cĩ khả năng lập kế hoạch

ngắn hạn

- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng

Trong giai đoạn này thị trường đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểm

chủ yếu của giai đoạn này là: số lượng người mua tăng nhanh; sản phẩm cĩ sự khác

biệt về kỹ thuật và cơng dụng; sản xuất hàng loạt, nhiều đối thủ cạnh tranh

- Giai đoạn 3: Giai đoạn bão hồ

ðây là giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, một số đặc

điểm của giai đoạn này là: Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần; người

mua lặp lại và cĩ kinh nghiệm hơn; cạnh tranh bằng giá và dịch vụ; khĩ cĩ thêm sản

phẩm và ứng dụng mới; cạnh tranh quốc tế; lợi nhuận của các nhà phân phối giảm,

nhưng quyền lực của họ tăng lên

- Giai đoạn 4: Giai đoạn giảm sút

Là giai đoạn giảm sút của ngành để nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt

hơn nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của giai đoạn này là: Doanh số giảm; lợi

nhuận thấp nhất; giảm danh mục sản phẩm; giảm quảng cáo; số lượng đối thủ cạnh

tranh giảm

Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành cĩ những đặc điểm khác nhau, vì

vậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp cĩ tầm nhìn

tổng quan về ngành, từ đĩ doanh nghiệp lựa chọn từng chiến lược khác nhau tuỳ

theo từng giai đoạn phát triển của ngành và tuỳ theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội của

doanh nghiệp

Ngồi năm tác lực cạnh tranh trong mơ hình năm tác lực của Michael Porter nĩi

trên, trong quá trình phân tích mơi trường vi mơ, doanh nghiệp cũng cần phải hết

sức quan tâm đến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ đơng, cộng đồng, liên

đồn lao động, … để xác định những cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh doanh

của cơng ty

1.4.3 Phân tích và đánh giá mơi trường bên trong

Phân tích mơi trường bên trong của cơng ty là việc nhận định và đánh giá các điểm mạnh và các điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức năng của cơng ty, bao gồm quản trị, marketing, tài chính, kế tốn, sản xuất, nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thơng tin Xây dựng các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của cơng ty, biến nĩ thành điểm mạnh,

và nếu cĩ thể thì trở thành khả năng đặc biệt của cơng ty

1.4.3.1 Nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một tổ chức Quản trị nguồn nhân lực cĩ thể hiểu một cách khái quát bao gồm các cơng tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự Mục tiêu của quản trị chiến lược về nguồn nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của cơng ty,

cả ngắn hạn lẫn dài hạn

1.4.3.2 Tài chính

ðiều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của cơng ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư ðể hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch Các chức năng của tài chính bao gồm: Khả năng huy động vốn; Quản trị rủi ro tài chính; Khả năng sinh lãi

1.4.3.3 Hoạt động Quản trị

Hoạt động quản trị cĩ năm chức năng cơ bản sau:

- Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là dự đốn, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích

- Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những cơng việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên mơn hĩa cơng việc, chi tiết hĩa cơng việc, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế cơng việc, và phân tích cơng việc

- ðộng viên gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, các nhĩm làm việc chung, thay đổi cách thức hoạt động, ủy quyền,

nâng cao chất lượng công việc, thay ựổi tổ chức, tinh thần nhân viên và quản lýẦ

- Nhân sự, hoạt ựộng nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý nguồn

nhân lực, bao gồm tuyển dụng, quản lý tiền lương, phúc lợi nhân viên, an toàn cho

nhân viên, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ với liên ựoàn lao ựộng, chắnh sách kỷ

luật, thủ tục phản ựối, công tác quần chúng

- Kiểm soát liên quan ựến tất cả các hoạt ựộng quản lý nhằm ựảm bảo cho kết

quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả ựã ựược hoạch ựịnh, như kiểm tra chất

lượng, kiểm soát tài chắnh, bán hàng, tồn kho, phân tắch những thay ựổi,

1.4.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT chỉ ra những ựiểm mạnh, ựiểm yếu của doanh nghiệp và những

cơ hội, thách thức ựến từ môi trường bên ngoài dựa vào mối quan hệ tương tác của

các yếu tố ựó đây ựược coi là công cụ hữu hiệu ựể lựa chọn chiến lược phát triển

của doanh nghiệp

SWOT là sự kết hợp giữa các nội dung trong các ô của ma trận phân tắch ựể ựưa

ra tư tưởng hay ý ựồ chiến lược của doanh nghiệp Kết quả của phân tắch SWOT sẽ

cho biết doanh nghiệp mạnh ựiểm gì, yếu ựiểm gì, từ ựó có thể xác ựịnh ựược vị thế

của doanh nghiệp Có 4 loại chiến lược tương ứng với 4 vị trắ trong bảng dưới ựây

Chiến lược điểm yếu và cơ hội (WO)

(ST)

Chiến lược điểm yếu và thách thức (WT)

- Chiến lược dựa trên ựiểm mạnh và thách thức (ST): Khi ựó các thách thức ựặt ra

lại tương ứng với các ựiểm mạnh của doanh nghiệp Do vậy chiến lược ựặt ra là phải sử dụng những ựiểm mạnh có ựược ựể vượt qua những thách thức

- Chiến lược dựa trên ựiểm yếu và cơ hội (WO): Là các chiến lược nhanh chóng

khắc phục các ựiểm yếu ựể tận dụng ựược các cơ hội ựang ựến từ ựó tạo ựà phát triển cho doanh nghiệp

- Chiến lược dựa trên ựiểm yếu và thách thức (WT): đó là các chiến lược giúp

doanh nghiệp vượt qua những thách thức ựồng thời phải khắc phục dần những ựiểm yếu của mình

Tóm tắt chương I

Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, có nhiều thay ựổi lớn về môi trường kinh doanh, thị trường cạnh tranh ngày càng ựược thể hiện khá rõ ràng, doanh nghiệp muốn thành công lâu dài, ổn ựịnh và phát triển vững chắc nhất ựịnh phải có chiến lược kinh doanh khoa học và cụ thể Để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta cần phải phân tắch các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nội bộ của doanh nghiệp ựể xác ựịnh ựược các nhân tố ảnh hưởng ựến hoạt ựộng ựó

Nội dung Chương I của luận văn ựã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược ựể từ ựó vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp; bao gồm các vấn ựề chắnh sau ựây:

- Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phương pháp phân tắch và ựánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài

và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng ựến việc xây dựng các chiến lược kinh doanh

- Ðưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường được áp dụng với

doanh nghiệp: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận hay chiến lược chức năng

được sử dụng ở các doanh nghiệp như thế nào

- Các phương pháp đánh giá chiến lược, thực thi chiến lược và dự đốn khả năng

thành cơng của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh

trên đây sẽ giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Cơng ty cổ phần

ðầu tư Phát triển Xây dựng sẽ được đề cập đến ở những chương tiếp theo

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ðÁNH GIÁ THỰC TRẠNG

HOẠT ðỘNG SXKD CỦA DIC GROUP

2.1 Giới thiệu tổng quan về DIC GROUP 2.1.1 Thơng tin chung

- Tên doanh nghiệp: Tổng Cơng ty Cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng

- Tên tiếng Anh: Development Investment Construction Joint Stock Corporation

- Tên viết tắt: DIC CORP

- Biểu tượng của Tổng Cơng ty:

- Trụ sở chính: Số 265 Lê Hồng Phong, Phường 8, TP Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, Việt Nam

- ðiện thoại: +(84-64) 3.859.248

- Fax: +(84-64) 3.560.712

- Email: info@dic.vn

- Website: http://www.dic.vn Giấy CNðKKD: Số 3500101107 do Sở Kế hoạch và ðầu tư tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu cấp, đăng ký lần đầu ngày 13/03/2008 Cấp thay đổi lần thứ 5 ngày 09/04/2012

Vốn điều lệ: 1.299.978.180.000 đồng (Ngày 24/10/2011)

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Tổng Cơng ty Cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng (DIC GROUP) tiền thân là Nhà nghỉ Bộ Xây dựng, được thành lập ngày 26/05/1990 theo Quyết định số 311/BXD-TCLð của Bộ trưởng Bộ Xây dựng với nhiệm vụ ban đầu là kinh doanh dịch vụ du lịch và làm cơng tác điều dưỡng theo kế hoạch của Bộ Xây dựng giao Thực hiện chủ trương của Nhà nước về tổ chức lại sản xuất kinh doanh trong khu vực kinh tế quốc doanh, ngày 05/05/1993 Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã cĩ Quyết định 153A/BXD-TCLð thành lập lại Doanh nghiệp Nhà nước lấy tên là Cơng ty ðầu tư xây dựng và Dịch vụ du lịch (tên giao dịch tiếng Anh là TIIC) với tổng số vốn kinh doanh 8,2 tỷ đồng Sau khi thành lập, TIIC triển khai kinh doanh các

ngành nghề theo giấy phép được cấp Tư duy về kinh doanh đa ngành nghề mới

được phác họa và đã tạo điều kiện ra đời, phát triển các đơn vị phụ thuộc là khách

sạn Thùy Vân (Nhà nghỉ Bộ Xây dựng cũ); Xí nghiệp Xây dựng số 1; Xí nghiệp Thi

cơng Cơ giới điện - nước; Xí nghiệp Sản xuất Kinh doanh Vật liệu Xây dựng; Xí

nghiệp Kinh doanh Vật tư Xây dựng; Xí nghiệp Kinh doanh Phát triển nhà; Xí

nghiệp Kinh doanh Dịch vụ Du lịch và Cơng nghiệp tại TP.HCM

- Ngày 15/02/2001, Bộ Xây dựng đã cĩ Quyết định số 223/Qð-BXD đổi tên

Cơng ty ðầu tư Xây dựng và Dịch vụ Du Lịch thành Cơng ty ðầu tư Phát triển Xây

dựng (DIC) Trên cơ sở đĩ, DIC đã mạnh dạn đổi mới và hồn thiện hệ thống sản

xuất kinh doanh theo hướng đa ngành nghề với các đơn vị phụ thuộc là Khách sạn

Vũng Tàu (Khách sạn Thùy Vân cũ); Xí nghiệp Xây dựng số 1; Xí nghiệp Thi cơng

Cơ giới điện - nước; Xí nghiệp Sản xuất Kinh doanh Vật liệu Xây dựng; Xí nghiệp

Xây dựng số 4 (Xí nghiệp kinh doanh vật tư xây dựng cũ); Xí nghiệp Xây dựng số 2

(Xí nghiệp Kinh doanh Phát triển nhà cũ); Xí nghiệp Kinh doanh Dịch vụ Du lịch;

Khách sạn Thủy Tiên và Chi nhánh tại TP.HCM

- Tháng 08/2002, DIC đã trình đề án thí điểm hoạt động theo mơ hình Cơng ty

mẹ - Cơng ty con Ngày 15/12/2002, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định

1158/Qð-TTg phê duyệt ðề án thí điểm và Bộ Xây dựng cĩ Quyết định số

01/Qð-BXD ngày 02/01/2003 thành lập và quy định nhiệm vụ, chức năng của Cơng ty ðầu

tư Phát triển Xây dựng (DIC) thành Cơng ty mẹ trong mơ hình tổ chức Cơng ty mẹ -

Cơng ty con ðến ngày 01/07/2003 Tổ hợp DIC chính thức chuyển sang mơ hình

hoạt động “Cơng ty mẹ - Cơng ty con”

- Thực hiện chủ trương cổ phần hĩa của Chính phủ, ngày 26/02/2007, Bộ Xây

dựng đã ban hành Quyết định số 237/Qð-BXD về việc Thành lập Ban Chỉ đạo cổ

phần hĩa Cơng ty ðầu tư Phát triển Xây dựng thuộc Bộ Xây dựng Ngày

14/08/2007, Bộ Xây dựng ban hành Quyết định số 1094/Qð-BXD về việc phê

duyệt giá trị doanh nghiệp thực hiện cổ phần hĩa Cơng ty mẹ - Cơng ty ðầu tư

Phát triển Xây dựng; ngày 15/10/2007 Bộ Xây dựng ban hành Quyết định số

1302/Qð-BXD về việc phê duyệt phương án cổ phần hĩa Cơng ty ðầu tư Phát triển

Xây dựng; ngày 26/11/2007 Sở Giao dịch chứng khốn TP.HCM đã tổ chức thành cơng buổi bán đấu giá 9.056.100 cổ phần lần đầu ra cơng chúng

- Ngày 13/03/2008, Cơng ty ðầu tư Phát triển Xây dựng chính thức trở thành Cơng ty Cổ phần Tổng Cơng ty ðầu tư Phát triển Xây dựng với vốn điều lệ là 370.000.000.000 đồng (Ba trăm bảy mươi tỷ đồng), theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cơng ty cổ phần số 4903000520 (đăng ký lần đầu) do Sở Kế hoạch và ðầu tư Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu cấp

- Ngày 01-09-2008, Cơng ty Cổ phần Tổng Cơng ty ðầu tư Phát triển Xây dựng được đổi tên thành Tổng Cơng ty Cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng

- Ngày 19/8/2009, DIC Corp thực hiện niêm yết cổ phiếu trên Sàn giao dịch chứng khốn HOSE - TP.HCM

- Ngày 12/01/2010 Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số: 52/Qð – TTg

về việc Phê duyệt đề án thí điểm thành lập “Tập đồn Cơng nghiệp Xây dựng Việt Nam”, tháng 7/2010, DIC Corp chính thức là đơn vị thành viên của Tập đồn

- Ngày 24/10/2011, DIC Corp tăng vốn điều lệ lên 1.299.978.180.000 đồng

- Ngày 02/10/2012, bằng Quyết định số 1428/Qð-TTg về việc kết thúc thí điểm hình thành Tập đồn Cơng nghiệp Xây dựng Việt Nam, DIC Corp chính thức trở lại đơn vị chủ quản như trước đây - Bộ Xây Dựng

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh

ðầu tư phát triển các khu đơ thị mới và khu cơng nghiệp, đầu tư kinh doanh phát triển nhà và hạ tầng kỹ thuật khu đơ thị, khu cơng nghiệp, khu chế xuất,

khu cơng nghệ cao, khu kinh tế mới

Xây dựng các cơng trình cơng nghiệp và dân dụng, cơng trình kỹ thuật

hạ tầng và khu cơng nghiệp, cơng trình giao thơng, thủy lợi, cơng trình cấp, thốt nước và xử lý mơi trường, cơng trình đường dây và trạm biến thế điện

Thiết kế, chế tạo các kết cấu thép, các sản phẩm cơ khí và mạ kẽm, các thiết bị cơ điện kỹ thuật cơng trình

Tư vấn đầu tư, tư vấn xây dựng, bao gồm lập và thẩm định các dự án đầu

tư, khảo sát đo đạc, thiết kế quy hoạch, thiết kế cơng trình, tư vấn quản lý dự án, tư vấn đấu thầu và hợp đồng kinh tế, tư vấn mua sắm vật tư, thiết bị cơng nghệ

Kinh doanh xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng, vật tư thiết bị phục vụ cho

xây dựng, xe máy thi công, dây chuyền công nghệ và thiết bị công nghệ khác

Sản xuất - kinh doanh các chủng loại vật liệu xây dựng, kinh doanh các

mặt hàng trang trắ nội thất, ngoại thất, kinh doanh xăng dầu

Khai thác, chế biến khoáng sản làm vật liệu xây dựng, kinh doanh khai

thác và vận chuyển ựất, cát ựể san lấp mặt bằng

Kinh doanh dịch vụ nhà ựất

Kinh doanh xe máy, thiết bị thi công, vận tải hàng hóa, sữa chữa xe máy,

thiết bị thi công và phương tiện vận tải

Kinh doanh khách sạn, du lịch, vận chuyển hành khách du lịch ựường

thủy, ựường bộ; sản xuất, kinh doanh nước giải khát và chế biến thực phẩm

đầu tư tài chắnh vào các Công ty con và các loại hình doanh nghiệp khácẦ

2.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý

Mô hình tổ chức hoạt ựộng: DIC Corp ựược tổ chức và ựiều hành theo mô hình

Công ty cổ phần, tuân thủ theo các quy ựịnh của pháp luật hiện hành

Hình 2.1: Sơ ựồ cơ cấu tổ chức của DIC Corp

2.1.5 Lĩnh vực hoạt ựộng kinh doanh chắnh

2.1.5.1 đầu tư, kinh doanh bất ựộng sản

Hiện nay hoạt ựộng ựầu tư, kinh doanh bất ựộng sản ựã chiếm khoảng 80% doanh thu của DIC Corp

DIC Corp ựang phát triển khoảng 30 dự án bất ựộng sản khắp cả nước với quỹ ựất hiện có khoảng 3.000 ha, 25% trong quỹ ựất ựó là ựất ỘsạchỢ Ờ ựã hoàn thành công tác giải phóng mặt bằng DIC Corp cũng hoàn thành việc thanh toán các khoản thuế và lệ phắ cho Nhà nước liên quan ựến các lô ựất ựó, 75% quỹ ựất còn lại của quỹ ựất ựang ựược tiến hành giải phóng mặt bằng và phát triển hạ tầng Công việc giải tỏa mặt bằng tại 90% diện tắch của các khu vực này là do Nhà nước và các chắnh quyền ựịa phương trực tiếp thực hiện Ngoài ra, vì phần lớn quỹ ựất dự trữ chưa giải phóng mặt bằng không nằm ở các thành phố lớn mà nằm ở các vùng lân cận, chi phắ ựền bù của DIC Corp sẽ thấp hơn nếu các dự án ựó ở trong các khu trung tâm

Một số dự án ựầu tư bất ựộng sản chủ yếu DIC Corp ựang triển khai thực hiện trên ựịa bàn tỉnh Bà Rịa Ờ Vũng Tàu, đồng Nai:

- Dự án Khu ựô thị Chắ Linh,TP.Vũng Tàu

- Dự án Thủy Tiên Resort , Tp Vũng Tàu

- Dự án Khu đô thị mới đông-Bắc, TP Vũng Tàu

- Dự án Khu đô thị mới Phú Mỹ, huyện Tân Thành, tỉnh BRVT

- Dự án Khu đô thị Du lịch sinh thái đại Phước, Nhơn Trạch - đồng Nai

- Dự án Khu du lịch Long Tân, Nhơn Trạch - đồng Nai

- Khu dân cư Hiệp Phước, huyện Nhơn Trạch, tỉnh đồng Nai

2.1.5.2 Sản xuất công nghiệp và các ngành kinh doanh khác

Ngoài hoạt ựộng kinh doanh chắnh là ựầu tư, kinh doanh bất ựộng sản, phạm vi hoạt ựộng kinh doanh ựăng ký của DIC Corp còn có các hoạt ựộng sản xuất công nghiệp, dịch vụ thương mại, dịch vụ khách sạn - du lịch và các hoạt ựộng ựầu tư tài chắnh Tuy nhiên, trên thực tế DIC Corp không trực tiếp tham gia vào sản xuất công nghiệp hoặc các hoạt ựộng kinh doanh khác ngoài hoạt ựộng kinh doanh bất ựộng

sản và các ngành nghề có liên quan ựến lĩnh vực BđS

Thay vào ựó, việc sản xuất vật liệu xây dựng như xi măng, gạch và gạch lát cũng

như khai thác ựá Granite phục vụ cho xây dựng do các công ty con và công ty liên

kết của DIC Corp thực hiện Tương tự như vậy, DIC Corp cũng ựầu tư vào một số

ngành dịch vụ như tư vấn xây dựng, khách sạn - du lịch và dịch vụ tài chắnh do các

công ty con và công ty liên kết của DIC Corp cung cấp Các ngành dịch vụ này liên

kết với nhau trong tổ hợp và hỗ trợ các hoạt ựộng kinh doanh chắnh của DIC Corp

Bằng việc ựầu tư vào các công ty con, công ty liên kết như vậy, DIC Corp không

chỉ nhằm mục ựắch cân ựối tỷ lệ của các ngành nghề kinh doanh chắnh và tạo ra sự

phát triển dài hạn cho công ty mà còn ựảm bảo nguồn cung cấp vật liệu ổn ựịnh và

ựộc lập cho các dự án xây dựng của DIC Corp nhằm giảm chi phắ ựầu tư và ựảm

bảo tắnh ổn ựịnh của chất lượng và giá cả các nguyên vật liệu Các hoạt ựộng phụ

trợ có thể mang lại cho DIC Corp các lợi thế về chi phắ ựồng thời giảm thiểu rủi ro

cho DIC Corp về việc lệ thuộc quá nhiều vào nguồn cung của các nhà thầu là các

bên thứ ba

2.1.6 đóng góp cho xã hội

DIC Corp xem hoạt ựộng hỗ trợ cộng ựồng là một phần trách nhiệm song hành

cùng tất cả các hoạt phát triển kinh doanh của Tổng Công ty Mỗi năm DIC Corp

vận ựộng CBCNV-Lđ ựóng góp mỗi người 5 ngày công lao ựộng và trắch quỹ phúc

lợi của doanh nghiệp ựể ủng hộ xây dựng quỹ từ thiện xã hội bao gồm: quỹ tình

nghĩa ựồng nghiệp, tình thương, quỹ ngày vì người nghèo, ủng hộ các trại trẻ mồ

côi, người tàn tật không nơi nương tựa, khu ựiều dưỡng thương binh nặng Long

Hải, phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam Anh hùng, quỹ khuyến học, ủng hộ ựồng bào

các tỉnh khắc phục thiên tai bão lụt Sồ tiền ựóng góp cho các hoạt ựộng xã hội của

DIC Corp từ khi thành lập ựến nay gần 50 tỷ ựồng

Các hoạt ựộng xã hội tại DIC Corp ựang có một sức lan tỏa rộng ựối với nhiều

tầng lớp xã hội và ựược cộng ựồng ghi nhận đây là ựộng lực ựể DIC Corp ngày

càng ựóng góp nhiều hơn nữa vì một cộng ựồng ngày càng phồn thịnh hơn

2.1.7 Thành tắch ựã ựạt ựược

Trải qua hơn 20 năm hoạt ựộng sản xuất kinh doanh, Tổng Công ty Cổ phần đầu tư Phát triển Xây dựng ựã ựạt ựược nhiều danh hiệu cao quý như:

+ Huân chương độc lập hạng Ba + Huân chương Lao ựộng hạng Nhất + 02 Huân chương lao ựộng hạng Nhì + 08 Huân chương lao ựộng hạng Ba + Thương hiệu mạnh Việt Nam 2010-2011 + Giải thưởng Sao vàng đất Việt -Top 100 (2009-2010-2011) + Giải thưởng Doanh nghiệp xuất sắc Hội nhập kinh tế quốc tế 2010 + Thương hiệu mạnh Ngành Xây dựng (2008-2009)

+ Giải thưởng Vietbuild 2009-2010-2011 + Huy chương vàng chất lượng Ngành Xây dựng 2008-2009 + Doanh nhân tiêu biểu 2009 (Cúp Thánh Gióng cho CT.HđQT) + Doanh nhân tiêu biểu Hội nhập kinh tế quốc tế 2010

+ Nhiều tập thể, cá nhân ựược tặng bằng khen của Thủ Tướng Chắnh Phủ, Bộ Xây dựng và các phần thưởng uy tắn có giá trị cao của các tổ chức, hiệp hội khác

2.2 Phân tắch môi trường bên ngoài 2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Môi trường kinh tế

Tất cả các dự án phát triển bất ựộng sản của DIC Corp ựược thực hiện tại Việt Nam, trong ựó ựa số là tại khu vực đông Nam Bộ, do ựó hoạt ựộng của ựơn vị phụ thuộc nhiều vào hoạt ựộng của thị trường bất ựộng sản Việt Nam trong thời gian tới

và do ựó mọi diễn biến thuận lợi/bất lợi trên thị trường như tăng/giảm cung, cầu; tăng/giảm lợi nhuận từ tiền cho thuê hoặc giá bất ựộng sản ựều ảnh hưởng ựến hoạt ựộng kinh doanh của DIC Corp

Việt Nam là một nước có nền ựang phát triển, có tốc ựộ tăng trưởng kinh tế khá cao so với các nước trong khu vực và trên thế giới, nhu cầu về xây dựng cơ sở hạ tầng nói riêng và hoạt ựộng ựầu tư xây dựng cơ bản, phát triển dự án nói chung tạo

tiền ñề phát triển bền vững cho nền kinh tế và ñáp ứng các nhu cầu an sinh xã hội

luôn là ñòi hỏi cấp thiết Tuy nhiên, từ năm 2009 trở lại ñây, nền kinh tế thế giới có

nhiều bất ổn, tình hình kinh tế vĩ mô trong nước khó khăn, tăng trưởng kinh tế thấp,

lạm phát ở mức cao, chính sách tiền tệ bị thắt chặt ñã tác ñộng tiêu cực tới thị

trường bất ñộng sản Với những biểu hiện cơ bản của thị trường bất ñộng sản hiện

nay là không có giao dịch hoặc giao dịch ít hoặc tỷ lệ thành công thấp, thể hiện một

thực tế là thị trường ñang bị “ñóng băng”, ñã và ñang có những ảnh hưởng lớn ñến

hoạt ñộng ñầu tư, kinh doanh của DIC Corp Bên cạnh ñó, trong những năm gần

ñây, một số lượng lớn các công ty phát triển bất ñộng sản ñã tham gia vào thị

trường bất ñộng sản Việt Nam Sự gia tăng cạnh tranh giữa các công ty phát triển

bất ñộng sản tại Việt Nam có thể dẫn ñến dư cung bất ñộng sản, cạnh tranh về giá,

làm chậm quá trình phê duyệt các dự án bất ñộng sản mới của các cơ quan nhà nước

có thẩm quyền và gia tăng chi phí giải phóng mặt bằng Sự cạnh tranh gia tăng,

hoặc các hậu quả của nó có thể gây ảnh hưởng bất lợi ñến hoạt ñộng kinh doanh,

tình hình tài chính hoặc kết quả hoạt ñộng của DIC Corp

Chiến lược phát triển của DIC Corp ñược xây dựng dựa trên những ñánh giá lạc

quan về triển vọng phát triển cũng như những khó khăn của nền kinh tế ñất nước,

ảnh hưởng trực tiếp ñến ngành – lĩnh vực hoạt ñộng

2.2.1.2 Môi trường chính trị pháp luật

Hoạt ñộng ñầu tư bất ñộng sản ñược ñiều chỉnh chủ yếu bởi các chính sách về

quy hoạch và các pháp luật và quy ñịnh khác do Chính phủ, Ủy ban Nhân dân cấp

tỉnh nơi thực hiện các dự án và cơ quan khác có thẩm quyền ban hành Các dự án

phát triển mới và việc phát triển và khai thác các khu nhà ở và thương mại ñòi hỏi

phải có phê duyệt, giấy phép hoặc chấp thuận của các cơ quan trung ương và ñịa

phương, do ñó phụ thuộc vào các thủ tục hành chính trong lĩnh vực xây dựng tại các

ñịa phương nơi thực hiện dự án Ngoài ra, hoạt ñộng ñầu tư dự án chịu nhiều rủi ro

về chính sách do các cơ quan nhà nước có thẩm quyền có thể áp dụng/thay ñổi các

quy ñịnh mới ñối với các hoạt ñộng này theo từng thời ñiểm Bên cạnh ñó, việc tăng

số dự án phát triển và phát triển, sở hữu, quản lý các dự án nhà ở và thương mại phụ

thuộc nhiều vào việc nhận, gia hạn (nếu có) tất cả các giấy phép, chấp thuận cần

thiết (như giấy chứng nhận ñầu tư, giấy chứng nhận quyền sử dụng ñất, giấy phép xây dựng, phân vùng và các giấy phép môi trường) Các thay ñổi hoặc nhượng quyền theo yêu cầu của các cơ quan có thẩm quyền, thay ñổi về chính sách ñền bù, tái ñịnh cư có thể làm chậm tiến ñộ xây dựng của doanh nghiệp, hoặc ngăn cản việc hoàn thành các dự án của doanh nghiệp theo tiến ñộ ñã ñề ra, hoặc có thể dẫn ñến bị mất giấy phép/chấp thuận ñầu tư hiện có gây ảnh hưởng bất lợi ñến tình hình tài chính và kết quả hoạt ñộng của doanh nghiệp

Thị trường bất ñộng sản thường hình thành và phát triển qua 4 cấp ñộ: sơ khởi, tập trung hóa, tiền tệ hóa và tài chính hóa Ở Việt Nam, thị trường bất ñộng sản ñang phát triển trong giai ñoạn tập trung hóa và ñang hướng tới giai ñoạn tiền tệ hóa, tức là ñang chịu tác ñộng rất lớn từ những quyết ñịnh của Nhà nước, vì vậy, rủi

ro ñến từ những thay ñổi chính sách là rất lớn ðơn cử như Thông tư 13/2010/TT- NHNN có thể coi là một rủi ro ñối với thị trường bất ñộng sản Theo Thông tư này,

hệ số rủi ro ñối với khoản vay kinh doanh bất ñộng sản sẽ tăng từ 100% lên 250%, ñồng thời hệ số an toàn vốn của các Ngân hàng phải nâng lên 9% Với ñặc thù hoạt ñộng ñầu tư bất ñộng sản ở Việt Nam phụ thuộc lớn vào kênh tín dụng Ngân hàng thì nguồn vốn này sẽ bị thu hẹp và có nguy cơ giảm mạnh do ảnh hưởng bởi quy ñịnh tại Thông tư trên

Một số chính sách pháp luật của Nhà nước có tác ñộng ñến thị trường bất ñộng sản và các doanh nghiệp hoạt ñộng trong ngành, trong ñó có DIC Corp, như:

* Các chính sách có tác ñộng gián tiếp: sự khuyến khích ñầu tư bên ngoài vào ñịa phương có thể làm tăng nhu cầu về bất ñộng sản

* Các chính sách tác ñộng trực tiếp như:

−Chính sách về ñền bù, tái ñịnh cư;

−Chính sách cho phép Việt kiều mua bất ñộng sản tại Việt Nam;

−Chính sách cho phép những người không có hộ khẩu thành phố ñược mua nhà tại thành phố;

−Chính sách tài chính áp dụng ñối với những người ñược nhà nước giao ñất, cho thuê ñất ;

−Chính sách tín dụng ñối với hoạt ñộng ñầu tư vào lĩnh vực bất ñộng sản;

−Các chắnh sách thuế của Nhà nước ựối với bất ựộng sản

2.2.1.3 Môi trường dân số lao ựộng

Theo thông báo của Tổng cục Thống kê, ựến cuối năm 2011, dân số trung bình

cả nước ước tắnh ựạt 87,84 triệu người, trong ựó có ựến 80% dân số ựang ở trong ựộ

tuổi lao ựộng Tổng diện tắch sàn xây dựng nhà ở cả nước hiện ựạt khoảng 80 triệu

m2 Diện tắch bình quân về nhà ở tắnh ựến cuối năm 2011 ựạt khoảng 18,3 m2

sàn/người, trong ựó tại ựô thị ựạt 21,3 m2 sàn/người, tại nông thôn là 16,8m2

sàn/người, còn thấp so với thế giới (20-25 m2/người) Trong khi ựó, tại Chiến lược

phát triển nhà ở quốc gia, ựến năm 2020, diện tắch nhà ở bình quân sẽ phải ựạt 25m2

sàn/người đó là những con số khẳng ựịnh nhu cầu của người Việt Nam về nhà ở

còn rất lớn Tuy nhiên ựể ựáp ứng ựúng nhu cầu của khách hàng trong từng thời kỳ

khác nhau của thị trường, những chiến lược ựầu tư trước những chắnh sách liên tục

ựổi mới ựòi hỏi chủ ựầu tư bất ựộng sản phải sở hữu một kinh nghiệm ựịa phương

vững vàng và trải qua những thăng trầm rất ựặc trưng mà chỉ có thị trường bất ựộng

sản Việt Nam mới có

Ngoài ra, với cơ cấu kinh tế giảm dần tỷ trọng của lĩnh vực nông nghiệp, cùng

với ảnh hưởng của cơ giới hóa, ựang có sự dịch chuyển lao ựộng từ lĩnh vực nông

lâm nghiệp sang lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ, mang lại nguồn nhân lực lớn cho

lĩnh vực công nghiệp nói chung cũng như lĩnh vực xây dựngỜbất ựộng sản nói

riêng

2.2.1.4 Môi trường văn hóa xã hội

Các yếu tố văn hóa xã hội cũng có tác ựộng lớn ựến lĩnh vực ựầu tư Ờ kinh

doanh bất ựộng sản và các doanh nghiệp hoạt ựộng trong ngành, trong ựó có DIC

Corp Một khu vực mà mật ựộ dân số ựột nhiên tăng cao do tốc ựộ tăng của dân số

cơ học thì nhu cầu và giá trị bất ựộng sản nơi ựó sẽ tăng lên do cân bằng cung Ờ cầu

bị phá vỡ Mặt khác các yếu tố khác như: chất lượng dịch vụ y tế, giáo dục, trình ựộ

dân trắ, vấn ựề an ninh, phong tục, tập quán người dân, các yếu tố bắt nguồn từ tâm

lý, thói quen của người dân như không muốn bán nhà ựất do cha ông ựể lại, hoặc

không thắch ở nhà chung cư, cũng cần phải ựược xem xét ựến khi thực hiện ựầu tư

kinh doanh bất ựộng sản Mặt khác, bên cạnh yếu tố về gia tăng dân số và mức ựộ

ựô thị hóa, việc thu nhập của người dân ngày càng tăng và sự xuống cấp của các khu nhà ở cũ cũng là một trong những yếu tố thúc ựẩy sự phát triển của thị trường bất ựộng sản Việt Nam Thực tế, nhiều người ở các thành phố lớn như Hà Nội, Tp.HCM vẫn chưa có nhà ở, chủ yếu phải ở nhà thuê, mà nhà cho thuê ựa số lại mang tắnh tạm bợ, không ựáp ứng ựược nhu cầu cuộc sống của người dân Trong khi ựó, Việt Nam là nước có dân số trẻ, lượng cầu về nhà ở dự báo sẽ còn tiếp tục tăng mạnh

2.2.1.5 Môi trường công nghệ

Hiện nay, lĩnh vực xây dựng ngày càng xuất hiện nhiều công nghệ tiên tiến Việc thường xuyên cập nhật và ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới nhằm mang lại hiệu quả kinh tế, chất lượng cao cho công trình là một yêu cầu quan trọng luôn ựược ựặt ra trong lĩnh vực xây dựng, ựồng thời qua ựó góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường

2.2.1.6 Xu hướng ựô thị hóa

Xu hướng ựô thị hóa thể hiện ngày càng rõ nét ở nước ta, thể hiện số lượng ựô thị tăng lên nhanh chóng, từ 500 khu ựô thị vào năm 1990 ựến nay con số này ựã là trên 750 ựô thị, gồm 2 ựô thị ựặc biệt (Thủ ựô Hà Nội và TP.Hồ Chắ Minh); tỷ lệ ựô thị hóa ước khoảng 31% Tăng trưởng kinh tế ở khu vực ựô thị trung bình ựạt từ 12 Ờ 15%, cao gấp 1,5 ựến 2 lần so với mặt bằng chung của cả nướcẦDân số ựô thị tắnh ựến năm 2011 xấp xỉ 45% tổng dân số Theo ựánh giá của Ngân hàng Thế giới (WB), Việt Nam ựang có tốc ựô thị hóa nhanh nhất trong khu vực đông Nam

Á Theo ựịnh hướng quy hoạch tổng thể phát triển hệ thống ựô thị Việt Nam ựến năm 2025 và tầm nhìn ựến năm 2050, ựể ựạt mức ựô thị hóa 50% vào năm 2025, bên cạnh những ựòi hỏi về phát triển cơ sở hạ tầng, dịch vụ xã hội, thì mỗi năm Việt Nam cũng cần phải xây mới hơn 15 triệu m2 nhà ở, cho thấy nhu cầu về nhà ở ựô thị vẫn còn rất lớn

Tuy nhiên thực tế nhiều thành phố ựược hình thành và phát triển như là các trung tâm hành chắnh thay vì các trung tâm kinh tế, nên sự thu hút dân lao ựộng nhập cư không cao Cũng chắnh vì nhiều thành phố không ựược phát triển như là các trung tâm kinh tế nên quá trình ựô thị hóa diễn ra không ựồng ựều, tập trung chủ

yếu ở các tỉnh phía Nam và các ñô thị loại ñặc biệt ðây cũng là một ñặc ñiểm các

doanh nghiệp hoạt ñộng trong lĩnh vực ñầu tư bất ñộng sản, trong ñó có DIC Corp

cần phải lưu ý khi lựa chọn ñịa bàn ñầu tư cũng như xác ñịnh ñúng nhu cầu về bất

ñộng sản tại khu vực ñầu tư dự án ñể xây dựng chiến lược ñầu tư khả thi và hiệu quả

2.2.2 Môi trường vi mô

2.2.2.1.Thị trường bất ñộng sản

a Thị trường nhà ở, căn hộ, ñất nền

Tại thời ñiểm cuối năm 2011, theo tình trạng chung của thị trường bất ñộng sản,

thị trường nhà ở, căn hộ rơi vào trạng thái gần như “tê liệt”, sự quan tâm của người

mua và số lượng giao dịch giảm xuống mức thấp nhất trong hơn 5 năm trở lại ñây

Các chính sách như kéo dài thời gian ñóng tiền, giảm giá, tặng quà, chiết khấu cao,

bán căn hộ tặng sàn thương mại cho khách hàng thanh toán tiền 1 lần ñược nhiều

chủ ñầu tư áp dụng ñể thúc ñẩy hoạt ñộng bán hàng và thu hồi vốn Riêng phân

khúc chung cư giá rẻ tuy có xu hướng ổn ñịnh hơn nhưng giao dịch vẫn thưa thớt và

hiện giá cũng giảm khoảng 5-15% so với thời ñiểm ñầu năm 2011 Tuy nhiên, trong

quý I/2012 ñã có những tín hiệu khả quan hơn Nhiều dự án “bất ñộng” sau một thời

gian nay ñã ghi nhận lượng khách hàng ñăng ký và doanh số bán ñã tăng dần Thị

trường cũng ghi nhận số lượng căn hộ hoàn thành trong phân khúc bình dân chiếm

ưu thế trong tổng số các dự án hoàn thành trong Quý 1/2012 Hiện phân khúc căn

hộ bình dân có thị trường khách hàng rộng hơn so với các dự án hạng sang

ðối với phân khúc thị trường ñất nền, giá một số dự án ñất nền tại nhiều khu vực

có hiện tượng giảm giá từ 10 - 20% so với thời ñiểm giữa năm nhưng tình hình giao

dịch vẫn rất ảm ñạm Trong khi thị trường 2 miền Bắc – Nam ñều gặp khó thì tại

một một số dự án ở ven Sài Gòn như Bình Dương, ðồng Nai, Long An … vẫn giao

dịch khá tốt bởi giá rẻ ða số sản phẩm tại các dự án này là các nền ñất có giá chỉ từ

150-350 triệu ñồng/nền ñất Nhiều người mua ñất nền giá rẻ vùng ven trong thời

ñiểm này nhằm bảo toàn dòng vốn nhàn rỗi và kỳ vọng sinh lời trong trung hạn 3-5

năm

b Thị trường văn phòng cho thuê

Thời ñiểm cuối năm 2011 và ñầu năm 2012, nguồn cung sàn văn phòng tiếp tục gia tăng mạnh trong khi nguồn cầu không có nhiều khởi sắc dẫn ñến việc giá thuê văn phòng tiếp tục sụt giảm ở tất cả các phân hạng Trong khi các văn phòng hạng

A, B tại Hà Nội và Tp.HCM vẫn ñang khó khăn ñể lấp ñầy các sàn thì một lượng sàn văn phòng lớn lại ñược tung ra tại các dự án như Bitexco Financial Tower, Ree Tower, Green Power (Tp.HCM), Keangnam Hanoi Landmark Tower (Hà Nội)… Thị trường lần ñầu tiên chứng kiến sự giảm giá và trống sàn của một số văn phòng cao cấp khu vực trung tâm Hà Nội và TP.HCM Văn phòng hạng A và hạng B có sự sụt giảm về giá lớn nhất so với văn phòng hạng C và các văn phòng tư nhân xây dựng Theo khảo sát của Colliers International - một trong những công ty dịch vụ bất ñộng sản hàng ñầu thế giới, giá thuê trung bình của tất cả các hạng văn phòng tại TPHCM ñã giảm 7,4% so với cùng kỳ năm trước Công suất thuê duy trì ổn ñịnh

ở mức 89,8% Giá thuê giảm nhưng tổng nguồn cung diện tích văn phòng lại tăng trên 7% so với cùng kỳ Nguồn cung thị trường từ văn phòng hạng A chiếm 10% tổng nguồn cung thị trường, nguồn cung từ văn phòng hạng B và C, chiếm khoảng 90% tổng nguồn cung thị trường Riêng quý I/2012, giá thuê văn phòng hạng A tại TP.HCM trung bình khoảng 36,7 USD/m2/tháng, giảm 7% so với quý I/2011 ðây

là mức giá thuê thấp nhất của văn phòng hạng A kể từ năm 2006 và bằng một nửa

so với giá thuê trung bình của năm 2007

Ở phân khúc khác, phân khúc căn hộ cho thuê thời gian ñầu năm 2011 có dấu hiệu khả quan, tỷ lệ lấp ñầy cao do quy ñịnh của Bộ Xây dựng không cho phép sử dụng căn hộ chung cư làm văn phòng chỉ áp dụng với một số trường hợp Tuy nhiên, vào các quý 3-4/2011, cùng với những biến ñộng không tốt của thị trường, một số vấn ñề liên quan ñến an ninh, phòng chống cháy nổ tại các khu chung cư cũng như những tranh chấp giữa các ñơn vị ñầu tư, quản lý và người dân tại các khu chung cư cao cấp, lượng cầu của mảng căn hộ cho thuê giảm dần và tỉ lệ trống sàn chung cư tăng mạnh Giá thuê căn hộ cũng có xu hướng giảm

Nhìn chung, thị trường văn phòng cho thuê tại hầu hết các thành phố lớn trong

cả nước tiếp tục phải ñối mặt với áp lực cạnh tranh cao do khó khăn của kinh tế vĩ

mơ, thiếu nguồn vốn phát triển và nguồn cung tương lai lớn Dự báo áp lực cạnh

tranh mạnh giữa các tịa nhà văn phịng trong tương lai sẽ khiến giá thuê trung bình

tiếp tục giảm trong thời gian tới

c Thị trường Trung tâm thương mại

Sau khởi sắc của mảng mặt bằng bán lẻ cho thuê vào quý 3/2010, việc hàng loạt

trung tâm thương mại lớn được khai trương trong năm 2011 trong khi nền kinh tế

khơng cĩ nhiều dấu hiệu sáng sủa dẫn đến việc dư thừa nguồn cung Tại hầu hết các

trung tâm thương mại đều cĩ tình trạng trống sàn cho thuê và thưa thớt giao dịch

Trái ngược với tình hình của mảng văn phịng, chung cư, sàn Trung tâm thương

mại cho thuê, mảng nhà riêng cho thuê cĩ tình hình sáng sủa hơn Nhiều khách hàng

khơng đủ ngân sách để duy trì sàn tại các văn phịng, chung cư đã lựa chọn thuê văn

phịng là nhà riêng trong các ngõ rộng, khu vực trung tâm vừa để tiết giảm chi phí,

vừa cĩ thể tận dụng các cơ sở hạ tầng tại khu vực

Tình hình này dẫn đến việc các nhà đầu tư, quản lý tịa nhà văn phịng cao cấp,

Trung tâm thương mại phải cân nhắc và thận trọng với thời điểm và quy mơ khai

trương các dự án bất động sản của mình, đồng thời phải áp dụng nhiều phương pháp

mới cùng với việc giảm giá thuê như nâng cao chất lượng dịch vụ, chấp nhận cắt lẻ

sàn cho khách hàng thuê với diện tích nhỏ…

d Thị trường khách sạn và khu nghỉ dưỡng

Theo các chuyên gia, thị trường khách sạn và khu nghỉ dưỡng Việt Nam vẫn cịn

là một thị trường mới mẻ, hấp dẫn cho nhiều dự án mới với các sản phẩm độc đáo

Nhiều tập đồn quản lý khách sạn quốc tế như Accor, InterContinental, Marrit…

đang tìm kiếm cơ hội đầu tư tại Việt Nam Với ưu thế một điểm đến mới mẻ, chưa

được khám phá nhiều, nhiều dự án đã được giới thiệu và hồn thiện thành cơng

trong những năm qua, chứng tỏ Việt Nam là một thị trường cĩ nhiều tiềm năng

chưa được khai thác và đầy hứa hẹn cho đầu tư khách sạn và bất động sản nghỉ

dưỡng Khảo sát của CBRE – Cơng ty kinh doanh dịch vụ bất động sản lớn hàng

đầu thế giới – cho thấy, so với các nước trong khu vực như Thái Lan, Indonesia, các

chỉ số về kinh doanh khách sạn ở Việt Nam đang dẫn đầu Trong những năm gần

đây, số lượt khách quốc tế đến Việt Nam gia tăng đáng kể khiến nhu cầu về du lịch

và lưu trú tăng cao đĩng gĩp nhiều vào ngành kinh doanh khách sạn Bên cạnh đĩ, một lượng nhu cầu đáng kể trong ngành kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng đang hình thành từ đối tượng khách nội địa Riêng tại TP.HCM, đối tượng khách MICE (loại hình du lịch kết hợp hội nghị, hội thảo, triển lãm, tổ chức sự kiện, du lịch khen thưởng của các Cơng ty cho nhân viên, đối tác) đang là phân khúc tiềm năng cho thị trường khách sạn, đây là loại hình du lịch thu hút dịng khách thương nhân, cĩ mức chi tiêu cao gĩp phần tăng doanh thu du lịch cho điểm đến

Thị trường khách sạn và bất động sản nghỉ dưỡng ở Việt Nam đã thay đổi nhiều

kể từ giai đoạn trước khủng hoảng, với việc khách hàng ngày càng địi hỏi cao hơn, quan tâm nhiều đến giá trị và dịch vụ, nắm bắt được nhiều thơng tin hơn và cĩ nhiều lựa chọn hơn Nhiều dự án mới đang xây dựng hoặc gần sắp hồn thiện xây dựng sẽ đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt hơn và khách hàng cũng địi hỏi cao hơn so với trước đây Thị trường sẽ hướng đến những sản phẩm "tinh tế"” Theo đĩ, ngồi tiêu chí chất lượng xây dựng tốt, vị trí đẹp để, làm nên thương hiệu sản phẩm, chủ đầu

tư các dự án khách sạn, bất động sản nghỉ dưỡng phải quan tâm đến yếu tố độc đáo trong thiết kế và cả các dịch vụ đi kèm cũng cĩ các tiêu chí rõ ràng ðiều quan trọng, khơng phải là giá cả và chi phí xây dựng cao hơn, mà là sự kết hợp tốt hơn giữa thiết kế, chất lượng, giá cả và dịch vụ thơng qua việc xây dựng kế hoạch phát triển rõ ràng, cẩn trọng, chi tiết, hiệu quả và hiểu biết thị trường ðể làm được điều

đĩ, địi hỏi các chủ dự án cần lập kế hoạch cho từng giai đoạn trước khi tiến hành xây dựng và hướng tới đối tượng khách hàng cụ thể Kinh nghiệm cho thấy, những chủ dự án thấy trước được những thay đổi của người tiêu dùng và điều này giúp họ

cĩ thể tạo ra những dịng sản phẩm phù hợp nhất cho thị trường

Mặc dù là thị trường được đánh giá là cĩ nhiều tiềm năng, tuy nhiên, cùng với sự tác động của suy thối kinh tế, thị trường khách sạn cũng chịu ảnh hưởng Theo dự báo của CBRE Việt Nam, năm 2012 cĩ thể là một năm cĩ nhiều thử thách đối với thị trường khách sạn Thị trường Việt Nam mới hình thành và cịn khá non trẻ, do đĩ cĩ xu hướng dễ nhạy cảm hơn với những biến động ở bên ngồi Ngành khách sạn cao cấp tại Việt Nam đang cĩ mức giảm lớn nhất so với các thành phố khác trong khu vực, nguyên nhân chính là do là nguồn cung tăng đang tăng lên trong khi nhu cầu khách sạn