Luận văn hoàn thiện công tác kế hoạch kinh doanh ở ngânhàng NHTMCP quân đội (MB)

Nhưng chiến lược là một tầm nhìn xa trongtương lai, nó nói lên viễn cảnh mà doanh nghiệp muốn có được vì vậy để cụthể hóa chiến lược phát triển của doanh nghiệp thì cần có các kế hoạch c

LỜI MỞ ĐẦUTính cấp thiết của đề tài

Hiện nay nền kinh tế đang có những biến động phức tạp, đó là sựkhủng hoảng của các nên kinh tế lớn, các nước đang phát triển thì tăng trưởngchậm lại Biểu hiện rõ nhất là tình trạng khó khăn của nền tài chính toàn cầu

Có thế nói ngành tài chính phải chịu hậu quả nặng nề nhất Ở Việt Nam ngànhtài chính cũng trong tình trạng chung của thế giới Ngành chứng khoán bị sụtgiảm nghiêm trong Các ngân hàng phải đối mặt với rất nhiều khó khăn Ngânhàng TMCP quân đội cũng trong hoàn cảnh tương tự

Để hoàn thành kỳ thực tập tốt nghiệp và nghiên cứu kỹ hơn về tình hìnhnền tài chính ngân hàng Việt Nam nói chung và tình hình thực tế của ngânhàng TMCP quân đội nói chung em đã trực tiếp liên hệ với ngân hàng TMCPquân đội và được ngân hàng cho phép thực tập ở phòng kế hoạch tổng hợp

Qua một thời gian đến thực tập và tìm hiểu về ngân hàng thuơng mại cổphân quân đội em đã thu thập được nhiều thông tin về ngân hàng, sự pháttriển của ngân hàng, tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng Sau thời

gian đầu tim hiểu về ngân hàng em đã lựa chọn để tài: “ Hoàn thiện công tác

kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng thương mại cổ phân quân đội” để thực

hiện chuyên để tốt nghiệp

Phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là công tác kế hoạch ở ngân hàng TMCPquân đội Dựa vào các tài liệu thu thập và phân tích tình hình lập và thực hiệncông tác kế hoạch ở ngân hàng TMCP quân đội, qua đó đánh giá công tác kếhoạch ở ngân hàng

Đề tài sử dụng phương pháp liệt kê, phân tích và so sách các tiêu chí để đánh

TMCP quân đội Qua đó đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch kinhdoanh ở ngân hàng thương mại cổ phân quân đội.

Chương I SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH KINH DOANH Ở NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ

1.1 Khái niệm chung về kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp

Từ lâu trong các doanh nghiệp các nhà quản lý doanh nghiệp luôn đặt racho doanh nghiệp mình những mục tiêu, những hướng đi mà doanh nghiệp sẽ

đi trong tương lai Những mục tiêu, cái đích đó được cụ thể hóa trong chiếnlược phát triển của doanh nghiệp Nhưng chiến lược là một tầm nhìn xa trongtương lai, nó nói lên viễn cảnh mà doanh nghiệp muốn có được vì vậy để cụthể hóa chiến lược phát triển của doanh nghiệp thì cần có các kế hoạch cụ thểtrong ngắn hạn và trung hạn để thực hiện các quyết định trong chiến lược.Tuy nhiên do kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp là một công cụ quản lýtrong doanh nghiệp nên nó có vai trò tịch cực và tiêu cực nhất định nếu khôngđược sử dụng một cách linh hoạt Nó đóng vai trò tích cực khi giúp cho cáchoạt động của doanh nghiệp được vận hành trơn tru, tránh được những sailầm nhưng đôi khi nếu quá cứng nhắc theo kế hoạch thì nó sẽ kìm hãm sựsáng tạo, linh hoạt trong hoạt động để đối phó với những biến đổi ngoài kếhoạch

Vậy hiểu theo cách chung nhất thì kế hoạch là một phưong thức quản lýtheo mục tiêu, nó là hoạt động của con người trên cở sở nhận thức và vận

quản lý các đơn vị kinh tế kĩ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nềnsản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất.

Vì vậy kế hoạch ở đây có thể bao trùm ở những quy mô và phạm vi khácnhau Nó có thể là kế hoạch trong nền kinh tế nói chung trên phạm vi cả nước,bao trùm lên tất cả các ngành kinh tế Hoặc nó cũng có thể là kế hoạch chotừng ngành kinh tế riêng lẻ, hay có thể là kế hoạch một vùng vùng, địaphương trên phạm vi một vùng lãnh thổ nhất định, và ở cấp độ nhỏ nhất nó là

kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp Vậy kế hoạch trong doanh nghiệphay là kế hoạch hoạt động kinh doanh sản xuất doanh nghiệp là phương thứcquản lý của doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm các hành vi can thiệpcủa chủ thể doanh nghiệp tới các hoạt động của doanh nghiệp nhằm mục đíchđạt được mục tiêu đề ra cho doanh nghiệp

Như vậy kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp thể hiện được kĩ năng

dự báo các xu hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, mục tiêu

mà doanh nghiệp cần đạt được, tổ chức triển khai các hành động để đạt đượcmục tiêu đề ra, nó bao gồm các bước là:

Soạn lập kế hoạch, đây là bước đầu tiên và cũng là bước quan trọng nhất vìchỉ có nhờ lập kế hoạch chính xác dựa trên các thông tin đầy đủ về thực trạngcủa doanh nghiệp, trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động mà doanhnghiệp đang nắm giữ, tiềm lực về vốn của doanh nghiệp… để từ đó có thể tìm

ra điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp từ đó mà có thể phát huy được hếtcác tiềm năng của doanh nghiệp Bên cạnh đó cũng cần dựa trên các phân tích

về điều kiện môi trường bên ngoài của doanh nghiệp như xu hướng biến độngcủa nhu cầu thị trưòng, tình hình phát triển kinh tế xã hội của đất nước, tìnhhình chính trị xã hội trong nước… từ đó tìm ra những cơ hội, thách thức màthị trường đem lại Để từ đó có những phương án tận dụng tốt nhất những cơhội mà thị trường đem lại hay là có các phương án để đối phó với những

thách thức từ thị trường để giúp cho doanh nghiệp vượt qua những thách thức

đó với mục đích cuối cùng là đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra Đểnhững mục tiêu đề ra không mang tính chủ quan mà phải có căn cứ dựa trêncác nguồn lực bên trong doanh nghiệp và điều kiện bên ngoài doanh nghiệp

Vì vậy bản kế hoạch của doanh nghiệp được hình thành thông qua việc trả lờicác câu hỏi là doanh nghiệp đang đứng ở đâu? Doanh nghiệp muốn đi đếnđâu? Và làm thế nào để đi đến đó?

Bước tiếp theo là tổ chức triển khai thực hiện, kiểm tra đánh giá, điều chỉnh

kế hoạch Sau khi đã soạn lập được một kế hoạch hoàn chỉnh, phù hợp vớimục tiêu và khả năng của doanh nghiệp rồi thì việc tổ chức triển khai thựchiện nó như thế nào là rất quan trọng, nó thể hiện sự phối hợp hành động giữacác bộ phận, đơn vị chức năng trong doanh nghiệp nhằm thực hiện một mụctiêu chung của doanh nghiệp đã được đặt ra trong bản kế hoạch Nó thể hiệncách thức huy động các nguồn lực trong và ngoài doanh nghiệp như thế nào,hơn thế nữa là việc sử dụng các nguồn lực sao cho có hiệu quả nhất Việc tổchức thực hiện không đơn thuần chỉ là việc triển khai các hoạt động cần thiết

mà nó còn là quá trình dự báo những thay đổi của thị trưòng hay những phátsinh bất ngờ trong quá trình thực hiện và khả năng ứng phó với những thayđổi, phát sinh đó của doanh nghiệp Còn quá trình kiểm tra đánh giá giúp chodoanh nghiệp thúc đẩy quá trình thực hiện, phát hiện ra những biến đổi bấtngờ trong quá trình thực hiện và tìm ra những nguyên nhân gây ra những biếnđổi đó để từ đó tìm cách khắc phục những phát sinh đó Còn công tác đánhgiá sẽ giúp cho doanh nghiệp đánh giá những mặt đạt được và những mặt hạnchế chưa đạt được để từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm từ những thànhcông và thất bại đó Với những bài học kinh nghiệm đó sẽ giúp cho doanh

1.2.Chức năng của kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp.

Kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp với tư cách là công cụ quản

lý theo mục tiêu vì vậy nó có vai trò quan trọng trong công tác quản lý vi môtrong doanh nghiệp, nó được thể hiện qua các chức năng sau đây

Chức năng ra quyết định Kế hoạch kinh doanh cho phép ta xây dựngquy trình ra quyết định và phối hợp các quyết định Vì trong doanh nghiệp cónhiều bộ phận, đơn vị chức năng khác nhau và mỗi bộ phận đơn vị chức năngnày có những vai trò khác nhau trong doanh nghiệp Nên nhiều khi các bộphận này có thể không thống nhất với nhau trong quá trình quyết định cáchoạt động của doanh nghiệp vì vậy kế hoạch kinh doanh sẽ giúp cho quá trình

ra quyết định của các bộ phận sẽ theo một quy trình thống nhất để tránh tìnhtrạng xung đột giữa các đơn vị bộ phận Nhưng khi đã ra được quyết định rồithì việc phối hợp các quyết định đó lại với nhau cũng không phải đơn giản vìvẫn có sự khác biệt giữa các quyết đinh của các bộ phận chức năng cho nên

nó cần có công tác kế hoạch kinh doanh để phối hợp các quyết định đó saocho các hoạt động của doanh nghiệp được vận hành suôn sẻ Đây có thể làmột trong những điểm mạnh của hệ thống kế hoạch kinh doanh trong doanhnghiệp

Chức năng giao tiếp, kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp có chứcnăng giao tiếp vì nó tạo điều kiện cho các nhà lãnh đạo và quản lý của doanhnghiệp có thể giao tiếp được với nhau, nó cho phép lãnh đạo các bộ phận cóthể phối hợp trao đổi xử lý các thông tin và những vấn đề trong doanh nghiệp.Khi có một quy trình kế hoạch thống nhất nó sẽ góp phần cung cấp trao đổithông tin giữa các phòng ban chức năng trong doanh nghiệp với nhau, từ đócác lãnh đạo của các bộ phận khác nhau có thể nắm bắt được những thông tin

và các hoạt động của các bộ phận khác để từ đó mà có được những phương ánhoạt động cho bộ phận mình sao cho phù hợp với các phòng ban bộ phận khác

để đảm bảo cho mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện đúng theo kếhoạch đề ra.

Bản kế hoạch với tư cách là một tài liệu chứa đựng các chiến lược pháttriển của doanh nghiệp trong tương lai, trong đó còn chứa đựng các kế hoạchhành động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp như kế hoạch sảnxuất và dự trữ, kế hoạch Marketing, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kếhoạch nghiên cứu triển khai Cũng như kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp

Vì vậy kế hoạch sẽ đóng vai trò như một kênh thông tin từ ban lãnh đạoxuống các phòng ban chức năng cũng như tới từng nhân viên trong doanhnghiệp để huy động nguồn lực giúp thực hiện các mục tiêu đề ra đồng thờiphản hồi những thông tin từ dưới lên tới ban lãnh đạo về quá trình thực hiện

kế hoạch, từ thông tin phản hồi đó mà ban lãnh đạo có thể kiểm tra đánh giáđược công tác tổ chức thực hiện nếu thấy những sai lệch sẽ có phương ánđiều chỉnh Kế hoạch không chỉ đóng vai trò là kênh thông tin dọc mà nó còn

có chức năng là kênh thông tin ngang giữa các phòng ban chức năng Vì các

kế hoạch chức năng có mối quan hệ với nhau rất mật thiết nên việc trao đổithông tin với nhau giữa các phòng ban là rất quan trọng, nó sẽ giúp cho các bộphận nắm được tiến độ của các bộ phận khác từ đó có những điều chỉnh để kếhoạch bộ phận cũng như kế hoạch tổng thể đi đúng tiến độ

Chức năng quyền lực, khi một bản kế hoạch được xây dựng hoàn chỉnhphù hợp với những điều kiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thì bản kếhoạch đó như là một bản tuyên bố của ban lãnh đạo doanh nghiệp tới các bộphận và các nhân viên trong doanh nghiệp về chiến lược phát triển của doanhnghiệp trong tương lai, trong đó sẽ ghi rõ những mục tiêu mà doanh nghiệpcần đạt được trong thời gian tới Với những mục tiêu nhiệm vụ được đặt ra

hoạch mà các hoạt động trong doanh nghiệp được quản lý một cách chặt chẽ,hợp lý và từ đó sẽ giúp cho mọi người đều có thể tham gia đóng góp ý kiếnvào bản kế hoạch

1.3 Sự cần thiết của kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Nền kinh tế thị trường với những biến đổi không ngừng diễn ra mộtcách liên tục mạnh mẽ, trong đó môi trường cạnh tranh rất gay gắt, với sự tiến

bộ của khoa học công nghệ làm cho công nghệ sản xuất trở lên nhanh chóng

bị lạc hậu Từ đó nó làm cho công tác quản lý doanh nghiệp trở lên khó khănphức tạp, các doanh nghiệp luôn phải đương đầu với nhưng rủi ro của thịtrường do vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược và kế hoạch để xácđịnh những định hướng và mục tiêu cho tương lai Do đó trong doanh nghiệpkhông thể thiếu được công tác kế hoạch kinh doanh, nó có những vai trò sau

Hướng sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mụctiêu, tổ chức triển khai các hoạt động để thực hiện các mục tiêu mà doanhnghiệp đề ra Do doanh nghiệp hoạt động trong một thị trường rất linh hoạt,luôn biến đổi vì vậy mà doanh nghiệp cần có kế hoạch để có thể dự báo đượcnhững cơ hội hay thách thức mà thị trường đem lại để từ đó xác định xemdoanh nghiệp nên sản xuất cái gì, sản xuất bao nhiêu, sản xuất như thế nào,sản xuất cho ai và khi nào thì sản xuất Mặc dù thị trường luôn biến đổi khónắm bắt và dự báo Những thay đổi bất ngờ của thị trường có thể làm phá sảnnhững kế hoạch được chuẩn bị công phu chu đáo nhưng điều đó không cónghĩa là doanh nghiệp không xây dựng kế hoạch mà trái lại doanh nghiệpluôn phải xây dựng kế hoạch cho mình vì nếu không xây dựng kế hoạch thì cónghĩa là doanh nghiệp đang để cho mình bị thả nổi và bị thị trường chi phốiđiều đó sẽ làm cho doanh nghiệp gặp nhiều rủi ro không tự chủ được trongcác hoạt động mà luôn phải bị động với những biến đổi của thị trường

Công tác kế hoạch kinh doanh là việc ứng phó với những thay đổi củathị trường Vì lập kế hoạch chính là công việc dự báo thị trường trong tươnglai mà thị trường trong tương lai thường không chắc chắn, khó nắm bắt, tươnglai càng xa thì kết quả dự đoán càng kém tin cậy Cho dù ta có thể nắm bắtđược tương lai với sự tin cậy cao thì ta vẫn không thể thiếu được công tác kếhoạch để tìm ra những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu, tiến hành phâncông bố trí phối hợp giữa các bộ phận để cùng ứng phó với những thách thức

từ phía thị trường Do thị trường luôn biến đổi cho nên trong quá trình thựchiện kế hoạch không thể thiếu được khâu kiểm tra giám sát đánh giá để pháthiện ra những phát sinh bất ngờ tìm ra nguyên nhân của những phát sinh đó

và có những phương án ứng phó

Kế hoạch kinh doanh với khả năng tác nghiệp trong doanh nghiệp Kếhoạch doanh nghiệp đặt ra mục tiêu tối thiểu hóa chi phí và hoạt động có hiệuquả và phù hợp nhất Kế hoạch kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp tránhđược những hoạt động nhỏ lẻ manh mún, các bộ phận trong doanh nghiệpngoài việc thực hiện chức năng của mình ra còn phải quan tâm đến mục tiêuchung của doanh nghiệp đảm bảo mục tiêu chung được thực hiện theo đúng

kế hoạch Muốn vậy thì giữa các kế hoạch bộ phận phải có sự tương tác vớinhau, hỗ trợ cho nhau cùng thực hiện để từ đó đảm bảo cho hoạt động củadoanh nghiệp được thực hiện suôn sẻ Với sự phân công lao động trong sảnxuất ngày càng trở lên chi tiết thì nếu không có một cơ chế phối hợp giữa các

bộ phận sẽ dẫn đến tình trạng không thống nhất trong sản xuất, làm chậm tiến

độ sản xuất gây lãng phí nguồn lực trong sản xuất

2 Phân loại kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp

2.1 Theo góc độ thời gian.

Kế hoạch dài hạn, nó là kế hoạch bao trùm lên một khoảng thời giandài thường là 10 năm Trong bản kế hoạch này thường nêu lên những mụctiêu dài hạn của doanh nghiệp, những định hướng của doanh nghiệp trong thờigian dài

Kế hoạch trung hạn, nó là sự cụ thể hóa của kế hoạch dài hạn, kế hoạchtrung hạn thường kéo dài khoảng từ ba đến năm năm

Kế hoạch ngắn hạn thường là kế hoạch hàng năm và kế hoạch tiến độ

Nó thường bao gồm các phương án sử dụng các nguồn lực một cách cụ thể đểđạt được mục tiêu trong kế hoạch dài hạn và trung hạn

Nhưng trong điều kiện ngày nay với những biến đổi nhanh chóng củathị trường và khoa học công nghệ thì việc phân chia kế hoach theo thời gianchỉ còn mang tính tương đối Khi mà khoa học công nghệ thay đổi nhanhchóng, kĩ thuật sản xuất nhanh chóng trở lên lạc hậu, chu kì sản xuất ngàycàng ngắn, thì những kế hoạch từ ba đến năm năm cũng có thể coi là dài Các

kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn phải có sự liên kết chặt chẽ với nhau,không được loại bỏ lẫn nhau Cần coi trọng vấn đề giải quyết mối quan hệgiữa kế hoạch ngắn hạn và kế hoạch dài hạn, giữa lợi ích cục bộ trước mắt vàlợi ích lâu dài vì nhiều khi quyết định trong ngắn hạn với lợi ích cục bộ trướcmắt nếu không được xem xét tới các lợi ích lâu dài trong kế hoạch dài hạn sẽdẫn tới làm thất bại mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp

2.2 Theo góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ kế hoạch.

Theo góc độ nội dung, tính chất của kế hoạch có thể chia kế hoạchtrong doanh nghiệp thành các kế hoạch sau

Kế hoạch chiến lược, nó thường được áp dụng với những doanh nghiệplớn với quy mô sản xuất lớn và nhiều lao động Quy mô doanh nghiệp cànglớn thì nó làm cho công tác quản lý doanh nghiệp trở lên càng phức tạp vàkhó khăn, đồng thời do tính chất cạnh tranh của thị trường ngày càng trở lên

khốc liệt, với sự thay đổi của khoa học công nghệ ngày càng nhanh khiến chodoanh nghiệp rất khó trong việc xác định những mục tiêu trong tương lai.

Kế hoạch chiến lược sẽ cho phép doanh nghiệp cải thiện và củng cố vịthế cạnh tranh trên thị trường Trong kế hoạch chiến lược là những mục tiêuđịnh hướng cho doanh nghiệp và những biện pháp để thực hiện mục tiêu đề

ra Việc xây dựng kế hoạch chiến lược thường được xuất phát từ khả năngthực tế của doanh nghiệp, biểu hiện những phương án ứng phó với nhữngđiều kiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Kế hoạch chiến thuật (kế hoạch tác nghiệp) nó là công cụ để chuyểncác định hướng, mục tiêu của chiến lược thành các chương trình cụ thể chotừng bộ phận trong doanh nghiệp Việc chia nhỏ ra thành các chương trình sẽgiúp cho mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện dễ dàng hơn với sự phốihợp của các bộ phận chức năng Kế hoạch chiến thuật được thể hiện trongtừng bộ phận của doanh nghiệp như kế hoạch Marketing, kế hoạch sản xuất,

kế hoạch tài chính… Trong khi kế hoạch chiến lược tập trung vào xác địnhcác mục tiêu dài hạn, những định hướng của doanh nghiệp trong tương lai thì

kế hoạch tác nghiệp lại đi vào cụ thể từng bộ phận, lĩnh vực của doanhnghiệp Kế hoạch chiến lược là sự tham gia chủ yếu của các nhà lãnh đạodoanh nghiệp còn kế hoạch chiến thuật là sự tham gia đầy đủ của mọi thànhviên trong doanh nghiệp

3 Nguyên tắc kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp.

Khi chúng ta làm một việc gì thì thông thường đều có những nguyêntắc nhất định Vì vậy trong công tác kế hoạch kinh doanh cũng không thểkhông có những nguyên tắc trong xây dựng kế hoạch Nhờ có những nguyêntắc này sẽ giúp cho bản kế hoạch được xây dựng một cách hợp lý, sát với thực

Nguyên tắc thống nhất, do doanh nghiệp được cấu thành từ nhiều bộphận khác nhau, mỗi bộ phận có hoạt động chức năng riêng lẻ khác nhau.Cho nên trong công tác quản lý doanh nghiệp cần có sự thống nhất để đảmbảo hoạt động của doanh nghiệp được thống nhất Trong doanh nghiệp có cácmối quan hệ dọc và mối quan hệ ngang Mối quan hệ dọc thể hiện quan hệ từtrên xuống giữa ban lãnh đạo doanh nghiệp và các phòng ban chức năng cũngnhư các nhân viên trong doanh nghiệp và mối quan hệ này cũng thể hiện quan

hệ quyền lực lãnh đạo của người chủ doanh nghiệp với các nhân viên Cònmối quan hệ ngang là mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng với nhau,

nó thể hiện quan hệ tác nghiệp trao đổi thông tin với nhau giữa các bộ phậntrong doanh nghiệp Nhờ có mối quan hệ này mà các bộ phận trong doanhnghiệp có thể nắm bắt hoạt động của nhau từ đó có thể giúp đỡ lẫn nhau trongquá trình thực hiện

Trong doanh nghiệp có nhiều đơn vị chức năng với các kế hoạch củariêng mình để thực hiện chức năng của mình Cho nên có sự phân định rất rõràng giữa về chức năng giữa các bộ phận Nhưng khi các bộ phận tiến hànhxây dựng kế hoạch cho bộ phận mình đều phải căn cứ vào chiến lược pháttriển của doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu chung của toàn doanhnghiệp vì vậy kế hoach tổng thể của doanh nghiệp không thể chỉ là sự lắpghép đơn thuần của các bộ phận mà nó còn phải là một hệ thống các kếhoạch có liên quan chặt chẽ với nhau thể hiện sự thống nhất từ trên xuống vàgiữa các kế hoạch bộ phận

Nguyên tắc tham gia, nguyên tắc này có mối quan hệ với nguyên tắcthống nhất, theo đó thì nguyên tắc này cho phép mọi thành viên trong doanhnghiệp đều có thể tham gia đóng góp ý kiến vào quá trình xây dựng kế hoạch.Nhờ có sự tham gia này mà bản kế hoạch sẽ thể hiện đầy đủ ý chí của mọithành viên trong doanh nghiệp chứ không của riêng ban lãnh đạo Nó thể hiện

sự thống nhất giữa các thành viên trong doanh nghiệp Nếu nguyên tắc nàyđược thực hiện một cách đầy đủ thì nó sẽ đem lại những lợi ích sau.

Thứ nhất các thành viên trong doanh nghiệp có thể trao đổi thông tincho nhau nhờ đó mà họ sẽ có được những hiểu biết sâu sắc hơn về doanhnghiệp cũng như các hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp Nhờ đó

mà bản kế hoạch sẽ nhận được đầy đủ thông tin từ mọi phía phản ánh chínhxác tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Nhờ có sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp mà bản kếhoạch sẽ không còn là của riêng ban lãnh đạo doanh nghiệp nữa mà nó sẽ làsản phẩm của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp Khi đây đã là sảnphẩm của toàn thể doanh nghiệp thì các thành viên sẽ cảm thấy mình có tráchnhiệm với bản kế hoạch và cố gắng thực hiện một cách tốt nhất bổn phậntrách nhiệm của mình trong bản kế hoạch, từ đó sẽ giúp bản kế hoạch đượcthực hiện có hiệu quả hơn

Cho phép mọi người tham gia vào công tác kế hoạch kinh doanh sẽgiúp cho mọi người phát huy được tính chủ động sáng tạo của họ, tạo cho họ

có động lực để lao động có hiệu quả hơn

Để có thể thu hút được mọi người cùng tham gia xây dựng và thực hiện

kế hoạch của doanh nghiệp thì ban lãnh đạo của doanh nghiệp cần có nhữngchính sách mô hình khuyến khích mọi người tham gia, làm cho họ cảm thấykhi tham gia vào công tác kế hoạch kinh doanh họ có được lợi ích trong đó

Nguyên tắc linh hoạt, do các doanh nghiệp hoạt đông trong nền kinh tếthị trường, với rất nhiều biến động diễn ra từng ngày từng giờ Cho nên côngtác kế hoạch kinh doanh không thể cứng nhắc mà đòi hỏi phải luôn linh hoạtchủ động để có thể đối phó được với những thay đổi bất ngờ của thị trường

những rủi ro do thay đổi của thị trường gây ra Nguyên tắc linh hoạt được thểhiện thông qua các yếu tố sau.

Kế hoạch được xây dựng phải có nhiều phương án, mỗi phương án làmột kịch bản mô phỏng tương ứng với từng điều kiện thị trường và cách huyđộng nguồn lực cụ thể

Trong xây dựng kế hoạch thì thì chúng ta không chỉ xây dựng kế hoạchchính mà còn phải xây dựng những kế hoạch phụ, kế hoạch dự phòng và kếhoạch bổ sung, để trong những tình huống bất khả kháng chúng ta có thể thayđổi kế hoạch hành động

Các kế hoạch cần phải được xem xét một cách thường xuyên liên tục

Do trong các kế hoạch đều đặt ra các mục tiêu cho tưong lai mà tương lại làmột thứ xa vời khó nắm bắt vì vây người lãnh đạo doanh nghiệp phải thườngxuyên theo dõi, kiểm tra để phát hiện những thay đổi trong quá trình thựchiện, tìm ra những nguyên nhân của những phát sinh đó để từ đó có nhữngđiều chỉnh và bước đi phù hợp để giải quyết những vấn đề phát sinh đảm bảocho kế hoạch đi đúng hướng Nhờ có tính linh hoạt trong xây dựng và thựchiện kế hoạch mà các nhà xây dựng và thực hiện kế hoạch không cảm thấy kếhoạch là sự cứng nhắc mang tính rằng buộc và bị kế hoạch chi phối mà trái lại

họ cảm thấy họ là người chủ động trong công tác xây dựng kế hoạch và thựchiện kế hoạch, họ thấy mình là chủ thể kế hoạch chi phối kế hoạch chứ khôngphải bị kế hoạch chi phối

4 Quy trình xây dựng và nội dung kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp

4.1 Xây dựng kế hoạch kinh doanh

Quy trình lập kế hoạch trong doanh nghiệp bao gồm các bước tuần tự,nối tiếp nhau để xác định các mục tiêu trong tương lai, dự kiến các nguồn lực,phương tiện cần thiết và cách thức triển khai các hoạt động để đạt được mục

tiêu Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi trong các doanhnghiệp tại những nước có nền kinh tế thị trường phát triển là quy trình có tên

là PDCA, theo đó thì quy trình soạn lập kế hoạch được chia thành bốn bước

Soạn lập kế hoạch kinh doanh là bước đầu tiên và cũng là bước rấtquan trọng Trong bước này chúng ta phải tiến hành nghiên cứu điều tra thịtrường, đánh giá nhu cầu thị trường trong tương lai, phân tích điều kiện bêntrong và bên ngoài doanh nghiệp để xác định những điểm mạnh, điểm yếu cơhội và thách thức để từ đó xác định các mục tiêu chiến lược phù hợp chodoanh nghiệp, xác định các nhiệm vụcần đạt được và cũng từ đó xác địnhngân sách cùng với những giải pháp, phương tiện cụ thể để thực hiện các mụctiêu đề ra Trong điều kiện thị trường hiện nay với nhiều biến động phức tạp,diễn ra nhanh chóng chính vì vậy mà việc dự báo nhu cầu của thị trường trởlên rất khó khăn nó làm cho các mục tiêu đặt ra trở lên gặp nhiều rủi ro và bấtchắc hơn chính vì vậy mà trong công tác soạnlập kế hoạch thì chúng ta khôngthể chỉ có đặt ra một phương án hành đọng mà trái lại phải có nhiều phương

án được đưa ra, mỗi phương án sẽ tương ứng với từng điều kiện thị trườngnhất định và các thức huy động nguồn lực, tổ chức triển khai phù hợp sao chođạt được mục tiêu cuối cùng

4.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch

Đây là một bước rất quan trọng trong quy trình kế hoạch kinh doanhcủa doanh nghiệp, nó là sự cụ thể hóa các mục tiêu từ ý tưởng, lý thuyết trêngiấy tờ thành những hành động cụ thể của doanh nghiệp và những kết quả đạtđược trong thực tế Trong bước này doanh nghiệp phải xác định cho mìnhcách thức huy động các nguồn lực như thế nào, sử dụng các nguồn lực đó saocho có thiệu quả cao nhất Nó cũng là sự triển khai các biện pháp, phương tiện

nghiệp, do mỗi bộ phận trong doanh nghiệp đều có kế hoạch cho riên mình vìvậy nếu không được tổ chức, triển khai hợp lý sẽ dẫn đến tình trạng các kếhoạch của các bộ phận sẽ triệt tiêu, kìm hãm lẫn nhau khiến cho kế hoạchtổng thể của doanh nghiệp bị ảnh hưởng do đó cần phải tổ chức thực hiện hợp

lý, có sự liên lạc giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để cứ khi nào có sựthay đổi kế hoạch của bộ phận nào sẽ được thông báo tới các bộ phận khác đểđảm bảo không cản trở kế hoạch của bộ phận khác Để từ đó thực hiện tốt kếhoạch chung của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

4.3 Tổ chức công tác kiểm tra, theo dõi và giám sát

Trong bước này ta tiến hành nhiệm vụ kiểm tra, theo dõi quá trình triểnkhai tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm phát hiện ra những thay đổi bất ngờđến từ thị trường hay bên trong doanh nghiệp, tìm ra nguyên nhân của nhữngphát sinh đó, xem nguyên nhân này đến từ đâu, đến từ phía các nhà lãnh đạo,quản lý hay là những phát sinh đột xuất trong quá trình triển khai kế hoạch.Bước này phải được tiến hành thường xuyên liên tục để đảm bảo các mục tiêu

đề ra được thực hiện, các hoạt động được đi theo đúng hướng vì trong nềnkinh tế thị trường hiện nay điều kiện thị trường luôn biến đổi từ đó nó làm chocác mục tiêu đề ra lúc trước thì có thể phù hợp nhưng sau này nó có thể sẽkhong còn phù hợp nữa Trong bước này còn phát hiện ra những trục trặctrong khâu tổ chức phối hợp thực hiện giữa các bộ phận

4.4 Điều chỉnh thực hiện kế hoạch

Từ những phân tích của bước ba về các hiện tượng phát sinh không phùhợp với những mục tiêu của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện kế hoạch

để từ đó có các quyết định bước đi phù hợp để điều chỉnh kế hoạch Các điềuchỉnh này có thể là

Thay đổi nội dung hình thức tổ chức, theo đó thì những mục tiêu đặt rakhông bị thay đổi mà chỉ thay đổi các khâu trong quá trình quản lý từ những

phân tích về sự phối hợp giữa các bộ phận trong quá trình thực hiện kế hoạch,thấy có những điều không hợp lý để từ đó thay đổi cách thức quản lý, thựchiện nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

Thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu ban đầu Nóchỉ áp dụng khi không thể thay đổi tổ chức quản lý hay chi phí để thay đổiquản lý quá lớn không bảo đảm hiệu quả kinh tế

Quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiệnbất khả kháng, những hướng chuyển đổi này thường được nằm trong nhữngphương án mà doanh nghiệp đã xác định trong khâu soạn lập kế hoạch

Qui trình kế hoạch là một quá trình yêu cầu có sự linh hoạt mềm dẻo cao, nókhông thể là sự tuần tự từng bước mà phải là sự đan xen, hỗ trợ lẫn nhau giữacác bước

5 Đặc điểm kế hoạch kinh doanh trong các ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại (NHTM) là DN kinh doanh tiền tệ, có nhữngđặc thù riêng trong hoạt động kinh tế - tài chính Cũng giống như các DN phitài chính, các NHTM luôn phải đối đầu với những thách thức của thị trườngcạnh tranh và đầy biến động Hơn nữa, kinh doanh tiền tệ là loại hình kinhdoanh đặc biệt, có liên quan đến hầu hết các lĩnh vực khác trong nền kinh tế

Vì vậy, phân tích tài chính đối với NHTM ngoài những nét chung nhất củaphân tích tài chính DN thông thường còn có những điểm rất khác biệt cầnquan tâm nghiên cứu

NHTM có đặc điểm giống như các DN khác trong nền kinh tế, cũng sử dụngcác yếu tố sản xuất như lao động, tư liệu lao động, đối tượng lao động (tiềnvốn) làm yếu tố đầu vào, để sản xuất ra những yếu tố đầu ra dưới hình thứcdịch vụ tài chính mà khách hàng yêu cầu Tuy nhiên, khác với các DN khác,

- Vốn và tiền vừa là phương tiện, vừa là mục đích kinh doanh nhưngđồng thời cũng là đối tựơng kinh doanh của NHTM Và chính đặc điểm này

sẽ bao trùm hơn và rộng hơn so với các loại hình DN khác Như phân tích ởtrên có thể thấy kế hoạch tài chính( kế hoạch về vốn) sẽ là kế hoạch trọng tâm

và quan trọng nhất trong kế hoạch kinh doanh của ngân hàng thương mai

- NHTM kinh doanh chủ yếu bằng vốn của người khác Vốn tự có củaNHTM chiếm một tỷ lệ rất thấo trong tổng nguồn vốn hoạt động, nên việckinh doanh của NHTM luôn gắn liền với một rủi ro mà ngân hàng buộc phảichấp nhận với một mức độ mạo hiểm nhất định Bởi vì trong hoạt động kinhdoanh hằng ngày của mình, NHTM không những phải bảo đảm nhu cầu thanhtoán, chi trả như mọi khi loại hình DN khác, mà còn phải đảm bảo tốt nhu cầuchi trả tiền gửi của khách hàng Từ đó cho thấy, việc phân tích khả năng thanhkhoản của NHTM có ý nghĩa cực kỳ quan trọng Bên cạnh đó rũi ro kinhdoanh đi kèm với những biến động rất lớn trong hoạt động kinh doanh sẽ thực

sự gây khó khăn rất lớn cho các nhà làm kế hoạch Đây sẽ là một vấn đề mànhà làm kế hoạch trong các ngân hàng thương mại cần có sự quan tâm chú ýthường xuyên, đặc biệt là trong khâu kiểm tra, giám sát Phát hiện kịp thời cácrủi ro cũng như những biến động bất ngờ đề có biện pháp khắc phục

- Hoạt động kinh doanh của NHTM có liên quan đến nhiều mặt, nhiềulĩnh vực hoạt động và nhiều đối tượng khách hàng khác nhau Do đó, tìnhhình tài chính của NHTM có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanhcủa các DN, tâm lý của người dân, cũng như của cả nền kinh tế Chính vì vậy,việc phân tích, đánh giá thực trạng tài chính của các NHTM không chỉ là nhucầu cấp thiết phục vụ cho hoạt động quản lý của chính nhà quản trị ngân hàng

mà còn là đòi hỏi mang tính bắt buộc của ngân hàng trung ương…

- Hoạt động kinh doanh của NHTM là hoạt động chứa nhiều rủi ro, bởi

lẽ nó tổng hợp tất cả các rủi ro của khách hàng, đồng thời rủi ro trong hoạt

động kinh doanh ngân hàng có thể gây ảnh hưởng lớn cho nền kinh tế hơn bất

kỳ rủi ro của loại hình DN nào vì tính chất lây lan có thể làm rung chuyểntoàn bộ hệt hống kinh tế Do đó, trong quá trình hoạt động các NHTM phảithường xuyên cảnh giác, nghiên cứu, phân tích, đánh giá, dự báo và có nhữngbiện pháp phòng ngừa từ xa có hiệu quả Ngoài ra, điều này cũng đòi hỏi ngânhàng tự đánh giá được khả năng chịu đựng rủi ro của mình

- Hoạt động kinh doanh của NHTM có những đặc thù riêng mả các

DN trong các ngành khác không có Đồng thời, hoạt động kinh doanh củaNHTM diễn tiến liên tục trong mỗi loại hình nghiệp vụ và các sản phẩmcủa NHTM có mối liên hệ với nhau rất chặt chẽ Điều này sẽ gây khókhăn trong việc tách riêng từng mặt hoạt động của ngân hàng để phân tíchkết quả tài chính

Ngành ngân hàng là một ngành nhạy cảm Có sự ảnh hướng rất lớnđến nền kinh tế của một quốc gia Là công cụ hữu ích điều chỉnh kinh tếcủa nhà nước Vì vậy ngành ngân hàng phải chịu sự kiểm soát chặt chẽcủa nhà nước Nhà nước có rất nhiều quy định đối với các hoạt động củangân hàng Và các quy định này thường được điều chỉnh thường xuyên,các ngân hàng phải linh hoạt để ứng phó kịp thời với các quy định của nhànước đưa ra

II GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

1 Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP quân đội

Trong những năm đầu thập kỷ 90, nhu cầu vốn và các dịch vụ tài chínhcho hoạt động kinh tế quốc phòng nhằm thực hiện những công trình quốcphòng, dự án quốc gia của các doanh nghiệp Quân đội là rất lớn Tuy nhiên,

04/11/1994, NHTM CP Quân đội đã chính thức đi vào hoạt động theo Quyếtđịnh số 00374/ GP-UB của Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hà Nội và theo Giấyphép hoạt động số 0054/NH-GP ngày 14/09/1994 của Thống đốc Ngân hàngNhà nước Việt Nam NHTM CP Quân đội là một trong 5 NHTM CP có trụ sởtại Hà Nội với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng, thời gian hoạt động là 50 năm Từ

20 tỷ vốn điều lệ đó đến 29/10/2004 số vốn chủ sở hữu là 398,4 tỷ, tăng 19,9lần so với năm 1994

Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) có Trụ sở chính tọa lạc tại số 3 LiễuGiai, Ba Đình, Hà Nội, trải qua 15 năm hoạt động, MB luôn khẳng định vị trídẫn đầu trên thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam

Giữ vững phương châm hoạt động “VỮNG VÀNG – TIN CẬY”, bêncạnh việc gắn bó với khối khách hàng truyền thống, MB không ngừng mởrộng cung cấp các sản phẩm dịch vụ đến mọi đối tượng khách hàng thuộcnhiều thành phần kinh tế và góp sức vào nhiều công trình lớn của đất nướcnhư Nhà máy Thuỷ điện Hàm Thuận-Đa mi, cảng Hàng không Nội Bài, TânSơn Nhất

Tính đến ngày cuối năm 2006, vốn điều lệ của MB đã đạt 1.045 tỷđồng, tăng hơn 50 lần so với ngày đầu thành lập, trong đó có hơn 4.000 cổđông pháp nhân và thể nhân, thể hiện sự đa dạng hoá trong sở hữu của MB.Huy động vốn tính đến ngày 31/12/2006 đạt 11.200 tỷ đồng, trong đó vốn huyđộng từ dân cư ngày càng tăng, chiếm 50% tỷ lệ nguồn vốn huy động, vượt kếhoạch của cả năm là 20% Lợi nhuận trước thuế đạt 252 tỷ đồng, vượt 25% kếhoạch Tổng tài sản đạt 13.864 tỷ đồng, tăng 69% so với năm 2005, dư nợ đạtxấp xỉ 6.200 tỷ đồng Tỷ lệ lợi tức trên vốn cổ phần của MB luôn dẫn đầutrong khối các ngân hàng TMCP Đặc biệt, tỷ lệ chia cổ tức cho cổ đông năm

2006 là 60% trong đó 42% được chia bằng cổ phiếu và 18% được chia bằngtiền mặt

Hiệu quả hoạt động của MB luôn được các cơ quan quản lý, đối táccũng như khách hàng đánh giá cao Liên tục được Ngân hàng Nhà nước xếphạng A và trao tặng nhiều bằng khen cho những thành tích xuất sắc; nhiềunăm liền nhận được các giải thưởng thanh toán quốc tế do các ngân hàng uytín quốc tế trao tặng như HSBC, Standard Chatered Bank, UBOC; được ngườitiêu dùng bình chọn là Thương hiệu mạnh liên tục trong hai năm liền 2005 và2006; đạt cúp vàng Top ten thương hiệu Việt, ngành hàng: Ngân hàng – tàichính năm 2006; …và nhiều giải thưởng có uy tín, giá trị khác.

Các sản phẩm dịch vụ của MB không ngừng được đa dạng hoá theohướng hoàn thiện và phát huy dịch vụ truyền thống kết hợp với phát triển cácdịch vụ hiện đại như, hệ thống thanh toán qua thẻ, Mobile Banking, InternetBanking Dịch vụ của MB liên tục được cải thiện, mang lại cho khách hàngkhông những hiệu quả cao về tài chính mà còn cả sự yên tâm tuyệt đối

Song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, MB đặcbiệt chú trọng mở rộng mạng lưới kênh phân phối tại các khu vực kinh tếtrọng điểm của cả nước Hiện nay, MB đang có 40 điểm giao dịch trên khắpđất nước, đặt quan hệ đại lý với gần 600 ngân hàng trên thế giới để hợp táccung cấp các dịch vụ ngân hàng toàn cầu Dự kiến, đến cuối năm 2007, mạnglưới chi nhánh của MB sẽ tăng lên con số 65

Nhận thức được chất lượng đội ngũ nhân viên chính là sức mạnhcủa Ngân hàng, hàng năm, hàng ngàn lượt cán bộ, nhân viên chủ chốt của

MB đã được cử đi đào tạo trong và ngoài nước Trong vòng từ năm 2005đến đầu năm 2007, gần 600 cán bộ, nhân viên đã được MB tuyển dụngvào làm việc tại Ngân hàng Bởi vậy, hiện nay hơn 1.000 cán bộ, nhânviên đang cống hiến và làm việc tại Ngân hàng với những chính sách, chế

Cùng với số lượng nhân viên trẻ, dồi dào và có chuyên môn hoá cao,

MB đang phát triển trở thành ngân hàng đa năng với việc thành lập các công

ty chứng khoán Thăng Long, Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản, Công tyQuản lý quỹ đầu tư Hà nội, tham gia góp vốn đầu tư các công ty trực thuộc đãhoạt động hiệu quả, có lợi nhuận và tạo lập được uy tín trên thị trường Côngtác quản trị rủi ro được đặt lên hàng đầu nhằm đưa ra các giải pháp tổng thể

để giảm thiểu rủi ro không chỉ cho Ngân hàng mà cho cả khách hàng MBluôn đảm bảo tỷ lệ an toàn theo tiêu chuẩn quốc tế và tỷ lệ nợ xấu ở mức hợplý

Kế thừa bản lĩnh và đạo đức của người lính, mỗi nhân viên thuộcđại gia đình Ngân hàng Quân Đội đang quyết tâm và đồng lòng hướng tớimục tiêu phát triển ngân hàng trở thành một trong những ngân hàngTMCP hàng đầu tại Việt Nam, trở thành một đối tác tin cậy, an toàn vàtrung thực, đem lại lợi ích tối đa cho khách hàng thông qua việc cung cấpcác dịch vụ ngân hàng tiện ích và ưu việt, cung cấp các sản phẩm đa dạng,luôn cải tiến phù hợp theo xu thế thị trường và yêu cầu ngày càng cao củakhách hàng

2 Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP quân đội

2.1 Lịch sử hình thành

Ngân hàng TMCP Quân đội được thành lập vào năm 1994, theo Quyết

định số 00374/ GP-UB của Uỷ ban nhân dân Thành phố Hà Nội Ngày4/11/1994, Ngân hàng TMCP Quân đội chính thức đi vào hoạt động theoGiấy phép số 0054/NH-GP của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam với số vốnđiều lệ là 20 tỷ đồng, thời gian hoạt động là 50 năm

Mục tiêu ban đầu khi thành lập của Ngân hàng TMCP Quân đội là đápứng nhu cầu về vốn và các dịch vụ tài chính của các Doanh nghiệp Quân độilàm kinh tế Cùng với quá trình phát triển kinh tế của đất nước, với đường lối

chính sách đúng đắn, Ngân hàng đã gặt hái được nhiều thành công, không chỉđáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp Quân đội mà còn phục vụ có hiệu quảtất cả các thành phần kinh tế, đóng góp một phần quan trọng vào sự phát triểncủa các khách hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung.

2.2 Quá trình phát triển

Trong những năm qua MB đã dành được nhiều thành tựu đáng kể Làmột trong những ngân hàng cổ phần hàng đầu, MB luôn được ngân hàng nhànước xếp hạng A và liên tục đạt các giải thưởng lớn trong và ngoài nước nhưThương hiệu mạnh Việt Nam, Thương hiệu Việt uy tín, Top 10 thương hiệumạnh Việt Nam, Giải thưởng sao vàng Đất Việt, Giải thưởng thanh toán xuấtsắc nhất do citi Group, Standrad Chartered Group và nhiều tập đoàn quôc tếkhác trao tặng

Đến cuối năm 2007, MB đã mở rộng mạng lưới hoạt động đến hầu hếtcác tỉnh, thành phố lớn trên cả nước với 65 điểm giao dịch và gần 2.000 cán

bộ nhân viên Con số này sẽ không ngừng tăng và sẽ đạt 100 điểm giao dịchcùng khoảng 1.500 cán bộ nhân viên trong năm 2008 Năm 2007, hoạt độngcủa MB được đánh dấu bởi một loạt sự kiện nổi bật: Hoàn tất việc tăng vốnđiều lệ lên 2000 tỷ đồng, các chỉ tiêu kinh doanh tăng trưởng vượt bậc, hoànthành kế hoạch, triển khai thành công dự án CNTT T24 và liên tục nhận đượccác giải thưởng về thương hiệu trong nước

Ngày 18/5/2007, MB là ngân hàng đại chúng đầu tiên đáp ứng đượcđầy đủ các yêu cầu của UBCKNN về phát hành chứng khoán ra công chúng

kể từ khi Luật chứng khoán có hiệu lực ngày 1/1/2007 Tính đến 31/12/2007,

MB đã hoàn thành kế hoạch tăng vốn năm 2007 được Đại hội cổ đông thôngqua Mức vốn điều lệ mới cùng với việc hoàn tất phát hành 1.000 tỷ đồng trái

phiếu chuyển đổi đã đưa tổng vốn chủ sở hữu của MB đạt 3.105 tỷ, tăng hơn

2 lần so với đầu năm

Cũng tại thời điểm trên, lợi nhuận trước thuế toàn hệ thống của MB là

610 tỷ đồng, trong đó lợi nhuận của Ngân hàng đạt 468,3 tỷ, tăng 94% so vớinăm 2006, đạt 133,75% kế hoạch; Vốn huy động đạt 23.010,41 tỷ đồng, đạt139% kế hoạch đề ra, kéo theo tổng tài sản của MB cũng tăng trưởng mạnhđến con số 28.004 tỷ, tăng gấp đôi so với đầu năm, đạt 130% kế hoạch Tổng

dư nợ đạt 10.915 tỷ đồng, tăng 77% so với đầu năm, vượt 28% kế hoạch đềra

Trong năm, Dự án CNTT được triển khai tích cực trên tất cả các phân

hệ và đã chính thức chuyển sang hệ thống phần mềm mới T24 của Temenos

Hệ thống CNTT hiện đại và linh hoạt này là tiền đề thuận lợi, tạo điều kiệngiúp MB không ngừng cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ đadạng, tiện ích, có hàm lượng công nghệ cao

Bức tranh về sự tăng trưởng liên tục và ổn định của MB trong 15 nămqua được thể hiện qua một số chỉ tiêu tài chính nổi bật sau

Biểu đồ 1.1: Tổng tài sản và vốn huy động của MB

từ năm 2003 – 2007

Đơn vị: Tỷ đồng

(Nguồn: Báo cáo tài chính của ngân hàng quân đội năm 2008)

Biểu đồ 1.2: Tổng dự nợ và lợi nhuận trước thuế của MB

từ năm 2004 – 2007

Đơn vị: Tỷ đồng

(Nguồn: Báo cáo tài chính của ngân hang quân đội năm 2008)

Biểu đồ 1.3: ROE của MB từ năm 2003 - 2007

(Nguồn: Báo cáo tài chính của MB năm 2008)

3 Chức năng và nhiệm vụ của ngân hàng TMCP quân đội

3.1 Chức năng

Mục tiêu ban đầu khi thành lập của Ngân hàng TMCP Quân đội là đápứng nhu cầu về vốn và các dịch vụ tài chính của các Doanh nghiệp Quân độilàm kinh tế Cùng với quá trình phát triển kinh tế của đất nước, với đường lốichính sách đúng đắn, Ngân hàng đã gặt hái được nhiều thành công, không chỉđáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp Quân đội mà còn phục vụ có hiệu quảtất cả các thành phần kinh tế, đóng góp một phần quan trọng vào sự phát triểncủa các khách hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung

Ngân hàng Quân đội là một ngân hàng thương mai và có những chứcnăng cơ bản của một ngân hàng thương mại Bao gồm các chức năng: Huyđộng vốn ngắn, trung và dài hạn dưới các hình thức gửi tiền tiền kiệm, tiềngửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi; tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; nhận vốn từcác tổ chức tín dụng trong và ngoài nước; cho vay ngắn, trung và dài hạn;chiết khấu thương phiếu, công trái và giấy tờ có giá; đầu tư vào các tổ chứckinh tế; làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng, kinh doanh ngoại tệ,vàng bạc; thanh toán quốc tế, đầu tư chứng khoán, cung cấp các dịch vụ vềđầu tư, các dịch vụ về quản lý nợ và khai thác tài sản, cung cấp các dịch vụngân hàng khác theo quy định của NHNN Việt Nam

3.2 Nhiệm vụ

Là một trong những Ngân hàng TMCP hàng đầu của Việt Nam Nhiệm vụcủa MB là phục vụ các đối tượng khách hàng đa dạng bao gồm các doanhnghiệp & cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế trong đó có doanh nghiệp nhànước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và các

cá nhân

Huy động vốn từ các doanh nghiệp, các tổ chức và dân cư: Các sản phẩmhuy động vốn của NHTM CP Quân đội rất đa dạng gồm tiết kiệm và tài khoảntiền gửi cá nhân và doanh nghiệp Dòng sản phẩm tiết kiệm của Ngân hànggồm các sản phẩm Tiết kiệm truyền thống, tiết kiệm tích luỹ, tiết kiệm trả trướcvới nhiều kỳ hạn và lãi suất khác nhau Ngoài ra, Ngân hàng còn nhận vốn uỷthác đầu tư của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước.

Hoạt động tín dụng – bảo lãnh: cung cấp cho khách hàng một dòng sảnphẩm tín dụng rất đa dạng và phong phú bao gồm Cho vay vốn ngắn, trung vàdài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ phục vụ sản xuất kinh doanh, dịch vụ; Tài trợ,đồng tài trợ cho các dự án; Cho vay trả góp tiêu dùng, sinh hoạt gia đình; Chovay mua ô tô trả góp; Cho vay trả góp mua, xây dựng và sửa chữa nhà; Chovay du học; Cho vay mua cổ phần của các doanh nghiệp cổ phần hoá Dịch vụbảo lãnh gồm bảo lãnh vay vốn, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh dự thầu, bảolãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh bảo hành sản phẩm

Thanh toán quốc tế, tài trợ xuất nhập khẩu: Với mạng lưới gần 300 Ngânhàng đại lý ở gần 70 nước trên thế giới, NHTM CP Quân đội cung cấp mộtcách nhanh chóng và an toàn cho các khách hàng những sản phẩm dịch vụ theotiêu chuẩn quốc tế

Thẻ ngân hàng: Nhằm nâng cao hơn nữa dịch vụ tiện ích cho kháchhàng, năm 2004, Ngân hàng đã triển khai dịch vụ thẻ ATM Active Plus chokhách hàng Thẻ này mang lại cho khách hàng những tính năng ưu việt hơn hẳnnhững sản phẩm thẻ của các Ngân hàng khác như cung cấp cho chủ thẻ dịch vụbảo hiểm cá nhân tại công ty Bảo hiểm Viễn Đông Ngoài ra, nhờ việc kết nốithành công với Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, khách hàng có thể thựchiện giao dịch tại tất cả những điểm chấp nhận thẻ của NHTM CP Quân đội và

Kinh doanh mua bán ngoại tệ: là lĩnh vực khá mạnh của Ngân hàngQuân đội Với đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp và hệ thống hỗ trợ hiện đại, Ngânhàng có thể đáp ứng tốt nhu cầu ngoại tệ của khách hàng với mức giá cả cạnhtranh hợp lý với thủ tục nhanh chóng thuận tiện Ngoài ra, Ngân hàng còn cóthể tư vấn cho khách hàng để quản lý, phòng ngừa rủi ro và các hình thức kinhdoanh phù hợp có lợi.

Các dịch vụ khác: Ngoài các sản phẩm trên, Ngân hàng còn cung cấpcho khách hàng nhiều dịch vụ khác như Dịch vụ tư vấn tài chính, dịch vụngân quỹ, chi trả lương hộ cho doanh nghiệp, dịch vụ chuyển tiền nhanh trongnước, dịch vụ kiều hối

Phát triển thị trường mục tiêu là các khách hàng doanh nghiệp truyềnthống, các tập đoàn kinh tế và các doanh nghiệp lớn Cho vay với lượng vốn

và đảm bảo về khả năng thu hồi vốn vay

Tập trung có chọn lọc doanh nghiệp vừa và nhỏ Với đối tượng kháchhàng này MB sẽ phân tích và chọn lọc kỹ từng khách hàng, trên cơ sở phântích khả năng tài chính của doanh nghiệp

II SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH Ở NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

1 Sự phát triển nhanh về quy mô của ngân hàng TMCP quân đội

Trong những năm gần đây MB đã có sự phát triển về quy mô rất mạnh

mẽ, tổng tài sản của MB đã lên tới 42.000 tỷ đồng, vốn điều lệ tăng lên 3.400

tỷ đồng so với 1.045 tỷ đồng năm 2006 Lợi nhuận trước thuế của MB nằmtrong tốp 5 NHCP có mức lợi nhuận cao nhất Nợ xấu được kiểm soát ở mứcnhỏ hơn 2% MB đã hoàn tất việc tăng VĐL lên 3.400 tỉ đồng, trong đó có

500 tỉ đồng là phát hành CP mới cho các đối tác chiến lược

Về phát triển mạng lưới MB tiếp tục mở rộng mạng lưới , chủ độngchiếm lĩnh thị trường cũng là một mục tiêu mà MB không ngững nỗ lực thựchiện trong thời gian qua Trong năm 2007 MB đã khai trương thêm 26 chinhánh và phòng giao dịch, đưa tổng số điểm giao dịch lên 65 điểm.

Về phát triển sản phẩm dịch vụ, trong xu hướng chung nhằm đáp ứngcác nhu cầu ngày càng đa dạng của khác hàng, năm 2007 đã đánh dấu nhữngbước tiến của MB trong công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Cácsản phẩm liên kết giữa MB với các công ty bảo hiểm như sản phẩm bảo hiểmtín dụng thương mại, sản phảm liên kết ngân hàng- chứng khoán… cũng đangtrong quá trình nghiên cứu và tiến hành hoàn thiện

Ngoài ra sự phát triển về quy mô còn thể hiện ở sự phát triển về nguồnnhân lực, về công nghệ và các hoạt động kiểm soát đòi hỏi phải có một sựquản lý chặt chẽ, và có kế hoạch đúng đắn, điều chỉnh kịp thời, tạo ra hiệuquả kinh doanh cao nhất

Với hệ thống phần mềm mới T24 được triển khai thành công trong năm

2007, MB đã tạo một bước chuyển biến trong việc nâng cao chất lượng phục

vụ khách hàng, đẩy nhanh thời gian xử lý giao dịch của các giao dịch viên,phát triển các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao Đây là một hệ thốnghiện đại, thông minh, linh hoạt và tích hợp, có thể đáp ứng các yêu cầu củaNgân hàng ở mức chi nhánh cũng như mức trụ sở chính, đáp ứng các yêu cầutrực tuyến và môi trường xử lý tức thời, theo sát các thông lệ và các yêu cầunghiệp vụ của Ngân hàng

MB Tiếp tục mở rộng mạng lưới, chủ động chiếm lĩnh thị trường, cũng

là một mục tiêu mà MB không ngừng nỗ lực thực hiện trong thời gian qua.Trong năm, Ngân hàng đã khai trương được 35 Chi nhánh và PGD, đưa tổng

Quyết định 888 của NHNN, Ngân hàng cũng đã tiến hành nâng cấp 17 Chinhánh thành Chi nhánh Online trực thuộc Hội sở.

Trong xu hướng chung nhằm đáp ứng các nhu cầu ngày càng đa dạngcủa khách hàng, năm 2007 đã đánh dấu những bước tiến rõ rệt của MB trongcông tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Cụ thể, Ngân hàng đã banhành các sản phẩm như Cho vay dự trên khoản phải thu và hàng tồn kho, chovay chứng khoán, cho vay ứng trước tiền bán chứng khoán, cho vay mua nhàchung cư và đất dự án, cho vay tín chấp CBCNV, cho vay bác sỹ, cho vaymua ô tô mới và cũ Các sản phẩm liên kết giữa Ngân hàng với Công ty bảohiểm - sản phẩm bảo hiểm tín dụng thươmg mại; sản phẩm cho vay mua nhàđất, sửa chữa nhà cũng đang trong quá trình nghiên cứu và tiền hành hoànthiện Với những thành quả đạt được, MB đang dần tạo được vị thế ngày càngvững chắc trên mảng thị trường bán lẻ đã lựa chọn

Về nhân sự, tính đến 31/12/2007, toàn hệ thống MB có 1885 nhân viên,tăng 817 người so với đầu năm, trong đó cán bộ nhân viên Ngân hàng là 1480người Có trên 90% nhân viên của MB có trình độ đại học và trên đại học,được tuyển dụng và đào tạo chuyên nghiệp Dự kiến, Ngân hàng sẽ hoànthành Đề án thành lập Trung tâm đào tạo trong Quý I/2008, tạo điều kiệnthuận lợi cho công tác thu hút và đào tạo nhân tài trên toàn hệ thống

Song song với hoạt động kinh doanh, trong suốt thời gian qua, MB đềucoi việc tham gia các hoạt động xã hội, từ thiện, đóng góp cho sự phát triểnchung của cộng đồng là nhiệm vụ chính yếu của mình Xuất phát từ tinh thần

ấy, đồng thời với tư cách là thành viên của Hội Chữ thập đỏ VIệt Nam, Ngânhàng đã đều đặn tổ chức nhiều hoạt động như khám chữa bệnh từ thiện, hỗ trợtrang thiết bị y tế, thăm hỏi, ủng hộ các gia đình bị ảnh hưởng bởi cơn bão số5 Mới đây nhất, 2 sự kiện: Đi bộ cổ vũ cho lễ trao giải “Sao vàng đất Việt”

để quyên tiền chăm sóc, phát triển tài năng trẻ Việt Nam và chạy “Terry Fox”,

gây quỹ nghiên cứu Ung thư đã thu hút sự hưởng ứng tích cực của toàn thểcán bộ nhân viên Ngân hàng.

2 Những quy định của nhà nước

Ngành ngân hàng là một ngành có sự ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tếcủa một quốc gia Vì vậy nhà nước rất quan tâm đến ngành ngân hàng và córất nhiều chính sách tác động Nhà nước luôn theo giỏi hoạt động của cácngân hàng một các sát sao và có những điều chỉnh liên tục theo những biếnđộng của nền kinh tế trong nước và thế giới Các chính sách của nhà nước cóảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các ngân hàng thương mại, bao gồmchính sách về lãi suất tiền gửi, lãi suất cho vay, tiền gửi dự trữ bắt buộc và cơchế về tín phiếu…Mỗi khi nhà nước đưa ra một chính sách mới nó thường cótác động mạnh đến nền kinh tế, các ngân hàng qua đó cũng phải có những sựđiều chỉnh hợp lý tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh thuận lợi hơn

Những thay đổi trong chính sách tiền tệ của nhà nước thường có tínhđiều chỉnh ngắn hạn, đòi hỏi các ngân hàng thương mại phải có sự điều chỉnhkịp thời, phản ứng kịp với các chính sách nhà nước Vì vậy người làm kếhoạch phải thực sự linh hoạt liên tục theo giỏi và có biện pháp điều chỉnh kịpthời giảm bớt ảnh hưởng xấu và tận dụng tốt những thuận lợi từ các chínhsách của nhà nước

3 Sự biên động của thị trường

Trong tình hình nền kinh tế đang khung hoảng, ngành ngân hàng làngành chịu nhiều ảnh hưởng nặng nề nhất Tuy vậy khả năng có nhiều ngânhàng gia nhập mới là rất nhiều Gần đây nhiều ngân hàng có quy mô nhỏ cũngđược thành lập, đây là một khó khăn rất lớn đối với các ngân hàng đang hoạtđộng ở Việt Nam Ngoài ra các ngân hàng ngoại đang đầu tư vào Việt Nam

Hiện nay trong tình cảnh kinh tế khung hoảng, thị trường tín dụng ngânhàng đang có xu hướng tăng thị phần dịch vụ cá nhân, đây là một thị trườngmang lại nhiều lợi nhuận và doanh thu cho các ngân hàng trong thời gian gầnđây.

Những khó khăn trên đòi hỏi các ngân hàng phải có được tầm nhìnđúng đắn, định vị thị trường tăng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh

4 Sự hội nhập kinh tế thế giới

Mở cửa thị trường hội nhập vào nền kinh tế thế giới các ngân hàng sẽ

có nhiều thuận lời, tuy nhiên các ngân hàng cũng sẽ gặp rất nhiều khó khăn,

đó là khó khăn về tài chính, trình độ chuyên môn, sự canh tranh về các sanphẩm dịch vụ…

Mở cửa thị trường tài chính làm tăng số lượng các ngân hàng có tiềmlực mạnh về tài chính, công nghệ và trình độ quản lý, áp lực cạnh tranh cũngtăng dần theo lộ trình nới lỏng các qui định đối với các tổ chức tài chính nướcngoài, nhất là về mở chi nhánh và các điểm giao dịch, phạm vi hoạt động, hạnchế về đối tượng khách hàng và tiền gửi được phép huy động, khả năng mởrộng dịch vụ ngân hàng, trong khi các tổ chức tài chính Việt Nam còn nhiềuyếu kém Trình độ chuyên môn và trình độ quản lý còn bất cập, hiệu quả hoạtđộng và sức cạnh tranh thấp, nợ quá hạn cao, khả năng chống đỡ rủi ro cònkém, vốn nhỏ, năng lực tài chính thấp, chất lượng tài sản chưa cao; Hoạt độngtín dụng được mở rộng nhanh chóng nhưng rủi ro tín dụng chưa được kiểmsoát và đánh giá một cách chặt chẽ, chưa phù hợp với chuẩn mực quốc tế vàyêu cầu hội nhập; Sản phẩm và dịch vụ còn đơn điệu, tính tiện ích chưa cao,chất lượng dịch vụ thấp Qui trình quản trị trong các TCTD Việt Nam chưaphù hợp với các nguyên tắc và chuẩn mực quốc tế, tính minh bạch thấp, chưahình thành môi trường làm việc và văn hóa kinh doanh lành mạnh do vai trò

và trách nhiệm của các vị trí công tác chưa rõ ràng, hệ thống thông tin quản lý

và quản lý rủi ro chưa hiệu quả; Hạ tầng công nghệ ngân hàng và hệ thốngthanh toán lạc hậu và có nguy cơ tụt hậu xa hơn so với các nước trong khuvực, chưa đáp ứng kịp yêu cầu phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ,năng lực quản lý điều hành của NHNN và khả năng chống đỡ rủi ro của cácNHTM còn nhiều hạn chế; Thể chế của hệ thống ngân hàng còn nhiều bấtcập, hệ thống pháp luật về ngân hàng thiếu đồng bộ, chưa phù hợp với yêucầu cải cách và lộ trình hội nhập Vì thế, các NHTM Việt Nam sẽ mất dần lợithế cạnh tranh về qui mô, khách hàng và hệ thống kênh phân phối, nhất là saunăm 2010, khi những hạn chế nêu trên và sự phân biệt đối xử bị loại bỏ cănbản Sau thời gian đó, qui mô hoạt động và khả năng tiếp cận thị trường, cácnhóm khách hàng, chủng loại dịch vụ do các ngân hàng nước ngoài cung cấp

sẽ tăng lên Đáng chú ý, rủi ro đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam có thểtăng lên do các ngân hàng nước ngoài nắm quyền kiểm soát một số tổ chức tàichính trong nước thông qua hình thức góp vốn, mua cổ phần, liên kết kinhdoanh; một số tổ chức tài chính trong nước sẽ gặp rủi ro và có nguy cơ thua

lỗ, phá sản do sức cạnh tranh kém và không có khả năng kiểm soát rủi ro khitham gia các hoạt động ngân hàng quốc tế

Mở cửa thị trường tài chính trong nước làm tăng rủi ro do những tácđộng từ bên ngoài, cơ hội tận dụng chênh lệch tỉ giá, lãi suất giữa thị trườngtrong nước và thị trường quốc tế giảm dần Hệ thống ngân hàng Việt Namcũng phải đối mặt với các cơn sốc kinh tế, tài chính quốc tế và nguy cơ khủnghoảng Trong trường hợp đó, thị trường vốn chưa phát triển sẽ khiến hệ thốngngân hàng phải chịu mức độ thiệt hại lớn hơn do rủi ro gây lên

Chương II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH Ở NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

I CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH

1 Đặc điểm của ngân hàng TMCP quân đội

Là một ngân hàng thương mại, hoạt động trong lĩnh vực tài chính.Ngân hàng TMCP Quân đội cũng có những đặc thù của một NHTM đó làcũng sử dụng các yếu tố sản xuất như lao động, tư liệu lao động, đối tượnglao động (tiền vốn) làm yếu tố đầu vào, tiền có thể nói vừa là yếu tố đầu ravừa là yếu tố đầu vào để sản xuất ra những yếu tố đầu ra dưới hình thức dịch

vụ tài chính mà khách hàng yêu cầu Ngoài ra Ngân hàng TMCP Quân độicũng có những đặc điểm riêng biệt của mình:

Ngân hàng TMCP Quân đội được thành lập được 15 năm như vậy đây

là một ngân hàng không phải thành lập từ lâu đời, nhưng với 15 năm xâydựng phát triển Ngân hàng quân đội cũng đã xây dựng cho mình một thươnghiệu mạnh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng Có thể nói ngân hàng quân đội

là một ngân hàng tiên phong trong việc cổ phân hóa doanh nghiệp và trởthành ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam Với uy tín, thương hiệu màngân hang Quân đội có được hoạt động của ngân hàng phải thực sự đi đầu, vàluôn luôn tạo cho khách hàng một niềm tin Xa hơn nữa là góp phần xây dựng

hệ thống ngân hàng Việt Nam lớn mạnh

Một đặc điểm rất quan trọng khác Ngân hàng TMCP quân đội là mộtNgân hàng thương mại có sự góp vốn cổ phần của Quân đội Vì thế hoạt động

và cách thể hiện mình cũng phải phát mang nét của người lính Thực sự gắn

bó với khách hàng, quan tâm tới khách hàng, gắn bó và có trách nhiệm vớikhách hàng Điều này cũng đã được thể hiện trong các báo cáo thường niêncủa ngân hàng quân đội

2 Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngân hàng

2.1 Tình hình tài chính.

Đây là yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp Căn cứvào khối lượng vốn( vốn chủ sở hữu, vốn huy động, vốn điều lệ, tổng tàisản ) mà doanh nghiệp xây dựng kế hoạch kinh doanh phù hợp

Năm 2008 lợi nhuận trước thuế toàn hệ thống của MB là 770 tỷ đồng,trong đó lợi nhuận của Ngân hàng đạt 468,3 tỷ, tăng 94% so với năm 2007,;Vốn huy động khoảng 23.010,41 tỷ đồng, kéo theo tổng tài sản của MB cũng

ở mức 41.810 tỷ Tổng dư nợ đạt 15.042 tỷ đồng

2.2 Tình hình nhân sự

Về nhân sự, tính đến 31/12/2008 toàn hệ thống MB có 1889 nhân viên,tăng 821 người so với đầu năm, trong đó cán bộ nhân viên Ngân hàng là 1885người Có đến 92% nhân viên của MB có trình độ đại học và trên đại học,được tuyển dụng và đào tạo chuyên nghiệp Dự kiến, Ngân hàng sẽ hoànthành Đề án thành lập Trung tâm đào tạo trong Quý IV/2008, tạo điều kiệnthuận lợi cho công tác thu hút và đào tạo nhân tài trên toàn hệ thống

2.3 Năng lực của bộ phận kế hoạch.

Đây là những người trực tiếp xây dựng nền bản kế hoạch kinh doanhcho ngân hàng Chính vì thế năng lực của những người làm kế hoạch có ảnhhưởng rất lớn đến chất lượng và tính khả thi của bản kế hoạch, cũng như côngtác kế hoạch của ngân hàng

Có thể nói hiện nay cán bộ làm kế hoạch của ngân hàng TMCP quânđội còn thiếu và chưa được đào tạo một cách chuyên sâu Nguồn nhân lực làm

kế hoạch còn thiếu đặc biệt là cán bộ theo giỏi và giám sát thực hiện kếhoạch

3 Tổ chức lập kế hoạch của ngân hàng

Ngân hàng TMCP quân đội là một doanh nghiệp cổ phần Công tác kếhoạch cũng được tổ chức sao cho vừa phù hợp với một ngân hàng và phải phùhợp với một doanh nghiệp cổ phần Tất cả các thành viên trong ngân hàngđều phải tham gia vào công tác kế hoạch bao gồm: Ban giám đốc, các phòngban, phòng kế hoạch, và các chi nhánh có nhiệm vụ thực hiện kế hoạch

Sơ đồ 2.1 Tổ chức công tác kế hoạch tại ngân hàng

TMCP quân đôi

Ban giám đốc: bao gồm tổng giám đốc, sáu phó tổng giám đốc và một

giám đốc tài chính Ban giám đốc ngân hàng có trách nhiệm định hướng vàchỉ đạo toàn bộ quá trình lập và phê duyệt kế hoạch của ngân hàng; tổ chứcthực hiện; giám sát đánh giá và điều chỉnh kế hoạch hàng qui, tháng khi cócác vấn đề xẩy ra đòi hỏi phải có sự điều chỉnh kế hoạch

Tổng giám đốc: là người quyết định phế duyệt và lập kế hoạch của ngân

hàng giao nhiệm vụ cho các phó tổng giám đốc và các phòng ban thực hiện vàtheo giỏi kế hoạch

Ban giám đốc

Tổng giám đốc

Các phòng

ban Phòng kế hoạch Các chi nhánh