Tiểu luận hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty may minh trí

Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức nguồn lựctài chính, nguồn lực công nghệ, nguồn lực vật chất,… ở chỗ nguồn nhân lực ở chỗ nguồ

Lời nói đầu

Trong xu thế khu vực hoá toàn cầu hoá về kinh tế cạnh tranh trên thị ờng ngày càng trở nên quyết liệt, bên cạnh yếu tố về công nghệ máy móc thiết

tr-bị thì yếu tố về nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao là không thể thiếu

đối với quá trình phát triển, tồn tại của doanh nghiệp nếu muốn đứng vữngtrên thị trờng

Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần ở nớc ta hiện nay cácdoanh nghiệp đợc tự chủ trong kinh doanh, tự do cạnh tranh trong khuôn khổpháp luật Những doanh nghiệp thuộc các thành ophần kinh tế khách nhau

đang cạnh tranh gay gắt để tồn tại và phát triển Sản xuất kinh doanh đã thực

sự trở thành mặt trận nóng bỏng Điều đó buộc các nhà kinh doanh cũng nhcác nhà quản lý cần hết sức coi trọng đến nguồn nhân lực có trình độ chuyênmôn cao

Trải quan hơn 10 năm phát triển tuy thời gian không nhiều nhng công tymay Minh Trí đến vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại công ty từ khơỉ đầukhoảng 100 công nhân và quản lý đến nay đội ngũ cán bộ công nhân viên củacông ty (cán bộ công nhân viên) đã tăng lên gấp 10 lần khoảng 1000 cán bộcông nhân viên với đội ngũ cán bộ, cán bộ quản lý quy củ điều này cho thấy

sự phát triển vợt bậc của công ty Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số tồntại trong công tác quản lý nguồn nhân lực

Xuất phát từ thực tế đó, trong thời gian thực tập tại công ty may Minh Trívới sự hớng dẫn giúp đỡ của PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền của cán bộquản lý trong công ty và công nhân viên, em đã lựa chọn đề tài về việc:

“Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty may minh Trí”.

Vì thời gian và trình độ còn hạn chế nên không tránh khỏi thiếu sót Nênrất mong nhận đợc những ý kiến đóng góp, giúp đỡ của thầy cô và bạn bè để

có thể hoàn thiện hơn đề tài này

Chơng i: Lý luận chung về quản lý

nguồn nhân lực

i những lý luận cơ bản về công tác quản lý nguồn

nhân lực ( nnl)

1 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con ngời và đợc nghiên cứu dới nhiềukhía cạnh Trớc hết với t cách là ngời cung cấp sức lao động cho xã hội

Nguồn nhân lực với t cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế xã hội

là khả năng lao động của xa hội đợc hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhómdân c trong độ tuổi lao động có khả năng nhận thức trong lao động Với cáchhiểu này nguồn nhân lực tơng đơng với nguồn lao động

Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con ngời cụthể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinhthần đợc huy động vào quá trình lao động Với cách hiểu này nguồn nhân lựcbao gồm những ngời từ giới hạn dới độ tuổi lao động trở lên

Các cách hiểu trên chỉ khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhânlực, song đều nhất trí với nhau đó là nguồn nhân lực nổi lên khả năng lao độngcủa xã hội

Nguồn nhân lực đợc xem xét trên góc độ số lợng Số lợng nguồn nhânlực đợc biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhânlực Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăngdân số Quy mô tốc độ tăng dân số càng lớn, tốc độ tăng dân số càng cao thìdẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và ngợc lại Tuynhiên mối quan hệ giữa dân số và nguồn nhân lực đợc biểu hiện sau một thờigian nhất định ( Vì đến lúc đó con ngời mới phát triển đầy đủ, mới có khảnăng lao động )

Về chất lợng nguồn nhân lực đợc xem xét về các mặt trình độ, sứckhoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất

Cũng nh các nguồn nhân lực khác, nguồn nhân lực về số lợng và đặcbiệt là chất lợng nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việctạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội

Nguồn nhân lực hiểu theo là nguồn lực của mỗi ngời, gồm có thể lực vàtrí lực Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất

cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức Trong quá trình hoạt

động của các tổ chức, việc tận dụng tiềm năng nhân lực giai đoạn vừa qua chủ

yếu là về mặt thể lực, trong khi việc khai thác tiềm năng về mặt trí lực củanhân lực ngày càng đợc coi trọng.

* Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức ( nguồn lựctài chính, nguồn lực công nghệ, nguồn lực vật chất,…) ở chỗ nguồn nhân lực) ở chỗ nguồn nhân lựccủa tổ chức đợc đặc trng bởi các yếu tố cơ bản phân biệt với các nguồn lựckhác:

- Số lợng nhân lực: Là tổng số ngời đợc tổ chức thuê mớn, đợc trả công

và đợc ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức

- Cơ cấu tuổi nhân lực: Đợc biểu thị bằng số lợng nhân lực ở những độError: Reference source not foundtuổi khác nhau

- Chất lợng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất đinh của nguồn nhân lực trong

tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bêntrong của nguồn nhân lực Chất lợng của nhân lực đợc thể hiện thông qua một

số yếu tố chủ yếu nh trạng thái sức khoẻ, trình độ văn hoá hay trình độchuyên môn kỹ thuật (hay kỹ năng) của nguồn nhân lực

- Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lợng nhân lực đợc phân chia từcấp cao cho đến cấp thấp và đến những ngời lao động, nhân viên trong tổchức Cơ cấu này phản ánh những bớc thăng tiến nghề nghiệp của nhân lựctrong tổ chức

- Nhân lực là nguồn lực có giá trị không thể thiếu đối với hoạt động củamột tổ chức, đồng thời hoạt động của bản thân nó thờng bị chi phối bởi nhiềuyếu tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực Do đó sử dụngnguồn nhân lực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồnnhân lực trong các tổ chức hiện nay

1.2 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực:

Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con ngời và những nhân tố xác

định mối quan hệ giữa con ngời với tổ chức sử dụng con ngời đó Tại một thời

điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặcnhiều nhân lực có thể tuỳ thuộc vào yêu cầu của hoạt động trong tổ chức.Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực

có khả năng đợc xắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong

tổ chức

Vì vậy quản lý nguồn nhân lực là một quá tình tuyển mộ , lựa chọn,duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổchức nhằm đạt đợc mục tiêu đã định ra của tổ chức đó

Vào những năm đầu thế kỷ 20, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụchủ yếu của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động nh thuê hoặc

sa thải để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó trong tổ chức

Trải qua qúa trình phát triển của khoa học, đến những năm 1980, nhữngnhà quản lý nguồn nhân lực đã đợc đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp

đến quản lý chiến lợc của tổ chức Ngày nay quản lý nguồn nhân lực là mộtmảng chiến lợc liên quan tất cả đến việc triển khai nhân lực cho hoạt động củacác tổ chức

2 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực:

Nhằm cung cấp cho các tổ chức một lực lợng lao động có hiệu quả Để

đạt đợc mục tiêu này các nhà quản lý phải biết cách thâu dụng phát triển kếhoạch quản lý nhân lực, đánh giá và duy trì nhân viên của mình Về các mặt

nh kỹ năng chuyên môn, thành tích trong công việc…) ở chỗ nguồn nhân lực

Để công ty phát trỉên và có chỗ đứng trên thị trờng Vai trò con ngời làmột yếu tố quyết định sự lớn mạnh của công ty, nhà quản lý cần nắm vũngbốn mục tiêu cơ bản sau:

- Mục tiêu xã hội: Công ty phải đáp ứng đợc đầy đủ các nhu cầu mà xã

hội cần trong đó có các chuẩn mực của xã hội nh đạt đợc mục tiêu và lợi ích

mà xã hội đề ra

- Mục tiêu về tổ chức: Là làm cách nào cho cơ quan, tổ chức có thể hoạt

động một cách có hiệu quả với nguồn nhân lực mà mình có là làm sao cho phùhợp với yêu cầu khách quan của môi trờng và yêu cầu chủ quan do tổ chức đề

ra để đạt mục tiêu

- Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Mỗi phòng ban đều có chức

năng, nhiệm vụ riêng vì thế mỗi bộ phận, phòng ban phải đóng góp phục vụcho nhu cầu của cơ quan, tổ chức

- Mục tiêu cá nhân: Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình và tạo

điều kiện cho nhân viên phấn đấu Tuy nhiên trong phạm vi của cơ quan, tổchức thì mục tiêu này đợc đo lờng bằng sự thoả mãn với công việc

2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.

Mục đích của Chỉ tiêu là nhằm đạt kết quả lao động cao đồng thời đảmbảo sức khoẻ, an toàn cho ngời lao động và phát triển toàn diện con ngời lao

động , góp phần củng cố các mối quan hệ xã hội giữa những ngời laođộng vàphát triển các tập thể lao động xã hội chủ nghĩa

Mục đích đó đợc xác định xuất phát từ sự đánh gía cao của con ngờitrong quá trình tái sản xuất xã hội Vì con ngời giữ vai trò là lợng sản xuất

chủ yếu trong quá trình này ngời lao động là kẻ sáng tạo thành quả kinh tế kỹthuật và cũng là ngời sử dụng thành qủa đó Con ngời lao động chính là trungtâm và mục đích của nền sản xuất Do đó mọi cải tiến tổ chức lao động, cảitiến tổ chức sản xuất đều phải hớng vào tạo điều kiện cho ngời lao động cóhiêu quả hơn, khuyến khích và thu hút con ngời tự giác tham gia vào lao động

và làm cho bản thân ngời lao động ngày càng đợc hoàn thiện

Việc áp dụng định mức khoa học trong sản xuất có ý nghĩa kinh tế xãhội rất lớn

Về mặt kinh tế: Trớc hết định mức lao động khoa học cho phép nâng

cao NSLĐ và tăng cờng hiệu quả sản xuất, nhờ tiết kiệm lao động sống và sửdụng hiệu quả t liệu sản xuất hiện có Tổ chức định mức lao động khoa họckhông thể thiếu để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất

Mặc dù phơng tiện quan trọng nhất có tính chất quyết định đảm bảo sảnxuất cao và tiết kiệm hao phí lao động xã hội là việc áp dụng tiến bộ khoa học

kỹ thuật trong sản xuất ( Công nghệ mới, cơ khí hoá tự động hoá, sử dụngnguyên liệu mới…) ở chỗ nguồn nhân lực) Nhng nếu thiếu một trình độ tổ chức lao động phù hợpvới trình độ phát triển của kỹ thuật và công nghệ sản xuất trong mỗi xí nghiệpthì thậm chí có kỹ thuật hiện đại nhất cũng không thể đem lại hiệu quả thoả

đáng đợc Đồng thời trình độ tổ chức lao động cao lại cho phép đạt hiệu quảcao cả trong khi cơ sở vật chất kỹ thuật rất bình thờng Có thể hiệu quả đó nhờgiảm bớt tổn thất và chi phí hao phí thời gian không sản xuất, nhờ áp dụngnhững phơng pháp và thao tác lao động hợp lý, cải tiến việc lựa chọn và bố trícán bộ, công nhân trong sản xuất, áp dụng hàng loạt biện pháp đảm bảo nângcao năng lực việc làm, giảm mẹt mỏi hco cán bộ công nhân, khuyến khích lao

động và tăng cờng kỹ luật lao động Ngoài ra, tổ chức định mức lao động còn

có tác dụng làm giảm hoặc hoặc thậm chí loại trừ hẳn nhu cầuvề vốn đầu t cơbản, vì nó đảm bảo tăng năng suất lao động nhờ áp dụng các phơng pháp tổchức các quá trình lao động hoàn thiện nhất

3 Nhiệm vụ tổ chức định mức lao động:

Những nhiệm vụ kinh tế:

Đó là việc đảm bảo việc sử dụng tiết kiệm hợp lý các nguồn vật t, lao

động và tiền vốn, tăng năng suất lao động và trên cơ sở đó nâng cao hiệu quảsản xuất

Những nhiệm vụ tâm sinh lý:

Phải tạo ra các điều kiện thuận lợi nhất trong sản xuất để tái sản xuấtsức lao động , làm cho sức lao động đợc hoạt động bình thờng để bảo vệ sứckhoẻ và năng lực làm việc bình thờng của ngời lao động.

Những nhiệm vụ xã hội:

Phải đảm bảo những điều kiện thờng xuyên nâng cao trình độ văn hoá

kỹ thuật của ngời lao động, để cho họ có thể phát triển toàn diện và cân đối,bằng mọi cách nâng cao mức độ hấp dẫn của lao động và biến lao động thànhnhu cầu bậc nhất của cuộc sống

Tiêu chuẩn là những đại lợng quy định về chế độ làm việc của máy móc thiết

bị hoặc những đại lợng hao phí thời gian nghỉ ngơi thực hiện nhu cầu cần thiếttrong quá trình lao động trong điều kiện tổ chức kỹ thuật tối u nhằm để xác

định tính toán hiệu quả định mức lao động

Yêu cầu của tiêu chuẩn:

- Đảm bảo độ chính xác , tổng hợp từng loại hình sản xuất

- Phản ánh đợc thành tựu mới nhất của khoa học kỹ thuật và kinh nghiệmtiên tiến của tổ chức sản xuất và phơng pháp làm việc hợp lý của công nhânsản xuất

- Tính toán đầy đủ chính xác những yếu tố ảnh hởng đến thời gian làm việc ,thực hiện các bớc công việc và các bộ phận hợp thành bớc công việc

mức kỹ thuật lao

động

Thống nhất (Liên ngành)

của thiết bị Thời gian Phục vụ Số l ợng ng ời làm việc

Thời gian Thời gian Phục vụ Nhu cầu Thời gian

Theo loại hao phí thời gian theo nội dung và mức độ sử dụng

Muốn xây dựng tiêu chuẩn phải tuân theo trình tự sau:

Ii nội dung quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau:

- Phát triển nguồn nhân lực:

Bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công việc, đào tạo bồi dỡng và tạo

điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực

- Trả công cho ngời lao động:

Liên quan đến các khoản lơng bổng và đãi ngộ, chỉ mọi phần thởng củamột cá nhân nhận đợc để đổi lấy sức lao động của mình

1 Hệ thống quản lý nguồn nhân lực:

Hệ thống quản lý nguồn nhân lực có xu hớng thay đổi khi các tổ chức

mở rộng quy mô và trở nên phức tạp hơn Cần lu ý rằng, bất cứ cấp quản lýnào cũng có nhân viên dới quyền và vì thế từ cấp quản lý cao nhất cho đếncấp thấp nhất đều phải quản lý nguồn nhân lực

* Với các tổ chức có quy mô nhỏ:

Hệ thống quản lý nguồn nhân lực hiếm khi có bộ phận chuyên mônhoá quản lý nguồn nhân lực Ngời quản lý tổ chức ( thí dụ tổ chức là mộtdoanh nghiệp ) sẽ xắp xếp toàn bộ công việc từ sản xuất, bán hàng, tài chínhcho đến tuyển chọn nhân lực ( Bao gồm chủ yếu là thuê mớn và duy trì nhânlực trong tổ chức)

 Đối với các tổ chức có quy mô trung bình:

Chức năng quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi cần phải đợc tách ra để phối

những nhà quản lý phải thực hiện hầu hết các hoạt động quản lý mà rất ít có

sự chuyên môn hoá

Sơ đồ quản lý nhân lực trong tổ chức có quy mô trung bình

 Đối với các tổ chức có quy mô lớn trung bình:

Các nhà quản lý nguồn nhân lực đã đợc chuyên môn hoá theo các hoạt

động nh: Định biên, phát triển nguồn nhân lực, trả công cho ngời lao động,…) ở chỗ nguồn nhân lực

Quản lý

bán hàng

Giám đốc

Quản lýsản xuất tài chínhQuản lý nhân lựcQuản lý

Sơ đồ quản lý nguồn nhân lực ở một tổ chức có quy mô lớn trung bình

 Đối với các tổ chức có quy mô lớn:

Quản lý nguồn nhân lực đảm nhận thêm nhiều trách nhiệm hơn, chophép chuyên môn hoá sâu hơn, nh bộ phận quản lý tiền công, ví dụ sẽ baogồm những ngời quản lý chuyên môn hoá quản lý tiền công theo giờ, tiềncông của bộ phận hành chính…) ở chỗ nguồn nhân lực Nhà nớc quản lý bộ phận nhân lực ở cấp caonhất sẽ có mối liên hệ chặt chẽ với ngời quản lý chung của tổ chức để thiếtlập nên các chiến lợc và các chính sách của tổ chức

Trong tổ chức, ngời quản lý bộ phận nhân lực cũng nh ngời quản lý các

bộ phận khác thực hiện các chức năng hoặch định – tổ chức- điều hành –kiểm tra trong phạm vi tuyến quyền hạn trực tuyến của mình Quan trọnghơn, bộ phận quản lý nguồn nhân lực có vai trò đa ra các chiến lợc và cácchính sách; cố vấn, t vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra giám sát các bộ phậnkhác để đảm bảo thực hiện các chính sách về chơng trình về nguồn nhân lực

- Đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân bao gồm lựachọn các hình thức và phơng pháp đào tạo đáp ứng nhu cầu của tiến bộ kỹthuật và thực tế sản xuất

- Tổ chức công tác thi đua xã hội chủ nghĩa và củng cố lao động, coi

đó là một trong những biện pháp để động viên ngời lao động thamgia vào quá trình hợp lý hoá sản xuất và nâng cao năng suất lao

Quản lý

Marketing sản xuấtQuản lý Tài chínhQuản lý Nhân lụcQuản lý

nhânlực và phúc lợiTrả công

hoàn thành sứ mệnh của tổ chức Thí dụ một công ty khai thác dầu có thể đa

ra một chiến lợc nguồn nhân lực để thuê đơợc những nhà địa chất học giỏinhất

Để thực hiện chiến lợc nguồn nhân lực cần có những chiến thuật Đây làmột chính sách hoặc một chơng trình cụ thể giúp tổ chức đạt đợc mục tiêuchiến lợc Công ty khai thác dầu mỏ nói trên có thể quyết định lựa chọnnhững nhà địa chất học chỉ ở các trờng đại học, hoặc có thể lựa chọn chiếnthuật trả lơng và các khoản bồi thờng cao hơn những công ty khác để thu hútnhân lực

2.1 Vai trò của lập chiến lợc nguồn nhân lực:

Lập chiến lợc nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lýnguồn nhân lực của một tổ chức thể hiện ở những điểm cơ bản sau:

- Lập chiến lợc nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mangtính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng

- Lập chiến lợc nguồn chiến lợc buộc những ngời quản lý phải chủ độngnhìn về phía trớc, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụngnguồn nhân lực nhe thế nào nhằm đạt đợc mục tiêu đã đặt ra của tổ chức

- Lập chiến lợc nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiếnlợc Để thực hiện một mục tiêu chiến lợc nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi mộtmục tiêu chiến lợc nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một chiến lợc nguồn nhân lựcnhất định để thuê,sa thải, khen thởng,…) ở chỗ nguồn nhân lực

Để tiết kiệm thời gian và chi phí, các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập trungvào những ngời nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu các điềukiện cơ bản này phải đợc xác định nhờ vào kĩ thuật phân tích xác định yêu cầu

và đặc điểm công việc cần tuyển mộ

a - Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cầntuyển mộ

Đây là một quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến nhiệm

vụ, trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ khi nhữn yêu cầu về

đào tạo tối thiểu, những nhiệm vụ cơ bản của công việc đã đợc xác định rõràng các thí sinh tự kiểm tra kiến thức, kỹ năng của mình so với yêu cầu côngviệc nếu phù hợp, họ sẽ nộp đơn tìm việc, nếu không họ sẽ tự động rút lui Hiện nay ngời ta có thể sử dụng kỹ thuật phân tích công việc hiện tại cầntuyển mộ để xác định các yêu cầu đặc điểm công việc Đây là kỹ thuật đợc sửdụng để xác định các kiến thức, các kỹ năng và khả năng cần thiết để thựchiện thành công công việc Kỹ thuật phân tích này bao gồm:

(1) Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu đợcnhững thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ thêm nhân lực Những mô tả này sẽ đợc sử dụng trong bớc điều tra

(2) Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tựquan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc

(3) Lập ma trận kiến thức, kỹ năng khả năng cần thiết đối với cácnhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ Ma trận này sẽ cho biết thứ tựtầm quan trọng của các nhiệm vụ và thứ tự tầm quan trọng của từng kiến thức,

kỹ năng, khả năng cần thiết cho từng nhiệm vụ cụ thể

Việc xác định và niêm yết các yêu cầu đặc điểm công việc giúp tổ chứcthu hút đợc những ứng cử viên “Chất lợng ” và loại bỏ những ứng cử viên

“không chất lợng ”

b-Các nguồn tuyển mộ

Ngoaì giải pháp chính là tuyển mộ thêm nhân lực, trớc khi tuyển mộ tổchức có thể sử dụng nhiều giải pháp khác để khắc phục những công việc cònthiếu nhân lực nh (1) giờ phụ trội ( làm thêm giờ), (2) hợp đồng gia công (kýhợp dồng với tổ chức khác để thực hiện công việc cho mình), (3) thuê nhân lựccủa các tổ chức khác, (4) thuê tuyển nhân lực tạm thời

Tuy vậy, các giải pháp trên chỉ là tạm thời, về lâu dài tuyển mộ vẫn là giảipháp quan trọng để đáp ứng nhu cầu nhân lực tuyển mộ có thể theo 2 nguồn b1-nguồn nội bộ

tuyển mộ trong nội bộ thờng là dói hình thức thăng tiến hoặc chuyển lunhân lực tổ chức sẽ đợc niêm yết các công việc còn trống và khuyến khíchmọi ngời trong tổ chức hội đủ các điều kiện này tham gia tuyển mộ tuyển mộ

từ các nguồn này đợc sử dụng trong trờng hợp cấp bách, tổ chức cần ngay mộtngời nào đó thì cách tổ chức tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức

Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài và tạo

điều kiện thúc đẩy động cơ hoạt động của nhân lực trong tổ chức Đồng thời

do những nhân lực làm việc trong tổ chức dã hiểu rõ các chính sách và cơ cấu

tổ chức, vì vậy chỉ cần thời gian ngắn để họ hoà nhập vào môi trờng làm việcmới Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này không không khuyến khích đợc sự đổimới

b2- Nguồn bên ngoài

Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài :

+ Bạn bè hoạc ngời thân quen của nhân lực đang hoạt động trong tổ chức:

đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn

bè của mình Tuyển mộ theo nguồn này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặccảm tởng không tốt trong nhân viên khi bạn bè, họ hàng mình không đợc chấpnhận vào làm việc

+ Nhân viên cũ của tổ chức: đây là cách tuyển những ngời đã từng làmviệc cho tổ chức, có thể trớc đây họ bị sa thải, giảm biên chế hoạc bị dừng việcmùa vụ, hoặc bỏ việc Với những nhân lực thuộc loại này, các nhà quản lý đã

có kinh nghiệm nên việc quản lý sẽ dễ dàng hơn

+ Tuyển mộ ở các trờng đại học, cao đẳng: đây là nguồn quan trọng đốivới các tổ chức hiện nay và đợc áp dụng nhiều ở các nớc phát triển Các tổchức lớn thờng có các chuyên viên làm công tác tuyển mộ đến các trờng đạihọc, kỹ thuật và hớng nghiệp để tuyển mộ sinh viênhội đủ tiêu chuẩn cần thiếtcho công việc

+ Tuyển mộ những ngời là khách hàng của tổ chức: đây là một trongnhững nguồn tuyển dụng mới Khách hàng là những ngời đã quen thuộc với tổchức Họ là ngời tâm huyết muốn tham gia các hoạt động để phát triển tổ chức

mà họ a thích, vì vậy khách hàng là một nguồ quan trọng cho quá trình tuyển

mộ của tổ chức

+ tuyển mộ từ những nguồn khác: bằng cách thông qua quảng cáo trêntruyền hình, báo chí để thu hút những ngời làm việc, hoặc thông qua các tổchức làm dịch vụ tuyển mộ để chọn ra những nhân lực với tiêu chuẩn nhất

định

3.2 Tuyển chọn nhân lực

Nếu nh tuyển mộ là tập trung các ứng cử viên lại, thì tuyển chọn là quyết

định xem trong số các ứng cử viên ấy, ai là ngời hội đủ tiêu chuẩn để làm việccho tổ chức

Trong quá trình tuyển chọn, tổ chức có thể sử dụng một số hình thức sau.Tuy nhiên các hình thức đợc lựa chọn phải đủ độ tin cậy và có gía trị:

1) Dùng th giới thiệu hoặc hoặc tiến cử, nói chung hình thức này thờng cógiá trị thấp Để tăng giá trị ngời ta cải tiến nội dungcủa th giới thiệu Một thgiới thiệu sẽ có nội dung lớn hơn khi nó tập trung vào mô tả hơn là mức độquả quyết Ví dụ có 2 bức th giới thiệu 2 ứng cử viên, một bức mô tả chi tiết

đặc điểm , tính cách trình độ của ứng cử viên, còn bức th thứ 2 khẳng định rằnngời đợc giới thiệu là ngời rất phù hợp với công việc Nh vậy bức th thứ nhất

sẽ có giá trị hơn

2) Đơn xin việc : dây lă hình thức đánh giá xem các ứng viên có thoả mãncông việc cụ thể không Đơn xin việc đề cập đến công việc quá khứ, công việchiện tại, đồng thời những câu hỏi về hoàn cảnh , kinh nghiệm , sở thích củacác ứng cử viên Thí dụ, các ứng cử viên sẽ đợc hỏi họ có thích đi công táckhông ? Họ thích những hoạt động giải trí nào ? họ có kinh nghiệm sử dụng vitính không?

3) Kiểm tra lý lịch: đây là phơng pháp kiểm tra kết quả lao động, phầnn ởng , hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp thông tin cần thiết cho quá trìnhtuyển chọn

th-4) Hình thức trắc nghiệm: bao gồm trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắcnghiệm tâm lý ; Trắc nghiệm cá tính ; trắc nghiệm năng khiếu và khả năngchuyên môn; trắc nghiệm trí thông minh ; trắc nghiệm khả năng nhận thức;trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp; trắc nghiệm sử dụng thuốc vv

5) Phỏng vấn: Mặc dầu đây là hình thức đợc sử dụng thờng xuyên nhng nó

đợc coi là có độ tin cậy thấp và giá trị thấp Phỏng vấn truyền thống hiện nay

có hai nhợc điểm: (1) Các ý kiến đánh giá của ngời phỏng vấn khác nhau vàmang tính chủ quan, (2) Kinh nghiệm và sự nhiệt tình phỏng vấn sẽ giảm từứng cử viên này đến ứng cử viên khác Ngày nay ngơì ta sử dụng cách phỏngvấn bao gồm các câu hỏi liên quan đén công việc với các câui trả lời đã có từtrớc,vì vậy nó sẽ khắc phục nhợc điểm của phỏng vấn truyền thống

6) Câu hỏi tình huống: Đaay là hình thức có giá trị nhất trongg việc tuyểnchọn nhằm xác định các ứng cử viên sẽ phản ứng nh thế nào đối với tìnhhuống đề ra

7) Đánh giá theo phơng pháp mô phỏng: Đây là cách thiết lập các nhiệm vụ

có tính chất mô phỏng hoăc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế của cácứng cử viên Hình thức này tốn kém nhng có giá trị cao

Trong quá trình tuyển chọn, những thông tin từ các hình thức nói trên có thểkết hợp lại bằng 2 phơng pháp Thứ nhất là phơng pháp “đa vợt rào” Phơngpháp này đòi hỏi trớc khi tham gia vòng kiểm tra sau, các ứng cử viên cầnphải đợc chấp nhận sau khi đã kiểm tra ở vòng trớc đó Vì vậy, các hình thứctuyển chọn nói trên cần phải đợc sắp xếp theo trình tự nhất định Phơng phápthứ 2 là phơng pháp thống kê Phơng pháp này đòi hỏi cần phải có tất cả cácluồng thông tin từ các vòng kiểm tra trớc khi ra quyết định và công việc sẽdành cho ứng cử viên nào đó có tổng số điểm cao nhất Tuy vậy, phơng pháp

đa vợt rào thờng đợc lựa chọn khi các tổ chức có rất nhiều thí sinh tham gia.Phơng pháp đa vợt rào cũng ít tốn kém hơn phơng pháp thống kê bởi vì càngvào sâu các vòng kiểm tra sau, số thí sinh tham gia sẽ bị loại dần

Các ứng cử viên sau khi đợc tuyển chọn sẽ đợc sắp xếp, bố trí vào nhữngcông việc và vị trí nhất định phù hợp với động cơ và năng lực của họ

3.3 Làm hoà nhập ngời lao động.

Làm hoà nhập ngời lao đọng là một quá trình đợc thiết kế để giúp đỡ nhânviên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc.Thờng thì làm hoà nhập ngời lao động là một hoạt động phi chính thức vàhầu nh không đợc lập kế hoạch hay lập kế hoạch rất sơ sài Nhng để các nhânviên mới hoạt động có hiệu quả cần phải coi công tác này là chính thức.Không có các chơng trình làm hoà nhập nhân viên mới có thể hiểu sai về sứmệnh của tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức và có thể thu nhận các quan

điểm thiên lệch về mục đích công việc trong tổ chức

a.- quá trình hoà nhâp cuả nhân viên mới

Quá trình này có thể chia làm 3 giai đoạn:

1) Giai đoạn”Dự kiến” : trong giai đoạn này, nhân viên mới có cách nhìnnhận và kì vọng khác nhau về tổ chức và công việc của họ thông qua các luồngthông tin từ báo chí, các mối quan hệ hoặc trao đổi cách nhìn nhận này có thểkhông chính xác dẫn đến sự không thoả mãn hay hoạt động không hiệu quảcủa nhân viên mới Do đó giai đoạn này cần cung cấp những thông tin sát thực

về công việc, về triển vọng của tổ chức và về môi trờng làm việc cho nhữngngời mới đến

2) Giai đoạn “gặp gỡ”: những nhân viên mới bắt đầ làm việcvà giải quyếtcông việc thực tế Mặc dầu đã đợc giớ thiệu về các thông tin nói trên, họ vẫn

có các thông tin về các chính sách và các thủ tục, về các mối quan hệ và cácnguyên tắc trong tổ chức Hơn nữa việc cung cấp thông tin về mối liên hệ có

hệ thốgiữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu công việc của nhân viếnẽ khuyếnkhích họ đóng góp tích cực hơn vào mục tiêu của tổ chức.

3) Giai đoạn “ổn đinh ”: nhân viên mới họ bắt đầu cảm thấy mình là mộtphần của tổ chức và rất thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí đợc sắp xếp tuy nhiên nếu sự “ổn định” không đạt đợc, nhan viên mới sẽ cảm thấy xacách, thất bại trong công việc và trong việc phát triển các mối quan hệ với cácthành viên khác trong tổ chức Lúc này tổ chức cần phải thiết lập các mốiquan hệ cố vấn, t vấn giữa nhân viên mới với nhân viên cũ để đảm bảo giai

đoạn “ổn định” sẽ thành công

b.- chơng trình hoà nhập vào môi trờng làm việc

Để thực hiện mục tiêu của công việc làm hoà nhập ngời lao động, các

ch-ơng trình hội nhập vào môi trờng làm việc sẽ đợc đa ra và tiến hành để từng

b-ớc tiến đến giai đoạn “ổn định” của nhân viên mới

Một chơng trình làm hoà nhập vào môi trờng làm việc bao gồm giới thiệunhững vấn đề cơ bản của tổ chức:

Giai đoạn 1: chơng trình tổng quát : Giới thiệu tổng quát về tổ chức ; cácchính sách chủ yếu và các thủ tục ; lơng bổng phúcc lợi ; an toàn và phòngngừa tai nạn; mối quan hệ giữa nnhân viên và công đoàn

Giai đoạn 2: chơng trình chuyên môn : giới thiệu chức năng của bộ phậnphòng ban; nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc ; chính sách , thủ tục,diều lệ quy định đối với công việc, bộ phận hay đơn vị; tham quan đơn vị,phòng ban; giới thiệu với các đồng nghiệp

Giai đoạn 3: theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộphận khác theo dõi nhân viên mới thông qua việc thờng xuyên theo dõi để

động viên nhânviên mới và trả lời các thắc mắc của họ; thu thập thông tin phảnhồi bằng phỏng vấn hoặc thảo luận để đánh giá xem nhân viên mới đã thíchứng công việc hay cha

3.4 Lu chuyển nhân lực

Lu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một côngviệc đã đợc giao nhiệm vụ ntrớc đó việc lu chuyển nhân lực liên quan đến luchuyển nội bộ và đề bạt; và các hoạt động khác nh sa thải lao động, nghỉ hu,chết, kết thúc hợp đồng hay xin nghỉ việc

a)- Đề bạt

Đề bạt là lu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèm theo

đó họ sẽ gánh vác trách nhiệm lớn hơn, đợc trả lơng cao hơn và công việc mới

sẽ phù hợp với khả năng của ngời đợc đề bạt Mục đích của việc đề bạt là:

- Khuyến khích ngời lao động phục vụ tốt nhất trong khả năng củamình.

- duy trì những nhân lực có năng lực thông qua tiền lơng cao hơn vàcông việc tốt hơn

- Giảm bớt biến động về nhân lực do thuê nhân lực mới từ nguồn bênngoài tổ chức

Việc đề bạt phải đợc dựa trên cơ sở của sự thực hiện côngviệc Một ngời

đợc đề bạt khi họ có đủ năng lực để đáp ứng công việc mới đề bạt cần phải

đ-ợc niêm yết công khai trong tổ chức bao gồm niêm yết tin tức về công việc

đang cần ngời , và các ứng cử viên có thể đợc lựa chọn Đồng thời đề bạt cần

đi đôi với các chơng trình đào tạo nhằm tăng cờn năng lực cho nhân lực, phục

vụ tốt nhất cho công việc mới

họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, (4) để cắt giảm hoặc hợp lýchi phí nhânlực của tổ chức

Trớc khi lu chuyển nội bộ (do lý do của tổ chức hoặc yêu cầu của cánhân) ngời quản lý cần phân tích những lợi ích tốt nhất mà cá nhân và tổ chức

có thể thu đợc từ việc lu chuyển này

Nghỉ hu có thể là một tác động tích cực cho phép tổ chức thuê nhữngnhân lực mới thay thế những nhân lực cũ đã lão hoá kỹ năng Quá trình nàykhuyến khích đổi mới và sáng kiến mới trong tổ chức Mặt khác, nghỉ hu củanhững ngời có tuổi chính là tạo điều kiện thăng tiến cho đội ngũ nhân lực trẻtrong tổ chức Tuy nhiên không phải tất cả tác động của nghỉ hu đều là tích

cực Việc giảm số lợng nhân lực lớn tuổi có thể tăng mức độ bất ổn trong tổchức đặc biệt là tác động đến chuẩn mực, các giá trị và truyền thống tổ chức.

d Nghỉ việc

Nghỉ việc đợc thể hiện dới những dạng cơ bản nh giảm số lợng lao đọng

do cắt giảm quy mô; sa thải lao động hay xin thôi việc

a Quá trình đánh giá sự thực hiện

Quá trình đánh giá sự thực hiện đợc trình bày ở sơ đồ

Quá trình này thờng bị ảnh hởng bởi môi trờng bên trong và bên ngoàicủa tổ chức Môi trờng bên ngoài nh luật lao động, các chính sách của chínhphủ môi trờng bên trong nh văn hoá của tổ chức, các mối quan hệ trong tổchức vv…) ở chỗ nguồn nhân lực

Xác định mục tiêu là khâu đầu tiêncủa quá trình đánh giá Hệ thống đánhgiá không thể đáp ứng tất cả các mục tiêu, do đó các nhà quản lý phải lựa chọnmục tiêu quan trọng nhất và thiết thực nhất rất nhiều hệ thống đánh giá khôngthành công vì nhà quản lý xác định mục tiêu không rõ ràng

Sau khi xác định mục tiêu, nhân viên phải nắm đợc các nhà quản lý chờ

đợi gì ở công việc của họ đây là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản lý trong quátrình liên hệ với nhân viên Việc xác định mục tiêu ( kỳ vọng) công việc sẽ đợcthiết lập sau khi các nhà quản lý phân tích và miêu tả công việc họ có nhiệm

vụ phải thông báo mục tiêu công việc cho nhân viên

Bớc tiếp theo, nhà quản lý quan sát sự thực hiên công việc đánh giá sựthực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đã đợc thiết lập và thông báo kếtquả đánh giá cho nhân viên cuối cùng, thảo luận việc đánh giá công việc với

ngêi qu¶n lý gióp nh©n viªn nh×n nhËn l¹i yªu cÇu c«ng viÖc vµ thùc hiÖn tèth¬n.

Sơ đồ quá trình đánh giá sự thc hiện công việc

Môi tr ờng bên ngoàiMôi tr ờng bên trong

Xác định các mục tiêuđánh giá

b các phơng pháp đánh giá

Trong quá trình đánh giá sự thực hiện công việc , các nhà quản lý cóthể lựa chọn các phơng pháp đánh giá sau đây tuỳ theo mục tiêu đánhgiá :

- Phơng pháp thang điểm : nhân viên sẽ đợc cho điểm từ mức suấtsắc cho đến kém theo yếu tố đợc lựa chọn để đánh giá Đây là phơngpháp đơn giản, đợc sử dụng rộng rãi

- Phơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: ghi các vụ việcquan trọng (xấu nhất hoặc tốt nhất) của nhân viên để làm căn cứ cho việc

đánh giá Tuy nhiên phơng pháp này rất khó thực hiện khi có quá nhiềunhân viên

- Phơng pháp văn bản tờng thuật: là phơng pháp đánh giá thôngqua bài tờng thuật, ngời đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thành côngviệc của cấp dới Phơng pháp này cho những đánh giá mang tính chủ quanvì phụ thuộc vào kỹ năng và ý chí của ngời đánh giá

- Phơng pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc Phơng pháp này

so sánh sự hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt

ra Đây là phơng pháp mang tính khách quan cao

- Phơng pháp xếp hạng: là phơng pháp đơn giản nhất Ngời đánhgiá sẽ sắp xếp thứ tự của các nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá Ph-

ơng pháp này dễ dàng phân biệt ngời giỏi nhất và ngời kém nhất Biếnthiên của phơng pháp này là phơng pháp so sánh cặp, theo đó yếu tố đánhgiá so sánh theo từng cặp nhân viên Nhân viên đợc lựa chọn nhiều lầnnhất so với những ngời khác là ngời xếp hạng cao nhất

- Phơng pháp đánh giá mục tiêu Đây là phơng pháp có hiệu quả

nó chuyển từ việc đánh giá truyền thống theo các đặc tính, đức tính nhânviên sang đánh giá sự hoàn thành công việc Phơng pháp này cho phépnhân viên tham gia vào thiết lập mục tiêu, cùng với các nhà quản lý tìm raphơng pháp đạt mục tiêu Cuối thời kỳ đánh giá, nhân viên và nhà quản lýgặp gỡ và trao đổi với nhau để xem mục tiêu hoàn thành đến đâu và xác

định các hoạt động cần thiết để giải quyết các vấn đề còn tồn tại

 Ngoài các phơng pháp nói trên, có thể sử dụng một số

ph-ơng pháp khác: phph-ơng pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu, phph-ơng pháp ờng trình sự thực hiện theo chỉ tiêu…) ở chỗ nguồn nhân lựcvv

t-4.2 Đào tạo và bồi dỡng nhân lực

a- Khái niệm đào tạo và bồi dỡng nhân lực

Đào tạo và bồi dỡng là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho ngờilao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức

Nâng cao hoạt động thực hiện công việc và cải thiện những kỹ năng củanhân lực thông qua hoạt động đào tạo, bồi dỡng là rất cần thiết tuy nhiêntrớc khi đào tạo và bồi dỡng đợc tiến hành cần phải làm sáng tỏ bốn vấn

đề sau để giải pháp này có hiệu quả và hiệu lực:

1) Đào tạo bồi dỡng có phải là một giải pháp không?

2) Các mục tiêu đặt ra cho công tác bồi dỡng và đào tạo có rõ ràng vàthực tế không?

3) Đào tạo và bồi dỡng có phải là một phơng án đầu t tốt không?

4) Thế nào là đào tạo có hiệu quả?

b,- Quá trình đào tạo bồi dỡng

Sơ đồ Quá trình đào tạo – bồi d ỡng

Quá trình đào tạo bồi dỡng bao gồm ba giai đoạn: (1) Giai đoạn phân tích nhucầu (2) Tiến hành đào tạo (3) Đánh giá kết quả đào tạo

- Phânntích nhu cầu cá nhân: Phântích ở cấp này nhằm xác định cánhân nào đợc đào tạo bồi dỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ

cụ thể của công việc và xác định nguyên nhân gây ra sự sai lệch trong quá

Phân tích nhu cầu

Nhu cầu cấp tổ chức

Nhu cầu cấp nhiệm vụ

Nhu cầu cấp cá nhân

Tiến hành đào tạoPhơng pháp đào tạo

Kỹ thuật đào tạonội dung đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

trình đào tạo Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kỹ năng màcòn phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với ngời khác.

Sau khi phân tích nhu cầu, nhà quản lý phải đa ra mục tiêu cho chơng trình

đào tạo mục tiêu đa ra phải chính xác, có thể đạt đợc và là tiêu chuẩn để đánhgiá tính hiệu quả của chơng trình đào tạo

b,- Tiến hành đào tạo

Khi tiến hành đào tạo cần xem xét những nội dung cơ bản sau:

 Phơng pháp đào tạo : có thể lựa chọn đào tạo gắn với thựchành hoặc đào tạo không gắn với thực hành

- Đào tạo gắn với thực hành công việc(đào tạo tại chỗ) là cách đàotạo mà những ngời học thực hiện công việc thực tế với sự hớng dẫn của nhữngnhân lực có kinh nghiệm, những ngời quản lý hoặc giảng viên Ví dụ nh đàotạo học nghề hoặc thực tập sinh Ưu điểm của cách đào tạo này là nội dungliên quan rõ ràng đến công việc cụ thể Tuy nhiên khi thực hiện công việc thực

tế, những ngời đợc đào tạo có thể làm hỏng việc và gây tổn thất cho tổ chức,thí dụ những ngời thực tập bán hàng có thể làm phật ý khách hàng

- Đào tạo không gắn với thực hành công việc: thí dụ tổ chức khoa họcchính thức, đào tạo đóng kịch, đào tạo mô phỏngvv cách đào tạo này ít tốnkém chi phí do học viên không đợc hoặc chỉ đợc sử dụng dụng cụ giả vàkhông gây thiệt hại tài sản cho tổ chức tuy nhiên phơng pháp đào tạo nàykhông gắn liền với thực tế công việc do đó hiệu quả của đào tạo không cao

 Kỹ thuật đào tạo:

Những kỹ thuật này chỉ sử dụng với đào tạo không gắn với thực hànhcông việc thực tế bao gồm dùng máy chiếu và băng từ đĩa hình; dùng môhình, thiết bị, tình huống mô phỏng; dùng thực tế ảo ( mô phỏng thế giới thựcbăng máy vi tính ); thuyết trình lên lớp vv

 Nội dung đào tạo:

_ đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năngcòn thiếu hụt của nhân viên dới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới

_ Đào tạo nhiều chức năng: Nội dung đào tạo liên quan đến việc trang bịcho nhân lực khả năng thực hiện linh hoặt nhiều công việc trong tổ chức

_ Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nội dung đào tạo tập trung vào hớngdẫn cho học viên làm thế nào để làm việc theo nhóm có hiệu quả nhất

_ Đào tạo tính sáng tạo: Nội dung này giúp nhân lực có những cơ hội đểsuy nghĩ tự do, để giải quyết vấn đề theo những phơng pháp mới mà không longại sự đánh giá của các nhà quản lý hay đồng nghiệp

b- Đánh giá quá trình đào tạo

Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chơng trình đàotạo theo tiêu chuẩn để ra Nói chung, giai đoạn đánh giá này đều bị lờ đi domột số khó khăn, thí dụ khó thu thập đợc các số liệu cần thiết để đánh gía,không có thời gian phân tích kết quả đào tạo hoặc lợi ích của đào tạo khó cóthể quy về đơn vị tiền tệ Tuy nhiên, ở giai đoạn này, nếu có những khó khănnói trên thì ít nhất nhà quản lý cũng nên ớc lợng những lợi ích và chi phí củamột chơng trình đào tạo Không có những thông tin này giá trị của một chơngtrình đào tạo sẽ không đợc chứng minh và các nhà quản lý cấp cao sẽ cảmthấy không có lý do nào để tiếp tục các nỗ lực đào tạo

5 trả công cho ngời lao động

5.1 Tổng quan về trả công cho ngời lao động

Trả công cho ngời lao động đề cập đến tất cả những phần thởng màcá nhân nhận đợc để đổi lấy sức lao động của mình

Trả công cho ngời lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả côngphi tài chính Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp Trảcông trực tiếp là những khoản mà cá nhân nhận đợc dới dạng tiền lơng Tiềncông, tiền hoa hông hay tiền thởng Trả công gián tiếp bao gồm các khoản tiềndới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, về hu, an ninh xã hội, đền bù,vv…) ở chỗ nguồn nhân lực Trảcông phi tài chính bao gồm những hình thức làm cho ngời lao động thoả mãn

từ công việc hoặc từ môi trờng tâm lý và môi trờng vật chất nơi họ làm việc Trong phần này chúng ta sẽ tập chung vào nghiên cứu trả công theonghĩa hẹp là trả công bằng tài chính trực tiếp

5.2 Những nhân tố quyết định đến viện trả công cho ngời lao động

b Thị trờng lao động

Thị trờng lao động không phải chỉ là vùng địa lý nơi tổ chức đó hoạt

động mà bất kỳ địa lý nào mà tổ chức có thể tuyển lao động vì vậy phải trảcông cho ngời lao động ở những vùng khác nhau có sự khác biệt rất lớn, thí dụgiữa nông thôn và thành thị, giữa thành phố lớn và thành phố nhỏ Ngời quản

lý phải nhận thức đợc sự khác biệt này để thiết lập hệ thống trả công lao động

một số yếu tố trên thị trờng lao động có thể sẽ tác động đến việc trả công của

tổ chức nh lơng bổng trên thi trờng; mức chi phí sinh hoạt; tác động của tổchức công đoàn; tác động của d luận xã hội; sự biến động của nền kinh tế vànhững quy định của pháp luật …) ở chỗ nguồn nhân lực

c Các yếu tố thuộc về công việc

Công việc mà ngời lao động đang thực hiện là nhân tố quyết định chủ yếu

đến việc trả công cho ngời lao động Khi trả công, các tổ chức chủ yếu chútrọng đến giá trị thực sự của công việc

d Các yếu tố thuộc về ngời lao động

Bản thân ngời lao động cũng tác động đến việc trả công Các yếu tố thuộc

về bản thân ngời lao động nh mức độ hoàn thành công việc, thâm niên côngtác, kinh nghiệm; tiềm năng và các yếu tố khác

5.3 Trả công theo thời gian

Trả công theo thời gian đợc áp dụng cho những nhân lực làm công việcquản lý, hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặtchẽ và chính xác Trả công theo hình thức này chỉ có hiệu quả khi: (1) coi chấtlợng và độ chính xác sản phẩm là yếu tố quan trọng mà nếu trả công theo sảnphẩm thì có thể mất hai tính chất này, (2) do tính chất của việc sản xuất rất đadạng (3) quá trình sản xuất thờng bị gián đoạn và trì hoãn khiến cho tổ chứckhông thể trả công theo hình thức kích thích sản suất

Trả công theo thời gian có hai loại

- Trả công theo thời gian đơn giản: tiền công nhận đợc của mỗi nhân

viên do mức lơng cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiều hay

ít quyết định Tiền công theo thời gian đơn giản có thể là lơng giờ, lơng ngàyhoặc lơng tháng: Trả công theo hình thức này không khuyến khích sử dụnghợp lý thời gian làm việc, không khuyến khích tiết kiệm nguyên vật liệu vàkhông khuyến khích tăng năng suât lao động

- Trả công theo thời gian có thởng: Hình thức này kết hợp trả côngtheo thơì gian đơn giản va tiền thởng khi nhân lực đạt đợc những chỉ tiêu số l-ợng hoặc chất lợng đã quy định Hình thức này không chỉ phản ánh cấp bậc,thời gian làm việc thực tế, còn phản ánh thành tích công việc của ngời lao

động Do đó hình thức này khuyến khích ngời lao động quan tâm đến kết quảcông việc

b- Trả công theo sản phẩm

Hiện nay, hầu hết các tổ chức đều muốn trả công theo sản phẩm donhững u tiên rõ rệt của nó so với trả công theo thời gian Các u điểm của hình

thức này bao gồm: (1) kích thích nâng cao năng suất lao động, (2) khuyếnkhích nâng cao kỹ năng, trình độ phát huy sáng tạo, (3) quán chiệt nguyên táctrả công theo số lợng và chất lợng lao động.

Trả công theo sản phẩm có thể bao gồm những hình thức sau:

+ Trả công trực tiếp cá nhân: áp dụng đối với ngời lao đông trực tiếp sảnxuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tơng đối, sản phẩm có thểnghiệm thu và kiểm tra riêng biệt tiền công của ngời lao động bằng đơn giánhân số lợng sản phẩm sản xuất Hình thức trả công này kích thích ngời lao

động cố gắng nâng cao trình độ lành nghề và năng xuất lao động, tuy nhiên lạikhông khuyến khích ngời lao đông quan tâm đến việc sử dụng tốt máy mócthiết bị, và tiết kiệm nguyên vật liệu cũng nh không chú ý đến công việc tậpthể

+ Trả công theo hình thức sản phẩm tập thể: Hình thức trả công này ápdụng với công việc cần một tập thể ngời lao động, thí dụ sản xuất theo dâychuyền hay lắp giáp thiết bị Tiền công của cả tập thể cũng đợc tính bằng đơngiá bình quân nhân với số lợng sản phẩm sản xuất của tập thể Sau khi xác

định tổng tiền công của tập thể , ngời ta có thể dùng hệ số điều chỉnh hoặc hệ

số giờ để tính tiền công cho mỗi cá nhân trong tập thể hình thức trả công nàykhuyến khích nâng cao trách nhiệm đối với công việc tập thể nhng ngời lao

động ít đợc kích thích để nâng cao năng xuất lao động do sản lợng sản xuấtcủa mỗi ngời lao động không trục tiếp quyết định đến tiền công của họ

+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Hình thức này đợc áp dụng để trảcông cho những lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quảlao động của những ngời lao động chính hởng lơng theo sản phẩm Thu nhậptiền công của ngời lao động phụ tuỳ thuộc vào kết quả sản xuất của ngơi lao

động chính cach lây số % hoàn thành mức sản lợng của ngời lao động chínhnhân với mức lơng theo cấp bậc của ngời lao động phụ Hình thức trả côngnày khuyến khích những ngời lao động phụ phục vụ tốt hơn cho lao độngchính

+Trả công khoán : hình thức trả công khoán áp dụng đối với nhữngcông việc nếu giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không hiệu quả mà phải giao toàn

bộ khối lợngcông việc cho ngời lao động hoàn thành trong một thời gian nhất

định Hình thức này khuyến khích ngời lao động hoàn thành nhiệm vụ trớcthời hạn, đảm bảo chất lợng thông qua hiệp đồng khoán chặt chẽ

+Trả công theo sản phẩm có thởng: đây là cách trả công kết hợp mộttrong các hình thức nói trên với các hình thức tiền thởng Tiền thởng sẽ đợc

căn cứ vào trình độ hoàn thành vợt mức các chỉ tiêu về số lợng của chế độ tiềnthởng quy định

+Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: hình thức trả công này áp dụng vớinhững bộ phận “yếu” trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuấtcủa cả hệ thống Đơn giá sử dụng là đơn giá cố định (dùng trả cho những sảnphẩm thực tế đã hoàn thành)và đơn giá tiến luỹ (dùng trả cho những sản phẩmvợt mức khởi điểm) Nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá luỹ tiến là tiền tiếtkiệm chi phí sản xuất gián tiếp cố định

Trên đây là một số hình thức trả công chủ yếu, trong thực tế các

tổ chức còn có thể áp dụng nhiều hình thức trả công khác tuỳ theo đặc điểmcủa công việc cần thực hiện

chơng II: Phân tích thực trạng quản lý nguồn

nhân lực tại công ty may Minh Trí

I giới thiệu chung về công ty may minh trí

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty may Minh trí

Tên công ty : công ty tnhh may minh trí

tên giao dịch quốc tế : Minh trí company limited.

loại hình doanh nghiệp : doanh nghiệp t nhân.

địa chỉ: khu công nghiệp vĩnh tuy – thành phố hà nội

ngành nghề kinh doanh: thêu, may gia công, may xuất khẩu.

+ tel : (84.4) 8622802.

+ fax : (84.4) 8623602.

Ngày 22 tháng 6 năm 1995 đợc sự cấp phép của Sở Kế hoạch & Đầu t

mà chủ quản là thành phố Hà Nội cho phép thành lập công ty trách nhiệm hữuhạn may mặc xuất khẩu Minh Trí

Ngày đầu thành lập tổng số khoảng 85 ngời với khoảng 8 cán bộ kỹthuật va quản lý

Đến nay với sự năng động sáng tạo của Ban lãnh đạo Công ty và sự nỗlực của cán bộ công nhân viên đến nay công ty đã có gần 1000 cán bộ côngnhân viên, công ty đã từng bớc tháo dỡ khó khăn ban đầu để đa công ty vàosản xuất đúng kế hoạch đề ra

Có thể chia ra quá trình hình thành và phát triển của công ty thànhnhững giai đoạn cụ thể dựa trên những nét đặc trng và thành quả tiêu biểu củatừng giai đoạn cụ thể sau:

+ Từ năm 1995-1999: Đây là giai đoạn đầu của quá trình phát triển, địa

điểm nơi sản xuất của công ty còn phân tán, máy móc thiết bị dây truyền cha

đợc đồng bộ lắm, đội nguc công nhân viên vừa mới ra trờng nên khi vào làmnăng suất còn cha cao Nhng dần dần bằng sự nỗ lực không mệt mỏi của Banlãnh đạo công ty, cùng với sự cố gắng phấn đấu của công nhân nên công ty đã

có những bớc phát triển vợt bậc trong những giai đoạn tiếp theo

Hiện nay công ty có quan hệ với gần 20 quốc gia và một số hãng trunggian thông qua đơn đặt hàng may xuất khẩu Tốc độ tăng bình quân cỉa công

ty về kim ngạch xuất khẩu đạt khoảng 20-28%/ năm

Để tiếp tục duy trì kêt quả đã đạt đợc thì Ban giám đốc, hội đồng quảntrị công ty không ngừng phát triển thực hiện có hiệu quả kinh doanh thôngqua các chỉ tiêu cơ bản đợc đề ra hàng năm và có sửa đổi linh hoạt theo từngtháng và từng quý

2 Tính chất và nhiệm vụ sản xuất của Công ty

Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty bao gồm:

+ Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may mặc phục vụ nhu cần tiêudùng trong và ngoài nớc

+ Tiến hành kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, gia công sản phẩm maymặc có chất lợng cao cấp theo đơn đặt hàng của khách hàng

+ Công ty phải đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành nghĩa vụ đốivới Nhà nớc, đảm bảo công ăn việc làm ổn định, cải thiện đời sống của công nhân viên trong Công ty

+ Tuân thủ các quy định pháp luật, chính sách của Nhà nớc

+ Bảo vệ doanh nghiệp, môi trờng, giữ gìn trật tự an toàn xã hội theo quy

định của luật pháp trong phạm vi quản lý của Công ty

+ Nh vậy dự kiến xây dựng kế hoạch sản xuất phải dựa vào khả năng tiêuthụ sản phẩm của thị trờng Căn cứ và khả năng, năng lực của Công ty về máymóc thiết bị, đội ngũ công nhân viên sản xuất, khả năng về năng lực kỹ thuật

để tổ chức sản xuất đạt chỉ tiêu sản xuất kinh doanh đặt ra, đó là tiếp tục sảnxuất các sản phẩm có chất lợng cao đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của thị trờngquốc tế cũng nh thị trờng nội địa

3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty may Minh Trí.

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của xã hội, Công ty may Minh Trí đã không ngừng tìm hiểu thị trờng, thiết lập các đầu mối làm ăn có nhiều chiến lợc mạnh dạn hơn Vì vậy hàng hoá của Công ty làm ra đã đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe của thị trờng các nớc nh Mỹ, Nhật, Canađa…) ở chỗ nguồn nhân lực

Mặt hàng và thị trờng chủ yếu của Công ty hiện nay

1 Jacket EU, Nhật, Thuỵ Sỹ, Czeck, Hàn Quốc, Mỹ…) ở chỗ nguồn nhân lực

4 Sơ mi nam, nữ EU, Czeck, Nhật, Hà Lan, Mỹ…) ở chỗ nguồn nhân lực

5 Bộ Pijama EU, Thuỵ Sỹ, Hồng Kông, Đài Loan, Singgapo

6 Quần Hunggary, Nhật, EU, Hồng Kông, Đức, Mỹ,…) ở chỗ nguồn nhân lực

7 Veston Mêhicô, Mỹ Đài Loan,…) ở chỗ nguồn nhân lực

8 Quần áo trẻ em Canada, Mỹ

10 Quần áo trẻ em Canada, Mỹ,…) ở chỗ nguồn nhân lực

11 Bộ thể thao EU,…) ở chỗ nguồn nhân lực

12 T-shirt Libi, Brazil, Mỹ,…) ở chỗ nguồn nhân lực

4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua một số năm :

năm 2004

- Doanh thu (triệu đồng) 8.048 10.358 40.039 42.326 43.000

- Vốn sản xuất kinh doanh đến

Dự kiến doanh thu của công ty năm nay đạt kế hoạch là 43 tỷ đồng và số lợng công nhân viên tăng lên 1100 ngời

2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của công ty TNHH may Minh Trí.

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý.