Luận văn hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại viện nghiên cứu phát triển du lịch

Yêu cầu cấp thiết ở những tổ chức tại Việt Nam là phải xây dựng một ch ơng trình quản trị nhân lực thặt dõ dàng và khoa học, hoàn thiện công tác quản trị nhân lực hiện tại Là sinh viên c

Lời mở đầu

Nguồn lực con ngời là một trong những nguồn lực quan trọng nhất

của mỗi quốc gia Kinh nghiệm và thực tiễn cho thấy, sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia hay mỗi doanh nghiệp đều phụ thuộc vào chính sách phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó.Nớc

ta là một nớc có nền kinh tế đang phát triển, nguồn tài nguyên thiên nhiên không nhiều nên nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt Từ nhiều năm nay Đảng ta luôn khẳng định nguồn lực quan trọng nhất để CNH- HĐH đất nớc là con ngời Văn kiện đại hội VIII của Đảng đã nhấn mạnh rằng phát huy nguồn lực con ngời là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững

Tuy nhiên, nguồn nhân lực chứa yếu tố con ngời, do vậy nó rất nhạy cảm Việc quản trị nguồn nhân lực lại càng khó hơn Yêu cầu cấp thiết ở những tổ chức tại Việt Nam là phải xây dựng một ch ơng trình quản trị nhân lực thặt dõ dàng và khoa học, hoàn thiện công tác quản trị nhân lực hiện tại

Là sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực, cần hiểu rõ đợc vai trò to lớn của nguồn nhân lực trong việc cải tiến nâng cao chất lợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ và năng cao năng suất lao động từ đó thúc đẩy doanh nghiệp nói riêng và nền Kinh tế phát triển nói chung Do đó cần phải làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực Nhận thức rõ những vấn

đề nêu trên, trong thời gian thực tập tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du Lịch, kết hợp giữa lý thuyết đợc học tại nhà trờng và việc nghiên cứu

tìm hiểu tình hình thực tế, đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch” đã thực sự hấp dẫn

em

Ngoài lời mở đầu, kết luận và phụ lục tham khảo đề tài nghiên cứu này đợc trình bày theo kết cấu sau:

Phần I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Phần II: Tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứu

Phất triển Du lịch Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch

Để hoàn thành chuyên đề thực tập này, ngoài sự cố gắng nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận đợc sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo Vũ Huy Tiến cùng toàn thể cán bộ nhân viên phòng Tổ chức Hành chính- Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch

Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu , tìm hiểu thực tế cũng nh khả năng còn hạn chế nên chắc chắn chuyên đề thực tập này sẽ không tránh khỏi những khiếm khuyết Vì vậy, em rất mong nhận đợc sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn

Em xin chân thành cảm ơn!

Phần I Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

I TổNG QUAN CHUNG Về QUảN TRị NHâN LựC.

1 Khái niệm nguồn nhân lực

Các cách hiểu trên đều có chung một ý nghĩa là nói nên khả năng lao

động của xã hội Tuy nhiên chúng khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhân lực Trong phạm vi một tổ chức hay doanh nghiệp nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp những cá nhân tham gia lao động trong tất cả các mặt hoạt

động của tổ chức, doanh nghiệp Nguồn nhân lực đợc xem xét cả về mặt số ợng và chất lợng Số lợng đợc hiểu thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực.Các chỉ tiêu về số lợng này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số Tuy nhiên, mối quan hệ này chỉ đợc thể hiện ra sau một khoảng thời gian khoản 15 năm Về chất lợng, nguồn nhân lực

l-đợc xem xét trên các mặt: tình trạng sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn và năng lực phẩm chất…

Giống nh các nguồn lực khác, số lợng và đặc biệt là chất lợng nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tao ra của cải vật chất và văn hoá cho xã hội.

1.2 Phân loại

Tuỳ theo giác độ nghiên cứu mà ngời ta tiến hành phân loại nguồn nhân lực theo các tiêu thức khác nhau

* Căn cứ vào nguồn gốc hình thành ngời ta chia ra :

- Một là: Nguồn nhân lực sẵn có trong dân c Bao gồm toàn bộ những

ngơi nằm trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động không kể đến trạng thái có làm việc hay không lạm việc

- Hai là: Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế Đây là số ngời

có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế và văn hóa của xã hội Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế khác với nguồn nhân lực sẵn có trong dân c ở chỗ nguồn nhân lực tham gia hoạt động kinh tế không tính đến bộ phận những ngời trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, nhng vì nhiều nguyên nhân khác nhau cha thamgia vào hoạt động kinh tế

- Ba là: Nguồn nhân lực dự trữ Bao gồm những ngời lằm trong độ tuổi

lao động, nhng vì các lý do khác nhau, họ cha có công việc làm ngoài xã hội Số ngời này đóng vai trò của một nguồn dự trữ về nhân lực gồm

có những ngời tốt nghiệp ở các trờng phổ thông và các trờng chuyên nghiệp, những ngời đã hoàn thành nghĩa vụ quân sự đang tìm việc làm

và những ngời thất nghiệp cũng đan tìm việc làm

* Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận tham gia vào nền sản xuất xã hội ngời ta chia ra:

- Bộ phận nguồn lao động chính: Đây là bộ phận nhân lực nằm trong

độ tuổi lao động và có khả năng lao động ( tơng đơng với nguồn lao

động sẵn có trong dân c)

- Bộ phận nguồn lao động phụ: Đây là bộ phận dân c nằm ngoài độ tuổi lao động có thể và cần phải tham gia vào nền sản xuất

- Các nguồn lao động khác: Là bộ phận nhân lực hàng năm đợc bổ xung thêm từ bộ phận xuất khẩu lao động, hoàn thành nghĩa vụ quan sự trở về.

* Căn cứ vào trạng thái có việc làm hay không ngời ta chia ra:

- Lực lợng lao động: bao gồm những ngời trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế và những ngời thất nghiệp đang có nhu cầu tìm việc làm

- Nguồn lao động: bao gồm những ngời thuộc lực lợng lao động và những ngời thất nghiệp song không có nhu cầu tìm việc làm

Các nguồn nhân lực tăng lên hàng năm cả về số lợng lẫn chất lợng, tuy nhiên ở các nớc khác nhau mức độ tăng cũng khác nhau Tốc độ tăng hàng năm của các nguồn nhân lực quá cao tại các nớc chậm phát triển ( trong đó có Việt nam) là một thách thức rất lớn cho các nớc này trong quá trình phát triển

đặc biệt trong giai đoạn đầu

2 Mục tiêu chung của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các tổ chức một lực lợng lao

động có hiệu quả Để đạt đợc mục tiêu này các nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình.Để duy trì sự phát triển của Viện các nhà quản trị cần nắm vững những mục tiêu cơ bản sau

đây:

• Mục tiêu xã hội: Đây là một mục tiêu mang tính vĩ mô, tổ chức

phải đáp ứng các nhu cầu và thách đố của xã hội Tổ chức hoạt động vì lợi ích xã hội chứ không phải lợi ích của riêng mình

• Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là làm cách

nào cho cơ quan- tổ chức có hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tự nó không không phải là cứu cánh, nó chỉ là phơng tiện giúp tổ chức đạt đợc các mục tiêu của mình

• Mục tiêu các bộ phận chức năng Mỗi bộ phận, phòng ban trong

tổ chức đều có chức năng, nhiệm vụ riêng Vì thế mỗi bộ phận phòng

ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của tổ chức Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

• Mục tiêu cá nhân: Các nhà quản trị phải giúp nhân viên của mình đạt đợc mục tiêu cá nhân của họ Nhà quản trị cần nhận thức đ ợc rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động

sẽ giảm, mức độ hoàn thành công việc giảm và nhân viên có xu h ớng muốn rời bỏ tổ chức

Mục tiêu cá nhân trong một tổ chức thờng đợc đo lờng bằng việc thoả mãn với công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm nhận thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc của mình Để cho nhân viên thoả mãn với công việc các nhà quản trị phải cung cấp cho họ một môi trờng làm việc tốt và chính công ciệc cũng phải thực sự hấp dẫn ngời lao động

Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh Nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lợng ngời làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra Tìm kiếm và phát triển có thể

đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con ngời Tóm lại sử dụng có hiệu quả nguồn lực con ngời chính là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

3 Chức năng và vai trò của bộ phận nguồn nhân lực trong tổ chức.

3.1 Vai trò của bộ phận nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngời, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội Vai trò đó bắt nguồn từ vai trò của yếu tố con ngời Con ngời là động lực của sự phát triển, bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực thúc

đẩy Sự phát triển kinh tế xã hội dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực…song chỉ có nguồn lực con ngời mới tạo ra động lực cho sự phát triển Những nguồn lực khác muốn phát huy đợc tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con ngời Nguồn lực tài chính chỉ phát huy tác dụng khi có những con ngời biết sử dụng nó một cách có hiệu quả, ng-

ợc lại nếu không biết sử dụng thì nguồn lực này sẽ bị lãng phí không mang lại hiệu quả kinh tế mong muốn Máy móc thiết bị hiện đại nếu

nh không có sự điều khiển, kiểm tra của con ngời thì chúng chỉ là vật chất Chỉ có tác động của con ngời mới phát động chúng và đa chúng vào hoạt động Trong phạm vi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong sự hình thánh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc thiết bị hiện đại song nếu không phát huyđợc nhan tố con ngời thì cũng không mang lại thành công, điều này đã đợc thực tiễn kiểm nghiệm và chứng minh

3.2 Chức năng của bộ phận quản trị nguồn nhân lực.

Bộ phận quản trị nhân lực dù lớn hay nhỏ đều có các chức năng chủ yếu sau đây: lập kế hoạch nhân lực, xác định biên chế tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra gọi chung là quá trình quản trị nhân lực.Dựa vào mục tiêu phân tích công việc, xác định nhu cầu nhân lực là nội dung của chức năng kế hoach, lập kế hoạch nhân lực phải biết phân tích kết quả quản trị nhân lực đã đạt đợc của thời kỳ trớc, tình hình hiện tại và nhất là xu hớng phát triển thị trờng nhân lực sắp tới, dự báo đợc những biến đổi trong tơng lai, xây dựng chơng trình, biện pháp nhằm thực hiện đợc mục tiêu

Chức năng tổ chức biên chế liên quan tới việc xác định kiểu cơ cấu

tổ chức quản lý (trực tuyến, chức năng hoặc kết hợp trực tuyến chức năng) Chức năng lãnh đạo (chỉ đạo thực hiện) bao gồm xây dựng các tiêu chuẩn định mức, giao nhiệm vụ cho từng ngời, từng bộ phận trong từng thời gian, theo dõi điều chỉnh, khuyến khích động viên thực hiện mục tiêu đặt ra, đề bạt, thuyên chuyển, cho thôi việc…

Chức năng kiểm tra là việc giám sát các cá nhân bộ phận trong việc thực hiện các chính sách, các chờng trình thuộc về nhân sự đã để ra một cách nghiêm túc hay không

Với các chức năng đã nêu nhiệm vụ vụ thể của bộ phận quản trị nhân lực bao gồm những lĩnh vực hoạt động cụ thể sau đây:

- Xây dựng, lập kế hoạch nguồn nhân lực

4 Cơ cấu tổ chức của bộ phận nguồn nhân lực.

Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất và hoàn chỉnh cả Tuỳ thuộc vào quy mô của tổ chức, khối l ợng công việc cần phải thực hiện, trình độ quản trị nhân lực… mà chúng ta thực hiện một cơ cấu thích hợp

Tuy nhiên cần phải đáp ứng những yêu cầu chủ yếu sau:

- Yêu cầu cân đối (cân đối với các công việc của bộ phận, đồng

thời cũng phải cân đối với các bộ phận chức năng khác, cân đối với bộ phận quản lý, bộ phận sản xuất…) Không chỉ đối về chức năng nhiệm

vụ mà còn cân đối về cơ sở vật chất, tiền vốn, cân đối về con ngời

- Yêu cầu linh hoạt Tc là không phải lúc nào cũng nhất thiết hình thành bộ

phận cố định, với cơ cấu tổ chức nhất định, với chc năng nhiệm vụ không thay

đổi, mà phải có cơ cấu tổ chức và những quy định linh hoạt, đa dạng sao cho

đáp ứng kịp thời, hiệu quả các yêu cầu về nhân lực

Quy mô của bộ phận quản trị nhân lực thay đổi tùy thuộc vào quy mô của tổ chức Với các Viện nhỏ có thể không cần thành lập phòng nhân lực mà chỉ là bộ phận phụ trách nhân sự Thờng trong phòng lại chia ra các phân hệ chức năng do một hay hai ngời đảm nhận nh: tổ chức cán

bộ, đào tạo phát triển, tiền lơng, y tế, an toàn lao động…Thông thờng ở

Việt Nam cơ cấu tổ chức của phòng quản trị nhân lực th ờng đợc bố trí

nh sau:

Với các Viện Việt nam chúng ta hay gọi là phòng quản trị nhân lực chính

là phòng Tổ chức Hành chính hành chính nhân sự tuỳ theo cách gọi của từng Viện

5 Môi trờng quản trị nguồn nhân lực.

1.5 Các nhân tố ảnh hởng tới hoạt động quản lý nguồn nhân lực

* Khoa học công nghệ

Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, các loại máy móc tiên tiến đợc vào ứng dụng đa vào quá trình sản xuất ngày càng nhiều Điều đó đòi hỏi phải có một lực lợng lao động đợc đào tạo với chất l-ợng cao, có trình độ chuyên môn kỹ thuật đáp ứng đợc sự phát triển của khoa học công nghệ mới Đây cũng là một thách thức lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải xây dựng một chiến lợc đào tạo đúng đắn nhằm đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực không những trong hiện tại mà cả trong tơng lai

Thực tế nớc ta trong những năm gần đây khi chúng ta mở cửa nền kinh tế, thực hiện chuyển giao công nghệ đa công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh

đã đặt ra yêu cầu buộc chúng ta phải đào tạo và tái đào tạo đội ngũ lao động

Các hđKhác

TCKT

Đào tạophát triển

Bộ phận

GĐ- TGĐ

Tổ chức Cán bộ

……

Tiền lư

ơng

của chúng ta vốn quen với những quy trình công nghệ, máy móc thiết bị lạc hậu từ thời nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung.

* Thể chế chính sách của Nhà nớc.

Hoạt động quản trị nhân lực cũng nh tất cả các hoạt động khác đều phải tuân theo những chính sách, những quy định mà Nhà nớc đặt ra Nhà nớc đã ban hành rất nhiều loại văn bản quy định về các chế độ, quyền lợi và nghĩa vụ của ngời lao động, quy định chế độ khen thởng, kỷ luật, chế độ tiền lơng đối với công chức nhà nớc Đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh họ có quyền tuyển dụng, sa thải, trả lơng theo sự thoả thuận giữa hai bên, tuy nhiên phải nằm trong khuôn khổ những quy định chung của nhà nớc.Hiện nay, Đảng và Nhà nớc đã khẳng định công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng hàng đầu Do đó việc đào tạo và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực đợc thực hiện trên toàn quốc đã đa chất lợng nguồn nhân lực nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng lên một mức cao hơn

Ngoài ra viêc sử dụng lao động trong doanh nghiệp đợc quy định không chỉ đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lợng lao

động thất nghiệp trong xã hội Nhà nớc khuyến khích các doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động Vấn đề này đặt ra yêu cầu làm sao kết hợp hài hoà giữa mục tiêu của doanh nghiệp và những quy định của Nhà nớc để đảm bảo vừa

đáp ứng các yêu cầu, chính sách về sử dụng lao động của Nhà nớc đồng thời cung đảm bảo đợc tính hiệu quả của doanh nghiệp

*Mức sống thay đổi cũng là một yếu tố ảnh hởng đến công tác quản trị nhân lực

Ngày nay nấc thang giá trị sống thay đổi đã ảnh h ởng đến chất lợng cuộc sống của ngời lao động Ngoài đồng lơng để duy trì cuộc sống và tái sản xuất sức lao động, ngời lao động còn có rất nhiều nhu cầu khác cần đơc thoả mãn Họ cần một môi trờng làm việc tốt, ổn định; họ cần

có cơ hội để thăng tiến, họ có nhu cầu đợc nghỉ ngơi, đợc hởng thụ cuộc sống và đợc tôn trọng…

Tóm lại, mức sống tăng lên là một nhân tố gây ảnh hởng không nhỏ tới công tác quản trị nhân lực, nó đòi hỏi các nhà quản trị nhân lực cần phân tích

đầy đủ các nhu cầu của ngời lao động từ đó cố gắng đáp ứng các yêu cầu tạo

động lực thúc đẩy đội ngũ lao động nâng cao khả năng sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao cho tổ chức

II hoạch định nguồn nhân lực.

1 Tổng quát về hoạch định nguồn nhân lực.

Hoạch định nguồn nhân lực (hay kế hoạch hoá nguồn nhân lực) là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chơng trình đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lợng, đúng số ngời đợc bố trí đúng nơi, đúng chỗ và

đúng lúc

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình xét duyệt lại một cách có

hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân sự để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có

đúng số ngời có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu

Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng nh phòng ngừa các dủi do trong tơng lai

2 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực bao gôm bốn bớc

2.1 Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

+ Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự: sau khi có dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể

+ Dự báo khả năng sẵn có về tài nguyên nhân sự: dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự cung cấp cho cấp quản trị các phơng tiện ớc tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và phải cần loại công nhân nào Tuy nhiên còn một khía cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc tuyển mộ từ bên ngoài

2.2 Đề ra chính sách và kế hoạch.

Sau khi chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Viện nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận tài nguyên nhân sự sẽ đề xuất một chính sách, thủ tục, vầ các kế hoạchb cụ thể Nếu Viện đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, Viện có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại Trong trờng hợp d thừa nhân viên Viện có chính sách gì và hành động nh thế nào? Và trong trờng hợp thiếu nhân viên, Viện cần có chính sách và kế hoạch cụ thể Trong cả hai trờng hợp trên, tổng giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của Viện, và trình cho bán giám đốc phê chuẩn

2.3 Thực hiện các kế hoạch.

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lực

sẽ phối hợp với các trởng bộ phận liên hệ để thực hiện chơng trình và kế hoạch

và kế hoạch tài nguyên nhân sự theo nhu cầu Cụ thể có hai kế hoạch sau đây

a Khiếm dụng nhân viên

Trong trờng hợp khiếm dụng, nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện các chơng trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng nhu cầu và khả năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của Viện Tóm lại nhà quản trị cần phải xắp xếp lại tài nguyên nhân sự

b Thặng d nhân viên

Sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về tài nguyên nhân sự, nhà quản trị sẽ thấy ngay nguồn nhân lực của Viện mình ra sao Trong trờng hợp thặng d, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây:

+ Hạn chế việc tuyển dụng lại

+ Giảm bớt giờ lao động

+ Cho về hu sớm

+ Giãn thợ, cho nghỉ hu tạm thời

2.4 Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thờng xuyên kiểm soát xem các

kế hoạch và chơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

III Tuyển mộ tuyển chọn nguồn nhân lực.

Để tìm đúng ngời vào đúng vị trí, việc tuyển dụng phải mang tính chuyên nghiệp và tinh vi hơn Công tác tuyển dụng đòi hỏi phải tốn kinh phí thời gian và công sức Đặc biệt cần phải xây dựng các quy trình chính quy để tuyển dụng nhân viên, Để mang lại giá trị cao nhất từ mỗi quá trình tuyển dụng, nhà quản trị không những phải xem xét vị trí cần tuyển mà còn phải xác định các nhu cầu tơng lai của doanh nghiệp.Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng ngời để thoả mãn các nhu cầu lao động và bổ xung cho lực lợng lao động hiện có Mục tiêu của quá trình tuyên dụng là tuyển đợc nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của Viện

Quá trình tuyển dụng có thể chia làm hai bớc tuyển mộ và tuyển chọn

1 Tuyển mộ nguồn nhân lực.

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ng ời có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kỹ nộp đơn tìm việc làm (QTNS- NHT-NXBTK 1998)

Quá trình tuyển mộ phải căn cứ vào bản mô tả tiêu chuẩn công việc ( có đợc khi thực hiện phân tích công việc) là bảng trình bày các

điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đợc mà một ngời cần phải có để hoàn thàn một công vệc nhất định nào đó

Việc tuyển mộ nhân viên có thể theo hai hớng khác nhau: hớng hội

bộ và hớng bên ngoài Tiến trình tuyển mộ đợc mô tả theo bảng dới đây:

* Nguồn nội bộ:

Nguồn bên ngoài Nguồn nội bộ

Các phương

pháp nội bộ

Hoạch định nguồn nhân lực

Các cá nhân được tuyển mộ

Tuyển mộ

Các giải pháp khác

Các phương pháp bên ngoài

Tuyển mộ trong nội bộ Viện là việc tìm kiếm những ứng cử viên

đang làm việc trong Viện cho một vị trí nào đó còn trống Thông th ờng

ở Việt nam các nhà quản trị nhân sự sử dụng các hồ s lu trữ về các nhân viên của mình để tìm ra các ứng cử viên phù hợp với vị trí cần tuyển theo các tiêu chuẩn nh trình độ, tuổi tác, sức khoẻ, năng lực phẩm chất…Đây là một cơ hội cho sự thăng tiến của đội ngũ lao động của Viện ở các nớc Âu Mỹ nhất là Nhật bản, thờng u tiên tuyển ngời từ nguồn nội bộ và họ rất thành công trong lĩnh vực này

* Nguồn bên ngoài:

Có rất nhiều nguồn tuyể mộ từ bên ngoài nh:

- Bạn bè của nhân viên

- Nhân viên cũ của Viện

- ứng viên tự nộp đơn xin việc

- Nhân viên của hãng khác

- Các trờng đại học và cao đẳng

- Ngời thất nghiệp

Mỗi nguồn nay đều có u điểm và nhợc điểm nhất định, tuy thuộc vào mục tiêu và đặc điểm Viện mà các nhà quản trị quyết định lựa chọn tuyển mộ từ nguồn nào trong một số nguồn hay tất cảc các nguồn khác nhau

* Phơng pháp tuyển mộ

Viện có thể áp dụng một số phơnơg pháp tuyển mộ sau:

- Quảng cáo (trên báo, đài, tivi…)

- Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng

- Thông qua các cơ quan tuyển dụng

- Các sinh viên thực tập

- Nhờ nhân viên gới thiệu

- Các ứng viên tự nộp đơn

Thực tế hiện nay ở Việt nam các Viện thờng chủ yếu sử dụng

ph-ơng pháp quảng cáo hoặc nhờ nhân viên giới thiệu các hình thức khác rất ít đợc sử dụng

2 Tuyển chọn nguồn nhân lực.

Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp, không những

nó đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà còn phụ thuộc vào chính sách tuyển dụng nhân viên của Viện

“Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết

định xem trong số các ứng viên ấy ai là ngời hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho Viện” (QTNS-NHT-NXBTK)

Việc tuyển chọn nhân viên là tuyể chọn những ngời phù hợp với tính chất của từng loại công việc Những ngời là loại không phải là xấu, không sử dụng đợc, mà bởi vì họ không thích hợp với tính chất công việc mà Viện cần

Tiến trình tuyển chọn cần tuân thủ các bớc nhất định tuy nhiên tuỳ tình hình và điều kiện cụ thê của Viện mà mỗi Viện có cách lựa chọn phù hợp Thông thờng tiến trình tuyển chọn tuân thủ các bớc sau đây:

* Sơ tuyển

Quá trình tuyển mộ sẽ cung cấp cho Viện một số ứng viên tiềm năng Tiếp theo Viện cần sàng lọc chọn ra những ứng viên có khả năng cao nhất định và loại bớt những ngời không phù hợp

* Phỏng vấn

Sau khi lựa chọn một số ứng viên có khả năng cao nhất, Viện tiến hành phỏng vấn Quá trình phỏng vấn là cơ hội thực sự cho doanh nghiệp tìm hiểu các nhân viên tiềm năng Trong bớc này cần có sự

chuẩn bị kỹ lỡng về các câu hỏi phỏng vấn và các kỹ năng phỏng vấn nhằm cung cấp những thông tin có độ tin cậy cao cần thiết cho công việc tuyển chọn.

* Tuyển chọn

Sau khi phỏng vấn, các ứng viên đợc chấm điểm theo các tiêu chuẩn xác định Kết quả của quá trình này cần phải xác định đ ợc rõ ràng những nhân viên có tiềm năng tốt nhất Ngoài ra, Viện nên có biện pháp để giữ liên lạc với các ứng viên không đợc chọn trong đợt này

* Ra quyết định tuyển dụng

Sau khi đã trải qua các bớc trên, bộ phận phụ trách tuyển dụng cần

đa ra các quyết định lựa chọn các ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc một cách công bằng và chính xác nhất Sau đó đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân viên mới trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm, quyền hạn, l -

ơng bổng, thời gian thử việc, khế ớc

* Định hớng nhân viên

Thực chất đây là việc hớng dẫn nhân viên hoà nhập với môi trờng làm việc của Viện, làm quen với công việc và các thành viên trong Viện giúp thiết lập các mối liên hệ giữa nhân viên mới với các thành viên trong Viện

Để có cái nhìn tổng thể về quá trình tuyển mộ và tuyển chọn chúng

ta có thể mô tả quá trình này theo sơ đồ sau đây:

Sơ đồ quá trình tuyển dụng

VI Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

1 Sự cần thiết:

Đào tạo và phát triển là một hoạt động có hiệu quả nhất trong việc hoàn thiện và nâng cao nguồn nhân lực nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.Việc đào tạo và phát triển không chỉ đơn thuần là việc giúp cho ng -

ời lao động hoàn thiện các kỹ năng của mình để đáp ứng các yêu cầu công việc hiện tại mà nó cần giúp cho ngời lao động trang bị cho mình những kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại mà nó còn giúp cho ngời lao động trang bị cho mình những kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng các yêu cầu công việc đòi hỏi trong tơng lai

Xác định công việc

Tuyển chọnPhỏng vấnSơ tuyểnTìm kiếm

Bên cạnh đó đào tạo và giáo dục còn giúp cho ngời lao động nâng cao trình độ văn hoá, mở mang kiến thức nâng cao năng lực phẩm chất của mình Đào tạo và giáo dục còn giúp cho ng ời lao động tự chăm sóc sức khoẻ cho mình một cách tốt hơn, có thái độ tích cực hơn trong lao

động góp phần ngày càng hoàn thiện nguồn nhân lực của Viện

2 Tiến trình đào tạo

Mục tiêu của chức năng đào tạo và phát triển đợc phản ảnh qua ba yếu tố:

• Đào tạo: là quá trình học tập nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của ngời lao động đối với công việc hiện tại

• Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị cho ngời lao động

có thể đáp ứng đợc một công việc mới trong tơng lai

• Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho ngời lao động những công việc mới dựa trên những định hớng tơng lai của tổ chức

Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con ngời

Quá trình đào tạo và phát triển tuân theo một trình tự khoa học đợc bắt đầu từ việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Tiếp theo là việc

ấn định các mục tiêu cụ thể Hai giai đoạn này cần trả lời đ ợc hai câu hỏi sau:

- Các nhu cầu đào tạo và phát triển của Viện là gì?

- Viện muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển

Sau khi xác định đợc mục tiêu nhà quản trị cần phải lựa chọn các phơng pháp và các phơng tiện đào tạo huấn luyện thích hợp Sau đó tiến hành thực hiện chơng trình đào tạo phát triển và cuối cùng là đánh giá

chơng trình đào tạo phát triển Quá trình đào tạo và phát triển bị chi phối, ảnh hởng bởi cả môi trờng bên trong và môi trờng bên ngoài Viện Sơ đồ sau thể hiện tiến trình đào tạo và phát triển.

Tiến trình đào tạo và phát triển (ĐT& PT)

(Nguồn: QTNS-NHT- NXBTK 1998)

3 Các phơng pháp đào tạo và phát triển

Có rất nhiều phơng pháp và hình thức đào tạo khác nhau có thể áp dụng phù hợp cho mọi đối tợng từ công nhân đến các nhà quản trị sơ, trung,

Môi trường bên ngoài

ấn định các mục tiêu cụ thể

Môi trường bên trong

Định rõ nhu cầu ĐT-PT

cao cấp Mỗi một phơng pháp, hình thức có những u điểm và nhợc điểm khác nhau Các Viện có thể tuỳ theo tình hình thực tế của Viện mình mà lựa chọn áp dụng những áp dụng những phơng pháp, hình thức thích hợp nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho Viện Bảng dới đây trình bày một

số phơng pháp đào tạo

STT Phơng pháp Đối tợng áp dụng Địa điểm thực hiện

Qt gia

&

chuyên viên

CN Cả hai Tại nơi

làm việc

Ngoài nơi làm việc

11 Giảng dạy có sự hỗ trợ của máy

V đánh giá sự thực hiện công việc

1 Định nghĩa, mục tiêu, tầm quan trọng của đánh giá

1.2 Mục tiêu đánh giá.

Để hoàn thiện việc thực hiện công việc của ngời lao động vì thông qua đánh giá ngời quản lý sẽ cho ngời lao động biết rõ tình hình thực

hiện công việc ngời lao động, biết rõ điểm mạnh điểm yếu ngời lao

động, định hớng nhất định cho ngời lao động, giúp họ thấy rõ hơn trách nhiệm của mình đối với công việc, ngời quản lý thấy đợc ngời lao động gặp khó khăn trong quá trình làm việc tạo điều kiện giúp đỡ họ thực hiện đợc công việc

Để thu thập thông tin là cơ sỡ cho việc xây dựng và thực hiện các chính sách về nhân sự: vd: lơng thởng, chính sách về đào tạo, đề bạt, sa thải, các chính sách đều đợc xây dựng trên cơ sở đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc:

Quan trọng vì:

- ảnh hởng đến lợi ích của ngời lao động: nếu đánh giá tốt, lợi ích ngời lao động đợc đảm bảo

- Nhà quản trị có thể biết đợc chất lợng các hoạt động chức năng

mà mình đã thực hiện: đào tạo không tốt, bố trí có hợp lý không, trả l

-ơng công bằng không…

- Đánh giá đợc thực hiện đều đặn, chính xác thì nó có ảnh hởng lớn đến thái độ, đạo đức ngời lao động và ảnh hởng tới bầu không khí trong tập thể chính vì vậy mà ngời ta nói đánh giá thực hiện công việc

là một công việc cực kỳ khó nhng vẫn phải làm thật tốt

2 Hệ thống đánh giá.

2.1 Các yếu tố của hệ thống đánh giá

- Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc: là các chỉ tiêu về mặt

số lợng cũng nh chất lợng của sự hoàn thành công việc theo những mức

độ khác nhau

- So sách kết quả làm việc với các tiêu chuẩn các chỉ tiêu, tiêu chuẩn và chuyển cho ngời lao động thực hiện, ngời lao động thừa hành không có sự bàn bạc nào cả.

- Thông tin lại cho ngời lao động về kết quả thực hiện công việc

2.2 Các yếu tố của hệ thống đánh giá.

- Yêu cầu về tính phù hợp: Phải phù hợp với mục tiêu quản lý và phải phản ánh các công việc đang thực hiện trong doanh nghiệp

- Yêu cầu về tính nhạy cảm: Ngời đánh giá phải có khả năng phân biệt đợc ngời thực hiện tốt công việc với ngời thực hiện không tốt công việc

- Đảm bảo sự nhất quán của các kết quả dánh giá

- Yêu cầu về tính thực tiễn: một hệ thống đánh giá phải đơn giản,

dễ hiểu, dễ sử dụng đối với ngời đánh giá cũng nh với ngời lao động

- Hệ thống đánh giá phải đợc ngời lao động chấp nhận và ủng hộ

2.3 Các lỗi thờng gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc.

- Thiên vị: xảy ra khi một ngời đánh giá a thích ngời lao động ở một khía cạnh nào đó hoặc ý kiến đánh giá bị chi phối bởi yếu tố bên ngoài

- Thành kiến, trù dập: xảy ra khi một ngời đánh giá không a thích ngời lao động ở một khía cạnh nào đó

- Xu hớng trung bình chu nghĩa: xảy ra khi ngời đánh giá đánh giá mọi ngời ở mức trung bình, không ai quá tốt, không ai quá kém

- Xu hớng thái cực: đây là lỗi khi ngời đánh giá quấ rễ rãi khi

đánh giá, hoặc là quá khắt khe khi đánh giá

- Xu hớng bị ảnh hởng bởi sự kiện gần nhất

- Định kiến về văn hoá: xảy ra khi ý kiến của ngời đánh giá bị

ảnh hởng bởi phong tục tập quán văn hoá, truyền thống của chính bản thân họ

3 Các phơng pháp đánh giá

- Phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ

- Phơng pháp danh mục các câu mô tả

- Phơng pháp nghi chép các sự kiện quan trọng

- Phơng pháp thanh điểm đánh giá căn cứ vào hành vi

- Phơng pháp sử dụng bản tờng thuật

- Phụ thuộc vào mục đích đánh giá, ngoài mục đích thờng xuyên

là việc kiểm tra tình hình thực hiện công việc ngời lao động còn có mục

đích khác nh: ra quyết định về nhân sự (đề bạt tăng lơng) khi đó lựa chọn phơng pháp cho phép khả năng so sánh giữa ngời lao động này với ngời lao động khác

- Phụ thuộc vào mục tiêu quản lý ngắn hạn cũng nh dài hạn

4.2 Lựa chọn chu kỳ đánh giá:

Độ dài của chu kỳ đánh giá nó phụ thuộc vào tầm quan trọng của công việc cũng nh phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, có thể một năm, sáu tháng hay một công việc

4.3 Lựa chọn ngời thực hiện đánh giá

Mỗi một sự lựa chọn đều có những u nhợc điểm riêng

4.4 Đào tạo ngời đánh giá.

Có hai cách đào tạo ngời đánh giá:

- Đào tạo bằng văn bản

- Mở lớp đào tạo

4.5 Phỏng vấn đánh giá.

Có 4 cách phỏng vấn đánh giá:

- Ngời đánh giá nhận xét tình hình thực hiện công việc ngời lao

động và sau đó họ sẽ lắng nghe ý kiến của ngời lao động

- Nhận xét và thuyết phục: Đầu tiên nhận xét đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đó họ sẽ thuyết phục ngời lao động tìm ra các biện pháp, các giải pháp thậm chí có sự thay đổi để thực hiện công việc:

đây là cách tốt nhất với nhân viên vì họ thiếu kinh nghiệm

- Phỏng vấn và giải quyết vấn đề

- Tiêp cận vấn đề: là sự kết hợp giữa phơng pháp nhận xét- thuyết phục và giải quyết vấn đề.

VI hệ thống lơng bổng và đãi ngộ

1 Tiền công, tiền lơng.

1.1 Khái niệm.

Tiền công là số tiền mà ngời sử dụng lao động trả cho ngời lao

động, số tiền trả cho ngời lao động tuỳ thuộc vào lợng thời gian làm việc thực tế

Tiền lơng là số tiền ngời sử dụng lao động trả cho ngời lao động,

số tiền ngời lao động nhận đợc một cách cố định, thờng xuyên trong một đơn vị thời gian tuần, tháng, năm

1.2 Trình tự xây dựng hệ thống bảng lơng của doanh nghiệp.

- Xem xét mức lơng tối thiểu mà nhà nớc quy định

- Khảo sát các mức lơng thịnh hành trên thị trờng

- Đánh giá công việc: Đánh giá công việc bằng phơng pháp cho

điểm

• Hội đồng đánh giá phải xây dựng các công việc then chốt

• Lựa chọn các yếu tố thù lao chung cho các công việc cần đánh giá

• Xây dựng trọng số cho các yếu tố tuỳ theo sự đóng góp của chúng vào giá trị chung của công việc

• Xây dựng tổng số điểm tối đa mà một công việc có thể đợc nhận và số cấp độ mà mỗi yếu tố thù lao có thể đợc đa ra

• Xây dựng bảng điểm để làm cơ sở cho điểm các công việc

• Viết các định nghĩa cho từng cấp độ của từng yếu tố thù lao

• Sau đó cho điểm các công việc

- Xác định các ngạch lơng

- Xác định mức lơng cho từng ngạch

1.3 Các hình thức trả lơng.

- Hình thức trả công theo thời gian:

• Trả công theo tuần: thờng áp dụng trong các doanh nghiệp có vốn kinh doanh lớn, chi phí cao, đặc biệt ở các Viện có vốn đầu t nớc ngoài

• Trả công theo tháng: đây là hình thức trả công phổ biến nhất trong các doanh nghiệp ở Việt Nam

- Hình thức trả công theo sản phẩm: có rất nhiều hình thức trả công theo sản phẩm

• Trả công theo sản phẩm tập thể

• Chế độ trả công theo sản phẩm giấn tiếp

• Chế độ trả công khoán

• Chế độ trả công theo sản phẩm có thởng

• Chế độ trả công theo sản phẩm luỹ tiến

1.4 Quản trị hệ thống tiền lơng của doanh nghiệp

- Điều chỉnh các mức tiền công cũ cuả ngời lao đồng trớc khi cải tiến hệ thống tiền công mới cho phù hợp với tiền công mới

- Xếp lơng cho ngời mới đợc tuyển

- Thực hiện tăng lơng cho mọi ngời lao động theo chính sách và thủ tuc quy định

- Cập nhật hệ thống tiền công một cách thờng xuyên và thực hiện các điều chỉnh một cách cần thiết

- Đào tạo ngời quản lý

- Thông tin với ngời lao động về hệ thống tiền công

- Kế hoạch hoá và quản lý quỹ lơng

2 Các khuyến khích tài chính

2.1 Mục đích của khuyến khích tài chính.

Khuyến khích tài chính là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền l ơng tiền thởng cho sự thực hiện công việc tốt hơn cho ngời lao động so với tiêu chuẩn

Khuyến khích bao gồm nhiều loại, nh khuyến khích ca nhân, khuyến khích theo tổ nhóm, khuyến khích theo toàn Viện

Mục đích của khuyến khích là tác động đến hành vi, cải thiện sự thực hiện công việc để nâng cao năng suất lao động

2.2 Các chơng trình khuyến khích tài chính.

2.2.1 Các chơng trình khuyên khích cá nhân.

+ Tăng lơng tơng xứng với thực hiện công việc: là chơng trình khuyến khích dựa vào đánh giá thực hiện công việc thờng kỳ đối với tất cả mọi ngời lao động và tỷ lệ tăng lơng tơng xứng Gồm 3 loại:

• Tăng lơng tơng xứng không có hớng dẫn

• Tăng lơng tơng xứng có hớng dẫn: là khuyến khích trong đó có

sử dụng các hớng dẫn về tỷ lệ tăng lơng có ấn định tuỳ theo kết quả thực hiện công việc

• Tăng lơng xứng theo miền thực hiện công việc

+ Các dạng tiền thởng: đó là dạng khuyến khích tài chính để chi trả một lần vào cuối quý hoặc cuối năm để khuyến khích sự thực hiện công việc Nh thởng năng suất, thởng doanh thu, thởng tiết kiệm nguyên vật liệu

- Chơng trình khuyến khích đối với tổ nhóm ngời lao động: Đối với nhóm ngời lao động nào đó làm chung một công việc

- Các chơng trình khuyến khích đối với nhà máy, xởng, bộ phận kinh doanh

- Các chơng trình khuyến khích trên phạm vi toàn Viện:

• Phân chia lợi nhuận

• Chơng trình cổ phần cho ngời lao động

2.2.2 Phúc lợi cho ngời lao động:

2.3 Khái niệm:

Phúc lợi là một phần thù lao đợc trả một cách gián tiếp cho ngời lao

động dới dạng hỗ trợ cho cuộc sống, giúp cho ngời lao động đảm bảo

đ-ợc cuộc sống( ở mức tối thiểu)

• Bảo hiểm y tế: cũng tơng tự nh bảo hiểm xã hội

- Các phúc lợi tự nguyện: tuỳ theo khả năng của của doanh nghiệp mà họ chọn những hình thức phúc lợi nào cho phù hợp, một doanh nghiệp chọn nhiều hình thức phúc lợi thì chứng tỏ doanh nghiệp

ấy có phúc lợi cho ngời lao động tốt Phúc lợi tự nguyện bao gồm:

• Phúc lợi bảo hiểm:

- Đánh giá sự lựa chọn của ngời lao động, ngời quản lý bằng

điểm

2.6 Quản lý chơng trình phúc lợi:

- Nghiên cứu chơng trình phúc lợi của doanh nghiệp khác

- Nghiên cứu sở thích và sự lựa chọn của công nhân viên

- Xây dựng quy chế phúc lợi

- Quản lý chi phí

- Thông tin thờng xuyên với công nhân viên

Phần II Tình hình Quản trị nguồn nhân lực Tại

viện nghiiên cứu phát triển du lịch

I Qúa trình hình thành và phát triển của viện nghiên cứu phát triển du lịch

Viện nghiên cứu phát triển du lịch đợc thành lập từ ngày 16/2/1993 theo quyết

định số 20/QĐ- TCDL của tổng cục trởng tổng cục du lịch

Viện nghiên cứu phát triển du lịch trực thuộc tổng cục du lịch

Tên giao dịch quốc tế: Institute For Tourism Development Research

Tên viết tắt: ITDR

Trụ sở của viện: Đặt tại Thành Phố Hà Nội

Trong giai đoạn này Viện nghiên cứu phát triển du lịch có cơ cấu tổ chức

bộ máy nh sau

1 Từ năm 1993 đến năm 1995.

1.1 Tổ chức bộ máy của viện Nghiên cứu phát triển du lịch.

Viện trởng là đại diện pháp nhân của viện nghiên cứu phát triển du lịch, có quyền điều hành mọi hoạt động của viện, tổ chức bộ máy phù hợp với yêu cầu

1.2 Nhiệm vụ và quyền hạn của viện.

Theo điều lệ 09/06/1993 ( ban hành kèm theo quyết định 216/QĐ-TCDL của tổng cục trởng tổng cục du lịch)

• Viện nghiên cứu phát triển du lịch có các nhiệm vụ sau:

- Nghiên cứu và thực hiện các chơng trình đề án đề tài khoa học phát triển công nghệ khách sạn du lịch

- Chủ trì và tham gia thực hiện các đề án quy hoạch tổng thể phát triển

du lịch cả nớc, quy hoạch chi tiết tại các vùng các điểm du lịch

- Tổ chức việc đào tạo bồi dỡng và nâng cao nghiệp vụ về khoa học công nghệ, về tổ chức, quản lý kinh doanh du lịch khách sạn Việc mở các tr-ờng lớp đào tạo, bồi dỡng về du lịch và khách sạn tuân theo các quy định và h-ớng dẫn của Bộ Giáo Dục Đào Tạo

- Tổ chức công tác thông tin t vấn về kinh tế- khoa học- thuật chuyên ngành, các hội thảo, hội nghị chuyên đề

- Quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn của viện, chủ động huy động vốn thực hiện các nhiệm vụ đợc giao

• Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch có quyền hạn:

- Đợc Tổng Cục Du Lịch uỷ quyền tham gia các tổ chức nghiên cứu khoa học- công nghệ- thông tin- đào tạo vè du lịch và khách sạn ở trong nớc

và trên thế giới

- Trực tiếp giao dịch và ký kết các hợp đồng , hợp tác khoa học – kỹ thuật- thông tin - đào tạo về du lịch và khách sạn với các cơ quan đơn vị trong

và ngoài ngành, với các tổ chức và cá nhân ngời nớc ngoài

- Tổ chức các dịch vụ kinh tế, khoa học , công nghệ, thiết kế, quy hoạch; lập dự án đầu t, phát triển mặt bằng, và nâng cao chất lợng sản phẩm

du lịch Việt Nam

- Quyết định việc tuyển dụng, bổ nhiệm bãi nhiệm, khen thởng, kỷ luật đối với cán bộ, nhân viên thuộc quyền theo sự phân cấp quản lý cán bộ của Tổng Cục

2 Từ năm 1995 đến năm 2000

Trong giai đoạn này, sau ba năm thành lập, viện cha có sự thay đổi lớn Về chức năng nhiệm vụ của viện vẫn nh ngày đầu thành lập, chỉ có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức bộ máy

Giai đoạn này viện gồm bốn phòng ban và hai trung tâm

 phòng tổng hợp hợp tác quốc tế

 phòng đào tạo

 phòng khoa học kinh tế

 phòng thiết kế quy hoạch

 trung tâm đầu t và phát triển du lịch

 trung tâm quảng cáo xúc tiến du lịch

3 Giai đoạn từ năm 2000 đến ngày 28/10/2003.

3.1 Về cơ cấu bộ máy của viện

Trong giai đoạn này Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch với 9 phòng ban trực thuộc

 phòng tổ chức hành chính

 phòng kế hoạch tài nguyên môi trờng

 phòng kinh tế du lịch

 phòng thiết kế quy hoạch

 phòng đào tạo hợp tác quốc tế

 phòng tài vụ

 phòng công nghệ thông tin du lịch

 trung tâm đầu t phát triển du lịch

 trung tâm quảng cáo và xúc tiến du lịch

Sơ đồ tổ chức của viện

3.2 Chức năng nhiệm vụ của viện.

Trong giai đoạn này, chức năng nhiệm vụ của viện đợc phân bổ theo các

phòng ban

3.2.1 Phòng tổ chức hành chính

Với chức năng nhiệm vụ:

 Tổ chức bộ máy và cán bộ của viện quản lý nhân sự

 Các công tác quản trị hành chính, tổng hợp báo cáo văn th lu trữ

3.2.2 Phòng tài vụ

Với chức năng nhiệm vụ:

 Quản lý tài chính của viện

 Theo dõi, giải quyết các vấn đề liến quan đến việc thu chi ngân sách,

nguồn vốn của viện và các dự án

3.2.3 Phòng khao học tài nguyên và môi trờng

Với chức năng nhiệm vụ:

 Nghiên cứu chuyển giao công nghệ và các tiến bộ khoa học công nghệ trong lĩnh vực Du lịch

 Nghiên cứu đánh giá hệ thống tài nguyên và môi trờng Du lịch

 Xây dựng các chính sách quản lý, bảo vệ hệ thống tài nguyên và mồi ờng Du lịch

tr-Ban lãnh đạo(1 viện trưởng, 2 viện phó)

Phòng thiết kế

kế hoạch

Phòng kinh tế

du lịch

Trung tâm

Phòng tài vụ Trung tâm qc

và xt dl

3.2.4 Phòng kinh tế du lịch.

Với chức năng nhiệm vụ:

 Tổ chức nghiên cứu các vấn đề khoa học liên quan đến phát triển kinh

tế ngành du lịch

 Nghiên cứu thị trờng Du lịch nội địa và quốc tế và các chỉ tiêu kinh tế

du lịch

 Nghiên cứu các vấn đề liên quan và ảnh hởng đến kinh tế Du lịch nh cơ

sở vật chất kỹ thuật du lịch, nguồn nhân lực Du lịch, các cơ chế chính sách và quản lý tổ chức các nghiệp vụ du lịch

3.2.5 Phòng thiết kế quy hoạch

 Với chức năng nhiệm vụ sau:

 Nghiên cứu và triển khai các dự án thiết kế quy hoạch phát triển du lịch tổng thể cả nớc và chi tiết cho từng vùng, từng địa phơng và từng khu vực du lịch

 Thiết kế cơ sở hạ tầng, xây dựng bản đồ cho các dự án quy hoạch

3.2.6 Phòng đào tạo hợp tác quốc tế

Với chức năng nhiệm vụ:

 tổ chức triển khai các nhiệm vụ đào tạo và hợp tác quốc tế của viện

 tổ chức các khoá đào tạo ngắn hạn

 tổ chức các hội nghị, hội thảo trong nớc

 tổ chức công tác đào tạo sau đại học về du lịch của viện

 xúc tiến liên hệ và đặt quan hệ hợp tác với các tổ chức quốc tế về du lịch

 tổ chức việc trao đổi thông tin giữa viện với các tổ chức quốc tế( thông qua hoạt động của th viện)

3.2.7 Phòng công nghệ- thông tin du lịch

Với chức năng nhiệm vụ:

 Nghiên cứu, ứng dụng công nghệ thông tin vào lĩnh vực du lịch

 Nghiên cứu, ứng dụng công nghệ GIS và viễn thám trong quản lý tài nguyên du lịch và nghiên cứu môi trờng du lịch

 Nghiên cứu phát triển các phần mềm du lịch để hỗ trợ, thúc đẩy việc phát triển du lịch

Phòng có một dàn máy hiện đại bao gồm: máy quét, máy vẽ khổ A0, bản

số hoá A1, máy in màu khổ A3, dàn máy tính PC 586 với các phần mềm hiện đại cho phép có một năng lực rộng trong quản lý phân tích dữ liệu, truy cập thông tin và triển khai ứng dụng các công nghệ tiên tiến nh GIS,

xử lý ảnh…

3.2.8 Trung tâm đầu t phát triển Du lịch

Với chức năng nhiệm vụ sau:

 Đẩy mạnh phát triển, thu hút, theo dõi các dự án đầu t nớc ngoài, trong nớc

 Nghiên cứu tiếp nhận chuyển giao công nghệ Cung cấp thông tin, tham gia t vấn đầu t phát triển cho các dự án du lịch

3.2.9 Trung tâm quảng cáo xúc tiến Du lịch.

Với chức năng nhiệm vụ sau:

 Tổ chức biến tạo sáng tác ảnh, in ấn phẩm, triển lãm phục vụ hoạt động quảng cáo xúc tiến du lịch

 Nghiên cứu các loại hình quảng cáo để ứng dụng vào từng thị trờng du lịch

 Biên tập và phát hành tạp chí “ du lịch phát triển”

3.3 Quyền hạn của Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch

 Đợc Tổng Cục Du Lịch uỷ quyền tham gia các tổ chức nghiên cứu khoa học- Công nghệ- Thông tin- Đào tạo về Du lịch và khách sạn ở trong nớc và thế giới

 Trực tiếp giao dịch và ký kết các hợp đồng, hợp tác Khoa học- Kỹ thuật tin- Đào tạo về Du lịch và khách sạn với các cơ quan đơn vị trong ngành

và với các tổ chức và cá nhân ngời nớc ngoài

 Tổ chức dịch vụ kinh tế khoa học, công nghệ thiết kế, quy hoạch, lập

đầu t phát triển mặt bằng và nâng cao chất lợng sản phẩm du lịch Việt Nam

 Quyết định việc tuyển dụng bổ nhiệm, bãi nhiệm, khen thởng, kỷ luật cán bộ, nhân viên thuộc quyền theo sự phân cấp quản lý cán bộ của tổng cục du lịch

4 Giai đoạn từ 01/11/2003 đến nay.

Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch có sự thay đổi sau quyết định số 393/QĐ-TCDL của tổng cục trởng Tổng Cục Du Lịch

4.1 Tổ chức bộ máy.

Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch có 1 viện trởng, 2 viện phó giúp việc cho Viện trởng

Cơ cấu bao gồm 8 phòng ban(7 phòng và 1 trung tâm)

 Phòng Nghiên cứu Kinh tế du lịch

 Phòng Thiết kế quy hoạch

 Phòng Nghiên cứu tài nguyên và môi trờng

 Phòng Đào tạo – Hợp tác quốc tế

 Phòng Thông tin Khoa học Công nghệ

 Phòng Tổ chức Hành chính

 Phòng Tài vụ

 Trung tâm Dịch vụ khoa học và t vấn phát triển du lịch

Trung tâm Dịch vụ khoa học và t vấn phát triển du lịch là sự kết hợp của hai trung tâm: Trung tâm Đầu t phát triển du lịch và Trung tâm Quảng cáo và Xúc tiến du lịch

4.2 Nhiệm vụ và quyền hạn của Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch

 Trình Tổng cục trởng Tổng Cục Du Lịch chơng trình, kế hoạch nghiên cứu dài hạn, năm năm và hàng năm của Viện, tổ chức triển khai thực hiện sau khi đợc phê duyệt

 Xây dựng và tham gia xây dựng chiến lợc, quy hoạch chơng trình, kế hoạch tổng thể phát triển du lịch, các đề án, dự án, dự thảo văn bản quy phạm pháp luật theo phân công của Tổng cục trởng Tổng Cục Du Lịch

 Tham gia thẩm định các dự án quy hoạch về phát triển du lịch tỉnh thành phố trực thuộc Trung ơng, khu du lịch, tuyến du lịch, các dự án

về du lịch hoặc liên quan đến du lịch theo yêu cầu của Tổng cục Trởng Tổng Cục Du Lịch, thực hiện các dự án du quy hoạch phát triển du lịch của địa phơng, tổ chức, cá nhân có nhu cầu theo quy định của pháp luật

 Tổ chức nghiên cứu cơ sở lý luận, thực tiễn về du lịch phục vụ sự

nghiệp khoa học du lịch và công tác quản lý nhà nớc của ngành du lịch

 Nghiên cứu, đánh giá, phân loại tài nguyên du lịch, môi trờng du lịch, xây dựng chiến lợc bảo vệ, tôn tạo, khai thác,sử dụng và phát triển bền vững tài nguyên du lịch, nghiên cứu dự báo quan hệ cung cầu, xu hớng phát triển thị trờng du lịch ở trong và ngoài nớc, xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, định mức kinh tế kỹ thuật ngành du lịch, các giải pháp tăng cờng hiệu lực quản lý nhà nớc và hiệu quả kinh doanh du lịch

 Tổ chức khai thác ứng dụng kết quả nghiên cứu vào hoạt động của ngành du lịch

 Tổ chức công tác thông tin về khoa học chuyên ngành du lịch, biên tập, xuất bản các ấn phẩm, sản phẩm nghiên cứu khoa học công nghệ trong lĩnh vực du lịch du lịch để phổ biến các kết quả nghiên cứu của Viện, Tổng Cục Du Lịch và thế giới theo quy định của pháp luật

 Tổ chức thực hiện các dịch vụ khoa học công nghệ, t vấn trong phạm vi chức năng của viện, ký kết các hợp đồng nghiên cứu khoa học, đề tài,

đề án phát triển du lịch đối với các tổ chức, cá nhân, cơ quan nghiên cứu và các nhà khoa học theo quy định của pháp luật

 Hợp tác nghiên cứu khoa học với các tổ chức, cá nhân ở trong và ngoài nớc theo chơng trình, kế hoạch hợp tác của viện dã đợc phê duyệt Tổ chức hoặc tham gia tổ chức các hội nghị, hội thảo khoa học trong và